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Empreendedorismo e Planejamento

Estratégico

Sumário

1. Conceitos de Empreendedorismo ........................................................ 03

2. Habilidades Empreendedoras .............................................................. 06

3. Empreendedores de Sucesso ............................................................. 07

4. Estudos de Casos ............................................................................... 08

5. Identificação de Oportunidades .......................................................... 09

6. Tendências Culturais .......................................................................... 14

7. Plano de Negócios .............................................................................. 16

8. Avaliação do empreendimento ............................................................ 24

9. Planejamento Estratégico ................................................................... 26

10. Bibliografia ..........................................................................................32

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Empreendedorismo e Planejamento
Estratégico

1. Conceitos de Empreendedorismo
Conceito
Embora comumente relacionado a práticas proativas e inovadoras, não está associado
exclusivamente ao exercício de uma atividade econômica, e sim a qualquer atividade
humana, sendo um projeto particular, na comunidade e dentro das Empresas.

É o estudo voltado para o desenvolvimento de competências e habilidades relacionadas à


criação ou ampliação de um novo projeto (técnico, científico, empresarial, social).

Tem origem seguindo o termo empreender que significa realizar, fazer ou executar. A
capacidade de tomar a iniciativa, buscar soluções e agir no sentido de encontrar a solução
para problemas econômicos ou sociais, pessoais entre outros empreendimentos.

O conjunto de conceitos, métodos, instrumentos e práticas relacionadas com a criação,


implantação e gestão de projetos, empresas ou organizações. É também um movimento
social para a criação de emprego e renda, que recebe o incentivo dos Governos e
Instituições diversas.

O processo empreendedor inicia quando um evento gerador de fatores externos,


ambientais e sociais e/ou aptidões pessoais possibilita a criação de um novo negócio ou
projeto. Em situações de crise, a presença do empreendedorismo ganha contornos ainda
mais fortes, já que a adversidade lhe é um ambiente ainda mais propício de destaque.

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O cenário global atual aponta não só para alternativas econômicas inovadoras, mas, sim
principalmente, para estratégias de promoção do desenvolvimento que estimulem e, de
certa forma, dependam do empreendedorismo, com aproveitamento das vocações e
potenciais locais e regionais.

As fases do processo empreendedor são: identificar e avaliar a oportunidade, conhecido


também como pesquisa de demanda; desenvolver o plano de negócios; determinar e
captar os recursos ou investimentos necessários; e realizar a gestão do negócio.

O empreendedorismo pode ser:


a) Empreendedorismo corporativo
Busca trabalhar os conceitos do empreendedorismo e da inovação, através de programas
voltados ao desenvolvimento do perfil empreendedor de funcionários, executivos e na
implantação de novos projetos e negócios corporativos. Aplica-se a empresas já
constituídas, podendo ser de médio e grande porte, através de treinamentos, palestras,
seminários, workshops e consultorias.

b) Empreendedorismo de startup
Procura trabalhar com potenciais empreendedores e empresas inovadoras em estágio
inicial de desenvolvimento, através de treinamentos, palestras e consultorias relacionadas
ao empreendedorismo, plano de negócios, inovação e capital de risco.

O estudo do empreendedorismo estimula também a busca de oportunidades de negócios


com produtos e serviços, assim como a disposição de assumir desafios e responder pela
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sua execução. Ao buscar oportunidades o empreendedor assumirá o desafio de entender o
mercado em que irá atuar, realizando pesquisas e observações que irão compor o Plano
de Negócios e direcionar o planejamento estratégico.

O empreendedor deve ter conhecimento do futuro negócio e aperfeiçoar em qual mercado


pretende atuar, deve analisar quais são as características desse mercado, quais os seus
concorrentes, seus pontos fortes, e o que é necessário para operar no ramo em
infraestrutura de equipamentos, know-how, recursos, onde estão as fontes de suprimento,
parceiros, fornecedores e outras informações relevantes, muito importante inclusive é sua
rede de contatos. É necessário cuidar da qualificação e preparação do empreendedor
também no aspecto econômico, além do dinheiro necessário para a montagem do negócio,
é provável que o empreendedor precise de mais alguma reserva para que possa passar
sem maiores transtornos pela fase inicial do novo negócio, realizando a análise
mercadológica e financeira de forma adequada ao projeto que pretende desenvolver.

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2. Habilidades Empreendedoras
O desenvolvimento da capacidade empreendedora é possível a qualquer pessoa, desde
gestores que viraram empreendedores por necessidade ou escolha, até aqueles nasceram
ou desenvolveram habilidades de empreendedor. Várias são as características que fazem
parte do perfil de uma pessoa empreendedora.

Citamos como exemplo a Iniciativa, a autoconfiança, a resistência à frustração para


continuar motivado e persistir em situações de risco, mesmo precisando ser precavido e
cauteloso em determinados momentos.

O empreendedor não espera que os outros decidam por ele. Ele toma decisões e aceita a
responsabilidade que surgem no meio do percurso do projeto. É necessário também ter
persistência em realizações, que usualmente exigem intensos esforços iniciais.

Os empreendedores são capazes de entusiasmarem-se com suas ideias e projetos,


acreditando na capacidade de se controlar e de influenciar o meio, para buscar atingir
seus objetivos ou metas. Em geral delega e acredita nos resultados para outros membros
da equipe.

Desenvolver apenas o talento não traz resultados competitivos e sustentáveis, é


necessário também ao empreendedor buscar adequar-se ao mercado. Para ter uma visão
positiva de seu próprio potencial, o empreendedor precisa desenvolver a autoestima e
autoconfiança, fazendo uma avaliação realista de suas conquistas, talentos e recursos
pessoais.

O empreendedor deve avaliar negócios condizentes com sua experiência. A preparação


emocional inclui também a disciplina e a independência. A disciplina se faz presente: no
controle das precipitações, na manutenção dos planos que foram pensados longamente,
na manutenção de padrões de comportamento gerencialmente corretos para que seja um
instrumento de direção e controle.

Deve administrar pensando de forma impessoal, responsável, olhando o todo e para o


futuro.

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3. Empreendedores de Sucesso
Se uma pessoa tem as características e aptidões mais encontradas nos empreendedores,
terá mais chances de ser bem sucedida. Estas características identificadas contribuem
para a compreensão de comportamentos que podem levar o empreendedor ao sucesso,
um conjunto de condições, presente no indivíduo, contribuirá para o seu sucesso como
empreendedor.

O conjunto que compõe o instrumental necessário ao empreendedor de sucesso, ou seja,


o know-how tecnológico e o domínio de ferramentas gerenciais são vistos como uma
consequência do processo de aprendizado de alguém capaz de atitudes definidoras de
novos contextos. O indivíduo portador das condições necessárias para empreender saberá
aprender o que for necessário para a criação, desenvolvimento e realização de sua visão.
Geralmente o empreendedor considera o fracasso um resultado como outro qualquer,
aprendendo com os próprios erros. Cria situações para obter opinião sobre o seu
comportamento e sabe utilizar estas informações para o seu aprimoramento.

Sabe determinar as metas e alcançá-las, destaca-se e apresenta a capacidade de ocupar


um intervalo não ocupado por outros no mercado, descobrir novos nichos de mercado.
Sabe buscar, utilizar, controlar e gerenciar recursos. Aceita o dinheiro como uma das
medidas do seu desempenho.

Amplia as sua rede de relações de contatos e amizades para serem utilizadas


intensamente como suporte para alcançar os seus objetivos. A rede de relações Internas
com os sócios e colaboradores é mais importante que a externa. O empreendedor de
sucesso em geral, conhece muito bem o ramo em que atua, traduzindo seus pensamentos
em ações. Mantém um alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para
detectar oportunidades de negócios.

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4. Estudos de Casos
Os Estudos de Casos normalmente os de sucesso analisa, registra e dissemina as
melhores práticas de empreendedorismo individual e coletivo. O objetivo é divulgar as
iniciativas bem sucedidas, estimulando a replicação dessas ações por outros
empreendedores.

Cada caso de sucesso apresenta histórias reais de empresários que superaram os


desafios da gestão. As experiências ilustram iniciativas criativas e empreendedoras e
podem inspirar a disseminação e aplicação dessas soluções em contextos similares.

Para conhecer exemplos de empreendedores bem sucedidos é importante considerar os


aspectos que estudamos para definir o conceito de sucesso em um empreendimento.

A proposta é conhecer empreendedores internos que investem dentro das organizações


em que atuam. E empreendedores que investiram em negócios próprios. Entrevistas e
estudo de casos é uma forma diferenciada de aprender.

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5. Identificação de Oportunidades
É no campo do pensamento que surgem novas ideias e oportunidades, que também
podem ser descobertas no mercado. Há diferenças entre ideia e oportunidade de negócio.

Uma ideia, mesmo sendo criativa, nem sempre representa uma oportunidade, por não
poder ser realizada ou por não atender a uma necessidade humana. Já a oportunidade é
caracterizada por um conjunto de eventos, situações ou circunstâncias que permitem a
geração de mudanças positivas na empresa, entre os clientes ou até na vida pessoal. A
oportunidade deve ser viável e, para aproveitá-la, o empreendedor precisa dispor ou
ser capaz de se organizar de forma a gerar os recursos necessários, podendo ser
técnicos, humanos, estruturais ou financeiros, desenvolvendo esforços sem comprometer
o que já realiza ou tornando a empresa mais competitiva no mercado, analisando se
tem habilidade necessária para implantar a nova iniciativa no setor em que já atua.

Existem oportunidades nas turbulências do mercado, no alto custo operacional, no mau


atendimento, na baixa qualidade de produtos ou serviços, nos desejos e necessidades, no
mal ou não atendimento com satisfação do cliente, nos estados de humor e espírito dos
consumidores, nas mudanças relativas à saúde, alimentação e lazer, nas tendências.

Uma ideia, uma opinião e uma experiência podem não ser uma oportunidade, mas uma
oportunidade depende normalmente de uma boa ideia. No entanto, falta para as pequenas
empresas, pessoal técnico capacitado e um sistema eficiente que permita a transferência
de tecnologia oriunda das instituições de pesquisa, que estabeleçam a possibilidade de
agregar conhecimento ao produto. Assim, as pequenas e médias empresas brasileiras
especialmente, carecem de ações que potencializem os fatores de sucesso muito mais
pelas condições de oportunidade. Ato empreendedor que visa oportunizar fatores críticos
de sucesso diante de alternativas inovadoras e mercadologicamente viáveis, do que por
mera condição situacional de necessidade, que diz respeito ao aproveitamento de alguma

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disponibilidade de recursos de acesso ao empreendedor, motivado por condições
situacionais que não se caracterizam como efetiva oportunidade de ganho.

Considerando que se pretende abordar aspectos relacionados à inovação no que diz


respeito à ação empreendedora, seja ela de caráter individual, grupal, em organizações já
estabelecidas ou mesmo em ações empreendedoras que foram criadas recentemente ou
que ainda não atingiram sua maturidade, pode-se articular a visão de inovação em relação
ao conjunto abrangido pela definição retratada. Analisando mediante a este foco, há uma
clara evidência de que a especialização, quando acompanhada de atualização tecnológica,
pode estabelecer condições de prosperidade, desde que sejam considerados os aspectos
relevantes de oportunidades que se criam para aqueles que estimulam a demanda através
de inovações.

A atualização tecnológica, a consideração das oportunidades diante da perspectiva


inovadora e atuação em redes, fazem parte de um conjunto de mudanças necessárias à
adequação das organizações ao mundo competitivo. Esta situação geradora da vantagem
competitiva será explorada pela organização quando do entendimento de que a mudança
deve ocorrer para explorar a oportunidade e assim estabelecer então a condição inovadora
e competitiva. O mundo tem passado por grandes transformações, notadamente a partir
das décadas de 50 e 60 com uma grande aceleração no ritmo das mudanças ambientais:
aumento de frequência das mudanças que afetam a organização e o aumento da
velocidade com que as mudanças se difundem.

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Essas transformações, que acontecem tanto nas questões relacionadas a tecnologias e
produtos, quanto na área social e política chegaram de forma contundente ao Brasil a partir
do início da década de 90, após as alterações econômicas nacionais promovidas pela
ampliação da nossa participação no mundo. Este conjunto de fatores faz-se atentar para os
novos competidores da indústria, as forças entrantes, que disputam o mercado numa
determinada indústria a partir de condições que as tornam competitivas, tais como, a
inovação relacionada a novos produtos ou a produtos já existentes; e os produtos
substitutos, que trazem em seu conjunto de competitividade, igualmente, fatores de
inovação para conquista do mercado com produtos que compitam com aqueles já
estabelecidos proporcionando algum diferencial ao cliente.

As organizações, quando atuando em clusters (grupos, agrupamentos ou aglomerados em


concentrações geográficas de empresas de determinado setor de atividade e companhias
correlatas), se expandem diretamente em direção aos canais de distribuição e aos clientes
e, lateralmente, em direção aos fabricantes de produtos complementares e empresas de
setores afins.

O objetivo é permitir a elas explorar o mercado através de redes de operação,


beneficiando-se de alguns aspectos como o conhecimento tácito inerente aos clusters,
assim como a facilidade de desenvolvimento através da aprendizagem organizacional
coletiva, que pode ser compartilhada mais satisfatoriamente com base nas redes de
trabalho específico que promovem este aprendizado coletivo, fundamentados em
experiências ou empreendimentos encorajados. Os clusters podem então crescer com o
resultado do desenvolvimento econômico ou naturalmente, ou ainda, serem afetados pelas
forças da evolução global. A formação destes clusters podem ser consequências não
intencionais nas pequenas atividades como processos decisórios dos empreendedores.

Exemplo:
Pequenos negócios de chocolate se unem para concorrer com grandes redes, através da
compra coletiva.

Na década de 70, a expansão multinacional, os avanços tecnológicos e as mudanças


estruturais na economia adquiriram maior importância para as organizações, juntamente
com o acirramento da concorrência, provocando uma aceleração das mudanças, criando
um ambiente que permanece em transformação, trazendo constantemente novos desafios
para a organização.
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Entre esses desafios está a globalização, fortemente baseada nos desenvolvimentos
tecnológicos e sociais. A ruptura das barreiras existentes entre os países aumentou a
complexidade do ambiente, no qual estão insertas as organizações, por possibilitar o
aumento da quantidade de competidores e fornecedores, ampliar o mercado, e levar a
organização a enfrentar diferentes culturas e legislações.

As duas últimas décadas têm sido percebidas como uma era de aceleração sem
precedentes na velocidade de evolução da economia. Essa aceleração foi produzida por
um conjunto de eventos, dentre os quais os mais importantes são a globalização, a
desregulamentação dos mercados e a evolução tecnológica.

Dessa forma, o ambiente empresarial torna-se mais dinâmico, na medida em que as


empresas passam a competir pela obtenção de vantagens cada vez mais temporárias.

Observamos que esse aumento na velocidade de evolução da economia não ocorre de


forma uniforme em todos os setores, exigindo alto nível de empreendedorismo e
planejamento.

Fusões, aquisições e alianças estratégicas, assim como a terceirização de áreas


corporativas tem se multiplicado em muitos setores. Por outro lado, empresas menores,
algumas delas organizadas de forma virtual, têm se estabelecido em vários segmentos da
economia, conquistando rapidamente nichos de mercado.

O que se visualiza hoje é não mais a condição inicial de necessidade, agora, o pressuposto
é o da oportunidade; oportunidade de expansão das organizações, dos mercados e da
economia. Para tanto, é necessário desenvolvimento tecnológico, conhecimento e,
sobretudo, aprendizagem organizacional. Deve-se então salientar a posição das redes
organizacionais ou dos clusters como espaço propício a ações empreendedoras e de
oportunidade e estímulo ao crescimento de Micro, Pequenas e Médias Empresas
principalmente no que concerne à sinergia, inovação tecnológica e a própria geração de
oportunidades de negócios.

A inovação é o resultado de numerosas interações entre vários atores e instituições


heterogêneas que, juntos, formam uma rede por onde o conhecimento circula e se
transforma muitas vezes até chegar a um resultado econômico. Assim, o reconhecimento
de oportunidade é a percepção da possibilidade de potencial para novos lucros através da
fundação e formação de um novo empreendimento ou da melhoria significativa de um
negócio já existente.

Vislumbra-se aí o reconhecimento de oportunidade como uma atividade que pode ocorrer


tanto antes da fundação da organização quanto depois. A partir da consciência da
oportunidade cabe ao empreendedor desenvolver alguns pilares, que melhor orientarão
sua ação:
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1) Auto Conceito (conceito de si)
Todo empreendedor necessita muito de autoconhecimento para ter consciência do que
sabe e, principalmente, do que não sabe. Assim, consegue construir complementaridades
e buscar colaboradores.

2) Conhecimento do setor visado


Esse é o elemento central, somente conhecendo bem o ambiente de negócios e
desenvolvendo um projeto/plano de negócios, ele poderá identificar oportunidades
(clientes, concorrentes, ciclo de vida, legislação, tendências, etc.), e sua ausência é causa
constante de falências.

3) Rede de relações
É preciso aprender a construir uma rede de pessoas que ajude a conhecer o ambiente e a
concretizar o sonho.

4) Capacidade de liderança
O desenvolvimento desta é fundamental para transmitir um sonho, uma ideia e buscar as
pessoas/funcionários a acompanhá-lo.

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6. Tendências Culturais
Os nossos antepassados os portugueses deixaram como herança cultural o estatismo,
fruto da vinda da família real ao Brasil, um caso único no mundo em que a colônia se
transforma em sede do império.

No entanto, políticas e programas de governo integrados e coerentes com a realidade


do empreendedorismo e do empreendedor, com especial atenção aos projetos de base
tecnológica mais complexa e de ponta, podem favorecer uma estrutura e mecanismos
de disponibilidade de capital voltada ao empreendedorismo e acessível ao
empreendedor, envolvendo novos empreendimentos.

O reforço e a disseminação de uma cultura de empreendedorismo, promovida por


instituições diversas como, por exemplo, as escolas de primeiro e segundo graus, as
universidades e institutos de tecnologia, o envolvimento dos meios de comunicação na
divulgação de histórias de sucesso, a valorização de empreendedores modelos,
concursos nacionais incentivando a criação de novos negócios, estão entre outras
ações possíveis. Também favoreceria disseminar cultura empreendedora no país uma
ampla reforma tributária, fiscal e legal, que tenha atenção especial à condição e
particularidades do empreendedorismo. Inclui-se neste item a simplificação radical dos
trâmites burocráticos exigidos do empreendedor para a criação e administração de um
novo empreendimento.

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A promoção de uma mudança de valores e normas sociais, valorizando de forma mais
incisiva o empreendedorismo e a atividade empreendedora, poderia ser reforçada por
uma mudança de atitude e expectativas do próprio empreendedor, muitas vezes
avesso a novos modelos de gestão, a participação de terceiros – no empreendimento
possibilitando novas formas de capitalização, bem como a adoção de práticas
gerenciais mais avançadas e produtivas.

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7. Plano de Negócios
Um negócio bem planejado tem mais chance de conseguir sucesso do que o negócio
que surge sem planejamento, na mesma igualdade de condições. Atualmente a "cultura
de projeto" em nossa sociedade, onde as condutas de prospecção e antecipação para
prever e explorar o futuro faz parte de nosso presente. A palavra projeto vem do verbo
projetar, lançar-se para frente, dando sempre a ideia de movimento, de mudança.

Em sua origem etimológica a palavra projeto que "vem do latim projectu, particípio
passado do verbo projecere, significa lançar para diante". Desta forma, o projeto
representa o elo entre o presente e o futuro, em uma atividade natural e intencional que
o ser humano utiliza para procurar solucionar problemas e construir conhecimentos.

No mundo contemporâneo, o projeto é a mola do dinamismo, se tomando a ferramenta


indispensável de ação e transformação que tem como objetivo buscar ajudar a
enfrentar os desafios do cotidiano de forma refletida, consciente, sistematizada,
essencial e participativa.

Sendo assim, não é um conjunto de planos, nem somente um documento que trata de
diretrizes, é um produto específico que permite clarificar a ação do instrumento de
trabalho que indica o norte, direção e deve ser construído com a participação de todos
os envolvidos: proponentes, parceiros, fornecedores e investidores.

A execução de um projeto deve:


a) Surgir da própria realidade, tendo como suporte a explicitação das causas dos
problemas e das situações nas quais tais problemas aparecem;
b) Ser executável e prever as condições necessárias ao desenvolvimento e à
avaliação;
c) Ser uma ação articulada de todos os envolvidos;
d) Ser construído continuamente, por ser também um processo.

Os principais itens que compõem a apresentação de um projeto relacionam-se de


forma bastante orgânica, de modo que o desenvolvimento de uma etapa
necessariamente leva à outra.

A organização do projeto em um documento nos auxilia a sistematizar o trabalho em


etapas a ser cumprida, compartilha a imagem do que se quer alcançar, identifica as
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principais deficiências para serem superadas e também apontar as possíveis falhas
durante a execução das atividades previstas. Um projeto pode ser considerado bem
elaborado quando sua metodologia está bem definida e de fácil entendimento de todos.

A metodologia é que vai esclarecer aos avaliadores, gestores e auditores, a certeza de


que o objetivo do projeto realmente tem condições de ser alcançado. O objetivo é um
item que merece especial atenção por parte das instituições ou especialistas que
elaboraram os projetos.

O Plano de Negócio conhecido como plano base são documentos essencial para a
estruturação e defesa de uma nova ideia de negócios. Sua elaboração envolve um
processo de aprendizagem e conhecimento próprio que permite ao empreendedor situar-se
no seu ambiente de negócios. É recomendável não negligenciar o estágio de planejamento
formal de um novo negócio. A ansiedade do começo deve ser contida e os passos
necessários devem ser dados para minimizar os erros que certamente virão. Todo negócio
deve obrigatoriamente passar antecipadamente pela elaboração de um projeto, pois ele é
um documento norteador que apresenta a ideia básica e todas as considerações
relacionadas ao início do novo negócio. Projeta os aspectos mercadológicos, gerenciais,
operacionais e financeiros para os primeiros anos. Deve ir além de um exercício mental, é
um planejamento escrito, formal e essencial para assegurar o tratamento sistemático de
todos os aspectos importantes da nova empresa. Deve expor a ideia, descrever onde se
está e aponta para onde se deseja ir e como fazer para chegar no ponto definido – Seu
Objetivo principal.

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O projeto mostra todos os detalhes, quem são os empreendedores, qual o produto ou
serviço, quais e quantos são clientes, quem são os concorrentes. Qual o processo
tecnológico de produção e de vendas, qual é a estrutura de gerenciamento, quais as
projeções financeiras para fluxo de caixa, receitas, despesas, custos e lucros. Ainda, a
elaboração do projeto de negócio é importante para atrair parceiros e captar empréstimo
junto aos órgãos de fomento.

Desta forma, o Plano de Negócio se destina a:

Empreendedores/Parceiros Envolvidos e Ações


Mantenedores das incubadoras (Sebrae, Universidades, Prefeituras, Governo,
Associações, etc.), outorga financiamentos.
Parceiros Define estratégias e discute as formas de interação
entre as partes.
Bancos Outorgam financiamentos para equipamentos, capital
de giro, imóveis, expansão da empresa etc.;
Investidores Empresas de capital de risco, pessoas jurídicas,
bancos de investimentos que estão envolvidas no
investimento do negócio.
Fornecedores Realiza a negociação na compra de mercadoria,
matéria-prima e formas de pagamento.
Empresa internamente Faz a comunicação da gerência com o conselho de
administração e com os empregados, efetivos e em
fase de contratação.
Clientes Principal ator para a venda do produto e/ou serviço e
publicidade da empresa.
Sócio Realiza o convencimento em particular do
empreendimento e formalização da sociedade

A estrutura não é rígida e específica para se escrever um plano de negócios, pois cada
negócio tem sua particularidade e semelhança, sendo impossível definir um modelo padrão
de plano de negócio que seja universal e aplicado a qualquer negócio.
Uma empresa de serviços é diferente da que fabrica produtos ou bens de consumo, por
exemplo. Porém, qualquer plano de negócios deve possuir um mínimo de seções as quais
proporcionará um entendimento completo do negócio. Precisa haver uma definição clara e
objetiva das características do novo negócio. O conjunto das características de um negócio
chama-se conceito do negócio: Qual é o mercado existente para o negócio, como ele é?
Como se comporta? Que parcela do mercado o negócio deve atender? A quem ele vai se
destinar? Como o negócio trabalhará o posicionamento de mercado em relação à
concorrência? Como irá atender o cliente? De que forma irá se diferenciar?

7.1. Estrutura do Plano de Negócio


A. Capa
Apresenta a Identificação da empresa.

B. Sumário.
Lista os tópicos do plano de negócio.

C. Resumo executivo
É uma visão geral do plano total de negócios. É escrito por último, enfatiza seus pontos
importantes e principalmente motiva o leitor a ler a projeto.

D. Descrição geral da empresa


Descreve o tipo de empresa e fornece um relato de sua história.

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E. Plano de serviços e produtos
Descreve o produto e/ou serviço e aponta quaisquer aspectos singulares. Explica porque
as pessoas comprarão o produto/serviço.

F. Plano de marketing
Mostra como serão seus clientes e que tipo de competição você enfrentará. Esboça sua
estratégia de marketing e especifica o que lhe dará vantagem competitiva.

G. Plano financeiro
Especificam todos os investimentos, Fluxo de caixa, Impostos, Projeções de receitas,
Custos, Despesas, Depreciação e Margem de lucro.

H. Plano gerencial
Identifica participante chave, os investidores ativos, a equipe gerencial, os diretores. Cita a
competência e experiência que possuem.

I. Plano jurídico
Mostra o tipo proposto de constituição jurídica da empresa, por exemplo: Empresa
individual e Sociedade por quotas ou sociedade anônima. Aponta considerações jurídicas
relevantes.

J. Anexos.
São todos os anexos necessários: Planilhas, Fotos e Desenhos.

7.2 Análise Mercadológica e Financeira


Considera os clientes alvo de acordo com os critérios de segmentação:
a) Fatores demográficos
Classes sociais, sexo, idade, renda e educação.

b) Fatores geográficos
Regiões, Cidades e Bairros.

c) Fatores psicográficos
Estilos de vida.

d) Fatores comportamentais
Ocasiões de compra e benefícios procurados.

Análise Financeira tem diversas funções:


• Apoiar o processo de tomada de decisão.
• Realizar projeções de aplicação, captação de recursos e investimentos.
• Organizar as informações contábeis e agrega outras informações relevantes para
auxiliar seus usuários na avaliação, tomada de decisões e na orientação de suas
ações, visando suprir cada usuário com o conjunto de informações que melhor
atenda às suas necessidades.
• Permitir ao usuário uma avaliação abrangente e detalhada dos resultados
alcançados e possibilita o alcance das informações cabíveis para a tomada de
decisões.
• Subsidiar a empresa para um exame minucioso dos dados financeiros disponíveis
sobre a empresa, bem como das condições endógenas e exógenas, que afetam
financeiramente a empresa.
• Realizar um processo de avaliação dos demonstrativos contábeis, objetivando uma
avaliação da situação da empresa em seus aspectos operacionais, econômicos,
patrimoniais e financeiros.

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• Compreender uma avaliação dos aspectos financeiros da empresa como um todo,
com o objetivo de conhecer a sua situação organizacional, seus pontos fortes e
fracos.
• Tem por finalidade analisar seu resultado e seu desempenho, detectando os pontos
fortes e fracos dos seus processos operacional e financeiro, com o objetivo de
propor alternativas de curso futuro a serem tomadas e seguidas pelos gestores.
• Referir-se à avaliação da viabilidade, estabilidade e lucratividade de um negócio ou
de um projeto.

O Ponto de equilíbrio (Break-Even Point) representa o nível de vendas no qual a receia


iguala a soma dos custos fixos mais os custos variáveis, onde o lucro é zero.

Ponto de equilíbrio é o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender para garantir o
custo das mercadorias vendidas, as despesas variáveis e as despesas fixas, a empresa
não terá lucro nem prejuízo.

Evidencia, em termos quantitativos, qual é o volume que a empresa precisa produzir ou


vender, para que consiga pagar todos os custos e despesas fixas, além dos custos e
despesas variáveis que ela tem necessariamente que incorrer para fabricar ou vender o
produto. No ponto de equilíbrio, não há lucro nem prejuízo. A partir de volumes adicionais
de produção ou venda, a empresa passa a ter lucros.

O conhecimento do ponto de equilíbrio da empresa se faz importante para determinar qual


o grau mínimo de produtividade necessário para alcançá-lo e superá-lo. A informação do
ponto de equilíbrio da empresa, tanto do total global como por produto individual, é
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importante porque identifica o nível mínimo de atividade em que a empresa ou cada divisão
deve operar.

O fluxo de caixa é o instrumento que relaciona o futuro conjunto de ingressos e de


desembolsos de recursos financeiros pela empresa em determinado período. O fluxo de
caixa objetiva a projeção das entradas e das saídas de recursos financeiros diariamente,
com o desígnio prognosticar a necessidade de captar recursos ou aplicar excedentes.

O Fluxo de caixa representa a evolução das entradas e saídas de recursos financeiros da


empresa ao longo do tempo, de forma a visualizar, a cada momento, a disponibilidade
líquida do caixa e verificar se os desembolsos futuros poderão ser efetuados nas datas
previstas, sendo o fluxo de caixa um instrumento de planejamento financeiro que tem por
objetivo fornecer estimativas da situação de caixa da empresa em determinado período de
tempo à frente. É a ferramenta mais importante para o administrador financeiro, pois
através do fluxo de caixa pode planejar a captação ou aplicação de recursos, bem como
averiguar os índices de liquidez e rentabilidade propostos nas metas da empresa.

O estudo da viabilidade econômico-financeira é de vital importância na tomada de decisão


em se investir ou não na implantação ou expansão de um empreendimento, na substituição
ou aquisição de um novo equipamento ou ainda em mudanças nos processos de
operação.

A primeira etapa para a realização de um estudo de viabilidade econômico financeiro é a


elaboração de um projeto.

O projeto de investimento é denominado uma aplicação de capital com o objetivo de


obtenção de um benefício econômico compensador na forma de lucro ou redução de
custos.

As decisões de investimentos são de suma importância para a empresa uma vez que
envolvem valores significantes e na maioria das vezes tem alcance de longo prazo.

O objetivo dos envolvidos na administração de uma empresa é a maximização do seu valor


para os acionistas.

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Esse objetivo é algo a ser perseguido em longo prazo, sem foco em lucros imediatos.
Dessa forma, as decisões devem ser tomadas no sentido de gerar aumentos de riqueza
sustentáveis.

O objetivo básico do estudo de viabilidade econômico-financeira é avaliar uma alternativa


de ação ou escolher a mais atrativa entre outras. Para tanto, é necessária uma projeção de
investimentos (Qual o investimento ?), fluxo de caixa (registros de todas as entradas e
saídas indispensáveis para o investimento), definir a vida útil de um ativo, valor residual do
ativo, período de análise, capital necessário, tempo de retorno, taxa interna de retorno e
valor presente líquido.

Durante o planejamento financeiro são analisadas as interações de investimento e


financiamento disponíveis para a empresa. Nesse processo, busca-se a melhor proporção
de capital próprio e de terceiros para definir os recursos a serem empregados nos projetos.

As decisões de investimentos devem ser tomadas mediante os resultados quantitativos do


projeto, de modo a manter o equilíbrio financeiro da empresa, não devendo descartar
outras investigações que possam influenciar no processo de decisão.

O estudo de viabilidade econômico-financeira tem como objetivo identificar se o


empreendimento tem capacidade de gerar o capital necessário para atender a todas as
obrigações financeiras da operação financeira da empresa e identificar se o
empreendimento obterá rendimentos satisfatórios para os sócios e investidores, mantendo
o resultado financeiro positivo para a empresa.

7.3. Definição de estratégias de iniciação do negócio


Os projetos são uma forma de materializar os objetivos fixados pelo Plano de Negócios.
Alguns componentes da estratégia são necessários à correlação com os projetos, para
identificar os elementos do gerenciamento de projetos que devem ser orientados pela
estratégia, a fim de se entender como os projetos podem ser conduzidos de forma a
atender aos objetivos estratégicos da empresa.

O alinhamento estratégico de projetos é necessário em função das atuais características


de competitividade e velocidade das mudanças no mundo moderno e do mercado
competitivo. A obtenção do alinhamento estratégico pode ser favorecida se houver relação
deste com o sistema de medição de desempenho da empresa. Evidencia também que a
adequação estratégica dos projetos depende, fundamentalmente, da classificação destes.

O estabelecimento das configurações gerenciais adequadas para alcançar o alinhamento


estratégico pode reduzir riscos e ampliar oportunidades existentes, através do
estabelecimento de uma estratégia de projeto ou estratégia funcional como um instrumento
gerencial.

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Os componentes da estratégia como escopo e governança do negócio, competências,
processos, estrutura organizacional e habilidades devem ser reproduzidos nos projetos.
Tais componentes devem conter os requisitos e objetivos estratégicos. Por outro lado, os
elementos dos projetos que compreende escopo, competências, governança, arquitetura
de função, processos e habilidades devem estar ajustados à estratégia de negócios.

Assim, pode-se dizer que o alinhamento estratégico depende da definição dos requisitos
de alinhamento, dos processos e métodos adotados para interação entre os elementos
estratégicos e os operacionais, o que envolve o emprego conjunto dos instrumentos de
gestão em projetos associados a processos para o estabelecimento de uma estratégia de
projeto.

Haverá alinhamento estratégico quando se verificar a correspondência e o desdobramento


hierárquico entre estratégia corporativa, estratégia de negócios e estratégia funcional,
respectivamente. Os requisitos e os objetivos contidos na estratégia deve ter relação direta
com os elementos e os componentes operacionais, presentes nos projetos.

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8. Avaliação do Empreendimento
O gerenciamento de projetos é uma forma especializada de gestão, semelhante a outras
estratégias funcionais utilizadas para se alcançar uma série de objetivos de negócio e
tarefas de trabalho dentro de cronogramas e orçamentos definidos. Nessa visão, o
gerenciamento de projetos apoia diretamente a estratégia competitiva da organização para
entregar resultados em termos de redução do tempo para o mercado, alta qualidade e
baixo custo, contribuindo na avaliação do empreendimento. A realização de um projeto
requer a integração de inúmeras funções gerenciais: planejamento, controle, direção,
desenvolvimento de equipe, comunicação e outras, além da gestão de custos, de
cronogramas, da técnica, de risco, de conflitos, dos “stakeholders” e do ciclo de vida do
projeto.

O trabalho da Avaliação de Empreendimentos limita-se quase sempre a uma análise dos


projetos, cessando esse trabalho assim que se conheça o resultado da sua aprovação ou
rejeição. Nesta perspectiva, raramente se faz uma avaliação para se tentar apreciar os
desvios entre a situação planejada e a situação real. Contudo, certamente o que mais
interessará à empresa, ou a outra instituição que esteja planejando investir num dado
empreendimento, não é o grau de exatidão das previsões, mas sim saber se o projeto é útil
e viável, e se valerá a pena ser desenvolvido.

A análise de um projeto de Investimento deverá ser sustentada num conjunto de condições


que, em termos gerais, devem estar reunidas para que a decisão de investimento possa
ser tomada. O projeto deve ser objeto de um estudo de rentabilidade, no sentido de se
verificar se as receitas, líquidas de despesas associadas ao projeto de investimento,
compensam ou não o montante inicialmente gasto. Esta condição está relacionada de
forma clara com uma definição de investimento de caráter marcadamente financeiro.
Assim, investimento é “o sacrifício suportado hoje na expectativa de obter no futuro,
receitas líquidas de despesas que compensem o sacrifício suportado”. Não é possível
concretizar projetos de investimento sem ter em conta os condicionalismos de ordem
financeira. O estudo econômico e financeiro do plano de negócios possibilita a análise da
viabilidade da iniciativa.

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8.1 Indicadores de Desempenho
Para avaliar um empreendimento é necessário estabelecer indicadores de desempenho
previstos a partir da concepção do projeto. O BSC (Balanced Scorecard) é um sistema de
avaliação de desempenho empresarial. Seu principal diferencial é reconhecer que os
indicadores financeiros, por si só, não são suficientes para indicar desempenho. O BSC
complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identificando os
processos internos que devem ser aprimorados e analisando as possibilidades de
aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, inovação
tecnológica e capacitação que poderão mudar substancialmente as atividades,
impulsionando o desempenho futuro. Mais do que um medidor de desempenho o BSC é
um Sistema de Gestão Estratégica que tem por objetivo a viabilidade dos processos
gerenciais de forma crítica, como:
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
• Comunicar a associar objetivos e medidas estratégicas;
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
• Melhorar o feedback;
• Aperfeiçoar o aprendizado estratégico.

O Balanced Scorecard propõe quatro perspectivas:


Financeira, Cliente, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento.

De maneira sintética, as quatro perspectivas do BSC são construídas com base em


indicadores externos e internos, que podem permitir à organização ter uma visão
estruturada de seus objetivos em cada uma das perspectivas:

Perspectiva Objetivo
Aprendizado e crescimento Alcançar a visão, sustentar a capacidade de mudar e melhorar.
Financeira Buscar o sucesso financeiro, visão dos acionistas.
Clientes Buscar a visão positiva pelos nossos clientes.
Processos internos Alcançar a satisfação dos acionistas e clientes, buscar excelência nos
nossos negócios.

Ao projetar um negócio novos indicadores podem surgir para complementar ou redefinir a


referência apresentada através do BSC. A pré-condição para a utilização dessa
metodologia de avaliação é que os empreendimentos realizem planejamento,
acompanhamento e avaliação sistemática de suas atividades, o que implica no registro
sistemático dos fatos seja técnico ou econômico.

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9. Planejamento Estratégico
A administração estratégica, visão e gestão estratégica estão diretamente relacionadas ao
processo de Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico, mais que um
documento estático, deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, que contém
decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no
cumprimento de sua missão.

Liderar é saber traçar objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos


práticos, estimular os envolvidos no processo para o alcance metas e favorecer relações
equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento.

A elaboração do planejamento estratégico se divide em analisar oportunidades e ameaças


e cruzá-los com os pontos fortes e fracos da organização, estabelecer missão e objetivos
gerais, desenhar planos e estratégias, programar e controlar para garantir que os objetivos
sejam alcançados.

9.1 Principais Etapas


a) Análise do ambiente externo
É um dos pilares do planejamento estratégico.

Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-


lo. As organizações são sistemas abertos, ou conjunto de partes interdependentes entre si,
que sofrem influência do meio externo.

No processo de planejamento estratégico, a primeira etapa compreenderá a identificação


dos fatores ambientais que influenciam o desempenho da organização.

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b) Análise ambiente interno
Identificação de pontos fortes e fracos internos da organização e segue em paralelo com a
análise do ambiente.

Estudos dos pontos fortes e fracos


São realizados através da análise das áreas funcionais de uma organização, produção,
marketing, recursos humanos e finanças, e a comparação do desempenho destas áreas
com empresas de destaque, prática conhecida como benchmarking.

O benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho


com o de outra. Através do benchmarking, a organização pode observar em outras
organizações as melhores práticas para cada uma das áreas funcionais, adaptando suas
tarefas e procedimentos de acordo com a conduta destas organizações.

Definição de objetivos e estratégias


Objetivos
São os resultados que a organização pretende realizar. Descreve aonde a empresa quer
chegar. A definição dos objetivos é uma consequência de uma etapa anterior, pois de
acordo com as condições internas e externas, define o caminho que a ser seguido pela
empresa.

Estratégia
É delineada a partir da definição destes objetivos.

Implementação da estratégia
Após selecionados os objetivos e as estratégias surge o momento da implementação da
estratégia. Por mais detalha e bem definido que seja o plano, se não for implementado
adequadamente, todo o trabalho desenvolvido até esta etapa será em vão.

Monitoramento e controle
Muitas vezes esta etapa não é levada em consideração, mais é a etapa do monitoramento
e controle é muito essencial para garantir o resultado positivo do planejamento estratégico.

9.1.1 Identidade Organizacional


A identidade organizacional é um conjunto de valores básicos e características, como
comunicação, produtos, atribuições, que projeta a verdadeira personalidade da
organização.

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A identidade se desenvolve através de um conjunto de princípios:
Comportamento, comunicação, simbolismo e personalidade.

O comportamento, a comunicação e o simbolismo estão ligados a formas concretas de


como são construídas essa identidade. Já a personalidade advém das intenções e reações
que a organização possui em relação ao meio interno e externo.

Porém existe uma diferença, do qual as organizações se confundem que é a identidade


com a imagem são apresentações diferentes.

A Identidade é o verdadeiro e imagem é o simbólico, aquilo que a opinião pública pensa da


instituição.

Com a construção de uma identidade forte a imagem também será forte, pois há uma forte
coerência entre o comportamento e a sua comunicação, por meio de ações estratégicas
que visem a formação de uma personalidade verdadeira e diferencial.

9.1.2 Análise de Cenários


Na abordagem do Planejamento Estratégico, o cenário é definido como um conjunto de
hipóteses quantitativas e qualitativas sobre características, condições e fatores
predominantes no ambiente externo que podem interferir nas estratégias de uma
organização e, assim, condicionar seus planos de ação, operações e resultados.

As organizações best-in-class, em suas análises de cenários, verificam criteriosamente os


aspectos relativos às inovações tecnológicas, necessidades dos clientes, requisitos legais
e ambientais, mudanças estratégicas dos concorrentes, expectativas e anseios da
sociedade, ações de política econômica e fiscal, captação de recursos para investimentos,
estabelecimento de alianças estratégicas, etc.

Pensando em uma abordagem prática, analisa-se o ambiente externo observando se os


itens são ameaças ou oportunidades:

a) Variáveis macroeconômicas
Política econômica do Município, do Estado e da União, o crescimento do país, as crises
econômicas, taxas de juros e inflação, carga tributária e tendências futuras da economia
mundial.

b) Variáveis políticas
Momento político nacional e local, as políticas para o ramo de atuação da empresa como
marco regulatório e agentes reguladores e anos eleitorais.

c) Variáveis sociais
Grau de organização da sociedade, conscientização e nível de exigência das pessoas,
distribuição de renda, crescimento populacional, nível de escolaridade, atuação de

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organizações de proteção ao cidadão como PROCON e Ministério Público, postura dos
órgãos sindicais, violência urbana, movimentos sociais, programas sociais dos governos.

d) Variáveis tecnológicas
Evolução tecnológica, novos softwares e hardwares, automação, mudanças na base
energética e tecnologias limpas.

e) Variáveis ambientais
Escassez de recursos hídricos, aquecimento global, desmatamento e cobrança pelo uso de
água bruta.

f) Variáveis legais
Legislação tributária, trabalhista ou ambiental, atuação do Judiciário, Executivo e
Legislativo, contratos, normas e regulamentos e atuação das agências reguladoras.

g) Concorrentes e Mercado de atuação:


Novos concorrentes, perda de Market share, fusões e aquisições, segmentação do
mercado e clientes clandestinos.

9.1.3 Elaboração de Estratégias


É mais amplo e abrange toda a organização, correspondendo ao estabelecimento de um
conjunto de providencias a serem tomadas pelo executivo, visando uma situação futura
diferente do passado. É projetado em longo prazo e envolve a empresa como um todo.

Planejamento tático
Engloba cada departamento ou unidade da instituição. O planejamento tático é
desenvolvido segundo uma estratégia predeterminada, em nível organizacional inferior, e
com a finalidade de melhor utilizar os recursos disponíveis para a consecução dos
objetivos, de forma ordenada.

Planejamento operacional
Relacionado a recursos, procedimentos, produtos e resultados esperados. Correspondem
a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático, realizado no âmbito de
execução das tarefas.

Tanto a definição da estratégia, como a elaboração do planejamento tem na formulação de


objetivos organizacionais o atributo necessário em relação ao que se pretende alcançar.
Nesse estágio identificam-se as alternativas estratégicas relevantes, qual seja a melhor
direção a ser tomada.

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Uma vez estabelecidos os objetivos busca-se em seguida avaliar as condições do
ambiente externo da organização, a partir do mapeamento desse ambiente, visando
estabelecer um conjunto de previsões.

Não menos importante a análise interna das forças e limitações da empresa permitem
visualizar as potencialidades e limitações da organização em relação aos objetivos
pretendidos. Desta forma podemos inferir que é na estratégia onde a maior parte dos
modelos de planejamento se torna mais detalhada, pois envolve um conjunto de
hierarquias em diferentes níveis e diferentes perspectivas de tempo.

A estratégia organizacional constitui de um conjunto de etapas preestabelecidas que


garante lugar a um comportamento global e contingente em relação aos eventos que
ocorrem no ambiente organizacional. As estratégias eficazes estão diretamente
relacionadas a um processo deliberado do pensamento consciente, pressupõe que os
executivos saibam o que estão fazendo.

Sendo assim, a estratégia deve ser consistente com o ambiente da empresa e deve se
identificar com aqueles encarregados de sua formulação com aplicação máxima de
imaginação e criatividade, devendo ser ajustadas à determinada situação, negócio,
empresa e modelo de gestão. Retomando a ideia do planejamento o mesmo não diz
respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes. Ou ainda,
através do planejamento é possível ver além, antevendo situações e prevendo
comportamentos.

É possível entender o comportamento competitivo em que tais perspectivas interagem


continuamente, além da disposição para agir, que conduzirá a organização a patamares de
desenvolvimento mais elevados. Então, pode se considerar que o planejamento é vital para
o processo administrativo, enquanto ferramenta de utilização da estratégia organizacional e
que permite ao gestor prever situações que impliquem em comportamentos e atitudes
capazes de atingir seus objetivos, tendo como base o ambiente em que a organização está
inserida.

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9.1.4 Planos de Ações
A ação para se alcançar um determinado objetivo específico, identificam o tempo de
execução de cada atividade, que incluem o monitoramento e avaliação, que por sua vez
são os indicadores, medidas operacionais para realização de uma atividade ou de
um objetivo específico. Permitem medir o grau de alcance do resultado.

É composto por quatro fases:

Planejamento

Análise PLANO DE AÇÃO Implementação

Controle

O Plano de Ação é o resultado obtido ao se “projetar” no papel tudo o que é necessário


para o desenvolvimento de um conjunto de atividades a serem executadas: quais são os
objetivos, que meios serão utilizados para realizar, em quanto tempo e quais recursos
serão necessários, onde serão obtidos e como serão avaliados os resultados. Quanto
maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais é necessário e importante se ter
um Plano de Ação. Quanto melhor elaborado for o Plano de Ação maior será a
probabilidade de alcance da meta.

O Plano de Ação deve ser elaborado considerando as demandas e avaliações dos


usuários e o cenário em que estão envolvidos. Quanto maior o envolvimento dos
responsáveis por sua execução, maior será a garantia alcance dos resultados esperados.
No Plano de ação temos definido os seguintes itens:

Item Ação Cenário


Objetivo O que fazer Propósitos específicos, alvos a serem alcançados ao longo
de determinado período de tempo, que, em conjunto,
resultarão no cumprimento da missão da organização.
Indica onde estarão concentrados os esforços.
Estratégias Como fazer São os caminhos escolhidos que indicam como a
organização pretende concretizar seus objetivos e,
consequentemente sua missão.
Constituem respostas às ameaças e às oportunidades
identificadas, bem como, aos pontos fracos e pontos fortes
encontrados.
Cronograma Quando fazer Relaciona as atividades a serem executadas e o tempo
previsto para sua realização.
Permite que se faça um esforço no sentido de identificar o
tempo necessário para a execução.
Estimar o tempo em face dos recursos disponíveis;
Analisar a possibilidade de superpor atividades, executando-
as paralelamente;
Verificar a dependência entre as atividades.
Responsável Quem é Indica o/os responsável/eis pela execução.
responsável por
fazer
Recursos Com que faremos Identifica os recursos necessários para a execução da ação.
Necessários

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10. Referências Bibliográficas

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT NBR 14724.


Informação e documentação, trabalhos acadêmicos, apresentação. Rio de
Janeiro, 2002.

DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa, 3ª Ed. São Paulo: Editora de Cultura,


2006. 304 p.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 9ª Ed. São Paulo:


Pearson Prentice Hall, 2003. 593 p.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing global. 1ª Ed. São


Paulo: Saraiva, 2003. 476 p.

MIRANDA, Carlos. Criando novos produtos sem perder o foco. www.endeavour.org.br,


acesso em 04/02/2013.

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