ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACIÓN

El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los administradores y,

en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la práctica de la
administración”.

Principales representantes del enfoque neoclásico:

Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O´Donnell, Michael Jucius, William
Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen.

Las principales características de la teoría neoclásica son:

1. Énfasis de la práctica de la administración. Se caracteriza por destacar los

aspectos prácticos de la administración. La teoría solo tiene valor cuando se pone en
práctica, los actores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica
y utilizable, considerando principalmente la acción administrativo.

2. Reafirmación de los postulados clásicos.Dado que los actores clásicos pretenden

poner las cosas en su sitio, retoman gran parte del material desarrollado por la teoría
clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la
época actual para darle una configuración más amplia y flexible.

3. Énfasis en los principios generales de la administración.

Para el efecto retoman, con criterios más o menos elásticos, los principios de la
administración que los actores clásicos utilizaban como “leyes científicas”, en la
búsqueda de las soluciones administrativas practicas, se preocuparon por establecer
los principios generales de la administración capases de orientar al administrador en el
desarrollo de sus funciones, buscan definir como debe el administrador planear,
organizar, dirigir y controlar el trabajo de su subordinados.

4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.

Deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los
objetivos son valores buscados o resultados esperados por la organización,
que trata de alcanzarlos a través de la eficiencia de la su operación.

5. Eclecticismo conceptual.
La teoría neo-clásica parece una teoría clásica actualizada y se sitúa en el modelo
ecléctico que define la formación del administrador en la segunda mitad del
siglo XX.

Aclaración de Eficacia y Eficiencia

Sociedad de las organizaciones.

Uno de los fenómenos que marca el siglo XX es el surgimiento de una sociedad de

organizaciones en la que las tareas sociales importantes están en manos de grandes
instituciones como el gobierno, las universidades, los sindicatos, las empresas etc.
Tiende a un pluralismo de objetivos, a una diversidad de instituciones y a una difusión
del poder. Esas organizaciones interactúan entre si y deben vivir y trabajar juntas,
pues ninguna de ellas existe por si sola.

Aspectos administrativos comunes en las organizaciones.

Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensión administrativa

común Drucker destaca tres aspectos principales en organizaciones:

 En cuanto a los objetivos.

El objetivo de la organización es siempre una contribución específica para el
individuo y la sociedad. Si la organización no define con claridad sus objetivos, no
habrá posibilidad alguna de evaluar los resultados ni su eficiencia.

 En cuanto la administración.
Todas las organizaciones deben adecuar los objetivos de la organización a la
necesidad de flexibilidad y libertad individual. Todas requieren de una estructura
determinada por la tarea y sus demandas, por un lado, y por los “principios de la
administración” generales adecuados a la lógica de la situación por el otro.

 En cuanto al desempeño individual.

El desempeño individual indica la eficacia del personal que trabaja en las
organizaciones.los individuos ejecutan, deciden o planean, pro si mismas; las
organizaciones solo actúan en la medida en que sus administradores actuales.

Niveles en la Organización

Principios básicos de organización

Los principios fundamentales de la organización formal son.

1. División del trabajo: para ser eficiente, la producción debe basarse en la división
del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de
pequeñas tareas.

A corto plazo, las consecuencias de la división del trabajo fueron:

-Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.

-Mayor eficiencia de la organización, gracias al elemento anterior.
-Reducción de los costos de producción, en especial los de materias primas y fuerza
laboral.

2. Especialización: la especialización es consecuencia de la división del trabajo:

cada órgano o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas. Los
autores neoclásicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la
especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional.
3. Jerarquía: Este concepto es otra consecuencia del principio de la división del
trabajo y del a diversificación funcional en la organización. Esto significa que la
organización necesita una estructura jerarquía, además de una estructura de
funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados.

4
Amplitud administrativa

Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es

amplia. En la practica la amplitud de mando promedio establecida por una
organización determina la configuración general de su estructura organizacional.

Funciones del administrador.

Las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administración
que Fayol definió en su momento (planear, dirigir y controlar) pero con apariencia
actualizada.
IMPLICACIONES DE LA TEORÍA NEOCLASICA:
DEPARTAMENTALIZACION .

TIPOS DE
DEPARTAMENTALIZACIO CARACTERISTICA
N S VENTAJAS DESVENTAJAS
Mayor
utilización de Pequeña
personas cooperación
Agrupación por especializadas interdepartament
actividades o y de recursos. al mental.
funciones Adecuada Contraindicada
principales. División para actividad en circunstancias
del trabajo interno continua, ambientales
por especialización. rutinaria y imprevisibles y
Auto orientación. establecida a susceptibles al
POR FUNCIONES Introversión largo plazo. cambio.
 Define
responsabilida
d por
Agrupación por productos o Debilidad de la
resultados en servicios, especialización.
cuanto producto o facilitando la Alto costo
servicios. División evaluación de operacional por
de trabajo por los resultados. la duplicación de
líneas de productos Facilita la las
/ servicios énfasis innovación. especialidades.
en los productos y Ideal para Contraindica en
servicios. circunstancias circunstancias
PRODUCTOS Y Orientación hacia susceptibles al estables y
SERVICIOS los resultados. cambio. rutinarias.
Agrupación según mayor ajuste a
ubicación las Debilita la
geográfica o condiciones coordinación (ya
territorial. Énfasis locales o se a planeación,
en la cobertura regionales fija ejecución y
geográfica. responsabilida control) de la
Orientación de d por localidad organización
extroversión, mas o región, como un todo.
GEOGRAFICA O hacia el cliente que facilitando la Debilidad de la
TERRITORIAL hacia si misma. evaluación especialización
Vuelve
secundarias las
demás
actividades de la
organización
Predispone a (como
la producción o
organización finanzas).
para satisfacer Sacrifica los
las demandas demás objetivos
Agrupación según de los clientes. de la
el tipo o tamaño del Fija organización
cliente o responsabilida (como utilidad,
comprador. Énfasis d por los productividad,
CLIENTELA en el cliente clientes eficiencia etc.
Mejor arreglo
físico y Contraindicada
disposición cuando la
racional de los tecnología sufre
Agrupación por recursos. cambios y
etapas del proceso, Utilización desarrollo
del producto o de la económica de tecnológicos.
operación. Énfasis la tecnología. Falta de
en la tecnología Ventaja flexibilidad y
utilizada y enfoque económica del adaptación a los
PROCESO de introversión. proceso. cambios.
 Ideal cuando
la
concentración
de recursos es
grande y
provisional y Concentra
cuando el personas y
Agrupación de productos es recursos en cada
función de salidas o de gran proyecto
resultados en tamaño. provisionalmente.
cuanto uno o más Orientada a Imprevisible en
proyectos. Requiere resultados cuanto a nuevos
estructura concretos. proyectos.
organización Ideal para Incertidumbre de
flexible y adaptable productos los especialistas
a las circunstancias altamente en cuanto a su
PROYECTOS del proyecto. complejos. propio futuro.

Planeación en la organización
LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

A partir de la década de los 50, la Teoría Neoclásica movió la atención que antes
estaba en las llamadas “actividades medio” hacia los objetivos o finalidades de la
organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor en las
actividades (medios) sej sustituyo por un enfoque en los resultados y objetivos
alcanzados (fines). El enfoque en el “como” administrar paso a un “porque”
administrar. Del énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way de
Taylor) para alcanzar eficiencia se paso a enfatizar el trabajo mar relevante a los
objetivos de la organización para alcanzar eficiencia. El trabajo paso de un fin en si
mismo a un medio de obtener resultados. Esa reformulación significo una revolución
en la administración: el cambio en el panorama gravitacional del universo
administrativo. Eso porque las personas y la organización estaban más preocupadas
en trabajar que en producir resultados.

Orígenes de la administración por objetivos

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye el

modelo administrativo identificado como el espíritu pragmático y democrático de la
teoría Neoclásica. Su aparición ocurrió en 1954, cuando Peter F, Drucker, considerado
como padre de la APO, publico un libro sobre administración por objetivos.

 La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control

sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.
 Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por
resultados.
Características de la APO.

Procesos por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes, definen

las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y
utilizan esos objetivos como guías para su actividad.
Método por el cual el gerente y sus subordinados definen las metas en conjunto; las
responsabilidades se especifican para cada uno en función de los resultados
esperados, que constituyen los indicadores o patrones de desempeño bajo los cuales
se evaluara a ambos.
Analizando el resultado final, el desempeño del gerente y de él subordinado puede
evaluarse objetivamente y los resultados alcanzados se pueden comparar con los
esperados.

La APO trabaja con el siguiente esquema:

1. Gerente y subordinado se reúnen, discute, negocian y formulan en conjunto los
objetivos de desempeño para el subordinado. Objetivos, metas y resultados se
negocian entre ellos. La formulación de objetivos es consensual y participativa.
2. A partir de este punto, el gerente se compromete a brindar apoyo, dirección y
recursos para que el subordinado pueda trabajar con eficacia, orientado a
alcanzar los objetivos. El gerente obtiene resultados y garantiza los medios y
recursos (entrenamiento, habilidades, equipos, etc.) para que el subordinado
pueda alcanzarlos.
3. El subordinado pasa a trabajar para desempeñar metas y obtiene los medios y
recursos necesarios para alcanzar sus objetivos.
4. Periódicamente, gerente y subordinado se reúnen para evaluar en forma
conjunta los resultados y el logro de los objetivos.
5. A partir de la evaluación conjunta, existe un reciclado del proceso: se revalúan
o redimensionan los objetivos, así como los medios y recursos necesarios

LA APO PRESENTA LAS SIGUIENTES CARACTEREISTICAS:

1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y subordinado:

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de
objetivos. Tanto el gerente como su subordinado participan activamente en el proceso
de definir y establecer objetivos. Sin embargo, esa participación varía según el sistema
adoptado.

2.Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición:La APO esta

fundamentada en la definición de objetivos por posiciones de gerencia. Los objetivos
pueden denominarse metas, blancos, o finalidades; sin embargo, la idea básica es la
misma: determinar los resultados que el gerente y subordinados debe alcanzar. Los
objetivos deben cuantificarse en plazos definidos. La mayoría de los casos admite de
cuatro a ocho objetivos para cada posición específica.

3.Interrelación entre los objetivos departamentales:

Los objetivos de los diversos departamentos o gerentes involucrados deben estar
correlacionados de forma muy cercana. Esta conexión debe implicar objetivos
comerciales con objetivos de producción, u objetivos de un nivel con los objetivos de
los niveles superiores e inferiores.

4.Énfasis en la medición y el control de resultados:

A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el subordinado pasan, entonces, a
elaborar los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor forma. Los
planes tácticos son los medios para alcanzar los objetivos departamentales. En la
secuencia, los planes tácticos se desdoblaran y de detallaran en planes operacionales
en todos los planes tácticos y operacionales la APO enfatiza la cuantificación, la
medición y el control. Se hacen necesarios medir los resultados alcanzados y
compararlos con los planeados. Si un objetivo no puede medirse, su resultado no
puede conocerse. La medición y el control son los elementos que causan las mayores
dificultades en la implantación de la APO.
5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes:
Todos los sistemas de la APO implican la evaluación y la revisión regular del proceso y
de los objetivos por alcanzar permitiendo que se tomen las providencias y que se
establezcan nuevos objetivos para el siguiente periodo. Existe un ciclo típico de la
APO que involucran las etapas escritas a continuación:

a. A partir de los objetivos organizacionales y la planeación estratégica, se entablasen

los objetivos departamentales para el primer año, entre el gerente del departamento y
su superior.

b. El gerente elabora el plan táctico que permite alcanzar los objetivos

departamentales establecidos.

c. El gerente elabora con sus subordinados los planes operacionales necesarios

para la implementación del plan táctico de su departamento.

d. Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente

con los objetivos establecidos.

e. En función de los resultados obtenidos, se procede a la revisión y, en su caso, al

reajuste de los planes o de los objetivos establecidos.
f. En el siguiente ciclo se establecen los objetivos departamentales para el segundo
año, entre el gerente del departamento y su superior, tomando como base los
resultados del primer año.
g. Se repite la secuencia del siclo anterior.
Participación activa de las gerencias y de los subordinados:
Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente
define los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa el progreso.
El proceso se forma mucho más en un control por objetivos que en una administración
por objetivos.

6. Participación activa de las gerencias y de los subordinados:

Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente
define los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa el progreso.
El proceso se forma mucho más en un control por objetivos que en una administración
por objetivos.

7. Apoyo intensivo del personal:La implantación de la APO requiere del apoyo intenso
de un personal entrenado y preparado. No se aconseja el abordaje del tipo “hazlo tu
mismo” en la APO, pues esta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que
puede ser llevado a cargo del personal.
Fijación de Un objetivo.

Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que serán alcanzados en
un determinado periodo.

La APO es un modelo de administración por medio del cual las gerencias de una
organización establecen metas para sus administraciones al principio de cada
periodo.

LOS OBJETIVOS MAS COMUNES SON LOS SIGUIENTES

 Posición competitiva en el mercado.
 Innovación y creatividad en lo productos.
 Productividad, eficiencia y calidad.
 Aplicación rentable de los recursos materiales y financieros.
 Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido (utilidades).
 Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos.
 Responsabilidad publica y social de la empresa.
 Satisfacción del cliente.
 Competitividad en el escenario globalizado.
MODELO DE HUMBLE
Un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa en definir sus
metas de utilidad y crecimiento con la necesidad de que el gerente contribuya y se
desarrolle.
MODELO DE ODIORNE
Propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.