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MODELO DE DIAGNÓSTICO MERCADOLÓGICO NO SETOR DE SERVIÇOS

Autoria: Aléssio Bessa Sarquis, Nadia Kassouf Pizzinatto

Resumo:
O artigo aborda o diagnóstico mercadológico como um processo que envolve o exame de
fatores que afetam o desempenho de marketing da organização e apresenta proposta de
modelo de sua implantação no setor de serviços como etapa do planejamento de marketing.
Trata-se de estudo empírico, exploratório, qualitativo, na forma de estudo de caso, cuja
pesquisa de campo envolveu observação direta participante, entrevista em profundidade e
análise de documentos internos. Os resultados apresentam análise teórico-prática e as
limitações do modelo implementado, quando comparado com modelo de diagnóstico
mercadológico apresentado no referencial teórico.

Palavras-Chave: Marketing de serviços; Planejamento de marketing; Diagnóstico


mercadológico.

1. INTRODUÇÃO

Na gestão mercadológica, o processo de planejamento inicia-se com a realização de


diagnóstico, em que oportunidades e ameaças de mercado, pontos fortes e fracos da
organização dão suporte à definição de objetivos e estratégias de marketing. Na literatura da
área, autores como Dickson (2001) e Ferrell e Hartline (2011) denominam esse processo de
"análise da situação de marketing", enquanto McDonald (2006) e Lambin (2006) o definem
como "auditoria de marketing". Conforme Westwood (2006), um diagnóstico mercadológico
compreende um exame detalhado de estratégias, atividades e aspectos do ambiente de
marketing da organização, incluindo a análise de mercados, clientes e concorrentes.

Na literatura de marketing, o processo de planejamento tem sido bastante abordado. Há


inclusive diversos estudos acadêmicos relevantes sobre o assunto, tanto em nível internacional
como nacional (McDONALD 1982; GREENLEY, 1987; ESTOLANO, 2002; MOREIRA;
TAVARES; CARVALHO, 2009; TAGHIAN, 2010). No entanto, o mesmo não acontece
ainda com modelos de elaboração de diagnósticos, um tema que tem sido tratado por muitos
autores com relativa superficialidade (restringindo-se à Análise SWOT), aprofundando apenas
algumas atividades/componentes desse processo ou sem abordá-lo de maneira sistematizada.
Isso já foi apontado por Campomar e Ikeda (2006) quando afirmaram que alguns aspectos do
planejamento de marketing não estão ainda profundamente estudados. Consulta à base de
anais eletrônicos dos eventos da ANPAD revelou que pesquisas sobre diagnóstico
mercadológico no setor de serviços são raras e que há no meio acadêmico pouca explicação
sobre modelos de elaboração de diagnósticos empregados por pequenas e médias empresas.

Nas organizações de serviços, algumas deficiências na prática de planejamento e marketing


têm sido identificadas. Moreira, Tavares e Carvalho (2009) revelaram empresas onde
diagnósticos são feitos de maneira subjetiva, sem qualquer análise de cenários, indicadores de
desempenho ou quantificação de metas. Souza (2011) analisou o processo de planejamento de
organização renomada e concluiu que as análises do diagnóstico foram executadas de maneira
pouco estruturada. Estudos realizados por Amaral (2004) em serviços contábeis, Gomes
(2009) em serviços educacionais e Santos (2010) em serviços advocatícios apontaram também
deficiências no planejamento e marketing das organizações. Essas deficiências podem estar
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relacionadas à complexidade da execução de diagnósticos mercadológicos, algo que requer
conhecimento, modelo de elaboração e dados apropriados.

Nesse contexto, o presente estudo assume o seguinte problema de pesquisa: Como


organizações de serviços executam o diagnóstico mercadológico no processo de
planejamento das estratégias de marketing? Cabe ainda a indagação: Será que a prática
empresarial de diagnóstico no setor de serviços resiste ao confronto teoria-prática? Assim
sendo, o estudo visa conhecer a prática de diagnóstico mercadológico como etapa do
planejamento de marketing no setor de serviços; especificamente, pretende identificar as
atividades realizadas na preparação, coleta de dados, análises e sintetização dos resultados
quando da implementação de diagnósticos mercadológicos.

Este artigo apresenta um modelo de elaboração de diagnóstico mercadológico, bem como


todo o processo de sua implementação, tomando por objeto de estudo a ABS Eventos,
organização localizada no Estado de Santa Catarina com quase vinte anos de atuação no setor
de serviços, no ramo de eventos empresariais. Os resultados contribuem para o avanço das
pesquisas da área bem como para a gestão empresarial, por apontarem limitações/deficiências
na implementação do modelo, bem como uma análise comparativa com o referencial teórico.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Esta seção descreve a fundamentação teórica utilizada na condução da pesquisa de campo e


situa o presente estudo dentro da sua grande área de pesquisa. Ela aborda os assuntos
planejamento de marketing, diagnóstico mercadológico como etapa do planejamento e
modelo de elaboração de diagnósticos mercadológicos.

2.1 Planejamento de marketing

Aparentemente, o planejamento de marketing não está bem compreendido nas organizações


de serviços. Ele é freqüentemente associado à elaboração de lista/programa de ações ou ao
orçamento de marketing. Mesmo já tendo sido apontada por Cousins (1991), em estudo
envolvendo 385 organizações, essa falha de entendimento está ainda presente. Embora
elaborar listas de ações ou projeções orçamentárias requeiram algum planejamento, sabe-se
hoje que o planejamento de marketing transcende a simples execução dessas atividades.

No contexto organizacional, planejar significa traçar, elaborar ou desenvolver planos de ação.


Conforme Kurtz (2008, p. 37) planejar é o "processo de antecipar o futuro e determinar
cursos de ação para atingir objetivos organizacionais" estabelecidos. No âmbito de marketing,
o planejamento envolve o processo de reflexão e tomada de decisões sobre objetivos e
estratégias de marketing da organização em dado período de tempo, considerando a
situação/desempenho atual, a evolução do ambiente e os recursos disponíveis. Uma definição
citada freqüentemente é a de Westwood (2006, p. 12), segundo o qual envolve "métodos de
aplicação dos recursos de marketing para alcançar objetivos de marketing da organização".

A literatura tem feito com propriedade a distinção entre planejamento de marketing e


planejamento estratégico corporativo (NOTARANTONIO; QWIGLEY; CARDENTE, 2000;
CAMPOMAR; IKEDA, 2006; KOTLER; KELLER, 2006; PIZZINATTO; SILVA, 2009). A
diferença está principalmente na amplitude temporal, abrangência funcional e no nível de

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execução do planejamento. O primeiro tem amplitude anual, abrange apenas as atribuições
funcionais de marketing e a execução ocorre no nível da gerência de marketing/vendas da
organização, o que caracteriza um planejamento tático/funcional. Ao passo que, o segundo
tem amplitude plurianual (acima de 2 anos), abrange diversas áreas funcionais (ex: produção,
recursos humanos, finanças, marketing) e a execução ocorre no nível da alta administração.

No longo prazo, o planejamento é fundamental no ambiente de negócios, já que o


desenvolvimento organizacional depende da capacidade de antecipar e se adaptar à evolução
dos mercados (LAMBIN, 2006). Nesse sentido, vários estudos têm avaliado a importância do
planejamento estratégico e de marketing nas organizações, em diferentes setores/ramos de
atividade. Um estudo clássico é o de Baker e Thompson (1956), em organizações
manufatureiras, cujo resultado mostrou o impacto positivo do planejamento sobre a
lucratividade da organização. No setor de serviços, o estudo de Hopkins e Hopkins (1997),
um dos mais citados, testou empiricamente a relação causal entre planejamento estratégico e
desempenho financeiro, e os resultados revelaram que o desempenho financeiro é maior
quando há melhor planejamento.

Recentemente, o painel de pesquisa da PricewaterhouseCoopers e da BSI Global Research


Inc, denominado Trendsetter Barometer, do qual participam empresas de capital fechado nos
EUA, revelou que dois terços das organizações com elevada taxa de crescimento tem
planejamento estratégico formalizado e que essas organizações apresentaram taxa de
crescimento maior que aquelas sem planejamento formalizado (PALEY, 2006). O estudo mais
recente identificado, realizado por Taghian (2010) em 216 organizações, apontou também
para existência de associação positiva entre as variáveis "orientação em relação ao mercado",
"planejamento de marketing" e "desempenho do negócio".

Com efeito, esses estudos indicam que a prática de planejamento de marketing é benéfica para
as organizações. Quando executado de forma adequada, esse planejamento possibilita, por
exemplo: identificar antecipadamente oportunidades e ameaças de mercado; direcionar mais
rapidamente a empresa para mercados mais atraentes; acompanhar proativamente a evolução
do ambiente externo; estabelecer com consistência vantagens competitivas mais sustentáveis;
melhorar a comunicação interna (e a integração) entre os diferentes executivos/áreas da
organização; otimizar a alocação dos recursos de marketing da organização. Possivelmente,
em função desses benefícios há hoje muitos executivos de marketing interessados em
desenvolver atividades de planejamento.

2.2 Diagnóstico mercadológico

No contexto organizacional, Grave e Seixas (1998) definiram o diagnóstico como ferramenta


de construção do conhecimento sobre a realidade da organização, algo que permite a
avaliação de desempenho, a previsão do comportamento de variáveis ambientais e a tomada
de decisões sobre estratégias. No âmbito mercadológico, esse diagnóstico envolve o exame
sistemático dos fatores que afetam o desempenho de marketing da organização em dado
período de tempo (McDONALD, 2005, 2006; WESTWOOD, 2006; HUDSON, 2010); essa
avaliação inclui aspectos qualitativos e quantitativos do ambiente interno, do mercado
setorial, de clientes/segmentos, de concorrentes e de outras variáveis relevantes para
determinar a provável situação de marketing da organização.

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Ao longo do tempo, essa ferramenta tem sido recomendada para diferentes aplicações
(finalidade). Em marketing, um diagnóstico pode ser realizado para apoiar decisões de
planejamento (FERRELL; HARTLINE, 2011) e possivelmente essa é a aplicação mais
freqüente; para orientar a definição de negócios, a seleção de mercados-alvo e a determinação
de estratégias (PERREAULT; McCARTHY, 2004); para avaliar as atividades em busca de
problemas no âmbito geral ou em estratégias específicas (NOTARANTONIO; QUIGLEY;
CARDENTE, 2000); para tomar decisões complexas que requerem o exame simultâneo de
diferentes variáveis mercadológicas (CAMPOMAR; IKEDA, 2006).

Os diagnósticos mercadológicos precisam ter propósitos bem definidos. Tais propósitos


representam os objetivos do diagnóstico, questões específicas sobre resultados esperados.
Essa recomendação foi inicialmente dada por Hooley, Saunders e Piercy (2008), que ilustrou
como propósitos os seguintes: O que a organização está fazendo? O que está acontecendo no
ambiente? O que a organização poderia estar fazendo? Recentemente, essa recomendação foi
compartilhada por Pizzinatto e Silva (2009) que apresentam exemplos de propósitos
específicos: Como está o desempenho da organização em relação ao da concorrência? Qual
tem sido a evolução de custos, vendas, lucros e market share por marca, produto, região de
vendas, vendedor e canais de distribuição? Que tendências oportunizam lançamentos ou
melhorias nos produtos? Diagnósticos com propósitos bem definidos tendem a ser melhor
direcionados e a gerar resultados mais significativos para a organização.

No planejamento de marketing, o diagnóstico mercadológico é possivelmente a etapa mais


complexa e desafiadora. Em geral, ela requer o levantamento de grande quantidade de
dados/informações, a avaliação de inúmeras variáveis ambientais e a necessidade de aplicação
de técnicas/metodologias de análise especializadas. Essa etapa apresenta também diversos
riscos relevantes, como a obtenção de dados/informações sem validade ou confiabilidade, a
dificuldade para obtenção de dados/informações necessários, a falha de interpretação nas
análises e a apresentação de recomendações inadequadas. Naturalmente, essa etapa pode ser
melhor administrada se conduzida segundo um modelo de elaboração adequado.

2.3 Modelo de elaboração de diagnóstico mercadológico

Alguns autores-pesquisadores têm sugerido que, além de informações, inteligência analítica e


criatividade, um diagnóstico mercadológico requer um modelo de elaboração apropriado
(McDONALD, 2006; FERRELL; HARTLINE, 2011). Diante disso, a Figura 1 apresenta um
modelo de elaboração de diagnóstico mercadológico aplicável a organizações de serviços. O
modelo descreve em cinco etapas as atividades que devem ser executadas no processo de
diagnóstico mercadológico: a preparação do diagnóstico, a coleta de dados, a preparação da
análise, a execução da análise e a sistematização dos resultados.

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Figura 1 - Modelo de elaboração de diagnóstico mercadológico
Fonte: Elaborado pelos autores com base em McDonald (2005); Lambin (2006); Lehmann e Winer
(2007); Hudson (2010); Ferrell e Hartline (2011).

2.1 Preparação do diagnóstico. A etapa inicial do modelo prevê as atividades de organização


e tomada de decisões sobre o processo de diagnóstico a ser realizado. Ela começa com a
definição dos responsáveis pelo diagnóstico, aqueles que serão encarregados das atividades de
coleta de dados, análise e sistematização dos resultados; essa tarefa compete aos profissionais
de marketing, mas convém envolver profissionais de áreas de interface, como finanças,
recursos humanos, distribuição, suprimentos e produção. Em seguida, ocorre o entendimento
prévio de missão, visão e objetivos da organização, a definição dos propósitos do diagnóstico
e a delimitação da amplitude temporal, ou seja, o período de tempo passado e/ou futuro a ser
analisado. Ela se encerra com a definição da abrangência do diagnóstico, que inclui decidir se
a avaliação deve compreender toda a organização ou apenas determinada unidade de negócio,
marca, linha de produtos, segmento de clientes e/ou mercado geográficos.

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2.2 Coleta dos dados. Na segunda etapa contém as atividades relacionadas à coleta dos dados
necessários ao diagnóstico. Ela começa com a definição das variáveis a serem mensuradas, ou
seja, fatores, características e elementos ambientais que afetam o desempenho da organização.
A tarefa envolve a seleção das variáveis relevantes, aquelas capazes de explicar efetivamente
o desempenho de marketing da organização, e na elaboração dos instrumentos necessários à
coleta de dados. Há na literatura vários exemplos de variáveis relevantes pertencentes aos
ambientes interno (KING; CLELAND, 1974; KOTLER; KELLER, 2006; HUDSON, 2010) e
externo da organização (JUDD; TIMS, 2001; NARAYANAN; FAHEY, 2001; LEHMANN;
WINER, 2007). Nesta etapa ocorrem também a definição das fontes de informação e a busca
das informações necessárias. A definição das fontes envolve a identificação de pessoas,
entidades, sistemas, bancos de dados, documentos e/ou qualquer outro recurso capaz de
fornecer os dados/informações necessários ao diagnóstico. Bons exemplos dessas fontes
podem ser encontrados em Porter (2005) e Pizzinatto e Silva (2009). Ao passo que a busca de
informações envolve a coleta de dados secundários e, posteriormente, a coleta de dados
primários. Os dados primários tendem a requerer técnicas/métodos de pesquisas de campo,
como observação, entrevista pessoal, focus groups, survey (enquetes) e/ou experimentos.

2.3 Preparação da análise. A terceira etapa do modelo prevê as atividades de verificação e


tratamento dos dados coletados. A verificação (data cleansing) consiste na detecção, limpeza
e correção de dados ambíguos, redundantes, incompletos ou errados para o propósito do
diagnóstico. O tratamento dos dados envolve a elaboração de materiais de preparação da
análise, que inclui a seleção, classificação, condensação e formatação de dados/informações
relevantes e o emprego de metodologias/ferramentas que possibilitam a interpretação
adequada dos dados/informações coletados. Nesta etapa, diversas metodologias/ferramentas
de análise tem sido empregadas, incluindo: Matriz Crescimento Mercados-Produtos
(ANSOFF, 1965), Ciclo de Vida do Produto (KOTLER; KELLER, 2006), Matriz Boston
Consulting Group (STERN; DEIMLER, 2006), Matriz GE/McKinsey (HAX; MAJLUF,
1984), Modelo Cinco Forças Competitivas (PORTER, 2005), Modelo de Estratégias
Competitivas (MILES; SNOW, 1978; PORTER, 2005), Curva de Classificação ABC
(WYCKOFF, 1984), Mapa de Posicionamento de Marcas (LOVELOCK; WRIGHT, 2001),
Desenho de Processos de Serviços (SHOSTACK, 1984) e Mapas de Concorrentes (KOTLER;
KELLER, 2006). Hoje, planilhas eletrônicas e softwares especializados tornaram frequente o
emprego dessas metodologias e de recursos visuais na preparação de materiais para análise
(gráficos, tabelas e quadros).

2.4 Execução da análise. A quarta etapa contém as atividades de avaliação e discussão das
variáveis/informações que afetam o desempenho de marketing da organização. Ela começa
com as atividades de análise externa, que incluem a avaliação dos aspectos gerais do ambiente
externo, do ambiente setorial/indústria, do ambiente competitivo, do perfil/comportamento
dos clientes (e segmentos) e pela identificação dos fatores-chave de sucesso do negócio. Em
seguida, ocorrem as atividades de análise interna, aquelas relacionadas à avaliação do
ambiente interno de marketing e à identificação das competências de base da organização.

Esta etapa se encerra com a aplicação de Análises SWOT, substanciando as discussões sobre
potencialidades, vulnerabilidades, oportunidades e ameaças, conforme a abrangência do
diagnóstico. Proposta originalmente por Andrews (1971) para o planejamento estratégico,
essa metodologia tem sido amplamente empregada em diagnósticos mercadológicos.

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2.5 Sintetização dos resultados. A etapa final prevê as atividades de sintetização dos
resultados e de elaboração do relatório final. De acordo com o modelo, a sintetização dos
resultados envolve a descrição sobre premissas relevantes do ambiente externo de marketing,
segmentos de mercado, potencialidades e vulnerabilidades e sobre ameaças de mercado e
oportunidades. A elaboração do relatório final envolve as atividades de formatação e
produção do documento de diagnóstico, um relatório que deve apresentar, de forma
organizada, os resultados das questões-chave relacionadas aos objetivos do diagnóstico e a
conclusão final sobre a situação de marketing da organização.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

De acordo com Malhotra (2010), este estudo pode ser classificado como exploratório,
qualitativo, com pesquisa de campo na forma de estudo de caso. O caráter exploratório-
qualitativo do estudo se justifica por abordar um assunto revelador (diagnóstico
mercadológico em organizações de serviços) e por investigar uma realidade complexa e
multifacetada.

O objeto deste estudo foi uma organização localizada no Estado de Santa Catarina que atua no
setor de serviços e de porte pequeno, segundo critério de classificação do BNDES (2011). Por
questão de sigilo, essa organização atende neste trabalho pelo nome fictício ABS Eventos. A
escolha desse caso deve-se ao fato de ser organização consolidada (19 anos de existência),
com crescimento consistente nos últimos 4 anos, que atua em clientes/feiras importantes e que
realizou diagnóstico mercadológico como etapa do planejamento de marketing. A unidade de
análise foi a área de vendas/marketing e o nível de análise foi o processo de diagnóstico
mercadológico empregado pela organização.

Estudos dessa natureza apresentam mais variáveis de pesquisa do que elementos amostrais e,
por isso, requerem variedade de fontes de informações como aconselha Denzin e Lincoln
(2005). Assim, diferentes fontes foram empregadas tanto na coleta de dados primários como
secundários. Os dados primários envolveram pessoas-chave participantes do processo de
diagnóstico mercadológico: diretor comercial, coordenador de marketing/projetos,
coordenador de custos/orçamentos, profissionais de vendas e o consultor externo responsável
pelo diagnóstico (8 entrevistados). Nos dados secundários as fontes foram: web/site
corporativo, relatórios de serviços da consultoria, atas de reuniões, relatório final do
diagnóstico mercadológico, material de preparação da análise do diagnóstico, instrumentos de
coleta de dados do diagnóstico, relatórios do sistema informatizado e correspondências/e-
mails internos. O estudo empregou amostragem do tipo não probabilística, sendo os
elementos amostrais selecionados por julgamento (judgmental sampling).

A coleta de dados foi realizada entre setembro e dezembro/2010 e seguiu as recomendações


de Malhotra (2010) e Yin (2009). Nos dados primários, o método empregado foi inicialmente
a observação direta participante, com a presença de observador nas instalações da organização
durante as atividades do diagnóstico mercadológico. Os dados coletados via observações
foram registrados em "Ficha de Registro de Observações" e através da gravação de áudio.
Esses dados foram também coletados através de entrevista individual em profundidade semi-
estruturada aplicadas em única etapa nas instalações da organização, pré-agendadas, gravadas,
apoiadas por roteiro de entrevista e com duração média de 2h:10 minutos.

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O método de análise empregado foi o descritivo, com as técnicas de análise de conteúdo e
categorização de dados por afinidade temática, como recomenda Bardin (2009) e Flick
(2009). A categorização envolveu a fragmentação, classificação e agrupamento dos dados
coletados em categorias, sendo as dimensões e variáveis de análise as etapas e atividades do
modelo apontado no referencial teórico. A análise de conteúdo envolveu o exame sistemático
dos materiais coletados, a leitura flutuante para verificação de incorreções e confirmação das
categorias de dados, a codificação do conteúdo e, ao final, o agrupamento dos dados em
categorias, observando os critérios pertinência e produtividade.

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Esta seção descreve os resultados e as análises dos dados coletados. Inicia-se com breve
apresentação da organização objeto de estudo, depois dos resultados sobre o modelo de
elaboração de diagnóstico empregado e, no final, a análise/discussão dos resultados.

4.1 Case ABS Eventos - caracterização da organização

A ABS Eventos é empresa familiar, fundada em 1993, localizada no Estado de Santa Catarina
e que atua no setor de serviços, no ramo de eventos empresariais. Em 2010, após 4 anos de
crescimento constante e em instalações de 3.000m2, a organização obteve receita operacional
bruta (ROB) de 7 milhões de reais e lucro líquido (LL) de 420 mil reais.

A ABS Eventos presta serviços de projeto e montagem de stands, expositores e showrooms.


Entretanto, grande parte do seu faturamento provem de stands, dos tipos Construídos, Mistos
e Modulados à base de alumínio. Ela possui carteira de 230 clientes, em geral empresas de
diferentes portes, setores e ramos de atividade, localizadas predominantemente nos estados de
São Paulo, Santa Catariana e Rio Grande do Sul. Em termos de estrutura organizacional, a
organização tem 62 colaboradores, incluído os 2 proprietários-dirigentes (um diretor de
produção/montagem, que responde pelas áreas de compras, almoxarifado, transporte e
fabricação; outro diretor comercial, responsável por vendas, marketing/desenvolvimento de
projetos, custos/orçamentos, finanças e recursos humanos). A equipe de vendas é composta
por 04 vendedores próprios e 01 profissional autônomo intermediário de vendas.

Em 19 anos de existência, a ABS Eventos fez dois diagnósticos organizacionais. Em 2006,


quando realizou seu primeiro planejamento estratégico corporativo e cujos resultados
auxiliaram a definição de missão, visão e direcionamento competitivo da organização, bem
como na melhoria da estrutura organizacional e dos processos de custos e finanças. O
segundo, em 2010, quando a organização necessitou estruturar e melhorar o desempenho de
seus processos mercadológicos, especificamente as atividades de vendas, atendimento e
relacionamento com clientes. Este estudo ocorreu quando da realização do último diagnóstico.

4.2 Diagnóstico mercadológico na ABS Eventos

Entre outubro e dezembro/2010, a ABS Eventos fez, com apoio de consultoria especializada,
um diagnóstico mercadológico como etapa do planejamento de marketing/vendas para 2011.
O trabalho envolveu a avaliação detalhada da organização, com coleta de dados estruturada e
a participação de diferentes pessoas/áreas funcionais. A Figura 2 apresenta o processo de
diagnóstico mercadológico implementado na organização, incluindo etapas, atividades,

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cronograma, participantes e horas-atividade envolvidas. O modelo de elaboração empregado
está descrito adiante em cinco etapas, conforme as dimensões/variáveis de análise
estabelecidas neste estudo: preparação do diagnóstico, coleta de dados, preparação da análise,
execução da análise e sintetização dos resultados.
CRONOGRAMA
ETAPAS ATIVIDADES PARTICIPANTES DURAÇÃO
2010
Preparação do Reunião com diretoria para definições iniciais sobre o 04/out Diretor comercial e consultoria. 3h30m
diagnóstico trabalho de diagnóstico.
Reunião com equipe de diagnóstico para comunicação e 07/out Diretor comercial, vendedores, coord. de marketing/projetos, coord. de finanças,
inicio dos trabalhos. coord. de custos/orçamentos, assistente comercial e consultoria.
Coleta de Definição das variáveis a serem mensuradas e dos 11 e 13/out Consultoria, diretor comercial e coord. de finanças. 45h
dados instrumentos de coleta de dados.
Identificação das fontes de informação e envio de 14 e 15/out Consultoria, diretor comercial e vendedores.
convites de participação aos entrevistados.
Execução da coleta de dados internos. 14 a 28/out Consultoria, vendedores, coord. de marketing/projetos, coord. de custos/orçamentos,
contador, coord. de finanças e diretor de produção/montagem.
Execução da coleta de dados externos. 03 a 18/nov Consultoria.
Preparação da Transcrição das entevistas externas. 10 a 19/nov Consultoria e assistente comercial. 40h
análise Verificação e tratamento dos dados coletados. 19/out a 22/nov Consultoria, coord. de finanças e coord. de custos/orçamentos.
Preparação do material de analise/discussão. 23/nov a 01/dez Consultoria e coord. de custos/orçamentos.
Execução da Reunião com equipe de diagnóstico para 02/dez Consultoria, diretor comercial, diretor de produção/montagem, vendedores, coord. de 6h
análise análise/discussão sobre aspectos do ambiente interno. marketing/projetos e coord. de finanças.
Reunião com equipe de diagnóstico para 03/dez Consultoria, diretor comercial, diretor de produção/montagem, vendedores, coord. de
análise/discussão sobre aspectos do ambiente externo. marketing/projetos e coord. de finanças.
Sintetização Redação das conclusões e formatação do relatório de 06 a 10/dez Consultoria. 18h
dos resultados diagnóstico mercadológico.
Reunião com diretoria para apresentação e entrega do 13/dez Consultoria, diretorias e demais proprietários da organização.
relatório final.
Total de horas-atividade 112h30m

Figura 2 - Processo de elaboração do diagnóstico mercadológico da ABS Eventos


Fonte: ABS Eventos, relatórios de serviços da consultoria e depoimentos de entrevistados

4.2.1Preparação do diagnóstico. O modelo aplicado na organização teve na etapa inicial


duas atividades de preparação. Primeiro, a reunião de alinhamento do trabalho entre diretoria
comercial e consultoria contratada. Nessa reunião, houve a discussão sobre preocupações de
marketing da ABS Eventos, seus interesses estratégicos e as definições sobre grupo de
trabalho, objetivos, amplitude temporal e abrangência do diagnóstico. O diagnóstico
mercadológico abrangeu o nível da organização, com análises consolidadas de clientes, áreas
geográficas e linhas de produtos. A amplitude temporal foi o triênio 2009 a 2011, que incluiu
dados do passado recente (2009 e 2010) e do período previsto para o planejamento de
marketing (2011). Além da consultoria, o comitê de diagnóstico foi constituído pelo diretor
comercial, coord. finanças, coord. custos/orçamentos, coord. marketing/projetos e equipe de
vendedores da organização (09 participantes). Na preparação do diagnóstico ocorreu também
a reunião inicial com o comitê de diagnóstico. Nessa reunião a diretoria comercial comunicou
a execução do diagnóstico mercadológico, as necessidades do trabalho e os objetivos da ABS
Eventos, bem como apresentou a consultoria contratada. A consultoria apresentou a sua
metodologia de trabalho, a programação das atividades e solicitou o apoio dos presentes. As
razões da contratação da consultoria constam no depoimento do diretor comercial:

Decidimos pela contratação da consultoria porque queríamos uma avaliação técnica, consistente e
imparcial da organização[...] estávamos também cientes que não dispúnhamos de conhecimento
especializado, nem pessoal disponível para coordenar esse trabalho[...]. Já agimos assim em 2006,
quando fizemos nosso planejamento estratégico e ficamos satisfeitos com os resultados[...]. (E1, diretor
comercial, 54 anos, graduado em engenharia e proprietário da empresa)

4.2.2 Coleta de dados. No modelo da ABS Eventos foram identificadas quatro atividades
relacionadas à coleta de dados. Primeiro, a determinação das variáveis a serem mensuradas e
dos instrumentos de coleta a serem empregados. Essa atividade envolveu a elaboração de
listagem inicial de variáveis pela consultoria, a partir da experiência com outros serviços
realizados, e posteriormente a revisão dessa listagem pelos diretor comercial e coord. de
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finanças, os quais incluíram variáveis típicas de organizações de eventos/feiras. As variáveis
determinadas abrangeram aspectos relacionados ao ambiente interno (ex: mix de produtos,
base de clientes, equipe de vendas, logística, estrutura de custos/preços, equipe de projetistas,
integração interna, relacionamento com clientes e intermediários de vendas) e externo da
organização (ex: concorrentes, clientes e setor/mercado). Os depoimentos indicam que 06
instrumentos foram elaborados. Três roteiros de entrevista pessoal, um para os funcionários,
outro para os clientes (com perguntas dirigidas a clientes atuais, ex-clientes e clientes da
concorrência) e o último para os especialistas de mercado; Três listagens de dados
secundários, uma sobre a concorrência, outra sobre o setor/mercado de eventos/feiras e a
última sobre os dados internos dos sistemas informatizado e contábil da organização.

Nesta etapa, a segunda atividade foi a identificação das fontes de informação e o envio de
convites aos entrevistados. A listagem de identificação foi inicialmente elaborada pela
diretoria comercial com apoio da equipe de vendas e envolveu a indicação de funcionários,
documentos, sistemas informatizados, clientes, entidades, publicações e outros recursos que
pudessem auxiliar na obtenção de dados sobre a organização, concorrência e mercado.
Durante a coleta de dados, essa listagem foi ampliada pela consultoria com a inclusão de
novas referências. As principais fontes empregadas foram: diretor comercial, diretor
produção/montagem, coord. custos/orçamentos, contador, vendedores próprios, coord.
marketing/projetos, coord. finanças, coord. recursos humanos, sistemas informatizados
internos, bancos de dados internos, demonstrativos de resultados, planos
financeiros/orçamentários, orçamentos de serviços, projetos de stands, contratos de serviços,
web/site corporativo e material publicitário da ABS Eventos (fontes internas); clientes, ex-
clientes, clientes da concorrência, especialistas de mercado, web/site da concorrência,
material publicitário da concorrência, artigos de jornais/revistas impressos e materiais
eletrônicos/Internet de organizações especializadas (fontes externas). O depoimento abaixo
contém detalhes dessa atividade:

A pedido da diretoria comercial fizemos a lista de nomes e endereços de 14 empresas com perfil do
cliente-alvo da organização[...] foram 6 clientes, 4 ex-clientes e 4 clientes da concorrência. A equipe de
vendas forneceu também nomes dos 05 principais concorrentes[...] e sugeriu 17 entidades e publicações
especializadas que poderiam ajudar a consultoria na obtenção de informações sobre mercado de feiras e
eventos empresariais. Nós sugerimos, por exemplo: Feiras&Negócios, Feiras do Brasil, Portal Aconteça
Eventos, Portal de Feiras, ABRACCEF, ABEOC, Alcantara Machado Feiras e Negócios, Academia
Brasileira de Eventos, Francal Feiras, UBRAFE, CBC&VB, AMPRO, ABRAJET, SINDIPROM, Revista
Feira & Cia e Revista dos Eventos. (E4, vendedor, 42 anos, 2o. grau e 8 anos na empresa)

Nesta etapa, a terceira atividade foi a execução da coleta de dados internos. Essa atividade foi
coordenada pela consultoria e envolveu entrevista pessoal com 08 funcionários da
organização (4 vendedores, coord. de marketing/projetos, coord. de custos/orçamentos, coord.
de finanças e diretor de produção/montagem) e diversos contatos pessoais, trocas de e-mails e
telefonemas com as áreas de finanças, contabilidade e custos/orçamentos para obtenção de
dados quantitativos sobre o desempenho da organização nos últimos 2 anos. A quarta
atividade foi a execução da coleta de dados externos, que foi executada exclusivamente pela
consultoria e envolveu pesquisas por dados secundários em diferentes fontes documentais e
eletrônicas/Internet, bem como entrevista pessoal com 12 empresas que aceitaram participar
da pesquisa no período de coleta programado (4 clientes atuais, 2 ex-clientes, 4 clientes da
concorrência e 2 especialistas de mercado). Essas entrevistas foram realizadas no ambiente
das empresas pesquisadas, com duração média de 45minutos e os entrevistados foram
executivos experientes na contratação de montagem/locação de stands. Apesar do esforço
10
empreendido, alguns dados/informações previstos não foram coletados, conforme mostra o
depoimento abaixo:

Nem todas as informações desejadas foram coletadas[...]. Alguns dados internos solicitados pela
consultoria não tínhamos disponíveis e não nos foi possível coletá-los (ex: nível de produtividade,
capacidade de produção, margem bruta real de clientes e custo real de serviços executados). Algumas
informações externas desejáveis também não puderam ser coletadas[...] tivemos atrasos na realização
das entrevistas com clientes e alguns dados sobre o mercado de eventos e sobre a concorrência não
puderam ser coletados por limitações de tempo e recursos. (E3, coordenador de custos e orçamentos,
34 anos, graduado em contabilidade e com 12 anos na empresa)

4.2.3 Preparação da análise. O modelo aplicado pela ABS Eventos apresentou 3 atividades
relacionadas à preparação da análise. Primeiro, a transcrição das entrevistas externas e a
revisão de anotações das entrevistas internas. A consultoria fez, com apoio de assistente
comercial da organização, a transcrição das 12 entrevistas externas realizadas e produziu um
documento com 48 páginas; bem como revisou as anotações das 08 entrevistas feitas com
funcionários, um documento cujo conteúdo final ficou com 40 páginas.A segunda atividade
foi a verificação/depuração dos dados coletados. Essa atividade ocorreu através da
confirmação dos depoimentos internos, da verificação de dados quantitativos obtidos via
bancos de dados e sistemas informatizados da organização e do cruzamento das informações
internas com os depoimentos de clientes, não clientes, clientes da concorrência e especialistas
de mercado. Nesta etapa, a terceira atividade foi a preparação do material de análise. No caso
de dados qualitativos, essa preparação envolveu o agrupamento dos depoimentos dos
entrevistados em blocos de assuntos (conforme variáveis definidas na etapa Coleta de Dados)
e posteriormente a descrição comentada dos resultados. Já nos dados quantitativos, essa
atividade consistiu na elaboração de gráficos (coluna, pizza e histograma), tabelas e figuras,
ferramentas de auxílio à análise dos resultados.

4.2.4 Execução da análise. Na ABS Eventos, a execução da análise foi realizada pelo comitê
de diagnóstico via reunião de discussão, em duas seções com duração média de 3h cada. No
primeiro encontro aconteceu a avaliação do ambiente interno, que compreendeu a análise de
mix de produtos/serviços, política de preços/composição de custos, desempenho da equipe de
vendas/intermediários, sistemática de vendas, relacionamento com clientes, logística e outras
estratégias de marketing da organização. No segundo encontro, aconteceu a avaliação do
ambiente externo, que incluiu especificamente a análise de aspectos relacionadas ao perfil dos
clientes/segmentos e à posição competitiva da organização frente à concorrência. Essas
reuniões foram conduzidas pela consultoria e empregou diferentes técnicas de trabalho em
grupo: leitura previa do material de análise, exposição dialogada sobre desempenho da
organização, debate em subgrupos de aspectos positivos e negativos da organização,
discussão final em plenária e priorização das recomendações. A abrangência da análise foi no
nível da organização, a metodologia SWOT não foi empregada nessa avaliação e durante as
discussões ocorreu a validação de dados/materiais preparados na etapa anterior, conforme
detalha depoimentos abaixo:

Embora tenhamos avaliado o desempenho de linhas de produtos, estados e vendedores, nossas análises
foram predominantemente sobre dados agrupados do desempenho da organização[...] penso que isso foi
coerente porque somos uma empresa de porte pequeno, que tem mix de produtos reduzido, que trabalha
apenas marca institucional e que atua basicamente em 3 regiões/estados[...]. Além disso, teríamos
dificuldades para fazer boas análises estratificadas porque nossos sistemas informatizados e bases de
dados não permitem informações detalhadas por produto, cliente, mercado, etc., sem comprometer a

11
confiabilidade e precisão. (E2, coordenadora de marketing e projetos, 30 anos, graduada em
marketing e com 10 anos na empresa)

Nas reuniões de diagnóstico discutimos informações e materiais preparados pela consultoria [...]. Em
certos momentos, algumas informações apresentadas foram questionadas, principalmente aquelas
relacionados a custos, faturamento, preço-médio, rentabilidade[...], mas no final a maioria foi aceita.
Tivemos também informações obtidas pela consultoria sobre concorrência e clientes que foram
confirmadas com nossa percepção interna[...]. Nem sempre temos internamente as mesmas opiniões e
percepções sobre a empresa e o mercado, mas as reuniões de diagnóstico serviram para discussão e
alinhamento de nossas percepções. (E5, vendedor, 34 anos, pós-graduado em economia e com 02 anos
na empresa)

4.2.5 Sintetização dos resultados. Na etapa final do modelo aplicado na ABS Eventos
ocorreu as atividades de redação e de apresentação/entrega do relatório de diagnóstico. Esse
relatório foi redigido pela consultoria e continha na estrutura 11 seções, sendo 1 introdução, 8
com resultados/recomendações, 1 conclusão e 1 apêndice com a transcrição das entrevistas
externas. Embora o relatório tenha apresentado os resultados relevantes das análises
executadas, incluindo aspectos positivos, negativos e recomendações à organização, nele não
constaram descrições sobre oportunidades, ameaças, segmentos/clientes atraentes, nem
premissas do ambiente externo da organização. O formato impresso do relatório, quando
apresentado em reunião à diretoria da organização, continha 78 páginas em tamanho A4,
gráficos (27), quadros (05), tabelas (05), figuras (02) e diversas declarações comentadas sobre
a situação de marketing da ABS Eventos.

4.3 Análise e discussão dos resultados

Os resultados do estudo de caso fornecem insights sobre a prática de diagnóstico


mercadológico no setor de serviços. Eles revelam a existência de dirigentes preocupados em
tomar decisões de marketing com base em fatos e análise estruturada, como recomenda a
literatura (MOLDOF, 1993; AAKER, 2009; TAGHIAN, 2010). O modelo aplicado na ABS
Eventos tem semelhanças com o modelo apontado no referencial teórico, tendo sido
identificada 22 das 30 atividades (73%), embora apenas 14 tenham sido aplicadas plenamente.

Na preparação do diagnóstico, quase totalidade (80%) das atividades apresentadas no


modelo teórico foram aplicadas plenamente. Entretanto, o "entendimento de missão, visão e
objetivos organizacionais" teve aplicação apenas parcial. Apesar de ter ocorrido a discussão
de preocupações/interesses estratégicos da organização, não há evidências de resgate do
entendimento da missão e visão, nem de que tenham sido abordados nas reuniões de trabalho
com o comitê de diagnóstico. Os resultados mostraram também que na ABS Eventos o
diagnóstico mercadológico foi aplicado com propósito de apoiar a elaboração do
planejamento de marketing, uma das finalidades apontada por Ferrell e Hartline (2011). No
entanto, ao contrário do estudo de Moreira, Tavares e Carvalho (2009), os resultados
revelaram uma organização com postura de participação aberta, com comitê de diagnóstico
envolvendo áreas de interface.

Na coleta de dados, todas as atividades propostas no modelo teórico foram aplicadas


plenamente. Foram executadas a definição das variáveis mensuradas, a identificação das
fontes de informação, a coleta de dados primários e secundários. As variáveis a serem
mensuradas foram previamente definidas e incluíram diferentes dimensões do ambiente da
organização. Nessa definição, o esforço para incluir variáveis típicas de organizações do ramo
12
de eventos sugere que houve preocupação com a seleção de variáveis capazes de explicar o
desempenho da organização, como recomenda Almeida (1997). As variáveis selecionadas têm
também aderência com aquelas propostas por King e Cleland (1974), Kotler e Keller (2006) e
Hudson (2010) para o ambiente interno de marketing e por Judd e Tims (2001), Narayanan e
Fahey (2001) e Lehmann e Winer (2007) para o ambiente externo.

Na preparação da análise, metade (50%) das atividades propostas no modelo teórico foram
aplicadas plenamente. Nesta etapa, o ponto culminante foi a elaboração do material de análise
sobre ambiente interno, que mostrou-se abrangente, profundo e com aplicação de diferentes
ferramentas/recursos de análise. Ao passo que, a principal deficiência foi a elaboração do
material sobre aspectos gerais do ambiente externo. Nenhum dado/informação aborda
aspectos demográficos, econômicos, político-legal, sociocultural, tecnológico ou global. A
elaboração de materiais sobre mercado/setor e concorrência foi aplicada apenas parcialmente.
O material sobre mercado/setor careceu de informações relevantes sobre o mercado de
eventos/feiras e continha apenas a identificação dos principais players, dos fatores-chave de
sucesso e as informações de clientes sobre comportamento do mercado.

Na execução da análise, apenas duas (25%) das atividades propostas no modelo teórico
foram aplicadas plenamente. Na análise do ambiente, a avaliação dos aspectos gerais do
ambiente externo não foi realizada e na análise de cliente/segmentos, concorrência e
mercado/setor não constam variáveis que seriam aparentemente relevantes. Na análise de
clientes/segmentos, faltou a identificação e a seleção dos mais atraentes (HUDSON, 2010); na
análise da concorrência faltou a discussão sobre objetivos, estratégias, desempenhos, forças e
fraquezas (DICKSON, 2001; AAKER, 2009). Os resultados apontam também para um
diagnóstico mercadológico sem análises de cenários, confirmando os estudos de Moreira,
Tavares e Carvalho (2009), e para uma avaliação apenas parcial do ambiente de marketing,
como já alertado por Almeida (1997). Além disso, a análise executada não foi substanciada
com a aplicação de SWOT, contrariando Andrews (1971) e Campomar e Ikeda (2006).

Na sintetização dos resultados, somente a formatação do relatório foi aplicada plenamente: a


formatação do relatório de diagnóstico. De fato, essa atividade envolveu a produção de
documento estruturado, com formato de relatório e contendo resultados e conclusões
relevantes do diagnóstico realizado. No entanto, a descrição de potencialidades e
vulnerabilidades de marketing teve aplicação apenas parcial. Embora o relatório tenha
apresentado aspectos positivos e negativos da organização, não contém lista de
potencialidades e vulnerabilidades feita a partir de análise deliberada de recursos e
relacionamentos da organização, como recomenda Ferrell e Hartline (2011). Nessa etapa, não
contém também as descrições de premissas do ambiente externo, de clientes/segmentos
atraentes e de oportunidades e ameaças de mercado relevantes.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo abordou o diagnóstico mercadológico no setor de serviços e buscou


conhecer a prática de diagnóstico como etapa do planejamento de marketing de uma
organização, a partir de um modelo desenvolvido especificamente para esta finalidade.

Na análise/discussão dos resultados, o modelo aplicado na ABS Eventos foi comparado com
o modelo apontado no referencial teórico. O modelo ABS Eventos mostrou semelhanças com

13
o modelo teórico nas etapas do diagnóstico e na aplicação (plena ou parcial) de 73% das
atividades. No entanto, nele algumas deficiências/limitações foram identificadas nas
atividades de: resgate do entendimento sobre missão e visão da organização; elaboração do
material de análise sobre aspectos gerais do ambiente externo, mercado/setor e concorrência;
avaliação do ambiente externo, dos cliente/segmentos, da concorrência e na aplicação de
Análises SWOT; descrições sobre premissas do ambiente externo, clientes/segmentos
atraentes, potencialidades e vulnerabilidades de marketing, oportunidades e ameaças de
mercado. Essas atividades foram executadas apenas parcialmente ou não foram realizadas.

Dentre as limitações do estudo está o fato dos resultados não podem ser generalizados para o
setor de serviços, nem ao ramo de eventos. Em função da amostragem, os resultados não são
conclusivos e há risco do elemento amostral não representar organizações do setor/ramo
estudado. Como ocorre nos estudos qualitativos, os resultados são essencialmente
interpretativos e podem conter falhas de interpretação e/ou classificação dos dados coletados.

Por fim, o estudo apresenta contribuições acadêmicas. Neste estudo, a análise do diagnóstico
mercadológico foi aprofundada em relação à literatura de marketing: suas atividades foram
interligadas e colocadas na sequencia lógica recomendada para aplicação, na forma de um
modelo de elaboração desta importante etapa do planejamento de marketing, o diagnóstico
mercadológico, um tema identificado na pesquisa bibliográfica com carência de estudo. O
trabalho contribui também para a integração teoria-prática, na medida em que mostra a
possibilidade de implantação no setor de serviços. A ciência será favorecida através da
aplicação do modelo em outras organizações de diferentes tamanhos e ramos de atividade para
identificar os ajustes necessários. Cada etapa do modelo pode ser alvo de estudo específico,
com mapeamento mais aprofundado, desenvolvimento de novos procedimentos e detalhamento
das atividades, por exemplo, na determinação de variáveis, na identificação de fontes de
informações, na verificação de dados coletados e na identificação de fatores-chave de sucesso.

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