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DEL HOSPITAL DEL NIÑO "FRANCISCO DE YCAZA BUSTAMANTE" DE GUAYAQUIL

AUTORES: L.E. Zea, M. Murgueitio, I. Williams, R. Espinoza, F. Soledispa.

Los autores son estudiantes del Post Grado en Gerencia de Servicios de Salud, en la Escuela de Administración de Empresas
de la Escuela Superior Politécnica del Litoral.

Mayo 1997

TABLA DE CONTENIDO

1 INTRODUCCION *

2 ANTECEDENTES *

2.1 Descripción de la institución con antecedentes históricos. *

3 INDICADORES DE LA REALIDAD DE LOS SERVICIOS. *

3.1 Adquisición *

3.1.1 Estructura Organizativa *

3.1.2 Análisis de puestos de trabajo: *

3.1.3 Valoración de puestos de trabajo: *

3.1.4 Análisis de la planificación de los recursos humanos. *

3.1.5 Análisis de Selección: *

3.1.6 Análisis de Contratación: *

3.1.7 Análisis de administración de personal: *

3.2 ESTIMULACION *

3.2.1 Análisis de la Estructura Salarial. *

3.2.2 Análisis de la Evaluación rendimiento-potencial *

3.2.3 Análisis de Salud laboral: *

3.2.4 Productividad y condiciones de trabajo: *

3.2.5 Análisis de la calidad de vida laboral: *

3.2.6 Análisis económico de los recursos humanos. *

3.2.7 Análisis de la estructura de los recursos humanos: *

 3.3 DESARROLLO. *

3.3.1 Análisis de la formación: *

3.3.2 Análisis de la Promoción: *

3.3.3 Análisis de planes de carrera o sucesión: *

3.3.4 Análisis de la comunicación interna: *

3.3.5 Análisis del clima laboral *

4 Areas problemas *

4.1 Planificación y Diseño de puestos de trabajo - descripción de cargos *

4.2 Reclutamiento y Selección *

4.3 Entrenamiento y Capacitación *

4.4 Sistemas de evaluación del desempeño *

4.5 Compensación, retribución y recompensa *

4.6 Desarrollo de Carrera *

4.7 Sistema de Información de Recursos Humanos. *

5 Posibles soluciones *

5.1 Descripción y difusión de perfiles de cargos. *

5.2 Sistema de Reclutamiento y Selección *

5.3 Sistema de Educación y Capacitación *

5.4 Sistemas de evaluación del desempeño *

5.5 Motivación *

5.6 Crear expectativas de Desarrollo de una carrera *

5.7 Diseñar un Sistema de Información *

6 Bibliografia *

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS EN EL HOSPITAL DEL NIÑO DE

GUAYAQUIL

1. INTRODUCCION
 La administración de personal implica el manejo del recurso mas preciado de la organización. La eminente dignidad de la
persona humana debe guiar toda esta actividad. El sacrificio de los valores humanos a las necesidades administrativas no
solo no es aceptable en términos éticos, sino profundamente extraño a la administración moderna.

El área de la administración de los recursos humanos, no es responsabilidad exclusiva de un departamento especializado;

atañe a todos los ejecutivos con personal a su cargo. El Departamento de Personal cumple dentro de la Organización, la
función de asesorar a ejecutivos y empleados mediante sus conocimientos especializados. En última instancia, el
desempeño y bienestar de cada empleado dependen tanto de su supervisor o jefe inmediato, como del Departamento de
Personal de su Organización.

El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las Organizaciones que la integran. La
administración de personal existe para mejorar la contribución de los recursos humanos a las Organizaciones.

El presente trabajo hace un análisis de los recursos humanos (RR.HH.) del Hospital del niño "Francisco de Ycaza
Bustamante". Se inicia con la descripción histórica y del entorno en el cual se desenvuelve el personal de este Centro de
atención del Ministerio de Salud, catalogado como uno de los de mayor complejidad en el país.

Se realiza una investigación minuciosa en cuanto a los procesos de Adquisición, Desarrollo, y estimulación de los
RR.HH., se detectan y analizan los problemas existentes y se sugiere soluciones y correctivos dentro de un marco de
Administración estratégica de los RR.HH.

2. ANTECEDENTES
1. Descripción de la institución con antecedentes históricos.

En el mes de Diciembre de 1951, en el Club de Leones nace la idea de la construcción de un nuevo hospital pediatrico
para la ciudad de Guayaquil, dando origen al primer Comité pro construcción del Hospital de Niños del Club de Leones de
Guayaquil. Este organismos estuvo integrado por distinguidos miembros de la Comunidad entre los que se encontraban los
doctores Francisco de Ycaza Bustamante, Alfredo Valenzuela Barriga y Rosendo Arosemena Elizalde.

Este comité realizó las primeras gestiones ante las autoridades de salud. Para este efecto recogió mas de 10.000 firmas en
la ciudad de Guayaquil, que apoyaban la construcción de este nuevo hospital.

Para conocer las necesidades que debía cubrir el nuevo hospital, se elaboraron estudios epidemiológicos de su área de
influencia. Además se efectuaron análisis estadísticos sobre la tasa de natalidad, mortalidad infantil, población infantil,
grupos etarios afectados, y morbilidad mas frecuente. Este trabajo le mereció especial reconocimiento a su autor, el
prestigiosos pediatra guayaquileño, Alfredo Valenzuela Barriga, para ese entonces asesor médico de ese comité.

Para el año 1963, preside el comité el doctor Elio Esteves Bejarano, quien decidió transferirlo a la honorable Junta de
Beneficencia de Guayaquil, para que remplazara al Hospital Alejandro Mann. Esta acción fue acogida con beneplácito y la
respuesta no se hizo esperar, asignándole dos manzanas de su propiedad, en el sitio donde se encuentra actualmente.

En aparente letargo se encontraba este proyecto hasta el año 1970, cuando en las páginas editoriales del diario el Universo,
aparece un artículo titulado Un Proyecto Frustrado, donde se reclama la inacción de la Junta de Beneficencia. Esto sirvió
de acicate para que el gobierno tomara el proyecto en sus manos, mediante decreto presidencial # 04, de Enero 4 de 1971,
publicado en el registro oficial # 137, suscrito por los Doctores José María Velasco Ibarra, presidente y Francisco Parra
Gil, Ministro de Salud.

Recién en el año 1977, se inicia la construcción del hospital, el mismo que fue concluido cinco años mas tarde en
Diciembre de 1981, cuando se inaugura el Servicio de consulta externa, y se designa como primer director de la
Institución al Dr. Luis Sarrazín Dávila. La inauguración de la totalidad de sus servicios ocurrió el 10 de octubre de 1985.
Esta unidad operativa creada como respuesta a las necesidades de salud de la población infantil, se encuentra en el centro
de la ciudad de Guayaquil, está catalogada como un hospital de referencia nacional y ofrece servicios de salud en
especialidades pediatricas.

La demanda que se registra es de carácter nacional, sin embargo su área de mayor influencia son los barrios urbano
marginales de la ciudad, con el 70% del total, los cantones de la provincia del Guayas con el 18% y otras provincias,
especialmente los Ríos y Manabí con el 12%.

Su equipamiento en base a un contrato "Llave en mano" fue hecho con equipos de avanzada tecnología y de Marcas
alemanas conocidas mundialmente. Se consiguió colaboración de Gobiernos amigos (Alemania y México) para el
entrenamiento de personal de todos los niveles con la finalidad de que estos sirvieran como núcleo rector y organizativo de
la actividad hospitalaria. Constituyéndose en el primer hospital del país que su planificación incluyó la formación y
capacitación de Recursos humanos paralelamente a su construcción y previo a su apertura.

Inicialmente la atención fue totalmente gratuita, recibiéndose pacientes de casi todas las provincias del País, incluidas
Esmeraldas y las Orientales, usualmente no consideradas como área de influencia de nuestra provincia. Es a fines del año
1987 cuando empiezan los problemas por falta de insumos, debido a un presupuesto insuficiente, que se agrava por el
incremento de la tasa inflacionaria. Como consecuencia de lo anterior, se hizo necesario implementar como norma el que
los pacientes adquieran fuera del hospital, la mayoría de los insumos necesarios para su atención, ya que la Institución no
podía dárselos por falta de fondos y no podía vendérselos por prohibirlo la Ley. Sin embargo se trabajaba bien pues los
equipos básicos funcionaban.

Desde 1988 la situación se deteriora progresivamente, las alícuotas mensuales se envían con uno o dos meses de retraso,
los presupuestos anuales se agotan en Octubre o Noviembre de cada año.
El Año 1991 todos los indicadores de función hospitalaria disminuyen en 30 % por lo menos; así las consultas externas
atendidas pasan de 92.000 a 56.000; el número de Radiografías disminuyó de 23.000 a 14.000, realizándose solo
radiografías simples; las intervenciones quirúrgicas van de 3.450 a 1.600.

En 1992 con el cambio de Gobierno, se inicia un intento de rehabilitación con la intervención de Técnicos de la empresa
privada, contratados por el Estado, que hicieron un diagnóstico de la situación e iniciaron algunas reparaciones que se
quedó en lo superficial, sin resolver los problemas mas importantes como Rayos X y Quirófano, por discontinuidad del
aporte económico del Estado.

En este mismo año se logra un Convenio entre el Instituto Nacional del Niño y la Familia, que a través de la Fundación
Francisco de Ycaza Bustamante, aporta S/.220"000.000 de sucres, que sirvieron para la rehabilitación de Rayos X, Re-
equipamiento parcial de Quirófanos, UCI, Emergencia, y Esterilización. Junto con estos esfuerzos locales, el Gobierno
Central reinició sus esfuerzos, estableciendo la Intervención del Hospital a cargo de Funcionarios de la Subsecretaría
Regional.

En 1993 se inicia las gestiones para lograr un crédito no reembolsable del Gobierno del Japón para rehabilitar varios
hospitales de la República, entre los que se incluyó al "Francisco de Ycaza Bustamante".

En 1994 se lleva adelante la llamada "Autogestión", sistema de recuperación de costos, en el cual el Hospital se convierte
en uno de los pioneros, creando las bases normativas y legales para el cobro de las tasas correspondientes a través de la
Fundación "Francisco de Ycaza Bustamante", y su manejo por un comité tripartito formado por delegados de la
Fundación, el Hospital, y la Asociación de médicos. Este mecanismo de recuperación de costos fue suspendido, después
de un año de exitoso funcionamiento, por un Acuerdo Ministerial debido a presiones Sindicales.

En 1995 se recibe la donación del Gobierno Japonés, consistente en equipos valorados en aproximadamente dos y medio
millones de dolares americanos. Paralelamente el Ministerio aporta con mas equipos por una cantidad de
aproximadamente Dos mil millones de sucres.
 Con el Re-equipamiento mencionado, el hospital recobra su capacidad operativa.

A fines de 1995 llega al hospital la nueva corriente de la llamada "Calidad Total" a través del Programa Nacional de
Mejoramiento de la calidad de los Servicios de Salud, que tiene como objetivo la educación y capacitación de los recursos
humanos para lograr un estilo de administración de gerencia estratégica dirigido a la satisfacción del usuario.

Con esta visión panorámica de la historia hospitalaria podemos decir que en el momento actual, nos encontramos con una
institución que cuenta con los recursos materiales necesarios, y en la cual se encuentra formándose una masa crítica de
gente para enfrentar el desafío de la reforma del sector salud, que nos lleve a un sistema eficiente, eficaz, efectivo, y
equitativo.

3. INDICADORES DE LA REALIDAD DE LOS SERVICIOS.

1. Adquisición
1. Estructura Organizativa

Por Niveles jerárquicos:

1 Director

1 Subdirector

1 Administrador

7 Jefaturas Departamentales

47 Jefaturas de Servicio

Por edad:
Edad promedio de Jefaturas Departamentales y de Servicios: 44.3 años.

Edad promedio de Empleados de Código: 46.8 años

Edad promedio de Empleados Administrativos: 39.5 años

Edad promedio de Médicos Tratantes: 44 años

Edad promedio de Enfermeras: 35.6 años

Por sexo:

Tabla 1.

Distribución del personal por sexo y tipo

PERSONAL HOMBRES % MUJERES % TOTAL

ADMINISTRATIVO 181 32.6 375 67.4 556

CODIGO 165 30 385 70 550

Fuente: Distributivo del Personal. Servicio de RR.HH. Hospital FYB

Elaboración: Gerentes S.A.

Por tipo de personal:

Técnico: 193

Administrativo: 363

Servicios: 550

Personal de planta: 1.106

Personal de Contrato Ocasional: 8 (Código)

Distribución del personal según Tabla Sectorial

Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa: 360

Ley de Escalafón del magisterio: 3

Ley de Escalafón Médico: 190

 Código de Trabajo: 550

Nivel de formación (escolaridad) del personal de Código: No existe dato disponible.

2. Análisis de puestos de trabajo:

Número de puestos: 1.106

Número de puestos vacantes: 6

Número de puestos descritos: 39

3. Valoración de puestos de trabajo:

La Secretaría Nacional de Desarrollo Administrativo (SENDA) realizó hace un año una valoración de los
mismos. Se clasificó los 56 puestos existentes por responsabilidad, funciones, preparación, habilidad,
esfuerzo, condiciones de trabajo, riesgos, entre otros; agrupándolos en 26 denominaciones con su respectivo
valor monetario.

Esta valoración se realizó para el personal administrativo con excepción de los médicos y educadores por
estar bajo las leyes de Escalafón respectivas.
 TABLA2

NUEVAS DENOMINACIONES DE PUESTOS DE LOS EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS DEL

HOSPITAL DEL NIÑO SEGUN REVALORACION DE SENDA 1996

DENOMINACION PUESTOS QUE AGRUPA NUMERO DE REMUNERACION

ACTUAL EMPLEADOS

ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR 1 S/. 2'265.500

HOSPITALARIO HOSPITALARIO

DIRECTOR DEL DIRECTOR DE HOSPITAL 1 S/. 1'882.410

HOSPITAL 3

PROFESIONAL TRABAJADOR SOCIAL 6 S/. 1'790.700

JEFE JEFE

QUIMICO
FARMACEUTICO JEFE

ANALISTA RR.
HUMANOS JEFE

ESTADISTICO JEFE

INGENIERO INDUSTRIAL
JEFE

JEFE DE CONTABILIDAD
PROFESIONAL 3 QUMICO 41 S/. 1'296.750
FARMACEUTICO 2

TRABAJADOR SOCIAL 3

ESTADISTICO 1

ENFERMERA 3

PROFESIONAL 2- PSICOLOGO CLINICO 3 10 S/. 859.700

4HD
ODONTOLOGO 4

ABOGADO 2

PREFESIONAL 2 ENFERMERAS 3 174 S/. 1'174.900

ANALISTA RR. HH. 2

TRABAJADORA SOCIAL 2

PROFESIONAL 1 ENFERMERAS 1 13 S/. 1'084.950

ASISTENTE 18 S/. 805.900

TECNICO
ADMINISTRATIVO
2

ASISTENTE 1 S/. 998.600

TECNICO
ASISTENTE DE 12 S/. 932.750
PROFESIONAL

ASISTENTE 1 S/. 577.500

ADMINISTRATIVO
1

TECNICO 3 S/. 920.225

ADMINISTRATIVO
2

TECNICO 13 S/. 795.250

ADMINISTRATIVO
1

TECNICO 9 S/. 897.750

FINANCIERO 1

TECNICO 1 S/. 905.350

FINANCIERO 3

TECNICO 2 S/. 1'710.950

FINANCIERO JEFE

TECNOLOGO 53 S/. 1'106.900

MEDICO EN
SALUD 3

MEDICO 59 S/. 833.830

RESIDENTE 1
MEDICO 15 S/. 842.920
RESIDENTE 2

MEDICO 16 S/. 1'224.938

TRATANTE 3

MEDICO 66 S/. 1'043.943

TRATANTE 3 4-HD

MEDICO 4 S/. 1'870.418

TRATANTE 4

MEDICO 21 S/. 1'235.375

TRATANTE 4 4-HD

MEDICO 9 S/. 1'331.990

TRATANTE 5 4-HD

EDUCADOR 2 S/. 789.917

PARA LA SALUD
5

EDUCADOR 1 S/. 618.257

PARA LA SALUD
3

Fuente: Distributivo del Personal. Servicio de RR.HH. Hospital FYB

 Elaboración: Gerentes S.A.

4. Análisis de la planificación de los recursos humanos.

Nivel de absentismo 15 al 20 %

Relación del personal solicitado a dotado:

Para esta evaluación se ha tomado en cuenta el número de personal que consta en el distributivo del hospital
como designados para cada área, y lo que se ha dotado en la realidad.

TABLA 3

RELACION DE DOTACION DE PERSONAL

PERSONAL DE CÓDIGO DE TRABAJO

# SEGUN HORAS DE
CARGOS # DOTADO
DISTRIBUTIVO TRABAJO
Auxiliar de enfermería 282 238 6
Auxiliar de Odontología 6 8 8
Auxiliar de Farmacia 15 12 8
Auxiliar de Rayos X 5 11 8
Auxiliar de Laboratorio 11 13 8
Auxiliar de Autopsia 1 1 8
Auxiliar de alimentación y
24 51 8
dietética
Auxiliar de lavandería,
_ 28 8
ropería y costura
Chofer 18 18 8
Funciones administrativas _ 49 8
Personal de mantenimiento 10 25 8
Vigilancia - 19 8
Auxiliar de limpieza y
78 76 8
conserjería
Traslados - 1
TOTAL 550 550

PERSONAL ADMINISTRATIVO

# SEGUN HORAS DE
CARGOS # DOTADO
DISTRIBUTIVO TRABAJO
ADMINISTRADOR
1 1 8
HOSPITALARIO
DIRECTOR DEL 1 1 8
HOSPITAL

PROFESIONAL JEFE 6 6 8

PROFESIONAL 3 41 41 8

PROFESIONAL 2-4HD 10 10 4

PREFESIONAL 2 174 174 6

PROFESIONAL 1 13 13 6
ASISTENTE TECNICO
18 18 8
ADMINISTRATIVO 2
ASISTENTE TECNICO 1 1 8
ASISTENTE DE
12 12 8
PROFESIONAL
ASISTENTE
5 5 8
ADMINISTRATIVO 1
TECNICO
3 3 8
ADMINISTRATIVO 2
TECNICO
13 13 8
ADMINISTRATIVO 1
TECNICO FINANCIERO 1 9 9 8

TECNICO FINANCIERO 3 1 1 8
 TECNICO FINANCIERO
2 2 8
JEFE
TECNOLO MEDICO EN
53 53 8
SALUD 3

Fuente: Distributivo del Personal. Servicio de RR.HH. Hospital FYB

Elaboración: Gerentes S.A.

La rotación de personal por Servicios, la realizan Enfermería, medicos Residentes, Guardianes, Choferes,
Personal de limpieza, Tecnólogos médicos de Alimentación y Dietética. Dichas rotaciones son en cuanto a
turnos por horarios rotativos en el mismo servicio en el caso de Enfemería, y en los otros casos la rotación
comprende también el cambio del servicio al que se encuentra asignado el servidor.

El número de enfermeras y auxiliares necesarias calculado de acuerdo a fórmulas no coincide con el dotado,
en especial debido a que se lo realiza solo en base a las camas censables, y falta considerar áreas no
censables y que en general tienen una concentración de enfermeras relativamente alta, como son Emergencia,
Unidad de Cuidados Intensivos, Quirófanos, y Consulta Externa.
TABLA 4

PERSONAL DE ENFERMERIA NECESARIO - VS - DOTADO

NECESARIO DOTADO
 ENFERMERAS 241 191

AUXILIARES 120 244

La renovación periódica de personal, solo se realiza con los médicos residentes, los cuales son contratados en
un régimen docente para tres años. En la practica muchos de estos Médicos Residentes se quedan mas de los
3 años, encontrando en la actualidad uno que lleva 10 años como residente.

5. Análisis de Selección:

No existe planificación de la selección en esta Unidad Operativa, por cuanto este subsistema de
Administración de RR.HH, lo realiza la Dirección de Salud y la Subsecretaría Regional de Salud, en
coordinación con SENDA Guayas.

No se utilizan fuentes de reclutamiento

Las pruebas de selección, se aplican únicamente para los puestos de profesionales, por medio de concurso de
méritos y oposición, que por lo general no se manejan con procedimientos idoneos.

No existen fuentes que proporcionen datos sobre cuantos candidatos por empleos fueron rechazados. Los
puestos de empleados no profesionales han sido llenados por afinidades políticas en los periodos
presidenciales de Roldos, Febres Cordero, y Borja.
6. Análisis de Contratación:

En la actualidad casi la totalidad de la plantilla de personal se encuentra llena por personal no removible, los
únicos puestos con nombramiento provisional son los siguientes:

TABLA 5

NUMERO DE PUESTOS NO LLENADOS POR CONCURSO

PERSONAL ADMINISTRATIVO

A MAYO DE 1997

ENFERMERAS: 14

MEDICOS 3 TIEMPO COMPLETO: 5

MEDICOS 3 - 4 HORAS DIARIAS: 18

MEDICOS RESIDENTES: 9

Fuente: Distributivo del Personal. Servicio de RR.HH. Hospital FYB

Elaboración: Gerentes S.A.

 7. Análisis de administración de personal:

Nivel de utilización de inventario de RR. HH: Se utiliza para el proceso de evaluación de desempeño.

Nivel de conocimiento del empleado del reglamento interno: Se consideraron los reglamentos del Ministerio de
Salud, que son los que rigen para el Hospital. El Reglamento Interno de Administración de Recursos humanos para
el personal amparado en el código de trabajo, y del Personal sujeto a la ley de Servicio Civil y Carrera
Administrativa.

Para determinar este dato, se realizó una encuesta tomando una muestra del 10%de la población hospitalaria,
estratificada según tipo de personal, las entrevistas se realizaron a las primeras personas encontradas en los
corredores del hospital.

ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO

INSTRUCTIVO: La finalidad de la presente Encuesta es dar a conocer a las Autoridades del hospital el grado de
conocimiento que el Personal de la Institución tiene sobre las leyes y reglamentos que nos rigen. Es de vital
importancia para la validez de la misma que Ud. Conteste con absoluta sinceridad. El resultado será evaluado y
tomado en cuenta para determinar las necesidades de educación del personal.

PREGUNTA SI NO % de
 conocimiento

1. ¿Conoce Ud. El Reglamento interno a que estan sujetos 49 7 87.5

los trabajadores administrativos?

2.- ¿Sabía Ud. Que de acuerdo al artículo 3 la revisión y 49 7 87.5

modificación de este reglamento interno sólo se lo podrá
hacer con la aprobación del MSP y la Dirección Nacional
de Personal?

3. El artículo 5, del Capitulo 2 que se refiere a la jornada 39 17 69.64

de trabajo, indica que esta debe cumplirse de 8 a 4:30 y de
lunes a viernes con media hora de refrigerio. ¿Lo sabía?

4. ¿Conoce Ud. Que de acuerdo al artículo 12 del Capítulo 42 14 75

3 que se refiere al control de asistencia y su puntualidad
dice: que los atrasos deben ser justificados ante los jefes
inmediatos el mismo día de cometida esta falta?

5. ¿Sabe Ud. Que las vacaciones anuales es un derecho 39 17 69.64

que adquiere el servidor después de cumplir 11 meses de
servicio continuo?

6. ¿Sabe Ud. Que de acuerdo al artículo 28 se puede hace 38 18 67.85

uso de las licencias con goce de sueldo para los siguientes
casos: por enfermedad no profesional, por calamidad
doméstica, por maternidad, y por comisión de servicios?

7. ¿Sabe Ud. Que de acuerdo al artículo 35 referente a las 36 20 64.28

calamidades domésticas indica que en un término no
mayor de 3 días de producido el suceso este debe ser
comunicado a la unidad de personal para la respectiva
confección de la acción de personal?

8. ¿Sabe Ud. Que en el artículo 37 referente a la calamidad 45 11 80.35

por maternidad indica que esta licencia es de dos horas
diarias para las madres lactantes, la que no podrá ser
menor de tres meses ni mayor de 9 meses previa
certificación?

9. ¿Conocía Ud. Que en el artículo 80 del capítulo 5 que se 44 12 78.57

refiere a los beneficios entre ellos a los servidores del
MSP que contrajeran matrimonio tienen derecho a 8 días
de permiso con sueldo y son imputables a vacaciones?

10. ¿Conocía Ud. Que de acuerdo al artículo 85, literal l 37 19 66.07

que se refiere a las prohibiciones, expresa lo siguiente: ser
encubridor de alguna infracción administrativa es
sancionado con destitución?

11. ¿Conocía Ud. Que en el artículo 86, numeral 2, 37 19 66.07

referente a las sanciones con el 10% del sueldo mensual,
dice: no guardar las reservas del caso en asuntos de trabajo
que por su naturaleza deben tener estricta confiabilidad?
 ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL DE CODIGO DE TRABAJO

INSTRUCTIVO: La finalidad de la presente Encuesta es dar a conocer a las Autoridades del hospital el grado de
conocimiento que el Personal de la Institución tiene sobre las leyes y reglamentos que nos rigen. Es de vital
importancia para la validez de la misma que Ud. Conteste con absoluta sinceridad. El resultado será evaluado y
tomado en cuenta para determinar las necesidades de educación del personal.

PREGUNTA SI NO % de
conocimiento

1. ¿Conoce Ud. El reglamento interno sujeto a los 10 45 18.18

trabajadores de código de trabajo?

2. ¿Sabía Ud. Que el artículo 42 del capítulo 8 referente a 40 15 72.72

los permisos dice lo siguiente: toda solicitud de permiso
hasta por 8 días consecutivos contemplado en el artículo
33 de este reglamento indica que las mismas deberán ser
presentadas por escrito?

3. ¿Sabía Ud. Que en el artículo 4 del reglamento interno 21 34 38.18

dice: que es obligación de los trabajadores conocer el
reglamento?

4. ¿El artículo 17 del capítulo 2 señala que de acuerdo a las 23 32 41.81

necesidades del servicio y conforme a la ley se le puede
autorizar por escrito que trabaje horas extras?

5. ¿Conocía Ud. Que en el artículo 22 del capítulo 3 se 38 17 69.09

refiere a los trabajadores que tienen derecho a la
alimentación como un beneficio mas?
6. ¿Conoce Ud. Que de acuerdo al artículo 23 literal 5 del 36 19 65.45

capítulo 5 que se refiere al cumplimiento de las ordenes

que reciba por parte de sus superiores jerárquico las debe
de cumplir?

7. El artículo 26 literal 4 del capítulo 5 se refiere a la 38 17 69.09

ofensa de palabra u obra a las autoridades de la institución,
a los compañeros, usuarios de los servicios, y al público en
general. ¿Sabía Ud. Que esto es sancionado?

8. ¿Sabía Ud. Que de acuerdo al artículo 32 del capítulo 7 20 35 36.36

el empleador debe notificar al trabajador con 90 días de
anticipación su período de vacaciones?

9. ¿Conoce Ud. Que de acuerdo al artículo 37 del capítulo 37 18 67.27

8 los permisos para realizar estudios superiores deben
renovarse previa la presentación del certificado de
promoción?

10. ¿Sabe Ud. Que en el artículo 45 del reglamento interno 12 44 21.81

indica lo siguiente: que para la organización de los cursos
de adiestramiento y capacitación el empleador elaborará el
respectivo reglamento?

11. ¿Sabía Ud. Que en el artículo 47 del capítulo 10 del 32 23 58.18

régimen disciplinario los trabajadores estan sujetos a las
siguientes sanciones: a)amonestación escrita, b) multa de
 hasta el 10% del sueldo, y c) solicitud de visto bueno para
dar por terminada la relación laboral?

Como conclusión de las encuestas podemos decir que hay un conocimiento de los reglamentos vigentes en mas del
65% para los trabajadores Administrativos y profesionales, y mayor del 50% en el caso de los trabajadores de
Código de Trabajo.

Nivel de actualización del reglamento interno: El reglamento vigente data de 1982, desde ese entonces no se ha
modificado.

Nivel de cumplimiento de la fecha de pago: En los últimos años, se ha pagado en los primeros cinco días siguientes
al mes trabajado. En esporádicas ocasiones se ha demorado este pago hasta por quince días.

2. ESTIMULACION

1. Análisis de la Estructura Salarial.

Remuneración mensual media por tipo de personal: El promedio para el personal de Carrera Civil y
Servicio administrativo es de S/. 1'146.064 sucres, mientras que para los del Código de Trabajo es de
S/. 1'012.391 sucres. La remuneración para cada denominación de puesto de trabajo puede verse en la
tabla 2.
 Fig 1

Elaboración: Gerentes S.A.

Fig 2
Elaboración: Gerentes S.A.

Como puede apreciarse en las figuras 1 y 2 el poder adquisitivo de los salarios se ha mantenido en los
últimos 3 años, luego de una gran subida en 1994 - 1995 que intentó recuperar la pérdida de años
anteriores.
 Remuneración mensual media por niveles Jerárquicos: Este dato puede encontrarse en la tabla 2. Es
necesario resaltar que en el caso de los puestos de Jefaturas de Servicios médicos no hay relación de la
remuneración recibida con la Jefatura ejercida, pues estos puestos son prácticamente ad honoren y los
médicos reciben su remuneración de acuerdo al Escalafón de su ley.

Salario Tope: Suma total de las diez remuneraciones mas elevadas.

Personal administrativo:

Promedio: S/. 2'000.581

Suma total: S/. 20'005.814

Personal de código:

Promedio: S/. 1'154.690

Suma total: S/. 11'543.688

2. Análisis de la Evaluación rendimiento-potencial

Nivel de utilización de la evaluación formalizada:

Para ascensos: No se usa

Periodicidad de la evaluación:
 Anual

Feed Back de los resultados para el personal:

No se da.

Nivel de participación con sus apreciaciones:

No se da.

Nivel de utilización de la evaluación para promoción y carrera:

No se utiliza.

3. Análisis de Salud laboral:

Numero de accidentes de trabajo: 10

Numero de incapacidades permanentes como resultado de accidentes: 0

Numero de enfermedades profesionales declaradas a lo largo del año: 0

4. Productividad y condiciones de trabajo:

 Numero de huelgas: 2 al año.

Numero de días de huelga: aproximadamente 30 días.

5. Análisis de la calidad de vida laboral:

Horas de trabajo semanales por niveles jerárquicos: Ver tabla 3.

Numero de trabajadores a tiempo parcial: 96

En los últimos tiempos se ha dado un cambio de los horarios de trabajo debido a concesiones o
derechos que los trabajadores y profesionales han ido ganando. En el caso de los médicos tratantes
desde hace muchos años se considera como tiempo completo el horario de 4 horas, hace menos de un
año, las Enfermeras obtuvieron el reconocimiento de una jornada de 6 horas como tiempo completo, y
hace pocos meses, el personal auxiliar de enfermería también obtuvo este beneficio.

Numero de días de vacaciones: 30 días al año.

Numero de días laborables por mes: 20

Numero de días de permiso: 15

Numero de horas extras: 30 al mes como máximo permitido por la ley.

 6. Análisis económico de los recursos humanos.

Gasto en personal: (salarios nominales mas cargas sociales mas otros valores añadidos por categorías
de personal año)

TABLA 6

GASTOS DE PERSONAL

HOSPITAL DEL NIÑO FRANCISCO DE YCAZA BUSTAMANTE

CALCULADOS CON SUELDO VIGENTE A MAYO DE 1997

PERSONAL PERSONAL DE
ADMINISTRATIVO CODIGO

TOTAL DE INGRESOS S/. 572'442.704 S/. 532'872.703

APORTE PATRONAL S/. 27'874.467 S/. 24'474.389

GASTO MENSUAL S/. 600'317.171 S/. 557'347.092

GASTO ANUAL S/. 7.203'806.052 S/. 6.688'165.104

 Fuente: Departamento Financiero Hospital FYB

Elaboración: Departamento Financiero Hospital FYB

2. Análisis de la estructura de los recursos humanos:

Gastos en servicios médicos para el personal:

La Institución mantiene un dispensario subrogado del IESS para atención del personal. El Hospital del niño cubre el
sueldo del médico que atiende en este dispensario: S/. 1'043.943

Además el contrato colectivo obliga a brindar la atención gratuita a los hijos de los trabajadores incluidos exámenes
de laboratorio, y de Radiología. Este rubro no se ha calculado su costo.

Gastos en transporte para personal: S/. 20'000.000 al año.

Gastos en alimentación de personal: S/. 616'143.000 al año.

Gasto en Uniforme:

Personal administrativo: S/. 27'800.000

Personal de código: S/. 156'750.000

Total: S/. 174'550.000

 Numero de personas que trabajan en la oficina de recursos humanos sobre número de empleados de la organización:

8 / 1.106

3. DESARROLLO.
1. Análisis de la formación:

Porcentaje del presupuesto dedicado a la formación del personal:

No hay partida para capacitación.

Nivel de Planificación de la formación:

Hay planificación de formación de Médicos Residentes.

Se planifican cursos abiertos para médicos y enfermeras sobre especialidades pediatricas.

Desde hace un año se ha instaurado el programa de Mejoramiento de la Calidad de los Servicios de

Salud, por medio del cual se da capacitación a grupos heterogéneos de personal de los diferentes
servicios, en técnicas de resolución de problemas y mejora continua de calidad, con una relativa
planificación.

Nivel de utilización del diagnóstico de necesidades educativas:

En base a la percepción de problemas en los diferentes servicios, se planifica la intervención del
Equipo de Calidad Total en los mismos.

Nivel de utilización de los recursos que se reintegran luego de los procesos de formación:

Nueve de los residentes formados en el hospital han pasado a ser médicos tratantes. Diez enfermeras
que realizaron un pos grado de Enfermeria pediatrica en el Hospital en un programa en colaboración
con la Universidad Católica de Guayaquil, fueron luego contratadas.

Dos médicos formados en Gerencia de Servicios de Salud, con beca del MSP, no han sido utilizados y
se mantienen como simples médicos tratantes.

Numero de horas de formación por grupo de trabajadores beneficiados:

Los médicos residentes se encuentran en formación permanente en servicio.

Numero de beneficiarios con acceso a formación sobre el total de los funcionarios:

La formación de médicos y funcionarios en general es realizada por esfuerzos propios de los mismos.
La institución solo proporciona el permiso para asistir a los cursos y congresos.

Solo en el caso de los dos médicos becados para el Pos grado de Gerencia de Salud, el MSP ha
proporcionado recursos, que no son propios, sino de entidades internacionales canalizados para ello.

Con el Programa de Mejoramiento de la Calidad de los Servicios, se ha capacitado aproximadamente

40 personas.

Nivel de la planificación en la evaluación de la planificación: No se evalúa.

 Nivel de innovación en el diseño de cursos:

Se ha adaptado los cursos planificados para que cumplan con las nuevas exigencias legales de 120
horas de docencia, haciendolos en forma de módulos de 40 horas cada uno, con lo que se puede tomar
por separado o en conjunto el total de dichos módulos.

2. Análisis de la Promoción:

Numero de empleados promocionados durante el año a una categoría superior:

No ha habido

Numero de cambios, traslados de servicios:

Ninguno.

Numero de remociones:

Solo Director y Subdirector.

3. Análisis de planes de carrera o sucesión:

Porcentaje de promocionados en carrera: No ha habido.

Tiempo medio de promoción de carrera: No se ha calculado.

Existe promoción solo en el Escalafón Médico.

 4. Análisis de la comunicación interna:

Nivel de información periódica a todo el personal: Mensual

Nivel de la información puntual sobre estrategia de organización: No se hace.

Tipos de medios de comunicación ascendente y descendente:

Circulares

Informes

Memorándums

Niveles de información en reuniones periódicas: No se acostumbran.

5. Análisis del clima laboral

Tasa general de ausentismo: No se ha podido recabar este dato por cuanto el Departamento de RR. HH. No lo registra.

Rotación por los Servicios: Ver numeral 4.

4. Areas problemas

Dada la magnitud de la Institución que estamos analizando, solamente nos centraremos en los problemas generales, sin
entrar a describir los específicos de cada área o servicio.
Sistematizaremos el análisis de la problemática, en base a las diferentes partes que la administración de Recursos
Humanos comprende.-

1. Planificación y Diseño de puestos de trabajo - descripción de cargos

En el MSP existen los perfiles ocupacionales de cada uno de los puestos de trabajo, desde el mayor al menor. Sin
embargo existe un desconocimiento total de dichos perfiles, tanto del empleado, como de sus superiores, lo que
redunda en la indefinición de funciones y responsabilidades.

Esta situación se ha visto agravada por la confusión que la Reclasificación y Revalorización hecha por la Secretaría
Nacional de Desarrollo Administrativo (SENDA) realizó en 1994 y 1995 respectivamente.

El Organigrama estructural no responde a la realidad de como se comporta la Institución.

2. Reclutamiento y Selección

No hay planes de la Institución para reclutamiento o reemplazo de personal, que consideren edad, necesidades de la
Institución, cambios necesarios en los perfiles de funciones. Esto sucede como consecuencia de muchos factores
entre los cuales podemos mencionar el hecho de que el personal se recluta desde niveles centrales del Ministerio, no
siendo esta selección técnica, sino con marcada influencia política.

También contribuye el hecho de que una vez contratado un empleado sujeto al código de trabajo, su puesto se
convierte en pertenencia de por vida y hereditaria.

Del análisis del promedio de edades por grupo de trabajadores (ver en 3.1.1.), podemos decir que la población de
empleados del Hospital es relativamente joven, siendo terreno propicio para la iniciación de los cambios de
actitudes necesarios para la modernización y mejoramiento de la calidad de los Servicios. Sin embargo el simple
 promedio no es elemento suficiente, que nos permita planificar la formación y renovación del RR. HH., por lo que a
futuro se deberá profundizar en el estudio de la composición demográfica de los servidores hospitalarios.

Se ha utilizado partidas en cargos que no corresponden.

Existen partidas utilizadas por profesionales que laboran en otras instituciones. (traslados administrativos) Esto
significa pérdida de capacidad operativa del Hospital.

Relación entre personal necesario y dotado: Existe un desface entre la cantidad de Enfermeras y auxiliares
necesarias y las dotadas. El número de Enfermeras es insuficiente, y el de auxiliares de enfermería es demasiado.

3. Entrenamiento y Capacitación

No existe un sistema de supervisión que diagnostique las necesidades de capacitación del personal, y que realice la
capacitación en servicio.

El Sistema de supervisión que lleva a cabo enfermería es mas bien de comprobación de asistencia y cobertura con
personal de otras áreas cuando la circunstancia lo requiere. El departamento de Personal realiza esporádicas
supervisiones de tipo policial. No se realiza la retroalimentación al personal de lo detectado en la supervisión.

El Departamento de RR.HH. no realiza ninguna actividad de capacitación o desarrollo del personal, ni coordina con
las Jefaturas de Servicio y/o el Departamento de Docencia para que estos las ejecuten.

El Departamento de Docencia solo se preocupa por un sector de los RR.HH, que son Enfermeras y Residentes.

La poca capacitación que se realiza es inequitativa, y no basada en un sistema de selección de acuerdo a

rendimiento y desempeño.
4. Sistemas de evaluación del desempeño

El hospital no tiene su propio sistema de evaluación del personal.

Se realiza anualmente una evaluación del personal, en base a un formulario diseñado externamente ( SENDA). Esta
evaluación no responde a ningún objetivo estratégico de la Institución. No se la hace en base a normas y estándares
fijados previamente para realizar la evaluación, siendo mas bien a una apreciación subjetiva de parte del evaluador.

No se efectúa una retroalimentación del personal evaluado con el resultado de su evaluación, ni tampoco a los
Directivos de la Institución.

5. Compensación, retribución y recompensa

Los sueldos son bajos; pero han mantenido su poder adquisitivo durante los cuatro años anteriores. Sin embargo en
este año han comenzado a perderlo. Como consecuencia el descontento ha provocado las protestas y paros como el
que recién termina después de mes y medio de duración.

En cuanto a los niveles remunerativos, no se encuentra una relación directa en muchos casos. Para lo cual
señalaremos algunos ejemplos: El sueldo del administrador es mayor que el sueldo del Director, los Jefes de
Servicios y Departamentos, tienen los mismos sueldos que los Médicos tratantes, puestos de trabajo de mano de
obra no especializada tienen un sueldo mucho mayor a los empleados con mano de obra especializada. Esto se
convierte en factor desmotivante para el grupo afectado.

Retribución salarial no ligada a rendimiento.

Mala utilización de prebendas como motivación para el rendimiento del personal. Las conquistas laborales se
convierten en derechos adquiridos, no motivantes, por no estar sujetas al rendimiento del trabajador.
 La Institución no ha programado la protección contra enfermedades y accidentes laborales (normas de
bioseguridad).

6. Desarrollo de Carrera

No existe un sistema de promoción o ascensos que cree expectativas de crecimiento personal dentro de la
Institución.

En la mayoría de los casos el empleado se queda en el nivel en el que ingresó por primera vez a servir en el
Hospital, y en los pocos casos en que se realizan promociones, estas no son a través de un sistema equitativo,
organizado; sino dependientes de influencias políticas, personales, o circunstanciales.

El Sistema de Escalafón médico, solo se utiliza para el aumento de remuneraciones; pero no se utiliza para las
promociones a Jefaturas de Servicios o Departamentales.

7. Sistema de Información de Recursos Humanos.

No existe un sistema de información de RR.HH.

5. Posibles soluciones

Al considerar las posibles soluciones, debemos aceptar que, en el esquema legal actual, no podemos actuar sobre la
selección de personal. Esto nos deja como única alternativa mejorar el personal existente y tratar de desarrollarlo para que
ejecute sus actividades eficientemente y de acuerdo a los objetivos de la Institución.

En cuanto a los problemas detectados en el numeral anterior, sugerimos las siguientes soluciones:
1. Descripción y difusión de perfiles de cargos.

Conocimiento general de las funciones de cada puesto: Se difundirá la información que consta en los perfiles de
cada puesto, de manera que cada empleado conozca a cabalidad sus funciones y responsabilidades. Este
conocimiento también deberán adquirirlo los respectivos jefes de servicio y departamentales.

El contenido de los reglamentos que rigen a los empleados Administrativos y de Código de Trabajo también es
necesario que sea conocido por todos los trabajadores.

Actualización del Organigrama estructural a la realidad existente.

2. Sistema de Reclutamiento y Selección

Establecer un plan de reclutamiento y selección que prevea las necesidades técnicas, de envejecimiento del
personal, y el crecimiento en la complejidad y tamaño del hospital.

Propender a la utilización del recurso de auxiliares de enfermería para disminuir la carga de trabajo que actualmente
soporta el escaso personal de enfermeras con que cuenta la institución, ya que es poco probable lograr el aumento
de las 50 partidas que hacen falta.

3. Sistema de Educación y Capacitación

Crear un sistema de supervisión generalizado, que lo realice cada servicio con su personal mas capacitado, que
detecte las necesidades de educación, y que corrija y eduque sobre la marcha al personal.

Establecer una coordinación entre el Departamento de Docencia y el de Personal, comenzando por incluir al Jefe de
Recursos Humanos como miembro del Comité de Docencia del Hospital.
El reto es el diseño de un Sistema de Entrenamiento del personal, que actúe a nivel global en todos los estratos,
desde el conserje hasta el mas alto ejecutivo, proporcionando Educación y Capacitación Permanente. Sistema que
deberá detectar las cambiantes necesidades educativas, seleccionar al individuo idóneo para ser capacitado, y
propender a su desarrollo integral como miembro de la Institución.

Descripción Sistémica del Programa de capacitacion y desarrollo:

Entradas:

Diseño de puestos (perfiles)

Desempeño en el cargo

Fuentes: Supervisores y Jefes de servicio, Reuniones departamentales. Evaluación del desempeño.

Objetivos Institucionales.

Recursos Económicos y materiales.

Recursos Docentes

Recursos Dicentes.

Proceso:

Educación durante la Supervisión

Educación en servicio por los respectivos Jefes y profesionales.

 Rotación de Puestos

Conferencias

Enseñanza programada.

Estudios de casos problema.

Videos y Películas.

Resultados:

Personal capacitado

Personal motivado

Personal eficiente

Planificación de reclutamiento

4. Sistemas de evaluación del desempeño

En base a la Supervisión y al Sistema de Información de Recursos Humanos, se evaluará al personal, teniendo en

cuenta las necesidades y objetivos propios de la Institución, así como la capacitación y educación recibidos por el
individuo.

5. Motivación
 Motivación en base a incentivos no salariales.

Establecer normas de bioseguridad que protejan al personal expuesto a energía radiante, contagio de enfermedades
infecto contagiosas, contacto con desechos hospitalarios peligrosos, con medidas preventivas eficaces.

6. Crear expectativas de Desarrollo de una carrera

Incentivar el trabajo en equipo, con la formación de grupos interdisciplinarios para el abordaje de problemas
específicos, creando un mecanismo de promoción horizontal del personal en lugar del sistema vertical típico.

7. Diseñar un Sistema de Información

Un insumo indispensable para el desarrollo de los recursos humanos como política institucional, es el Sistema de
Información de RR.HH.

El Diseño de un Sistema de Información sobrepasa el ámbito de este trabajo por lo que solo mencionaremos su
importancia general para la administración gerencial.

El hospital necesita por su envergadura contar con recursos informáticos que le permitan manejar una base de datos
completa del personal, que incluya su capacitación, habilidades, potencial, historia de su desempeño en el cargo actual y
anteriores.

Este Sistema de Información servirá para múltiples instancias de toma de decisiones, tanto para la capacitación y
desarrollo del personal, como para la planificación de la contratación cuando la institución tenga autonomía para ello, y
para mejoras en el ambiente de trabajo y remuneraciones que lleven a crear una fuerza laboral eficiente, eficaz, motivada,
identificada con los nobles objetivos del Hospital, que constituyan a futuro una ventaja competitiva sostenible en el
Mercado abierto de la Salud.
6. Bibliografia

1. Arias, M.E. y Condo, A. EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS Y EL DESARROLLO DE UNA VENTAJA
COMPETITIVA SOSTENIBLE. REVISTA INCAE. Vol VIII. Costa Rica. 1995
2. Barquin, M. DIRECCION DE HOSPITALES. ORGANIZACION DE LA ATENCION MEDICA. IV edición. Mexico.
1985
3. Chiavenato, I. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Mc Graw Hill. Colombia 1988
4. Velasco, M. RECURSOS HUMANOS EN SALUD. CONCEPTO Y AMBITO. Post Grado en Gerencia de Salud. Espol.
1997-05-31
5. Werther, W.B. ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. Capitulo 1 Los Desafías de la
Administración de personal. III Ed. Mc Graw Hill. Pág. 18 - 20. Mexico. 1992