Você está na página 1de 11

Liderança e Cultura Organizacional – Uma relação de Valor

Ana Paula Donofrio

Resumo: O objetivo do artigo é verificar como a cultura organizacional, sob os


aspectos de valores e crenças, influencia o desenvolvimento de lideranças voltadas
para a criação de valor agregado, não apenas econômico, nas organizações.
Apresentar como é vista esta relação e como se dá a profundidade desta influência
de acordo com a cultura vigente, através de teorização conceitual de cultura
organizacional e liderança. Utilizando-se destes conceitos e teorias, são analisadas
as influências da cultura organizacional (valores e crenças) no desenvolvimento de
lideranças e como estas lideranças são apresentadas atualmente, através do líder
inovador, visando a criação do valor agregado em contrapartida ao lucro. A própria
cultura organizacional direciona, formal ou informalmente, a maneira como as pessoas
pensam, interagem, percebem sua existência dentro da organização e a existência de
uma liderança. Os formatos culturais empresariais, consciente ou inconscientemente
determinam o desenvolvimento destas lideranças. Sendo assim, a cultura
organizacional, apresentada por seus valores e crenças, e suas nuanças afetam direta
e indiretamente o desenvolvimento destes líderes, que por sua vez influenciam o
desempenho organizacional.
Palavras-chave: cultura organizacional, liderança, valor agregado, desenvolvimento,
valores.
Abstract: The objective of the article is to verify how the organizational culture, under
the aspects of values and beliefs, influences the development of leaderships aimed at
the creation of added value, not only economic, in organizations. To present how this
relation is seen and how the depth of this influence is given according to the current
culture, through conceptual theorization of organizational culture and leadership. Using
these concepts and theories, the influences of the organizational culture (values and
beliefs) in the development of leaderships and how these leaderships are presented
today, through the innovative leader, aiming at the creation of the added value in return
for profit. Organizational culture itself directs, formally or informally, the way people
think, interact, perceive their existence within the organization and the existence of
leadership. The corporate cultural formats, consciously or unconsciously, determine
the development of these leaderships. Thus, organizational culture, presented by its
values and beliefs, and its nuances directly and indirectly affect the development of
these leaders, which in turn influence organizational performance.
Key words: organizational culture, leadership, value added, development, values.

Introdução

As lideranças são influenciadas sob diferentes aspectos e seu desenvolvimento


passa pela necessidade de adequação à cultura das organizações. Acredita-se que a
cultura organizacional é um dos pilares do desenvolvimento de lideranças. O presente
Negócios em Projeção, volume 8, número 1, ano 2017, Página | 116
artigo tem como objetivo verificar como a cultura organizacional sob os aspectos dos
valores e crenças, influencia o desenvolvimento de lideranças, bem como a
profundidade desta influência de acordo com a cultura existente e a relação desta
influência na geração de valor agregado à organização, buscando maximização de
resultados sustentáveis.
Esta influência deve ser vista como a força psicológica, uma influência que uma
pessoa exerce a outra, ascendência, predomínio, poder. Esta pode inclusive agir de
modo a modificar o comportamento de outra de modo intencional, sendo que este
envolve os conceitos de poder, autoridade e pode introduzir mudanças no
comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.
Visando atingir o objetivo proposto, o artigo apresenta primeiramente os
conceitos de liderança e cultura organizacional, em seguida, propõe uma reflexão
sobre como a cultural organizacional sob a ótica específica de crenças e valores
presentes nas organizações e a liderança, estão relacionadas diante da formação de
líderes estratégicos na criação de valor agregado, não apenas econômico, nas
organizações.
Cultura pode ser entendida como o conjunto de significados compartilhados por
um grupo, que permite aos pertencentes a este grupo gerar interpretações e agir sobre
seu ambiente, sendo que para o desenvolvimento desta há a necessidade de
interações entre estes. Destas interações são expressos os valores, as crenças, os
mitos, os folclores.
Neste sentido, a cultura organizacional exprime a identidade de uma
organização. É construída ao longo do tempo e materializa as práticas, unindo as
pessoas envolvidas em torno dos mesmos objetivos. É um elo e contribui para a
permanência e coesão da organização.
E, o que esta organização entende como atitude primordial para o sucesso, sua
credibilidade, transparência, pode ser vista em seus valores. Com o tempo, as crenças
podem ser validadas, dentro do que é tido como verdadeiro pela empresa, suas
percepções de mundo.
Pensando desta forma, a liderança trata de um processo contínuo de escolha
que permite à empresa caminhar em direção às metas propostas. Através da
liderança, um dos fatores essenciais para a conquista de resultados e, do foco em
seus valores, crenças e princípios, presente e à frente de as equipes, apresentando
uma definição de conduta e desenvolvimento de tarefas voltado para resultados,
espelha sua cultura organizacional.
Diante destes conceitos, em sequencia, o artigo propõe um estudo das
influências da cultura organizacional (crenças e valores) no desenvolvimento de
lideranças, culminando na geração de valor agregado, não apenas econômico, para
o desenvolvimento e desempenho organizacional.

2. Fundamentação teórica
2.1 Cultura Organizacional

Podemos entender organização como cultura, como um sistema que apresente


valores, sentimentos, crenças e outros atributos comuns. Para Robbins (2002), até
117
meados dos anos 80, as empresas eram vistas e entendidas como mecanismos
racionais para coordenar e controlar um grupo de pessoas. Estas eram distribuídas
em um organograma que indicava seu departamento, seu chefe e subordinados.
Porém, estas organizações possuem um fator relevante que transforma e contesta
esta dimensão: as pessoas.
Para determinar o curso dos acontecimentos, as pessoas são parte integrante
de um sistema amplo de interações que envolvem variáveis diversas, entre elas:
características, necessidades, reações entre liderados, natureza de relacionamento,
clima organizacional, políticas administrativas, natureza de atividades, objetivos,
estrutura organizacional e condições do ambiente onde a organização está inserida.
Todos estes aspectos interferem de alguma forma na criação de padrões de
comportamento e relacionamento entre as pessoas, de valores, de expectativas,
normas formais e informais e de reações que se combinam, dinamicamente e se
cristalizam em um conjunto que convencionamos chamar de cultura organizacional.
Schein (1984) define a cultura de um grupo como:
“Um padrão de pressupostos básicos compartilhados
que o grupo aprendeu ao resolver seus problemas de
adaptação externa e integração interna, que funcionou bem o
bastante para ser considerado válido e, portanto, para ser
ensinado aos novos membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas”.
No campo organizacional, a cultura desponta para debate em 1980, num
primeiro momento como modismo e hoje como fator influente e importante
considerando que as decisões tomadas sem consciência da cultura onde estão
inseridas podem trazer consequências inesperadas e indesejáveis.
Este conceito pode ser representado como um conjunto de valores e normas
aprendidos e consolidados, expressos na prática diária através de sua crença comum
que reflete os seus hábitos, histórias, símbolos, independente do tipo de organização
que esteja sendo analisada.
Mintzberg et al (2000) menciona que a cultura foi descoberta em administração
nos anos 80 graças ao sucesso das corporações japonesas. No entendimento de
Schein apud Fleury et al. (2996, p.20):
“a cultura organizacional é o conjunto de pressupostos
básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao
aprender como lidar com os problemas de adaptação externa
e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para
serem considerados válidos e ensinados a novos membros
como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação
a esses problemas”.
Para Srour (1998, p. 175), nas organizações, a cultura invade todas as práticas
e constituiu um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito
definido de saberes. Srour (1998) aborda que esses são reflexos de representações
mentais, cujas manifestações na concepção do autor:
“assumem formas variadas: princípios, valores é
códigos; conhecimentos, técnicas e expressões estéticas;

118
tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e normas morais;
tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e
regras de etiqueta; estereótipos, clichês e motes;
preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas;
dogmas; superstições e fetiches”. (Srour, 1998, p.168).
Srour (1998) trata sobre cultura organizacional expressando que:
"a cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não
decorre de uma herança biológica ou genética, porém resulta
de uma aprendizagem socialmente condicionada. A cultura
organizacional exprime então a identidade da organização. É
construída ao longo do tempo e serve de chave para distinguir
diferentes coletividades". (Srour, 1998, p.174)
Srour (1998, p.173) identifica quatro campos de saber para análise da cultura
nas organizações:

Saber ideológico – evidências doutrinárias, não-demonstráveis, retóricas;


Saber científico – evidências explicativas, demonstráveis, ‘know-why’;
Saber artístico – expressões estéticas;
Saber técnico – procedimentos, regras operatórias, ‘know-how’.

Para Mintzberg et al. (2000), a força da cultura na gestão empresarial é clara.


A cultura organizacional passa a ser a mente da organização, as crenças comuns que
se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis
– histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos; em certo sentido, a cultura
representa a força vital da organização, a alma de seu corpo físico. Para o autor, a
força de uma cultura pode ser proporcional ao grau até o qual ela ilude a consciência.
Desta forma, valores e crenças são importantes pois se apresentam na cultura
como suas filosofias, regras, princípios, normas e valores éticos que direcionam um
grupo, seus objetivos e os meios utilizados para atingi-los.
Resumidamente, crença seria o que a organização acredita ser verdade dentro
do que apresenta como meta ou objetivo e valores o que as pessoas julgam como
realmente importante.
Considerando isto, se as organizações estão inseridas dentro de um ambiente
e interagem com este ambiente recebendo influências e influenciando-o, as pessoas
que atuam nas organizações são agentes ativos que contribuem para esta interação
e, seus valores, conduzem para a formação da cultura organizacional.
Complementando essa linha de pensamento, Cury (2009) diz que é importante
reconhecer que o processo de mudança nas organizações para se tornar permanente
e bem-sucedido, necessita atingir a cultura da organização, que abrange um conjunto
de propriedades do ambiente de trabalho, que são percebidas pelos funcionários,
sendo uma força importante que influencia o comportamento. De acordo com o autor
a cultura abrange além das normas formais, um conjunto de regras implícitas, não
escritas, que vinculam as atitudes tomadas pelos indivíduos na organização e essa

119
cultura envolve um conjunto de pressupostos psicossociais, como normas, valores,
recompensas, poder, estando intrínseco o atributo organização.
O que cabe ressaltar é que apesar deste conjunto básico de características,
não existe cultura certa ou errada mas uma cultura forte, de sucesso, que consiga
unificar valores com proporções bem definidas, sendo adequada ou não, dependendo
do que é pretendido fazer pela organização. Logo, é necessário avaliar se os
paradigmas culturais de uma organização apoiam ou impedem seus objetivos e
estratégias.
Ainda conforme Schein (2001), a cultura é profunda, não se consegue muda-la
ou manipulá-la pois envolve os pontos de vista sobre os produtos, as estruturas, os
sistemas, a missão da empresa, formas de recrutamento, socialização e
recompensas.
É estável e dá sentido à vida da empresa, pois resiste à mudanças, é acreditada
sem questionamentos e inconscientemente aceita, pois deriva dos membros da
organização e incorpora conjuntos de percepções e compreensões compartilhadas,
porém não é estática.
Esta necessidade de mudança gera em muitos casos ansiedade e resistência.
A introdução de mudanças frequentemente enfrenta barreiras (Schein, 1984).
Resistências a programas de mudança organizacional ocorrem, pois os líderes às
vezes ignoraram a força da cultura da empresa. Para que ocorra de fato a mudança
cultural, os valores e a participação dos indivíduos na identificação destes são de
fundamental importância (Schein, 1990 apud Hilal, 2002) e, se realizada de acordo,
pode se transformar na mola para revitalizações, pois a integração entre a cultura
antiga e a nova é o desafio da organização.
Para Schein (2001) a mudança é cultural e transformadora, pois é preciso
desaprender antes de aprender algo novo. Este é um processo doloroso e que causa
resistência à mudança. A liderança exerce um papel importante neste processo pq as
pessoas devem estar estimuladas a desaprender alguma coisa antes de aprender
coisas novas.
A liderança deve estar atenta a estas mudanças, pois os valores e as crenças
devem fazer com que as pessoas se adaptem ao ambiente hoje competitivo e mutável.
O fator visível que distingue as mudanças culturais bem sucedidas das que
fracassaram é a existência de uma liderança competente no topo (Kotter e Heskett,
1992 apud Parry e Proctor – Thomson, 2003).
Alguns levantam inclusive o questionamento sobre o que vem primeiro: a
cultura ou a liderança. Uns alegam que o líder criar a cultura corporativa (Schein,
1985), outro diz que a cultura pode ser uma variável tanto antecessora quanto
interventora simultaneamente (Hatch, 1993; Parry e Proctor-Thomson, 2003). O
importante é que existe a associação entre a cultura e a liderança. O comportamento
dos líderes pode ser tornar o símbolo da cultura organizacional e reforçar seus
princípios, transformando as empresas em audaciosas e encontrando um melhor
posicionamento no futuro.

2.2 Liderança

120
Passamos por uma época que representa grandes mudanças tecnológicas,
onde o conceito de liderança está presente como representante e propulsor para que
estas mudanças sejam bem sucedidas. E, o líder de mudanças é desafiado a
“descobrir também o propósito das pessoas com as quais se relaciona e pelas quais
se torna responsável.” (Oliveira, 2011 p. 80) Saber o propósito da organização faz
com que o papel deste líder siga direções de sucesso.
Para Robbins (1999), liderança é a capacidade de influenciar um grupo em
direção à realização de metas. A fonte desta influência pode ser formal, como a
fornecida pela detenção de uma posição gerencial numa organização. Senge (1996)
define liderança como “a capacidade de uma comunidade humana – pessoas vivendo
e trabalhando juntas para criar novas realidades”.
Vergara (2003) diz que a liderança é a capacidade de exercer influência sobre
indivíduos e grupos e, para isso conceitua algumas linhas teóricas sobre liderança,
como: teoria dos traços de personalidade; teoria contingencial; teoria dos estilos de
liderança e teoria dos estilos de liderança com enfoque gerencial. Estas se propõe a
analisar a questão do líder nato; da influência dos cenários nesta liderança; do estilo
de liderança: autocrático, democrático; e a questão da orientação destas lideranças:
liderança para pessoas, para projetos ou processos.
O maior desafio, porém pode ser entendido como administrar a mudança. A
liderança permite cooperação, dirime conflitos e contribui para a criatividade. O papel
do líder é o de perpetuar a organização.
Para Vergara (2003) o líder exerce o papel de integrador, onde sua função é
manter a união da equipe, mesmo que esta não esteja próxima.
Schumpeter define a qualidade primordial do líder – a capacidade de lutar
contra a resistência da mudança organizacional.
“No peito daquele que quer fazer algo novo, as
forças do hábito se levantam e atestam contra o projeto
por nascer. Um novo e diferente tipo de força e de
vontade são necessários para se lutar, em meio ao
trabalho e as demandas do dia a dia, contra tudo. A
criação e a implantação da nova combinação é assim,
para fazer com que os outros olhem para a nova idéia
como uma possibilidade real e não apenas como um
sonhar acordado. Esse tipo de liberdade mental
pressupõe a presença de imensa força sobre as
exigências do dia a dia e é em sai algo peculiar e, por
natureza, raro. Schumpeter (1934, p.86)
Sob este aspecto, as lideranças, conforme sua natureza, podem ser formais ou
informais, sendo a primeira é aplicada a equipes de trabalho, conforme a estrutura
organizacional e a segunda, surge de espaços onde há a necessidade de trabalhar a
emoção, encontrando dificuldades de soluções, problemas.
Outra forma de analisar os diferentes estilos de liderança, leva em
consideração os estilos visionário e gerencial culminando com o estilo de liderança
estratégico.
O líder visionário é aquele que utiliza de autoridade para influenciar seus
liderados. Os líderes visionários influenciam as opiniões e atitudes de outras pessoas
121
dentro da organização (Hosmer, 1982). Preocupam-se em garantir o futuro desta, por
meio do desenvolvimento e gerenciamento de pessoas (Schendel, 1989).
São ligados à complexidade, à ambigüidade e à sobrecarga de informações.
Sua tarefa é multifuncional e têm muito mais tarefas integradoras e complexas
(Hambrick, 1989; Mintzberg, 1973). Desta forma mesmo não muito aceito, pode correr
o risco de perder o auto-controle, apesar levar os valores organizacionais em
consideração em suas decisões. As organizações precisam deste tipo de liderança
para garantir a viabilidade do longo prazo mas correm mais risco de fracassar no curto
prazo.
De acordo com Schein (2001), os perfis de lideranças, juntamente com as suas
características pessoais e traços de personalidade, poderá influenciar formas e
comportamento da organização em várias dimensões: artefatos externos e rituais
percebidos, a forma de socialização dos empregados, orientação da empresa aos
clientes, bem como os valores e as certezas tácitas compartilhadas.

2.3 Práticas de Liderança e sua relação com a cultura organizacional para a


criação de valor agregado

Schein (2009) destaca que a criação da cultura organizacional é uma das


principais funções da liderança de uma organização e que é resultante do aprendizado
pela experiência comum de um grupo, existindo várias culturas diferentes em uma
mesma organização.
Diante dos conceitos iniciais apresentados sobre cultura organizacional e
liderança, prevalece uma inquietação mesmo após as pesquisas: que valores
procuramos ou admiramos em nossos líderes? De que forma a cultura organizacional
se apresenta nestes líderes? As organizações estão dispostas a criar líderes
engajados em apresentar resultados com valores agregados, muito mais que
econômicos?
Algumas características dos líderes que reúnem a possibilidade de resposta
para estas perguntas podem ser apresentadas como: honestidade, competência, olha
visionário e capacidade de inspirar sua equipe.
Para Sacamoto (2000), a chave do sucesso para um alto desempenho das
organizações está na congruência entre os elementos da organização, principalmente
entre a estratégia, a estrutura, as pessoas e sua própria cultura.
Segundo Russo (2005), a liderança é o processo de condução das ações
influenciando o comportamento e a mentalidade de outras pessoas e
consequentemente alterando o meio.
Para que possamos entender este alinhamento entre os conceitos de liderança
e cultura organizacional visando um maior valor agregado, é importante que se
compreenda a concepção de valor agregado.
Vivemos hoje o que se chama de “era do cliente” e este é um dos objetivos das
organizações para que se possa alcançar a sustentabilidade. Podemos calcular
administrativamente através de metodologias de custos e preço, os bens e serviços
que produzimos.

122
Para Kotler, o conceito de valor é tratado como a razão entre o que o cliente
“recebe” e o que ele “fornece” e isto determina o seu grau de satisfação em relação
ao bem ou serviço por ele recebido, ou seja, há um benefício funcional e um benefício
emocional, não apenas econômico.
Estes benefícios devem ser sentidos, para que realmente ocorra o diferencial,
ou seja o valor agregado.
Considerando que cada vez mais há um valor matemático, esquecendo ou
descuidando de considerar parcelas intangíveis podemos verificar que as
organizações poderiam gerar ainda mais lucros caso esta relação fosse aplicada, e
direcionada pelo líder, junto ao conceito de cultura organizacional destas
organizações.
Desde Taylor e Fayol verificamos a divisão ou classificação de trabalhadores
em dois grupos principais: os que pensam (gerência) e os que executam (operação).
Na primeira vemos uma literatura vasta sobre liderança e perfil do líder.
O que procuramos são competências nestes líderes, complexas mas que
unifiquem enfoques técnicos e sociais, ou seja, deve prevalecer a necessidade de
averiguar:

- discursos não condizentes com as práticas organizacionais;


- habilidades requeridas diferentes das esperadas;
- analise para promoção de pessoas
Este líder deve criar mecanismos que promovam a real participação dos
funcionários , tendo em vista a necessidade de tornar as condições de trabalho mais
significativas.
Conforme Silvers (1994, p. 155), “esta participação deve levar em conta, as
regras, as competências e as ambições, bem como a crença comum de igualdade e
liberdade ilusória tendo em vista a diferença fundamental que separa estas pessoas
dos deuses, ou seja, sua finitude e mortalidade”.
Neste sentido, os líderes deixam de ter papéis de heroísmo e são substituídos
pelas novas habilidades e atitudes que garantem um aprendizado contínuo na
organização. Alguns autores como Fleury (1997), Morgan (1997), Hamel e Prahalad
(1997), Aktouf (1998) apoiam o que se fala sobre este ser o grande diferencial
competitivo perseguido pelas organização, aprendendo a aprender, sempre e,
adotando uma postura humilde, flexível e consistente, voltada aos resultados da
organização.
Vale destacar que, quando uma cultura se estabelece e se perpetua a partir de
uma visão de mundo do fundador e seu conjunto de valores e crenças, torna-se de
suma importância para a consolidação e orientação dos seus colaboradores.
Conforme Schein (1992), “é muito importante o papel dos fundadores da organização
no processo e moldar seus padrões culturais, que imprimem sua visão de mundo aos
demais e também sua visão do papel que a organização deve desempenhar no
mundo”. Assim, percebemos que os diretores de uma instituição imprimem seus
valores, crenças, sua forma de gestão na empresa e, consequentemente, aos seus
funcionários.

123
3. Metodologia

A metodologia utilizada neste estudo foi a pesquisa bibliográfica, pois a mesma


oferece meios que auxiliam na definição e resolução dos problemas já conhecidos,
como também permite explorar novas áreas onde os mesmos ainda não se
cristalizaram suficientemente. Permite também que um tema seja analisado sob novo
enfoque ou abordagem, produzindo novas conclusões. Além disso, permite a
cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla, principalmente quando o
problema da pesquisa requer a coleta de dados muito dispersos no espaço.
Não existem regras fixas para a realização de pesquisas bibliográficas, mas
algumas tarefas que a experiência demonstra serem importantes. Dessa forma, para
que houvesse um bom aproveitamento houve a exploração de fontes bibliográficas,
leitura do material, elaboração de resumos e ordenação dos dados e confecção de
conclusão através da análise dos dados.
Através da pesquisa bibliográfica, torna-se possível o exame da problemática
dos uso de lideranças inserido ao contexto da cultura organizacional atual para a
geração de valor agregado, não apenas econômico, nas organizações, o que
representa mais um panorama para a problemática, a ser discutido pela comunidade,
através da análise da teoria e da vivência.

4. Conclusão

Através do levantamento de dados bibliográficos e de sua análise constata-se


que a liderança sempre estará presente, mesmo que não seja percebida, mesmo que
seja levada ao extremo, democrática ou autocrática e suas influências estão ligadas
à cultura organizacional, direcionando o modo de as pessoas pensarem, interagirem
ou se sentirem incluídos no contexto daquela organização.
Cabe entender que o coletivismo e a liderança voltada às crenças e valores
institucionais ou organizacionais, de maior ou menor exploração para o seu
desempenho vão variar conforme esta cultura, estes valores criados ou até mesmo
evoluídos e, de fatores como segurança, fazendo com que os objetivos coletivos
sejam priorizados.
Com a questão da necessidade de influência do ambiente dentro da cultura
organizacional e sua imposição dos valores, bem estruturados há a possibilidade de
abertura para que o líder tenha o seu pessoal próximo, confiantes, validados e
principalmente, com iniciativa e vontade para levarem e participarem das mudanças
necessárias no dia-a-dia e, gerando valor agregado para a organização, em
complementação ao valor econômico.
Porém para que este processo seja completamente adequado há a
necessidade de reconhecimento, seja ele formal ou informal para que haja o
comprometimento da equipe e do próprio líder, para que este não seja corrompido,

124
gerando mais autonomia e um desenvolvimento desta liderança que o prepare para a
adequação à cultura tão definida pelas organizações.
Conclui-se que direta ou indiretamente a cultura afeta o desenvolvimento de
lideranças e que desta forma afetam o desempenho organizacional econômico ou não
e, que para que este resultado seja mais desenvolvido temos que criar valores
adequados, factíveis para que sejam desenvolvidos junto à organização de forma que
seus líderes sejam inseridos no contexto organizacional diretamente empenhados e
de acordo com as crenças determinantes.

Referências Bibliográficas

CURY, A. Organização e Métodos: uma visão holística. Atlas, 8. ed. rev. e


ampliada. São Paulo, 2006
FLEURY, Maria Tereza Leme et al. Cultura e poder nas organizações. São Paulo:
Atlas,1996;
HALL, Richard H. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice-
Hall Do Brasil, 1982;
HAMEL, G. e PRAHALAD, G. K. Competindo pelo futuro: estratégias para obter o
Controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro, Campus,
1995;
HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.; BECKHARD, R. O líder do futuro. São Paulo :
Futura, 1996.
HORTA, R.; CABRAL, P. R. Cultura organizacional e gestão da inovação
tecnológica. Radar Inovação, 2008
HOSMER, L. T. The importance of strategic leadership. Journal of Business
Strategy, v. 3, n. 2, p. 47-57, Fall 1982.
LAKATOS, Eva Maria e MARCONI, Maria de Andrade. Metodologia de Trabalho
Científico. São Paulo: Atlas, 1992.
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco
configurações. São Paulo: Atlas, 1995.
_____ et al. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000;
_____. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B.. O processo de estratégia. 3 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2000
MINTZBERG, Henry; e QUINN, James Brian O processo da Estratégia 3.ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001;
MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 2009.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional.11.ed.SãoPaulo:Pearson Prentice
Hall, 2002.
RUSSO, Rosária de Fátima Segger Macri, RUIZ, Jose Moreno, CUNHA, Rosana
Paulo da, Liderança e influência nas fases da gestão de projetos, Revista
Produção, Dez, vol.15, no.3, p.362-375. ISSN 0103-6513, 2005
125
SACAMOTO Neto, Mário e ESCRIVÃO Filho, Edmundo. Estrutura organizacional e
equipes de trabalho: estudo da mudança organizacional em quatro grandes
empresas industriais. Revista Gestão da Produção., Ago, vol.7,
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
SCHEIN, Edgar. Coming to a new awareness of organizational culture. Stoan
Managements Review, v. 18, nº 3, 1984
SENGE, P. M. Conduzindo organizações voltadas para o aprendizado. In:
SCHUMPETER, Joseph. Capitalismo, Socialismo e Democracia. Pretence Hall,
1984.
SCHENDEL, D. Introduction to the special issue on strategic leadership. Strategic
Management Journal, v. 10, p. 1-3, 1989. Special issue.
SOARES, Vanessa Pires. Cultura organizacional. Disponível em:
<www.rhportal.com.br>. Acesso em: 07 abr. 2006.
SROUR, Robert H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 1998;
FEA/USP,2005. Disponível em: < http://www.ead.
fea.usp.br/semead/8semead/resultado/trabalhosPDF/399.pdf>.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 8 ed. Rio de Janeiro: LCT,
1999.
VERGARA S. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Ed. Atlas, 2003.
http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_1999/CCG/CCG3.p
df
http://www.scielo.br/pdf/rae/v42n1/v42n1a03.pdf. Acesso em 17/05;2013.
http://peopleandresults.com.br/2013/04/23/desvendando-a-cultura-organizacional/
Acesso em 17/05/2017

126