FINANZAS

SÚPER TURISMO ANDINO

PROFESOR: CÉSAR AUGUSTO ACOSTA CASHU

Integrantes:
 ÁLVAREZ PEÑA, Alejandro
 SÁNCHEZ YARLEQUÉ, Giancarlo
 AGUILAR PÉREZ, Mariela

LIMA – PERÚ
2017

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MISIÓN

Surgimos con el propósito de brindar al viajero y turista del mundo la más alta
calidad en información, asesoría, asistencia, servicios y programas turísticos
personalizados de lo mejor que ostenta el Perú, y, particularmente el Ancashino.

Nuestra misión es ofrecer calidad y seguridad en servicio de turismo andino,

satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, siendo una organización de
vanguardia en nuestro estado apoyándonos en nuestro recurso humano y en el
mejoramiento continuo de los procesos, contribuyendo con el desarrollo social del
país.

VISIÓN

Nuestra visión es posicionarnos como una de las empresas líderes del turismo
andino, ofreciendo un servicio de óptima calidad turística, recreacional, basados en
la excelencia de nuestros servicios, logrando la preferencia y fidelidad de nuestros
clientes.

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1. RESUMEN

El siguiente Trabajo Final de Curso, consiente en un Plan de Empresa para el

Desarrollo y puesta en marcha de una Empresa de Turismo Andino, situada en
Ancash – Perú. Esta empresa se va a dedicar a la intermediación de la oferta y
la demanda turística, ofreciendo diversos productos turísticos. El objeto de
este proyecto es determinar su viabilidad.
Se ha tomado la decisión de realizar un plan de empresa ya que durante el curso
se están obteniendo los conocimientos necesarios para ello, y es una gran
oportunidad de poner en práctica todo lo aprendido. Además se ha optado por
un negocio turístico ya que se trata de un sector con una gran relevancia en la
parte sierra del Perú.

1.1 DATOS DE LA EMPRESA

SÚPER TURISMO ANDINO SA RUC: 20100171814

 Razón social: SÚPER TURISMO ANDINO S A

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  RUC: 20100171814
 Inicio de actividades: 09/09/2017
 Actividad de comercio exterior: TURISMO
 Dirección: CAL.PORTADA DEL SOL NRO. 722 URB. ZÁRATE HUAYUASH –
ANCASH.
 Teléfono: - 3191000 - -
 Fax:
 Condición: HABIDO

Estado: ACTIVO

2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO A ANALIZAR:

2.1 PRESENTACIÓN

SÚPER TURISMO ANDINO es una Agencia mayorista operadora de turismo

receptivo, especializada las rutas centro del Perú. Ofrecemos un servicio y
asistencia personalizado para sus vacaciones en Perú. Al llegar a Huayhuash
brindamos a nuestros pasajeros un celular para que tenga comunicación y
asistencia permanente con nuestro personal sin costo alguno( de esta manera
cubrimos las 24 horas de asistencia en caso tengan una necesidad urgente o
incidente), esperando superar sus expectativas los invitamos a que visiten el
Perú con nuestros servicios. Ofrecemos una exclusiva selección de
extraordinarios productos y experiencias privadas que superarán las
expectativas de nuestros pasajeros.

Estamos calificados para recibir a sus clientes, ya sean exigentes pasajeros de

lujo, económicos, recién casados o familias en viaje de vacaciones que buscan
vivir su sueño a Perú.

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Nuestra reputación se basa en respuestas y confirmaciones rápidas e
inteligentes, precios altamente competitivos y un servicio personalizado. Todo
pasajero reporta la calidad de los servicios tomados , por lo que estamos en
constante evaluación nuestra calidad de servicio.

2.1. Contexto Regional

Pocos lugares en el mundo poseen paisajes tan hermosos como los de la

Cordillera Huayhuash, que es uno de los diez circuitos más espectaculares del
mundo. Las nieves perpetuas de sus montañas contrastan con el cielo azul de
su cielo y con el verdor de su campiña.

Esta cordillera es una de las más espectaculares de los Andes y está

considerada por la comunidad turística internacional entre los diez mejores
circuitos de "trekking" en el mundo.

Es además, un excelente ejemplo de cómo las comunidades campesinas

juegan un papel importante en la conservación de los recursos naturales de
las montañas mediante un aprovechamiento sostenible y no destructivo.

La participación de la comunidad en la planificación, diseño e implantación

es esencial para la sustentabilidad de los proyectos de desarrollo y para la
conservación cultural y ecológica de la región.

La Cordillera Huayhuash es parte del territorio de tres provincias: Bolognesi

en el departamento de Ancash, Lauricocha en el departamento de
Huánuco y Cajatambo en el departamento de Lima. Estas tres provincias
comparten los recursos naturales que ofrece la cordillera mientras que a su
alrededor, y utilizando los caminos de herradura, se viene configurando un
circuito turístico de 165 kilómetros, correspondiente a una de las rutas de
trekking más espectaculares del mundo. El área geográfica en estudio, a
nivel referencial, cubre aproximadamente 750 kilómetros cuadrados (75,000
Ha.).

2.2. Hidrografía

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El sistema hidrográfico del área a estudiar está separado por dos
vertientes: la vertiente del Pacifico, que drena el flanco occidental a través
de los tributarios del rio Pativilca y la vertiente del Amazonas, que drena el
frente oriental a través de los tributarios del río Marañón.

2.3. Clima

El clima de la región es predominantemente frío y seco debido a la altitud y a

la influencia de los glaciares cercanos. Esto es válido para las áreas altas
ubicadas en las cabeceras de los valles y de las montañas. En los valles
más bajos el clima se presenta templado, tornándose cálido hacia los valles
de los ríos Pativilca y Marañón.

Las precipitaciones se inician normalmente en el mes de octubre y se

mantienen hasta marzo. En efecto, en la estación de Aquia (3200msnm) se
ha reportado entre 618mm y 833mm de precipitación anual (1966-1968),
mientras que en Chiquián (3550msnm) se reportaron 843.9 mm en 1970.

2.4. Geología

“Huayhuash está constituida por rocas sedimentarias del Cretáceo.

Específicamente se presenta piedra caliza y cuarcita a lo largo del área,
interrumpidas por intrusiones ocasionales del Carbonífero y pizarras o
esquistos de arcilla roja” (Kinsl 1957).

La teutónica del área de Huayhuash está caracterizada por una estructura de

falla simple que mantiene un rumbo de nor-noroeste a sur-sureste. La
sucesión de sinclinales anticlinales se puede apreciar muy claramente en los
valles y sus formas. Con los sinclinales están relacionados los
ensanchamientos de los valles y con los anticlinales, lo opuesto.

2.5. Flora

Estudios fitogeográficos han determinado la existencia de 169 familias

botánicas, 515 géneros y

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 1100 especies; incluyendo 23 especies y una sub especie recién
conocidas para la ciencia: 10
Asteracias o compuestas, 4 gramíneas o Poaceas, 4 Bromeliaceas, una
Iridacea, una Portulacea, una Malvácea, una Boraginacea, una Libiada y una
solanacea. Las familias de Fanerógamas más representativas son: 200
especies de Asteraceas, 104 especies de Gramíneas, 60 especies de
Leguminosas y 40 especies de Escrofulariáceas.

2.6. Fauna Silvestre

En cuanto a la fauna silvestre (Oxford University, 1996 y 1998) se registraron

62 especies de aves; (Fjeldsa y Niels Krabbe, 1987) algunas de ellas
consideradas bajo amenaza, entre ellas cinco Passeriformes: totorito pecho
cenizo Anairetes alpinus (en peligro), cotinga de zarate Zaratornis
stresemanni (vulnerable), mielierito gigante Oromanes fraseri (casi
amenazado), azulito altoandino Xenodacnis (casi amenazado).

3. LA COMPAÑÍA Y LA INVERSIÓN

La compañía Súper Turismo, compuesta por inversionistas extranjeros y

peruanos, se encontraba frente a una gran disyuntiva, iniciar el sueño
de convertirse en operadores de albergues de montaña o seguir con sus
actividades de agencia de turismo y servicios de viajes al interior del país de
turistas extranjeros.

Súper Turismo estaba dedicada sólo a la intermediación turística, es decir,

contactaba grupos de visitantes interesados en diversas prácticas como las
caminatas al aire libre (trekking), los observadores de aves, los que gustaban
del turismo gastronómico andino, los escaladores de alta montaña, etc.

Lo que pretendían emprender era un paso importante de sus actividades

actuales, uno de los gerentes comentó que se trataba de una aventura que
implicaría mucho esfuerzo y dedicación, lo que sería tratado como un
negocio independiente de la agencia. Lo evidente era que todo debería estar
bajo reserva, especialmente la situación geográfica y la lista de datos
y documentos necesarios para realizar los primeros estudios técnicos.

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Comentaron que, respecto al mercado, conocían la procedencia y los gustos
de los visitantes extranjeros que llegaban al Perú, asimismo la disposición del
gasto y el tiempo promedio de permanencia en estas maravillosas montañas.
Este conocimiento era producto de sus actividades programadas con las
agencias del exterior con un año de anticipación.

La última junta de socios fue bastante expectante para todos, Ximena Tejero
de nacionalidad española era una experta en marketing y tenía a su cargo las
ventas de la compañía, ella había investigado sobre el negocio en discusión,
presentando los datos que se veían auspiciosos y a la vez desafiantes.

 Se efectuaron consultas a los operadores de turismo extranjero,

indicando que había mucho interés de turistas de países provenientes de
Asia, Europa (Suiza) y Estados Unidos. Tomando como base dicha
información se efectuaron las primeras estimaciones sobre el tiempo
efectivo del funcionamiento de un albergue de montaña y el número de
personas que podrían venir a las actividades turísticas ofrecidas en un
portal web.

 El mencionado tiempo de funcionamiento del albergue indicaba que

éste probablemente estuviera ocupado por lo menos 9 meses al año.
Pero haciendo un ajuste realista se podría estimar un escenario de
ocupación durante 8 meses.
 El rango de visitantes extranjeros podría oscilar entre 24 y 28 personas
cada semana.

 Todos venían en parejas y las edades promedio oscilaban entre los 45 a

55 años.

 La actividad que predominaba era la de las caminatas de montaña, las

que combinaban con el turismo arqueológico y observación de flora y
fauna nativas.

 Los planes y programas de visitas a lugares alejados implicaban

quedarse 5 noches en los albergues (6 días en total).

 El promedio disponible para el gasto por persona estaba en un rango de

US$ 200 a US$ 220 diarios, lo que incluía todo concepto, desde el
traslado al albergue, los porteadores, 3 comidas al día, las habitaciones
dobles y otros gastos menores como provisiones de oxígeno en caso de
problemas originados por el mal de altura.

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 Paralelamente, Liza Perdomo, de nacionalidad italiana, conocía los costos
de operación, de tal manera que ya había efectuado cálculos preliminares,
los que también expuso en la reunión.

 En consumo por semana de 5 noches (6 días) los turistas significarían un

costo de comida y bebidas especiales por persona que podría ser $ 350 o
$ 450, lo que evidentemente les daba un margen de contribución
interesante.

 Se necesitaban 10 empleados (dentro de los cuales estaban los 2

vigilantes, 4 guías, y 4 encargados del albergue), todos ellos deberían
estar preparados para hablar un inglés básico y sus remuneraciones
estarían alrededor de los $ 500 al mes. Todos pertenecerían a las
comunidades aledañas.

 Adicionalmente a los empleados antes descritos, se requería de un

supervisor general con un asistente operativo, este último se encargaría
de las compras y de las contingencias. El supervisor en jefe podría
estar ganando hasta US$ 800 mensuales y el asistente $ 500. Éstos
operarían desde la localidad más cercana al albergue proyectado.
Ambos deberían poder conversar con cierta fluidez – en inglés – con los
turistas. Sus puestos de trabajo eran fijos por todo el año.

 El cocinero y su ayudante eran personajes muy importantes por la

variedad y calidad de la comida a entregar, la que tenía el objetivo de
proporcionar energía sin que cayera pesada. Todos rieron y confiaron en la
buena sazón andina de Pedro y Pablo. Ambos tendrían una
remuneración mensual aproximada de US$ 600 cada uno. Igual así no
trabajaran todo el año, sus remuneraciones serían pagadas puntualmente,
pues no se podían dar el lujo de perderlos.
 Los vigilantes, uno diurno y el otro nocturno, ganarían US$ 300
mensuales por persona. También estarían todo el año.

 En cuanto a la ubicación, las comunidades aledañas dotarían de insumos,

llamas y personal para que se lograra un sincronizado y adecuado
abastecimiento para las operaciones, algo que no debería fallar bajo ninguna
circunstancia.

 La energía para el albergue y el transporte eran claves y se dependía

del petróleo, pues intentaban no utilizar las especies de árboles de la zona,

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 ya que eran escazas. Se estimaba consumir aproximadamente 200 galones
de petróleo diésel semanales, lo que incluía lo que necesitaban los 3 buses
tipo custer, dos de ellos de 20 personas de capacidad y uno de 10 que
debería trasladar algunos equipos de emergencia, víveres y ropa de cama
limpia para cada semana; así como los equipos de cocinas, termas de
emergencia, entre otros.

 Las unidades de transporte por adquirir tenían un costo de inversión de US$

75,000, siendo su depreciación del 20% anual en línea recta.

 El terreno donde se construiría el albergue con adobe y madera era de 10

hectáreas, y podría ser cedido por las comunidades aledañas en razón que
las mismas se beneficiarían con el negocio. Se habría pre-acordado un
precio simbólico de US$ 1,000.

 El albergue construido con material rústico de la zona tendría un

costo aproximado de
US$ 250,000 al cual se le calcularía una tasa de depreciación del 10%
anual. La construcción se vendería al décimo año a la Comunidad
adyacente que ayudaba a operar el negocio, siendo el valor de desecho de
US$ 100,000. Este valor incluía no solo las instalaciones, también los
equipos y ropa de cama, es decir, la venta era llave en mano. Para
ello, los comuneros tendrían un programa de ahorro comunal que implicaba
depósitos en una Caja de Ahorros que les pagaría una tasa de interés muy
competitiva.

 Este albergue constaría de:

 16 habitaciones tipo bungalow con chimenea y servicios sanitarios
completos.
 6 habitaciones para el personal.
 1 almacén.
 1 comedor-cocina con capacidad para 35 personas
aprox.
 1 garaje – con equipos, implementos y tanques de
combustible.
 1 tópico.

 El costo de inversión de los equipos como cocina a gas, estufas,

termas solares – gas, conservadoras, se estimaba en US$ 40,000
aproximadamente, y serían depreciados en línea recta al 20% anual.

 El capital de trabajo inicial (importe negativo en el año cero) será el

resultado de una sola alícuota mensual de los costos fijos anuales
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 calculados más dos meses de costos variables (revisar – tomando como
base - la alimentación semanal de clientes). La liquidación del CTN se hará
al décimo año donde se recupera al 100%. (No se consideran variaciones de
capital de trabajo para los años 1 al 9).

 Las instalaciones del albergue necesitarían un mantenimiento fijo anual

de alrededor de US$ 24,000.

 Se había consultado con las autoridades de recaudación sobre los

impuestos y se había manifestado que las localizaciones de las
instalaciones del proyecto estaban encima de los 2,800 metros sobre el
nivel del mar, de ahí que había que revisar la norma sobre los incentivos
a la inversión y el impuesto a la renta en actividades que superaban esa
altitud o simplemente se podría tomar una tasa de impuesto a la renta del
15%.
 Sobre el costo de oportunidad, los directivos de la compañía registraban
consistentemente una rentabilidad sobre el capital del 18%, la cual era la
base de cálculo de la inversión.

 La moneda utilizada como constante era el dólar americano y no se

consideraron escenarios inflacionarios o de depreciación traumática del sol.

Sobre los requerimientos a los analistas.

La tarea encomendada a los analistas de Súper Turismo consistía en efectuar el

análisis preliminar de la inversión presentada, exponiendo la localización, los
accesos y el programa de turismo por ejecutar con los visitantes extranjeros, es
decir, la oferta de valor y su sustento económico, elaborando los presupuestos
necesarios para la implementación de la inversión, calculando los flujos de caja
proyectados para 10 años, al término del cual se liquidaría el proyecto
traspasándolo a la comunidad local con los valores terminales arriba descritos.

Los analistas tendrían que utilizar las herramientas básicas para la evaluación de
la inversión proyectada en el albergue. Esto significa efectuar los cálculos de VPN,
TIR, PRD, e IR.

Otro de los aspectos que requerían la atención de los analistas sería la

elaboración de al menos un escenario probable efectuando los cálculos de

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sensibilidad a los cambios en alguna variable crítica como el menor arribo de
turistas del exterior o el incremento de alguno de los principales costos para la
entrega del servicio.

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CONCLUSIONES

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3. REFERENCIAS

https://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_planificaci%C3%B3n_de_recursos_empresariales

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