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Bruno Paoleschi

Cadeia de Suprimentos

1ª Edição

www.editoraerica.com.br

1
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Paoleschi, Bruno
Cadeia de suprimentos / Bruno Paoleschi. -- 1. ed. -- São Paulo: Érica, 2014.

Bibliografia
ISBN 978-85-365-0691-3

1. Administração de empresas 2. Cadeia de suprimentos - Gerenciamento 3. Empreendedorismo 4. Fluxo de produtos 5.


Logística (Organização) 6. Planejamento estratégico I. Morioka, Carlos Alberto. II. Título.

14-00309 CDD-658.7

1. Cadeia de suprimentos : Gestão empresarial : Administração 658.7

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Coordenação Editorial: Rosana Arruda da Silva


Capa: Maurício S. de França
Edição de Texto: Beatriz M. Carneiro, Bruna Gomes Cordeiro, Carla de Oliveira Morais Tureta, Juliana Ferreira Favoretto,
Nathalia Ferrarezi, Silvia Campos
Preparação de texto e Editoração: Oitava Rima
Produção Editorial: Adriana Aguiar Santoro, Alline Bullara, Dalete Oliveira, Graziele Liborni, Laudemir Marinho dos Santos,
Rosana Aparecida Alves dos Santos, Rosemeire Cavalheiro

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2 Cadeia de Suprimentos
Agradecimentos

Em primeiro lugar a Deus, razão da minha existência, que abençoa todos os meus dias, minha
onte natural de conhecimento, na qual busco orças e sabedoria para enrentar as adversidades da
vida.
À minha esposa Maria Francisca Paoleschi, companheira inseparável há 50 anos, que sempre
esteve comigo, mesmo nas horas mais diíceis, me apoiando com sua dedicação, paciência e é inaba-
lável no uturo e nas pessoas.
Aos meus saudosos pais Sisto e Brasilia, meus filhos Isabel, Sandra e Fernando, que muito me
incentivaram a escrever este livro.
Aos meus amigos Cidálio dos Reis Buco, Norton Pereira, Jaílza de Jesus Maia, Nilton Akira
Moriyama, Denise Cardoso, Dirce Rossi Giustra e Ana Romano, pela ajuda e incentivo.
À Editora Érica e seus uncionários, que muito contribuíram para a realização desta obra.

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Sobre o Autor

Bruno Paoleschi é administrador de empresas e cursou Logística Integrada no Instituto Mauá


de Tecnologia (IMT). Trabalhou durante 30 anos na Ford Brasil e na Autolatina, onde exerceu fun-
ções na área de Logística, gerenciando o Planejamento, Programação e Controle de Materiais (PPCM)
e a área de produção como superintendente. Quando da fusão Ford/Volks, participou ativamente da
transferência da fábrica de caminhões da Volkswagen para a fábrica da Ford no Ipiranga sem que
houvesse interrupção do processo de fabricação de caminhões de ambas as marcas. É autor dos livros
Logística Industrial Integrada, Almoxarifado e Gestão de Estoquese CIPA: Guia Prático de Segurança
do Trabalho. No período de 2000 a 2012, exerceu a profissão de professor de Logística nas escolas do
SENAI. Atualmente desenvolve atividades de consultoria nas áreas de logística e produção.

4 Cadeia de Suprimentos
Sumário

Capítulo 1 - Supply Chain Management


(Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) ................................................. 11
1.1 Conceito da cadeia de suprimentos ............................................................................................................11
1.2 Gestão da cadeia de suprimentos................................................................................................................12
1.3 As funções da cadeia de suprimentos ........................................................................................................13
1.4 Planejamento logístico do SCM ..................................................................................................................15
Agora é com você! ...............................................................................................................................................18

Capítulo 2 - Compras/Suprimentos ............................................................................. 19


2.1 Tecnologia da informação - TI ....................................................................................................................19
2.2 Compras/suprimentos ..................................................................................................................................21
2.3 Fluxograma de compras ...............................................................................................................................23
2.4 Cargos e funções da área de compras/suprimentos .................................................................................24
2.5 Desenvolvimento de fornecedores .............................................................................................................26
2.6 Procedimentos para compras ......................................................................................................................28
2.7 Pedido de compra .........................................................................................................................................30
2.8 Controle dos fornecedores ...........................................................................................................................30
Agora é com você! ...............................................................................................................................................32

Capítulo 3 - Frequências de Recebimento ..................................................................... 33


3.1 Curva ABC - gráfico de Pareto....................................................................................................................33
3.2 Gráfico de Gantt ...........................................................................................................................................34
3.3 Milk run - corrida do leite ............................................................................................................................36
3.4 Lead time - Tempo-padrão ..........................................................................................................................37
3.4.1 Lead time de compras/suprimentos ..................................................................................................37
3.4.2 Ponto de compra .................................................................................................................................38
3.4.3 - Lead time de ressuprimento ............................................................................................................39
Agora é com você! ...............................................................................................................................................40

Capítulo 4 - Armazenagem ......................................................................................... 41


4.1 Estruturas de armazenagem .......................................................................................................................42
4.1.1 Porta-paletes convencional .................................................................................................................42

4.1.2 Porta-paletes para corredores estreitos .............................................................................................43


4.1.3 Porta-paletes para transelevadores ...................................................................................................43
4.1.4 Porta-paletes autoportante ..................................................................................................................43
4.1.5 Porta-paletes deslizante .......................................................................................................................43

5
4.1.6 Estrutura tipo drive-in ..................................................................................................................... 43
4.1.7 Estrutura dinâmica ..............................................................................................................................44
4.1.8 Estrutura tipo cantiléver......................................................................................................................44
4.1.9 Estrutura tipo push-back ................................................................................................................. 44
4.1.10 Estrutura tipo flow-rack................................................................................................................. 45
4.1.11 Estante .................................................................................................................................................45
4.2 Administração de armazéns ........................................................................................................................45
4.3 Identificação por código de barras ............................................................................................................46
4.4 Sistema de identificação por radiofrequência ..........................................................................................49
4.5 A história do RFID .......................................................................................................................................49
4.6 QRCode - Quick response (resposta rápida) ...............................................................................................51
4.7 Atividade logística do armazém ..................................................................................................................52
4.7.1 A logística inbound - dos fornecedores para as fábricas .................................................................53
4.7.2 Planejamento da logística outbound............................................................................................... 54
4.8 Picking (separação) .......................................................................................................................................55
4.9 Custo de armazenagem ................................................................................................................................55
4.10 A modernização dos armazéns .................................................................................................................57
4.11 Centro de distribuição ...............................................................................................................................58
4.12 Logística de distribuição ............................................................................................................................58
4.13 Entregas de mercadorias ............................................................................................................................59
4.14 Recebimento do armazém ........................................................................................................................59
4.14.1 O recebimento compreende quatro fases:.......................................................................................61
4.15 Expedição no armazém .............................................................................................................................67
Agora é com você! ...............................................................................................................................................68

Capítulo 5 - Planejamento da Manutenção ................................................................... 69


5.1 Manutenção do armazém ............................................................................................................................69
5.2 Responsabilidade ..........................................................................................................................................70
5.3 Tipos de manutenção ...................................................................................................................................71
5.3.1 Manutenção corretiva .........................................................................................................................71
5.3.2 Manutenção preventiva .......................................................................................................................71
5.3.3 Manutenção preditiva ..........................................................................................................................72
Agora é com você! ...............................................................................................................................................72

Capítulo 6 - Leiaute de Armazém................................................................................. 73


6.1 Princípios do arranjo físico .........................................................................................................................75
6.2 Tipos de arranjo físico ..................................................................................................................................76
6.3 Estruturas de armazenagem .......................................................................................................................77

6 Cadeia de Suprimentos
6.4 Organização dos estoques ............................................................................................................................79
6.5 Identificação do almoxarifado.....................................................................................................................80
Agora é com você! ...............................................................................................................................................80

Capítulo 7 - Planejamento do Estoque .......................................................................... 81


7.1 Controle do estoque ....................................................................................................................................84
7.2 Contagem do estoque ...................................................................................................................................84
7.3 Lista crítica de materiais ..............................................................................................................................86
7.4 Inventário cíclico ...........................................................................................................................................87

7.5 Avaliação de estoque ...................................................................................................................................88


7.5.1 First in, first out - FIFO (primeiro que entra, primeiro que sai) ....................................................89
7.5.2 Last in, first out - LIFO (último que entra, primeiro que sai) ........................................................89
7.5.3 Custo médio ..........................................................................................................................................90
7.6 Giro do estoque ............................................................................................................................................90
Agora é com você! ...............................................................................................................................................92

Capítulo 8 - Embalagens............................................................................................. 93
8.1 Finalidade da embalagem ............................................................................................................................93
8.2 Embalagem para o consumidor com ênfase no marketing .....................................................................95
8.3 Embalagem industrial com ênfase na logística .........................................................................................95
8.3.1 Proteção contra avaria .........................................................................................................................96
8.3.2 Características dos produtos ..............................................................................................................97
8.4 O estoque das embalagens no armazém ....................................................................................................97
8.5 Qual é o impacto das embalagens no meio ambiente? ...........................................................................98
8.6 Reciclagem de materiais ...............................................................................................................................98
8.6.1 Importância e vantagens da reciclagem ........................................................................................... 99
8.6.2 Exemplos de produtos recicláveis ....................................................................................................100
Agora é com você! .............................................................................................................................................100

Capítulo 9 - Transporte Logístico ............................................................................... 101


9.1 Equipamentos de movimentação .............................................................................................................106
9.1.1 Carro palete dolly ........................................................................................................................... 107
9.1.2 Transportadores contínuos ...............................................................................................................107
9.1.3 Conteinerização..................................................................................................................................107
9.1.4 Tipos de contêineres ..........................................................................................................................107
9.2 Rastreamento ...............................................................................................................................................108
9.3 Materiais alternativos .................................................................................................................................108
9.3.1 Materiais tradicionais ........................................................................................................................109

7
9.4 Paletes PBR 1 e PBR 2 ...............................................................................................................................109
9.4.1 Paletes PBR 1 ......................................................................................................................................109
9.4.2 Paletes PBR 2 ......................................................................................................................................110
9.5 Unitização ....................................................................................................................................................111
9.5.1 Cargas unitizadas ...............................................................................................................................111
9.5.2 Paletes - vantagens ............................................................................................................................111
9.5.3 Paletes - desvantagens .......................................................................................................................111
9.5.4 Lingas ...................................................................................................................................................112
9.5.5 Contêiner - vantagens ........................................................................................................................112
9.5.6 Contêiner - desvantagens .................................................................................................................113
9.5.7 Frete .....................................................................................................................................................113
9.5.8 Cubagem - volume .............................................................................................................................113
9.6 Incoterms .....................................................................................................................................................115
9.6.1 Significado jurídico ............................................................................................................................116
9.7 Controle dos seguros ..................................................................................................................................118
Agora é com você! .............................................................................................................................................120

Capítulo 10 - Total Quality Control- TQC (Controle Total da Qualidade) ............................ 121
10.1 Definição de qualidade ...........................................................................................................................122
10.2 Características de qualidade do produto ...............................................................................................122
10.3 Qualidade intrínseca ................................................................................................................................123
10.4 Custo ...........................................................................................................................................................123
10.5 Entrega/atendimento ................................................................................................................................123
10.6 Moral ..........................................................................................................................................................123
10.7 Segurança ...................................................................................................................................................124
Agora é com você! .............................................................................................................................................124

Bibliografia ............................................................................................................. 125

8 Cadeia de Suprimentos
Apresentação

Este livro é voltado para o aprendizado sobre cadeia de suprimentos e nele você encontrará um
conteúdo importante para desenvolver ou ampliar seus conhecimentos. Esse aprendizado pode tam-
bém deixá-lo em melhores condições de buscar uma oportunidade de trabalho nesse mercado que
está em grande crescimento.
Os primeiros conceitos de cadeia de suprimentos surgiram na década de 1980, mas o tema
ficou conhecido no mundo empresarial nos anos 1990, evoluindo para uma disciplina acadêmica
e finalmente
abrangia se consolidou
as áreas como(vendas)
de marketing prática PPCM
empresarial. É a continuação
- Planejamento, da logística
produção, integrada,armaze-
movimentação, que
nagem - e transportes.
O grande impulso nas gestões do supply chain management (SCM - gerenciamento da cadeia
de suprimentos) oi o surgimento dos sistemas ERP enterprise
( resource planning- planejamento dos
recursos empresariais) que possibilitou a integração de todos os departamentos da empresa com
seus ornecedores e clientes e oi se apereiçoando com os sistemas de gerenciamento de armazém
(SCM) - warehouse management system(WMS) - entre outros.
A definição de cadeia de suprimentos pode ser esta: o conjunto de atividades que vão do rece-
bimento do pedido do cliente, passando pela compra dos insumos dos ornecedores, até a sua pro-
dução, movimentação, armazenamento, separação na expedição e transporte, trabalhando de or-
ma integrada, disponibilizando as inormações em tempo real para que o processo produtivo possa
transormar os insumos em produtos rapidamente visando reduzir custos, prazos de entregas, em
busca de um lucro maior. Esse fluxo de inormações dá flexibilidade à empresa para responder com
rapidez às necessidades dos clientes e gerar novos negócios.
A gestão da cadeia de suprimentos é um processo de integração interno e externo, porque, no
âmbito interno, envolve todos os departamentos estrategicamente e, no externo, desenvolve novos
ornecedores que serão parceiros para gerenciar os negócios pertinentes a eles e em associação com
os clientes em busca de parcerias duradouras, agregando novos valores aos produtos, prestando ser-
viços como separação de materiais e montagem de kits.
Em razão da globalização dos negócios é importante que as empresas produzam produtos com
qualidade, custos e preços vantajosos paraos clientes, a fim de obter um ator de vantagem competitiva.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos deve acompanhar as exigências de um mercado
global em que as especificações técnicas e exigências legais são dierentes de país para país e encon-
trar oportunidades para o desenvolvimento de seus produtos. Para isso é essencial a velocidade no
envio dos produtos aos clientes, que, por sua vez, também têm pressa em atender o consumidor
final. Então é necessário o armazenamento dos produtos e materiais, por causa da dierença entre as
diversas ases do processo produtivo, da diversidade de produtos e a quantidade de insumos usados
na abricação e da distância entre os locais de abricação e o destino final.

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Neste livro, você vai aprender e se atualizar na elaboração de planilhas delead time (tempo de
azer) que nos permitem calcular o tempo de entrega aos clientes, calcular o ponto de compra e res-
suprimento das matérias-primas, os indicadores de níveis de serviço, conhecer e calcular o giro de
estoque das empresas. Vai também aprender a elaborar o fluxograma e o cronograma de compras/
suprimentos, a elaborar uma curva ABC (gráfico de Pareto) que ornece inormações precisas para
calcular as requências de entrega e recebimento.
Àqueles que buscam novos caminhos na vida profissional, a cadeia de suprimentos oerece
boas oportunidades de trabalho e progresso profissional; e a ideia central deste livro, como já men-
cionamos, é deixá-los em condições de participar desse mercado.

O autor

10 Cadeia de Suprimentos
Supply Chain
1
Management
(Gerenciamento
da Cadeia de
Suprimentos)

Para começar

Você vai estudar agora o conceito da cadeia de suprimentos, como ela surgiu, sua importância no
cenário logístico,
ornecedores integrando
em busca a SCMduradouras
de parcerias com os demais departamentos
que levem dabenéficos
a resultados empresa,acom os seus clientes e
todos.
Vai aprender que as unções da cadeia de suprimentos envolvem todos os departamentos da
empresa, clientes e ornecedores para planejar as compras produtos e matérias-primas, programar a pro-
dução ocando na data de entrega e controlar todas as atividades pertinentes em busca das metas a serem
atingidas.
ambém vai aprender a elaborar as planilhas de controle dos níveis de desempenho da cadeia de
suprimentos, para serem analisados e azer as correções que orem necessárias.
Vai aprender agora a planejar os volumes de produção para atender às necessidades de vendas,
calcular os níveis de estoque de todos os produtos e as suas reservas operacionais.

1.1 Conceito da cadeia de suprimentos


O supply chain management (SCM - gerenciamento da cadeia de suprimentos) surgiu como
uma evolução natural do conceito de logística. Enquanto a logística representa uma integração
interna de atividades, o SCM representa sua integração externa, pois abrange as atividades dos fluxos
de materiais e inormações aos ornecedores e ao cliente final no mundo todo.

11
Na definição do CLM - Council o Logistic Management (Conselho de Gestão Logística),
logística é o processo da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e contro-
la o fluxo de bens e serviços e as inormações relativas, do ponto de srcem ao pon-
to de consumo de maneira eficiente, buscando satisazer às necessidades do cliente.
(CLM, 2013, tradução nossa).

Na cadeia de suprimentos, os departamentos de compras, planejamento, programação e con-


trole da produção (PPCM), engenharia, marketing, qualidade, finanças e produção precisam tra-
balhar de orma integrada, disponibilizando as inormações em tempo real para que o processo
produtivo possa transormar os insumos em produtos rapidamente. Este fluxo de inormações vai
dar flexibilidade à empresa para responder com rapidez às necessidades dos clientes e gerar novos
negócios.
O SCM (cadeia de suprimentos) - que é o conjunto de atividades que vão desde produção,
movimentação, armazenamento, expedição até transporte, trabalhando de orma integrada, com a
finalidade de diminuir custos e prazos de entregas em busca de um lucro maior - tem várias defini-
ções no meio acadêmico, por exemplo:
rata-se de uma rede de empresas dependentes entre si, que trabalham em cooperação a fim
de manter um fluxo apropriado de matérias-primas e inormações entre ornecedores e clientes
finais. (CHRISOPHER, 1999).
É a movimentação dos bens desde o pedido do cliente, passando pela aquisição das matérias-
-primas, pela produção e distribuição aos clientes. (ROCKFORD CONSULING GROUP, 1999, tra-
dução nossa).
Em razão da globalização dos negócios é importante que as empresas produzam produtos com
qualidade, custos e preços vantajosos para os clientes, a fim de obter um ator de vantagem competi-
tiva.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos deve acompanhar as exigências de um mercado
global em que as especificações técnicas e exigências legais são dierentes de país para país, encon-
trando oportunidades para o desenvolvimento de seus produtos.

1.2 Gestão da cadeia de suprimentos


A gestão da cadeia de suprimentos é um processo de integração interno e externo na cadeia
de suprimentos. No âmbito interno inclui todos os departamentos envolvidos estrategicamente no
SCM, e no externo o departamento de compras/suprimentos com seus ornecedores para gerenciar
os negócios pertinentes a eles.
Os negócios envolvendo os ornecedores dizem respeito a aquisições de suprimentos necessá-
rios ao sistema operacional da empresa no seu todo. Esses suprimentos são identificados e separados
por tipo de insumo:
» Produtos acabados para serem revendidos;
» Matéria-prima direta para transormação;

12 Cadeia de Suprimentos
» Matéria-prima indireta para auxiliar na transormação;
» Matéria-prima não produtiva para o uncionamento da empresa;
» Material administrativo;
» Bens de uso.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos tem a responsabilidade de integrar todos os depar-
tamentos para agilizar as inormações entre eles e acilitar as tomadas de decisão, visando à redução
de custos e ao atendimento ao cliente com qualidade, prazo e preço nas condições que ele quer.
O giro do estoque e a logística de transporte são muito importantes nos custos da cadeia de
suprimentos
portes, e o seuestoques
eliminando gerenciamento deve ser
desnecessários na eito
cadeiaenatizando
produtiva. o aproveitamento máximo dos trans-
A gestão de compras/suprimentos tem a finalidade principal de obter vantagens competitivas
na aquisição de matérias-primas, nos prazos de entregas, nos custos e principalmente agregar valor
aos produtos dos clientes azendo com eles uma permanente parceria. Para isso é muito importante
a especialização de seus profissionais para que com seus conhecimentos possam realizar negócios
vantajosos para a empresa, respeitando a necessidade de lucro de seus ornecedores.
O mais importante orçamento da empresa normalmente é o da cadeia de suprimentos e onde
acontecem as principais negociações de aquisições de bens e matérias-primas; por isso deve contar
com profissionais altamente capacitados para desenvolver negociações de alto nível e de orma dura-
doura.

1.3 As funções da cadeia de suprimentos


A cadeia de suprimentos envolve os departamentos de compras, vendas, planejamento de pro-
dução, armazenamento, transporte e distribuição de produtos, undamentados nos seguintes princí-
pios:
» Atender o cliente final de acordo com suas necessidades de datas de recebimentos.
» Planejar as compras conorme a necessidade da produção.
» Programar a produção conorme a necessidade do cliente.
» Controlar todas as atividades de maneira integrada interagindo para assegurar o cumpri-
mento das metas estabelecidas.
A cadeia de suprimentos se modifica conorme sua aplicação. Nas empresas de comércio vare-
jista, envolve o planejamento de compras, centros de distribuição e transportes logísticos dentro e ora
dos centros urbanos em horários permitidos por lei e de acordo com a receptividade dos clientes.
Já no caso das empresas que trabalham com produtos perecíveis aplica-se ojust-in-time (JI -
entrega na hora certa).

Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) 13


Fique de olho!
Picking ou order picking, na logística signica separaç o e preparaç o de pedidos dos clientes.

A cadeia de suprimentos nas atividades do e-commerce (vendas pela internet), além de aplicar
o sistema de entregas JI ou o sistema door to door (D2D - porta a porta) precisa atender a alguns
requisitos, como: dia da semana, período e presença do cliente para receber a mercadoria comprada,
pois alguns condomínios têm regulamentos internos que determinam o dia e horário de entregas aos
condôminos.
O sistema SCM inclui processos de logística que abrangem da entrada de pedidos de clientes
até a entrega do produto no seu destino final. Esses processos envolvem toda a documentação perti-
nente à compra, recebimento, guarda e distribuição das matérias-primas, máquinas, equipamentos,
insumos indiretos, produção, mão de obra, meios de transporte, métodos e tempo e todo seu plane-
jamento.
Possibilita à empresa atender rigorosamente aos prazos de entregas determinados pelos clien-
tes e manter a qualidade de seus produtos, garantindo um relacionamento de longo prazo com clien-
tes, integrando os fluxos de inormações de todos os processos com base na transparência e produti-
vidade, identificando ormas de agregar valor aos produtos dos clientes.
A gestão da cadeia de suprimentos pode proporcionar uma série de reduções de custo, aumen-
tando a produtividade, diminuindo os tempos de produção e entrega, reduzindo os estoques, eetuar
compras mais vantajosas em parcerias com seus ornecedores, racionalizando os transportes, e man-
tendo prazos confiáveis, e pronto atendimento em emergências e acilitando o atendimento na colo-
cação de novos pedidos e otimizando o serviço pós-venda.
A análise eficiente dos indicadores de desempenho é undamental para o controle dos resulta-
dos nas áreas da qualidade, produção, picking, movimentação, transportes, prazos de entrega, nível
de serviço adequado às necessidades dos clientes e o custo compatível com o valor de mercado. E a
velocidade no desenvolvimento de novos produtos com preços que permitam alavancar suas vendas.
Os principais indicadores de desempenho do Supply Chain estão descritos nas Figuras 1.1 a
1.8, a seguir:

Pedidos atendidos integralmente :


Nível de Serviço (1) = 100 ×
Pedidos recebidos :
Figura 1.1 - Nível de serviço 1.

Nível de Serviço ( 2 ) = Pedidos atendidos parcialmente


100 ×
Pedidos recebidos

Figura 1.2 - Nível de serviço 2.

14 Cadeia de Suprimentos
Pedidos não atendidos
Nível de Serviço ( 3 ) = 100 ×
Pedidos recebidos
Figura 1.3 - Nível de serviço 3.

Pedidos atendidos dentro do prazo


Nível de Serviço ( 4 ) = 100 ×
Pedidos recebido
Figura 1.4 - Nível de serviço 4.

Pedidos atendidos parcialmento dentro do prazo


Nível de Serviço ( 5 ) = 100 ×
Pedidos recebidos
Figura 1.5 - Nível de serviço 5.

Pickings separados completamente


Nível de Serviço ( 6 ) = 100 ×
Pickings recebidos
Figura 1.6 - Nível de serviço 6.

Pickings atendidos parcialmente


Nível de Serviço ( 7 ) = 100 ×
Pickings recebidos

Figura 1.7 - Nível de serviço 7.

Notas fiscais devolvidas


Nível de Serviço ( 8 ) = 100 ×
Notas fiscais emitidas
Figura 1.8 - Nível de serviço 8.

1.4 Planejamento logístico do SCM


O planejamento logístico é responsável pela programação e operacionalidade da cadeia de dis-
tribuição das empresas sendo parte integrante do SCM.
O planejamento logístico vai propiciar a redução dos custos de produção, aumentar a veloci-
dade de entrega dos produtos acabados, reduzir o tempo de atendimento dos pedidos dos clientes.
Ele vai gerenciar o prazo de entrega das vendas realizadas, administrar o inventário e os custos de
distribuição.
O planejamento logístico envolve as seguintes tareas:

Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) 15


» Planejar o volume anual da produção de todos os produtos acabados a serem abricados
ou adquiridos de acordo com as necessidades do planejamento de vendas.
» Determinar o índice reugo da cadeia produtiva de acordo com as inormações da gestão
da qualidade para incluir no volume anual.
» Determinar a reserva operacional em dias ou horas de toda matéria-prima adquirida e
dos produtos acabados conorme o seulead time de abricação ou aquisição.
» Determinar o nível de estoque para cada item.
» Determinar a quantidade econômica de compra.
» Elabora o planejamento anual da produção (no Brasil temos em média 252 dias úteis)
calendarizando seu volume diário de produção, equalizando a mão de obra e as tare-
as programadas em todos os departamentos da empresa porque não podemos esque-
cer a Consolidação das Leis do rabalho (CL), que determina a jornada de trabalho de
44 horas semanais - e que em muitas empresas, em virtude de acordos sindicais, passa
para 40 horas.
É importante lembrar que o cálculo da capacidade instalada baseia-se no volume diário de pro-
dução, determinando o ritmo de trabalho de todos os departamentos da empresa e servindo de
base para o cálculo da necessidade de mão de obra, tempo de ocupação de máquinas, turnos de tra-
balho, utilização de embalagens, equipamentos de movimentação e transportes de materiais e os
lotes mínimos de compras e na distribuição do orçamento anual da empresa.
O planejamento e controle da produção (PPCM) irá elaborar o programa mestre de produção
e revisá-lo mensalmente, azendo os ajustes necessários para manter a meta anual do volume de pro-
dução e se alinhar ao planejamento de vendas.
O cálculo do programa mestre de produção é o seguinte:
O programa mestre de produção com base no planejamento anual de vendas é calculado para
o período mínimo de um ano, revisado todos os meses sempre no mesmo dia útil de cada mês. Esse
cálculo é elaborado pelo acumulado de cada produto acabado que vai refletir o mesmo acumulado
em todos os seus componentes e matérias-primas. A abela 1.1 apresenta um exemplo de programa
mestre de produção.
Atenção: a programação de todos os itens diretos e indiretos deve ser autorizada pelos seus
acumulados.
No dia em o programa mestre roda, nenhuma transação deverá ficar ora do sistema.
A importância de se determinar a data-corte é a acilidade na preparação de todos os depar-
tamentos envolvidos. Por exemplo, nenhuma nota fiscal ou qualquer outro tipo de inormação que
modifique os dados do estoque pode ficar sem lançamento no sistema.
As inormações necessárias para a elaboração do programa mestre de produção são as seguintes:
» Programa mestre de produção;
» Acumulados da data-corte;

16 Cadeia de Suprimentos
» Quantidade de peças para reposição;
» Quantidades para pedidos especiais;
» Reserva operacional;
» Quantidade de materiais pendentes em segregação;
» Reugados ou rejeitados.

abela 1.1 - Programa mestre de produção

Por meio desse programa mestre serão emitidas todas as autorizações de compras de matérias-
-primas e componentes necessárias ao processo produtivo da empresa na abricação deseus produtos.

Vamos recapitular?

Você aprendeu neste capítulo os conceitos da cadeia de suprimentos e quais são suas unções mais
importantes, tais como atender os clientes nas datas por eles estabelecidas, planejar as compras conorme
o plano de vendas e atender às necessidades da produção, programando a produção da ábrica conorme
o programa mestre de produção para atender às necessidades dos clientes e controlar as atividades logís-
ticas de maneira integrada, interagindo com todos os departamentos da empresa, para assegurar o cum-
primento dos programas dentro das metas estabelecidas.

tados, Aprendeu
a elaborar aa determinar
planilha doosprograma
indicadores de desempenho
mestre de produçãopara
paracontrolar os níveis
que o setor de serviços pres-
de compras/suprimen-
tos possa elaborar seu planejamento e eetuar as compras necessárias à produção a fim de atender à
demanda de vendas.

Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) 17


Agora é com você!

1) Como você interpreta o conceito da cadeia de suprimentos? Explique a dierença


entre ela e a logística.
2) Elabore um programa mestre de produção com os seguintes dados: Volume anual de
440.000 produtos em 250 dias de trabalho.
a) Reserva operacional de três dias e índice de reugo de 5%.

b)
c) Necessidades adicionais
Saldo da reserva de 1.500
operacional produtos
de 2.000 por mês.
e inventário de 4.000 produtos.
3) Quais são as unções da cadeia de suprimentos e quais são os departamentos envolvi-
dos nessas unções?
4) Elabore alguns indicadores de desempenho com os seguintes valores:
a) Notas fiscais devolvidas: 20;
b) Notas fiscais recebidas: 900;
c) Pedidos separados: 3.000;
d) Pedidos recebidos: 3.500;
e) Notas fiscais devolvidas: 50;
) Notas fiscais emitidas: 2.500.

5) Faça umapáginas
em duas pesquisaormato
na internet
A4. sobre a cadeia de suprimentos e teça seus comentários

18 Cadeia de Suprimentos
2
Compras/
Suprimentos

Para começar

Você vai aprender agora por que o setor de compras/suprimentos é responsável por grande parte
do orçamento
rias-primas da empresa
e produtos parae suprir
como ele desenvolve
a cadeia novos ornecedores
de suprimentos. Vai saber para atender
que seus à demanda
uncionários de maté-
precisam se
especializar nessa atividade, mediante muito estudo e treinamento.
Vai aprender também quais são os procedimentos de compras, seus níveis de aprovação, como
elaborar as planilhas do setor de compras/suprimentos.
Aprenderá a elaborar e controlar os níveis de desempenho dos ornecedores.
Conhecerá o fluxograma e o organograma de compras/suprimentos para saber quais são os cargos
existentes e a descrição de suas unções.

2.1 Tecnologia da informação - TI


O SCM é uma erramenta que, usando a ecnologia da Inormação (I), possibilita à empresa
gerenciar a cadeia de suprimentos com eficiência, a fim de atender às exigências de seus clientes, que
por sua vez devem atender o consumidor final, cada dia mais exigente de produtos de qualidade e
disponíveis sempre que o desejem.

19
Fique de olho!
I signica tecnologia da informação e abrange todas as formas de estudo para melhorias de sistemas informatizados e
na logística, o aperfeiçoamento dos sistemas integrados de supply chain (cadeia de suprimentos), por exemplo.

A empresa deve planejar e escolher com muito cuidado a compra do sofware de SCM que per-
mita uma transição rápida e segura entre o modelo de gerenciamento em que atua e o que o sof ware
vai proporcionar para que sejam alcançados os objetivos propostos. Em média os melhores resultados
podem demorar até 18 meses, dependendo do treinamento dado aos seus uncionários. Junto com o
sistema SCM deve ser implantado o sofware Warehouse Management System (WMS - sigla em inglês
para sistema de gerenciamento de armazém).
A escolha da compra de um sofware WMS para controlar todas as atividades do armazém
como entradas, saídas, controle do estoque, de aturamento e dos transportes, deve recair sobre um
sistema que possa interagir com o sistema SCM.
Para uma gestão eficiente da cadeia de suprimentos dada a necessidade de troca rápida de
inormações é essencial que os clientes recebam em tempo real inormações do andamento de uma
ordem, disponibilidade de produtos, programação da entrega, inormações dos produtos em trânsito
e aturamento como elementos undamentais do serviço ao cliente.
Para planejar a redução do estoque em toda a cadeia de suprimentos, precisamos contar com
inormações adequadas, para eetivamente reduzir estoques e mão de obra. O planejamento de
necessidades eito pelo programa mestre de produção, utilizando inormações mais recentes, per-
mite reduzir estoques mediante a diminuição das reservas operacionais do processo produtivo elimi-
nando as incertezas da demanda dos clientes.

Comsabendo-se
aumenta, a disponibilidade
quando, de inormações
quanto a flexibilidade
e onde podem no uso
ser utilizados dos isso
e com recursos disponíveis
obtemos vantagem
competitiva.
O SCM pode gerar inormações estratégicas para decisões de investimentos, reprogramações
de produção, localização de armazéns, desenvolvimento de novos produtos e ontes de orneci-
mento.
O SCM az o acompanhamento de todas as operações da empresa nas áreas comercial e indus-
trial, como ordens de produção no chão de ábrica, carteira de pedidos dos clientes, controle do
aturamento e das vendas eetuadas, propiciando a integração na cadeia de suprimentos dos orne-
cedores e dos clientes com todos os departamentos da empresa, acilitando a obtenção e troca de
inormações necessárias no bom relacionamento com clientes e ornecedores.
O sistema SCM az a integração com o operador logístico, que é a pessoa jurídica contratada
por empresas para prestar serviços de distribuição e transportes, gerenciando os centros de distri-
buição de cada cliente com mão de obra própria e esses serviços são considerados estrategicamente
muito importantes para o sucesso do SCM e, mediante sistemas inormatizados, são integrados na
cadeia de suprimentos de seus clientes para obter vantagens competitivas.

20 Cadeia de Suprimentos
A finalidade principal do SCM é a obtenção do lucro desejado com o melhor preço final ao
cliente criando com ele uma parceria duradoura com melhor atendimento, o que avorece a busca de
novos clientes na concorrência.
Nas atividades industriais os produtos devem ser movimentados fisicamente do local onde
são produzidos até o local de consumo final, passando por vários processos de distribuição e trans-
portes.
Com a crescente globalização da economia, para crescerem, as empresas têm que satisazer às
necessidades de consumo das mais diversas regiões, exportando seus produtos já adaptados às exi-
gências legais e de consumo de cada país.
As indústrias podem produzir seus produtos no país de srcem ou exportar tecnologias para
que sejam abricados em outros países e então exportados para o mundo todo, criando para isso
uma rede de distribuição mundial com centros de distribuição em locais estratégicos. ambém
podem abrir filiais para montar seus produtos atendendo às necessidades legais e de consumo de
cada país. Nesse caso, abricam e exportam seus componentes e subconjuntos para a montagem final
nas filiais.
A demanda de suprimentos é muito grande e as matérias-primas se encontram nas mais diver-
sas regiões do mundo e o que or excedente num país será trocado por matérias-primas de outro,
necessárias ao seu consumo e assim sucessivamente; a economia global cria uma gigantesca rede
de produção e distribuição para atender a todas as necessidades de consumo existentes no mundo.
O SCM acilita essa troca de mercadorias em escala mundial porque, se os sistemas são iguais, a
comunicação entre eles pode ser eita on-line. Para você entender melhor: se um comprador aqui
no Brasil, por exemplo, estiver negociando a compra de mercadorias vindas da Rússia, ele pode inte-
ragir com o sistema do seu ornecedor e receber on-line inormações de que precisa para echar um
negócio.
É necessário implantar um sistema de monitoramento e avaliação daperformance da cadeia
de suprimentos e regularmente analisar seus resultados para tomar as decisões que permitam imple-
mentar mudanças no processo a fim de manter as metas previamente estabelecidas.
A organização da cadeia de suprimentos tem a finalidade de colocar todas as atividades do
SCM integradas entre si de orma que por meio do sistema possam se comunicar on-line e assim
tomar decisões urgentes e conseguir a aprovação de todos os envolvidos imediatamente.

2.2 Compras/suprimentos
Suprimento é o item comprado, abricado, administrado, movimentado, armaze-
nado, processado e transportado dentro e ora da empresa. O termo nasceu junto
com a logística, derivado da expressão cadeia de suprimentos, utilizada para definir
a sequência administrativa de diversos materiais. (WIKIPÉDIA, 2013).
Nas empresas, todo suprimento recebe um código numérico, registrado no sistema para que
possa ser controlado e identificado na cadeia de suprimentos e deve constar obrigatoriamente dos
pedidos de compras. Naturalmente chamado de peça, material item, SKUstock
( keeping unit - uni-

Compras/Suprimentos 21
dade de manutenção de estoque), suprimento. Essa identificação deve ser eita pelo sistema de
código de barras.
O setor de compras/suprimentos é responsável por todos os recursos gastos pelas empresas o
que, dependendo de suas atividades, pode chegar a mais de 50% do aturamento.
amanha responsabilidade demonstra a necessidade de desenvolvermos uma eficiente gestão
no emprego desses recursos. O relacionamento com os ornecedores pode trazer parcerias duradou-
ras e a gestão de compras, graças ao conhecimento do mercado e das necessidades da empresa como
um todo, além das habilidades naturais dos seus compradores, pode obter reduções de custo signifi-
cativas.
Quando as compras são eitas de orma a atender somente às solicitações do departamento,
a aquisição de um mesmo suprimento eita repetidas vezes num determinado período, por setores
dierentes da empresa, acaba elevando seu custo porque toda aquisição tem um custo que, depen-
dendo da empresa, acaba sendo maior que o do suprimento adquirido. Veja: se um mesmo supri-
mento or utilizado por vários setores da empresa e a cada solicitação de compras or eita uma cota-
ção e emissão de um pedido, isso vai encarecer muito tal aquisição.
O setor de suprimentos desenvolve os novos ornecedores para contratos de parcerias, elabora
os indicadores de desempenho dos ornecedores, controla e classifica esses indicadores, az visitas
técnicas, negocia as mudanças de programas, mantendo um canal direto de relacionamento com os
ornecedores para solução de problemas emergenciais.
odas as solicitações de compras devem ser direcionadas ao setor de compras/suprimentos,
porque seus profissionais têm o conhecimento necessário para desenvolver os ornecedores certos
para cada tipo de insumo, echar negócios buscando preço e qualidade como nenhum outro setor da
empresa. Veja na Figura 2.1 um exemplo de solicitação de compras.
O sucesso de uma boa gestão da cadeia de suprimentos vai sempre depender do desempenho
pessoal de seus uncionários e isso gera a necessidade de muito treinamento. ambém é essencial
que todos conheçam a unção e responsabilidade de cada um e saibam dentro da empresa quem é
cliente e quem é ornecedor.
Como exemplo, podemos interpretar o seguinte:
» O uncionário A (controle do estoque) emite uma solicitação de compra de matéria-
-prima para o setor de compras/suprimentos a fim de atender ao pedido do uncionário
B (PCP); o comprador uncionário C recebe a solicitação e vai emitir um pedido de com-
pras para o ornecedor D; este vai produzir e entregar no recebimento da empresa para o
uncionário E, que por sua vez vai disponibilizar o material para o A, que vai entregar ao
solicitante uncionário B echando o círculo do suprimento.

22 Cadeia de Suprimentos
Wisertech - Informática Ltda. - Rua dos Pirininho, 114 - Juá - SP
Tel.: 36663666 - e-mail wisertchi@abcd.com
Solicitação de compras Nº Data
Depto.Solicitante Centrodecustos
Responsável Fone: e-mail

Tipo de Único Contínuo Patrimônio


consumo
Tipo de Sim Não Explique:
orçamento
Item Qtde. Unid. Descriçãodomaterial Valorunitrio Valortotal

Acompanha documentação técnica Sim Não


Obs.:
Indicar possíveis fornecedores
Empresa Telefone Contato Orçamento Valor Classe

Solicitante Cotação aceita Acompanhamento


Nome
Nome da empresa No do Pedido de compra

Data Data Data de emissão


Assinatura Assinatura do fornecedor Recebimento NF:
Data

Assinatura do comprador Ass. Comprador


Avaliação dos solicitantes
Nome e assinatura:
Figura 2.1 - Modelo de solicitação de compra.

» O uncionário A tem como cliente o uncionário B e como ornecedores o uncionário C e


o uncionário E.
» O uncionário B é o cliente final e tem como ornecedor o uncionário A.
» O uncionário C tem como cliente o ornecedor A e como ornecedor o D.
» O ornecedor D tem como clientes os uncionários C e E.

2.3 Fluxograma de compras


O fluxograma de compras da Figura 2.2 mostra os estágios das solicitações até a emissão do
pedido de compras.

Compras/Suprimentos 23
FLUXOGRAMA DE COMPRAS/SUPRIMENTOS

Solicitação de Suprimentos Negociação de contrato de parceria

Tem cadastro
Insumos de consumo permanente
SIM NÃO

Últimas Fichas Tem cadastro


compras cadastrais
Fornecedor SIM NÃO

Três cotações Recebe código Últimas


compras Pesquisa
mercadode

Desenvolve Cotação Desenvolve


Dene três reunião com três
fornecedor fornecedores três fornecedores
fornecedores

Emite pedido Dene Dene Visitas


de compra fornecedor fornecedor técnicas

Emite pedido Reunião para Reuniões de


de compra contrato de negociação
parceria

Dene
Emissão de fornecedor
pedido anual

Reunião para
contrato de
parceria

Emissão de
pedido anual

Figura 2.2 - Fluxograma de compras/suprimentos.

2.4 Cargos e funções da área de compras/suprimentos


A Figura 2.3 ilustra a distribuição de cargos e unções da área, que são descritos a seguir.

Diretor de suprimentos

O diretor de suprimentos tem a unção de administrar todos os negócios de compras e é o


negociador direto com os principais ornecedores e também com autarquias públicas, e ministérios e
secretarias estaduais e municipais. É o responsável direto pela aprovação de compras de suprimentos
de alto valor aquisitivo, sendo para isso determinado um valor máximo acima do qual somente serão
válidos os pedidos de compras com sua assinatura.

24 Cadeia de Suprimentos
Diretor de
suprimentos

Gerente de
suprimentos

Supervisor de
compras

Comprador de Acompanhador
Comprador materiais de almo- Auxiliar de compras -
técnico xarifado e material de compras follow-up
administrativo

Figura 2.3 - Organograma de compras.

Gerente de suprimentos
O gerente de suprimentos tem a unção de administrar todos os negócios de compras e con-
orme o valor ele transere a negociação ao diretor. Gerencia todas as operações do departamento de
suprimentos, negociando com ornecedores e aprovando o desenvolvimento de novos ornecedores.
odos os pedidos de compras têm que receber sua aprovação e assinatura, exceto aqueles de baixos
valores, para os quais o próprio vendedor tem essa autorização. em a responsabilidade de acompa-
nhar os indicadores de resultados e azer avaliações dos ornecedores. ambém é responsável pela
avaliação dos uncionários do departamento e por recomendar treinamentos específicos quando
achar necessário.

Supervisor de compras

Supervisiona o setor de suprimentos, distribuindo as tareas do dia a dia aos seus subordina-
dos, analisa e aprova os pedidos de compras, elabora os indicadores de desempenho de suprimentos,
az reuniões e visitas técnicas com ornecedores negociando preços e prazos de pagamentos. Parti-
cipa de reuniões com outros departamentos da empresa e diariamente se reúne com seu gerente para
tratar de assuntos da rotina do setor.

Comprador técnico

Eetua a análise técnica das solicitações de compras, pesquisa cadastro e desenvolve novos
ornecedores, az visitas técnicas, promove reuniões com ornecedores e departamentos solicitantes
para assegurar as melhores condições de ornecimento e inorma ao supervisor as melhores condi-
ções possíveis de negócio, emite os pedidos de compras necessários para atender aos solicitantes.
Mantém atualizados os cadastros de ornecedores de sua área de atuação.

Compras/Suprimentos 25
Comprador de materiais de almoxarifado e material administrativo

Recebe e analisa as requisições de compras, az cotações, emite pedidos de compras e leva para
aprovação do supervisor. Faz o acompanhamento diário de todos os pedidos emitidos, desenvolve
novos ornecedores e mensalmente emite planilha de avaliação de desempenho de ornecedores.

Auxiliar de compras
Controla o recebimento de todas as solicitações de compras, eetua o registro no relatório cor-
respondente e distribui aos compradores. Controla todos os pedidos de compras emitidos e dá baixa
no relatório de recebimento de solicitações. Quando verifica que uma solicitação está há mais de dez
dias pendente az follow-up no comprador e também auxilia os compradores a emitir pedidos de
compras quando solicitado.
Acompanhador de compras - follow-up
Faz o acompanhamento dos prazos de entregas dos pedidos emitidos e realiza contatos teleô-
nicos ou por e-mail cobrando os ornecedores dos atrasos de entrega, inormando os compradores
do resultado do acompanhamento. Devem observar os procedimentos como indicado a seguir.
O departamento de compras/suprimentos deve realizar periodicamentefollow-up dos orne-
cedores para verificar se eles estão trabalhando adequadamente em relação aos pedidos em anda-
mento, azer análise crítica para saber se estão com problemas de abastecimento ou até mesmo
financeiros. Esse follow-up deve ser eito de duas maneiras:
1) Emitindo a cada três meses uma planilha para o ornecedor responder com inormações
necessárias a uma análise crítica a distância.

2) Fazendo visitaoperacional.
análise crítica anual ao ornecedor avisando-o com apenas dois dias de antecedência para
Em ambos os casos, se or encontrada alguma irregularidade, o ornecedor deverá ser inor-
mado e chamado para uma reunião onde se discutirá a irregularidade e será dado um prazo para
eliminá-la. Se isso não acontecer, ele poderá ser desclassificado e trocado por outro ornecedor.

2.5 Desenvolvimento de fornecedores


Fundamental para o sucesso da cadeia de suprimentos, é responsabilidade de compras/
suprimentos desenvolver novos ornecedores para a compra de todos os insumos utilizados pela
empresa. No caso de materiais de uso contínuo, impõe algumas alianças importantes entre o com-
prador e o ornecedor, por exemplo, realizar contratos de parceria com ornecedores para a compra
de suprimentos de uso contínuo. Na abela 2.1 você vê um processo de desenvolvimento e escolha
de ornecedor.

26 Cadeia de Suprimentos
abela 2.1 - Exemplo de escolha de ornecedor
Desenvolvimento de fornecedores
Exemplo de escolha de fornecedores
Q u a n t id a d e 10 8 6 5 4 3 1 1

O máximo Fornecedores Fornecedores Fornecedores Fornecedores Fornecedores Fornecedores Fornecedores Fornecedores


Ações de possíveis
fornecedores aprovados aprovados aprovados aprovados aprovados aprovados aprovados aprovados
Negociação
Pesquisa de Avaliação Avaliação da Avaliação da Avaliação da Fornecedor Fornecedores
com os
Análise mercado Identicados da gestão gestão da gestão da gestão de fornecedores principal secundários
nanceira qualidade engenharia logística
nais

Ao desenvolver os ornecedores, devemos levar em consideração a distância e procurar sempre


empresas instaladas próximo à ábrica. Em seguida, o setor financeiro vai pesquisar no órgão compe-
tente para saber se o ornecedor é sólido na praça, não tem títulos protestados, não está em concor-
data e se possui lastro para pagar multas contratuais.
A engenharia vai analisar se o parque industrial dos ornecedores tem capacidade instalada
para atender à demanda e produzir, dentro das normas legais, as quantidades planejadas, o lote
mínimo e a reserva operacional.
A gestão da qualidade analisa se o ornecedor tem condições de atender às normas de quali-
dade solicitadas pela ISO 9000/2000. A logística deve verificar se o ornecedor tem capacidade ins-
talada para atender a uma nova demanda, o tipo de embalagem que será utilizado no manuseio e
transporte, o meio de transporte a ser usado, a reserva operacional que estará disponível para rápida
transerência e se o sistema operacional é compatível para troca de dados.
Para eleger novos ornecedores, é preciso buscar o máximo possível deles, para filtrar e esco-
lher os melhores. A possibilidade de ter sempre três ornecedores em condições de atendimento
imediato dá à empresa a certeza de que não ficará sem os insumos.
O contrato de parceria permite ter um único ornecedor permanente por item comprado, o
que, além de reduzir os custos com a cotação e a emissão de pedidos de compras todas as vezes que
os insumos orem solicitados, vai acilitar também a comunicação e a identificação dos itens orneci-
dos por cada um deles.
Ao comprar os insumos pelo período de um ano, a negociação fica mais ácil por se tratar de
um negócio duradouro para o ornecedor e os preços tendem a ficar mais em conta.

Fique de olho!
O contrato de parceria deve ser elaborado pelo Departamento Jurídico da empresa com as informaç es fornecidas por
Compras.

É bom para quem vai ornecer o item em maior escala, porque pode planejar melhor sua pro-
dução e reduzir custos, comprando mais e melhor seus insumos. Nesse sistema o ornecedor garante
em suas dependências um estoque regulador para entregas emergenciais, com a garantia de com-

Compras/Suprimentos 27
pra por parte da empresa. O contrato deve estipular as penalidades previstas no caso de atrasos nas
entregas ou paralisação por alta de suprimento que acarrete lucro cessante.
É bom para a empresa porque vai ter a garantia do ornecimento, a diminuição do estoque de
reserva, vai receber em embalagens para uso direto no processo produtivo, evitando separar e contar
peças no estoque, programar as entregas na hora certa (JI) e diminuir o tamanho do seu inventá-
rio, reduzir os custos com transportes, utilizando o sistema milk run (corrida do leite ou logística de
transporte reversa).
O recebimento do material comprado será eito como adquirido de ornecedor com qualidade
assegurada sem necessidade de inspeção. No caso de rejeição no processo produtivo o ornecedor
ará a troca ou retrabalho imediatamente no local de uso do material sem interrupção da produção.
O ornecedor somente deve entregar as quantidades do material solicitado nas datas constan-
tes nas autorizações de entregas que lhes serão enviadas conorme programação do PCP. Ele também
fica autorizado a comprar os insumos necessários para a sua abricação nos três próximos meses,
conorme as autorizações de entregas emitidas pelo comprador, com a garantia de compra.

2.6 Procedimentos para compras


O procedimento para compras deve ser elaborado para que todos os compradores ajam sem-
pre da mesma maneira de orma que na alta de um deles outros poderão cobrir sua ausência sem
causar transtornos nas negociações com os ornecedores. Isso vai acilitar as atividades dos compra-
dores, dando a eles agilidade para eetuar cotações, desenvolver ornecedores e comprar conorme o
seu nível de autoridade. É necessário estabelecer critérios de autorização para que os compradores
saibam até que valor eles podem echar um negócio de compra com o ornecedor sem necessidade
de autorização superior. Dependendo da empresa, podem existir até quatro níveis de aprovação de
um pedido de compra:
» Nível 1: para compras sem cotações, (estipulado um valor, basta a assinatura do comprador).
» Nível 2: compras de materiais de consumo provisório ou único (estipulado um valor, assina-
tura do comprador e de seu superior imediato).
» Nível 3: compras de materiais de consumo permanente (assinatura final do diretor de
suprimentos).
» Nível 4: compras de bens permanentes (assinatura do diretor de suprimentos e do diretor
financeiro).
Os bens permanentes azem parte do patrimônio da empresa, são lançados no livro fiscal apro-
priado e recebem um número que deverá ser impresso em uma etiqueta que será fixadano bem. odos
os anos deverá ser eito o inventário do patrimônio para determinar onde está localizado cadaitem.

nharia,Essas compras
finanças, dependem
produção, normalmente
logística de previsão envolvidos.
e outros departamentos orçamentária e estudo de parte da enge-

Para os itens de grande demora nas aquisições, devem ser eitos estudos antecipados com os
ornecedores para evitar atrasos no recebimento.

28 Cadeia de Suprimentos
O procedimento de compras deve envolver todos os departamentos da empresa e o seu
modelo deve ser claro e objetivo não permitindo dupla interpretação; se surgirem dúvidas, elas deve-
rão ser esclarecidas ormalmente no ato do acontecimento.
Os ormulários de solicitação de compras, licitação, tomada de preços, deverão ser únicos para
o uso de todos.
A publicação de cotações, licitações e tomadas de preços deve ser enviada somente aos depar-
tamentos interessados naquele ato.
Nenhum insumo poderá ser comprado sem o cadastro no sistema, onde receberá um número
permanente. O departamento requisitante deverá emitir a ficha de inclusão no sistema, constando
nela todas as inormações necessárias a respeito daquele insumo.
Veja a seguir na Figura 2.4 um exemplo de ficha cadastral de insumo.
Ficha de inclusão no sistema - Bill of Material (B.O.M.) - (Lista de materiais)
Documento do CPD - Centro e Ficha no 325 Data: 01/08/2010
Processamento de Dados
CadastrodepeçanovaX Alteraçãodecadastro

Codigo de Ma terial: 5002658 Unidade de Peça


medida
Descrição: Parafuso sextavado 3/8” x 1 1/4” Classe de custo: C
aço 1020 - rosca M10
Reserva operacional Ponto de compra Embalagem: caixa 05
em dias: 5 dias: 5
Ficha técnica: no 114
Laudodeinspeção: Testedetração
Utilização: Prenderoassentodacadeira
Usonoproduto: Cadeirauniversitária
Local de uso: Montagem H 16
Fornecedor1: BritoeCia.
Fornecedor2: CasadosParafusos
Fornecedor3: JoãodeBarroLtda.
Consumoanualprevisto: 60.000
Compra permanente: Sim
Compra temporária: Não
Compra única: Não
Tem orçamento: Sim
Solicitante: Herbert de Almeida
Aprovação: Pedro Ribeiro
Centro de custos: CC 125/ 015

Figura 2.4 - Ficha de inclusão no sistema.

Compras/Suprimentos 29
2.7 Pedido de compra
A emissão do pedido de compra deve ser eita somente após a aprovação final da sua solici-
tação; nele devem constar todas as inormações necessárias ao ornecedor para que ele abrique ou
compre seus insumos para cumprir o prazo de entrega. Deve constar também a cláusula de multa
por atraso ou cancelamento do pedido por ambas as partes. Veja exemplo na Figura 2.5:
Wisertech Informática Ltda. - Rua do Pirininho, 114 - Juá - SP
Telefone: e-mail:
Pedido de compras No CNPJ I.E.

Centro de custos Solicitação de Endereço de entrega: Endereço de faturamento


compras:

Classicação scal:
Fornecedor: Endereço:

CNPJ: Fone: e-mail: Condições de pagamento:

I.E.
Contato: Prazo de entrega:
Item Qtd. Unid. Descriçãodomaterial ValorUnitário Valortotal

Obs.:
Acompanha a seguinte documentação técnica:

Respeite o prazo de entrega. Atraso sujeito a multa contratual.

Data, carimbo, nome e assinatura do comprador.

Figura 2.5 - Exemplo de solicitação de compras.

2.8 Controle dos fornecedores


O controle dos ornecedores deve ser eito por meio de algumas erramentas da logística.
» Comparar a capacidade dos ornecedores com a demanda.

30 Cadeia de Suprimentos
Para sabermos se o ornecedor tem capacidade instalada para atender à demanda, é necessário
elaborarmos a planilha de carga-máquina do ornecedor; ou, se ele tiver essa planilha atualizada,
azer a comparação com as necessidades da empresa.
» Utilizar os indicadores de desempenho na avaliação dos ornecedores.
Os indicadores de desempenho são erramentas importantes no monitoramento e avaliação
dos ornecedores, pois nos permitem acompanhar o alcance das metas estabelecidas, identificando
as melhorias da qualidade dos serviços prestados e eetuar correções quando or necessário.
» Identificar os indicadores de desempenho.
Para identificar os indicadores de desempenho é importante saber o que devemos controlar,
por exemplo, comparar o desempenho do ornecedor no atendimento à programação de entrega e
qualidade. Veja nas Figuras 2.6 a 2.11, alguns exemplos.
Quantidade entregue
Fornecedor" A(1) = × 100
Quantidade aturada
Figura 2.6 - Indicador de desempenho 1.

Peças entregues na data


Fornecedor"A(2) = × 100
Peças ornecidas
Figura 2.7 - Indicador de desempenho 2.

Comparar o índice de desempenho da embalagem com a meta especificada:


Embalagens utilizadas
Fornecedor"A(3) = × 100
Embalagens previstas
Figura 2.8 - Indicador de desempenho 3.

Despesa real com rete


Fornecedor A(4) = 100×
Previsão de despesa com rete
Figura 2.9 - Indicador de desempenho 4.

Índice de desempenho de contrato:


Alterações de contrato aceitas pelo ornecedor
Fornecedor A(5) = 100 ×
Alterações de contrato propostas pelo cliente
Figura 2.10 - Indicador de desempenho 5.

Alterações de contrato aceitas pelo cliente


Fornecedor A(6) = 100 ×
Alterações de contrato propostas pelo ornecedor
Figura 2.11 - Indicador de desempenho 6.

Compras/Suprimentos 31
Vamos recapitular?

Você aprendeu que o setor de compras/suprimentos tem a responsabilidade por grande parte do
orçamento da empresa, que, dependendo da atividade, pode chegar a 60% do total.
O desenvolvimento de ornecedores que irão suprir a cadeia de suprimentos e arão parcerias de negó-
cios com a empresa e também com os seus clientes para agregar valor aos produtos da empresa e dos clientes.
Você aprendeu que os uncionários de compras/suprimentos precisam estudar e se especializar
nessa atividade por meio de muito treinamento.

Aprendeu
quais são também
os cargos a elaborar
existentes o fluxograma de
e a responsabilidade e ocada
organograma de compras/suprimentos,
um. Conheceu conheceu
quais são os procedimentos de
compras, seus níveis de aprovação, e como elaborar a planilha de um pedido de compras.
E aprendeu também a elaborar os níveis de desempenho dos ornecedores, calcular sua classifica-
ção e manter o controle desses ornecedores.

gora é com você

1) Quais são as responsabilidades do setor de compras/suprimentos? Pesquise e detalhe


em dez linhas do caderno ou olha A4.
2) Qual a importância dos uncionários no sucesso do setor de compras/suprimentos?
3) Elabore um fluxograma sobre as atividades que você repete diariamente em ordem
cronológica de tempo.
4) Pesquise e elabore um organograma de uma escola.
5) O que é um indicador de desempenho? Crie alguns exemplos.

32 Cadeia de Suprimentos
3
Frequências de
Recebimento

Para começar

Neste capítulo você vai aprender quais são as requências de recebimento, como calcular e distri-
buir essas requências pela curva ABC - gráfico de Pareto.
Conhecerá o gráfico de Gantt, vai aprender como elaborá-lo e quais são as suas finalidades.
Desenvolverá o Lead time de compras e do ressuprimento para poder calcular o ponto de compra
de todos os materiais e produtos da empresa e os estoques mínimo, médio e máximo das matérias-pri-
mas. Vai aprender o que é oMilk Run (corrida do leite), qual a sua srcem e aplicação.

A requência de recebimento determina o dia e a hora, em dado período, que um item com-
prado deve entrar no estoque; para isso, devemos usar o gráfico de Gantt.
Essas requências devem ser elaboradas levando em conta as necessidades internas de recebi-
mento, movimentação e guarda no estoque e as necessidades dos ornecedores em programar com-
pras, produzir e entregar nos prazos programados.
Quando or necessário ter um estoque intermediário de segurança deve-se elaborar um gráfico
de Pareto (curva ABC) pelo seu custo médio anual para determinar a requência de recebimento de
todos os suprimentos.

33
3.1 Curva ABC - gráco de Pareto
A curva ABC, ou 80-20, é baseada no teorema do economista e sociólogo Vilredo Pareto
(1848-1923), que, num estudo sobre a renda e riqueza na Itália, no século XIX, observou que uma
pequena parcela da população, 20%, concentrava a maior parte da riqueza, 80%.
A curva ABC é um método de classificação de inormações, para que se separem os itens de
maior importância, normalmente em menor número. Em uma organização a curva ABC é muito
utilizada para a administração de estoques, mas também para a definição de políticas de vendas,
para o estabelecimento de prioridades, para a programação de produção etc. Na administração de
estoques, por exemplo, o administrador usa a curva ABC como um parâmetro que inorma sobre
a necessidade de aquisição de matérias-primas essenciais para o controle do estoque, que varia de
acordo com a demanda do consumidor.
Na avaliação dos resultados da curva ABC, percebemos o giro dos itens no estoque, e o nível
da lucratividade e o grau de representação no aturamento da organização.
A requência de recebimento acilita o trabalho dos uncionários do recebimento e da movi-
mentação dos materiais, pois, sabendo antecipadamente o que será recebido, podem preparar a
documentação necessária, as embalagens, os equipamentos de movimentação para carga e descarga,
e preparar o local onde será guardado.
Se, por exemplo, a ponte rolante estiver em manutenção no dia programado para a entrega de
bobinas de aço, haverá tempo de avisar o ornecedor para adiar a entrega.
Ao elaborar as requências de recebimento deve o programador levar em conta as embalagens
que serão utilizadas, os equipamentos de movimentação de materiais, o armazém onde o item será
guardado;
exemplo deacurva
distribuição
ABC nadas requências
Figura 3.1. também vai acilitar o fluxo de caixa da empresa. Veja um

3.2 - Gráco de Gantt


Henry L. Gantt (1861/1919) criou o gráfico que levou seu nome em 1917. Gantt oi colabora-
dor de aylor e juntos trabalharam com Henry Ford quando pela primeira vez uma ábrica iniciou o
sistema de linha de montagem de produção.
A finalidade do gráfico de Gantt é colocar em ordem cronológica todas as tareas que um
homem ou máquina vai executar em um determinado período.

Fique de olho!
O gráco de Gantt pode ser utilizado para programar todas as atividades que tenham início, meio e m, como o calendá-
rio que nos mostra os meses e os dias do ano e pode ser usado como uma agenda, para você car lembrando o que já
fez, o que está fazendo e o que fará futuramente, indicando o ano, mês, dia e hora de seus compromissos.

34 Cadeia de Suprimentos
Figura 3.1 - Curva ABC.

Gantt se interessou pelas técnicas do planejamento da produção e percebeu que era necessário
saber de imediato as condições da produção; imaginou então um gráfico que pudesse mostrar com
clareza a situação atual da produção para qualquer colaborador, indicando os tempos previstos e os
tempos reais executados.
Você pode usar o gráfico de Gantt como uma “gestão à vista”, para acompanhar de hora em
hora a execução de qualquer projeto ou mesmo de produção de produtos e de seus componentes
com grande número de operações, substituindo as ordens de produção.

Frequências de Recebimento 35
A alternativa de programar e controlar a produção utilizando o gráfico de Gantt serve para
dierenciar dentro da empresa os projetos em andamento, monitorá-los constantemente e intervir no
processo, se necessário, para buscar o resultado programado.
O gráfico de Gantt pode ser utilizado para determinar as requências de abricação, de rece-
bimento e do inventário rotativo, e inormar aos ornecedores que as datas de entrega deverão ser
cumpridas rigorosamente.
Veja na Figura 3.2 um exemplo de gráfico de Gantt para requências de abricação:

Figura 3.2 - Gráfico de Gantt.

3.3 Milk run - corrida do leite


O nome milk run (corrida do leite) é oriundo do sistema que as cooperativas dos criadores de
gado leiteiro utilizavam na coleta do leitedos sitiantes, que consiste no exemploilustrado na Figura 3.3.
O trator, jipe ou animal, puxando uma carreta, levava aslatas vazias da cooperativa até a porteira
dos sítios, deixando-as ali e recolhendo as latas cheias de leite que o sitiante pontualmente todos os
dias às cinco horas da manhã disponibilizava para a coleta, criando uma logística reversa do transporte
com o veículo transportador, que saía lotado da cooperativa com as latas vazias e retornava da mesma
maneira com as latas cheias de leite, aproveitando o transporte na sua plenitude, com o menor custo.
O sistema milk run é a coleta programada de suprimentos nos ornecedores com dia e hora pro-
gramada para esse evento, chamado de “janela”. O caminhão sai da ábrica e percorre uma rota predeter-
minada passando por diversos ornecedores e em cada um deles deixa embalagens retornáveis (se hou-
ver) e coleta a entrega programada para aquele dia e hora. A janela fica aberta durante aqueles minutos
programados e se o ornecedor não tiver a entrega pronta o veículo vai embora e o ornecedor deverá

36 Cadeia de Suprimentos
azer a entrega por conta própria ou terá multa
contratual. Sabendo pela programação o quanto
deverá entregar, o ornecedor se prepara e deixa o
lote pronto, com nota fiscal emitida, aguardando
o caminhão de coleta. Esse sistema barateia o
custo do transporte e mantém o veículo sempre
com carga e, por isso, é chamado demilk run.
Este sistema, muito empregado, aproveita
os veículos que saem da ábrica com produtos e
seus componentes e retornam trazendo os insu-
mos necessários para a abricação dos seus pro- Figura 3.3 - Sistema milk run.
dutos, embalagens, materiais enviados para bene-
ficiamento ou devolução de mercadorias.
Para uma boa uncionalidade deste sistema é necessário criarmos um roteiro para que cada or-
necedor tenha um horário preestabelecido (janela da coleta) em que os itens programados deverão
estar prontos para a coleta.

3.4 Lead time - Tempo-padrão


Outra erramenta importante na área de suprimentos é o cálculo dolead time. Lead time é o
tempo de execução completa de uma atividade, do início da preparação até o complemento final
da atividade, do momento em que termina a atividade anterior até o início da próxima atividade. A
abela 3.1 traz um exemplo delead time de produção.
abela 3.1 - Lead time de produção
ProdutoA ProdutoB=Produçãode500peças ProdutoC

Término da Início da Término da Início da Término da Início da


produção preparação preparação produção produção preparação

10,00horas 10,00horas 11,00horas 11,00horas 15,00horas 15,00horas

O lead time do produto B foi de 5,00 horas ou 100 peças/hora


O tempo padrão de produção será de 0,480 ou 125 peças/hora (descontado o tempo de preparação)

Pode ser calculado em dias ou horas, dependendo do tipo de atividade da empresa e do valor
agregado dos itens no estoque.
O lead time de produção é o período entre o início de um processo produtivo e o término
desse processo. É o tempo de preparação mais o tempo de execução.

O lead time de aquisição (de suprimentos) é o tempo entre a solicitação e a disponibilidade do


item a ser adquirido no estoque.
O gráfico de Gantt é uma ótima erramenta para elaborarmos olead time de qualquer atividade.
É necessário azer estudo de custo/beneício antes da tomada de decisão.

Frequências de Recebimento 37
3.4.1 Lead time de compras/suprimentos
Lead timede compras/suprimentos é o tempo entre o pedido e a entrega real do material no estoque.
rata-se de um conceito utilizado para identificar o tempo que será necessário para repor um produto.
Ao realizarmos a reposição de qualquer material devemos considerar o seguinte:
» Qual a quantidade de consumo diário ou horário.
» Quanto tempo será necessário para se eetuar a compra.
» Quanto tempo o ornecedor demora em abricar e entregar o material.
» De quanto tempo o controle de qualidade necessita para aprovar a remessa.
»
empo em trânsito (a distância do ornecedor ao ponto de entrega).
» empo de segurança (margem necessária para cobrir possíveis acidentes).
O estudo do lead time deve ser eito com muito critério para evitarmos a alta ou excesso de
material no estoque. Veja na Figura 3.4 um exemplo delead time de compras/suprimentos.
Lead time de compras e suprimentos
o l
ã
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a
o r o ç a
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ã o o n ã a ç
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e ç ilz n e
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i v ib r m
c ta e b o u ti
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n
o g
o C o c e d
S F e A p S a
R s
i e
D L

Neste exemplo a necessidade será em dias


1 2 5 1 1 1 31 4
Figura 3.4 - Lead time de compras/suprimentos.

Depois de elaborado, o lead time passa a ser o ponto de compra.

3.4.2 Ponto de compra


O ponto de compra é o momento em que o estoque de um determinado item atinge uma
quantidade mínima que representa o seulead time de compra e aciona o programador a solicitar do
ornecedor o envio de uma nova remessa.
O ponto de compra define os estoques máximo, mínimo e médio do item, o tipo e o tamanho
da embalagem a ser usada, o espaço que o item vai ocupar no armazém no dia do recebimento e o
espaço médio para eeito de cálculo do leiaute; também define o kit de reposição de uso na ábrica
para que o ornecedor entregue a quantidade solicitada em kits, evitando a contagem e separação e
transbordo toda vez que o item or requisitado.
Para você entender melhor, acompanhe o exemplo: se o consumo médio diário or de trinta
peças, e o solicitante
gue a quantidade requisitaem
solicitada o material a cada
embalagens três de
(kits) dias,
90você pode
peças, pedir aoque
evitando ornecedor que entre-
os uncionários do
almoxariado fiquem separando e contando itens a todo o momento.
A planilha do cálculo do ponto de compra somente deve ser alterada quando houver mudança
na média de consumo ou no processo.

38 Cadeia de Suprimentos
Veja o exemplo da abela 3.2.
abela 3.2 - Cálculo do p onto de compra

3.4.3 Lead time de ressuprimento


É o tempo entre o pedido e a entrega real do material no estoque. Esse conceito é utilizado
para identificar o tempo que será necessário para repor um produto no estoque.
Neste caso o lote de compra é a QEE, ou seja, Quantidade econômica de encomenda.

Frequências de Recebimento 39
Ao realizarmos a reposição de qualquer material devemos considerar o seguinte:
» Qual a quantidade mínima para iniciar a reposição do material.
» Quanto tempo será necessário para se eetuar a compra.
» Quanto tempo o ornecedor demora a abricar e entregar o material.
Portanto, sugerimos que antes de qualquer tomada de decisão você aça uma análise da situa-
ção e da quantidade de material em estoque, evitando estoques desnecessários ou alta de materiais.

Vamos recapitular?

Você aprendeu neste capítulo o que são requências de recebimento, sua aplicabilidade e impor-
tância. Calculou e ez a distribuição de requências com a curva ABC - gráfico de Pareto.
Aprendeu o que é o gráfico de Gantt, e o utilizou para elaborar a planilha de distribuição das re-
quências de remessa das matérias-primas. Desenvolveu o lead time de compras e de ressuprimento para
calcular o ponto de compra de todos os materiais e produtos da empresa e os estoques mínimo, médio e
máximo das matérias-primas.
Aprendeu o que é o milk run, qual a sua srcem e aplicação nas áreas de transportes e entregas.

Agora é com você!


1) Vamos elaborar uma planilha de curva ABC - gráfico de Pareto utilizando os seguin-
tes dados:
a) 60.000 b) 55.000 c) 50.000 d) 45.000
e) 35.000 ) 32.000 g) 30.000 h) 28.000
i) 26.000 j) 24.000 k) 22.000 l) 20.000
m) 18.000 n) 16.000 o) 14.000 p) 12.000
q) 10.000 r) 10.000 s) 8.000 t) 6.000
2) Utilizando os mesmos dados do exercício número 1 elabore uma planilha utilizando
o gráfico de Gantt.
3) Como elaboramos os estoques mínimo, médio máximo com olead time? Descreva
cada um deles.
4) Pesquise e aça um resumo domilk run nas empresas brasileiras. Dez linhas em olha
tamanho A4.

40 Cadeia de Suprimentos
4
Armazenagem

Para começar

Você vai saber o que é armazenagem, quais são as estruturas mais conhecidas, como escolher o
local e o tipo de armazém de que a empresa necessita.
Vai aprender como unciona a administração logística do armazém e como é eita a identificação
dos produtos e matérias pelo código de barras do sistema RFid - Radio-Frequency IDentification (iden-
tificação por radiorequência) e do QRCode - Quick response (resposta rápida).
Vai conhecer o sistema Warehouse Management System (WMS - sistema de gerenciamento de
armazéns) para controlar todas as atividades do armazém do recebimento até a expedição e o planeja-
mento Inbound.
Aprenderá a calcular os custos do armazém e o que são os centros de distribuição nas atividades
logística de armazenagem.

Armazenagem é o processo de recebimento, movimentação e guarda de produtos e matérias-


-primas com o menor custo, buscando a melhor solução para a empresa. Na gestão de suprimentos
precisamos ter armazéns para guarda e manuseio de produtos e materiais necessários ao processo de
abricação e de distribuição dos produtos acabados. Dependendo da abrangência da distribuição, são
necessários vários armazéns, normalmente chamados de centros de distribuição. Veja um armazém
na Figura 4.1.

41
m
o
c .
k
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y
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D

Figura 4.1 - Armazém.

A escolha dos locais dos armazéns recai praticamente sobre pontos estratégicos da logística
de transportes, onde exista acilidade de acesso às principais rodovias do país. Podemos citar como
exemplos no estado de São Paulo as cidades de Barueri e Guarulhos como locais onde há muitos
centros de distribuição.
A escolha do tipo e do tamanho dos armazéns depende do tipo de material a ser estocado.
Podem ser necessários armazéns com controle de temperatura (rerigerados), echados, por causa do
odor (caé, por exemplo), de ambiente seco com temperatura controlada (remédios). Em relação ao
tamanho é diícil dimensionar a necessidade e por isso as empresas acabam determinando armazéns
com capacidade maior do que o necessário. O cálculo do tamanho deve ser eito com base no plane-
jamento de longo prazo, porque o armazém que serve para hoje pode acabar sendo pequeno com o
passar do tempo.

4.1 Estruturas de armazenagem


As estruturas de armazenagem são elementos básicos para a paletização e o uso racional de
espaço, atendendo aos mais diversos tipos de carga. São estruturas constituídas por perfis em L, U,
tubos modulares e perurados, dispostos de modo a ormar estantes, berços ou outros dispositivos
de sustentação de cargas.
Veja a seguir os principais tipos.

4.1.1 Porta-paletes convencional


É a estrutura mais utilizada. Empregada quando é necessária seletividade nas operações de
carregamento, isto é, quando as cargas dos paletes orem muito variadas, permitindo a escolha da

42 Cadeia de Suprimentos
carga em qualquer posição da estrutura sem nenhum obstáculo à movimentação dentro dos arma-
zéns. Apesar de demandar muita área para corredores, compensa por sua seletividade e rapidez na
operação.

4.1.2 Porta-paletes para corredores estreitos


Permite otimização do espaço útil de armazenagem, pela redução dos corredores para movi-
mentação. Porém, o custo do investimento torna-se maior por causa dos trilhos ou fios indutivos
que são necessários para a movimentação das empilhadeiras trilaterais. Em caso de pane da empi-
lhadeira, outra máquina convencional não tem acesso aos paletes.

4.1.3 Porta-paletes para transelevadores


ambém otimiza o espaço útil, já que seu corredor é ainda menor que o da empilhadeira tri-
lateral. Em razão de alturas superiores às estruturas convencionais, permite elevada densidade de
carga com rapidez na movimentação. Possibilita o aproveitamento do espaço vertical e propi-
cia segurança no manuseio do palete, automação e controle do FIFOfirst ( in, first out - primeiro a
entrar, primeiro a sair).

4.1.4 Porta-paletes autoportante


Elimina a necessidade de construção prévia de um ediício. Permite o aproveitamento do
espaço vertical (em média, utiliza-se em torno de 30 m). O tempo de construção é menor e pode-se
conseguir, também, redução no valor do investimento, uma vez que a estrutura de armazenagem vai
ser utilizada como suporte do echamento lateral e da cobertura, possibilitando uma maior distribui-
ção de cargas no piso, traduzindo em economia nas undações.

4.1.5 Porta-paletes deslizante


Sua principal característica é a pequena área destinada à circulação. O palete fica mais prote-
gido, pois quando não se está movimentando, a estrutura fica na orma de um blocado. Muito utili-
zado em espaços extremamente restritos para armazenagem de produtos de baixo giro e alto valor
agregado. Apresenta, como vantagem, alta densidade.

4.1.6 Estrutura tipo drive-in


A principal característica do sistemadrive-in é o aproveitamento do espaço, em virtude de exis-
tir somente corredor rontal, com a eliminação dos corredores. Como odrive-throug, é um porta-pa-
letes utilizado basicamente quando a carga não é variada e pode ser paletizada, além de não haver a
necessidade de alta seletividade ou velocidade. A alta densidade de armazenagem que o sistema oe-
rece pode ser considerada o melhor aproveitamento volumétrico de um armazém.
Como resultado, obtém-se a estrutura com o menor custo por metro quadrado, levando em
consideração a eliminação da necessidade de expansões em armazéns já existentes.

Armazenagem 43
Deve ser utilizado preerencialmente quando o sistema de inventário or do tipolast in,
first out (LIFO - último a entrar, primeiro a sair).
Sua utilização torna-se undamental quando é preciso alta densidade de estocagem. Composta
por pórticos e braços que sustentam trilhos destinados a suportar os paletes, exige paletes unior-
mes e mais resistentes; uniormes porque a distância entre os trilhos é fixa e resistentes porque serão
apoiados apenas pelas bordas. Esse tipo de estrutura não deve ultrapassar 12 m.

4.1.7 Estrutura dinâmica


A principal característica é a rotação automática de estoques, permitindo a utilização do sis-
tema FIFO, pois, pela sua configuração, o palete é colocado em uma das extremidades do túnel e
desliza até a outra por uma pista de roletes com redutores de velocidade, para manter o palete em
uma velocidade constante. Permite grande concentração de carga, pois demanda somente dois cor-
redores, um para abastecimento e outro para retirada do palete. É empregada, principalmente, para
estocagem de produtos alimentícios, com controle de validade, e cargas paletizadas. Neste sistema, o
palete é colocado pela empilhadeira num trilho inclinado com roletes e desliza até a outra extremi-
dade, onde existe um stop para contenção. Sem dúvida, é uma das mais caras, mas muito utilizada na
indústria de alimentos, para atender aos prazos de validade dos produtos perecíveis.

4.1.8 Estrutura tipo cantiléver


Permite boa seletividade e velocidade de armazenagem. Sistema pereito para armazenagem
de peças de grande comprimento. É destinada às cargas armazenadas pela lateral, preerencialmente
por empilhadeiras, como madeiras, barras, tubos, trefilados, pranchas.

De preço elevado, é composta por colunas centrais e braços em balanço para suporte das car-
gas, ormando um tipo de árvore metálica.
Em alguns casos, pode ser substituída por estrutura com cantoneiras peruradas, montadas no
sentido vertical e horizontal, ormando quadros de casulos e possibilitando armazenar os mais varia-
dos tipos de perfis pela parte rontal. Esse outro tipo de estrutura é muito mais barato, porém exige
carregamento e descarregamento manual, tornando a movimentação mais morosa que a da estrutura
tipo cantiléver, que movimenta vários perfis de uma só vez.

4.1.9 Estrutura tipo push-back


Sistema utilizado para armazenagem de paletes semelhante ao drive-in, porém, com inúme-
ras vantagens, principalmente relacionadas à operação, propiciando uma seletividade maior por
permitir o acesso a qualquer nível de armazenagem. Neste sistema, a empilhadeira “empurra” cada
palete sobre um trilho com vários níveis, permitindo a armazenagem de até quatro paletes na pro-
undidade.
ambém conhecida por Glide In ( gravity feed, push back - alimentado por gravidade, empurra
e volta), é insuperável em produtividade de movimentação, densidade de armazenagem e economia
total de armazenagem de cargas dierentes. Esta é uma opção para o aumento da densidade de arma-

44 Cadeia de Suprimentos
zenagem sem a necessidade de investimentos em equipamentos de movimentação, pois os paletes
ficam sempre posicionados nos corredores com ácil acesso, isto é, qualquer nível é completamente
alcançado sem a necessidade de descarregar o nível inerior.
A utilização dos perfis de aço laminados estruturais é absolutamente necessária para garantir o
pereito uncionamento de trilhos, carros e rodízios dos sistemas.
Com o aumento da ocupação volumétrica da ábrica (relação entre o volume total do armazém
e o volume da carga estocada), podem-se listar como beneícios a obtenção de maior produtividade
operacional (itens movimentados por homem-hora), maior agilidade no fluxo de materiais, maior
organização dos estoques, maior produtividade nas operações de inventário e a utilização do LIFO
(last in, first out) nas operações de transerências entre centro de distribuição e lojas ou depósitos
4.1.10 Estrutura tipo ow-rack
Sistema indicado para pequenos volumes e grande rotatividade, onde se az necessário o
picking, acilitando a separação de materiais e permitindo naturalmente o princípio FIFO. Neste sis-
tema, o produto é colocado num plano inclinado com trilhos que possuem pequenos rodízios desli-
zando, assim, por gravidade, até a outra extremidade, onde existe um stop para sua contenção.
É usada com movimentações manuais e mantém, sempre, uma caixa à disposição do usuário,
acilitando, assim, o picking, ou seja, a montagem de um pedido, como se osse um supermercado.
Como elas precisam ser de pouca altura, pois são usadas manualmente, é bastante comum montá-las
na parte inerior de uma estrutura porta-paletes convencional, no intuito de usar a parte superior
para estocagem do mesmo produto, em paletes, simulando, assim, um atacado na parte superior e
um varejo na parte inerior.

4.1.11 Estante
Sistema estático para a estocagem de itens de pequeno tamanho que podem ter acessórios
como divisores, retentores, gavetas e painéis laterais e de undo. Possibilita a montagem de mais de
um nível, com pisos intermediários. São adequadas para armazenar itens leves, manuseáveis sem a
ajuda de qualquer equipamento e com volume máximo de 0,5 m³.
Estante de grande comprimento: utilizada, em geral, para cargas leves que possuem um tama-
nho relativamente grande para ser colocado nas estantes convencionais. É um produto intermediário
entre as estantes e os porta-paletes.

4.2 Administração de armazéns


Administrar um armazém é uma tarea muito importante e o seu administrador deve ser
competente, experiente, conhecer os sistemas SCM e WMS, saber negociar retes com as transpor-
tadoras e lidar com clientes e ornecedores. Cabem ao administrador do armazém as seguintes res-
ponsabilidade:

Armazenagem 45
» Zelar pela segurança patrimonial do armazém, dos seus uncionários e das pessoas que
por ali traegam.
» Zelar pelo estoque ísico e contábil dos seus materiais, equipamentos de movimentação,
embalagens e veículos de carga de propriedade da empresa.
» Zelar pela documentação que chega esai do armazém paraque espelhem fielmente a verdade.
» Cuidar para que as inormações registradas no sistema inormatizado representem com
exatidão os números ísicos encontrados.
» Supervisionar o trabalho de seus uncionários, orientando-os e dando-lhes o necessário
treinamento para que desenvolvam cada dia melhor suas tareas.
»
Gerenciar a manutenção de todos os veículos e equipamentos de movimentação de mate-
riais de responsabilidade do armazém.
» Programar toda a movimentação interna dos produtos no armazém, elaborando as listas
de picking (lista de separação) e os packing list (romaneio).
» Controlar o orçamento financeiro do armazém, mantendo sob controle o fluxo das despe-
sas do armazém.
» Implantar um sistema de identificação de todos os materiais estocados no armazém, por
exemplo, o código de barras.
» Identificação por código de barras. É necessário implantar o sistema de identificação por
código de barras para todos os SKUs existentes no armazém.

4.3 Identicação por código de barras


Serve para identificar todos os materiais e produtos de uma empresa de maneira uniorme, e
por ocupar pouco espaço na embalagem ou no produto, podemos nela colocar muitas inormações
que de modo manual demandariam muito tempo ou uma etiqueta de dimensões desproporcionais
ao material ou produto. Sua leitura deve ser eita pelo aparelho chamado de “leitor óptico”.
É interessante verificar que os produtos com dois dígitos são oriundos de países de fiscalização
mais rigorosa em termos de artigos exportados. Os países da América do Sul estão registrados com a
numeração na centena dos setecentos. A abela 4.1 mostra os códigos de alguns países.
Para saber onde oi abricado qualquer produto, basta verificar os três primeiros dígitos do
código de barras. Se você desconfiar que um produto é chinês, mas o rótulo disser que é alemão, é só
conerir. Veja um exemplo na Figura 4.2:

Figura 4.2 - Made in aiwan: 471.

46 Cadeia de Suprimentos
A Figura 4.3 mostra o código de barras de uma concessionária de serviços públicos.
O código de barras é uma orma de representar a numeração, que viabiliza a captura automá-
tica dos dados por meio de leitura óptica nas operações automatizadas. O Sistema EAN/UCC reco-
nhece três simbologias de código de barras para representar as estruturas de numeração padroni-
zada: EAN/UPC; IF-14 e UCC/EAN-128.

Figura 4.3 - Código de barras de concessionária.

abela 4.1 - Código por país

Não é qualquer scanner que consegue ler todo tipo de código de barras; os leitores ópticos
devem estar habilitados para leitura a fim de poderem interpretar um código de barras. Desta orma,
o Sistema EAN/UCC indica os tipos de simbologias, que podem ser reconhecidas nos dierentes
ambientes conorme mostra a Figura 4.4:

Figura 4.4 - Código EAN/UPC.

Armazenagem 47
Símbolos EAN/UPC - Código de barras linear numérico representa os 13 dígitos do GIN
EAN/UCC-13; os 12 dígitos do GIN UCC-12 e os 8 do GIN EAN/UCC-8. Pode ser interpretado
por toda cadeia de suprimentos sendo a simbologia mais utilizada para captura de dados na rente
de loja do varejo.
GS1-128 anteriormente intitulado de UCC/EAN-128 é um tipo de código de bar-
ras linear alanumérico (Código de Barras GS1-128 (AI’s GS1), 2008) O código
GS1-128 não vale tanto por ser um código de barras, visto ser um derivado da codi-
ficação em barras do código 128, mas sim pela simbologia e estrutura utilizada. A
estrutura deste é por ordem de aparecimento a seguinte [ sic] (GS1-128 (formerly
UCC/EAN-128) Barcodes, 2006):
» caractere de início segundo estrutura do código 128 ( START-A, STAR-
T-B ou START-C);
» caractere FNC1 do código 128;
» identificador de aplicação;
» dados codificados;
» dígito verificador ou em inglês check digit;
» caractere que identifica o final do código. (WIKIPÉDIA, 2013).
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Figura 4.5 - Exemplo de código de barras GSI -128 [[Imagem:SSCCsampleEAN128.gi|thumb|180px|Legenda]].

Figura 4.6 - Símbolos UCC/EAN-128.

48 Cadeia de Suprimentos
4.4 Sistema de identicação por radiofrequência
RFID é a sigla de Radio-Frequency IDentification(Identificação por radiorequência). rata-se
de um método de identificação automática via sinais de rádio, recuperando e armazenando dados
remotamente por meio de dispositivos chamados detags RFID.
Uma tag ou etiqueta RFID é um transponder, pequeno objeto que pode ser colocado em uma
pessoa, animal, equipamento, embalagem ou produto, dentre outros. Ele contém chips de silício e
antenas que lhe permitem responder aos sinais de rádio enviados por uma base transmissora.
Além das tags passivas, que respondem ao sinal enviado pela base transmissora, existem ainda
as tagscaras
mais semipassivas
que as tagse as ativas, dotadas de bateria, que lhe permitem enviar o próprio sinal. São bem
passivas.

4.5 A história do RFID


No dia 26 de junho de 1974, um cliente de supermercado no Estado de Ohio, Estados Uni-
dos, ez a primeira compra de um produto com código de barras. Era um pacote com dez chicletes.
Começou uma nova era na venda varejista, acilitando os caixas e criando um método mais eficiente
para o controle do estoque (WIKIPÉDIA, 2013).
Aquela compra histórica oi o ponto de partida para a sua pesquisa e desenvolvimento. O pri-
meiro sistema para codificação automática de produtos oi patenteado por Bernard Silver e Norman
Woodland. Eles usaram um padrão de tinta que brilhava debaixo de luz ultravioleta. Esse sistema era
demasiado caro e a tinta não era muito estável. O sistema usado hoje oi descoberto pela IBM, em
1973. (WIKIPÉDIA, 2013).
A tecnologia de RFID tem suas raízes nos sistemas de radares utilizados na Segunda
Guerra Mundial. Os alemães, japoneses, americanos e ingleses utilizavam radares,
que oram descobertos em 1937 por Sir Robert Alexander Watson-Watt, um ísi-
co escocês, para avisá-los com antecedência de aviões enquanto eles ainda estavam
bem distantes. O problema era identificar entre os aviões qual era inimigo e qual
era aliado. Os alemães então descobriram que se os seus pilotos girassem os aviões
quando estivessem retornando à base, iriam modificar o sinal de rádio que seria
refletido de volta ao radar. Esse método simples alertava os técnicos responsáveis
pelo radar que se tratava de aviões alemães (estava criado o primeiro sistema pas-
sivo de RFID). ...os ingleses desenvolveram o primeiro identificador ativo de ami-
go ou inimigo (IFF - Identify Friend or Foe). Foi colocado um transmissor em cada
avião britânico. Quando esses transmissores recebiam sinais das estações de radar
no solo, começavam a transmitir um sinal de resposta, que identificava o aeroplano
como friendly (amigo). Os RFIDs uncionam no mesmo princípio básico. Um sinal
é enviado a um transponder, o qual é ativado e reflete de volta o sinal (sistema pas-
sivo) ou transmite seu próprio sinal (sistemas ativos). (WIKIPÉDIA, 2013).
O leitor (veja a Figura 4.7) é o componente de comunicação entre o sistema RFID (Figura 4.8)
e os sistemas de processamento de inormações. A complexidade dos leitores depende do tipo de eti-
queta (tag) e das unções a serem aplicadas.

Armazenagem 49
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Figura 4.7 - Leitor de código de barras.

Os mais sofisticados apresentam unções de verificação (check) de paridade de erro e correção


de dados. Uma vez que os sinais do receptor sejam corretamente recebidos e descodificados, são usa-
dos algoritmos para decidir se o sinal é uma repetição de transmissão de uma tag.
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Figura 4.8 - Sistema RFID.

50 Cadeia de Suprimentos
4.6 QRCode - Quick response (resposta rápida)
É o código que está sendo usado no mundo móbile.
Através da câmera de um celular (veja na Figura 4.9) é possível ler inormações de um produto
ou até mesmo acessar a internet. Para isto basta ter um programa adequado carregado no seu celular.
Em inglês, QR significa quick response, ou seja, resposta
rápida. Qualquer dispositivo que tenha uma câmera e um
programa adequado pode decirar o QRCode. Esse código
é muito utilizado na área de publicidade, mas empresas que
desejam
tos agregar
também inormações
o estão usando. mais completas de seus produ-
Através da câmera de um aparelho celular apontado
para um QRCode, pode-se acessar um website, receber ou
enviar um SMS ou mensagens de texto. É lógico que isto
depende de como o QRcode está programado. Ele pode ser
lido por câmeras, inclusive webcams,desde que estejam liga-
das a um dispositivo que contenha um programa capaz de
azer a decodificação.
rata-se de um código bidimensional: ao contrário do
código de barra, que só tem traços verticais, o QRcode tem Figura 4.9 - QRCode - quick response.
traços também na horizontal. Existe desde 1994 e oi desen-
volvido pela Denso-Wave, uma empresa japonesa que queria otimizar a catalogação das peças no
processo de abricação de veículos. Sua popularização só começou a acontecer após 2003 com o
advento das câmeras dos celulares.
O QRcode tem aparência de um tabuleiro com espaços pretos e brancos ormando quadrados
que são chamados de módulos. A combinação desses quadrados é que orma os dados lidos pelos
aplicativos. No QRcode é possível colocar uma quantidade maior de inormações dentro de um
espaço menor.
Hoje temos alguns tipos dierentes de QRCodes. Os modelos 1 e 2 são usados em revistas ou
na embalagem de produtos; o Micro QRCode, que é o de menor tamanho, tem uso nas linhas de
montagem de aparelhos eletrônicos; o Security QRCode, também chamado SQRC, tem a capacidade
de conter inormações públicas e privadas no mesmo código que podem ser acessadas somente por
senhas; também existe o Logo QRCode, ou LogoQ, uma usão do QRCode com uma imagem inse-
rida, usada às vezes para personalizar as inormações da empresa.
Hoje, o QRCode é muito empregado para direcionar o usuário para um site. O QRCode pode
ser mais útil do que simplesmente para acessar uma página na web. Em um supermercado, por
exemplo, ele poderia vir estampado na embalagem dos produtos, indicando ao usuário a sua pro-
cedência, ou com inormações adicionais que realmente sejam importantes. No comércio o QRcode
poderia ser usado em larga escala para o consumidor, pelo celular, ter acesso a inormações comple-
mentares dos produtos que está comprando ou pesquisando.

Armazenagem 51
4.7 Atividade logística do armazém
As atividades logísticas absorvem uma parcela relevante dos custos totais das empresas, repre-
sentando em média 25% das vendas e 20% do Produto Nacional Bruto (PNB). Mas, para que se
obtenha sucesso no processo logístico, é muito importante ter um sistema de inormações que possa
atender e dar suporte a todos os processos que compõem sua estrutura.
A administração de materiais, o planejamento da produção, o suprimento e a distribuição
ísica devem assim integrar-se para remodelar o gerenciamento dos recursos undamentais.
A armazenagem é considerada uma das atividades de apoio ao processo logístico, que dão suporte
ao desempenho
tando dasatendimento
clientes com atividades primárias,
do mercadopara que a empresa
e satisação total dopossa ter sucesso,
acionista mantendo
em receber e conquis-
seu lucro.
Ela abrange a administração dos espaços necessários para manter os materiais estocados na
própria ábrica ou em armazéns terceirizados. Essa atividade é muito relevante, pois muitas vezes
diminui a distância entre vendedor e comprador, além de envolver diversos processos como:
» Localização;
» Dimensionamento;
» Recursos materiais;
» Recursos patrimoniais (arranjo ísico, equipamentos etc.);
» Pessoal especializado;
» Recuperação e controle de estoque;
» Embalagens;
» Manuseio de materiais;
» Montagem/desmontagem;
» Fracionamento e consolidação de cargas;
» Recursos financeiros e humanos.
A instalação de armazenagem pode desempenhar vários papéis dentro da estrutura de distri-
buição adotada por uma empresa:
» Recepção e consolidação de produtos de vários ornecedores, para posterior distribuição a
diversas lojas de uma rede.
» Recepção de produtos de uma ábrica e distribuição para diversos clientes.
A armazenagem possui quatro atividades básicas: recebimento, estocagem, administração de
pedidos e expedição.

Os sistemas de gerenciamento de depósitos e armazéns, ou WMS, são responsáveis pelo geren-


ciamento da operação do dia a dia de um armazém. Sua utilização é direcionada à operacionalidade,
elaborando as rotas de coleta, por exemplo.
O WMS é um sistema de gestão integrada de armazéns, que operacionaliza de orma otimi-
zada todas as atividades e seu fluxo de inormações dentro do processo de armazenagem. Essas ati-

52 Cadeia de Suprimentos
vidades incluem recebimento, inspeção, endereçamento, estocagem, separação, embalagem, car-
regamento, expedição, emissão de documentos, inventário, que, age de orma integrada à cadeia de
suprimentos.
O WMS busca agilizar o fluxo de inormações dentro de uma instalação de armazenagem,
melhorando sua operacionalidade e promovendo a otimização dos processos do armazém, como:
» Planejamento e alocação de recursos;
» Portaria;
» Recebimento;
»

Inspeção e controle de qualidade;


» Estocagem;
» ranserências;
» Expedição;
» Inventários;
» Relatórios.

4.7.1 A logística inbound - dos fornecedores para


as fábricas
Inbound é a parte da logística que trata do fluxo de materiais, da onte de matérias-primas, seu
recebimento até a guarda no estoque.
Administra o transporte dos materiais, o controle das embalagens e dos equipamentos de
movimentação.
Exemplos de inbound:
» Montagem de kits: gerenciar a seleção, o empacotamento e a entrega de peças não mon-
tadas antes de entrarem para a linha de montagem, com o objetivo de minimizar o seu
tempo de produção e instalação.
» Controle de qualidade: realizar fiscalizações de qualidade no armazém e remover produ-
tos que não atendem aos parâmetros requeridos. Em vários setores, como o eletrônico,
implementam-se processos de teste para garantir controle de qualidade e, se identificadas
partes com deeito, elas são encaminhadas ao ornecedor para que ele providencie a repo-
sição.
» Milk runs: significa apereiçoar o fluxo de transportes, realizar múltiplas rotas de coleta ou
entrega para clientes do mesmo setor. Em vez de planejar o transporte de um ponto A ao
ponto B e vice-versa, definem-se rotas fixas com vários pontos de carga/descarga, combi-
nando os diversos pedidos requisitados de clientes simultaneamente.
» Sequenciamento: por meio dos serviços de sequenciamento, planeja-se que os itens desti-
nados a uma linha de produção sejam coletados (e embalados) em uma sequência especí-
fica. Com isso, economiza-se tempo e aumenta-se a eficiência da linha de produção.

Armazenagem 53
4.7.2 Planejamento da logística outbound

4.7.2.1 A logística outbound - uxos da fábrica para os clientes


Outbound é a parte da logística que trata do fluxo de materiais da ábrica até os seus destinos
finais.
Uma vez que os bens são produzidos, eles precisam chegar até o consumidor final. A orma
como isso é eito deve ser eficiente nos custos e satisazer às crescentes expectativas com relação ao
serviço realizado e disponibilidade do produto oerecido. Para soluções de armazenagem simples,
podem ser eitas estruturas compartilhadas, por exemplo, o que leva a uma redução de custos para o
cliente. Veja alguns exemplos de serviços que podem ser realizados na logística outbound:
» Line-hauls: transerência de materiais e produtos entre duas localidades de um cliente, por
exemplo, de um armazém local e um centro de distribuição regional.
» Entrega domiciliar: serviço de entrega tanto para endereços residenciais quanto para
comerciais.
» Instalação: instalar bens de consumo ou peças sobressalentes em domicílio ou em
ambientes de trabalho.
» Picking e embalagem: coleta dos pedidos e serviços de embalagem. Buscar item por item
no armazém para combiná-los e atender ao pedido de cada cliente. Usa-se dos mais avan-
çados e inovadores programas para atingir os melhores níveis de serviços possíveis.
A armazenagem é considerada uma das atividades de apoio ao processo logístico que dão
suporte ao desempenho das atividades primárias, para que a empresa possa ter sucesso, mantendo
e conquistando clientes com atendimento do mercado e satisação total do acionista com seu lucro.
Ela abrange a administração dos espaços necessários para manter os materiais estocados na
própria ábrica ou em armazéns terceirizados. Essa atividade é muito relevante, pois várias vezes
diminui a distância entre vendedor e comprador, além de envolver diversos processos como:
» Localização;
» Dimensionamento;
» Recursos materiais;
» Recursos patrimoniais (arranjo ísico, equipamentos etc.);
» Pessoal especializado;
» Recuperação e controle de estoque;
» Embalagens;
» Manuseio de materiais;
»
Montagem/desmontagem;
» Fracionamento e consolidação de cargas;
» Recursos financeiros e humanos.

54 Cadeia de Suprimentos
Um sistema de gerenciamento de armazéns customizados visa garantir a qualidade e a veloci-
dade das inormações, racionalizando e otimizando a logística de armazenagem.
Um sistema de WMS busca agilizar o fluxo de inormações em uma instalação de armazenagem,
melhorando sua operacionalidade e promovendo a otimização do processo. Isso é eito pelo gerencia-
mento eficiente de inormação e recursos, permitindo à empresa tirar o máximo proveito dessa ati-
vidade. O WMS deve se integrar aos sistemas de gestão de inormações corporativos (ERP), e desta
maneira contribuir para a integração da sistematização e automação dos processos na empresa.
O WMS possui diversas unções para apoiar a estratégia de logística operacional direta de uma
empresa, entre elas:
» Planejamento e alocação de recursos;
» Portaria;
» Recebimento;
» Inspeção e controle de qualidade;
» Estocagem;
» ranserências;
» Expedição;
» Inventários;
» Relatórios.
Figura 4.10 - Armazenamento.
4.8 Picking (separação)
Picking é a listagem dos pedidos, por cliente, dos produtos que devem ser separados e enviados
para a área de expedição onde serão coneridos e embalados para serem aturados e enviados aos
clientes.
Normalmente nos armazéns e centros de distribuição existem terminais de aturamento para
acilitar a emissão das notas fiscais, já com os dados do veículo transportador. Isso reduz os custos
do processo interno de separação de pedidos e reduz o tempo de atendimento.
Existem armazéns e centros de distribuição com sistema automatizado depicking o que dá
uma grande vantagem competitiva à empresa pela rapidez no atendimento dos pedidos dos clientes.
Em alguns casos podemos comprar um produto e recebê-lo no mesmo dia, graças aos mais avança-
dos e inovadores programas para atingir os melhores níveis possíveis de serviços.

4.9 Custo de armazenagem


O custo de armazenagem é sempre um desafio para os administradores e também para o
financeiro, porque, no final, esse custo deve ser repassado aos produtos.
Existe arta literatura a respeito dos custos de armazenagem que às vezes pode nos levar a
cometer erros de avaliação. Muitos autores incluem todo tipo de depreciação de máquinas, equi-

Armazenagem 55
pamentos, prédios, manutenção, perda de estoques, despesas administrativas além de todas aqui já
citadas. Lembre-se de que o importante é ter uma gestão de armazenamento que propicie condições
seguras de atender o cliente final, respeitando os prazos de entregas, as condições das mercadorias e
as transportadoras de sua preerência.
Você pode criar estatisticamente órmulas de cálculo do custo de armazenagem e também
encontrar, em quase todos os livros que alam sobre logística, suprimentos e transportes, as mais
variadas órmulas de cálculo. Mas são tantas as dúvidas e dificuldades encontradas entre os adminis-
tradores da cadeia de suprimentos na escolha da melhor órmula, que seria necessário utilizar muitas
páginas deste livro e o tempo dos alunos e proessores. Portanto, deixo as inormações necessárias ao
cálculo da órmula para que todos possam utilizá-las da maneira mais apropriada.
Os custos devem ser levantados a partir das despesas anuais do armazém. Nesse momento só
interessa saber quanto oi gasto no ano com:
» Despesas de aluguel do armazém (mesmo quemele seja próprio devemos considerar que
poderia ser alugado para captação de recursos financeiros se a empresa não tivesse deci-
dido pelo seu uso);
» odas as despesas industriais;
» Água, luz, teleone, gás, internet etc.;
» Sofware;
» Equipamentos de movimentação de materiais;
» Embalagens utilizadas na estocagem;
» ransportes;
»
Segurança patrimonial;
» Apólice de seguro;
» IPU;
» Mão de obra;
» E outros custos que possam surgir em virtude do tipo de produto que a empresa produz.
Calcule o valor total destas despesas e encontre o coeficiente diário do custo da armazenagem,
que dividido pela cubagem da área utilizável do armazém lhe dá um coeficiente de custo diário por
metro cúbico. Considere um ano com 252 dias úteis.
Faça o levantamento do aturamento anual valorizado (valor em R$) e quantitativo (quan-
tidade de cada item) de todos os produtos utilizando o gráfico de Pareto (curva ABC), calcule as
médias mensal e diária, valorizada e quantitativa.
Faça levantamento da cubagem de cada item, utilizando o tipo de embalagem usada na sua
estocagem. A cubagem da embalagem dividida pela quantidade de peças alocada nessa embalagem
dá a cubagem de cada item.

56 Cadeia de Suprimentos
Para você entender melhor, vamos desenvolver o seguinte raciocínio como exemplo:
» Valor total do custo da armazenagem - R$ 6.000.000,00.
» Valor diário do custo do armazém - R$ 23.809,52 (6.000.000,00/252 dias/ano).
» Valor total do aturamento R$ 72.000.000,00.
» Valor do aturamento diário R$ 285.714,285 (R$ 72.000.000,00/252).
» Cubagem da área utilizável 5.600 m³ (número aleatório).
» Valor diário do custo do metro cúbico: R$ 4.2517 (R$ 23.809,52/5600).
Vamos azer uma simulação de um produto que chamaremos de A:
»
Preço de venda de R$ 50,00.
» Faturamento anual de A = R$ 3.600.000,00 (5% do aturamento anual da empresa).
» Média diária do aturamento de A = R$ 14.285,71.
» Quantidade de produtos A vendidos no ano = 72.000.
» Média diária de produtos A vendidos: 285,714.
» Cubagem do produto A 0,30 m³ p/peça.
» Cubagem diária do produto A: 85,7142 m³ = 1,531% do total.
» Cubagem da área disponível = 5.600 m³ = 100%.
» Custo unitário diário de armazenagem do produto A: R$ 1,27551, ou seja:
(R$ 4,2517*0,30 m³).
É importante saber a dierença entre custos de estoque e armazenagem. São consideradas cus-
tos de armazenagem todas as atividades que se reerem à alocação, guarda, embalagens e movimen-
tação dos materiais. Já os custos de estoque incluem o custo dos bens adquiridos, os custos financei-
ros do estoque e o custo das perdas.
Cabe ao administrador do armazém buscar novos conhecimentos para aplicar técnicas moder-
nas de gerenciamento do processo de movimentação dos produtos e materiais internamente para dimi-
nuir seus custos. É muito grande o número de SKUs, o que acarreta muitas vezes excesso ou alta de
produtos em razão da dificuldade de controlar seus estoques; também pode causar obsolescência de
materiais que oram comprados indevidamente e que não têm serventia. É importante buscar técnicas
para aumentar a velocidade no atendimento dos pedidos ediminuir os níveis de estoque.

4.10 A modernização dos armazéns


Com as novas tendências de consumo, em que os produtos têm sua vida útil diminuída, por-
que o mercado sinaliza que está ávido por novidades, as indústrias buscam aumentar a oerta de
novos produtos e diminuir o prazo de entrega desses produtos no mercado.
O aumento dos itens produzidos az crescer a requência de entregas e também a quantidade
de itens processados, diminuindo o número de itens por pedido. Para enrentar essa mudança de
consumo é preciso investir em novas tecnologias de administração de armazéns, novos equipamen-
tos de movimentação, automação de armazéns com processos depicking automáticos.

Armazenagem 57
Nas áreas de varejo com a tendência de se azerem estoques centrais por causa dos altos cus-
tos de armazenagem, surge a necessidade de considerarmos os custos de alocação nas gôndolas dos
supermercados e seu ressuprimento. As empresas estão utilizando o sistemacross-docking
de (atraves-
sando a doca), que permite uma rápida entrada e saída dosprodutos reduzindo com isso seus custos de
armazém. ambém é importante sabermos o custo de armazenagem utilizando o volume cúbico que o
suprimento ocupa, porque muitas vezes temos itens de baixo valor de venda que ocupam espaços con-
sideráveis no armazém e cujo custo de abricação às vezes é igual ou menor do que o gasto com arma-
zenagem e distribuição. Para isso é necessário administrarmos a carteira de vendas dos produtos, bus-
cando e priorizando aqueles com maior margem de contribuição aos lucros da empresa, não somente
no aturamento, mas principalmente na participação dos resultados doslucros.

4.11 Centro de distribuição


Um centro de distribuição deve ser um meio de redução de custos, e de tempo no atendimento
ao cliente e acilidades no apoio aos processos de venda e pós-venda.
Os centros de distribuição podem ser próprios ou terceirizados:
» Próprios: quando a empresa é um prestador de serviço, às vezes, com vários pontos de
comercialização (comércio de orma geral). Necessitam atender o cliente com precisão,
qualidade e preço. As grandes empresas multinacionais tendem a possuir CDs próprios
porque, em razão da área de atuação, elas possuem sistemas logísticos para controlar essa
atividade. Mas na prática terceirizam a atividade de transporte para retirada e entrega de
mercadorias e matérias-primas.
» erceirizados: quando a empresa não pertence ao ramo de operador logístico, deve tercei-
rizar essa atividade
tribuição porque possui
e de transportes, não é de suaprópria
rota competência.
e sabe O operador conhece
administrar o ramo de dis-
seus uncionários, que
têm habilidades dierenciadas das outras atividades empresariais. Na realidade, operado-
res logísticos atuam como intermediários entre a indústria em geral e o cliente final. Eles
conhecem os custos logísticos e podem participar com os clientes ornecendo e transe-
rindo conceitos logísticos que conseguem reduzir os custos da atividade.

4.12 Logística de distribuição


A logística de distribuição tem a finalidade de dispor os produtos na cadeia dos distribuidores,
dos atacadistas e dos varejistas, conorme suas necessidades quantitativas, para impedir a alta de
produtos no seu estoque, mantendo um fluxo constante de suprimento e ressuprimento.
Os centros de distribuição têm a finalidade de planejar a entrega dos produtos aos clientes por
meio de fluxos de entrada e saída dos produtos vindos dos abricantes, operacionalizando a movi-
mentação e o transporte das mercadorias nos dias e horários preestabelecidos.
O gerenciamento da distribuição dos produtos deve controlar o fluxo de entrada e saída do
estoque, para evitar interrupção no atendimento ao cliente, usando adequadamente suas instalações
e os equipamentos de movimentação, agregando valor aos negócios da empresa.

58 Cadeia de Suprimentos
4.13 Entregas de mercadorias
As entregas de mercadoria podem ser:
» Área urbana: as entregas urbanas seguem a legislação específica de cada cidade. Na maio-
ria delas as entregas somente podem ocorrer com a utilização de veículos autorizados, os
conhecidos veículos urbanos de carga (VUC). Nos centros de distribuição existem áreas
de separação de mercadorias para essa finalidade, chamados de cross docking (atraves-
sando a doca), onde as mercadorias chegam a granel, mas com destino certo. Depois de
separadas são enviadas às minidocas de VUCs, onde são carregadas e dali seguem para
entregar, seguindo um roteiro, os produtos aos clientes finais.
»
Área suburbana: As entregas de produtos para os clientes finais nas áreas ora dos limites
das cidades são eitas de acordo com a programação de entrega de cada distribuidor. Os
produtos são separados de acordo com as notas fiscais e enviados para as docas de car-
regamento dos veículos de entrega conorme o roteiro programado para esses veículos.
A roteirização das entregas é eita por sofware específico. Nas pequenas transportadoras
que não possuem o sistema de roteirização esse trabalho é eito por uncionário especializado no
assunto.
Por causa do alto número de roubo de cargas no Brasil, a maioria das transportadoras usa
um sistema de rastreabilidade (GPS) para monitorização do veículo em trânsito a fim de saber
em tempo real onde se encontra o veículo e se ele está saindo da rota preestabelecida. No caso de
parada do veículo nas estradas, ele é chamado pela central de monitoramento para saber o que está
ocorrendo e, se houver suspeita, emite sinal de alerta aos canais competentes. É uma poderosa er-
ramenta de controle e visualização dos veículos que estão em trânsito, da fila de entrada e saída na
portaria e dos horários em que os veículos estão em serviço.
A grande dificuldade nas entregas está no tipo de atividade do distribuidor. Se os produtos
transportados orem perecíveis, os veículos de transportes de carga devem ser rerigerados e possuir
autorização de transitar em horários e locais que normalmente são proibidos para circulação de veí-
culos comuns.
O transporte de produtos perigosos deve ser eetuado por transportadora autorizada e seus
veículos devem ser sinalizados com placas indicativas.

4.14 Recebimento do armazém


O recebimento é a porta de entrada da empresa para que os ornecedores possam realizar suas
entregas conorme os pedidos recebidos. Muitos ornecedores terceirizam este serviço e o recebi-
mento é o local em que mais pessoas estranhas às suas atividades permanecem na empresa.
É necessário um rígido controle de entrada e saída de pessoas estranhas ao recebimento, per-
mitindo-se apenas a entrada de pessoas autorizadas e somente nos locais onde é necessária a sua
presença. Devem receber crachá de visitante após ornecerem seus documentos pessoais, que serão
devolvidos quando retornarem os crachás para a liberação do caminhão.

Armazenagem 59
Quando um ornecedor az entregas diárias, por exemplo, pode-se criar um crachá persona-
lizado que será entregue na chegada ao uncionário do ornecedor. Ao sair, o uncionário devolve o
crachá e com isso acilitamos a movimentação na portaria e evitamos filas no guichê do recebimento.
O ideal é haver no recebimento um lavatório perto da entrada para os visitantes utilizarem
sem precisar adentrar muito o ambiente da empresa.
Quando da entrega ísica dos materiais, os uncionários visitantes não devem ficar próximos
desses materiais.
É necessário criar procedimentos para o recebimento, iniciando com a elaboração de umcheck
list de suas atividades (veja a Figura 4.11) para que todos os uncionários executem o mesmo pro-
cesso ao receber qualquer material.
O recebimento de materiais deve ser padronizado para que todos os uncionários que ali tra-
balham executem suas tareas seguindo a mesma rotina.
Após a conerência dos dados constantes do pedido de compras comparado com os dados
constantes da nota fiscal, o responsável dará iní-
cio ao recebimento do material.
Antes de descarregar o veículo, deverá veri-
ficar visualmente se as mercadorias são de ato
aquelas descritas na nota fiscal, se estão identifi-
cadas e em boas condições.
Por exemplo, averiguar se não há caixas
danificadas, se a quantidade de caixas está de
acordo com o constante na nota fiscal, peso bruto
do veículo e sua tara para posterior conerência e
principalmente verificar se amostras de cada pro-
duto condizem com a descrição da nota fiscal.
Ao descarregar o veículo, colocar os mate-
riais na área de segregação de recebimento para
conerência ísica. Verificar os dados constantes
do pedido e da nota fiscal com os materiais rece-
bidos. Exemplo:
» Quantidade do material;
» Peso;
» Classificação fiscal;
» Empilhamento máximo;
» Volume;
» Validade;
» Marca;
» Cor; Figura 4.11 - Exemplo de check list.

60 Cadeia de Suprimentos
» Voltagem;
» Vencimento da nota fiscal;
» Embalagem retornável.
O recebimento de materiais é a área do almoxariado que trabalha integrada com as áreas de
contabilidade, compras, PCP e transporte e é o elo entre o atendimento do pedido pelo ornecedor e
os estoques ísicos e contábeis.

4.14.1 O recebimento compreende quatro fases:


» 1a ase: entrada de materiais;
» 2a ase: conerência quantitativa;
» 3a ase: conerência qualitativa;
» 4a ase: regularização.

4.14.1.1 1a fase - Entrada de materiais


A primeira ase corresponde à entrada de materiais e representa o início do processo de rece-
bimento, tendo como propósito eetuar a recepção dos veículos transportadores, proceder à triagem
da documentação que suporta o recebimento, encaminhá-los para descarga e eetuar o cadastra-
mento dos dados pertinentes no sistema.
O recebimento dos materiais adquiridos no mercado ornecedor é passível de dupla conerên-
cia, em momentos e locais distintos.
» Na portaria da empresa
A recepção eetuada na portaria da empresa sore critérios de conerência primária de docu-
mentação que tem como objetivo identificar, constatar e providenciar, conorme cada caso:
» Se existe pedido de compras reerente à nota fiscal em análise, autorizado pela empresa.
» Se a compra devidamente autorizada tem programação prevista, estando no prazo de
entrega contratual.
» Se o número do documento de compra consta na nota fiscal.
» Exame de avarias e conerência de volume.
O exame de avarias é necessário para apontamento de responsabilidades.
A existência de avarias é constatada por meio da análise visual da carga, observando-se se as
embalagens estão intactas e não apresentam sinais evidentes de quebra, umidade ou amassados.
A conerência de volumes é eetuada por meio da conrontação dos dados constantes na nota
fiscal, campo transportador/volume transportados, com a contagem ísica dos volumes em questão.
» Recusa do recebimento
Se houver divergências constatadas, estas serão apontadas no conhecimento de transporte
rodoviário de carga (quando se tratar de transporte rodoviário) e também no canhoto da nota fiscal,

Armazenagem 61
para o processamento de ressarcimento de danos, se or o caso; se houver irregularidades em relação
às condições contratuais, deve-se recusar o recebimento, apontando no verso daa 1via da nota fiscal
e nos documentos do transportador os motivos que levaram à recusa.
A nota fiscal em pauta será utilizada para acompanhar as mercadorias em retorno até o ornece-
dor e seu cancelamento ou outras decisões tomadas a respeito correm por conta e risco do emitente.
» Liberação do transportador
O transportador será liberado mediante os procedimentos já vistos e que contemplam a recusa
do recebimento. Se houver na Nota Fiscal outros materiais que estejam em condições de recebi-
mento, serão tratados conorme o procedimento, para em seguida assinar o canhoto da nota fiscal e
o conhecimento de transporte rodoviário de cargas quando se tratar de transporte rodoviário.
» Descarga
O material será descarregado e colocado em área de segregação, que deve normalmente ficar
próximo das docas, para sua conerência ísica.
Para a realização da descarga do veículo transportador, dependendo da natureza do material
envolvido, é necessária a utilização de equipamentos de movimentação de materiais, como carrinho
hidráulico, empilhadeiras e pontes rolantes, além da movimentação manual de carga e é necessário
trabalhar com segurança, não só com relação ao material, mas, principalmente, ao pessoal.

4.14.1.2 2a fase - A conferência quantitativa


A conerência quantitativa é a atividade que verifica se a quantidade declarada pelo ornecedor
na nota fiscal corresponde à eetivamente recebida. O conerente aponta a quantidade recebida, des-

conhecendo a quantidade constante da nota fiscal.


A conrontação entre o recebido e o aturado é eetuada pelo conerente responsável pela área
e, se a contagem não coincidir com os dados da nota fiscal, deverá ser providenciada a recontagem
(que deverá ser eita por outro conerente).
Dependendo da natureza dos materiais envolvidos, estes podem ser contados utilizando-se um
dos seguintes métodos:
» Manual: para casos de pequenas quantidades.
» Por meio de cálculos: para os casos que envolvem embalagens padronizadas com grandes
quantidades.
» Por meio de balanças contadoras pesadoras:para casos que envolvem grande quantidade
de pequenas peças, como parausos, porcas ou arruelas.
» Pesagem: para materiais de maior peso ou volume, a pesagem pode ser eita com o veículo

transportador sobre
obtido por meio da balanças
dierençarodoviárias ou erroviárias,
entre o peso bruto e a taracasos
do em que oMateriais
veículo. peso líquido será
de menor
peso podem ser coneridos por meio de pesagem direta sobre balanças.
» Medição: em geral, as medições são eetuadas por meio de trenas, paquímetros, réguas,
micrômetros ou balanças.

62 Cadeia de Suprimentos
4.14.1.3 3a fase - Conferência qualitativa
A conerência qualitativa, atividade também conhecida como inspeção técnica, é da mais alta
importância no contexto de recebimento de materiais, uma vez que visa garantir a adequação do
material ao fim a que se destina.
Esta atividade é essencial para o bom desempenho das áreas de produção, vendas, marketing e
finanças. A entrada de materiais deeituosos no estoque pode causar grandes danos financeiros por-
que no uturo os produtos abricados com tais materiais causarão deeitos e deverão ser substituídos,
acarretando muitos contratempos à empresa e o risco da perda do cliente.
A análise de qualidade eetuada pela inspeção técnica é eita por meio da conrontação das
inormações constantes no pedido de compras, as especificações técnicas contratadas na autorização
de ornecimento com os dados inormados na nota fiscal pelo ornecedor, visando garantir o recebi-
mento adequado do material contratado pelo exame dos seguintes itens:
» Características dimensionais;
» Características específicas;
» Restrições de especificação;
» Embalagem para transporte;
» Embalagem final.
Depois de verificados e aprovados os materiais, vamos emitir as etiquetas de recebimento com
a indicação de que os materiais estão liberados para guarda e serão enviados para o estoque, onde
será eita nova conerência, serão aprovados quantitativamente e guardados em local apropriado.
O canhoto da nota fiscal deverá ser assinado pelo conerente responsável pelo recebimento no
momento da guarda do material e no canhoto deve constar o seu nome completo, número da célula
de identidade e carimbo da empresa. Lembre-se: o canhoto da nota fiscal é documento obrigatório e
poderá ser utilizado quando houver reclamação ou envio de duplicata para protesto.
Atenção: verifique as inormações contidas nas caixas para utilizar o equipamento de movi-
mentação apropriado.

4.14.1.4 4a fase - Regularização


A regularização vai se processar por meio da documentação nos vários segmentos do sistema
de recebimento, pela confirmação da conerência quantitativa e qualitativa, pelos laudos de inspeção
técnica e pela conrontação dos dados do pedido contra a nota fiscal.
Se, após essa ase, quando da conerência, nenhuma irregularidade se constatar, encami-
nham-se os materiais ao almoxariado, onde são incluídos no estoque contábil e ísico, identificados
mediante seu código na localização predeterminada, onde serão guardados adequadamente.
Os limites permissíveis de aceitação de excessos entregues pelo ornecedor devem ser defini-
dos pela empresa, conorme sua conveniência.

Armazenagem 63
Documentos envolvidos na regularização

Os procedimentos de regularização, visando à conrontação de dados e objetivando decisões,


como recontagem e aceite ou não de quantidades remetidas em excesso pelo ornecedor, envolvem
os seguintes documentos:
» Nota fiscal;
» Conhecimento de transporte rodoviário de carga;
» Documento da contagem eetuada;
» Parecer da inspeção, contido no relatório técnico de Inspeção;
»

Especificação da compra;
» Catálogos técnicos;
» Desenhos.

Processamento

O material liberado deveráser processado mediante o documento relatório de recebimen


to (RR).
O relatório de recebimento é uma planilha numerada sequencialmente, em que o conerente
lança todas as notas fiscais recebidas no dia.
É preenchida em duas vias, e no final do expediente todas as notas fiscais são encaminhadas ao
setor de contas a pagar, protocolando a conerência e recebimento para uturas diligências no caso
de extravio por parte dos envolvidos.
Esse processamento dará srcem a uma das seguintes situações:
» Lançamento no sistema inormatizado;
» Devolução de material ao ornecedor;
» Reclamação de alta ao ornecedor;
» Entrada do material no estoque;
» Emitir etiqueta de identificação para todos os materiais que entram no recebimento. Veri-
ficar se o item precisa de etiqueta de rastreabilidade.

Baixa do pedido

A baixa do pedido de compra poderá ser eita automaticamente pelo sistema. Na inexistência de
um sistema, a baixa manual deverá ser eetuada com a colocação de um carimbo no versoda nota fiscal
eetuando as anotações necessárias como: quem oi o responsável pelo recebimento e conerência do
material.

Devolução do fornecedor

Quando constatada irregularidade insanável, providencia-se a devolução de materiais com


deeito e/ou em excesso ao ornecedor, acompanhados de nota fiscal de devolução, emitida pela
empresa compradora.

64 Cadeia de Suprimentos
Quando constatado erro na leitura da nota fiscal pode-se recusar a entrega e o veículo trans-
portador de responsabilidade do ornecedor volta com as mercadorias e a mesma nota fiscal de
envio, não se caracterizando a entrega do ornecedor.
Deve-se atentar para o prazo decadencial das devoluções que é de 10 dias, a contar do recebi-
mento. Expirado esse prazo e não devolvida a mercadoria, o ornecedor poderá executar a duplicata
caso não seja paga em seu vencimento.
endo ou não havido devolução por ocasião do recebimento, pode, por vezes, ocorrer devolu-
ção ao ornecedor mesmo após tal operação e consequente pagamento.
Quando o desempenho dos sobressalentes or acompanhado e se detectarem alhas prema-
turas, como vida útil significativamente inerior à esperada, devem ser realizados estudos especiais
para determinação da causa da alha em operação.
Caso seja detectado que a alha ocorreu por rejeição da matéria-prima, como não cumpri-
mento à especificação, o ornecedor será acionado para, em primeiro plano, repor o material em
questão e, em seguida, se or o caso, ressarcir os prejuízos causados.

4.14.1.5 Entrada da nota scal no sistema


As notas fiscais podem ser de dois tipos: retrato ou paisagem.
NF-e - nota fiscal eletrônica
Atualmente a legislação nacional permite que a NF-e substitua apenas a chamada
nota fiscal modelo 1 / 1A, que é utilizada, em regra, para documentar transações
comerciais com mercadorias entre pessoas jurídicas e a Nota Fiscal de Produtor,
modelo 4. na
existentes [...]legislação
Não se destina a substituir
como, por exemplo,osa outros modelos
Nota Fiscal de documentos
a Consumidor fiscais
(modelo 2)
ou o Cupom Fiscal. (FAZENDA, 2013).

Os documentos que não oram substituídos pela NF-e devem continuar a ser emitidos de
acordo com a legislação em vigor.
Para quais tipos de operações (ex: entrada, saída, importação, exportação, simples
remessa) a NF-e pode ser utilizada? A NF-e substitui a Nota Fiscal Modelo 1 e 1-A
em todas as hipóteses previstas na legislação em que estes documentos possam ser
utilizados. Isso inclui, por exemplo: a Nota Fiscal de entrada, operações de importa-
ção, operações de exportação, operações interestaduais ou ainda operações de sim-
ples remessa. (FAZENDA, 2013).

Uma das vantagens da NF-e é a


redução de custos de impressão do documento fiscal, uma vez que o documen-

to é emitidoemeletronicamente.
documento papel, chamadoOdemodelo da NF-e
Documento contempla
Auxiliar a impressão
da Nota de um
Fiscal Eletrônica
(DANFE), cuja unção é acompanhar o trânsito das mercadorias ou acilitar a consul-
ta da respectiva NF-e na internet. Apesar de ainda haver, portanto, a impressão de um
documento em papel, deve-se notar que este pode ser impresso em papel comum A4
(exceto papel jornal), geralmente em apenas uma via. (FAZENDA, 2013).

Armazenagem 65
São de série única e servem tanto para entrada como saída de materiais. No corpo da nota há
um espaço reservado ao fisco para colocar a estampa fiscal com o número e a série. As empresas
devem utilizar séries dierentes de notas fiscais de acordo com a finalidade; podem também utilizar
notas fiscais de série única, mas para isso precisam pedir autorização às secretarias da azenda dos
estados. A abela 4.2 apresenta todos os tipos de notas.
abela 4.2 - ipos de notas fiscais
Classifcação das notas fscais por série

A série indica o tipo de operação que foi feita. As notas scais podem ser das séries: A, B, C, D, E e Série Única.
Série A - Emitidas para destinatários localizados no mesmo estado do remetente e que têm lançamento do IPI (Imposto

sobre Produtos Industrializados).


Série B - Emitidas para destinatários localizados no mesmo estado ou no exterior e que não têm lançamento de IPI.

Série C - Emitidas para destinatários localizados em outros estados da federação com ou sem IPI.

Série D - Emitidas nas vendas a consumidor e quando este mesmo vai retirar a mercadoria.

Série E - Quando uma mercadoria está guardada num depósito e vai voltar para a loja, por exemplo, é emitida uma nota
scal da série E para controlar essa transação.
Série Única - Estas notas substituem as anteriores, mas só no caso de haver um acordo com a scalização.
Observação: para o transporte interestadual, é obrigatória a nota scal da Série C, ou de Série Única se houver acordo
com a scalização.

Depois de eetuadas todas as conerências ísicas e fiscais, devemos eetuar o registro da


entrada dos materiais no sistema e o lançamento dos dados da nota fiscal no relatório de recebi-
mento (RR).
O verso da nota fiscal deve ser carimbado e assinado pelo conerente com data, hora, número
do relatório de recebimento (RR) e local do destino do material. Para dar entrada no sistema, antes
de eetuar o lançamento, é preciso verificar o cadastro do ornecedor, digitar a entrada nos campos
apropriados e liberar a nota para o departamento de contas a pagar. O envio ao setor contas a pagar
deve ser eito todos os dias ao fim do expediente no RR em duas vias para protocolo.
O RR é o documento numerado sequencialmente que controla as entradas de notas fiscais e
serve de protocolo de entrega ao setor de contas a pagar da empresa; além disso, em caso de extravio
auxilia na rastreabilidade das notas. Veja na Figura 4.12 um modelo de RR.

Figura 4.12 - Relatório de recebimento.

66 Cadeia de Suprimentos
4.15 Expedição no armazém
A área de expedição do armazém é o local de guarda de produtos acabados aguardando
embarque, de materiais que serão devolvidos, enviados para beneficiamento ou alguma outra finali-
dade especifica. Nesse local somente poderão ficar guardados devidamente identificados e com des-
tino predeterminado. oda saída de materiais da expedição somente poderá ocorrer com a respec-
tiva nota fiscal.
O responsável pela expedição processa todas as notas fiscais para verificar e analisar se completa
uma carga de caminhão. Quando issoacontece, ele autoriza o carregamento e a saída dos materiais.

Os produtose com
local identificado acabados comproibida
entrada venda adefinida
pessoasdevem ficaraoem
estranhas área Édenesse
serviço. segregação deseembarque,
local que realiza
a separação dos materiais e produtos de cada pré-nota emitida para a ormação da carga de carretas
e caminhões e posterior emissão da nota fiscal final com as inormações reerentes aos veículos e
também dos demais documentos de carga.
Em algumas empresas o setor de aturamento fica dentro da expedição, o que acilita a comu-
nicação e a emissão de notas fiscais.

Vamos recapitular?

Você aprendeu neste capítulo que a armazenagem é a recepção, a descarga e a guarda dos mate-
riais nos locais de destino.
Viu que existem muitas estruturas dierentes para o administrador escolher a que melhor se ade-
quar aos seus propósitos.
Aprendeu também a importância da escolha do tipo e do local do armazém para que haja o
menor custo possível na sua gestão. Entendeu que a atividade de identificação de materiais deve ser eita
por códigos de barras e conheceu os novos tipos de identificação por radiorequência e o QRCode-Quick
response (resposta rápida) que ornece muitas inormações do produto identificado.

Aprendeu que o sistema WMS controla todas as atividades de armazenagem do recebimento até
a expedição, reduzindo os custos de administração. O WMS inclui também o planejamento inbound na
atividade de movimentação dos materiais internamente.
Descobriu como calcular os custos do armazém para o controle do orçamento e o que são os cen-
tros de distribuição nas atividades logísticas de armazenagem.

Armazenagem 67
Agora é com você!

1) Quais são as estruturas de armazenagem mais conhecidas? Cite quatro delas.


2) Pesquise na internet sobre o QRCode-Quick response e aça um resumo de 30 linhas
aproximadamente.
3) Explique a dierença entre custo de armazenagem e custo do estoque.
4) Descreva como unciona o sistema RFID e quais são as vantagens que ele apresenta
na identificação dos materiais no armazém.
5) Qual é a finalidade do RR e para que serve?

68 Cadeia de Suprimentos
5
Planejamento da
Manutenção

Para começar

Você vai aprender o que é a manutenção de armazéns, quais são as técnicas de manutenção e sua
importância.
Saberá por que a manutenção só deve ser eita por técnicos especializados.
Entenderá quais são as responsabilidades da manutenção nas atividades de armazenagem e qual é
o seu custo nas despesas do armazém.
Aprenderá o que é manutenção preventiva total (PM, do inglês Total Preventive Maintenance) e
como planejar a manutenção do armazém.

5.1 Manutenção do armazém


A manutenção de máquinas, equipamentos e prédios é um conjunto de técnicas administra-
tivas, pessoal qualificado e planejamento. A manutenção é hoje um procedimento bastante terceiri-
zado em razão de seus custos e porque as empresas não têm essa atividade no seu ramo de negócios.
A manutenção do armazém inclui o prédio, máquinas, veículos e todos os equipamentos de
movimentação e armazenagem. A administração deve elaborar um plano de manutenção e por meio
dele programar e controlar todas as manutenções preventivas ou preditivas.

69
A manutenção industrial é planejada em todas as empresas para evitar possíveis alhas e quebras
em máquinas, equipamentos e instalações, entre outras coisas. Ela é importante para dar confiabilidade
aos equipamentos, melhorar a qualidade e aumentar a eficácia e até diminuir desperdícios. Sabendo que
máquinas não uncionam para sempre, a empresa deve decidir quando a manutenção deve ser eita.
Para isso, é necessário dar atenção a dados técnicos e econômicos. Implantar e praticar a enge-
nharia de manutenção, o que significa uma mudança cultural para a maioria das empresas. Significa
parar de ficar consertando continuamente e passar a procurar as causas undamentais das alhas para
gerenciá-las e administrá-las.

Por que fazer?

» Aumenta a confiabilidade porque a boa manutenção gera menos paradas de máquinas.


» Melhora a qualidade: máquinas e equipamentos mal-ajustados têm mais probabilidade de
causar erros ou baixo desempenho e podem causar problemas de qualidade.
» Os custos diminuem, pois, quando bem cuidados, os equipamentos uncionam com
maior eficiência.
» Cuidados simples, como limpeza e lubrificação, garantem a durabilidade da máquina e
aumentam sua vida útil, reduzindo os pequenos problemas que podem causar desgaste ou
deterioração.
» Melhoria da segurança, pois máquinas e equipamentos com boa manutenção evitam pos-
síveis riscos de acidentes ao operador.

5.2 Responsabilidade
É de responsabilidade do pessoal da manutenção atender a todas as chamadas das áreas responsá-
veis por máquinas ou equipamentos, realizando uma manutenção duradoura dos maquinários, visando
ao aproveitamento total dos equipamentos para agarantia da competitividade e osucesso da empresa.
Um ator importante é a escolha do responsável pela manutenção dos equipamentos. É desse
profissional a responsabilidade por comunicar possíveis necessidades de paradas emergenciais ou
troca do equipamento.
Na maioria dos casos, o próprio operador é uma ótima onte de dados para que se estudem os
melhores procedimentos de manutenção.
Um bom sistema de manutenção deve visar ao aproveitamento total dos equipamentos, isto é,
quebra zero, para a garantia da competitividade e o sucesso da empresa.
Qualquer equipamento, do mais simples ao mais sofisticado, apresenta problemas inesperados
mesmo dentro de seu tempo de vida útil. Eles são causados por deeitos de abricação, por manuseio
incorreto ou por manutenção deficiente.
A seguir, veja as principais observações que o pessoal da manutenção e o operador da máquina
devem seguir para se evitar paradas:

70 Cadeia de Suprimentos
» Observar, ser minucioso.
» Cumprir o programa de manutenção.
» er conhecimentos técnicos do equipamento. odas as suas solicitações deverão ser ba
sea-
das na técnica. Para tanto, é necessário um bom treinamento.
» Ser atento. Um bom operador requentemente dá inormações valiosas sobre o desempe-
nho de cada máquina.
» Ser consciente e saber que a manutenção é um meio de garantir a produção.
» Ser responsável e saber que depende dele um trabalho correto de manutenção.

5.3 Tipos de manutenção


A manutenção pode ser classificada como:
» Corretiva;
» Preventiva;
» Preditiva.

5.3.1 Manutenção corretiva


Como o próprio nome diz, esse tipo de manutenção significa deixar o equipamento trabalhar
até quebrar ou alhar e, depois, corrigir o problema. Ela não é necessariamente uma manutenção de
emergência, pois entra em ação quando há quebra, ou quando o equipamento começa a operar com
desempenho deficiente.
Em linhas gerais, a manutenção corretiva significa restaurar ou corrigir o uncionamento
da máquina. Porém, é preciso estar atento. Uma quebra inesperada pode gerar altos custos para a
empresa. Além do reparo, a interrupção no processo de abricação pode significar atraso em entre-
gas e até a perda de clientes.

5.3.2 Manutenção preventiva


É a manutenção realizada com a intenção de reduzir ou evitar a quebra ou a queda no desem-
penho do equipamento. Para isso, utiliza-se um plano antecipado com intervalos de tempo defini-
dos. Aqui, os cuidados preventivos servem para evitar quebras ou alhas.
A manutenção preventiva deve ser implantada principalmente nos processos produtivos, gar-
galos de produção, isto é, quando a máquina ou o equipamento têm carga de trabalho muito alta.
Quando as máquinas estão trabalhando no limite máximo de sua capacidade a manutenção
deve ser programada para os fins de semana, períodos de érias ou eriados prolongados.
Se as máquinas e equipamentos tiverem capacidade ociosa muito alta, a manutenção preven-
tiva deve ser planejada para quando os componentes e uncionários da manutenção estiverem dispo-
níveis, não necessitando de trabalho em regime de horas extras.

Planejamento da Manutenção 71
5.3.3 Manutenção preditiva
A manutenção preditiva é aquela que visa realizar ajustes no maquinário ou no equipamento
apenas quando eles precisarem, porém, sem deixá-los quebrar ou alhar. O equipamento deve per-
mitir o monitoramento. É eita por monitoramento, utilizando tecnologia da inormação para sua
rastreabilidade. Ela relata as condições do equipamento e mostra quando a intervenção é necessária.
Por exemplo, o motor de uma máquina trabalha normalmente com a temperatura de 30 °C e o
seu ruído constante normal é 60 dB. O monitoramento será programado para que todas as vezes que
o calor ou o ruído ultrapassarem o índice considerado normal a manutenção seja alertada e a parada
da máquina programada para vistoria técnica o mais breve possível.
Condições para implantação:
» O equipamento deve permitir monitoramento.
» Ele deve merecer monitoramento, em virtude dos custos envolvidos.
» As causas das alhas ou quebras devem ser monitoradas e ter sua evolução acompanhada.
» Existir um programa sistemático de acompanhamento, análise e diagnóstico.

Vamos recapitular?

Você aprendeu a importância da manutenção de armazéns nos resultados da empresa e que exis-
tem três tipos de manutenção que devem executadas somente por pessoal especializado.
Aprendeu também como elaborar as planilhas de planejamento e programação da manutenção e
quais são os documentos usados pela administração para solicitar e calcular o custo de manutenções.

Agora é com você!

1) Por que é preciso implantar a manutenção industrial?


2) Que cuidados devemos tomar para evitar paradas de máquinas?
3) Quais são os tipos de manutenção existentes nas indústrias?
4) O que é manutenção preventiva?
5) Defina manutenção preditiva.
6) Explique manutenção corretiva.

72 Cadeia de Suprimentos
6
Leiaute de
Armazém

Para começar

Você vai aprender o que é leiaute e como podemos elaborar um com base nas atividades do arma-
zém. Saberá qual modelo de leiaute escolher com base nos objetivos principais de armazenagem.
ambém vai aprender como planejar o leiaute de um armazém, visando à rapidez na movimen-
tação dos materiais e custos de armazenagem. Vai entender o que é obsolescência e como proceder para
evitar seu aparecimento no estoque.

Leiaute é o arranjo ísico de todos os materiais e produtos que são guardados e movimentados
no armazém de orma produtiva com o mínimo gasto possível.
O sucesso operacional de um armazém depende muito da existência de um bom leiaute, que
acilite a acessibilidade ao material, dos modelos de equipamentos de movimentação, da largura cor-
reta de seus corredores para um bom fluxo dos materiais, que os locais de acesso estejam desobstruí-
dos, a mão de obra bem treinada, e a segurança do pessoal e do armazém.
É necessário primeiro elaborarmos um leiaute definindo o modelo de armazém, por exemplo,
se é em ormato de “U”, ou retangular com uma entrada e uma saída de materiais, ou quadrado com
duas entradas e duas saídas para escolher os tipos de prateleiras ou porta-paletes que serão utiliza-
dos, os tipos de paletes, a altura do pé-direito do prédio, os tipos de equipamentos de movimentação
como empilhadeiras comuns, paleteiras, carrinhos hidráulicos, quantidades de docas para carga e
descarga, largura dos corredores e áreas de segregação de materiais rejeitados. É undamental a obe-

73
diência às leis sobre segurança como colocação de hidrantes, extintores, distância entre parede e pra-
teleiras etc. Veja na Figura 6.1 um exemplo de leiaute.

Figura 6.1 - Exemplo de leiaute.

Para controlar todas as atividades de armazenamento é necessário implantar um sistema inor-


matizado de WMS. Na escolha da compra de um sistema WMS é importante levar em conta que este
deve interagir com o sistema SCM.

74 Cadeia de Suprimentos
Dentro de uma empresa, a finalidade do leiaute (arranjo ísico) é planejar e integrar os cami-
nhos dos componentes de um produto ou serviço, a fim de obter o relacionamento mais eficiente e
econômico entre pessoal, equipamentos e materiais que se movimentam. Definir o arranjo ísico é
decidir onde colocar as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal do almoxariado.
O arranjo ísico procura uma combinação ótima das instalações industriais e de tudo que con-
corre para a produção, dentro de um espaço disponível. Visa harmonizar e integrar equipamento,
material, áreas de movimentação, estocagem, administração, mão de obra direta e indireta, enfim,
todos os itens que possibilitam uma atividade industrial.
Ao se elaborar o arranjo ísico, portanto, deve-se procurar a disposição que melhor conju-
gue os equipamentos
máximo comatores
rendimento dos os homens e com ascom
de produção, asesado processo
menor ou serviços,
distância de orma
e no menor a permitir
tempo possível.o

6.1 Princípios do arranjo físico


Para conseguir os seus objetivos, o arranjo ísico se utiliza dos seguintes princípios gerais, que
devem ser obedecidos pelos estudos:
» Integração: os diversos elementos (atores diretos e indiretos ligados à produção) devem
estar integrados, pois a alha em qualquer um deles resulta em ineficiência global. Os por-
menores da empresa devem ser estudados, colocados em posições determinadas e dimen-
sionados de orma adequada, por exemplo, a posição dos bebedouros, saídas do pessoal.
» Mínima distância: o transporte nada acrescenta ao produto ou serviço. Deve-se procurar
uma maneira de reduzir ao mínimo as distâncias entre as operações para evitar esorços
inúteis, conusões e custos.
» Obediência ao fluxo das operações: as disposições das áreas e dos locais de trabalho
devem obedecer às exigências das operações de maneira que homens, materiais e equipa-
mentos se movam em fluxo contínuo, organizado e de acordo com a sequência lógica do
processo de manuatura ou serviço. Devem ser evitados cruzamentos e retornos que cau-
sem intererência e congestionamentos. Eliminar obstáculos a fim de garantir melhores
fluxos de materiais e sequência de trabalho dentro da empresa, reduzindo materiais sem
processo, mantendo-os em contínuo movimento.
» Racionalização de espaço: utilizar da melhor maneira o espaço e se possível as três dimen-
sões.
» Satisação e segurança: a satisação e a segurança do homem são muito importantes. Um
melhor aspecto das áreas de trabalho promove tanto a elevação da moral do trabalhador
quanto a redução de riscos de acidentes.
» Flexibilidade: é um princípio que, notadamente na atual condição de avanço tecnológico,
deve ser considerado com atenção pelo projetista de leiaute. São requentes e rápidas as
necessidades de mudança do projeto do produto, mudanças de métodos e sistemas de
trabalho. No projeto do leiaute deve-se considerar que as condições vão mudar e que ele
deve ser ácil de alterar e de se adaptar às novas condições.

Leiaute de Armazém 75
6.2 Tipos de arranjo físico
Depois que o tipo de processo oi selecionado, o tipo básico de arranjo ísico deve ser definido.
O arranjo ísico é a orma geral do arranjo de recursos produtivos da operação e é em grande parte
determinado pelo produto, processo de produção e volume de produção.
Existem quatro tipos básicos de arranjo ísico dos quais a maioria dos arranjos deriva:
» Posicional ou por posição fixa;
» Funcional ou por processo;
» Linear ou por produto;
» De grupo ou celular.
Inormações importantes para o planejamento e leiaute do almoxariado:
» Buscar no banco de dados os itens identificados como de responsabilidade do almoxari-
ado.
» Analisar consumo de cada item e determinar seu consumo médio mensal.
» Identificar o peso líquido de cada item.
» Calcular a quantidade de peças permitida por embalagem.
» Identificar o tipo de embalagem para cada item.
» Especificar quais embalagens serão movimentadas manualmente.
» Determinar quais embalagens serão movimentadas por equipamentos de movimentação.
» Calcular a quantidade de embalagens necessárias ao trabalho do almoxariado.
» Determinar a largura das ruas do almoxariado de acordo com o tipo de movimentação a
ser executado.
» Definir o empilhamento máximo permitido.
» Determinar os tipos de prateleiras e porta-paletes necessários.
» Calcular a quantidade de prateleiras e de porta-paletes necessária ao desenvolvimento do
trabalho do almoxariado.
» Identificar o peso máximo permitido no piso do almoxariado.
» Identificar a iluminação artificial necessária para execução dos trabalhos do almoxariado.
» Calcular o espaço necessário para as áreas de segregação de separação de pedidos, recebi-
mento, expedição e de materiais reugados ou rejeitados.
» Determinar a escolha do método de armazenagem. Se a escolha recair no sistema de pale-
tização, devemos indicar o tipo de estrutura do armazém.

76 Cadeia de Suprimentos
6.3 Estruturas de armazenagem
As estruturas de armazenagem são elementos básicos para a paletização e o uso racional de
espaço, e atendem aos mais diversos tipos de carga. São estruturas constituídas por perfis em L, U,
tubos modulares e perurados, dispostos de modo a ormar estantes, berços ou outros modos de sus-
tentação de cargas. Os principais tipos são os seguintes:
» Porta-paletes convencional:é a estrutura mais utilizada. Empregada quando é necessária
seletividade nas operações de carregamento, isto é, quando as cargas dos paletes orem
muito variadas, permitindo a escolha da carga em qualquer posição da estrutura sem
nenhum obstáculo para movimentação dentro dos armazéns. Apesar de necessitar de
muita área para corredores, compensa por sua seletividade e rapidez na operação.
» Porta-paletes para corredores estreitos: permite otimização do espaço útil de armazena-
gem, em unção da redução dos corredores para movimentação. Porém, o custo do inves-
timento torna-se maior em unção dos trilhos ou fios indutivos que são necessários para
a movimentação das empilhadeiras trilaterais. Em caso de pane da empilhadeira, outra
máquina convencional não tem acesso aos paletes.
A realização de uma operação eficiente e eetiva de armazenagem depende muito da existência
de um bom leiaute, que determine o acesso aos materiais, os fluxos de entrada e saída dos materiais,
garantindo a eficiência da mão de obra, a segurança do pessoal e do almoxariado.
O leiaute é o desenho que representa a disposição espacial, a área ocupada e a localização dos
equipamentos, pessoas e materiais. Os objetivos do leiaute de um almoxariado devem ser:
» Assegurar a utilização máxima do espaço, que é o aproveitamento em metros quadrados e
em metros cúbicos de tal orma que fique próximo de 90% do espaço disponível.
» Propiciar a mais eficiente movimentação de materiais. O método mais eficiente de movi-
mentação de materiais é definir no estoque que os itens que utilizam o mesmo equipa-
mento de movimentação de materiais ocupem a mesma área. Os materiais de movimenta-
ção manual devem ocupar uma área própria para essa tarea.
» Propiciar a estocagem mais econômica em relação às despesas de equipamento, espaço,
danos de material e mão de obra do armazém, o que vai depender da agilidade que a
empresa necessita em relação ao abastecimento da produção. Em média o custo da estoca-
gem fica em torno de 15% do custo total do almoxariado.
» Os reugos provocados por acidentes de manuseio não podem ultrapassar 1%.
O leiaute deve azer do armazém um modelo de boa organização. A metodologia geral para
projetar um leiaute consiste em cinco passos:
» Definir a localização de todos os obstáculos: ao desenhar o leiaute, é necessário identificar
todos os obstáculos naturais do almoxariado como hidrantes, extintores, lugar da maca,
passagem de água, passagem de ar comprimido e outros, para depois identificar os obs-
táculos necessários à segurança da movimentação de equipamentos e pessoas, tais como
aixas para pedestres e outros.

Leiaute de Armazém 77
» Localizar as áreas de recebimento e expedição: as áreas de recebimento e expedição
devem ficar próximas da portaria da empresa, a fim de acilitar a entrada e saída de veí-
culos.
» Localizar as áreas de separação de pedidos e de estocagem: para localizar essas áreas será
necessário primeiro identificar o tamanho necessário para a execução dessas tareas para
depois determinar o local exato de uncionamento, mas é importante ressaltar que a área
de separação de pedidos deve ficar próxima à saída do almoxariado de atendimento aos
clientes e a área de estocagem vai depender dos materiais que ficarão guardados. Con-
orme ormos executando a atividade de distribuir os materiais no estoque, determinamos
suas localizações.
» Definir o sistema de localização de estoque: essa definição vai depender dos tipos de
materiais que ficarão estocados, e pode ser eletrônica ou manual, utilizando-se placas
direcionais.
» Avaliar as alternativas de leiaute do almoxariado:para isso é necessário identificar todas
as possibilidades que tenham como ser aprovadas definitivamente e após análise crítica
dessas alternativas aprovar o arranjo de menor custo.
Quando se ala em arranjo ísico, pressupõe-se o planejamento do espaço ísico a ser ocupado
e utilizado. Após análise das inormações contidas no planejamento do almoxariado, os principais
aspectos do leiaute a serem verificados são os seguintes:
» Identificar o visual de movimentação e proteção.
» Utilizar os métodos de visualização mais adequados às atividades de movimentação para
a proteção dos materiais e dos uncionários que ali trabalham.

Cadaatores:
seguintes empresa tem suas necessidades específicas e a decisão deve ser tomada considerando os
» Porta-paletes e prateleiras: a escolha de porta-paletes e prateleiras para uso no almoxari-
ado deve considerar o melhor custo/beneício. Se a escolha recair sobre um sistema de
porta-paletes automatizado, será necessário rever o leiaute.
» Corredores: a largura dos corredores deve atender às necessidades de manobra dos equi-
pamentos de movimentação.
» Portas de acesso: as portas de acesso ao almoxariado devem ser localizadas o mais pró-
ximo possível do recebimento e da expedição.
» Espaço vertical: a utilização do espaço vertical deve levar em conta os equipamentos de
movimentação que serão utilizados e suas capacidades de elevação. A preocupação com a
iluminação deve ser levada em conta porque quanto maior or a altura, menor será a ilu-
minação nas partes mais baixas do almoxariado.

O espaço é sempre apontado como um dos principais problemas encontrados no almoxariado


por causa da baixa ocupação de itens em estoque. Identifica-se a real ocupação do espaço por meio
do cálculo da taxa de ocupação volumétrica, que analisa o espaço disponível em relação ao utilizado.

78 Cadeia de Suprimentos
Outro ator diretamente relacionado com a taxa de ocupação é a seletividade, ou seja, o ponto
de acesso a todos os itens, o que resulta em imediato atendimento, propiciando um nível adequado
de serviço.
Quanto aos materiais, devem ser identificados por um método que proporcione o melhor
custo/beneício. Isso varia de empresa para empresa.
A identificação dos itens no estoque pode ser eita de maneira individual, em que cada peça
recebe uma etiqueta. Nesse caso, recomenda-se o código de barras, com ou sem o sistema RFID.
Quando eita por lote de materiais, o custo é menor se a identificação or por etiqueta de
papel ou plástico, elaborada manualmente. O importante é que todos os itens do estoque sejam
identificados.
Para controlar o estoque mínimo dentro do almoxariado, podemos utilizar o sistema de
empacotamento, de duas gavetas ou o cartão kanban.

Fique de olho!
anban é um termo de srcem japonesa e signica cartão ou sinal. É utilizado para indicar o andamento dos fluxos de
produç o ou dos estoques. Nesses cart es s o descritas informaç es sobre uma operaç o da produç o ou a quantidade
de estoque de um item.

6.4 Organização dos estoques


A organização e a arrumação do estoque devem estar vinculadas ao leiaute existente, indi-
cando a área ísica destinada a cada item, o empilhamento máximo, o peso permitido para cada lote
de peças, a embalagem utilizada, a unitização da carga e o tipo de equipamento de movimentação
que será utilizado.
O almoxariado deve ser organizado e identificado da seguinte maneira:
» Armazém: por letra ou número (alanumérico);
» Quadra: por letra ou número;
» Rua: por letra ou número;
» Prateleira: por letra ou número;
» Gaveta: número;
» Área externa: número ou letra.
Esse conceito permite a identificação do material de orma ácil e rápida e, em certas situações,
identificar um único item, um armazém, uma quadra e assim por diante.

Leiaute de Armazém 79
6.5 Identicação do almoxarifado
A identificação do almoxariado pode ser eita por meio de placas de visualização, indicando
os guichês de acesso que cada um deles atende. Veja alguns exemplos na Figura 6.2.

Figura 6.2 - Placas de identificação.

Vamos recapitular?

Você aprendeu que o leiaute é o arranjo ísico do armazém, e visa à fluidez e flexibilidade na
movimentação e estocagem dos materiais.
Aprendeu também como elaborar um leiaute de armazém com base nas necessidades da empresa,
planejando suas atividades e proporcionando uma redução nos custos com transportes e movimentação
dos materiais.

Agora é com você!

1) Qual a finalidade do leiaute?


2) Quais são os princípios do arranjo ísico?
3) Quais são os tipos de arranjos ísicos?
4) Quais são os principais tipos de estruturas de armazém?
5) Quais devem ser os objetivos do leiaute?
6) De que maneira podemos organizar o almoxariado?

7) Como podemos azer a identificação do almoxariado?

80 Cadeia de Suprimentos
7
Planejamento do
Estoque

Para começar

Você vai aprender o que é estoque, quais são os principais tipos existentes no armazém e como
deve ser eita sua gestão dentro do armazém.
Aprenderá também como cadastrar um item no estoque com o BOM ( Bill of Material - lista de
materiais), entenderá a importância do controle dos estoques na administração do armazém e saberá
quais são os documentos usados nas suas transações.
Vai aprender ainda o que são as contagens cíclicas, como planejá-las e quais são os critérios de
aprovação, e os tipos de avaliação de estoques mais conhecidos. Saberá a importância da emissão da lista
crítica de materiais para manter o fluxo de trabalho sem interrupção.

Planejar é definir as etapas, as ações necessárias e os métodos que usaremos para a realização
de um trabalho. O planejamento do estoque consiste em definir como aremos essa gestão, que er-
ramentas de controle serão utilizadas e quais as ações que tomaremos para manter os estoques den-
tro do orçamento.

Estoque
por algum é qualquer
intervalo quantidade
de tempo. de bens
Os estoques ísicosporque
existem que sejam conservados,
as atividades de orma
industriais, improdutiva,
comerciais e de
serviços dependem de um nível de estoque que dê sustentabilidade a suas atividades para o atendi-
mento aos clientes.

81
Para azer um planejamento correto do estoque devemos, antes de tudo, classificar os materiais
de acordo com sua importância e valor para a empresa. Para isso, vamos utilizar a curva ABC ou
gráfico de Pareto (veja exemplo no tópico 3.1).
Os recursos financeiros investidos na aquisição do estoque poderão ser definidos pela análise
e aplicação correta dos dados da curva ABC. Os itens classificados de A devem ser analisados em
busca de uma redução no seu estoque pela diminuição da requência com o aumento do giro.
Os insumos de grande porte ou rágeis devem ter suas embalagens estudadas para análise de
redução de custo com base nas perdas de inventário por acidentes de transporte e movimentação,
tanto interna como externa.
Podemos definir o estoque (quantitativo) como todo material que está disponível, e devidamente
aprovado para ser liberado para uso ou para ser aturado. Já o inventário (quantitativo e qualitativo) é
tudo o que a empresa possui de um determinado item ou produto (estoque mais oprocesso).
Enquanto houver material em processo, o estoque e o inventário refletem números dierentes.
Exemplo: quando da emissão de ordem de separação de um determinado produto o estoque libera e
envia o material para cumprir a ordem de separação e dá baixa no estoque. Essa baixa é chamada de
empenho, porque é o momento em que o produto sai do estoque, mas permanece no inventário do
armazém. Durante esse período o estoque mostra números dierentes daqueles do inventário.
Na contabilidade, o inventário permanece o mesmo, e a baixa só vai acontecer quando a nota
fiscal or emitida e dada a saída no sistema.
Os estoques representam um dos ativos mais importantes do capital circulante e da posição
financeira da maioria das empresas industriais e comerciais. A sua correta determinação no início

e no fim do período contábil é essencial para uma apuração adequada do lucro líquido do exercício.
Uma empresa deve cuidar da gestão de estoques como o principal undamento de todo o seu
planejamento tanto estratégico, como operacional, porque o controle correto elimina desperdícios
de tempo, de custo, de espaço, e permite que o cliente seja atendido no momento em que ele deseja.
Por sua vez, erros no controle do estoque são causa comum de atrasos nas entregas aos clientes e de
paradas do processo produtivo por alta de componentes.
A elaboração de indicadores de controle de estoques permite-nos azer análise crítica do pro-
cesso de controle mostrando os motivos de variações não controladas. Exemplos: a causa de um deter-
minado item estar sempre na listacrítica pode ser erro de uso ou atraso constante do ornecedor.
Outro exemplo: toda vez que o item or contado e se apura ganho em relação ao estoque mos-
trado no sistema, pode ser que a quantidade de uso na ficha técnica seja maior que o uso real.
Os estoques estão intimamente ligados às principais áreas de operação das empresas e envol-
vem problemas de administração, controle, contabilização e principalmente de avaliação.
O maior e mais importante erro de avaliação do estoque está ligado ao local de guarda. Na
maioria das empresas é comum que o estoque fique em local aberto com livre trânsito de pessoas
estranhas ao ambiente. Por esse motivo, o local de guarda de estoque deve ser echado sempre que
possível e a requência de pessoas não ligadas ao setor deve ser impedida. Do mesmo modo, a movi-

82 Cadeia de Suprimentos
mentação dos materiais no estoque somente poderá ser eita por pessoas devidamente autorizadas e
a entrada e saída sempre acompanhadas da documentação correspondente.
A gestão de estoques deve priorizar o menor custo possível sem que ocorra alta de materiais.
Para se obter um resultado positivo é necessária a elaboração de alguns controles e a aplicação de
indicadores de controle que garantam a acuracidade do estoque, mantendo um sistema de inventário
cíclico adequado.
Em primeiro lugar, devemos separar os materiais não produtivos pelo seu uso; aqueles de uso
constante devem ser comprados segundo programação específica para um determinado período,
estabelecendo um ponto de ressuprimento pelo seulead time. Dessa orma o risco de obsolescência é
mínimo.
Os materiais de uso sazonal devem ser comprados conorme a programação estabelecida para
seu uso e pelo ponto de compra calculado para o seu suprimento.
Os materiais de uso na manutenção deverão ser controlados e comprados conorme o planeja-
mento anual de manutenção preventiva e preditiva nas datas programadas para o seu consumo.
Para atender aos casos de manutenção corretiva os itens necessários serão inormados pelo
departamento de manutenção para que se possa manter os estoques adequados.
Os materiais não produtivos e os de uso indireto na produção deverão ser comprados con-
orme sua média mensal de consumo.
Para isso, utilizaremos a lista de materiais extraída do banco de dados BOM (lista de mate-
riais). Veja o exemplo da Figura 7.1.

Figura 7.1 - Bill of material- BOM (lista de materiais).

Planejamento do Estoque 83
7.1 Controle do estoque
O controle do estoque tem a finalidade de manter os suprimentos estocados e disponíveis para
serem requisitados, movimentados e transportados com segurança para os lugares de destino. Para
isso devem ser embalados e alocados de maneira correta em lugares adequados para permanecerem
inalterados em sua orma e qualidade.
Outro grande desafio no controle do estoque é a obsolescência, que causa grandes prejuízos às
empresas - material obsoleto é aquele estocado sem nenhuma movimentação por mais de 90 dias - e
mantê-lo tem um custo muito alto, pois acaba utilizando um espaço nobre na área de estocagem. O
responsável pelo estoque ísico deve manter um controle rígido sobre as entradas e saídas de material
e todos os meses elaborar uma listagem de itens estocados sem movimentação nos últimos três meses.
Nessa listagem devem constar as últimas datas de entrada e saída desses materiais, indicando o setor e
o responsável pela compra. A listagem é enviada a todos os setores que solicitam compras e requisitam
materiais na empresa e todos devem analisá-la para saber se há interesse em algum material. Se nin-
guém se interessar, os materiais serão segregados do estoque, declarados obsoletos e sua listagem será
encaminhada para os setores de suprimentos e finanças, para que ordenem sua venda no mercado ou o
sucateamento. Veja na Figura 7.2 um exemplo de lista de materiais para obsolescência.
Listademateriaisobsoletos Data:
Solicitante
Código Descrição Quanti- Última
dade saída Depto. Setor: Centro de Responsável:
custos
25689 Cabodeforça 20 20/08/2013 7160 7160-A 325 Silas

Atenção: Se não houver interesse nestes materias eles serão dispostos como obsoletos
Emitido por: João - PCP - Controle de estoque

Figura 7.2 - Lista de materiais obsoletos.

7.2 Contagem do estoque


odos os uncionários do almoxariado devem saber utilizar os métodos convencionais de
contar o estoque. Para os itens pequenos em grande quantidade ou a granel, vamos utilizar uma
balança contadora. Para a contagem de caixas padronizadas em grande quantidade, vamos ormar
o “cubo”, por exemplo, um cubo de dez caixas é igual a 1.000 caixas. Para a contagem de líquidos em
tanques vamos utilizar a régua.
Os uncionários do almoxariado devem saber elaborar e conhecer algumas erramentas de
controle de estoque, como:

84 Cadeia de Suprimentos
» Conhecer o saldo existente de materiais (diário, mensal ou anual).
» Conhecer todos os tipos de documentos que passam pelo almoxariado.
» Identificar as embalagens adequadas a cada tipo de material.
» Saber elaborar um gráfico de Pareto - curva ABC.
» Identificar localização dos materiais no estoque.
» Saber os métodos de conerência de medidas por equipamentos de medição (micrômetro,
régua, paquímetro).
» Saber o peso líquido de cada item estocado.
»
Definir o lote mínimo de cada item por embalagem.
» Saber o peso do lote mínimo com a embalagem.
» Definir os itens com unitização da carga.
» er conhecimentos de leiaute - arranjo ísico.
» er conhecimento do que se pretende estocar para dimensionar a área a ser utilizada.
» Ser capaz de organizar o almoxariado por quadra, rua, prateleira, gaveta, geladeira.
» Verificar se o ambiente necessita de climatização.
» Definir o tipo de equipamento que será utilizado para a movimentação dos materiais (car-
rinhos hidráulicos, empilhadeiras, esteira, ponte rolante).
» Identificar materiais em processo de separação.
» Identificar materiais em processo de abricação.
» Identificar materiais sem movimentação, evitar obsolescência.
» Acompanhar periodicamente os materiais com data de validade.
» Emitir lista crítica de materiais.
» Solicitar compras.
» Fazer follow-up.
» Elaborar indicadores de resultados.
Estoque é qualquer quantidade de bens ísicos que sejam conservados, de orma improdu-
tiva, por algum intervalo de tempo. ambém é a quantidade necessária de produtos para atender à
demanda dos clientes. oda entrada ou saída de materiais em estoque somente podem ser realizadas
com documentos próprios, como:
» Requisição de materiais;
» Ordens de produção;
»
Ordens de serviço;
» Dierenças de inventário;
» Notas fiscais;
» Etiquetas de reugo.

Planejamento do Estoque 85
Na Figura 7.3 você verá um exemplo de ficha de requisição de materiais:
Centro de Distribuição Controle de Estoque de
Materiais
Requisição de Materiais No Data: / /
Requisitante: Departamento Setor: Centro de Custos
Assinatina autorizada

Código Descrição Quantidade Quantidade


Solicitada Entregue

Data de entrega:
Entregue por:
Assinatura Recebido por:
Figura 7.3 - Requisição de materiais.

7.3 Lista crítica de materiais


Item crítico é a matéria-prima, componente comprado ou produto acabado, cujo estoque não é
suficiente para atender à demanda interna ou externa.
O programador responsável pelo estoque de materiais deve emitir aviso de peça crítica no
momento em que ocorrer o ato. Imediatamente o item será inserido na lista crítica de materiais
(veja exemplo na Figura 7.4).
Quando ocorrer alta de produtos acabados no armazém o estoquista imediatamente emite um
aviso de produto altante para todos os interessados.
A lista crítica de produção deve ser emitida diariamente para indicar o estoque existente, com
a inormação de dias de cobertura mínima de produção.
O programador do PCP vai priorizar a programação das máquinas de cada setor da ábrica,
conorme as datas de cobertura, privilegiando as mais críticas a fim de evitar paradas de linha.

odos
para que os compradores
o abastecimento devem não
da ábrica azerseja
análise crítica da Os
interrompido. listamotivos
e tomarque
as levam
providências
um itemnecessárias
a constar
da lista crítica podem ser vários:

86 Cadeia de Suprimentos
» Atraso do ornecedor;
» Rejeição no processo produtivo;
» Aumento da demanda;
» Perda de inventário cíclico;
» Uso indevido.
Lista crítica de materiais produtivos do dia ..... de ............... de 201..
Código Descrição Uso Formece- Atraso Próxima Programa Consumo R.O. (em Qtde. Inventário Estoque Cobertura Data da Priori- Obs.:
dor entrega diário dias) disponível em dias parada dade
23148 Cabo 1 4325 200 500 2000 100 3 300 900 600 6 25/10/2010 4
52589 Óleo 2 4365 500 1000 4000 200 5 1000 1900 900 4,5 21/10/2010 2
76876 Estopa 1 4398 600 2000 2000 100 4 400 600 200 2 19/10/2010 2
76543 Plástico 1 5489 600 1000 2000 100 5 500 1000 500 5 22/10/2010 3
43234 Correia 200 2 5525 0 500 4000 200 3 600 2600 2000 10 29/10/2010 5

Figura 7.4 - Lista crítica.

7.4 Inventário cíclico


Para garantir o correto controle dos estoques é necessário implantar o sistema de inventário
cíclico, em que todos os itens são contados periodicamente de acordo com o seu valor e aplicabi-
lidade. Programamos as contagens cíclicas conorme sua classe de custo (elaborar curva ABC para
definir classes, usando 3 classes de custo A, B e C).
Elaboramos programa por tipo de peça:
» ipo 1: produto final.
» ipo 2: componentes comprados.
» ipo 3: componentes manuaturados.
» ipo 4: matéria-prima.
» ipo 5: indiretos e improdutivos.
» ipo 6: os produtos comprados para as áreas suporte devem ser programados conorme
orientação de finanças.
» ipo 7: materiais em processo de produção.
Distribuímos as contagens por célula.
» Os itens de classe de custo A devem ser contados mensalmente.
» Os itens de classe de custo B contados bimestralmente.
» Os itens de classe de custo C contados trimestralmente.
Elaboramos procedimento e autorização para assinar as contagens cíclicas. Este procedimento
deve ser aprovado por finanças (a Figura 7.5 ilustra um plano de contagens cíclicas).

Planejamento do Estoque 87
As tolerâncias para aprovação de contagem cíclica, tanto para ganho quanto para perda devem
seguir um padrão aprovado pelo setor de finanças. As contagens ora de tolerância devem ser recon-
tadas e depois seguir para aprovação da gerência da ábrica e do financeiro.
O nível de acuracidade aceita é de 95%, ou seja, pelo menos 95% dos itens contados devem
estar dentro de tolerância já na primeira contagem.
Índices entre 90% e 95% estão dentro de um limite tolerável, mas deve-se procurar identificar
alhas no processo de controle de estoque.
Índices abaixo de 90% indicam a necessidade de revisão dos processos de controle de estoque.

Figura 7.5 - Plano de contagens cíclicas.

7.5 Avaliação de estoque


A gestão de estoque tem por finalidade a busca constante da redução dos valores monetários
de seus estoques, atuando para mantê-los o mais baixo possível e dentro dos níveis de segurança
dos volumes para atender à demanda. Essa atividade é uma das mais importantes de uma empresa.
Algumas chegam à alência por imobilizar elevadas somas de capital em estoques. Vários atores jus-
tificam a avaliação de estoque, como:
» Assegurar que o capital imobilizado seja o mínimo possível.
» Assegurar que o estoque e o capital estejam de acordo com a política da empresa.
» Garantir que a valorização do estoque reflita seu conteúdo.
» Permitir que o valor desse capital seja uma erramenta de tomada de decisão.
» Evitar desperdícios como roubos, reugos, obsolescência, extravio etc.
orna-se indispensável uma pereita avaliação financeira para proporcionar inormações exa-
tas e atualizadas das matérias-primas e produtos em estoque sob responsabilidade da empresa. O
valor real de estoque que dispomos é eito por dois processos: um por controle do estoque pelo sis-
tema, e o segundo por inventário ísico. No primeiro processo podemos avaliar os estoques pelos
métodos de custo médio (média ponderada móvel), first-in/first-out - FIFO (em português, primeiro
que entra, primeiro que sai - PEPS) e last-in/first-out - LIFO (em português, último que entra, pri-
meiro que sai - UEPS).

88 Cadeia de Suprimentos
7.5.1 First in, frst out - FIFO (primeiro que entra, primeiro que sai)
O procedimento de baixa do valor dos itens de estoque é eito pelo custo real na ordem de
entrada de material na empresa: o primeiro que entrou será o primeiro que sairá, e assim utilizamos
seus valores na contabilização do estoque. Na Figura 7.6 você tem um exemplo.

Figura 7.6 - First in, first out(primeiro que entra, primeiro que sai).

7.5.2 Last in, frst out - LIFO (último que entra, primeiro que sai)
Considera que o primeiro a sair deve ser pelo valor do último que entrou em estoque; assim,
sempre teremos uma valorização do saldo baseada nos preços mais antigos. Veja na Figura 7.7 um
exemplo de LIFO:

Figura 7.7 - Last in, first out(último que entra, primeiro que sai).

Planejamento do Estoque 89
7.5.3 Custo médio
A avaliação por este método é muito requente, pois seu procedimento é simples e ao mesmo
tempo unciona como um moderador de preços, eliminando as flutuações que possam ocorrer. em
por metodologia a fixação de preço médio entre todas as entradas e saídas. O procedimento de baixa
do valor dos itens é eito normalmente pela quantidade da própria ordem de abricação e os valores
finais de saldo são dados pelo preço médio dos produtos (Figura 7.8).
CUSTO MÉDIO OU MPM ( Média Ponderada Móvel)
ENTRADAS SAÍDAS SALDO
Data Documento Custo Qtde. Qtde. Custo Custo
Qtde. Unitário Custo Total
faturada baixada unitário Custo Total Qtde. unitário Total

02/08/2011
10/08/2011 NF
NF 22415
22419 300
240 R$
R$ 20,00
25,00 R$
R$ 6.000,00
6.000,00 300
540 R$
R$ 20,00 R$12.000,00
22,22 R$ 6.000,00
12/08/2011 2188
OF 250 250 R$ 22,22 R$ 5.555,56 290 R$ 22,22 R$ 6.444,44
18/02/2011 NF 22454 280 R$ 28,00 R$ 7.840,00 570 R$ 25,06 R$ 14.284,44
320 320 R$ 25,06 R$ 8.019,34 250 R$ 25,06 R$ 6.265,11
19/08/2011 2199
OF 140 140 R$ 25,06 R$ 3.508,46 110 R$ 25,06 R$ 2.756,65
110 R$ 30,00 R$ 3.300,00 220 R$27,53 R$ 6 .056,65
25/08/2011 2214
OF 90 90 R$ 27,53 R$ 2.477,72 130 R$ 27,53 R$ 3.578,93
26/08/2011 NF 22466
29/08/2011 OF2223 930 R$ 23.140,00 800 R$19.561,07 R$3.578,93

Figura 7.8 - Custo médio.

7.6 Giro do estoque


O giro do estoque é a quantidade de vezes, em determinado período, que o estoque médio que
a empresa mantém é vendido. É a relação entre o consumo anual e o estoque médio do produto.
A rotatividade é expressa no inverso de unidade de tempo ou em vezes, isto é, vezes por dia, ou
por mês ou por ano. O índice de giro pode também ser obtido com valores monetários de custos ou
de venda.
O índice de rotatividade do estoque representa um parâmetro ácil para a comparação da ren-
tabilidade, entre empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes de material do estoque.
O controle deve determinar a taxa de rotatividade adequada à empresa e então compará-la
com a taxa real. É bastante recomendável, ao determinar o padrão de rotatividade, estabelecer um
índice para cada grupo de materiais que correspondam a uma mesma aixa de preço ou consumo.
Vamos dar um exemplo para você entender melhor o conceito: o estoque médio mensal de
uma empresa é de 300 produtos e ela vende 2.700 produtos ao ano. Portanto, o giro de estoque dessa
empresa é 2.700 divididos por 300 = 9 giros ao ano.
Neste exemplo, ficou ácil de calcular, pois a empresa trabalha só com um produto. Mas, como
azemos quando temos muitos produtos? Nesse caso, devemos ter o valor médio dos estoques a
preço de compras e os valores das vendas a preço de compras.

90 Cadeia de Suprimentos
Vejamos o exemplo de uma firma que tenha um estoque médio a preço de compra sem impos-
tos de R$ 300.000,00 e cujo volume de vendas ao ano seja de R$ 1.800.000,00 a preço de compras
sem impostos. O número de giros do estoque será de 1.800.000.000 divididos por 300.000.000 = 6
giros ao ano.
Se você utilizar o cálculo do giro de estoque pelo preço de compra sem impostos e o atu-
ramento anual pelo preço de compra sem impostos, conseguirá comparar a rentabilidade de duas
empresas do mesmo segmento, como ilustra a Figura 7.9.
Preste atenção: é preciso elaborar estudo de custo-beneício quando or diminuir o giro do
estoque de materiais porque às vezes os custos do transporte e da aquisição podem tornar isso inviá-
vel, pois vão ser mais altos que o aumento da rentabilidade.
Veja que a dierença de investimento em estoque médio entre a empresa A e a empesa B é de
R$ 700.000,00, que podem ser aplicados no mercado de oportunidades gerando uma outra rentabili-
dade que a empresa B desperdiça ao aplicar em estoque médio.

Figura 7.9 - Cálculo do giro de estoque na comparação entre empresas.

Vamos recapitular?

Você aprendeu que estoque é qualquer item movimentado e guardado no armazém, descobriu
quais são os tipos de estoques mais conhecidos e como é eita sua gestão dentro do armazém.
Entendeu também que é necessário cadastrar todos os itens no sistema, pelo BOM (lista de mate-
riais) e quais são os documentos usados na movimentação dos estoques.
Aprendeu a elaborar a lista crítica de materiais que poderão vir a altar no estoque, o que são as
contagens cíclicas, como devem ser eitas e quais são os seus níveis de aprovação.
Aprendeu o que é giro de estoque, como calculá-lo e sua importância na sobrevivência da
empresa, e quais são os métodos de avaliação de estoques mais conhecidos.

Planejamento do Estoque 91
Agora é com você!

1) Utilizando a planilha da abela 7.1, calcule o giro de estoque de ambas as empresas e


comente o resultado.
abela 7.1
Exemplo de empresas do mesmo ramo de mercado e mesmo faturamento
Empresa
A Empresa
B
Faturamento Estoque médio Giro do estoque Faturamento Estoque médio Giro do estoque
R$6.000.000,00 R$ 300.000,00 R$ 6.000.000,00 R$ 200.000,00
Área ocupada pelo estoque: 500 m² Área ocupada pelo estoque: 400 m²
Quantidade de embalagens utilizadas: 1.200 Quantidade de embalagens utilizadas: 1.000
Custo total do estoque: 30.000,00 Custo total do estoque: 20.000,00
Resultado:

2) Quais são os métodos de avaliação de estoques mais conhecidos?


3) Que providências tomamos quando aparece um item na lista crítica?
4) Complete a abela 7.2.
abela 7.2
Quantidade de itens Classe de custo Programa anual Programa mensal Programa diário
200 A 12 X
400 B 6X
600 C 4X
900 D 3X

5) Quais são os principais documentos utilizados nas transações de entrada e saída do


estoque?

92 Cadeia de Suprimentos
8
Embalagens

Para começar

Você vai aprender neste capítulo a importância das embalagens nas atividades industriais, no meio
ambiente e nas inormações sobre os produtos para o esclarecimento aos clientes finais.
Vai saber quais são os tipos de embalagens mais comuns, suas características principais, a neces-
sidade de conservação do produto dentro das embalagens e as inormações externas sobre o produto. Vai
aprender também como movimentar e guardar as embalagens dentro do armazém utilizando os equipa-
mentos adequados para evitar avarias nos produtos.
Vai entender o impacto das embalagens no meio ambiente e a necessidade de reciclarmos ao
máximo as embalagens não retornáveis.

8.1 Finalidade da embalagem


Embalar um produto significa dar-lhe orma para sua apresentação, proteção, movimentação
e utilização, a fim de que possa ser comercializado e manipulado durante todo o seu ciclo de vida. A
embalagem precisa ser idealizada, levando-se em conta que uma mercadoria deverá passar por três

ases de manuseio, quando comercializada:


» No local da produção, quando será embalada e armazenada.
» No transporte, quando sorerá os eeitos do seu deslocamento de um ponto a outro,
incluindo os transbordos.
» No seu destino final, quando terá outras manipulações.

93
É de responsabilidade do abricante a embalagem dos produtos no processo produtivo e do
vendedor, a embalagem para o transporte desses produtos, visando à proteção no transporte e movi-
mentação.
A embalagem pode ser primária, de consumo, e proteger diretamente o produto. Ou secundá-
ria, de transporte, servindo para proteger a embalagem primária.
A embalagem primária tem finalidadede identificar o produto, inormando suas características:
» Indicar o modo de usar o produto.
» er uma aparência chamativa para a venda e apresentação, porque, às vezes, é a única

orma de azê-lo.
A embalagem secundária é a sua unitização para acilitar o transporte e movimentação dos
produtos, acilitando a sua apresentação no atacadista ou distribuidor e até mesmo no varejo. Por
exemplo: podemos comprar uma caneta eserográfica em qualquer loja, mas o varejista somente
poderá comprar do atacadista em embalagens com 50 canetas e o atacadista somente poderá com-
prar do abricante em embalagens de 1.000 canetas.
Um dos grandes motivos de perdas ou avaria nas mercadorias durante a armazenagem, manu-
seio e transporte é o tipo da embalagem utilizada, que pode ser inadequada para determinado pro-
duto ou não oerecer a condição mínima de proteção e segurança.
As embalagens devem ser abricadas obedecendo às normas da Associação Brasileira de Nor-
mas écnicas (ABN) para o uso no Brasil; quando se trata de produtos para exportação, as embala-
gens deverão atender à legislação do país importador.
As cargas para o transporte devem ser, sempre que possível, unitizadas para acilitar a sua
movimentação.
A embalagem tem impacto significativo sobre o custo e a produtividade dentro dos sistemas
logísticos. Seus custos mais evidentes se encontram na execução de operações automatizadas ou
manuais de embalagem e na necessidade subsequente de descartá-la.
Pode ser visualizada tanto dentro do sistema logístico total e seu papel nos mercados industrial
e de consumo; as três principais unções da embalagem (utilidade e eficiência de manuseio, prote-
ção contra avarias e comunicação); e materiais de embalagem tradicionais, tecnologias emergentes e
implicações ambientais.
O custo da embalagem aeta todas as atividades de logística, do controle de estoque até a orma
como são transportadas para que cheguem ao seu destino final (o consumidor).
A embalagem é classificada em dois tipos: para o consumidor, com ênase em marketing; e
industrial, com ênase na logística.

94 Cadeia de Suprimentos
8.2 Embalagem para o consumidor com ênfase
no marketing
O projeto final da embalagem é mais requentemente baseado nas necessidades de abricação
e de marketing, negligenciando as necessidades de logística. O projeto da embalagem de consumo
deve ser voltado para a conveniência do consumidor, ter apelo de mercado, boa acomodação nas
prateleiras dos varejistas e dar proteção ao processo. Veja nas Figuras 8.1 a 8.5 embalagens com fina-
lidades diversas.
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Figura 8.1 - Frascos de v idro. Figura 8.2 - Lata para bebidas.

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Figura 8.3 - Embalagem para transporte.

8.3 Embalagem industrial com ênfase na logística


Os produtos e as peças são embalados geralmente em caixas de papelão, caixas, sacos, ou
mesmo barris, para maior eficiência no manuseio; são embalagens para agrupar produtos, chamadas
de embalagens secundárias.

Embalagens 95
O peso, a cubagem e a ragilidade das embalagens secundárias utilizadas nas operações
de linhas de produção determinam as necessidades de manuseio e de transportes. As embalagens
secundárias eram projetadas de orma que sua cubagem deveria ser totalmente preenchida para que
não ficassem espaços, evitando a avaria. A importância da padronização da embalagem secundária
proporcionou substancial redução do custo total, bem como a adoção de um sistema de manuseio
muito mais eficiente, tanto no depósito como na loja varejista.
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Figura 8.4 - Embalagem para produto a granel.

8.3.1 Proteção contra avaria


As embalagens secundárias são muito importantes para proteger os produtos contra avarias
durante
material,olevando
manuseio
emeconta
a armazenagem. Para isso,
o grau de proteção é necessário adequá-las ao produto e escolher o
desejado.
O ambiente também deve ser estudado em suas características ísicas e nos atores que o com-
põem. O ambiente ísico que envolve um produto é o ambiente logístico; ele influencia e é influen-
ciado pela possibilidade de avaria. Nesse ambiente ocorre a avaria por transporte, armazenagens e
manuseio. Nos depósitos próprios, os produtos movem-se para seus destinos num ambiente relativa-
mente controlado. Já com transportes retados os produtos entram num ambiente sem controle.
Quanto menos controle a empresa tiver sobre o ambiente ísico, maiores devem ser as precau-
ções com a embalagem para evitar avarias; portanto, o ambiente logístico influencia as decisões rela-
tivas ao projeto da embalagem.
Existem quatro causas de avarias: as vibrações; os impactos; as perurações e as compressões,
que podem ocorrer simultaneamente, em trânsito ou sob manuseio; e também alhas no empilha-
mento que podem causar avarias.
Em trânsito, as avarias podem ser significativamente reduzidas por amarração de volumes,
fixação, amarração à carroceria do veículo, colocação de calços para impedir o deslizamento, a vibra-
ção e o choque entre as mercadorias, ou simplesmente pela utilização máxima do espaço disponibili-
zado nos veículos transportadores das mercadorias.

96 Cadeia de Suprimentos
Fatores externos como temperaturas elevadas, umidade e materiais estranhos podem acarretar
estragos. ais atores ogem ao controle logístico e aetam os conteúdos das embalagens quando expos-
tos, podendo derreter, estragar, empolar, descascar e até undir-se uns com os outros, perdendo cores.

8.3.1.1 Utilidade e eciência do manuseio de materiais


A utilidade de uma embalagem está ligada à orma como ela influencia tanto a produtividade
quanto a eficiência logística. odas as operações logísticas são aetadas pela utilidade da embala-
gem, do carregamento do caminhão e a produtividade na separação de pedidos até a utilização do
espaço cúbico no armazenamento e no transporte. A eficiência do manuseio dos materiais é or-
temente influenciada pela natureza do produto, pela utilização e pelas características em termo de
comunicação.

8.3.2 Características dos produtos


A embalagem dos produtos em determinadas configurações e as quantidades padroniza-
das contribuem para aumentar a produtividade das atividades logísticas. A redução do tamanho da
embalagem, por exemplo, pode melhorar a utilização do espaço cúbico.
O peso pode ser reduzido com alterações do produto. Se você substituir garraas de vidro por
garraas de material plástico, por exemplo, conseguirá aumentar significativamente a quantidade de
garraas que podem ser transportadas.

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Figura 8.5 - Embalagem de perecíveis.

8.4 O estoque das embalagens no armazém


odas as embalagens, de terceiros ou pertencentes ao armazém, devem ser controladas e

inventariadas mensalmente.
sário azer a conciliação As embalagens
do estoque em poder
contábil com de terceiros devem ser controladas e é neces-
os terceirizados.
Outro procedimento essencial é azer follow-up nos ornecedores terceirizados cobrando a
devolução quando esta não ocorrer dentro do mês vigente. Devemos também emitir relatório das

Embalagens 97
embalagens em poder de terceiros relatando a quantidade e o tipo de embalagem e a nota fiscal de
envio com a data de saída do armazém.
Cabe ao supervisor o controle sobre todas as embalagens existentes dentro e ora do arma-
zém e é dele também a responsabilidade de zelar por elas. No caso de avarias ele deve cuidar de sua
manutenção, consertando-as dentro do armazém ou terceirizando esse serviço.

8.5 Qual é o impacto das embalagens no meio ambiente?


De acordo com o Ministério do Meio Ambiente, hoje, um terço do lixo doméstico é composto
por embalagens.
seguem Cerca deeste
para reciclagem, 80% delas são
volume descartadas
ajuda após
a superlotar os usadas
aterrosapenas
e lixões,uma vez! Como
exigindo novasnem
áreastodas
para
depositarmos o lixo que geramos. Isso quando os resíduos seguem mesmo para o depósito de lixo.
Recentemente, oi descoberta uma enorme quantidade de lixo boiando no meio do oceano
Pacífico - uma área igual a duas vezes a dos Estados Unidos! Esse grande depósito de entulho se or-
mou com o lixo jogado por barcos, plataormas petrolíeras e vindo dos continentes, e oi levado até
lá pelas correntes marítimas. Acredita-se que naquele local exista algo em torno de 100 milhões de
toneladas de detritos. Uma boa quantidade é composta de embalagens e sacolas plásticas. Estima-se
que resíduos plásticos provoquem anualmente a morte de mais de um milhão de aves e de outros
100 mil mamíeros marinhos (ISO É, 1997).
No Brasil, cerca de um quinto do lixo é composto por embalagens. São 25 mil toneladas que
vão parar, todos os dias, nos depósitos de lixo. Esse volume encheria mais de dois mil caminhões de
lixo, que, colocados um atrás do outro, ocupariam quase 20 quilômetros de estrada.

ododaesse
por meio impacto
correta pode ser
separação diminuído,dobasicamente,
e destinação lixo; você
abela 8.1 - Decomposição de materiais
M a te r i a l Tem p o d e d ecom p os i ç ão
pode colaborar também com as seguintes atitudes:
Papel De3a6meses
» Compre somente aquilo que é necessário. Tecidos De6mesesa1ano
» Reutilize o que or possível. Metal Maisde100anos

» Separe os materiais para reciclagem. Alumínio Mais de 200 anos

» Envie para compostagem os resíduos orgânicos. Plástico Maisde400anos

Vidro Maisde1000anos
Veja na abela 8.1 o tempo médio de decomposição
dos materiais na natureza: Fonte: Manual de Educação
- Consumo Sustentável - MMA e IDEC.

8.6 Reciclagem de materiais


Reciclar significa transormar objetos e materiais usados em novos produtos para o consumo.
Essa necessidade oi despertada a partir do momento em que se verificaram os beneícios que tal
procedimento traz para o planeta erra.

98 Cadeia de Suprimentos
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8.6.1 Importância e vantagens da reciclagem o
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A produção de embalagens e produtos descartáveis aumentou muito r
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nas últimas décadas, mas cresceu também significativamente a produção S
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de lixo. O assunto se tornou tema de muitas discussões entre ONGs e as G


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lideranças políticas mundiais. eve início a cobrança das empresas por ra
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posturas mais responsáveis, aliando o crescimento econômico com a pre-


servação do meio ambiente e surgiram campanhas pela coleta seletiva e
reciclagem das embalagens (veja na Figura 8.6
o símbolo da reciclagem).
Nesse processo, que além de preservar o meio ambiente também Figura 8.6 - Símbolo universal
gera riquezas, os materiais mais reciclados são o vidro, o alumínio, o da reciclagem.
papel e o plástico. Essa reciclagem contribui para a diminuição signifi-
cativa da poluição do solo, da água e do ar. Muitas indústrias estão reciclando materiais como orma de
reduzir os custos de produção. A Figura 8.7 mostra um produto eito de material reciclado.
Outro beneício da reciclagem é a quantidade de empregos que ela tem
gerado nas grandes cidades. Muitos desempregados estão buscando trabalho
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neste setor e conseguindo renda para manter suas amílias. Cooperativas de
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catadores de papel e alumínio já são realidade noscentros urbanos do Brasil.
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ix Muitos materiais podem ser reciclados com um nível de reaproveita-
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mento de quase 100%. É o caso do alumínio: quando derretido, ele retorna
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para as linhas de produção das indústrias de embalagens, reduzindo os cus-
Figura 8.7 - Sacola eita tos para as empresas.
com papel reciclável.
DiversasPortanto,
blema do lixo nas grandes cidades. campanhas educativasapresenta-se
a reciclagem têm despertado
como auma
atenção para
solução o pro-
viável eco-
nomicamente, além de ser ambientalmente correta. Nas escolas, muitos alunos são orientados pelos
proessores a separarem o lixo em suas residências. Outro dado interessante é que nos grandes condo-
mínios vem sendo cada vez mais comum a reciclagem do lixo, que é colocado em contêineres específicos
(Figura 8.8).
Assim como nas cidades, na zona rural a reciclagem também acontece. O lixo orgânico é utili-
zado na abricação de adubo para ser utilizado na agricultura.

Figura 8.8 - Símbolos da reciclagem por material.

Embalagens 99
8.6.2 Exemplos de produtos recicláveis
» Vidro: potes de alimentos (azeitonas, milho, requeijão), garraas, rascos de medicamen-
tos, cacos de vidro.
» Papel: jornais, revistas, olhetos, caixas de papelão, embalagens de papel.
» Metal: latas de alumínio, latas de aço, pregos, tampas, tubos de pasta, cobre, alumínio.
» Plástico: potes de plástico, garraas PE, sacos plásticos, embalagens e sacolas de super-
mercado.

Vamos recapitular?

Você aprendeu neste capítulo a importância das embalagens nos processos da abricação de todos
os produtos e o impacto dessas embalagens no meio ambiente.
Conheceu os tipos de embalagens mais utilizadas nas diversas atividades industriais e de vendas.
Entendeu a necessidade de reciclar todos os tipos de embalagens para a proteção ao meio
ambiente e aprendeu que iniciamos esse trabalho nas nossas casas, separando o lixo orgânico daquele
que pode ser reciclado.
Aprendeu também como movimentar as embalagens dentro do armazém, utilizando os equipa-
mentos de movimentação de materiais de maneira adequada a fim de evitar danos às embalagens.

gora é com você

1) O que são embalagens primárias? E as secundárias? Dê exemplos.


2) Faça uma pesquisa na internet sobre reciclagem e relate os resultados que você
encontrou.
3) Qual a finalidade das embalagens com ênase no marketing?

100 Cadeia de Suprimentos


9
Transporte
Logístico

Para começar

Você vai aprender neste capítulo a finalidade do transporte logístico de cargas, quais são os
modais de transportes e quando deverá utilizá-los.
Aprenderá também a planejar os transportes para o melhor aproveitamento dos veículos trans-
portadores e a redução dos custos logísticos por meio da unitização das cargas e melhor aproveitamento
dos equipamentos de movimentação de cargas.
Vai saber o que é Incoterms -International Commercial Terms(termos internacionais de comér-
cio), qual seu significado jurídico e a finalidade do seguro de cargas.
Vai conhecer os tipos de retes e quais são os documentos utilizados no transporte de cargas em
todos os seus modais.

O termo transporte logístico oi criado durante a Segunda Guerra Mundial quando havia a
necessidade de se transportarem tropas. O sistema mundial de transportes passou a usar a logística
em suas atividades, antes de qualquer outro setor industrial.

rata-se do deslocamento de bens de um ponto a outro da rede logística, respeitando as res-


trições de integridade da carga e de confiabilidade de prazos. Não agrega valor aos produtos, mas é
undamental para que eles cheguem ao seu ponto de aplicação, de orma a garantir o melhor desem-
penho dos investimentos dos diversos agentes econômicos envolvidos no processo.

101
A logística no transporte tem como undamento básico a precisão de suas operações, tornan-
do-o mais rápido, com melhor aproveitamento de carga, possibilitando o uso de carga de retorno
com o mínimo de perda.
Dentro das atividades da logística industrial integrada, o transporte segue o mesmo princí-
pio de prever e prover com o menor custo possível. Mesmo que o sistema de transporte da empresa
seja terceirizado, é necessário azer o planejamento e a programação das entregas do produto final e
manter um rígido controle dos custos e prazos.
O sistema JI (Figura 9.1) deve ser planejado de tal orma que as entregas e retiradas
tenham suas datas combinadas, otimizando o aproveitamento da rota de veículos. Para isso é
necessário um pereito
o entrosamento entrosamento
entre eles, entredoastransporte,
menor o custo equipes deevendas e suprimentos.
isso também Quanto
vai permitir que amaior or
lista crí-
tica seja reduzida.
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Figura 9.1 - Just in time.

O planejamento de transporte deve levar em conta muitos atores. Vamos conhecer os mais
importantes:
» O que transportar em peso e volume, mensal, semanal e diariamente.
» O que transportar de matéria-prima de retirada nos ornecedores em peso e volume men-
sal, semanal e diariamente.
» Definir o tipo de transporte a ser utilizado (rodoviário, erroviário, aéreo, marítimo ou
fluvial).
» Definir o tipo de veículo a ser utilizado.
» Determinar as distâncias mínimas e máximas a serem percorridas.
» Definir as entregas e retiradas com bloqueio de horário.
» Programar primeiro as entregas e retiradas com horário preestabelecido.
» Definir tráego e horário para carga perigosa ou perecível.
» Executar o FIFO (primeiro que entra, primeiro que sai).
» Definir necessidade de criação de entreposto, armazém regional ou distrital.
» Determinar a porcentagem do custo de transporte sobre o aturamento líquido da
empresa.

102 Cadeia de Suprimentos


» Definir o programa computadorizado a ser utilizado.
» Elaborar os ormulários de controle a serem utilizados.

Figura 9.2 - Nota fiscal.

Transporte Logístico 103


Figura 9.3 - Conhecimento de embarque multimodal.

Figura 9.4 - Conhecimento de embarque rodoviário.

104 Cadeia de Suprimentos


MANIFESTO RODOVIÁRIO DE CARGAS
DATA15/11/2010 MANIFESTONÚMERO:12524
TRATODEFRETE:PAGO MOTORISTA:MARCELORIBEIRO
C.I.R.G. No 1 2.569.658-258 EMITENTE:SSP-SP CPF No 005.569.658.698-22
CARTEIRA - REGISTRO No5 25.564.854.522 CAMINHÃO:MMB PLACA:BRUM-25444 UF:SO
No DO QTDE. FRETE A
REMETENTE DESTINATÁRIO DESTINO N.FISCAL VALOR CONTEÚDO PESO FRETE PAGO
CONHECIMENTO VOLUMES COBRAR
2588 Farolete Ltda. Lanterna Ltda. Barueri 15628 R$ 1.250,00 1 Lanternas 20quilos R$65,00
65698 Irmãos Leite Ltda. Bandeira Ltda. Sta. Parnaiba 52658 R$ 2.600,00 2 Livros 60quilos R$130,00
Miriam Leite
12654 Industred Ltda. Sorocaba 14544 R$ 3.200,00 4 Roupas 20quilos R$150,00
Ltda.
Carol e Filhos Jonas e Brothers
65988 Boituva 21254 R$ 4.800,00 6 Impressoras 15quilos R$250,00
Ltda. Ltda.
Augusto & Cia
12544 Wiserrtech Ltda. Porangaba 85654 R$ 6.325,00 2 Calculadoras 10quilos R$300,00
Ltda.
25564 Industred Ltda. Macalium Ltda. Bofete 22544 R$ 8.521,00 3 Colchões 25quilos R$450,00
Casa da Borracha
85458 Abreu e Cia Ltda. Itatinga 89574 R$ 1.236,00 5 Jogosdecama 20quilos R$60,00
Ltda.
Comercial Antero
23654 Ind. Paraiba Ltda. Avaré 32658 R$ 7.000,00 4 Ferramentas 40quilos R$360,00
Ltda.
Comércio de Cia das Tintas
85211 Santa Bárbara 14768 R$ 8.900,00 8 Tapetes 30quilos R$500,00
Tintas Ltda. Ltda.

Armo que estou de posse das mercadorias constantes deste Manifesto de cargas no meu veículo acima mancionado
Local, Data e Assinatura do Motorista
VALOR FRETE PAGO
QUANTIDADE DE PESO: 240 FRETE A FRETE TOTAL: SEGURO: R$
TOTAIS DAS MERCADORIAS: TOTAL: R$
VOLUMES: 35 QUILOS COBRAR TOTAL R$ 1.260,00 400,00
R$ 43.832,00 1.005,00

Figura 9.5 - Maniesto rodoviário de cargas.


Transportadora Barra Pesada Ltda. - Romaneio de entrega
Praçadedestino:SãoPaulo Data:25/10/2010 Identidade:
569.654.8989.5265
Caminhão chapa: BRUN-25699 Motorista: João Carlos deSouza Saída: 6h30
Local de embarque: Jaguaré
Peso em Horário
Conhecimento N. scal Volumes quilo Destinatário Endereço
Chegada Saída
12565 65988 5 150 Planex Ltda. Rua do Circo, 35 - Lapa 7h05 7h35
458778 96858 6 240 Moleca Ltda. Rua da Roça, 51 - Casa Verde 8h 8h50
15569 56985 3 300 Sounstrack Ltda. Rua Gil Gal, 54 - Barra Funda 9h55 10h10
25698 85965 4 200 Eletro pulo Ltda. Rua Gazeta, 55 - Santana 10h35 11h
25664 12596 2 500 Bazer do Nico Ltda. Rua Jordânia, 64 - Brás 11h40 12h
12654 56897 5 250 Ind Tintas Rui Ltda. RuaFuligem, 994 - Vila Maria 13h20 13h40
45851 87454 5 600 Comércio Fido Ltda. Rua da Saudade, 454 - Vi la Guilherme 13h20 13h40
45685 321548 4 200 Samtung Ltda. Rua Tuipe, 64 - Tatuapé 15h 15h20
78544 62365 3 150 L Gido Ltda. Rua Canadá, 664 - Penha 16h 16h207
52544 98564 2 300 Rui Campos Ltda. Rua Surdeia, 765 - Ponte Rasa 17h 17h20

Total 39 2.890

Figura 9.6 - Romaneio de entrega.

Transporte Logístico 105


9.1 Equipamentos de movimentação
Existem vários tipos de equipamentos de movimentação de materiais:
» Veículos industriais;
» Equipamentos de elevação e transerência;
» ransportadores contínuos;
» Embalagens;
» Recipientes e unitizadores;
»

Estruturas para armazenagem.


Veículos industriais são equipamentos, motorizados ou não, usados para movimentar cargas
intermitentes, em percursos variáveis com superícies e espaços apropriados, cuja unção primária é
transportar e ou manobrar.
Os tipos mais comuns são: carrinhos industriais, empilhadeiras, rebocadores, autocarrinhos e
guindastes (Figuras 9.7, 9.8, 9.9 e 9.10).
São utilizados tanto no processo de produção como no de armazenagem não só para transpor-
tar cargas, mas também colocá-las em posição conveniente. Sua principal característica é a flexibili-
dade de percurso e de carga e descarga.

Figura 9.7 - Empilhadeira. Figura 9.8 - Carrinho hidráulico.

Figura 9.9 - Carrinho porta-palete. Figura 9.10 - Carrinho hidráulico.

106 Cadeia de Suprimentos


Equipamentos de elevação e transerência são destinados a mover cargas variadas para qual-
quer ponto dentro de uma área fixa; sua unção principal é transerir. Os tipos mais comuns são:
talhas, guindastes fixos, pontes rolantes, pórticos e semipórticos.
São empregados onde se deseje transerir materiais pesados, volumosos e desajeitados em cur-
tas distâncias dentro de uma ábrica.

9.1.1 Carro palete dolly


Uma inovação para o segmento de logística, o
transporte de produtos agora pode ser eetuado acil-
mente com esse produto que tem praticidade e capaci-
dade, além de suportar um peso de até 2.500 kg. O palete
dolly possui 8 rodas e um sistema entre elas que lhe per-
mite girar 360 graus sobre o próprio eixo, acilitando
assim o transporte e o manuseio de mercadorias.

9.1.2 Transportadores contínuos Figura 9.11 - Carro palete dolly.

São mecanismos destinados ao transporte de graneis e volumes em percursos horizontais, ver-


ticais ou inclinados, azendo curvas ou não e com posição de operação fixa. São ormados por um
leito onde o material desliza em um sistema de correias ou correntes sem fim acionadas por tambo-
res ou polias.
Os principais tipos são: correias planas ou côncavas; elementos rolantes: rodízios, rolos ou
eseras; correntes: aéreas ou sob piso; taliscas e elevador de caçamba contínuo. São utilizados onde
existe grande fluxo de material a ser transportado em percursos fixos.

9.1.3 Conteinerização
Colocação da carga em contêiner, recipiente construído de material resistente o suficiente para
suportar uso repetitivo, destinado a propiciar o transporte de mercadorias com segurança, inviola-
bilidade e rapidez, permitindo ácil carregamento e descarregamento e adequado à movimentação
mecânica e ao transporte por dierentes equipamentos. As opções de utilização no transporte marí-
timo são os contêineres de 20 e 40 pés, com sua classifi-
cação para cada tipo de carga.

9.1.4 Tipos de contêineres


Contêiner de teto aberto (open top) - utilizado para
cargas pesadas em sua totalidade, com encerado para
cobertura na parte de cima. Muito utilizado para máqui-
nas e equipamentos maiores que as dimensões da porta do
contêiner e que por isso são colocados pela parte superior
(Figura 9.12).
Figura 9.12 - Contêiner de teto aberto.

Transporte Logístico 107


9.1.4.1 Contêiner térmico (aquecido ou refrigerado)
Utilizado para mercadorias que requerem temperatura constante durante o transporte para
não alterar sua qualidade e apresentação; muito comum para produtos perecíveis.

9.1.4.2 Contêiner ventilado


Evita a condensação do ar em seu interior; utilizado para transporte de rutas, legumes, ani-
mais vivos.

9.1.4.3 Contêiner seco

Utilizado
(Figura 9.13). para cargas secas, contêiner normal

9.1.4.4 Contêiner tanque


Utilizado para cargas líquidas a granel.

9.1.4.5 Contêiner para granéis sólidos


Para transporte de cereais, pós, arinhas, açúcar etc. Figura 9.13 - Contêiner seco.

9.1.4.6 Mariner-slings
São cintas de material sintético que ormam uma rede, com dimensões padronizadas, geral-
mente utilizadas para sacaria. Dependendo do embarque, seguem com a carga até o destino ou ape-
nas até o porão do navio, quando são retirados.

9.1.4.7 Big-bag
São sacos de material sintético, com undo geralmente circular ou quadrado, utilizados para
produtos industrializados em grão e em pó, como substitutos da sacaria. Permitem o reaproveita-
mento e cada unidade de carga tem uma variação de peso de 800 kg até 2,0 t. O seu custo é superior
ao dos mariner-slings e por isso, em operações de comércio exterior, geralmente não embarcam com
a carga. Sua capacidade costuma ser superior à dos mariner-slings.

9.2 Rastreamento
Um sistema de manuseio de materiais com bom nível de controle deve ter a capacidade de ras-
trear o produto no recebimento, na armazenagem, na separação e na expedição. O controle de toda
movimentação reduz os níveis de perda e urto e pode ser muito útil para monitorar a produtividade
dos uncionários.

9.3 Materiais alternativos


São usados os mais diversos tipos de materiais em embalagens para o uso na logística, do
papelão tradicional até plásticos.

108 Cadeia de Suprimentos


9.3.1 Materiais tradicionais
Sacos são embalagens de papel ou de material plástico que dão proteção na orma de embrulhos,
e que podem conter produtos soltos. São flexíveis e acilmente descartáveis. Suas desvantagens são a
pouca proteção contra avarias e aimpossibilidade de uso com umagrande quantidade de produtos.
Caixas de material plástico de alta densidade são embalagens com tampa similar às caixas de
uso doméstico. São rígidas, resistentes e oerecem proteção substancial aos produtos. Seus pontos
racos são a inflexibilidade, o peso e a necessidade de retorno à srcem, por motivos econômicos.

9.4 Paletes PBR 1 e PBR 2


Os paletes podem ser de madeira, plásticos e rerigerados. Exigem grandes investimentos,
pois se mal-construídos podem se desazer e causar avarias nos produtos. Existem paletes de mate-
rial plástico, de alumínio e rerigerado, uma vez que têm as mesmas unções dos antigos paletes de
madeira, dos quais se dierenciam por possuírem uma vida útil maior e serem mais resistentes (Figu-
ras 9.14 e 9.15).

Figura 9.14 - Palete PBR 1. Figura 9.15 - Palete PBR 2.

9.4.1 Paletes PBR 1


Palete PBR Padrão implantado pela Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) em
1990; trata-se de um palete de madeira que deve ser coneccionado dentro de um padrão dimensio-
nal e de qualidade previamente determinados e apenas por empresas homologadas. Nas Figuras 9.16
e 9.17 e na abela 9.1 você encontrará as especificações desses paletes.
Por se tratar de um palete-padrão e uncionar dentro de uma rede permite o intercâmbio entre
o ornecedor e o cliente no ato do recebimento e da entrega de mercadorias, sem a necessidade de des-
carregamento (pois é entregue um palete vazio no lugar), reduzindo custos e agilizandoo processo.
Características dos paletes PBR 1:
» Quatro entradas, medindo 1.000 x 1.200 mm.
» Permitem a movimentação por empilhadeira e paletei-
ras pelos 4 lados - ace simples.

Figura 9.16 - Palete PBR 1.

Transporte Logístico 109


abela 9.1 - Composição do palete PBR 1
N . p eç a s C o m p o s i ç ã o p a l e te P B R 1

08 -1200x95x20-facesup.

03 - 1000x 145 x 20- ligatoco superior

09 -145x145x75-tocos

03 - 1200 x 145 x 20 tocos - face inferior

Figura 9.17 - Medidas do palete PBR 1.

9.4.2 Paletes PBR 2


» Quatro entradas, medindo 1.250 x 1.050 mm.
» Permitem a movimentação por empilhadeira e paleteiras pelos 4 lados - ace simples.
A abela 9.2 e a Figura 9.18 mostram as características desses paletes.
abela 9.2 - Composição do palete PBR 2
N . p eça s C om p osi ç ão p al ete P B R 2

08 -1250x95x20tábuasup.

02 -1050x95x20ligatocos

02 -150x145x20ligatocos

06 -95x95x145tocos

03 -95x95x190tocos

03 -1050x95x20trav.inferior Figura 9.18 - Entradas do palete PBR 2.


06 -482x95x20trav.inferior

Para proteção das embalagens paletizadas, a embalagem a vácuo pode ser executada colo-
cando-se uma película pré-esticada sobre a carga unitizada de embalagens secundárias. Essa película
é encolhida por meio de aquecimento, para azer as embalagens aderirem à plataorma como um

110 Cadeia de Suprimentos


volume único. Pode-se também envolver a carga com uma película plástica esticada, azendo a carga
rodar e ser envolvida pela película, o que resulta numa carga única, embalada sob pressão.

9.5 Unitização

9.5.1 Cargas unitizadas


As cargas unitizadas apresentam muitas vantagens. São reduzidos o tempo de descarga e o
congestionamento no ponto de destino, é acilitado o manuseio de materiais pela verificação das
mercadorias, em sua entrada e no rápido posicionamento para a separação de pedidos. Unitização é
o agrupamento de caixas numa carga única, ormando um só volume. Os métodos mais conhecidos
são os seguintes:
» Paletes;
» Lingas;
» Contêineres.
Veja nos tópicos seguintes as vantagens e desvantagens de cada método.

9.5.2 Paletes - vantagens


» Redução de perdas, roubos e avarias da carga;
» Redução de rotulagem e marcação dos embarques, pois não é necessário realizar as opera-
ções para cada item;
»
Possível reduçãoexportadora;
cias da empresa de utilização de mão de obra na movimentação da carga nas dependên-
» Aumento da capacidade das instalações de estocagem, por meio de maiores alturas de
empilhamento;
» Maior rapidez nas operações de carregamento e descarregamento de veículos e embarca-
ções, permitindo aumento da rotatividade dos mesmos.

9.5.3 Paletes - desvantagens


» Espaços perdidos dentro da unidade de carga.
» Não podem ser empilhados na maioria dos casos.
» Investimentos na aquisição de paletes, acessórios para a fixação da mercadoria à plata-
orma e equipamentos para a movimentação das unidades de carga (os paletes são sensi-
velmente menores que o necessário para a movimentação de contêiner).
» O peso próprio da plataorma e seu volume podem aumentar o valor do rete, se os trans-
portadores não estabelecerem ranquias para essas características ísicas do palete.
» Eventual exigência de modificações nos leiautes das instalações do exportador e dos ter-
minais intermediários.

Transporte Logístico 111


9.5.4 Lingas
As lingas são cintas que podem ser de aço ou poliéster para movimentação e estocar produtos
diretamente no local de embarque sem necessidade de paletes ou contêineres.

9.5.4.1 Lingas - vantagens


» Redução de perdas, roubos e avarias da carga.
» Possível redução de utilização de mão de obra na movimentação da carga, nas dependên-
cias da empresa exportadora.
» Maior rapidez nas operações de carregamento e descarregamento de veículos e embarca-
ções, permitindo, em consequência, aumento da rotatividade dos mesmos.
» Redução das taxas de estiva no porto de embarque. Esta vantagem só é diretamente apro-
priada pelo exportador quando ele contrata e paga o serviço de estiva da mercadoria a
bordo do navio.
» Descontos concedidos sobre o valor do rete básico marítimo.

9.5.4.2 Lingas - desvantagens


» Investimentos na aquisição de lingas e equipamentos para movimentação das unidades de
carga.
» Custos de reposição e retorno das lingas, caso não sejam descartáveis (em princípio, esses
custos são sensivelmente menores do que os pertinentes ao contêiner e ao palete).

9.5.5 Contêiner - vantagens


» Redução de perdas, roubos e avarias da carga.
» Possível redução de custos de rotulagem e embalagem, observada, principalmente, nos
casos em que o contêiner é transportado porta a porta.
» Possível redução de utilização de mão de obra na movimentação da carga, nas dependên-
cias da empresa exportadora.
» Estocagem de mercadoria em áreas descobertas. Este ator pode ser neutralizado se o
exportador pagar taxa de sobre estadia pelo uso do contêiner além do prazo livre.
» Maior rapidez nas operações de carregamento e descarregamento de veículos e embarca-
ções, permitindo, em consequência, aumento da rotatividade dos mesmos.
» Carregamentos e descarregamentos de veículos e embarcações sob condições climáticas
adversas.
» Redução das taxas alandegárias no porto de embarque.
»
Redução das taxas de estiva, conerência e conserto de carga no porto de embarque. Esta
vantagem só é diretamente apropriada pelo exportador na situação em que este contrata e
paga o serviço de estiva da mercadoria a bordo do navio.
» Frete marítimo inerior àquele pago com o emprego de outras ormas de acondiciona-
mento, quando há rete promocional.

112 Cadeia de Suprimentos


» Descontos sobre o rete básico marítimo em certas condições, sendo a house-to-house
H-H (casa a casa) a mais requente.
» Possível redução do tempo total de viagem, com o emprego de navios expressos.

9.5.6 Contêiner - desvantagens


» Espaços perdidos dentro da unidade de carga.
» Exigência de equipamentos de alto investimento para a movimentação da unidade de
carga nos locais de expedição e recebimento e nos pontos de transerência de veículo de
transporte.
» Pagamento de aluguel do contêiner.
» Pagamento de taxas sobre estadia pelo uso do contêiner, quando este ficar à disposição do
exportador por um período além do prazo livre.
» ransporte do contêiner vazio para o local onde se az sua estuagem.
» A incorporação da tara do contêiner na tonelagem global de transporte pode acarretar
acréscimos no valor do rete rodoviário, na situação em que a carroceria or do tipo rever-
sível contêiner/carga seca.
» Sujeito a pagamento de rete marítimo mínimo que pode exceder o rete da mercadoria
transportada com outra orma de acondicionamento.
» Custos de reparos, reposição e retorno dos contêineres.

9.5.7 Frete

É o valor cobrado pelas transportadoras pelo serviço prestado no transporte de cargas. O rete
pode ser pago, quando o remetente arca com as despesas, oua pagar, quando o destinatário arca
com as despesas. O rete deve sempre incluir o valor do seguro das mercadorias.
O peso bruto ou peso cubado das cargas define o valor a ser pago pelo transporte, de acordo
com a sua modalidade, além de ser um importante ator para o seu manuseio e o transporte das
mercadorias. O transporte da carga é cobrado de acordo com o peso da mercadoria ou o espaço que
ela ocupa, sempre o que or maior.
Saiba como azer os cálculos e antecipar seus custos de transporte, descobrindo se a carga pos-
sui ou não cubagem.

9.5.8 Cubagem - volume


A cubagem é calculada multiplicando as medidas de comprimento × altura × largura (CAL) de

cada volume a ser transportado. Veja exemplos nas Figuras 9.19 e 9.20:

Transporte Logístico 113


Figura 9.19 - Cubagem.

Figura 9.20 - Volume de cilindros.

No transporte aéreo, por regulamentação IAA, uma aeronave acomoda 166,66 kg por metro
cúbico,
volume ou
em seja,
metrosa relação
cúbicosde peso/volume
vezes é de
166,66 (× m³ 1:6 (umkg).
× 166,66 para seis). O cálculo é sempre o mesmo:

Vejamos no exemplo da abela 9.3 como fica essa relação peso × volume.
abela 9.3 - Relação peso × volume
Tipo Pesboruto Cubado Pescoubado
Caixa kg5 0,064 m³ 10,66 kg
Cilindro 1.500kg 2,10 m³ 349,98 kg

No transporte marítimo, por convenção, uma tonelada é igual a um metro cúbico (m³).
Retomando os exemplos dados, vamos observar como fica a relação peso bruto e peso cubado
no transporte marítimo (abela 9.4).

abela 9.4 - Relação peso bruto × peso cubado


Tipo PesBoruto Cubado PesCoubado
Caixa kg5 0,064 m³ 1 Ton
Cilindro 1.500kg 2,10m³ 2,10Ton

114 Cadeia de Suprimentos


No caso do transporte marítimo, a conta é ainda mais simples. Considera-se que sempre 1 m³
= 1 t. No caso da caixa será cobrada a taria mínima, que pode variar entre ½ e 1 tonelada, de acordo
com a companhia marítima. No caso do cilindro, o peso taxável será de 2,10 t, embora a carga tenha
peso bruto de 1,5 t.
No transporte rodoviário é necessário saber calcular se um material dá ou não cubagem. Para
calcular a cubagem de um produto, você deve primeiro se certificar de que ele está embalado ade-
quadamente para o transporte. Em caso positivo, verifique as dimensões: altura, largura e compri-
mento.
Após obter as medidas, multiplique-as por 300 (metros cúbicos). O número 300 (metros cúbi-
cos) é padrão e utilizado no modal rodoviário, podendo ser alterado conorme negociação com o
cliente.
Exemplo: uma geladeira de 80 kg que tem dimensões:
1,80 × 0,60 × 0,65 × 300 = 210 kg, ou seja, o valor do rete será calculado sobre o peso de
210 kg e não de 80 kg.
Caso o valor da conta seja inerior ao peso real da mercadoria, o rete será calculado sobre o
valor real da mercadoria.
Geladeira, peso 80 kg
Comprimento 1,80 m
Largura 0,60 m
Altura 0,65 m
Cubagem: 1,8 x 0,6 x 0,65 = 0,702 × 300 = 210,6 kg
O rete será cobrado sobre 210 kg.

9.6 Incoterms
Incoterms quer dizer International Commercial Terms (termos internacionais de comércio).
Consiste em um tratado comercial internacional no qual ficam definidas as regras que regerão um
contrato de importação/exportação.
Assim, ficam estabelecidos direitos e obrigações recíprocos do exportador e do importador em
um conjunto padrão de definições.
São determinadas regras e práticas neutras, por exemplo, onde o exportador deve entregar a

mercadoria, quem paga o rete, quem é o responsável pela contratação do seguro.


As regras internacionais, imparciais, de caráter uniormizador, que constituem toda a base dos
negócios internacionais, têm como objetivo promover sua harmonia. ais regras propõem o entendi-
mento entre vendedor e comprador quanto às tareas necessárias para:

Transporte Logístico 115


» Deslocamento da mercadoria do local onde é elaborada até o local de destino final (zona
de consumo).
» Embalagem.
» ransportes internos.
» Licenças de exportação e de importação.
» Movimentação em terminais.
» ransporte e seguro internacionais etc.
Os termos oram desenvolvidos pela Câmara Internacional de Comércio para definir as res-
ponsabilidades dos vendedores e dos compradores de orma clara e precisa.
Foram organizados em quatro grupos (E, F, C, D) de acordo com as responsabilidades envolvidas:
» Local onde o vendedor torna o bem disponível para o comprador.
» Pagamento do transporte principal.
» ranserência de riscos de perda ou dano ao bem.

9.6.1 Signicado jurídico


Após agregados aos contratos de compra e venda, os Incoterms passam a ter orça legal, com
seu significado jurídico preciso e eetivamente determinado.
Assim, simplificam e agilizam a elaboração das cláusulas dos contratos de compra e venda. Os
Incoterms são representados por siglas. Acompanhe:
»

Grupo
dor E de Ex (mínimado
no estabelecimento obrigação
vendedor.para o exportador): mercadoria entregue ao compra-
» EXW (Ex Works): do local de produção ou local nomeado. O exportador encerra a sua
participação no negócio quando acondiciona a mercadoria na embalagem de transporte
(caixa, saco etc.) e a disponibiliza, no prazo indicado, no seu próprio estabelecimento.
» Grupo F de free (transporte principal não pago pelo exportador): mercadoria entregue a
um transportador internacional indicado pelo comprador.
» FCA (free Carrier ) - livre no transportador: mercadoria entregue ao transportador nomi-
nado pelo comprador e em lugar definido (utilizado por qualquer modo de transporte). O
vendedor (exportador) completa suas obrigações quando entrega a mercadoria, desemba-
raçada para exportação, aos cuidados do transportador internacional indicado pelo com-
prador, no local designado do país de srcem.
» FAS (free alongside ship) - entregue ao lado do navio: (utilizado em modais marítimos,
fluviais e lacustres). A responsabilidade do vendedor se encerra quando a mercadoria é
colocada ao longo do costado do navio transportador, no porto de embarque nomeado. A
contratação do rete e do seguro internacionais fica por conta do comprador.

116 Cadeia de Suprimentos


» FOB (free on board) - entregue embarcada: (utilizado em modais marítimos, fluviais e
lacustres). A responsabilidade do vendedor, sobre a mercadoria, vai até o momento da
transposição da amurada do navio (ship’s rail), no porto de embarque, muito embora a
colocação da mercadoria a bordo do navio seja também, em princípio, tarea a cargo do
vendedor.
» Grupo C de cost ou carriage (transporte principal pago pelo exportador): o vendedor con-
trata o transporte sem assumir riscos por perdas ou danos às mercadorias ou custos adi-
cionais decorrentes de eventos ocorridos após o embarque e despacho.
» CFR ( cost and freight) - custo e rete: (utilizado em modais marítimos, fluviais e lacus-
tres). O vendedor assume todos os custos anteriores ao embarque internacional, bem
como a contratação do rete internacional, para transportar a mercadoria até o porto
de destino indicado. Destaque-se que os riscos por perdas e danos na mercadoria são
transeridos do vendedor para o comprador ainda no porto de carga (igual ao FOB, na
ship’s rail).
» CIF (cost, insurance and freight) - custo, seguro e rete: (utilizado em modais marítimos,
fluviais e lacustres). O vendedor tem as mesmas obrigações que no CFR e, adicional-
mente, deve contratar o seguro marítimo contra riscos de perdas e danos durante o trans-
porte.
» CP (carriage paid to): o vendedor contrata o rete pelo transporte da mercadoria até o
local designado. Os riscos de perdas e danos da mercadoria, bem como quaisquer custos
adicionais em razão de eventos ocorridos após a entrega da mercadoria ao transportador,
são transeridos pelo vendedor ao comprador, quando a mercadoria é entregue à custódia
do transportador.
»

CIP
CP(carriage and insurance
e, adicionalmente, arcapaid
comto): o vendedor
o seguro contratem as mesmas
riscos obrigações
de perdas definidas
e danos da no
mercadoria
durante o transporte internacional.
» Grupo D de delivery (chegada - máxima obrigação para o exportador): o vendedor se res-
ponsabiliza por todos os custos e riscos para colocar a mercadoria no local de destino, por
exemplo, no pátio da ábrica do importador.
» DA - delivered at terminal: prevê a entrega das mercadorias descarregadas, em um lugar
de destino determinado, erroviário ou terminal de carga aérea. Observar que o DA
substitui e amplia o DEQ, dos Incoterms 2000. O DA vai além ao incorporar o con-
ceito de “terminal” para todos os modais. Assim, todas as despesas até que as mercadorias
sejam entregues nesse local - despesas são por conta do comprador.
» DAP - delivered at place: prevê a entrega das mercadorias em um local de destino desig-
nado, sem o descarregamento nesse local. A considerar que DAP, dentre outros termos,
substituiu o DDU, dos Incoterms 2000, esta será uma das condições utilizadas para
entrega no domicílio do comprador (sem desembaraço, sem pagamento de direitos e sem
descarregamento final).

Transporte Logístico 117


9.7 Controle dos seguros
Contrato de seguro é o meio pelo qual a companhia seguradora se obriga, com os segurados, a
indenizá-los de prejuízos uturos, decorrentes de causas imprevistas, tais como acidentes, incêndios,
roubos, naurágios, desastres etc.
O contrato de seguro de transportes não é obrigatório para as pessoas ísicas e jurídicas nas
negociações de compra e venda dentro ou ora do país, mas é importante lembrar que o negociador
responsável pela mercadoria vai arcar com os prejuízos em caso urto, perda, acidentes, ou outro
tipo de sinistro e isso pode levá-lo até mesmo à alência, dependendo do volume do negócio per-
dido.
No caso de importação ou exportação é importante conhecer e utilizar adequadamente os
Incoterms pelo ato de cada um deles determinar a quem compete contratar o seguro para proteção
da mercadoria comercializada, durante o transporte internacional.
“O seguro de transportes abrange duas categorias: a de transportes propriamente ditas, contra-
tada pelo vendedor ou pelo comprador da carga e a de responsabilidade civil, contratada pelo trans-
portador”. (UDO SOBRE SEGUROS, 2013).
O seguro cobre prejuízos causados às mercadorias transportadas durante seu percurso em um
ou vários modais de transportes. As mercadorias transportadas por quaisquer meios devem ter a
proteção de dois seguros:
» de transporte, com contratação acultativa por parte do dono da carga para garantir os
bens.
» de responsabilidade civil, de contratação obrigatória por parte do transportador para
garantir o compromisso de recebimento e entrega da carga. (UDO SOBRE SEGUROS,
2013).
Conorme prescreve o Decreto 61.867, de 7 de dezembro de 1967, que regulamenta os seguros
obrigatórios no país, tanto o proprietário da carga como o transportador devem contratar seguro
para a operação de transporte. Os seguros de bens são de responsabilidade dos donos das cargas e
de acordo com o contrato de compra e venda deve constar que deve pagar pelo seguro. Se o percurso
or realizado por mais de um modal de transporte, neste caso será eito por um Operador Multimo-
dal, e o seguro contratado, chamado porta a porta, terá uma única apólice. O seguro de responsa-
bilidade da operação de transporte garante os bens transportados desde o momento do embarque
da carga no veículo até o desembarque no destino final. As operações de carregar e descarregar as
mercadorias, em todos os meios de transporte, também precisam de cobertura adicional. (UDO
SOBRE SEGUROS, 2013).
As apólices de seguro são contratadas para o transporte nacional e o transporte internacional.
No caso do transporte nacional a contratação do seguro da carga pode ser eita em apólices avulsas,
sendo uma apólice para cada carga transportada no território nacional, ou por apólice “aberta”, utili-
zada quando são várias viagens, e introduzidas uma a uma, na apólice. O dono da mercadoria pode
transportá-la em rota própria, contratar uma empresa transportadora que a garantia proporcionada
pelo seguro é completa. A cobertura está garantida contra danos e prejuízos causados à mercadoria
durante o transporte por qualquer tipo de modal e em todos os tipos de acidentes coberto pela apó-

118 Cadeia de Suprimentos


lice. No caso de roubo o seguro precisa ser contratado como um aditivo à apólice do seguro. (UDO
SOBRE SEGUROS, 2013).
O seguro de transporte internacional de cargas segue a estrutura dos contratos de
importação e exportação. A contratação é baseada nos chamados Incoterms [...],
que definem, dentro da estrutura de um contrato de compra e venda internacio-
nal, os direitos e as obrigações recíprocos do exportador e do importador. (UDO
SOBRE SEGUROS, 2013).

O aviso de sinistro deve ser eito o mais rapidamente possível para que a seguradora inicie as
suas investigações e se or o caso a polícia também. O acompanhamento do processo do ressarci-
mento deve ser eito por pessoas que tenham o conhecimento necessário das leis em que se baseiam
os contratos de seguros, normalmente advogados com experiência neste setor, para investigar as cau-
sas de sinistro, identificar responsabilidades e, se houver, identificar ocorrência do não cumprimento
do contrato. Na Figura 9.21 você pode ver um modelo de aviso de sinistro.
Matinica Seguros S/A

Rua Cavidade, 301 - Telefone 0111 - 12564785

Lageado SP

CEP 00000-000

Ref,: AVISO DE SINISTRO

Comunico(amos) a ocorrência de sinistro, conforme discriminado abaixo:

Segurado: Pedro Pedreito

Apólice: 080056-52

Ocorrência: Roubo do veículo chapa MMM-3652 Data: 30/10/2021 Hora: 23:00


Local do sinistro: Rodovia dos Palmitos altura do quilômetro 175

Telefone para contato: (111) 369-362356 Procurar por Paulo

Existe outro tipo de seguro em vigor para cobrir o bem atingido pelo sinistro, contratato
nessa ou em outra seguradora?

Sim Não Caso “sim”, informa a seguradora e o número da apólice

Não há outro seguro

Breve histórico da ocorrência: O veículo foi interceptado por dois carros de passageiros
que continham aparentemente 8 pessoas e sob ameaça de armas de fogo, obrigaram o
motorista a sair do veículo, em seguida o amarraram e deixaram em um matagal a uns 300
metros da rodovia.

São Patisburgo, 31 de outubro de 2021.

Josias da Silva Pedro

Figura 9.21 - Modelo de aviso de sinistro.

Transporte Logístico 119


Vamos recapitular?

Você aprendeu neste capítulo a importância dos transportes de carga nos custos das empresas,
quais são os modais de transportes, as vantagens e desvantagens de cada um e por que o transporte
rodoviário é o mais utilizado.
Conheceu também os Incoterms, seu significado jurídico internacional e quando são utilizados.
Aprendeu como planejar os transportes de carga de maneira que os seus custos sejam minimizados com
o aproveitamento total da capacidade de carga dos veículos de transportes.
Descobriu os tipos de rete, entendeu a necessidade de azer o seguro da carga transportada e
quais são os documentos utilizados nos modais de transportes.

gora é com você

1) Qual seguro de transportes é obrigatório por lei? Qual é a lei? O que diz essa lei?
2) O que são os Incoterms? Quais são suas finalidades?
3) Quais são os modais de transportes? Qual é o mais utilizado? Por quê?
4) Como será cobrado o rete rodoviário de uma caixa pesando 120 kg com as seguintes
medidas: altura 0,80 m, comprimento 1,90 m, largura 0,70 m. Faça os cálculos.
5) Quais são os tipos de equipamentos de movimentação de materiais?

120 Cadeia de Suprimentos


Total Quality
10
Control - TQC
(Controle Total da
Qualidade)

Para começar

Você vai aprender a importância da gestão da qualidade no armazém para garantir que o produto
chegue ao cliente final nas condições em que ele o adquiriu.
Vai saber também quais são as características que satisazem os clientes e principalmente a ausên-
cia de alhas.
Vai aprender o que é qualidade no atendimento aos clientes, na segurança da entrega e na quali-
dade moral que se empresta ao produto.

No armazém a gestão da qualidade é responsável pela garantia de que todos os produtos esto-
cados mantenham a qualidade com que oram recebidos. Deve acompanhar se a estocagem está
sendo eita corretamente com a temperatura especificada, protegida do calor externo, se está ao
abrigo de umidade, poeira, umaça e se o empilhamento garante a qualidade dos produtos. Cabe
também à gestão da qualidade identificar os indicadores de desempenho, os processos de não con-
ormidade e propor ações corretivas.

121
10.1 Denição de qualidade
Um produto não precisa necessariamente ter a melhor qualidade possível. O único requisito é
que satisaça em 100% as exigências do cliente ao utilizá-lo. Veja o símbolo na Figura 10.1.

m
o
c
.
k
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S
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a
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M

Figura 10.1 - Símbolo de qualidade.

Segundo Juran (1988), qualidade não diz respeito a luxo e pereição, mas consiste em adequa-
ção ao uso. Essa adequação se divide em duas direções:
» Características que atendem às necessidades do cliente: melhor qualidade consiste em tor-
nar a empresa apta a: aumentar a satisação dos clientes internos; captar mais clientes; e
estabelecer preços de mercado dierenciados.
»

Ausência
tes de alhas: melhor
e os desperdícios qualidade
e aumentar tem como objetivo reduzir a insatisação dos clien-
a lucratividade.

10.2 Características de qualidade do produto


O produto não é compreendido só por suas qualidades técnicas, mas por todas as suas caracte-
rísticas (MIZUNO, 1993). A preerência do cliente pelos serviços de uma determinada marca pren-
de-se a um conjunto de características de qualidade que agregam valor ao serviço prestado e que
ultrapassam a simples ausência de alhas. Ou seja, toda empresa, direta ou indiretamente, visa satis-
azer clientes, empregados, acionistas e vizinhos (sociedade).
Esta satisação é traduzida em termos de qualidade como:
» Qualidade intrínseca;
» Custo;
»
Entrega/atendimento;
» Moral;
» Segurança.
Nos tópicos seguintes, você vai entender melhor esses aspectos.

122 Cadeia de Suprimentos


10.3 Qualidade intrínseca
A qualidade intrínseca reere-se especificamente às características do produto ou serviço,
capazes de dar satisação ao consumidor e também aos clientes internos. Isso implica um conjunto
de elementos, tais como ausência de deeitos, perdas, adequação ao uso, erros ou alhas, presença de
características que interessam ao cliente, entre elas confiabilidade, previsibilidade etc.

10.4 Custo
Mesmo um produto de alta qualidade pode gerar insatisação do cliente se seu preço or ina-
cessível. É evidente que quanto menor é o preço do produto, mantendo-se a qualidade, maior é a
satisação do consumidor.

10.5 Entrega/atendimento
O melhor atendimento é aquele que supera as expectativas do cliente e satisaz suas neces-
sidades que vão além daquelas supridas pelo produto em si, gerando contentamento, confiança e cre-
dibilidade. O cliente deve ser atendido com boa vontade, cortesia e amabilidade, lembrando que ele
espera receber o produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

10.6 Moral
Essa dimensão da Qualidade otal reere-se especificamente aos empregados.

dutos Adentro
qualidade moral deregulamentadoras
das normas um produto estáexistentes
no comprometimento da empresa
no país (Associação em abricar
Brasileira pro-
de Normas
écnicas - ABN, do Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e ecnologia - INMERO, do
código de deesa do consumidor) e ter seus relacionamentos com ornecedores e clientes dentro da
ética e dos bons costumes, utilizando matérias-primas que tenham srcem certificada, tanto no seu
processo de abricação como nos insumos utilizados pelos ornecedores, e que não agridam o meio
ambiente, como também zelar pela mão de obra contratada para a realização de todos os serviços a
serem realizados pela empresa, evitando acidentes de trabalho e respeitando a legislação trabalhista
vigente.
O QC consiste em explorar as proundezas, as bases e as raízes em que a qualidade é ela-
borada. O problema da qualidade não se encontra apenas na área da produção; ele abrange a
globalidade da empresa, porque qualidade é um processo circular e, portanto, sem começo e sem
fim. Há nele um enômeno cumulativo: insumos deeituosos, mão de obra não treinada, equipa-
mentos obsoletos, projetos incompletos ou impereitos, alta de comunicação com os consumi-
dores. Nessa situação,
cada empregado o cliente
é cliente internoanterior.
do processo surge como um novo conceito
É undamental prepararparticularmente, ou seja,
o consumidor (interno)
para que seja exigente com relação a como ele recebe o processo - qualquer que seja - do ornece-
dor anterior.

Total Quality Control - TQC (Controle Total de Qualidade) 123


Dessa orma os problemas que porventura existirem serão detectados no início da cadeia pro-
dutiva, com os grandes beneícios que isso acarreta. Naturalmente um tratamento equivalente deve
ser assegurado ao cliente externo, estimulando suas reclamações, que são a orma mais prática de
detectar os problemas que escaparam ao controle da empresa. Assim, o cliente externo é um consu-
midor de produtos ou serviços e o cliente interno é um consumidor de processos.

10.7 Segurança
É undamental que o produto ou serviço não oereça riscos para a saúde ísica ou psíquica do
consumidor seja por ingestão seja por tratamentos eitos durante a internação. A segurança também
está associada ao uso de equipamentos de proteção, cujo objetivo é preservar a saúde e a integridade
ísica dos usuários.

Vamos recapitular?

Você aprendeu neste capítulo que a qualidade é undamental para garantir que o produto perma-
neça estável nas condições em que oi recebido.
Aprendeu também que a satisação dos clientes é traduzida em termos de qualidade, como: quali-
dade intrínseca, ligada à confiabilidade; preço, entrega e atendimento, moral dos empregados, que pro-
duzirão produtos sem alhas, e segurança de que não há riscos para o consumidor.

Agora é com você!

1) Qual é a definição da qualidade do produto?


2) Quais são os termos de qualidade na satisação do cliente?
3) O que é qualidade intrínseca do produto?
4) Explique qualidade moral do produto.
5) Descreva a qualidade na segurança do produto.

124 Cadeia de Suprimentos


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