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Informe final de práctica profesional.

Proyecto de desarrollo del producto esmalte de la marca clairex de la empresa ríos y

arenas Ltda.

Daniel Ruiz Aguirre.

Jorge Herrera Sánchez.

Administrador de empresas con especialización en logística.

UNIVERSIDAD CATOLICA POPULAR DEL RISARALDA.

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.
PRACTICAS PROFESIONALES.
PEREIRA.
2010.
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Agradecimientos.

En este espacio me permito darle las gracias a la empresa y al gerente Roberto Ríos por

haberme brindado la oportunidad de haber integrado la empresa por este tiempo de práctica.

Durante este tiempo crecí mas como persona y aprendí muchas cosas nuevas que muy

seguramente me servirán para ser más profesional y mejor persona en mi futuro.

Por otro lado le agradezco a mi equipo de trabajo ya que en gran parte de mis logros

obtenidos es por el buen trabajo que ellos realizan durante el tiempo que permanecí en la

empresa.

Por último quiere mostrar mi gratitud a mi tutor Jorge Herrera, a las personas del

departamento de práctica y a mi familia por todo el apoyo y consejos que me han dado

durante estos 5 meses los cuales me llevaron a tomar buenas decisiones y a ver las cosas

desde diferentes ángulos para así ser más sabio para realizar mis acciones.
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TABLA DE CONTENIDO.

 
Agradecimientos. ................................................................................................................................................ 2 
Resumen. ............................................................................................................................................................ 6 
Abstract. .............................................................................................................................................................. 7 
Introducción. ....................................................................................................................................................... 8 
1. Presentación de la organización o sitio de práctica. ...................................................................................... 10 
1.1.  Reseña histórica. ............................................................................................................................. 10 
1.2.  Misión .............................................................................................................................................. 12 
1.3.  Visión............................................................................................................................................... 13 
1.4.  Política de calidad en el servicio .................................................................................................... 13 
1.5. Objetivo de calidad en el servicio .......................................................................................................... 13 
2. Diagnóstico del área de intervención. .......................................................................................................... 16 
2.1. Eje de intervención. ............................................................................................................................... 23 
3. Justificación del eje de intervención. ............................................................................................................ 24 
4. Objetivo general............................................................................................................................................ 25 
4.1 Objetivos Específicos:............................................................................................................................. 25 
5. Referente Conceptual .................................................................................................................................... 26 
5.1. Técnicas de recolección de información: .............................................................................................. 26 
5.2. Capacidad de producción ...................................................................................................................... 27 
5.3. Objetivos de los métodos y el estudio de tiempos. ................................................................................. 33 
5.4. Medición de tiempos y métodos (MTM) ................................................................................................. 34 
5.4.1. estudio de tiempos ........................................................................................................................... 35 
5.4.2. Estudio de movimientos .................................................................................................................. 35 
5.5. Manual de procesos de producción. ...................................................................................................... 36 
5.5.1. Objetivo del Manual: .......................................................................................................................... 38 
A.  Proceso de elaboración de algún producto. .................................................................................... 38 
B. Objetivos de la Empresa. ..................................................................................................................... 40 
C. Unidad de transporte .......................................................................................................................... 40 
D. Unidad de mantenimiento ................................................................................................................... 40 
E. Unidad de control de calidad: ............................................................................................................. 41 
5.5.2 manual de procedimiento. ................................................................................................................ 42 
A.  Simbología utilizada en el flujo grama............................................................................................ 43 
5.6. Administración de inventarios. .............................................................................................................. 44 
5.7. Clasificación ABC.................................................................................................................................. 46 
5.8. Concepto y definición de materia prima. ............................................................................................... 48 
5.8.1. Importancia de los procesos de transformación de la materia prima. ............................................... 50 
5.9. Inventarios de Productos en Proceso. ................................................................................................... 52 
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5.10. Inventarios de Productos Terminados. ................................................................................................ 52 

5.11. Inventarios de Materiales y Suministros. ............................................................................................. 53 
5.11.1. Inventario de materiales y suministros se incluye: ...................................................................... 53 
5.11.2. Inventario de Seguridad ................................................................................................................ 53 
6.  Cronograma de actividades. ...................................................................................................................... 54 
7. Presentación y Análisis de los Resultados. ................................................................................................... 55 
7.1. Procedimiento de re empaque de los removedores de la marca clairex. ............................................... 55 
7.2. Proceso de producción del esmalte: ...................................................................................................... 57 
7.3. Recomendación de manejo de inventarios ABC: ................................................................................... 60 
Conclusiones. .................................................................................................................................................... 63 
Recomendaciones. ............................................................................................................................................ 65 
Referencias. ...................................................................................................................................................... 67 
Apéndices. ........................................................................................................................................................ 69 
Anexos. ............................................................................................................................................................. 78 

 
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LISTAS ESPECIALES.

Listas de ilustraciones. Pág.

Ilustracion1: organigrama de la empresa ríos y arenas. 15

Lista de tablas.

Tabla 1: simbología del flujo grama. 43

Tabla 2: cronograma de actividades. 54
Tabla 3: productos clairex. 61
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Resumen.

En este documentó podrán observar el desarrollo y mejoramiento de unos procesos

productivos de la empresas riso y arenas. Estos procesos que se realizaron en la empresa

llevaron a que la marca propia fuese más independiente y no tuvieran que seguir contando

con los servicios de terceros.

Los procesos productivos que se trabajaron son el envasado de los removedores que vende

la empresa y el montaje de la línea de producción del esmalte de la marca propia.

Para el desarrollo de estas dos actividades se tuvo en cuenta temas como materia prima,

producción, inventarios, flujo gramas, métodos de tiempos y movimientos, inventarios de

productos en proceso, inventarios de productos terminados, inventarios de riesgo, entre

otros temas que fueron de gran importancia para el desarrollo del mismo.

Por última instancia se hizo un trabajo de inventarios ABC para los productos de la marca

de tal forma que la empresa pueda desempeñar un mejor esfuerzo con aquellos productos

que tiene debilidades para así lograr una mayor estabilidad en la rotación de todos los

productos.
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Abstract.

In this document may observe the development and improvement of productive processes

of the company’s Rios and Arenas. These processes took place in the company's own brand

to be more independent and not have to continue to rely on third-party services.

The production processes are to be worked removers packaging company that sells and

assembly line production of enamel label.

For the development of these activities took into account issues such as raw material,

production, inventory, flow chart, time and motion methods, in-process inventory, finished

goods inventories, inventory risk, among other issues that were great importance for the

development.

It ultimately became an ABC inventory work for branded products so that the company can

play a better effort with products that have weaknesses to achieve greater stability in the

rotation all products.

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Introducción.

A medida que se ha ido desarrollando las ideas para el crecimiento de la empresa ríos y

arenas Ltda., van surgiendo nuevas expectativas para hacer así a la empresa una

organización que inyecte dinamismo a la economía de la región.

Con el fin de lograr estas metas se viene evaluando la oportunidad de implementar la

producción de uno de los productos que la empresa vende. Es así, después de realizar una

serie de análisis se encuentra que la empresa puede ser productora del esmalte, que es uno

de los productos que se saca al mercado en varios puntos del país.

El esmalte es un producto con unas características valiosa la cual es su rotación constante,

este producto está caracterizado por que es casi de uso diario por muchos de los

consumidores finales, esta es la razón por el cual se quiere iniciar la producción del esmalte

y no otro producto que está en el portafolio de la empresa.

Después de haber identificado el producto que se quiere producir se entra en la fase de

investigación de todo lo que es necesario para llevar a cabo este proyecto como lo es los

costos, la mano de obra necesaria, la persona indicada para asumir la producción del

producto (en este caso es una persona con conocimientos químicos), tiempos, ubicación en

la región en donde se autorice la producción de productos con componentes químicos,

maquinaria necesaria, proveedores, entre otros aspectos que se deben considerar para la

producción del esmalte.

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El método a seguir para el desarrollo del proyecto es esencial ya que este tiene una unión de

tipo escala, es decir, para poder llegar hasta el proceso final de la elaboración del esmalte es

necesario realizar otros pasos para el desarrollo del producto. El primer paso a seguir es

estudia o investigar cuales son los componentes de la fórmula para la producción del

producto, luego de tener identificado estos materiales se debe entrar en contacto con una

persona con profesión en ingeniería química o tecnólogo químico para que nos de unas

pautas de cómo es el proceso de producción del producto, después de realizar este proceso

se debe ubicar el punto de ubicación del laboratorio para la producción, empaque y

etiquetado del producto con las respectivas maquinas necesarias y por ultimo establecer un

proceso de producción del producto o un manual de procedimiento para realizar el mismo.

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1. Presentación de la organización o sitio de práctica.

1.1. Reseña histórica. 

En 1987 el señor Roberto Ríos Olaya, siendo vendedor externo de aliños en una empresa de

Cali que distribuía para todo el eje cafetero, comienza a dar inicio a lo que sería su propia

empresa. En este momento cuando toma la decisión de vender esta clase de al por mayor en

los diferentes supermercados de la región, los cuales fueron un medio facilitador de todas

sus labores, ya que pudo adentrarse y conocer las necesidades de cada uno de estos clientes,

no solo con relación a los productos que distribuía si no también a sus necesidades como

establecimiento.

Es entonces en esta etapa laboral de Roberto Ríos donde se da cuenta que parte de la

mercancía existente en los supermercados carece de marcado de precios, lo que obligaba

siempre a los clientes a indagar acerca de los precios de los productos que fueran a

consumir, de ahí surge la idea de negocio de vender los rollos para marcar debidamente la

mercancía fueran impresos o sin impresión ,así mismo estaba ofreciendo las maquinas para

este tipo de rollos y como complemento a todo esto se prestaba servicio de mantenimiento

y reparación de dichas maquinas. El respaldo para la comercialización de rollos y las

maquinas fue brindado por la empresa Disit, actualmente conocida como Paxar de

Colombia, dicha empresa preveía las maquinas preciadoras, así como también los rollos

para su debido uso y los rollos para las maquinas registradoras.

 11

Una vez puesta en marcha las labores de distribución y rollos Roberto Ríos contaba

con una bodega pequeña la cual tenía en compañía de su esposa y suegro, su trabajo se

dividía entre la gerencia y las ventas, su esposa desempeñaba el rol administrativo y de

secretariado, y por su parte su suegro era el encargado directo de la bodega y la logística.

Con el pasar del tiempo en otra unidad de negocio que poco se relacionaba con los

rollos, era la unidad de negocio de los cosméticos, y para la cual solo contaba con dos

proveedores Bardot y Vogue, siendo estas las primeras líneas en comercializar,

posteriormente se vio la necesidad de contratar los servicios de algunos vendedores

externos para que se desplazaran al Norte del Valle y Caldas, puesto que aun no se tenía un

punto de venta legalmente constituido y las ventas se hacían a través de los supermercados.

En vista de que el negocio prosperaba significativamente decide abrir nuevos caminos

en otra ciudad, dejando a cargo a otra persona de las ventas de Pereira; fue cuando entonces

la estabilidad del pequeño negocio en Pereira se fue apique, obligándolo a regresar y dejar a

un lado los cosméticos para dedicarse exclusivamente a los rollos.

Pasado un tiempo y vista de la recuperación progresiva de la pequeña distribuidora

reincide en la venta de cosméticos abriendo un punto de venta en el primer piso de su

bodega. Por lo que se ve obligado a hacer una ampliación de la empresa desde el recurso

humano: dos secretarias, un auxiliar contable, una persona encargada de la facturación,

cinco vendedores de mostrador, un mensajero, un chofer, dos encargados de bodega, un

técnico encargado de hacer el mantenimiento a las marcadoras y seis vendedores que se

desplazaran a la ciudad de Pereira, Dosquebradas, Santa Rosa, caldas Quindío, Huila,

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Tolima, norte del valle y demás municipios del Risaralda. De esta manera, la empresa

distribuidora de cosméticos se constituye con el nombre de Roger Daly.

El crecimiento continuo de la empresa impulsa a Roberto Ríos a conseguir un punto de

venta más amplio y mejor ubicado, por lo que terminado el año 1985 se trasladaron para la

carrera 7ª con calle 14, en este punto las ventas mejoraron de forma representativa y se

presento la oportunidad de abrir una sucursal en un sector aun mas central, llamándola Surtí

cosméticos y que a su vez seria administrada por la esposa de Ríos Olaya.

Después se presento la oportunidad de trasladar la empresa a un local bastante amplio

ubicado en la calle 18 No. 6-48 unificando de esta manera las dos unidades de negocio,

cosméticos y rollos, dándole finalmente el nombre de Ríos y Arenas Ltda.

Actualmente cuenta con nueve locales ubicados en las ciudades de Armenia, Pereira,

Manizales, Neiva e Ibagué.

1.2. Misión  

Ríos y Arenas Ltda. Es una empresa orientada a brindar a sus clientes productos de

bellezas originales y de excelente calidad, con garantía de proveedores reconocidos a nivel

Nacional e Internacional, apoyado en un talento humano comprometido con la satisfacción

del cliente, el respeto y la ética.

 13

1.3. Visión  

Ser líder a nivel Nacional en la distribución y comercialización de productos y accesorios

de Belleza y "Tratamientos" que hagan sentir y ver bien a las personas, manteniendo

nuestra calidad y buen servicio.

1.4. Política de calidad en el servicio 

La política de calidad en el servicio está fundamentada en:

1. Garantizar la satisfacción de las necesidades y expectativas del los clientes con

productos que satisfagan las necesidades de precio, calidad, uso y bienestar

2. Optimización de los recursos disponibles.

3. Mejoramiento continúo de los procesos de ventas a través del desarrollo del

recurso humano y la implementación de normas técnicas.

4. Optimizar las relaciones con nuestros clientes y proveedores.

1.5. Objetivo de calidad en el servicio 

1. Incrementar la rentabilidad

2. Ampliar la cobertura a Neiva y Cartago

3. Posicionar la marca propia y estructurar el portafolio de estos productos

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4. Lograr que los colaboradores de la empresa mejoren su calidad de vida con base en la

estabilidad laboral y una remuneración razonable y un proceso permanente de crecimiento

personal y profesional.

5. Mejorar los niveles de productividad y competitividad de la empresa.

Actualmente en ríos y arenas ubicados en las ciudades de Ibagué, Manizales, Armenia,

Neiva y Pereira tiene 102 empleados formales.

A continuación se hará la ilustración del organigrama en cual se dará a conocer el área

de intervención a la cual se entrara a trabajar para realizar los debidos cambios y mejoras

que este lo requiera.

 15

Junta de socios

Revisor fiscal

Gerente General

Dirección administrativa y Coordinación logística Dirección comercial

financiera

Personal Asistente de
Área
producción
financiera

Ventas externas Venta directa

Contador
Despacho
clientes

Auxiliar
Administrador
contable
Ventas al
por mayor
Tesorero
Asistente
administrativo
Coordinador de
sistemas e información
Bodega Ventas

Vendedor mostrador

Auxiliar de
bodega Domicilios

Ilustración 1: organigrama de ríos y arenas. Cajero

 16

2. Diagnóstico del área de intervención.

En este aspecto se va a dar a conocer los objetivos a mejorar como es en este caso las

necesidades que presenta la empresa para ser más competitiva en el mercado. En primera

instancia se puede observar que la necesidad de la empresa es lograr una meta la cual es

tener las herramientas necesarias para ser productora de sus propios productos como lo es

el esmalte, shampoo, tratamiento, removedores, limas, cepillos, oxigenta, entre otros

productos que venden con la marca propia.

Para el desarrollo de este proyecto se hará uso de dos métodos de recolección de datos o

información, estos son la entrevista y observación directa.

Por medio de la entrevista se logro recolectar la siguiente información:

1. ¿Cuál es la razón social de la empresa ríos y arenas Ltda.?

La empresa ríos y arenas Ltda. Es una empresa que se dedica a la comercialización y

distribución de elementos de belleza, ubicada en 5 ciudades del país que son Ibagué,

Neiva, Manizales, Armenia y Pereira, con las cuales se obtiene 9 puntos de venta al de

tal y al por mayor.

2. ¿Cuáles son las áreas que desea que intervenga el practicante para realizar mejoras?
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En primera instancia me gustaría que realice mejorías en la parte de re empacado ya que

en este aspecto lo manejamos de una manera artesanal, se puede mirar nuevos

procedimientos de empaque con los cuales se puede ser más efectivos o mirar la

posibilidad de comprar una máquina para mejorar los tiempos y la calidad de nuestros

productos.

En segunda instancia, ya que lo primero no abarca mucho tiempo, realizar el proceso de

producción del esmalte de la marca clairex que es la línea propia, conseguir las materias

primas, mano de obra, maquinas requeridas, químico o (a), ubicación del laboratorio de

producción, manual de procedimiento del producto, entre otros aspectos importantes.

3. ¿De las anteriores áreas a intervenir cual es la más primordial?

Los dos aspectos a trabajar son de suma importancia, por un lado el poder optimizar y

obtener mejores resultados al momento de empacar nos va generar el poder tener más

tiempo por parte de los operarios para realizar otras actividades que se aplican en la

empresa como lo puede ser el colaborar en bodega, arreglando marcadoras que es la

actividad con la cual se empezó como razón social de la empresa, entonces al minimizar

los tiempo de empaque, mas actividades se podrán realizar y el segundo aspecto que es

la producción del esmalte también es muy importante pero con algo más de valor que el

primero, ya que vendría a ser el primer producto que se produciría de la marca clairex y

con la característica que es el que más rotación tiene de todos los productos que se

ofrece en los almeces de ríos y arenas. Entonces se puede decir que de los aspectos que

se desea que usted trabaje el más importante es sin duda el montaje de la producción del

esmalte.
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4. ¿Cómo es el modo de re empaque de los productos que compran al granel?

En la actualidad se empaca de una manera muy artesanal, se utiliza a un operario que

cuenta con un recipiente con una llave de paso, el cual es utilizado para empacar lo que

es el removedor de callo y cutícula, se cuenta también con dos selladoras para armar y

cerrar las bolsas en las que se empaca los decolorantes, limas, capas plásticas que son

utilizadas en las peluquerías, entre otros productos que se sellan por medio de estas

maquinas.

Se cuenta con buenas herramientas para el empacado de los productos pero de todas

maneras los tiempos no son los más ideales, mientras que con otra clase de

instrumentos como lo son las maquinas va hacer diferente los tiempos y como lo dije

anteriormente para la optimización de nuestros recursos.

5. ¿Al final de la práctica, se espera que la producción del esmalte este en

funcionamiento?

Lo ideal sería que sí, pero el desarrollo de esta clase de proyectos toma su tiempo, por

eso se le facilitarán las herramientas necesarias para que al final del ciclo de práctica los

resultados sean los más benéficos para la empresa y para el practicante desde el punto

de vista de adquirir conocimientos.

Con el método de observación se encontró la siguiente información:

 19

Por el momento no se observa algún adelanto en la parte del desarrollo para la producción

del esmalte, lo que indica que la investigación a realizar de este producto es completa en

todos los aspectos que son necesarios para la producción del mismo.

Por otro lado se observa que en la operación del empacado de los otros productos que se

sacan a la venta con la marca propia, son procesos que no genera maximización de espacio

y tiempo de los operarios con los que se cuentan, teniendo la posibilidad de conseguir

mejores mecanismos para lograr sacar provecho de los tiempos de los operarios, sin tener

que incurrir en gastos o costos altos.

Antes de entrar en detalle de la situación de re empaque de los removedores es bueno aclara

que la empresa a tomado la iniciativa de realizar estos procedimientos de una forma

artesanal y es por esto que el gerente y dueño de la empresa desea que se intervenga estas

áreas para realizar mejoras y así lograr un avance tecnológico. Otros de los aspectos a tener

en cuenta son el número de referencias que hay en cada tipo de removedor, por que es

bueno saber esto, porque, como se ha podido observar hay tamaños que rotan con mayor

frecuencia que otros y esto daría un punto de partida para la toma de tiempos por ejemplo y

así poder entrar más de lleno a las modificaciones pertinentes que este proceso necesita.

Ahora se realizara una descripción del procedimiento de re empaque de los removedores de

la marca clairex, en este proceso se debe tener en cuenta o es pertinente aclarar que en el

proceso que se realiza no se encuentra ninguna maquina que de agilidad a la producción.

 20

Proceso de envasado de los removedores al momento de ingresar a la empresa o comienzo

de práctica se realizaba de la siguiente manera:

™ Paso 1: los removedores de callos y cutícula que son los que se re empaca de la

marca, llegan a la empresa en cuñetes para luego ser envasados en un recipiente

diseñado de forma artesanal (este recipiente tiene un orificio en la parte superior en

el cual se introduce el contenido y un orificio en la parte inferior el cual esta

compuesto por un dosificador “llave” el cual permite la salida del contenido).

™ Paso 2: la envasadora (recipiente artesanal) se le introduce alguno de los dos

removedores, ya sea el de callos o de cutícula, el que este en la orden de

producción.

™ Paso 3: después de tener listo la envasadora, se observa cual de las referencias se

desea realizar (la empresa maneja 6 tipos de referencias que son el 30ml, 60ml,

120ml, 250ml, 500ml y 1000ml).

™ Paso 4: aquí es cuando se comienza el llenado de algunas de las referencias las

cuales toma diferentes tiempos en su llenado. (es importante tener en cuenta que hay

referencias que rotan con mayor facilidad que otras, en este caso, las referencias que

mayor rotación tiene la marca son las de menor volumen, para ser mas precisos la

de 30ml, 60ml y 120 ml) para este caso ya existe unos tiempos tomados al momento

de re envasar los cuales son :

 21

o 100 unidades de removedor ya sea de callos o cutícula en la referencia de

30ml totalmente sellado y con etiqueta, tiene una duración de 57 minutos

con un solo operario y con dos operarios tiene una duración de 35 minutos

con 37 segundos.

o En el caso del 60ml tiene una duración de 1 hora con 3 minutos con un solo

operario, en el caso de dos operarios el tiempo es de el tiempo es de 50

minutos.

o En el caso de 120ml el tiempo es de 55 minutos con un solo operario y

cuando se realiza la envasada con dos operarios la duración es de 33 minutos

con 20 segundos.

o en la situación de las referencias de 250ml, 500ml y 1000ml se tiene

estimado tiempos mas cortos debido a que en ninguna de estas

presentaciones se realiza o produce mas de 50 unidades, por lo general se

sacan en promedio 30 unidades de 250ml, 20 unidades de 500ml y máximo

10 o 8 unidades de 1000ml. De todas maneras el tiempo promedio para sacar

estas referencias es de 15 a 20 minutos.

™ Paso 5: es verificar las cantidades producidas e ingresarlas al sistema para así poder

enviarlas a los puntos de venta.

™ Paso 6 o de observación: Uno de los pasos que se debe tener en cuenta en el

proceso de re envasado es la limpieza de los recipientes a utilizar para así tener un

porcentaje más alto de calidad de los productos, este aspecto se presenta más en el
 22

caso cuando se está re envasando los removedores y se pasa de envasar de callos a

cutícula. La envasadora que se utiliza es en plástico lo que genera que el aseo o

limpieza no sea la más adecuada.

Como se puede observar en la descripción anterior del re empaque de los removedores de la

marca es realizado de una forma artesanal, lo que permite sacar vareadas conclusiones o

mejor dicho observaciones, en este caso las observaciones más relevantes seria mal uso de

los tiempos de los operarios, es decir, al día un operario puede producir por ejemplo 500

unidades de unas de las referencias que maneja la empresa, basándose en el método que

actualmente utilizan. Al modificar esto método por uno más actual o para ser más

específicos, con maquinas industrializadas lo que permitiría reducir los tiempos de llenado

por parte del operario de tal forma causando mayores beneficios para la empresa en

vareados aspectos. La idea que se trata de plantear aquí será resulta con la solución o

estrategias que se encuentren para la empresa y esto se podrá ver mas adelante en los

resultados encontrados.

Siguiendo con la observación o en la búsqueda de posibles obstáculos que se encuentra

para lograr mayor rendimiento se logra ver también un aspecto que en cierto sentido no es

muy bueno para la empresa y más cuando se trata de establecer una armonía en la

producción, este aspecto es la rotación de personal. Cuando sucede el hecho de una

constante rotación de personal esta situación se presta para retardos de producción, realizar

capacitaciones en tiempos no adecuados, que el operario tarde en familiarizarse con los

 23

productos y procesos, entre otras opciones que hay y por ende la empresa caiga en gastos

inoficiosos.

2.1. Eje de intervención. 

El eje que se pretende intervenir es el área de producción de la marca propia clairex, con

una especificación la cual es implementar el proceso productivo del esmalte.

 24

3. Justificación del eje de intervención.

El eje de intervención por parte del estudiante fue escogido debido a que se observo una

oportunidad de reducir costos en algunos procesos que se desarrollan en la empresa. De tal

manera que se encontró la necesidad de contratar a alguien con capacidad de realizar estas

mejoras, para que construya un mejor método de empaque y el desarrollo del esmalte de la

marca propia.

En primera instancia esta el mejoramiento de la forma de re empaque de los productos que

se compran al granel. Los tipos de mejoras que se espera, es lograr un proceso más

industrializado como lo puede ser la adquisición de maquinas con capacidad de envasado

de líquidos con mucha densidad y con baja densidad. De esta forma se puede ir ahorrando o

disminuyendo los costos de re empacado y maximizando los tiempos de los operarios y

poder destinarlos a otros re empaques.

En segunda instancia esta la producción del esmalte de la marca propia, por medio de este

proceso se puede logra la reducción de costos de segundas personas y terceras personas en

algunos casos, generándole a la empresa una reducción de costos y dando la oportunidad de

poder darle más identidad a los productos de la empresa y dejar a un lado el trabajar con

envases genéricos.
 25

4. Objetivo general

Realizar mejoras en el área de producción de re empaque e implementar la producción del

esmalte.

4.1 Objetivos Específicos:  

• Realizar la implementación de mejores técnicas de empacado de los productos de la

marca propia como lo es el removedor de callo y cutícula.

• Identificar las herramientas necesarias para la producción del esmalte, como la

materia prima, mano de obra requerida, maquinaria, entre otras.

• Establecer el proceso de producción del esmalte, dando a conocer las diferentes

etapas del desarrollo del producto o de la producción.

 26

5. Referente Conceptual

5.1. Técnicas de recolección de información: 

Para la realización del proyecto se tendrá en cuenta dos tipos de técnicas, la principal

técnica utilizada será la entrevista para reconocer las necesidades que la empresa tiene y en

segunda instancia la técnica de investigación por medio de la observación que nos dará una

idea de las fallas que se encuentra en el proceso de empacado de los productos ya

existentes, por medio está se pretende recopilar la mayor información posible. Esta

información será buscada en Internet y proyectos antes realizados o semejantes al que se

desea realizar.

La técnica de la observación se caracteriza por varias etapas para realizar la

investigación que son:

• Es indirecta cuando el investigador entra en conocimiento del hecho o fenómeno

observando a través de las observaciones realizadas anteriormente por otra persona.

Tal ocurre cuando nos valemos de libros, revistas, informes, grabaciones,

fotografías, etc., relacionadas con lo que estamos investigando.

 27

• Observación no participante es aquella en la cual se recoge la información desde

afuera, sin intervenir para nada en el grupo social, hecho o fenómeno investigado.

Obviamente, La gran mayoría de las observaciones son no participantes.

• Observación estructurada es en cambio, la que se realiza con la ayuda de elementos

técnicos apropiados, tales como: fichas, cuadros, tablas, etc., por lo cual se los la

denomina observación sistemática.

• La observación de campo es el recurso principal de la observación descriptiva; se

realiza en los lugares donde ocurren los hechos o fenómenos investigados. La

investigación social y la educativa recurren en gran medida a esta modalidad.

• Observación Individual es la que hace una sola persona, sea porque es parte de una

investigación igualmente individual, o porque, dentro de un grupo, se le ha

encargado de una parte de la observación para que la realice sola.

5.2. Capacidad de producción 

El control del trabajo y el estudio de métodos tienen sus aperturas en la actividad de la

administración científica. Según (Molina, 2001) Federick Taylor mejoro los métodos de

trabajo mediante el estudio detallado de movimientos y fue el primero en utilizar él

cronometro para registrar el trabajo de los empleados. Otra de las contribuciones de Taylor

fue la idea de que un estándar de producción (ejemplo, minutos por pieza) debe crearse por

cada trabajo. Un estándar determina el número de salida esperada de producción de un

trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos directos de mano de obra.
 28

La medición del trabajo sigue siendo una práctica útil, pero polémica. Por ejemplo, la

medición del trabajo con frecuencia es un punto de fricción entre la mano de obra y la

administración.

La producción es también denominado como sistema el cual está encargado de coger

algunos insumos y realiza una serie de actividades las cuales arrojan un resultado

(producto) al cual se le da un valor inherente (Sipper, 2004).

Si los estándares son demasiados apretados, pueden resultar en un motivo de queja,

huelgas o malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los esquemas son demasiados

holgados, pueden resultar en una planeación y controles pobres, altos costos y bajas

ganancias. Entre otras cosas, la medición del trabajo hoy en día involucra no únicamente el

trabajo de los obreros en sí, sino también el trabajo de los ejecutivos, y demás integrantes

de cualquier empresa.(revista virtual pro, procesos industriales, 2010)

Para el desarrollo del proyecto se debe tener en cuenta algunos aspectos importantes

para el buen entendimiento de los procesos que se desea realizar, entre estos procesos o

métodos esta la producción de la empresa, modelos de producción, tiempos y movimientos,

maximización del recurso-operario, entre otros.

Para comenzar se puede explicar la parte de producción, el volumen máximo que una

organización puede producir con una cantidad de agentes productivos necesarios. El valor

de la producción asequible es cuando todos los recursos están en pleno empleo.

 29

También se dice como la capacidad de producción teórica, que es aquel volumen

máximo de producción alcanzable si se supone el total de explotación de la tecnología y

capacidad de producción práctica, que es el volumen de producción obtenido si se tiene en

cuenta la capacidad ociosa o los recursos mal utilizados. (La gran enciclopedia económica,

2010).

La unidad de producción es una de las más complejas, ella involucra la

esencia de la organización como es, la fabricación de un producto que satisfaga

las necesidades de los consumidores.

En efecto un producto necesita de un procedimiento específico, el cual debe

tomar en cuenta la capacidad de producción de la organización, para ello la

unidad maneja la preparación de planes donde se establecen los lineamientos

relativos a la orientación de los procesos de cambio que se deben generar en las

operaciones, así mismo, emplea los programas de producción los cuales

constituyen un conjunto de objetivos y acciones orientadas a la ejecución de las

normas contenidas en el plan. (Romero, 2002)

Es importante destacar que para llevar a cabo un proceso de producción, debe

analizarse la combinación de las maquinarias ya que permite, disminuir los costos de

producción, desperdicio de tiempo y materia prima, además ayuda a la entrega a tiempo del

producto terminado.
 30

El diseño del producto también forma parte de las operaciones realizadas por esta

unidad, donde se describe y especifica las características y exigencias del cliente, en el

momento de confección del producto.

La unidad de producción realiza los cronogramas de mantenimiento de las maquinarias

lo que permite prever posibles anormalidades en el funcionamiento de los equipos. De igual

forma tiene a su cargo el análisis de los inventarios físico, donde se verifican las existencias

en almacén ya sea de la materia prima para determinar los pedidos (ordenes de compras)

que deberán efectuarse para el abastecimiento de la misma, o bien de los productos

terminados la cual define la capacidad para atender las necesidades del mercado.

Otras de las actividades de esta unidad es la evaluación de existencias de repuestos y

herramientas, lo cual respalda los cronogramas de producción para evitar la paralización del

proceso productivo por escasez de piezas o utensilios.

Así mismo se llevan a cabo registro de las operaciones diarias del departamento,

utilizadas para descartar cualquier falla que impida el buen funcionamiento de las

maquinarias.

Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e ingeniería de

métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayor parte de los casos se

refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo y, en

consecuencia, reducir el costo por unidad. La ingeniería de métodos implica trabajo de

 31

análisis en dos etapas de la historia de un producto, continuamente estudiará una y otra vez

cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto.

La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos

sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un

concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten mas la realización del

trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con una menor

inversión por unidad producida, por lo tanto el objetivo final de la ingeniería de métodos es

el incremento en las utilidades de la empresa.

Por otro lado está el estudio de tiempos y movimientos que es una herramienta para la

medición de trabajo utilizado con triunfo desde finales del Siglo XIX, cuando fue

desarrollada por Taylor. A través de los años dichos estudios han ayudado a remediar la

multitud de problemas de producción y a reducir costos.

Otro de los aspectos a tener en cuenta son los tipos de líneas de producción, existen

varios tipos. Por lo general, estas se desmiembran mediante amortiguadores con el

propósito de regular la línea y minimizar las interrupciones.

Los amortiguadores cambian el flujo del producto (amortiguadores en o entre

estaciones, amortiguadores debidos al diseño del transportador y amortiguadores fuera de la

línea) o desplazan a los operadores. (De servicios generales, para ayudar al vecino,

flotación de N operadores en N estaciones, flotación de n operadores entre más de n

estaciones).
 32

El balance de línea por computadora no es suficiente; se tienen que hacer

modificaciones para que la productividad de la línea se pueda mejorar mediante unas

técnicas de operación y lograr así la maximización de todos los recursos disponibles.

Algunos de estos tipos son:

-Líneas balanceadas (cuando la cantidad de trabajo en cada estación es igual)

-Líneas des balanceadas (cuando la cantidad de trabajo en cada estación no es igual)

Otro de los aspectos importantes a tener en cuenta para el desarrollo de la producción

es el diagnosticar las cantidades que se debe producir en el esmalte, para esto existe varios

modelos con los cuales se puede sacar el dato. Uno de los modelos es por medio del dato

histórico, este método nos permite sacar un promedio de esmaltes que se vende al mes,

teniendo en cuenta las costumbres empresariales de ríos y arenas, es que se maneja un

stock de inventarios con la capacidad de mantener reservas de productos para tres meses.

Teniendo en cuenta lo anterior un aspecto que también es de suma importancia son las

herramientas o equipos para la producción del producto y poder sacarlo a la venta, entre

estas herramientas o maquinas se encuentra lo que es una envasadora de presión de aire

debido a que el producto es muy viscoso, la marmita en la cual se realiza las mezclas, una

maquina que marque el lote que es de suma importancia para reconocer en caso de un

defecto de fabricación, entre otras.

 33

Después de realizar diferentes explicaciones de la producción se llega a uno aspecto

final, es decir, qué clase de producción es la que se va emplear en la empresa, después de

observar por un tiempo las cantidades producidas de cada referencia durante un mes se ve

que la empresa o esta clase de productos se caracterizan por una producción continua.

Según la clase de productos que se producen durante un mes se observa que es de constante

rotación lo que implica que durante un mes se está produciendo en este rango de tiempo

casi un 70% del tiempo, según (Chiavenato, 1998) el ritmo de producción que es el que

caracteriza la producción continua, el cual es constante y permite realizar modificaciones

para el perfeccionamiento del producto como los vendría siendo los productos clairex.

5.3. Objetivos de los métodos y el estudio de tiempos. 

Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad, la

confiabilidad del producto y reducir el costo por unidad, permitiendo así se logre la mayor

producción de bienes y / o servicios para mayor número de personas. El muestreo de

trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total

dedicada a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o trabajo. Los

resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo,

para evaluar la utilización de las máquinas y para establecer estándares de producción. El

método de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre el de obtención de datos por el

procedimiento usual de estudios de tiempos. Tales ventajas son:

1. No requiere observación continua por parte de un analista durante un período de

tiempo largo.
 34

2. El tiempo de trabajo de oficina disminuye.

3. El total de horas de trabajo a desarrollar por el analista es generalmente mucho menor.

4. El operario no está expuesto a largos períodos de observaciones cronométricas.

Uso de una cámara para análisis de actividades al azar, aun si se observan los

requisitos de muestreo de trabajo, los datos tenderán a tener cierto sesgo o predisposición

cuando la técnica se emplea para estudiar sólo a las personas; también, existe entonces una

tendencia natural para que el observador registre justamente lo que ha sucedido o lo que

estará sucediendo, más bien que lo que realmente está aconteciendo en el momento exacto

de la observación

5.4. Medición de tiempos y métodos (MTM) 

Da valores de tiempo para los movimientos fundamentales, el sistema MTM es un

procedimiento que analiza un método o una operación manual en los movimientos básicos

requeridos para su realización; un análisis posterior indicó que había cinco casos distintos

de alcanzar:

• Alcanzar un objeto en una situación fija sobre el que descansa la otra mano

• Alcanzar un objeto en una localización que pueda variar de ciclo en ciclo

• Alcanzar un objeto mezclado con otros objetos de modo que ocurra la búsqueda y la

selección.

• Alcanzar un objeto muy pequeño

 35

• Alcanzar un sitio indefinido para colocar la mano en una posición para el equilibrio

del cuerpo

5.4.1.  estudio  de  tiempos: acción que implica la técnica de formar un figura estándar de

tiempo permisible para realizar una actividad determinada, con base en la calculo del

contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la agotamiento y

las demoras personales y los retrasos inevitables. (López, 2001)

5.4.2. Estudio de movimientos: análisis cuidadoso de las diversas tendencias que efectúa el

cuerpo al elaborar un trabajo. (López, 2001)

Objetivos del estudio de tiempos:

• Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos

• Conservar los recursos y minimizan los costos

• Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la

energía

• Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad del

estudio de movimientos

• eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes.

Otro de los aspectos que se desea realizar es la elaboración de un manual de

procedimientos, que se logra mediante la recolección de datos relevantes en los diferentes

aspectos que la línea de producción de los productos. Este diseño de manual también nos
 36

ayuda a determinar las diferentes fallas existentes en dichos procesos para así poderlas

remediar de una manera pronta y oportuna, antes de que se produzcan problemas que

puedan afectar la productividad de la empresa.

5.5. Manual de procesos de producción. 

Un manual es una recopilación en forma de texto, que recoge minuciosa y detalladamente

las instrucciones que se deben seguir para realizar una determinada actividad, de una

manera sencilla, para que sea fácil de entender, y permita al lector, desarrollar

correctamente la actividad propuesta.

Los manuales de procedimientos en la organización son el documento que describe las

actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de las áreas que hay en la

empresa, este incluye los puestos administrativos y de operarios que intervienen aclarando

sus responsabilidades y participación de dicho manual.

Según (Rodríguez, 2002, P. 88):

“Los manuales de organización son documentos que sirven como medio de

comunicación y coordinación, que facilita el cumplimiento de las funciones y la

asignación adecuada de los recursos humanos y, en consecuencia, facilita lograr

los objetivos que trata de alcanzar un determinado organismo social”.

El manual de procedimientos es un documento importante en la empresa cuyo propósito es

describir la estructura de funciones y departamentos de una organización, así como las

tareas específicas y la autoridad asignada a cada miembro del organismo.

 37

Para tener una mejor visión de los objetivos del manual de procedimientos se hará

mencionara a partir de lo que dice (Rodríguez, 2002. Pág. 88):

A. Presentar una visión de conjunto de la organización.

B. Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para deslindar

responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.

C. Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la

uniformidad en el trabajo.

D. Evitar la repetición de instrucciones para ahorrar tiempo y esfuerzos en la ejecución del

trabajo.

E. Facilitar el reclutamiento y selección de personal.

F. Orientar al personal de nuevo ingreso para facilitar su incorporación a las distintas unidades

orgánicas.

G. Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.

¿Por qué es importante crear tu manual de procesos?

El Manual de Procesos y Procedimientos documenta la experiencia, el conocimiento y las

técnicas que se generan en un organismo; se considera que esta suma de experiencias y

técnicas conforman la tecnología de la organización, misma que sirve de base para que siga

creciendo y se desarrolle.

Cuando se documenta la tecnología, se contribuye a enfocar los esfuerzos y la atención

de los integrantes de una organización hacia la mejora de los sistemas de trabajo y su nivel

de competitividad.

El Manual de Procesos de una organización es un documento que permite facilitar la

adaptación de cada factor de la empresa (tanto de planeación como de gestión) a los

 38

intereses primarios de la organización; algunas de las funciones básicas del manual de

procesos son:

• El establecimiento de objetivos

• La definición y establecimiento de guías, procedimientos y normas.

• La evaluación del sistema de organización.

• Las limitaciones de autoridad y responsabilidad.

• Las normas de protección y utilización de recursos.

• La generación de recomendaciones.

• La creación de sistemas de información eficaces.

• La institución de métodos de control y evaluación de la gestión.

• El establecimiento de programas de inducción y capacitación de personal.

5.5.1. Objetivo del Manual: El propósito de un manual es abastecer información sobre los

diferentes procesos desempeñados en la cadena de producción. Los manuales serán

realizados en base a las herramientas suministradas y adquiridas por la empresa, dándoles

un orden lógico para encontrar un equilibrio tiempo-productividad.

A. Proceso de elaboración de algún producto. 

Ø Procesando la materia prima. Esta vendría a ser la primera etapa en cuanto a todo

proceso que requiera para reconocer la materia prima que se desea utilizar a la cual se le

debe realizar las evoluciones o pruebas pertinentes para identificarla material y si se

encuentra en optimo estado para realizar o comenzar el proceso de producción, en el caso

que se requiere vareadas materias primas todas deben de ser evaluadas.

 39

Ø Diseño: Creatividad e imagen. En esta etapa, se tiene en cuenta las características del

producto tales como textura, color, aromas, cantidades que se deben producir, entre otras,

en este paso es uno de los que más requiere cuidado debido a que el producto debe quedar

con las condiciones exactas a las cuales el consumidor está acostumbrado a comprarlo, si se

realiza alguna modificación se debe hacer en base a un estudio realizado por parte de la

empresa en el cual se exprese por parte de los consumidores un deseo de cambio ya sea en

imagen o en el producto en sí.

Ø monitoreo: en esta etapa se realiza un monitoreo constante o en rangos de tiempos según

lo requiera el producto, en esta fase se le hace seguimiento al producto de tal forma que

adquiera las características con las cuales se genera calidad o el valor agregado que lo

diferencia de otras marcas.

Ø verificación del producto después de fabricado: como en todos los procesos de

producción siempre existe un margen de error, de desperdicio o por ende defecto de la

maquina por diferentes aspectos, es en esta etapa en la cual el operario mira la mercancía y

la evalúa para caracterizarla como producto imperfecto o perfecto, este paso en casi todas

las empresas es llamado proceso de calidad del producto, en cual se observa las

características del producto para definirlo como producto de calidad.

Así de esta forma sigue resultando más paso de la elaboración de un producto hasta lograr

obtener un producto de suma calidad terminado con todas las características que sean

exigidas para ser competitivos en el mercado en el cual la empresa ya ha penetrado.

 40

 
B.  Objetivos de la Empresa. 

1. Desarrollar un plan estratégico para ampliar la producción y lograr satisfacer la

demanda del Mercado nacional.

2. Reclutar más vendedores, para así lograr atender la creciente demanda.

3. Elaborar nuevos planes de capacitación, ya que existen nuevas normas de

higiene y seguridad industrial, y así lograr reducir la cantidad de accidentes de

trabajo.

C.    Unidad  de  transporte: La unidad de transporte tiene como función la

administración de su personal, dentro del cual están los chóferes y mecánicos, así

mismo la coordinación y elaboración de convenios con otras empresas que

facilitan los procesos de distribución a nivel nacional.

Como estrategia fundamental la unidad coordina sus operaciones con el

resto de las unidades departamentales lo que le garantiza el éxito de sus

gestiones.

A su vez dicha unidad elabora los cronogramas de mantenimiento y

reparación de las unidades móviles, que son utilizadas para cumplir con el

objetivo del departamento, que no es más que la distribución eficiente y efectiva

del producto que es elaborado a los puntos de ventas (Romero, 2002 ).

D.  Unidad de mantenimiento: según (Romero, 2002) El mantenimiento es una actividad

de las variables claves para asegurar que la empresa produzca de manera eficaz y efectiva,
 41

colabora a que el funcionamiento de cada día se ejecute adecuadamente sin impedimento

alguno, garantizando la disponibilidad de los recursos.

Para efectuar lo anterior la unidad realiza los distintos cronogramas que son elaborado

por los departamentos lo cual, será esencial para la oportunidad de entrega el producto

terminado.

Un mantenimiento adecuado permite además, que las maquinarias estén en su mejor

estado para realizar los procesos y en buenas condiciones para producir, así mismo

disminuye los costos y proporciona circunstancias de seguridad laboral favorables,

asegurando un trabajo de calidad.

La unidad de mantenimiento para cumplir eficazmente con sus funciones realiza una

revisión periódica a los libros de anormalidades de equipos, los cuales son llevados por la

unidad de producción en donde se registran los posibles defectos que se detectan, esto

coopera con un ritmo de trabajo fluido y sin sobresaltos.

E.  Unidad de control de calidad: El objetivo central de esta unidad es garantizar que los

procesos realizados por la estructura conduzcan a la elaboración de un producto o

prestación de servicios que satisfagan realmente las necesidades y expectativas de sus

clientes internos y externos (Romero, 2002).

 42

Esto implica que todas las funciones y procesos de la organización operen en conjunto

con el fin de lograr un mejoramiento continuo de los bienes y servicios que en ella se

ofrecen. Al respecto la empresa debe demostrar su compromiso en todos los niveles

jerárquicos, con el objeto de lograr las metas establecidas.

La unidad de control de calidad se encarga de la supervisión de las actividades que se

realizan en cada uno de las divisiones, esto ayuda a que la operatividad de la organización

sea efectiva.

Para ello es necesario que la unidad, elabore una planificación donde se establecen los

requisitos o características a controlar en cada una de las unidades, estableciendo políticas y

estrategias que luego a través de métodos de control son revisadas, identificado así

cualquier falla que pudiera afectar el sistema.

Otra de las funciones, es la verificación del proceso productivo la cual es llevada

mediante la supervisión de todas y cada una de las etapas de procesamiento del producto,

con el objeto de hacer los ajuste pertinente para evitar cualquier defecto; esto en función de

que resultados obtenidos sean 100% confiables.

Si deseas abrir sucursales, crear franquicias de tu negocio, o implementar un sistema

de calidad, tu primer paso será tener tu manual de procesos. Recuerda que tu negocio debe

funcionar como máquina, a la cual le pones sus insumos correspondientes y te genera

siempre los resultados esperados.

5.5.2 manual de procedimiento. 
 43

A.  Simbología utilizada en el flujo grama. 

SIMBOLO DESCRIPCION

Es la señal que indica el comienzo del

INICIO
proceso de producción.

Forma utilizada en un diagrama de flujo

para indicar una actividad o tarea.

Forma utilizada en un Diagrama de Flujo

para representar una actividad predefinida

expresada en otro Diagrama.

Forma utilizada en un Diagrama de Flujo

para representar una actividad de decisión o

de conmutación.

Forma utilizada en un Diagrama de Flujo

para representar una actividad combinada.

Conector. Úsese para representar en un

diagrama de flujo una entrada o una salida

de una parte de un Diagrama de Flujo a otra

dentro de la misma página.

Documento. Representa la información

escrita pertinente al proceso.

 44

Conector utilizado para representar el fin de

FINAL
un procedimiento.

Tabla 1: simbología del flujo grama.

5.6. Administración de inventarios. 

En los negocios existe una realidad reconocida por muchos, pero desafortunadamente

racionalizada e implementada por pocos "quien compra bien, vende o produce bien". El

tener una buena política de compras, le va a permitir un manejo fluido a la empresa y

disminuir sus costos, lo que obviamente mejorará su rentabilidad. Debido a lo anterior es

necesario estudiar los inventarios desde el momento en que se proyecta la compra, es decir

involucrarlos en los procesos de planeación de la compañía y en su contrapartida

obligatoria, el control.

Unos de los aspectos que hace a los inventarios verlos como algo negativo es su costo,

pero según (Hall Prentice, 2004) es que el almacenamiento de productos y materias primas

es costoso, pero es un costo justificable debido a que estos costo se puede reducir por

medio de la transportación, venta, entre otros aspectos lo cual permiten realizar este tipo de

activada en una empresa.

En la acepción más amplia de la palabra, los inventarios son recursos utilizables que se

encuentran almacenados para su uso posterior en un momento determinado. Algunos

autores los definen simplemente como bienes ociosos almacenados en espera de ser

utilizados. Otros autores los definen como un activo corriente de vital importancia para el
 455

fuuncionamiennto de la em
mpresa. Exissten múltiplles argumenntos para jusstificar la teenencia o noo

dee inventarioos, de los cu

uales mencioonaremos taan solo unoss pocos.

Argumenntos a favorr:

Prevver escasez

Es ppreferible ahhorrar produuctos que pllata

Perm
miten obtenner gananciaas adicionalees cuando hay
h alzas

Faciilitan desfassar (separar)) los diferenntes procesoos de la emppresa.

A
Argumentos en contra:

Inm
movilizan reccursos que podrían
p usarrse mejor.

Escoonden los prroblemas dee la empresa.

Disiimulan la inneptitud del tomador dee decisioness.

Faciilitan escondder los prob

blemas de calidad.

Los argumentos essgrimidos por

p los "paartidarios" de cada coorriente tien
nen validezz

reelativa, esto es lo que los

l hace tann peligrososs, ya que al tener indiscutiblementte una partee

dee realidad soon aun más difíciles dee rebatir quee las verdaddes verdaderras como diiría Fuentess,

deebido a lo anterior ess que debeemos ser objetivos

o enn la posicióón a asumiir y no serr

m
maniqueos, e decir no debemos crreer que nuuestro argum
es mento es accertado y quue todos loss

deemás están equivocado

e os.
 46

Lo que es indiscutible, es que los inventarios representan un alto porcentaje de los

activos en el balance y a las compras les sucede lo mismo con respecto a las utilidades en

los estados de resultados, entonces si desde el punto de vista financiero reconocemos esta

realidad y no hacemos nada con el objeto de mejorar su manejo estamos siendo

irresponsables con nuestra empresa.

5.7. Clasificación ABC 

En cada empresa se utilizan diferentes productos, cada uno de ellos con sus propias

características, por lo tanto, cada uno de ellos necesita de un manejo particular,

dependiendo de su importancia en los procesos de la compañía y de las posibilidades de

adquisición. El pensar que todos los productos se deben controlar de la misma manera, es

una visión limitada de la realidad, que implica desgaste y sobrecostos innecesarios.

El análisis ABC es una manera de clasificar los productos de acuerdo a criterios

preestablecidos, la mayor parte de los textos que manejan este tema, toman como criterio el

valor de los inventarios y dan porcentajes relativamente arbitrarios para hacer esta

clasificación. Por ejemplo, el 10% de los productos representan el 60% de las compras de la

empresa por lo tanto esta es la zona A, un 40% de los productos el 30%, que serian los que

están ubicados en la zona B, el resto (50% de los productos y 10% de las compras) son

productos C.

Los valores anteriores son arbitrarios, cada empresa tiene sus particularidades, si

alguien decide utilizar este criterio debe ser consciente de las realidades de su empresa. Se

debe pensar no solo en los costos, es importante ver otros criterios, lo que es sin duda la

principal dificultad en este tipo de análisis. Es innegable, sin embargo que un pequeño
 47

porcentaje de productos, desde cualquier criterio, es indispensable para el funcionamiento

de la empresa y/o para mejorar su rentabilidad, estos serian clasificados como productos A

típicos, y de acuerdo a este punto de vista se van seleccionando los productos de las demás

zonas; si uno considera oportuno podría pensarse en la posibilidad de agregar una zona D,

para productos realmente intrascendentes y de costo muy bajo.

Comúnmente los inventarios están relacionados con la mantención de cantidades

suficientes de bienes (insumos, repuestos, etc.), que garanticen una operación fluida en un

sistema o actividad comercial.

La forma efectiva de manejar los inventarios es minimizando su impacto adverso,

encontrando un punto medio entre la poca reserva y el exceso de reserva. Está actitud

prevaleció en los países industrializados de Occidente, incluso después de la segunda

guerra mundial, cuando Japón instauró con gran éxito el sistema (famoso ahora)”Just in

time”, ambiente que requiere un sistema de producción (casi) sin inventario.

La gestión de inventario preocupa a la mayoría de las empresas cualquiera sea el sector

de su actividad y dimensión. Por tres factores imperativos:

♦ No hacer esperar al cliente.

♦ Realizar la producción a un ritmo regular, aun cuando fluctué la demanda.

♦ Comprar los insumos a precios más bajos.

Una buena gestión de los inventarios es definir perfectamente:

 48

♦ Mercadería a pedir.

♦ Fechas de pedido.

♦ Lugar de almacenamiento.

♦ La manera de evaluar el nivel de stock.

♦ Modo de reaprovisionamiento.

5.8. Concepto y definición de materia prima. 

Se define como materia prima todos los elementos que se incluyen en la elaboración de un

producto. La materia prima es todo aquel elemento que se transforma e incorpora en un

producto final. Un producto terminado tiene incluido una serie de elementos y

subproductos, que mediante un proceso de transformación permitieron la confección del

producto final.

La materia prima es utilizada principalmente en las empresas industriales que son las

que fabrican un producto. Las empresas comerciales manejan mercancías, son las

encargadas de comercializar los productos que las empresas industriales fabrican.

Otra definición de materia primas según (Chiavenato, 1993) son aquellos insumos o

materiales básicos que se necesitan para realizar un proceso de producción. Son todos

aquellos artículos iníciales en la producción. Estos insumos son adquiridos por medio de

proveedores previamente establecidos por su buena calidad.

 49

La materia prima debe ser perfectamente identificable y medible, para poder

determinar tanto el costo final de producto como su composición.

En el manejo de los Inventarios, que bien pueden ser inventarios de materias primas,

inventarios de productos en proceso e inventarios de productos terminados, se debe tener

especial cuidado en aspectos como por ejemplo su almacenamiento, su transporte, su

proceso mismo de adquisición, etc.

El producto final es el resultado de aplicarle una serie de procesos a unas

materias primas, por lo que en el valor o costo final del producto está incluido el

costo individual de cada materia prima y el valor del proceso o procesos

aplicados.

La materia prima es quizás uno de los elementos más importantes a tener en

cuenta para el manejo del costo final de un producto. El valor del producto final,

está compuesto en buena parte por el valor de las materias primas incorporadas.

Igualmente, la calidad del producto depende en gran parte de la calidad misma

de las materias primas.

Si bien es cierto que el costo y la calidad de un producto final, depende en

buena parte de las materias primas, existen otros aspectos que son importantes

también, como lo es el proceso de transformación, que si no es el más adecuado,

puede significar la ruina del producto final, así la materias primas sean la de

mejor calidad, o que el producto resulte más costoso (gerencia.com).

 50

Las materias primas hacen parte del aspecto más importante en una empresa y es el

relacionado con los costos.

En un mercado tan competitivo como el actual, ya no se puede aspirar a ganar más,

elevando los precios de venta de los productos, hacer eso saca del mercado a cualquier

empresa. Así que el camino a seguir es ser más eficientes en el manejo de los costos. Un

mayor margen de utilidad solo se puede conseguir de dos formas:

1. Aumentar el precio de venta.

2. Disminuir los costos y gastos.

Sabemos que la solución para hacer más rentable una empresa no es aumentar el

precio de venta, sino administrar eficientemente los costos, que en últimas son los que mas

determinan el valor final del producto.

5.8.1. Importancia  de los procesos  de  transformación de la materia prima: Si se quiere

ser más eficiente en la administración de los costos de la empresa, necesariamente la

materia prima es una variable que no puede faltar. Pero, ¿hasta qué punto se puede jugar

con la materia prima en busca de hacer un producto menos costoso?

Para que un producto sea competitivo, no solo debe tener un precio competitivo, sino

que también debe ser de buena calidad, y es aquí en donde la calidad no deja mucho

margen de maniobrabilidad a la materia prima. Disminuir costos con base a las materias

primas, puede ser riesgoso en la medida en que, por lo general, para conseguir materia

prima de menor costo, significa que ésta será de menor calidad. La única forma de
 51

disminuir costos recurriendo a la materia prima sin afectar la calidad del producto final, es

mejorando la política con los proveedores, y es un aspecto que tampoco deja mucha margen

de maniobrabilidad.

Son aquellos productos que quedan en alguna de las etapas del procedimiento

productivo por alguna circunstancia pero al retomar las actividades de producción se le

realizar los procesos adecuados para terminarlos y definirlo como producto terminado

(Chiavenato, 1993).

Así las cosas, la mejor forma de disminuir costos sin afectar la calidad de la materia

prima, es el mejoramiento de los procesos. Hacer más eficientes los procesos de

transformación de la materia prima y los demás relacionados con la elaboración del

producto final, permite que en primer lugar que se aproveche mejor la materia prima, que

haya menos desperdicio y que no se afecte la calidad de la materia prima, que se requiera

de menor tiempo de transformación, menor consumo de Mano de obra, energía, etc.

La calidad y la eficiencia de los procesos de transformación de la materia prima son

los que garantizan un producto final de buena calidad, y unos costos razonables. En la

elaboración de un producto, son muchos los procesos que se pueden mejorar, o inclusive

eliminar, por lo que éstos deben ser cuidadosamente analizados para lograr un resultado

final óptimo.

En los procesos de transformación de la materia prima también se utiliza maquinaria o

equipos para poder modificarlas es por eso que se debe contar con las herramientas con un

nivel tecnológico acorde a la exigencias del producto para poder procesarlo (Bello Pérez,

2006).
 52

Para el desarrollo del proceso de modificación de la materia prima para obtener un

producto también se debe tener en cuenta el porcentaje de participación de cada aspecto

que intervine en el proceso, en este caso interviene dos recursos el humano y el de

maquinaria. Según (Bello Pérez, 2006) existen 5 tipos de sistemas y de estos sistemas se

aplica en el proceso que se lleva a cabo en las empresas con maquinaria es el sistema

maquinas el cual dice que el recurso humano se emplea en el proceso en un 40% y el de la

maquinaria en un 60%.

5.9. Inventarios de Productos en Proceso. 

El inventario de productos en proceso reside en todos los artículos o elementos que se

utilizan en el actual proceso de producción. Es decir, son productos temporalmente

terminados que se encuentran en un grado intermedio de producción y a los cuales se les

aplico la labor directa y gastos indirectos inherentes al proceso de producción en un

momento dado.

Una de las características del los inventarios de producto en proceso es que va

aumentando el valor a medida que se es transformado de materia prima en el producto

terminado como consecuencia del proceso de producción (Mitecnologico).

5.10. Inventarios de Productos Terminados. 

Son aquellos artículos transferidos por el departamento de producción al almacén de

productos terminados por haber estos; alcanzado su grado de terminación total y que a la

hora de la toma física de inventarios se encuentren aun en los almacenes, es decir, los que

todavía no han sido vendidos. La cantidad de inventarios de productos terminados va a

 53

depender directamente de las ventas, es decir su nivel esta dado por la demanda

(Mitecnologia).

5.11. Inventarios de Materiales y Suministros. 

5.11.1.  Inventario de materiales y suministros se incluye:  

• Materias primas secundarias, sus especificaciones varían según el tipo de industria,

un ejemplo; para la industria cervecera es: sales para el tratamiento de agua.

• Artículos de consumo destinados para ser usados en la operación de la industria,

dentro de estos artículos de consumo los más importantes son los destinados a las

operaciones, y están formados por los combustibles y lubricantes, estos en las

industria tiene gran relevancia.

• Los artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las maquinarias y

aparatos operativos, los artículos de reparación por su gran volumen necesitan ser

controladores adecuadamente, la existencia de estos varían en relación a sus

necesidades.

5.11.2. Inventario de Seguridad  

Este tipo de inventario es utilizado para impedir la interrupción en el aprovisionamiento

caudado por demoras en la entrega o pro el aumento imprevisto de la demanda durante un

periodo de reabastecimiento, la importancia del mismo está ligada al nivel de servicio, la

fluctuación de la demanda y la variación de las demoras de la entrega.

 54

6. Cronograma de actividades.

Cronograma de actividades.
Mes febrero marzo abril mayo junio julio
actividades semana 1° 2° 3° 1° 2° 3° 4° 1° 2° 3° 4° 1° 2° 3° 4° 1° 2° 3° 4° 1°
ubicación en la empresa x
reconocimiento del
problema x x
análisis de posibles
soluciones x x x
investigación del producto x x x x
desarrollo del producto x x x x
proceso de producción x x x x x
análisis de resultados x x x x
conclusiones del proyecto x x
Tabla 2: cronogramas de actividades.
 55

7. Presentación y Análisis de los Resultados.

Para el desarrollo de esta etapa del trabajo se tendrá en cuenta los adelantos obtenidos

durante el proceso de práctica. Es importante mencionar que los procesos no están

plenamente establecidos debido a que la planta de producción en la bodega que ha

adquirido la empresa para el montaje del laboratorio fue un proceso que tomo tiempo.

Después de hallar el espacio pertinente se ha comenzado con las adecuaciones que este tipo

de lugar requiere. Pero durante el tiempo de adecuación se siguió realizando los adelantos

como lo es maquinaria, personal necesario, posibles proveedores en el caso de materia

prima y en el caso de envases ya se tiene identificados, entre otros aspectos.

Es así como se va dar solución a los objetivos planteados anteriormente.

7.1. Procedimiento de re empaque de los removedores de la marca clairex.

Para el desarrollo de las mejoras de este procedimiento, se tuvo en cuenta vareadas

circunstancias para así definir un nuevo y mejor método de re empaque. Estos aspectos son

las etapas que se deben de tener en cuenta para sacar el producto, estas etapas son como

llega el producto a la empresa, cuales son las modificaciones del proceso que son más

necesarias, entre otras. Como se menciono anteriormente los removedores llegan en

cuñetes lo cual puede estar generando una reducción en la calidad y al realizar el proceso

de manera artesanal se obtiene más reducción en la calidad del producto. Teniendo en

cuenta lo anterior es por lo cual se ve la necesidad de realizar un manual de procedimientos

con el fin de realizar las mejoras adecuadas para darle mayor valor al producto en cuanto a

calidad.
 56

Después de identificar las actividades necesarias para realizar el procedimiento de re

empaque de los removedores se ha construido un manual de procedimientos con el fin de

darle una mayor organización al proceso. Este manual cuenta con diferentes modificaciones

como lo es la maquinaria a utilizar, las indicaciones y capacitaciones que se les den a los

operarios, entre otras.

Otros de los aspectos que se estaría modificando al realizar las mejoras con el manual

son los tiempos de re empacado, lo cual se está estimando una mejoría o reducción en el

tiempo es de casi del 50%, alcanzado este estimado se puede obtener más ganancias en

otros aspectos como lo es el tener al operario de envasado con mayor disponibilidad de

tiempo para realizar mayor actividades y por supuesto las mejorías con respecto al

producto. Para observar las mejorías y la modificaciones que se van a realizar con el

manual puede dirigirse al apéndice # 2, ahí podrán observar las actividades que se realizan,

las políticas del proceso, definiciones, detalles específicos de las maquinas que se van a

utilizar para realizar el procedimiento o en el caso que deseen ver mayor especificaciones

de la maquina puede encontrar la información en el anexo # 4, entre otros.

En síntesis el proceso de re empacado al cual se desea llegar es más complejo al que se

está utilizando actualmente, se puede observar diferentes cambios en el método de

envasado y mejoras en los recursos o maquinaria lo cual permite tener un mejor desempeño

de los operarios y a su vez la empresa alcanzar una meta que se trazo al inicio de la

practica.

Para el buen desarrollo de este nuevo procedimiento que se quiere alcanzar se puede ir

al manual de proceso de empaque que se encuentra en el apéndice # 2, en este manual se

podrá observar las modificaciones que se lograron. También cabe decir que al manual se
 57

podrán darle diferentes usos como lo puede ser en capacitaciones de personal, cuando

existan visitas de proveedores o clientes se puede utilizar como ilustración del

procedimiento, entre otras opciones.

En este manual se especifica todas las actividades que se deben realizar al momento de

realizar el proceso, cabe decir que este manual está sujeto a nuevas versiones, es decir, al

momento de realizar nuevas mejorías, el manual está diseñado de tal forma que permita

integrarle o introducirle estas mejoras.

7.2. Proceso de producción del esmalte:

Siguiendo con el desarrollo del trabajo y explicando las modificaciones logradas se entrara

a hablar del proceso de producción del esmalte. En este aspecto todo lo que se ha logrado es

bajo investigaciones del producto y con asesorías de personas que saben del proceso como

tal.

Para una mayor compresión de este proceso también se llego a la conclusión que la

solución más adecuada es realizar un manual de procedimientos el cual quede sujeto a

modificaciones a medida que la empresa comienza a producir el producto.

A medida que se fue desarrollando el trabajo se encontró que este proceso fue

demostrando que se necesitaba conseguir una personas con conocimientos químicos para

así establecer una formula propia del producto, también fue necesario realizar diferentes

investigaciones para saber cuáles son los materiales pertinentes para la producción del

esmalte como lo es el envase, la tapa, el pincel o brocha, la materia prima y las etiquetas

que son las principales objetos que componen este producto, de tal forma que facilite el

poder ir identificando los principales proveedores de estos artículos.

 58

En cuanto a la producción del esmalte es bueno tener en cuenta que este proceso no

tenía ninguna clase de adelanto, lo cual nos lleva a idealizar un buen proceso y diseñar un

manual el cual estará sujeto a vareadas modificaciones, por lo cual se intenta realizar

diferentes procedimientos arrancando desde cero.

Después de encontrar todos los factores necesarios para el proceso de producción y en

base al proceso planteado para el re empaque de los removedores se ha planteado una

primera versión del manual de procedimientos de producción del esmalte. Teniendo en

cuenta lo anterior se diseño el manual el cual da un boceto para dar inicio a la producción

del producto. El manual de procedimiento está ilustrado en el apéndice # 1.

En este manual se especifica vareadas actividades que se deben de realizar en el

transcurso del procedimiento como lo es los formatos que se deben diligenciar para dejar

constancia de la producción, especificación de las políticas del procedimiento, definición de

aspectos importantes, generalidades del proceso, número de personas y operarios para

realizar el proceso, entre otras.

Ya teniendo listo el manual la empresa va tener la oportunidad de realizar la

producción y de reducir los costos del producto lo cual generara más ganancias, por otro

lado va dando paso para que la empresa o más bien la marca siga independizándose y no

vuelva a tener que comprarles los productos a terceros. Teniendo en cuenta lo anterior otro

de los aspectos que se van a mejorar es la calidad del producto debido a que la empresa es

la encargada de realizar la producción y por ende se facilitara las modificaciones que sean

necesarias o pertinentes para dar mayor valor agregado al esmalte y por supuesto la marca

no estará condicionada o por decirlo mejor no se volverá a ver la situación de agotados de

las referencias gracias a la autonomía de la empresa.

 59

Para realizar el proceso de producción del esmalte hay que tener en cuenta varias variables

que hacen parte fundamental para llevar a cabo con éxito este procedimiento.

1. Numero de operarios o personal: para realizar la producción del esmalte se necesita

de una persona que tenga conocimientos químicos para realizar las mezclas de los

productos que son empleados en esta, por otro lado se debe tener una persona

capacitada para que realice el envasado y por ultimo un operario que es el

encargado de realizar el sellado y etiquetado del producto.

En total nos da un resultado de dos operarios y un químico (ya sea tecnólogo o

ingeniero), para un total de tres personas.

2. Una maquina envasadora con las características de hacer llenado de envases con

líquidos relativamente viscosos. Para mayor información de la maquina observar

anexo # 4.

3. Luego de tener listo el esmalte hay que tener al día una seria de productos como lo

es el envase del producto (hay dos referencias que son el 8ml y 12 ml), la tapa del

producto, el pincel o brocha según como sea requerido, las etiquetas que en este

caso son dos la etiqueta frontal y la contra etiqueta y por último la caja en que se

ingresa las cantidades producidas las cuales están construidas con separador de

unidades.

4. Una máquina para realizar las mezclas del esmalte. Para conocer más sobre esta

máquina ver anexo # 5.

5. Los recipientes en los que se transporte los productos deben de tener las

características adecuadas de tal forma que el producto no se adhiera al envase. En

este caso se recomienda utilizar ollas en acero inoxidable.

 60

7.3. Recomendación de manejo de inventarios ABC:

Se realiza una aplicación o método al inventario para mayor manejo de los productos el

cual se va a clasificar por medio del método ABC, para definir las proporciones de las

categorías se va a tener en cuenta la cantidad de rotación de los productos durante un

trimestre y así poder asignarles un lugar en los inventarios según su importancia o nivel de

ventas.

Es importante aclarar que en los puntos de ventas la rotación de los productos son

diferentes unos de otros, por lo que el método solo será implementado en la bodega

principal de la marca.

Para el desarrollo de este punto se tuvo que tener en cuenta la rotación de los productos, los

meses elegidos para observar la rotación fueron marzo, abril y mayo. Por otra parte se

asigno los siguientes porcentajes a las categorías, de la siguiente manera: categoría A

(productos con mayor rotación) 60%, categoría B (productos con una mediana rotación)

30% y categoría C (productos con baja rotación) 10%.

En base a lo anterior se realizara se hará una ilustración por medio de una tabla para

enseñar los productos que mas rotan. Los productos que vayan en primera instancia son los

de mayor rotación hasta llegar al producto con menor rotación.

Tabla de rotación de los productos.

 61

NUMERO DE 
PRODUCTO  REFERENCIAS CATEGORIA 
OXIGENTA  24  A 
ESMALTE  60  A 
TRATAMIENTO  4  A 
SHAMPOO  1  A 
REMOVEDORES  16  A 
DECOLORANTE  6  A 
CREMAS  8  A/B 
DILUSRO  3  B 
PALETAS RASPA CALLOS 12 B
BROCHAS TINTE  1  B 
PALOS DE NARANJO  3  B 
LIMAS  12  B 
CAIMANES  1  B 
BARBERAS  2  B 
BROCHAS BARBERAS  1  B 
PATECABRAS  2  B 
CAPAS PLASTICAS  4  B 
GORROS BAÑO 1 B
SEPARA DEDOS  1  B 
CAUCHOS BIGUDI  1  B 
CEPILLOS  24  B/C 
BALACA  1  C 
SANDALIA  1  C 
Tabla 3: productos clairex.

En base a la anterior tabla se puede observar que en total hay 189 productos caracterizados

por una referencia o tamaño. En la categoría A se observa un total de 7 productos con un

total de 119 referencias en las cuales se encuentra los productos que mayor rotación hay

en la empresa, luego se observa la categoría B con un total de 13.5 productos y 41

referencias, estos productos que se encuentra en esta categoría también rotan de muy buena

forma pero con la variante que no generan tanta ganancia como los de la categoría y por

ultimo esta la categoría C el cual tiene un total de 2.5 productos para un total de 16

referencias.
 62

Después de realizar o de organizar los productos por categorías, se facilita el poder

encontrar posibles ventajas y desventajas, es decir, sabiendo cuales son los productos que

mas generan rotación se puede implementar nuevas ideas que le genere mayor innovación

al producto de tal manera que crezca más sus ventas en el mercado, estas características

puede ser que sea más llamativo para los consumidores, sacar nuevas referencias enfocadas

en lo que es el producto (olores, colores, diseño de envases, publicidad, imagen en etiqueta,

entre otras) y generar o implementar otros beneficios a este producto en el aspecto de

generar mayor contribución al usarlo.

En el caso de los productos que tiene una rotación buena pero que no es lo suficiente para

ser de los que mayor beneficio trae para la empresa, al entrar a esta categoría genera un

aspecto que es de suma importancia, es decir, la empresa se puede dar cuenta que hay unos

productos a los cuales hay que préstales una atención más frecuente y a los cuales hay que

trabajarles con mayor constancia de tal forma que se logre obtener mayor cartera de

productos que generan buenas contribuciones económicas a la empresa. Como se dijo en el

anterior párrafo los aspectos a trabajar puede ser imagen, calidad de producto, color, olores,

diseño de etiqueta, publicidad, impulsarlo con promociones, entre otras opciones que

ayudarían a la mejora de este producto.

 63

Conclusiones.

Después de que la empresa hizo adquisición de la bodega para marca propia se facilita más

los procesos de producción, de inventarios y control sobre la marca. Este gran paso permite

el poder tener mayor observación de los productos que mayor rotación tienen y por el

espacio logrado también se reduzca el la mezcla entre ellos.

La categorización ABC de los inventarios de los productos de la marca Clairex, se obtiene

una mejor idea de los productos que mayor rotación tienen y que están generando mayor

ganancia a la marca, para así tener una base en que productos se debe de trabajar más para

perfecciónalos y posiblemente surja vareadas ideas para sacar otras líneas de productos.

El procedimiento actual de re empaque de los removedores de la marca no es ágil debido a

que los operarios no tiene los recursos necesarios como son maquinaria, entre otros.

Con la industrialización de los procesos de producción se lograra tener un mayor grado de

calidad de los productos de la marca y mayor productividad.

 64

En el caso de la implementación de una línea de proceso de producción se obtiene que la

empresa deje de recurrir a terceros lo cual le da un aire y posibilidad de reducir gastos y

costos lo cual generara mayor ganancia.

La rotación de personal en el área de producción puede llegar a ser perjudicial para la buena

práctica de los procesos que se emplean en este, causando agotamientos de los productos y

por ende perdidas de las ventas.

Al utilizar maquinaria industrializada para la producción se va obtener una reducción de

tiempos del proceso hasta de un 50%.

 65

Recomendaciones.

Manejar los inventarios ABC con el fin de identificar los productos con menor rotación

para así poder realizarle el procedimiento o mejorías adecuadas para lograr una alza en su

rotación.

Seguir industrializando los procesos de producción, de esta manera se lograra mayor

calidad de los productos que se están sacando al mercado y así también lograr que la marca

sea cada vez más competitiva.

Capacitar a los operarios en todos los aspectos posibles, es decir, con la maquina

envasadora, con la maquina marmita, con la maquina selladora, que sepan reconocer la

materia prima de todos los productos que se producen en la planta, entre otras.

Realizarle una capacitación a los operarios, en donde se les ilustre los flujos gramas de

producción de tal forma que sepan los pasos y numero de actividades que cada proceso

lleva. Así a la ahora de producir todos sabrán los procedimientos para realizar estas

actividades.
 66

Realizar capacitaciones de los manuales de producción que tenga la empresa de tal forma

que todos los operarios tengan la capacidad de realizar producciones y por ende la

producción de la empresa no se vea estática.

Usar o implementar maquinaria industrializad para así optimizar los recursos humanos y

obtener mayor número de unidades de productos/hora en las producciones.

Seguir realizando las modificaciones a los envases y demás objetos que mejoran la calidad

e imagen del producto.

Al momento de realizar alguna modificación de los formatos, formulas, políticas, entre

otras, actualizar la versión de los manuales de procesos de producción de tal forma que los

operarios mantengan al día en estas modificaciones.

 67

Referencias.

• Bello Pérez, C. 2006. Manual de producción, segunda edición. Bogotá: Ecoe

ediciones.

• Chiavenato, I. 1993. Iniciación a la administración de la producción. México: Mc

Graw Hill.

• Chiavenato, I.1998. Iniciación a la administración de la producción. México:

segunda ed. Mc Graw Hill.

• Gerencia.com. Materia prima: La materia prima y su efecto en la administración de

los costos de producción. Recuperado el 29 de mayo de 2010, de

http://www.gerencie.com/materia-prima.html

• H. Ballou, R. 2004. Logística: administración de la cadena de suministros. México:

quinta ed., Pearson Prentice hall.

• La gran enciclopedia económica. Capacidad de producción. Recuperado el 27 de

mayo de 2010, de http://www.economia48.com/spa/d/capacidad-de-

produccion/capacidad-de-produccion.htm

• Líneas de producción. Recuperado el 25 de abril de 2010, de

http://productionlines.blogspot.com/2008/06/tipos-de-lineas-de-produccion.html

• López C. 2001. El estudio de tiempos y movimientos por. Recuperado el 2 de junio

de 2010, de

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%2010/tiemposymovimie

ntos.htm
 68

• Mitecnologia. Tipos de inventarios. Recuperado el 15 de junio de 2010, de

http://www.mitecnologico.com/Main/TiposDeInventarios

•  Molina  García,  G.  La administración científica: Taylor, los ingenieros y su

concepto de la administración. Recuperado el 10 de junio de 2010, de

www.uv.mx/.../Administración/PDF/TaylorAdmonCientifica.pdf -

• Rodríguez valencia, J. 2002. Como elaborar y usar los manuales administrativos.

México: Tercera ed., Efcasa/Thomson.

• Romero Casanova, J. Administración y gerencia. 2002. Recuperado el 15 de junio

de 2010, de

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/manprocjar.htm

• Sipper D., Bert l. R., Fin B. 2006. Planeación y control de la producción. México:

Mc Graw Hill.
 69

Apéndices.

1. MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE PRODUCCION DEL ESMALTE.

   Procedimiento de producción del    
esmalte.  versión: 01 
Gestión de producción.  fecha de aprobación 

1. Objetivo.

Realizar la producción del esmalte clairex de la mejor forma y con excelente

calidad.

2. Alcance:

El procedimiento abarca desde con la generación de la orden de producción hasta la

entrega del producto terminado, el cual está compuesto por informes o formatos que

ayudan a tener mayor control del proceso.

3. Definición:

¾ Pigmentos: Es el material utilizado para modificar el color de los esmaltes, de

tal forma que permite conseguir o realizar los diferentes tonos que se produce.

¾ Base de esmalte: Líquido viscoso que está compuesto por material que son los

encargados de darle brillo, duración, dureza, entre otras, al esmalte.

¾ Envasadora: maquina que permite realizar el llenado de un envase sin importar

su tamaño, arrojando unos tiempos de envasado que le garantiza a una empresa

obtener mantener grandes cantidades de los productos que ofrece.

¾ Nivel de desperdicio: es el porcentaje de producto que se tiene estimado en

pérdidas.
 70

¾ Sistema 1: programa utilizado por la empresa ríos y arenas para ingresar y

controlar los inventarios de cada punto.

   Procedimiento de producción del    
esmalte.  versión: 01 
Gestión de producción.  fecha de aprobación 

4. Políticas de producción:

™ El nivel de desperdicio al momento de producir y envasar el esmalte no debe

superar el 5%.

™ Las maquinas envasadoras luego de ser utilizadas se le debe realizar limpieza

para quitar residuos del producto anterior.

™ Realizar el procedimiento de producción en lugares que no esté expuesto a altas

temperaturas.

™ Todos los productos que queden al final del día en proceso deben ser guardados

de la mejor manera para evitar pérdidas.

™ Los residuos generados por la producción deber ser botados de la mejor forma

posible para así evitar contaminación de los otros productos.

5. Registros relacionados.

Î F.E.C. formula esmalte clairex.

Î L.E. limpieza o mantenimiento de envasadora.

Î I.I. ingreso de productos a los inventarios de la bodega.

Î F.P. formato o documento de orden de producción.

Î D.S.P. documento para informar unidades producidas.

Î M.P. formato de solicitud de materia prima.

 71

Procedimiento de producción del    
esmalte.  versión: 01 
   Gestión de producción.  fecha de aprobación 

6. Generalidades:

¾ El esmalte tiene varias tipos de colores, pero alguno de ellos son decorativos los

cuales deben de llevar pincel en vez de brocha.

¾ La marca clairex está integrada por dos tamaños de esmaltes que son el 12 ml y

8 ml, por lo tanto se debe tener en cuenta las etiquetas. Para este caso se tiene

definido que el tamaño de 12ml llevara dos etiquetas y el esmalte de 8ml llevara

1 etiqueta.

¾ Después de cada producción es necesario pasar un reporte con el fin de

mantener ingresados las unidades en el sistema de la bodega para poder

despachar mercancía cuando sea necesario.

 72

Procedimiento de producción del    
esmalte. versión: 01 
   Gestión de producción.  fecha de aprobación 

FLUJO GRAMA DEL PROCESO.

Inicio

F.P. Generar Orden de

Documento con producción
orden de
producción. Director de producción.

Entregar orden de
producción. A químico

Director de producción.

Pedir F.P. del mes.

¿Químico
recibe formato No Director de producción.
F.P.?

Si

Realizar explosión de
materia prima.

Químico de producción.

Químico solicita materia M.P.

prima Solicitud de
materia prima.
Químico de producción.
 73

Procedimiento de producción del    
esmalte.  versión: 01 
   Gestión de producción.  fecha de aprobación 

Informar a
¿Tiene la director de
M.P. lista? No producción.

Químico P.

Si

F.E.C. Realizar mezcla para

Documento con obtener el esmalte.
formula de
producción. Químico de producción.

Envasar número de unidades

según orden de producción.

Operario de envasadora.

Etiquetar y sellar las unidades

producidas.

Operario 2.

D.S.P.
Soporte de
unidades Pasar reporte de unidades
producidas. producidas a director de
producción.

Operario 2.

I.I.
Ingreso de la Ingreso de
unidades unidades al
producidas. inventario por el
sistema 1.
 74

2. MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE RE EMPAQUE DE LOS

REMOVEDORES.

Procedimiento de re empaque de 
removedores.  versión: 01 
   Gestión de producción.  fecha de aprobación 

1. Objetivo.

Realizar la el re empaque de los removedores obteniendo mayor calidad con el

proceso.

2. Alcance:

El procedimiento abarca desde la verificación del producto en los cuñetes hasta la

entrega del producto terminado, el cual está compuesto por informes o formatos que

ayudan a tener mayor control del proceso.

3. Definición:

¾ Envasadora: maquina que permite realizar el llenado de un envase sin importar

su tamaño, arrojando unos tiempos de envasado que le garantiza a una empresa

obtener mantener grandes cantidades delos productos que ofrece.

¾ Nivel de desperdicio: es el porcentaje de producto que se tiene estimado en

pérdidas.

¾ Sistema 1: programa utilizado por la empresa ríos y arenas para ingresar y

controlar los inventarios de cada punto.

4. Políticas de producción:

™ El nivel de desperdicio al momento de producir y envasar el esmalte no debe

superar el 5%.
 75

Procedimiento de re empaque de    
removedores. versión: 01 
   Gestión de producción.  fecha de aprobación 

™ Las maquinas envasadoras luego de ser utilizadas se le debe realizar limpieza

para quitar residuos del producto anterior.

™ Realizar el procedimiento de producción en lugares que no esté expuesto a altas

temperaturas.

™ Todos los productos que queden al final del día en proceso deben ser guardados

de la mejor manera para evitar pérdidas.

™ Los residuos generados por la producción deber ser botados de la mejor forma

posible para así evitar contaminación de los otros productos.

5. Registros relacionados.

Î L.E. limpieza o mantenimiento de envasadora.

Î I.I. ingreso de productos a los inventarios de la bodega.

Î F.P. formato o documento de orden de producción.

Î D.S.P. documento para informar unidades producidas.

 76

   Procedimiento de re empaque de    
removedores. versión: 01 
Gestión de producción.  fecha de aprobación 

FLUJO GRAMA DEL PROCESO.

Inicio

F.P. Orden de producción

Documento con
orden de Director de producción.
producción.

Entregar orden de
producción.

Director de producción.

¿Operario de
envasado Pedir F.P. del mes.
recibe formato No
F.P.?
Director de producción.

Si

Envasar número de unidades

según orden de producción.

Operario de envasadora.

Etiquetar y sellar las unidades

producidas.

Operario 2.
 77

Procedimiento de re empaque de    
los removedores. versión: 01
   Gestión de producción.  fecha de aprobación 

D.S.P.
Soporte de Pasar reporte de unidades
unidades producidas a director de
producidas. producción.

I.I.
Ingreso de la Ingreso de
unidades unidades al
producidas. inventario por el
sistema 1.

3. Formato de encuesta para recopilar información de área de intervención.

NOMBRE DEL ENCUESTADO:

NOMBRE DEL ENCUESTADOR:
TEMA A ENCUESTAR:
FECHA Y LUGAR:
1. ¿Cuál es la razón social de la empresa ríos y arenas Ltda.?

----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2. ¿Cuáles son las áreas que desea que intervenga el practicante para realizar mejoras?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
3. ¿De las anteriores áreas a intervenir cual es la más primordial?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ¿Cómo es el modo de re empaque de los productos que compran al granel?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ¿Al final de la práctica, se espera que la producción del esmalte este en funcionamiento?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
 78

Anexos.

1. Formato de ingreso de inventarios de producción.

Ríos y arenas.
Nit. 800001723-3

Por medio del presente documento se hace ingreso de los productos producidos.

ítem material cantidad ítem producto que cantidad

salida ingresa

La SA de las salidas de inventarios es la # xxxx y la EA de los productos que

entraron es la # xxxx.

Nombre del responsable

Director de producción.

2. formato de orden de producción.

Ríos y arenas.
Nit. 800001723-3

Orden de producción de productos clairex.

Producto clairex Referencia del producto Cantidad a producir

Nombre del responsable.

Director de producción. Firma de aprobación.
 79

3. Formato de reporte de productos producidos en planta.

Ríos y arenas.
Nit. 800001723-3

Informe de producción de productos clairex.

Producto clairex Referencia del producto Cantidad producida.

Nombre del responsable.

Operario de planta.

4. Formato de presentación de la maquina envasadora.

C26 Líquidos Válvula Eléctrica x gravedad

 80

Atendiendo su amable solicitud, estamos cotizando una MAQUINA

DOSIFICADORA PARA líquidos por gravedad, con una buena presentación estética,

graduación del volumen de llenado por tiempo, mesa para apoyar el frasco, con

alimentación de frasco a llenar manual o automática. Servicio de mantenimiento y

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1. ESPECIFICACIONES TECNICAS:

a) Maquina totalmente en acero inoxidable.

b) Altura de la maquina 1,60 metros, ancho 40 cms. largo 60 cms.

c) Peso aprox. 150 Kg.

d) Válvula de llenado con sistema de cierre eléctrico

e) Tolva con capacidad para 40 litros.

f) Rango de llenado de 10 a 500 ml

g) Conexión a 110 Vol. AC, Consumo 0.1 Kw

h) Ciclos automáticos, o semiautomáticos, accionados por pedal.

i) Velocidad de llenado variable acorde al volumen del empaque y habilidad del operario

j) Tablero de controles compacto con la estructura.

k) Protección contra corto circuitos y sobre cargas.

l) Máquina diseñada para trabajo pesado.

1. TIEMPO DE ENTREGA: 10 días Hábiles después de haber hecho el pedido.

2. ‐.TRANSPORTE: La Empresa MAPLAS se encarga del despacho y el cliente corre con

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AÑO (1)
 81

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8. FOLLETO DE MANEJO Y MANTENIMIENTO: Se suministra un manual para

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este equipo.

5. Formato de presentación de la maquina marmita.

MARMITA VOLCABLE CON AGITACION PARA CALENTAMIENTO CON GAS

CON LAS

SIGUIENTES CARACTERISTICAS:
 82

• Capacidad de trabajo aproximada para 60 Galones de producto con densidad 1 gr/cm

cúbico.

• Tanque y camisa semi-esféricas en lámina de acero inoxidable AISI 304 calibre 12 con

terminado grado alimenticio.

• Agitador de acero inoxidable AISI 304 S.C.H 40 tipo ancla con raspadores, motor-

reductor en aluminio Marca FLENDER de 2 HP, 60 RPM, 220 V, 3 Ph acoplado

directamente al eje para evitar transmisiones por cadena y arrancador con protección

térmica para prendido y apagado Marca SIEMENS.

• Estructura rígida en tubo de acero inoxidable AISI 304 con chumaceras SY de 1 ½ “ para

el giro de la marmita.

• Contrapesa trasera para un fácil levantamiento del agitador por el operario.

• Sistema de volteo mediante Reductor Marca CHENTA y volante operado manualmente

por el operario.

• Calentamiento mediante aceite térmico con quemador de gas.

CARACTERISTICAS TECNICAS

• Capacidad: 60 Galones

• Medio de calentamiento: Gas

• Construcción: Acero Inox AISI 304

• Agitador: Tipo Ancla

• Voltaje: 220 V, 3Ph

• Motor-reductor: 2.0 HP

• Velocidad: 60 RPM

• Protección: Térmica

• Cuna: En tubo de 2 “Inox 304

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CONDICIONES COMERCIALES

LUGAR DE ENTREGA:

Cuando la empresa se encuentre localizada en la ciudad de Bogotá, la maquina se entregará

a bordo del camión en la puerta de sus instalaciones. Para despachos fuera de la ciudad el

sitio de entrega será acordado y los costos de transporte y seguro de la mercancía correrán a

cargo del cliente.

PLAZO ESTIMADO DE ENTREGA:

Aprox. Seis (6) semanas contadas a partir de la confirmación del pedido y recibo del

anticipo.

ASPECTOS GENERALES:

a. Puesta en marcha

DISEYCO asistirá la puesta en marcha de los bienes materia de esta oferta, hasta alcanzar

el funcionamiento normal de la máquina, con una presentación. Es responsabilidad del

Cliente implementar los requisitos de instalación y disponer de la infraestructura y el

personal idóneo dentro del plazo estipulado para la entrega física, puesta en marcha,

capacitación.

Los parámetros de productividad mencionados son estimados para un uso natural de la

maquina nueva, y por consiguiente el desempeño indicado de la máquina puede variar

según la idoneidad de los operarios, el producto y sus especificaciones de calidad, los

requisitos de instalación, el mantenimiento o condiciones ambientales.

b. Garantía

DISEYCO advierte la necesidad sobre la permanente utilización de los Manuales de la

Máquina y el uso de los repuestos originales. DISEYCO otorga garantía de 6 meses a

partir de la fecha de entrega física de la máquina, contra defectos de fabricación. Diseyco

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no se hace responsable por daños ocasionados por mal manejo, utilización de productos

diferentes a los especificados, deficiencias de los equipos auxiliares, repuestos y/o

elementos e instalaciones y no suministrado por DISEYCO. La garantía no cubre partes de

desgaste de la máquina, ni partes eléctricas. En caso de requerirse reposición de partes en

garantía,

DISEYCO entregará los repuestos gratuitos en fábrica. Los gastos de fletes fuera de

Bogotá son por cuenta del cliente.

La mano de obra de los técnicos será libre de costo durante el período de garantía, mas no

los gastos de desplazamiento fueran de Bogotá, que deben ser asumidos por el cliente.

Siempre que aparezca la palabra GARANTIA, nuestra obligación por tal concepto cubre la

reparación ó sustitución de las piezas ó equipo, pero no ampara pérdidas por lucro cesante,

daños a otras instalaciones ó daño emergente.

Para la prestación de los servicios técnicos y ejecución de trabajos en garantía, es necesario,

estar al día en el plan de pagos acordado.

c. Servicio Técnico

DISEYCO ofrece el soporte técnico para el mantenimiento preventivo y correctivo. Los

precios de este servicio son adicionales a los presentados en esta cotización.

d. Repuestos

DISEYCO recomienda al CLIENTE mantener en su inventario, disponibilidad de los

elementos que puedan llegar a interrumpir la operación requerida de la máquina en

procesos críticos

e. Seguros

Previamente al recibo físico en el sitio de entrega estipulado, el CLIENTE deberá tomar

los seguros que amparen la Máquina contra todo riesgo, a partir del sitio y condiciones
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estipuladas de recibo y descargue por el CLIENTE, siendo beneficiario DISEYCO hasta

que se cancele el valor total de los bienes. El CLIENTE dispondrá de alarma y/o vigilancia

privada, extintores e instalaciones adecuadas.

f. Financiación

El cliente conoce las condiciones generales de crédito a través de las entidades financieras.

Las fechas de pago acordadas son independientes del proceso de instalación, puesta en

marcha, capacitación definidas en este documento.

g. Autorización

Se entiende que, una vez aceptada esta cotización, el CLIENTE autoriza a sus

dependientes para suscribir documentos tales como el acta de entrega o finiquitos, sin que

sea necesaria la firma del representante legal.

h. Alcance

El alcance de esta cotización es la venta de los bienes mencionados.

i. Otros

En caso de retracto, cobro de intereses de mora y pago de gastos legales y judiciales así

como en lo no previsto en los anteriores puntos, se aplicarán las normas pertinentes de las

leyes y decretos que regulen o modifiquen la materia.

Si fuere del caso, el destinatario de la oferta, analizadas las condiciones comerciales

planteadas, emitirá la respectiva orden de compra dentro de la vigencia establecida.

En caso de no emisión de la orden de compra, se entenderá que DISEYCO queda liberado

de las obligaciones que surjan en virtud de la presente oferta.