Estrategia de Marketing en La Empresa Tottus

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACION
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES
TEMA:
ESTRATEGIA DE MARKETING EN LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
TOTTUS, ICA, 2017

DEDICATORIA
Dedico está presente tesis a DIOS y a mi familia, porque ellos han estado conmigo
en todo momento y en cada paso que doy. Agradecer a DIOS por guiarme y seguir
en el camino del bien. Agradecer a mi FAMILIA por inculcarme valores, fe y
esperanza.
A mis padres, quienes a lo largo de mi vida han velado por mi bienestar y
educación siendo mi apoyo en todo momento. Depositando su entera confianza en
cada reto que se me presentaba sin dudar ni un solo momento en mí inteligencia.

AGRADECIMIENTO
A Dios por haberme guiado hacia el camino correcto y así encontrar la paz.
A mis padres Pedro Malpartida y Flor Pecho ya que gracias a ellos soy lo que soy
ahora; a mi hermana que me dio buenos consejos y me brindó su apoyo en todo
momento.
A mis profesores de la universidad por su invalorable enseñanza, tiempo y apoyo
para que concluya satisfactoriamente esta etapa de mi formación profesional.

RESUMEN
La presente investigación, tiene como objetivo principal conocer la
influencia de la estrategia de marketing en la competitividad de la
empresa tottus, Ica, donde surge el siguiente problema: ¿Cómo influye
la estrategia de marketing en la competitividad de la empresa Tottus,
Ica, 2017? Por lo cual se planteo la siguiente hipótesis:
La metodología de investigación utilizada fue de tipo: Aplicada, no
experimental y descriptiva, se utilizó el método inductivo-deductivo,
método hipotético-deductivo y el método análisis-sintesis, con un
diseño descriptivo -Transversal, también se utilizo la encuesta como
técnica de investigación.
Según los resultados obtenidos, puede afirmar que si existe una
relación directa entre la estrategia de marketing y la competitividad, ya
que si existe una mejor percepción de la estrategia de marketing habrá
un mayor desempeño en la competitividad del colaborador de la
empresa.
Mediante los resultados presentados en esta investigación, la empresa
puede preparar planes de contigencia para incentivar a los empleados
y asi lograr mejores resultados en la competitividad utilizando las
estrategias de marketing convenientes para un mejor rendimiento en
la organización
ABSTRACT
INTRODUCCION
CAPITULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Planteamiento del problema
Para las empresas estrategia es uno de los temas gerenciales de mayor
importancia en el competitivo entorno actual ya que ayuda a definir las
directrices de las operaciones de las compañías; permite obtener ventajas en
un entorno cambiante y, permite enfrentarse a la competencia.
Los altos directivos de las organizaciones deben sumergirse en las
realidades y tendencias de los nuevos mercados, interactuar con sus clientes
internos, externos, el entorno y la competencia para elaborar planes
estratégicos con una perspectiva al futuro y flexibles que permitan a los
cambios del mercado.
Cada área de la organización cuenta con estrategias basadas en el plan
estratégico corporativo, pero es el área de marketing la que tiene una
relación directa con el mercado y los cambios de este, he aquí la importancia
de llevar a cabo un proceso de marketing estratégico en todas sus etapas,
creando estrategias de marketing que les permitan tener una ventaja sobre
los competidores y que estén encaminadas a crear y mantener clientes
satisfechos.
Una correcta planeación, tanto estratégica como de marketing, trae consigo
innumerables beneficios a la empresa, por ejemplo; se puede definir cuál
será su misión y su visión, de esta manera, se fija desde un principio el
rumbo que debe seguir la empresa y hacia dónde va, identificar el mercado
meta al que quieren dirigir sus productos o servicios, conocer sus debilidades
y amenazas y aprovechar sus fortalezas y oportunidades que permitan
mejorar sus procesos y conocer su competencia entre otros.
Las estrategias de marketing consisten en acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado objetivo relacionado con el marketing, ejemplos
de objetivos de marketing pueden ser: captar mayor número de clientes,
incentivar las ventas, dar a conocer nuevos productos, lograr una mayor
cobertura o exposición de los productos, etc.
El diseño de las estrategias de marketing es una de las funciones del
marketing. Para poder diseñar las estrategias, en primer lugar, debemos
analizar nuestro público objetivo para que, en base a dicho análisis, podamos
diseñar estrategias que se encarguen de satisfacer sus necesidades o
deseos, o aprovechar sus características o costumbres.
Pero al diseñar estrategias de marketing, también debemos tener en cuenta
la competencia (por ejemplo, diseñando estrategias que aprovechen sus
debilidades, o que se basen en las estrategias que les estén dando buenos
resultados), y otros factores tales como nuestra capacidad y nuestra
inversión.
1.2. Formulación del problema
1.2.1. Problema General
¿Cómo influye la estrategia de marketing en la competitividad de la
empresa TOTTUS, Ica, 2017?
1.2.2. Problemas Específicos
Problema Especifico 1
¿Cómo realizar un diagnóstico interno y externo para determinar las
estrategias de marketing de la empresa TOTTUS, Ica, 2017?
¿Cómo implementar las estrategias de marketing que contribuya al
mejoramiento de las ventas de la empresa TOTTUS, Ica, 2017?
¿Cómo identificar las causas que afectan la competitividad y la
estrategia de marketing en la empresa TOTTUS, Ica, 2017?
1.3. Objetivos de la Investigación
1.3.1. Objetivo General
Determinar la relación de la estrategia de marketing en la
competitividad de la empresa TOTTUS, Ica, 2017
1.3.2. Objetivos Específicos
Objetivo Especifico 1
Determinar cómo realizar un diagnóstico interno y externo para
determinar las estrategias de marketing de la empresa TOTTUS, Ica,
2017
Analizar cómo implementar las estrategias de marketing que
contribuya al mejoramiento de las ventas de la empresa TOTTUS, Ica,
2017
Analizar cómo identificar las causas que afectan la competitividad y la
estrategia de marketing en la empresa TOTTUS, Ica, 2017

1.4. Justificación del Estudio
Esta investigación se justifica por que, hoy en día es importante que las
empresas tengan en mente realizar buenas estrategias de marketing, para
que de esa manera se pueda captar más clientes, y estar pendiente a los
cambios que se generan día a día y poder ser competitivos en este mundo
globalizado.
Esta investigación nos permitirá conocer algunos aspectos de las estrategias
de marketing internas y externas de la empresa, sus fortalezas y debilidades
de la empresa y sus oportunidades y amenazas que representan sus
competencias.
1.5. Limitaciones de la Investigación
Se establecieron algunos inconvenientes con la investigación tales como:
muy poca participación de los gerentes de la empresa TOTTUS, los costos
para realizar la investigación,

CAPITULO II: MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes del Estudio
2.1.1. Antecedentes Internacional
Fuertes, V. (2015). En la tesis titulada: “Efectos del uso de redes
sociales y dispositivos móviles en la estrategia de marketing: un
estudio cualitativo de tres pymes ecuatorianas” Quito. Facultad
Latinoamericana de Ciencias Sociales Sede Ecuador. Como el
objetivo central de la investigación es determinar si la implementación
de redes sociales y dispositivos móviles supone el paso del marketing
1.0 al marketing 2.0, se han realizado 3 estudios de caso a través de
entrevistas en profundidad a tres empresas ecuatorianas. Los estudios
de casos analizan el objeto de estudio de forma real utilizando
métodos cualitativos que se basan en evidencias. Un estudio de casos
múltiples es la investigación de varios casos pero tomando en cuenta
la línea de análisis que es el objetivo general. Los estudios de casos
múltiples son útiles cuando no existen estudios a profundidad o se ha
investigado muy poco. En este caso el estudio es de tres empresas,
por lo que es considerado un estudio de casos múltiples. El
investigador llego a las siguientes conclusiones: La adopción de redes
sociales y dispositivos móviles como estrategia de marketing permite
la comunicación bidireccional entre la organización y el cliente (Kotler,
2007). La participación del cliente como prescriptor es fundamental y
afecta de forma directa a la organización. El éxito de la

implementación de redes sociales radica en la comprensión real del
cliente y la interpretación de los resultados. La presente investigación
analizó las experiencias de tres empresas ecuatorianas que adoptaron
redes sociales y dispositivos móviles como estrategia de marketing y
cómo esta implementación afectó a las tácticas y estrategias del
marketing. En definitiva, se analizó si la adopción de redes sociales y
dispositivos móviles ha producido el paso del marketing 1.0 al 2.0 en
las empresas ecuatorianas.
Como recomendaciones generales, se puede decir que para una
implementación satisfactoria de redes sociales se debe impartir una
cultura de innovación desde la gerencia de la empresa hasta los
operarios. Además, para trazar una estrategia de marketing en redes
sociales se debe plantear objetivos específicos como creación e
incremento de comunidad, fidelización de comunidad, interacción con
la comunidad, entre otros. Dentro de la segmentación es
recomendable el monitoreo frecuente de la red social con sus
herramientas administrativas para poder identificar segmentos de
mercado que antes no tenían afinidad con la marca. Otra
recomendación, para lograr un mejor posicionamiento, es monitorear
frecuentemente el impacto que tiene la publicación de un contenido
nuevo e ir comparándolo con otros contenidos publicados previamente
y así determinar qué es lo que quiere la comunidad.
Para la adopción de redes sociales y dispositivos móviles, es
recomendable buscar toda la información que se encuentre a

disposición con el afán de disipar dudas. Por otra parte, es
recomendable buscar empresas que hayan implementado
previamente dicha innovación y aprender de los errores y buenas
prácticas. En caso de ser una estrategia en redes sociales
completamente nueva que tiene un objetivo claro, es recomendable
definir un proyecto de implementación evaluando los recursos
disponibles, elaborando un plan de riesgos, desarrollar cronogramas y
hojas de ruta, entre otros. Pues, la planificación de un proyecto
asegura la eficacia de la implementación. Adicional, es recomendable
llevar una bitácora de actividades para establecer la mejor práctica de
implementación de estrategias en redes sociales en la empresa.
Mogollón, Y. (2014). En la tesis titulada: “Plan estratégico de
marketing para nuevas firmas de consultoría” Argentina.
Universidad de Buenos Aires, Buenos Aires-Argentina. Su objetivo es
Establecer las bases y herramientas para la construcción de
estrategias de marketing de las nuevas firmas de consultoría
empresarial en Argentina; describiendo los fundamentos y diseñando
una propuesta metodológica de creación e implementación de plan
estratégico de marketing especializado en el sector. La metodología
utilizada es de tipo cuantitativo. El investigador llego a las siguientes
conclusiones:
De acuerdo al desarrollo de esta investigación y análisis de la
información obtenida; a continuación se dará conclusión a los

cuestionamientos expuestos en el planteamiento del problema y se
verificara con la hipótesis planteada:
¿Existe alguna propuesta metodológica de plan de marketing que
ayude a las nuevas empresas de consultoría a enfrentarse al
actual escenario competitivo?
Hipótesis: Actualizando los principios y planteamientos metodológicos
del marketing de servicios, se puede llegar a adoptar estrategias
especializadas de mercadotecnia para las firmas de consultoría
propulsando el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
Resultado: Como se expuso durante esta investigación, existen
diferentes herramientas de marketing que aplican para crear un plan
de marketing estratégico para nuevas compañías de consultoría.
Existen diversas metodologías y recomendaciones desde el campo del
marketing de servicios, sin embargo lo realmente importante es
capturar aquellas herramientas que aplican directamente al negocio
con base a las características y exigencias propias del sector.
¿Cuáles son los elementos que componen un plan estratégico de
marketing para nuevas firmas de consultoría?
Hipótesis: A partir de una propuesta metodológica de diseño de plan
estratégico de marketing enfocado en las nuevas consultoras
empresariales, se puede identificar los factores y recursos de
marketing que se adaptan al negocio de consultoría empresarial.
Resultado: Con base a todo el conocimiento adquirido, tracé una
propuesta para elaborar un Plan Estratégico de Marketing para nuevas

consultoras en Argentina, que contiene los elementos propios del
negocio y se resume en:
Trazar el horizonte del negocio, Análisis situacional, Marketing Mix,
entre otros.
¿Cuáles son las tendencias y estrategias usadas por las
consultoras en gestión empresarial para diferenciarse de la
competencia?
Hipótesis: Las firmas de consultoría empresarial están
diferenciándose frente a la competencia, a través de la prestación de
servicios especializados y la promoción de su imagen a través de los
diferentes medios de comunicación y estrategias Off-line y On-line.
Resultado: Como se mencionó en el capítulo I, el panorama mundial
y Argentino se ha visto afectado por la desaceleración económica, sin
embargo, las empresas siguen buscando a las firmas de consultoría
como solución ante diversos temas corporativos. La necesidad y
conciencia en adquirir un servicio especializado, hace que las
compañías asignen a sus presupuestos la contratación de este tipo de
servicios.
Salazar, L. (2014). En la tesis titulada: “Plan de marketing: café y
chocolate una propuesta cualitativa para la comercialización”
Buenos Aires. Universidad Nacional de La Plata. Buenos Aires-
Argentina. Su objetivo es Realizar un plan de Marketing de un grano
de café cubierto con chocolate que se comercializara en la Ciudad

Autónoma de Buenos Aires como primer destino estratégico,
importado con marca blanca desde Colombia y que llevara por marca
AMER para la República Argentina. El tipo de estudio realizado de
este proyecto académico es el resultado de realizar una observación
en el sector gastronómico en el subsector bares y restaurantes de la
Ciudad Autónoma de Buenos aires, no se pretende intervenir o
manipular variables que puedan medir el comportamiento, se desea
documentar el análisis y las conclusiones que resulten de los objetivos
planteados. La metodología de esta tesina. El investigador llego a las
siguientes conclusiones:
Esta tesis en sus inicios quería ser el resultado de un proyecto
académico con el objetivo de culminar satisfactoriamente el Master en
Marketing Internacional de la Escuela de Posgrado de Marketing
Internacional, a medida que se fue desarrollando la motivación se
complementó con la idea de llevar a la práctica este proyecto.
a) En este documento se presenta la descripción de un producto a
bordado desde una perspectiva de marketing y las estrategias
para desarrollar una comercialización en la Ciudad de Buenos
Aires.
b) C.A.B.A es el primer destino estratégico que se elige dadas sus
condiciones sociales, culturales y económicas que unidas generan
un mercado apto para comercializar AMER.

c) El Acuerdo número 59 permite tener una preferencia arancelaria
entre Argentina y Colombia disminuyendo el costo del arancel
externo común hasta completar cero en los próximos años.
d) Argentina y Colombia no se han mostrado como principales socios
comerciales en el pasado, pero con los cambios económicos y la
reducción de los aranceles, se puede fortalecer una relación de
intercambio comercial en el tiempo, facilitando esto a la
importación de AMER en Argentina.
Desde una perspectiva de marketing se definió el producto utilizando
los componentes de precio, producto, promoción y plaza, de esta
manera y con base a la descripción se formularon estrategias que se
inscriben dentro del plan de marketing para AMER enumeradas a
continuación:
a) Las estrategias de marketing fueron pensadas para un proyecto
inicial o piloto para C.A.B.A el cual incluye el tipo de negociación
con el productor para el suministro del producto, la descripción del
producto y su comercialización.
b) La observación de mercado muestra que existe un nicho de
mercado que AMER puede satisfacer y potencializar, ya que la
competencia vende un producto similar, pero tiene un tipo de
estrategia diferente.
c) La propuesta de marketing para la estrategia de producto es de
concentración, dos líneas de producto a un mercado zonificado y
acotado.
d) El producto existe actualmente en el mercado y con la estrategia
de producto, marca y envase se desea comercializar cubriendo la
demanda del mercado en función del target. La imagen, el diseño,
la marca y el origen, serán aspectos que refuercen la estrategia,
este último ítem permite darle una imagen diferente en relación a
que el café es colombiano.
e) La estrategia de distribución es selectiva delimitado a
establecimientos comerciales en zonas geográficas y niveles de
ingreso determinados.
f) El BTL se ajusta a la estrategia de promoción en términos de
presupuesto y alianza con el cliente final. Se planea fortalecer las
relaciones comerciales generando una retroalimentación rápida y
directa.
g) Al largo plazo la promoción ATL como anuncios de televisión y
radio, impresos o revistas, entre otros harán parte de la estrategia
de promoción.
2.1.2. Antecedentes Nacionales
Villano, F. (2015). En la tesis titulada: “Estrategias competitivas y su
relación con el posicionamiento de las escuelas de conductores”
Andahuaylas. Universidad Nacional José María Arguedas,
Andahuaylas-Perú. Su objetivo es Analizar la relación que existe entre
las estrategias competitivas y el posicionamiento de las escuelas de
conductores mediante la aplicación del cuestionario estructurado. La
metodología es de tipo cuantitativo. El investigador llego a la siguiente

conclusión: busca desarrollar estrategias que permitan mejorar la
competitividad de la empresa y tener un mayor grado de
posicionamiento en el mercado por consiguiente elevar el nivel de
rentabilidad. Este plan sigue reafirmando la aplicación de las
estrategias genéricas de Porter, el desarrollo se logró a partir de
realizar un análisis de la situación actual en la que se encontraba la
empresa en relación a sus fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, para destacar con base a objetivos y estrategias los puntos
positivos que se encontraron en la empresa, y a su vez reforzar los
puntos débiles o en los que se presentan amenazas. Como
recomendación para seguir con el posicionamiento alcanzado será
necesario seguir con la mejora continua en la aplicación de las
estrategias competitivas, será necesaria la formulación de nuevas
estrategias que permitan solventar el posicionamiento.
Cabrera, M. (2016). En la tesis titulada: “Estrategias de marketing
para el posicionamiento de la empresa AERO SHOES” Huancayo.
Universidad Peruana los Andes, Huancayo-Perú. Su objetivo es:
Determinar las Estrategias de marketing que son trascendentes para
el posicionamiento de la empresa “AERO SHOES”. Su metodología es
a base del método deductivo. El alcance de esta investigación se logró
mediante el objetivo general y específicos que consistió en diseñar
estrategias para el posicionamiento de la empresa “AERO SHOES” en
la ciudad de Huancayo. Se llegó a las siguientes conclusiones:

a) La estrategia aplicada respecto al PRODUCTO es Incluir nuevos
atributos a los productos, por ejemplo, darle un nuevo empaque,
esto significa darle un valor agregado al nuestros calzados;
generando en nuestros clientes percepciones, impresiones y
sentimientos positivos hacia la Tienda “AERO SHOES”.
b) La estrategia que planteamos en referencia al PRECIO está en
función con los precios de venta de la competencia; se evidencia
que los precios de la competencia son superiores a los de la
empresa “AERO SHOES”, es por ello que se vio por conveniencia
resaltar dicha ventaja y elaborar un spot publicitario mezclando las
variables de Precio y Promoción.
c) Las estrategias planteadas respecto a la PROMOCIÓN es
elaborar publicidad spot publicitario televisivo y radial, con el
apoyo de un experto en publicidad, para ello los anunciantes
deben tener muy claros sus objetivos sobre lo que supuestamente
debe hacer la publicidad, informar, convencer o recordar sobre la
empresa y sus productos.
d) Otra estrategia orientada al posicionamiento es relacionar el tema
de la EVIDENCIA FÍSICA, con aspectos fundamentales como la
decoración de las áreas donde se recibe u otorga la experiencia
de servicio, este aspecto debe de recibir un tratamiento bien
analizado y procesado pues ejerce un fuerte impacto en la
impresión de lo que será la experiencia de servicio, dada la gran
necesidad del cliente de percibir elementos tangibles en todas las

etapas de la experiencia de servicio, consideramos desde la
fachada y el ingreso, la distribución y el orden de los ambientes de
calzados.
Benites, J. (2014). En la tesis titulada: “El marketing y la
competitividad de las pymes turísticas” Trujillo. Universidad
Nacional de Trujillo, Trujillo – Perú. Su objetivo es: Determinar el nivel
de relación existente entre el Marketing y la Competitividad de las
Pymes Turísticas. Su metodología es: cuantitativa y el diseño de
investigación adoptado es de carácter transversal-correlacional. El
tesista llegó a la siguiente conclusión:
a) Existe una relación positiva, moderada y altamente significativa
entre el marketing y la competitividad de las pymes turísticas del
distrito de Trujillo (Índice de Correlación Pearson de 0.440, p<
0.0001).
b) De los resultados de las investigaciones entre el marketing y su
incidencia en las variables del mercado, se infiere que la Adopción
del marketing es un recurso que si es implantado e impregnado en
las pymes turísticas, es fuente de ventaja competitiva sostenible,
que orienta los comportamientos de la empresa hacia la creación y
entrega de un valor superior a los clientes y genera rendimientos
superiores frente a sus competidores.
c) El 81 % de las pymes turísticas investigadas muestra un nivel alto
de adopción del marketing, sin embargo el índice global, 4.059,

(en una escala de Likert de 1 a 5), se muestra más cercano al
rango medio (2.33 – 3.67) que al rango alto (3.67 – 5.00).
d) La Orientación al Cliente se relaciona directa y significativamente
con algunos los resultados empresariales. En las pymes de
alimentación con la satisfacción del cliente, reputación e imagen
de la empresa y lealtad del cliente; en las pymes Agencias de
Viajes con la reputación e imagen de la empresa, la lealtad del
cliente, la introducción de innovaciones; en las pymes de
alojamiento no se observa relación con ningún resultado
empresarial.
e) En resumen, la Orientación al cliente, la Orientación a la
Competencia y las Coordinaciones Interfuncionales, componentes
de la Orientación 159 al Mercado son tres recursos estratégicos
valiosos, de difícil imitación e importantes en el logro del
Rendimiento Organizacional. Los tres factores influyen directa o
indirectamente en el logro de un valor superior para el cliente y
para poder así superar el gran desafío del entorno actual: la
supervivencia y el crecimiento de las Pymes turísticas.
2.1.3. Antecedentes Locales
Vásquez, c. (2016). En la tesis titulada: “El neuromarketing como
fuente de información para las estrategias de branding en el
sector de servicio de restaurant” Pisco. Universidad Autónoma de
Ica, Chincha – Ica. Su objetivo es Determinar que el Neuromarketing
es beneficiosa en la formulación de las estrategias de branding en el

sector servicio de restaurant en la provincia de Pisco. El tipo de
investigación que se utilizó en la presente investigación es de tipo
experimental. Porque es la más adecuada para entrar en contacto con
este nuevo enfoque en tiempos tan dinámicos. La investigación busca
conocer, definir y analizar la conveniencia de la utilización del
Neuromarketing en la elaboración de las estrategias de branding en el
sector servicio de restaurante, mediante una profunda investigación
bibliográfica y el análisis de los resultados del trabajo de campo. El
nivel de investigación utiliza el nivel descriptivo-explicativo, su
propósito es describir la realidad objeto de estudio, un aspecto de ella,
sus partes, sus clases, sus categorías o las relaciones que se pueden
establecer entre varios objetos, con el fin de esclarecer la verdad,
corroborar un enunciado o comprobar una hipótesis. Es de nivel
descriptivo con la finalidad de ampliar y precisar que es el
Neuromarketing y que tan conveniente es en la elaboración de las
estrategias de branding. El investigador llego a las siguientes
conclusiones:
De acuerdo a los resultados de la investigación, se puede afirmar que
existe una relación directa entre el branding y el Neuromarketing. El
branding es la gestión la gestión de la marca, desde su creación, el
tipo de letra, color, forma, significado del nombre y el proceso de
desarrollo y control de la performance de la marca y todas las
impresiones que esta pueda generar en las distintas audiencias, con el
objetivo de proteger el valor de la marca y usar su efectividad para

liderar el cambio dentro y fuera de la organización; y el
Neuromarketing se ocupa de analizar las sensaciones que
experimenta el consumidor durante el proceso de compra de un
producto o servicio; utilizando tecnologías informáticas integradas a la
resonancia magnética y la tomografía computarizada. El
Neuromarketing facilita la comprensión de las verdaderas necesidades
de los clientes y permite superar potenciales errores por
desconocimiento de sus procesos internos y metaconscientes. Con un
diseño adecuado, puede informar que está pasando en el cerebro de
un cliente ante los diferentes estímulos que recibe, brindando un
campo de estudios mucho más potente.
En estudios de Neuromarketing se ha constatado que la confianza que
se transmite de formas sutiles, no verbales, que producen sensación
de autenticidad, se convierte en un gran poder persuasivo. La
expresión inconsciente de la confianza por parte de la fuerza de
ventas es una señal que los clientes procesan tanto consciente como
inconscientemente. De allí la importancia del marketing interno y las
actividades de internal branding para difuminar valores, argumentos y
compromisos de marca. Aunque los resultados de la presente
investigación demuestran que solo el 58% de los restaurantes aplican
branding interno, a través de capacitaciones y charlas a los
trabajadores conocen que es el branding y su importancia dentro de la
empresa. Sin embargo aún existe dificultad para lograr con los
objetivos de branding interno por la rotación constante de personal.

Gutiérrez, B. (2015). En la tesis titulada: “Apoyo familiar y
estrategias de afrontamiento del paciente que asiste al
consultorio de oncología del hospital iv Augusto Hernández
Mendoza” Ica. Universidad Privada San Juan Bautista Filial Ica. Ica-
Perú. Su objetivo fue determinar el apoyo familiar y estrategias de
afrontamiento del paciente que asiste al consultorio de oncología del
hospital IV Augusto Hernández Mendoza. La población estuvo
conformada por el total de pacientes que asisten al consultorio de
oncología durante el mes de mayo del 2015, siendo estos un total de
86, y la muestra estuvo conformada por un total de 48, quienes fueron
elegidos por muestreo no probabilístico por conveniencia teniendo en
cuenta los criterios de inclusión y exclusión. La presente investigación
es cuantitativa, descriptivo y transversal. Resultados: Se observa,
respecto a la edad, el 79.2%(38) tienen de 51 a más años y el
20.8%(10) tienen de 40 a 50 años; el sexo predominante es el
masculino con un 54.2%(26); el 81.3%(39) son de la costa; el
66.6%(32) tienen educación superior; el 39.6%(19) son casados y el
29.1%(14) son viudos. Con respecto al apoyo familiar global se obtuvo
que el 54.2%(26) fue suficiente y el 45.8%(22) fue insuficiente. Con
respecto a las estrategias de afrontamiento global, se obtuvo que el
31.3%(15) fueron adecuados y el 68.7%(33) fue inadecuado. El
investigador llego a la conclusión: Que el apoyo familiar según
expresiones verbales son suficientes y las expresiones corporales son

insuficientes. Las estrategias de afrontamiento según cognitivo fue
adecuada y el afectivo y conductual son inadecuadas en los pacientes
que asisten al consultorio de oncología del Hospital IV Augusto
Hernández Mendoza, Ica.
Ñaña, R. (2017). En la tesis titulada “Análisis y Diseño de un Modelo
del Plan Estratégico de Tecnologías de Información Para Prevenir
Riesgos En La Empresa Sicem Contratistas Generales S.R.L.”
Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. Ica-Perú. El objetivo
general es determinar el efecto de la implementación del Plan
Estratégico de Tecnologías de Información para prevenir los riesgos
en la Empresa Sicem Contratistas generales S.R.L. El tipo de
investigación aplicado al presente proyecto será de tipo aplicada y de
naturaleza práctica. El Nivel de la Investigación será de nivel
descriptivo, transversal. El investigador llego a las siguientes
conclusiones:
1. La visión, misión y planes estratégicos de una organización no
tendrá ningún efecto sino es de conocimiento en todos los niveles de
la organización.
2. La utilización del BSC, permitirá aprovechar mejor los recursos y
capital humano de la empresa, mediante la traducción de la
estrategia en todos los niveles.
3. Reducción de los tiempos en inspeccionar las obras de 8,298
minutos a 5,7227 minutos; reducción del tiempo de 2,5753 minutos,

lo que representa una mejora en la eficiencia de los procesos de
31,04%. Además como la Zcrítica=1,64
2.2. Bases Teóricas
2.2.1. Conceptualización de estrategia de marketing

Las estrategias de marketing, también conocidas como estrategias de
mercadotecnia, estrategias de mercadeo o estrategias comerciales,
consisten en acciones que se llevan a cabo para alcanzar
determinados objetivos relacionados con el marketing, tales como dar
a conocer un nuevo producto, aumentar las ventas o lograr una mayor
participación en el mercado.
Para formular o diseñar estrategias de marketing, además de tomar en
cuenta nuestros objetivos, recursos y capacidad, debemos
previamente analizar nuestro público objetivo, de tal manera que en
base a dicho análisis podamos, por ejemplo, diseñar estrategias que
nos permitan satisfacer sus necesidades o deseos, o que tomen en
cuenta sus hábitos o costumbres.
Como un proceso social y gerencial; en el aspecto social los individuos
y grupos crean intercambios de productos y valores con otros, con la
finalidad de obtener lo que cesitan y desean (Kotler, Bowen y Makens
2004).
Consiste en un proceso administrativo y social, gracias al cual
determinados grupos o individuos obtienen lo que necesitan o desean
para poder satisfacer sus diversas necesidades, a través del
intercambio de productos o servicios (Philip Kotler 2002).

Opina que es la realización de las actividades que puede ayudar a que
una empresa consiga las metas que se ha propuesto, pudiendo
anticiparse a los deseos de los consumidores y desarrollar productos o
servicios aptos para el mercado (Jerome McCarthy 1960).
El marketing es una forma de organizar un conjunto de acciones y
procesos a la hora de crear un producto para comunicar, entregar
valor a los clientes, manejar las relaciones y su finalidad es beneficiar
a la organización satisfaciendo a los clientes American Marketing
Asociation (A.M.A)
El marketing es un sistema total de actividades de negocios ideado
para planear productos satisfactores de necesidades, asignarles
precios, promover y distribuirlos a los mercados meta, a fin de lograr
los objetivos de la organización (Stanton, Etzel y Walker 2004), en su
libro “Fundamentos de Marketing”.
Aportan a estas definiciones, la aclaración de que el marketing no
forma parte del proceso de producción, más bien este es quien la
orienta para asegurarse de que los bienes y servicios adecuados sean
producidos y lleguen a los consumidores indicados. Por dichas
razones, es importante partir de las necesidades de los clientes
potenciales y no del proceso de producción (McCarthy y Perreault
2001)
2.2.1.1. Importancia del Marketing
La importancia que le damos al marketing que se ha
convertido en uno de los departamentos más importantes
dentro de la empresa. Es esencial, necesario en cualquier
empresa, pequeña o grande, y es esencial para que la gente
compre bienes/servicios de una forma incesante, para buscar
una rentabilidad, una demanda estructural y sostenible, y una
búsqueda de tendencias. El Marketing es importante para el
comportamiento de los mercados y de los consumidores.
En su libro titulado Dirección de Marketing. Definen la
importancia del marketing como un rol fundamental al
enfrentar desafíos. Las finanzas, la gestión de operaciones, la
contabilidad y otras funciones empresariales realmente no
tendrán relevancia sin la suficiente demanda para los
productos y servicios de la empresa, para que ésta pueda
tener beneficios. En otras palabras, una cosa no se concibe
sin la otra. Así que el éxito financiero a menudo depende de la
habilidad de marketing.
El marketing ha favorecido a introducir nuevos productos que
han hecho más fácil la vida de la gente, por ello inspirar
mejoras en los productos existentes, innovando para mejorar
la posición en el mercado (Kotler y Keller 2012)

2.2.1.2. Ventajas del marketing
El Marketing trae como consecuencia el que en muy pocos
años, sobre todo en los sectores con mucha competencia, la
orientación hacia los consumidores se convierta en una
exigencia de base para cualquier empresa.” Las
organizaciones que lo implantan les permiten dos ventajas
estratégicas en el mercado que se desarrollan:
a) reduce el riesgo de fracaso en la introducción de nuevos
productos (puesto que de cierta manera solo se producen los
bienes o servicios que los consumidores necesitan).
b) provee una gran ventaja competitiva, puesto que los
productos ofrecidos se adaptan mejor a las necesidades de
éstos que los productos de la competencia. (Según Kotler y
Keller 2012) en su libro titulado Dirección de Marketing
2.2.1.3. Orientación del Marketing
Según Hoffman et al. (2005) toda empresa tiene una
orientación a la cual está enfocada, en base a esta crea su
filosofía y prepara sus diferentes actividades. Estos autores
exponen y definen cuatro diferentes orientaciones, las cuales
mencionare:
a) orientado al producto ( si se crea, vendrán a él)
Todos los esfuerzos y recursos están totalmente
enfocados a la producción, su filosofía es hacer
productos disponibles y económicos sin que se tenga

que hacer un gran esfuerzo para venderlos. Basado en
producciones masivas, es aplicado en productos donde
la demanda excede a la oferta y la competencia es
menor.
McCarthy y Perreault (2001) ellos argumentan que estas
compañías es muy común que no se tomen el tiempo o el
interés necesario por saber si lo que producen es en verdad lo
que el consumidor necesita o desea. Además, la organización
suele ser descentralizada, es decir cada departamento actúa
de manera individual, únicamente preocupado por hacer su
parte sin tomar importancia de lo que los otros departamentos
haga.
b) Orientado a las ventas (vender lo que se produce)
La labor principal es convencer a los consumidores a
comprar lo que será producido, mediante estrategias
de ventas. Sus prioridades serán las actividades de
distribución y los medios a utilizar para comunicarse
con estos, la comunicación será unilateral.
A dicho concepto, Stanton et al. (2007) agregan que la
actividad que prevalece y que se realiza con mayor confianza,
además de asignarle casi todos los recursos es la publicidad.

c) Orientado al mercado (producir lo que se podrá
vender)
Se enfoca en buscar, recopilar, además de usar
información acerca de las necesidades y deseos del
mercado; el cual está formado por los consumidores,
competidores y tendencias. Cada una de las
actividades a las que están enfocados, es realizada
con el único objetivo de tomar decisiones previas al
comienzo del proceso de producción y venta. Para que
finalmente, se prevea al mercado de productos o
servicios adecuados que se anticipen a sus
necesidades y los satisfagan; la comunicación que se
tiene con los consumidores es de manera bilateral.
Mediante la implementación de este tipo de
orientación "la compañía se compromete a satisfacer
las necesidades de sus clientes a lardo plazo" (Dev,
Zheng, Brown y Agarwal, 2008, p.1)
De igual importancia, McCarthy y Perreault (2001) añaden que
en este tipo de orientación se debe estar al pendiente del
mercado en todo momento para poder hacer las
modificaciones necesarias y seguir satisfaciendo a los
consumidores antes de que un competidor lo haga, esto
debido a lo dinámico que suele ser el mercado.

Por ejemplo, el consumidor cambia de manera constante sus
necesidades y deseos a lo largo de las etapas de su vida. A
este posible problema, Kotler et al. (2004) aconsejan planificar
estratégicamente un "proceso de desarrollo y mantenimiento
de un posible ajuste entre los objetivos, las habilidades y los
recursos de la compañía" (p.43).
El enfoque individual que se le dé a los componentes de este
tipo de orientación tendrá sus propias características y así
mismo sus propias ventajas. Por ejemplo, si la orientación es
dirigida hacia el competidor, se "tiende a lograr ventajas en los
costos para la empresa mediante la obtención de información
sobre las prácticas de los competidores, permitiéndole reducir
costos mediante ajustes a su cadena de valor" (Dev et al.,
2008, p.3).
Por otro lado, Stanton et al. (2007) señalan que a diferencia de
empresas orientadas al producto, la organización que se da en
estas es completamente centralizada. Ya que, el
departamento de marketing o quien esté a cargo del área tiene
como parte de sus responsabilidades canalizar actividades de
otros departamentos y correlacionarlas con las de marketing,
tales como; control de inventarios, almacenamiento,
planeación, presupuesto, entre otras. Es decir, ahora los

departamentos dependen unos de otros, por lo que en
conjunto buscaran alcanzar los objetivos.
2.2.1.4. Decisiones estratégicas de marketing
Al hablar de marketing y de decisiones estratégicas se debe
entender que la cultura de la inmediatez y de la impaciencia,
constituyen un lastres del que es necesario desprenderse si se
desea buscar la eficiencia. Las decisiones estratégicas de
marketing, constituidas por los objetivos estratégicos de
marketing y las estrategias de marketing, son las más
trascendentales en un plan de marketing estratégico, aunque
a corto plazo sean las que menos resultados visibles
presenten. Esto supone decidir si se quiere obtener más
rentabilidad o más participación de mercado, y si para ello se
van a lanzar nuevos productos o se va a ir a mercados nuevos
o si se debe diversificar la empresa, o si se deben dirigir a
otros segmentos de mercado, o los mismos pero con otro
posicionamiento. Para ello la empresa debe tener un buen
conocimiento de sí misma, de sus fuerzas, de sus debilidades,
de sus oportunidades y amenazas, de sus objetivos, y que esa
información sea compartida al menos por sus directivos.
La empresa necesita conocer el entorno de su mercado, no
tanto con números y estadísticas como con conocimientos
cualitativos, y utilizar esa información para tomar las

decisiones estratégicas de marketing, para que una vez que
se pongan en práctica a través de los correspondientes planes
de acción, den los frutos deseados.
Los objetivos estratégicos, son los resultados globales que
una organización espera alcanzar en el desarrollo de su
misión y sirven de marco referencial para la creación de los
objetivos funcionales. Identifican la forma cómo la institución
orientará su acción, para alcanzar las percepciones deseadas
enunciadas en su misión y visión. Atendiendo a la naturaleza,
Sainz J. (1999), distingue dos tipos de objetivos de marketing:
(1) Objetivos cuantitativos. (2) Objetivos cualitativos. Los
primeros, se caracterizan por proponer logros mensurables
para la empresa, expresados en cifras concretas. Los
segundos, proponen metas más genéricas y menos tangibles,
aunque no por ello menos importantes o exigibles. Por
supuesto, unos y otros objetivos, pueden estar
interrelacionados de forma que la consecución de uno puede
ayudar a la obtención de otro y a la inversa.
Los objetivos de marketing, deben estar supeditados a los
objetivos corporativos: (a) Crecimiento. (b) Rentabilidad. (c)
Consolidación. Sin embargo, la escogencia o selección de los
anteriores dependerá en gran medida de la dimensión de la

empresa y de las características del mercado en que actúan.
Las empresas grandes y las de tamaño mediano, que aspiren
a ser alguien en el sector, necesitan marcarse objetivos
ambiciosos de crecimiento para alcanzar o mantener su talla
crítica, para lo que deben estar dispuestos a sacrificar
rentabilidad a corto plazo. Por el contrario, para la empresa
pequeña, la rentabilidad a corto plazo es la única vía para
seguir manteniéndose en el negocio.
El mismo autor, define como estrategia “al conjunto
consciente, racional y coherente de decisiones sobre:
acciones a emprender y sobre recursos a utilizar, que permiten
alcanzar los objetivos finales de la empresa u organización,
teniendo en cuenta las decisiones que en el mismo campo
toma o puede tomar la competencia, y teniendo en cuenta
también las variaciones externas tecnológicas, económicas y
sociales”.
Aunque no se deciden en el plan de marketing, sino en el plan
estratégico de la empresa, existen las tres estrategias
genéricas competitivas, las cuales son las acciones ofensivas
o defensivas de una empresa para crear una posición
defendible dentro de una industria. Acciones que son la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas indicadas como
determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que

rodeaba a una empresa y que como resultado, busca obtener
un importante rendimiento sobre la inversión. Esas tres
estrategias genéricas fueron: (a) El liderazgo en costos totales
bajos. (b) La diferenciación. (c) El enfoque.
Una vez definidas las estrategia corporativa, la estrategia de
cartera debe concentrar todas las alternativas producto-
mercado que la empresa contempla dentro de esa actividad.
En este nivel se fija la marcha a seguir para cada unidad de
negocio, detallando las diversas combinaciones producto-
mercado que deberá desarrollar la empresa. Es en este nivel,
donde normalmente, debe definirse la estrategia de marketing.
Para cada binomio producto-mercado, según Sainz, J. (1999,
p.37), debe definirse el segmento estratégico al que se deberá
dirigir la empresa y su posicionamiento. Ello supone: (a) la
identificación de diversos segmentos existentes en el
mercado. (b) la detección de aquel segmento atractivo para la
empresa. (c) la determinación del posicionamiento adecuado.
Finalmente, se tiene un último nivel de estrategia el cual hace
referencia a cuantas funciones haya en la empresa, lo cual
constituye a la conocida mezcla de mercado, conformada por:
estrategia de productos, estrategia de precios, estrategia de
distribución y estrategia de comunicación. No se debe olvidar

que los distintos niveles de las estrategias conforman un
proceso en el que la conexión secuencial es tan estricta como
necesaria.
2.2.1.5. Plan Estratégico de Marketing
El plan estratégico de marketing es un documento escrito en el
que, de una forma sistemática y estructurada, y previos los
correspondientes análisis y estudios, se definen los objetivos a
conseguir en un período de tiempo determinado, así como
también se detallan los programas y medios de acción que son
precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo
previsto. El plan debe responder a la misión y a las metas que
se quieren alcanzar para la empresa, es trabajar en el
presente y tener en cuenta los objetivos futuros. Del concepto
anterior, se pueden extraer tres características principales de
todo plan: (a) Es un documento escrito. (b) Tiene un contenido
sistematizado y estructurado. (c) Define claramente los
campos de responsabilidad y establece procedimientos de
control.
El instituto de Economía Pública de España (2001), señala
algunas ventajas del plan estratégico de mercadeo: (a)
Identifica problemas y amenazas que, a mediano y largo
plazo, pueden tener gran repercusión y ayuda a la búsqueda y
detección sistemática de nuevas oportunidades de negocios.

(b) Clarifica el proceso de asignación de recursos; facilita la
integración del recurso humano; y se orienta la gestión hacia
la búsqueda de unos objetivos estratégicos conjuntos,
facilitando los procesos de coordinación.
Existen otras ventajas señaladas por Sainz J. (1999), estas
son: (a) Asegura la toma de decisiones comerciales y de
marketing con un enfoque sistemático. (b) Obliga a plasmar un
programa de acciones coherentes con el rumbo marcado para
la actividad comercial y de marketing. (c) Faculta la ejecución
de las acciones de marketing, eliminando confusiones y falsas
interpretaciones. (d) Permite que las empresas cuenten con
los elementos necesarios para llevar a cabo el debido
seguimiento de sus actividades de marketing. (e) Permite que
la empresa cuente con un historial de las políticas y planes de
marketing adoptados. (f) Constituye un elemento puente entre
la planificación corporativa y el programa de ventas del plan de
gestión anual.
Como señalan ambos autores, son múltiples las ventajas que
ofrece un plan estratégico de mercadeo, sin embargo, se
considera que lo más importante es que permite la
implementación y seguimiento de estrategias, basadas en

análisis previos de la empresa, que apoyan la consecución de
los objetivos de una organización.
Aunque en su forma (número de etapas) los planes de
marketing suelen presentar variaciones, casi todos coinciden
en distinguir los siguientes fases: (1) Fase de análisis y
diagnóstico de la situación: comprende dos etapas, la primera
etapa correspondiente al análisis de la situación, la cual
supone un estudio riguroso y exhaustivo tanto de la situación
externa de la empresa como de la interna, y la segunda etapa
de diagnóstico de la situación, donde debe establecerse un
inventario de las oportunidades y amenazas deducidas del
análisis externo y un inventario de los puntos fuertes y débiles
extraídos del análisis de la situación interna. (2) Fase de
decisiones estratégicas de marketing: la estrategia de
marketing define las guías a seguir para colocarse,
ventajosamente frente a la competencia, aprovechando las
oportunidades del mercado al tiempo que se consiguen los
objetivos de marketing fijados. (3) Fase de decisiones
operativas de marketing: se trata de decidir las acciones de
marketing que concretan las estrategias de marketing en su
nivel más concreto, esto es, el marketing mix o mezcla de
mercados (producto, plaza, precio y promoción).

2.2.1.6. Entornos del marketing
En todo momento, las áreas directivas deben saber y estar al
pendiente de cualquier acontecimiento que se dé o se pueda
dar tanto dentro como fuera de la compañía; sobre todo si
dicho suceso tendrá alguna repercusión significativa en los
procesos de las actividades diarias o en los propósitos de
esta; ya que, dicho efecto puede darse de una manera
benéfica o problemática.
Por esta razón, los altos mandos deben darse a la tarea de
indagar el entorno de la empresa, tener el conocimiento de lo
que pueda llegar a afectarle tanto interna como externamente,
Así mismo, debe tener en cuenta que situaciones se podrán
controlar en un momento dado y que otras no podrá controlar;
esto, con la finalidad de tener previamente diferentes planes
que lo puedan solucionar. Además, el tener el conocimiento de
estos aspectos "ayuda a una organización a establecer una
posición estratégica desde la cual puede atender fuerzas
externas sobre las que no tiene ningún, o poco, control"
(Stanton, Etzael y walker, 2007, p.28)
Dichos autores, también mencionan los entornos que influirán
en cualquier tipo de organización, son nombrados como macro
ambiente externo, microambiente externo y ambiente interno.

Estos ambientes o entornos comprenden aspectos diferentes
que rodean cualquier tipo de empresa; cada uno goza de
diversas características, modos de manejo y control; además
de presentar distinciones en la importancia o repercusiones,
por ello, la importancia de su conocimiento y comprensión por
parte de los mercadologos y administradores.
2.2.1.7. Dirección de marketing
La dirección de marketing es el análisis, planeación,
implementación y control de programas diseñados para crear,
forjar y mantener intercambios provechosos con los
compradores meta y así alcanzar las metas de la
organización. La dirección de marketing implica administrar la
demanda, lo que a su vez supone administrar las relaciones
con los clientes (Íbidem, p.10).
“Algunas personas creen que la dirección de marketing
consiste en encontrar suficientes clientes para la producción
actual de la empresa, pero ese punto de vista es demasiado
limitado. La organización tiene un nivel deseado de demanda
por sus productos”. (Kotler y Armstrong, 1999.p.10).
2.2.2. Conceptualización de la competitividad
La competitividad se define como la capacidad de una entidad u
organización con o sin fines de lucro para competir. En el ámbito

económico la competitividad juega un rol fundamental en empresas y
países, definiendo así la aptitud de cada uno para poder mantenerse
en el mercado. Las ventajas comparativas influyen de forma
determinante ya que las mismas proporcionarán el alcance,
sostenimiento y mejoramiento en cuanto a la posición socioeconómica
en que se encuentre
Solleiro y Castañón (2005) consideran que la competitividad es un
concepto complejo y puede ser estudiado desde diferentes enfoques y
disciplinas; por lo cual no es posible establecer una definición única;
en parte debido a que su utilidad reside en identificar vías para
fomentar empresas que contribuyan a elevar los niveles reales de
bienestar. Sin embargo, a continuación presentamos algunos
conceptos:
La competitividad es definida como el proceso de integración dinámica
de países y productos a mercados internacionales, dependiendo tanto
de las condiciones de oferta como de las de demanda (Dussel, 2001).
La competitividad está relacionada con la capacidad de incrementar el
nivel de vida de los habitantes, de generar incrementos sostenidos en

productividad, de insertarse exitosamente en los mercados
internacionales, entre otros (Padilla, 2006).
La competitividad refleja la medida en que una nación, en un sistema
de libre comercio y condiciones equitativas de mercado, puede
producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados
internacionales, al tiempo que mantiene e incrementa el ingreso real
de su población a largo plazo (OCDE, 1996).
El concepto de competitividad involucra componentes estáticos y
dinámicos: aunque la productividad de un país está claramente
determinada por la habilidad de sostener sus niveles de ingreso,
también es uno de los determinantes centrales de los rendimientos de
la inversión, el cual es uno de los factores clave para explicar una
economía en crecimiento (World Economic Forum, 2009).
Es necesario establecer que competitividad y productividad no tienen
el mismo significado, se puede decir que son complementarios, ya que
para que exista competitividad se requieren bases sólidas de
productividad en una economía (Suárez, 2005). Así también, de
acuerdo con lo expresado en los conceptos anteriores, la

competitividad es un elemento necesario para el desarrollo de una
nación.
De acuerdo con Abdel y Romo (2004), existe un conjunto de estudios
iniciales sobre la competitividad que estuvieron enfocados al análisis
del débil desempeño de las empresas estadounidenses con respecto
a las de otros países, en especial Japón, en sectores dominados
tradicionalmente por los norteamericanos. Estudios más recientes se
concentran en el uso de políticas gubernamentales en el nivel
microeconómico para fomentar el desarrollo de las empresas que
pertenecen a un sector en particular; así es entonces como surge la
preocupación por la competitividad empresarial, cuyos aspectos
veremos a continuación.
2.2.2.1. Competitividad
El tema de la competitividad se ha venido planteando desde
ya hace algunos años atrás, donde su verdadero nivel de
importancia estuvo enmarcado por las condiciones cambiantes
del mercado global, las cuales demandaban a las empresas
de nuevas estrategias que les permitieran mantener una
posición y participación más constante dentro del mismo
mercado (López y Marín, 2011). En años más recientes, la
competitividad se ha vuelto prioridad por parte de los

gobiernos, tópico de estudio de las instituciones educativas, y
preocupación alarmante para empresarios e inversionistas
(Canales et al., 2007).
Hoy en día, la competitividad es tema que se encuentra en
boca de los sectores de actividad económica, esto como
reflejo del proceso de mundialización que se presenta a nivel
internacional, en la que las organizaciones requieren ser más
eficientes y eficaces en cuanto al manejo y uso de los recursos
financieros, humanos, naturales, tecnológicos, entre otros,
para afrontar el reto que representa no únicamente el mercado
nacional, sino también la apertura al comercio fuera de las
fronteras de sus países de origen (Labarca, 2007).
Algunos de los indicadores publicados en materia de
competitividad, sirven de guía para que los gobiernos puedan
implementar políticas públicas, en orden de que puedan
atender factores relacionados con la capacidad de atracción y
el fomento de las inversiones y desarrollo; lo cual crea una
sana competencia entre gobiernos por mejorar sus políticas a
través del desarrollo “imitado”, identificando las mejores
prácticas, según sea el caso (Canales et al., 2007).

Ciertamente, el término de competitividad está vinculado al
concepto de competencia y a su acción de competir, tanto en
lo individual como a nivel sector, e inclusive entre países
(Morales y Pech, 2000). Estos cambios ocasionados por la
acción de competir en el entorno del orbe global de empresas,
intensifican la necesidad de establecer vínculos estratégicos y
operativos entre la organización y sus clientes y proveedores,
con el fin de desempeñar un papel más competitivo (Carlos,
Pérez, y Liquidano, 2012).
Además, a lo largo del proceso de cambio que emana de la
estructura económica mundial, como producto de la
globalización y la apertura comercial, la competitividad impone
a las empresas establecer mecanismos relacionados con
indicadores como el posicionamiento, políticas de precios,
cantidad y calidad de productos y servicios, presencia en el
mercado, tecnología, flexibilidad y adaptación a los cambios
(Quero, 2008; López y Marín, 2011); de tal manera que
puedan afrontar nuevos retos que les hacen replantearse
aspectos sustanciales acerca de los paradigmas de la
competencia (Morales y Pech, 2000).

En este sentido, la competitividad se entiende como aquella
medida en la que el desempeño de una unidad productiva, ya
sea una empresa, industria o la misma economía nacional,
permita hacer una comparación de su posición con respecto a
la de la competencia, y que a su vez, posibilite la identificación
de las fortalezas y debilidades (Rodríguez, 2006). Por lo tanto,
se puede decir que la competitividad no surge
espontáneamente, sino más bien, se logra mediante un
proceso de aprendizaje y negociación por un grupo de
personas u organizaciones que establecen una dinámica de
conducta organizativa, en la que intervienen accionistas,
directivos, empleados, clientes, entre otros (Morales, 2011).
La ventaja competitiva, entonces, puede ser creada con la
combinación de recursos con los que dispone la empresa y las
aptitudes de empresarios y obreros, de tal forma que la
estrategia conlleve un análisis interno de las fortalezas y
debilidades, y externo de las oportunidades y amenazas, con
el fin de garantizar la sobrevivencia, crecimiento, y rentabilidad
del negocio (Morales y Pech, 2000).

Asimismo, cabe resaltar que al tema de la competitividad se le
liga a otro concepto conocido como la estrategia competitiva,
siendo este factor clave para el éxito o fracaso de la
organización, donde el directivo puede a través de su correcto
uso, competir en escenarios globalizados (Quero, 2008).
Entendiéndose así, que de acuerdo con Ohmae (1983) la
estrategia es aquel plan de acción superior que tiene la
empresa, en comparación con la competencia. Pero, más que
eso, la estrategia es concebida como un proceso formal de
planificación estratégica (Hill y Jones, 2005) que con base a la
situación actual de la organización, se podrán tomar
decisiones coherentes, unificadas e integradas, a fin de
obtener un desarrollo consciente, explícito y proactivo en
beneficio de la organización (Goodstein, Notan, y Pfeiffer,
2002).
En este orden, para que una empresa pueda, mediante la
elección de su estrategia, obtener una posición y desempeño
competitivo dentro del mercado y frente a sus competidores
tanto a nivel nacional como internacional (Morales y Pech,
2000), deberá por un lado evitar algunos factores de riesgo,
como son: la imitación, la sustitución, y la llegada de nuevos
competidores (Noboa, 2006), y por otro lado, poner en marcha

estrategias imperativas de eficiencia, calidad y flexibilidad
(Suárez, 1994).
Por su parte, Villalba (2003) en Quero (2008), indica que
existen cuatro etapas que deben de seguir las empresas para
la formulación de las estrategias competitivas, primeramente,
deben realizar un análisis general del mercado; en seguida,
evaluar las posibles ventajas competitivas con que se cuenta,
es decir, las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas; en una tercera etapa, definir su estrategia principal
con la cual habrá de competir, ya sea a través de la reducción
de costos o la oferta de valor en sus productos y servicios; y,
finalmente, la cuarta etapa, establecer las acciones necesarias
que se deberán llevar acabo para enfrentar a la competencia.
En resumen, la competitividad no es un resultado lineal, sino
más bien una serie de resultados que les permiten a las
empresas alcanzar, mantener e incrementar una participación
en el mercado donde el precio, la calidad y las oportunidades
son mejores que la de sus competidores, lo que demanda la
gestión de ventajas competitivas, así como actividades y
estrategias en las que se destacan algunas variables que

asumen el papel de indicadores en beneficio de una mayor
adaptación continua de las organizaciones (López y Marín,
2011; Rodríguez, 2006).
En tal sentido, se entiende que la competitividad no es un fin,
sino más bien un medio por el cual se puede alcanzar el
desarrollo económico, en donde las estrategias competitivas
fungen como una herramienta fundamental para alcanzar una
posición de mercado favorable con la creación de ventajas
competitivas, lo que da como resultado el desarrollo de
oportunidades de negocio, traduciéndose en un elemento
importante para las organizaciones, así lo señala el autor
Quero (2008).
2.2.2.2. Teorías de la competitividad
En sus inicios, y desde que el autor Adam Smith publicó en
1776, el libro titulado La riqueza de las naciones, el tema de la
competitividad ha sido el centro de análisis de los negocios
(López y Marín, 2011). Sin embargo, su verdadero término se
comenzó a emplear a partir del siglo XVIII por David Ricardo
en 1817 y Adam Smith en 1966, como un concepto
relacionado a la ventaja comparativa de la producción y

precios para una economía del mercado de un país en
contraste con otro (Gómez, 2011).
A partir de entonces, el término ha evolucionado
constantemente. Otro de los autores precursores fue J. M.
McGeehan, quien durante la década de los sesenta realizó
una ardua revisión de la competitividad internacional,
destacando el papel que juegan las crisis en la balanza de
pagos de las economías referidas a las importaciones y
exportaciones de un país (Gómez, 2011). Consecuentemente,
otros autores como Shumpeter, Engels y Marx, y algunos más
recientes, se han involucrado en abordar el constructo desde
una óptica más amplia y compleja, con un soporte técnico,
sociopolítico y cultural (Marín y López, 2011).
Como resultado de lo anterior, surgen distintos conceptos
acerca de la competitividad que representan un marco
referencial bastante amplio. Entre las principales definiciones
se encuentra la de la Real Academia Española (1992), la cual
define a la competitividad como aquel que es capaz de
competir o que tiene la capacidad de competir (Labarca,
2007). Por su parte, la Comisión sobre la Competitividad

Industrial de los Estados Unidos (1992), en Morales y Pech
(2000), señala que la competitividad es la capacidad de
producir bienes y servicios que cumplan con las pruebas y
reglamentos de los mercados internacionales, con el fin de
que los ciudadanos logren un mejor nivel de vida a largo plazo.
Para Ivancevich y Lorenzi (1997), la competitividad se refiere
al grado en que una nación es capaz de producir bienes y
servicios que, bajo condiciones de mercado libre, puedan
pasar de manera satisfactoria la prueba que emana de los
mercados internacionales. En cambio, Peñaloza (2005) indica
que la competitividad constituye el nuevo paradigma que ha
trascendido en el mundo económico y el mercado global, y
que como tal puede aplicarse tanto a empresas como
personas, el cual para ser medido debe ser ajustado a uno o
varios indicadores, según Sobrino (2002) en Marín y López
(2011).
En el año 2000, el autor Jon Azua propone un concepto de
competitividad, basado en el definido por Porter, indicando
que la competitividad es hacer las cosas mejor que la
competencia, en función de nuevas redes o alianzas

cooperativas, a través de interacciones entre las empresas,
industrias y regiones buenas, dejando de lado las malas,
fracasadas y obsoletas, debido a que pertenecer al primer
grupo es garantía de éxito, bienestar y progreso, a diferencia
de las del segundo grupo (Azua, 2000; Chávez, 2004;
Scandizzo, 2007).
Paralelamente, Villareal (2006) en Quero (2008), argumenta
que la competitividad representa un proceso dirigido a la
generación y el fortalecimiento de las capacidades productivas
y organizacionales, con el fin de afrontar los cambios del
entorno, reemplazando las ventajas comparativas en
competitivas a largo plazo, como condicionante indispensable
para alcanzar niveles de desarrollo elevados y exitosos.
Asimismo, Morales (2011, p. 149) define el concepto de
competitividad como “la capacidad que tiene una industria de
alcanzar sus objetivos, de forma superior al promedio del
sector en referencia y de forma sostenible”.
A pesar de lo anterior, cabe resaltar que las teorías
económicas clásicas son las que en realidad dieron su
verdadera forma al concepto de la competitividad, pero que

con el paso del tiempo la tendencia ha ido modificando las
condiciones a las que los participantes deben de adaptarse,
desde el nivel internacional hasta el doméstico, incorporando
nuevos elementos en su terminología, tales como los cambios
tecnológicos, productivos y organizacionales. Es por ello que
la literatura se expande ampliamente (Rojas y Sepúlveda,
1999), analizándose a través de los enfoques
macroeconómico y microeconómico (Morales y Pech, 2000).
Así pues, se destaca que el enfoque macroeconómico es
aquel en el que interviene el gobierno mediante un apoyo
hacia las empresas para el incremento de las exportaciones y
la participación en el mercado internacional, y, el
microeconómico, aquel en el que empresarios,
administradores o asesores de empresas perfilan sus objetivos
en base a intereses de la empresa privada, y no en función del
país (Morales y Pech, 2000).
En este contexto, el Global Competitiveness Report en López
et al. (2012) indica que durante más de tres décadas, los
Informes de Competitividad anuales Globales del Foro Mundial
Económico han estudiado distintos factores que sostienen la

competitividad de las naciones, teniendo por objetivo discutir
sobre las mejores estrategias y políticas que ayuden a los
países a vencer los obstáculos del entorno económico, con
fundaciones macro y micro económicas.
En cambio, el Índice de Competitividad Urbana (2012), que
forma parte de una serie de reportes de competitividad del
Instituto Mexicano para la Competitividad A.C., y que además
se encarga de evaluar la competitividad de 77 ciudades de
México, indica que tanto en las ciudades como en los países y
en las regiones, el nivel de productividad de las empresas y
las personas, así como el atractivo para la inversión y para el
talento, son fuertes ventajas potenciales que un territorio
puede maximizar en beneficio de la productividad y el
bienestar de sus habitantes, y por tanto, el incremento de su
nivel de competencia.
Paralelamente, existen otros estudios que demuestran que los
planteamientos relacionados al concepto de competitividad
pueden ser abordados desde cuatro enfoques o niveles de
actividad socioeconómica distintos, tales como: país, región,
industria y empresa, o bien, macro, meta, meso y micro. Estos

últimos desarrollados por investigadores del Instituto Alemán
de Desarrollo (López y Guerrero, 2008; Marín y López, 2011;
Morales y Pech, 2000; Rojas y Sepúlveda, 1999).
El primero de ellos, la competitividad de acuerdo con el
enfoque macro, correspondiente al nivel país, es analizada por
medio de las teorías del comercio internacional, teniendo a
Adam Smith como su principal precursor, quien señala que un
país que goza de empresas que producen un bien a menores
costos, tendrá ventaja absoluta en el comercio mundial (López
y Marín, 2011); lo que se traduce en la oportunidad de una
mejor calidad de vida y bienestar de la población (Labarca,
2007; Porter, 1990), redundando en una economía nacional
competitiva (Coriat, 1997).
Para un país, la competitividad está inclinada hacia la
especialización, producción de bienes y exportación, al igual
que al aprovechamiento de los recursos naturales y mejoras
continuas de la productividad en los negocios existentes o
incursionando exitosamente en otros para elevar su
penetración en los mercados mundiales (Labarca, 2007; López
y Marín, 2011). En este nivel se incluyen también aspectos

relativos a la capacidad de exportación y venta de productos
en los mercados externos de un país, al igual que la capacidad
de defensa respecto a la excesiva penetración de
importaciones (Rojas y Sepúlveda, 1999); considerando entre
otras cosas, las políticas monetarias, presupuestal, fiscal y
comercial (Marín y López, 2011).
En el nivel meta o región, es donde se ubican las estructuras
básicas de organización de tipo jurídico, político y económico,
y se analizan los factores socioculturales, la escala de valor, y
la capacidad estratégica (Marín y López, 2011). A nivel meso,
industria o sector, según Enright, Francés, y Scott (1994) la
competitividad se plantea por la capacidad de las empresas de
un sector en alcanzar un éxito sostenido en comparación con
sus competidores foráneos, y puede medirse en materia de la
rentabilidad de las empresas, las inversiones extranjeras
entrantes y salientes, políticas horizontales, mediciones costo-
calidad, entre otros (Labarca, 2007; López y Guerrero, 2008).
En cuarto término se ubica el nivel micro, el cual se adapta a
la concepción de la empresa que para ser competitiva requiere
un mayor desarrollo de productos y servicios de alta calidad,

con costos inferiores a la competencia, contribuyendo a una
remuneración adecuada de los empleados y a un mayor
rendimiento para los propietarios, esto según la Comisión
Especial de la Cámara de los Lores sobre Comercio
Internacional (1985) en López y Marín (2011).
La CEPAL en 2000, sustentó que la competitividad a nivel
micro está condicionada a los aspectos de productividad,
tecnología, relaciones interempresa, y que se puede ver
manipulada por el tipo de relaciones que existan con sus
proveedores y clientes. También, hay otros elementos como el
tiempo de entrega, la disponibilidad de infraestructura para el
servicio o servicio post venta, las estrategias empresariales,
entre otros, los cuales marcan la diferencia entre una empresa
competitiva y otra menos competitiva (López y Guerrero,
2008).
Hasta este punto, es válido destacar que la competitividad
entre empresas o microeconómica es la más importante, ya
que de forma general, estas son las que deben enfrentar la
competencia global en los mercados (López y Marín, 2011),
tratando de sustituir las ventajas comparativas por

competitivas, generalmente creadas a partir de la
diferenciación de los productos de la reducción de costos
(Rojas y Sepúlveda, 1999).
En suma, todos los enfoques o niveles de la competitividad, de
acuerdo con la jerarquización de los niveles concéntricos
elaborado por Abel y Romo (2004) en López y Guerrero
(2008), infieren de manera directa uno con otro, es decir, tanto
la competitividad de la empresa como de la industria o país, se
ve afectada por las condiciones prevalecientes en cada uno de
ellos.
Así, todas las anteriores concepciones de competitividad son
tan distintas como los diferentes enfoques teóricos que se han
ocupado de su estudio. A pesar de ello y debido a la intención
de establecer un marco conceptual adecuado para el manejo
del concepto en el ámbito empresarial, el enfoque
administrativo es uno de los que mejor se ajusta a los
intereses de la investigación científica (Marín y López, 2011).
2.2.2.3. Origen y expansión de la competitividad
Para comprender mejor los paradigmas de la evolución de la
competitividad, habrá que tomar en cuenta la expansión de la

producción industrial moderna, la cual presenta cinco grandes
etapas, la primera, es la del taller artesanal, conocido también
como artículos del tipo “uno a la vez”; la segunda etapa, fue la
de la revolución industrial, la cual abrió un gran número de
posibilidades para las empresas con el uso de máquinas; la
tercera, referida al llamado sistema norteamericano de
manufactura o de producción en masa; la cuarta, fundada en
los principios de la administración científica, con el legendario
“Modelo T” como ejemplo; y, la quinta etapa, basada en la
nueva tendencia de la empresa flexible japonesa en la década
de los setenta (Suárez, 1994).
En contraste, el origen histórico de la competitividad se remota
a una amplia gama de pensadores como Adam Smith, quien
enfocó sus ideas liberales en la actividad económica de un
país, reconociendo que las ventajas podrían ser adquiridas
mediante la acumulación de destrezas tecnológicas (Apleyard
y Fieldt, 2003). Consecuentemente, se encuentra la postura
del economista clásico David Ricardo con su teoría de
comercio internacional en el siglo XIX, acerca de las ventajas
comparativas, quien recalcaba la importancia de la mano de
obra entre una nación y otra, pero que también, las naciones
obtienen una mayor ventaja cuando hacen uso intensivo de
los recursos con que cuentan en abundancia (Labarca, 2007).
En los años sesenta, con las teorías de la competitividad
desigual, surge la postura de Jean-Jacques y Servan-
Shreiberg en 1967, referente al desafío que tuvieron que
afrontar las industrias europeas frente a las americanas, estas
últimas caracterizadas por sus grandes tamaños y su acceso
al mercado mundial, lo que les facilitaba una mayor
oportunidad en cuanto a escalas de producción y desarrollo
tecnológico, según Hernández (1998) en Labarca (2007).
El secreto del éxito de estas grandes empresas americanas
recaía principalmente en el novedoso y moderno sistema de
producción en masa, el cual se había dado a conocer y hecho
respetar en todo el mundo. Algunas de sus características más
sobresalientes fueron la flexibilidad, maquinaria especializada,
apoyo en proveedores, énfasis en el proceso de producción,
entre otras. Pero la verdadera fortaleza de dicho sistema
estaba en el conocimiento, entrenamiento, y habilidades de
sus trabajadores (Suárez, 1994).

En la década de los setenta, con la llegada de las empresas
japonesas en el mercado occidental, principalmente de
automóviles y artículos electrónicos, comienza a darse un gran
interés por conocer las causas de dicho fenómeno, ya que
estas producían una gran variedad de productos sin alterar
sus costos, capaces de adaptarse y mejorar ante los cambios
del entorno (Suárez, 1994). Es en esta fecha en que surgen
algunos estudios comparativos, a causa de la fuerte
competencia que originaron las empresas japonesas (Porter,
1990).
Aquí, es donde surge el estudio de Michael Porter, máximo
exponente del área de estrategia de la empresa, quien
identificó los mecanismos determinantes de la competitividad
en las industrias más exitosas de diez países. Éste decide
reemplazar el concepto usado en las empresas de ventaja
comparativa por el de ventaja competitiva, adoptando también
dos enfoques, el de las cinco fuerzas y el de las estrategias
competitivas genéricas (Labarca, 2007; Porter, 1990; Suárez,
1994).
Años más tarde, a causa de los procesos de industrialización
de Asia Oriental y del rezagado desarrollo de América Latina,
el concepto de competitividad pasó a replantearse desde otro
enfoque como competitividad sistémica, por los autores
Attenburg y Messner en 2002 (Labarca, 2007). En contraparte,
en el país chileno muchas empresas han logrado consolidarse
como empresas exitosas tras haber mejorado sus procesos
encaminados a las ventajas competitivas y, a su vez,
ayudando a crear valor en el cliente a través de mecanismos
como calidad total y mejoramiento continuo (Suárez, 1994).
En resumen, se puede afirmar que los planteamientos teóricos
de la competitividad han ido evolucionando a lo largo de la
historia, desde su origen hasta su expansión actual, vistos en
ámbitos políticos, culturales y sociales, centrados en aspectos
referentes a la creación de redes entre gobierno y empresa
para el logro de una industria en desarrollo y competitiva a
nivel nacional e internacional (Labarca, 2007).
2.2.2.4. Modelos de competitividad
Existen diversos modelos de la competitividad, en su mayoría
caracterizados por los enfoques macro y micro económico; el
primero referido al sector, industria o país, y el segundo a la

empresa. A continuación, se presentan algunos casos
expuestos por distintos autores, desde los que hablan de
penetración en el mercado, tecnología, competidores, costos,
calidad y procesos, hasta aquellos que abordan el tema de la
productividad.
De acuerdo con Gómez (2006) en Marín y López (2011), éste
argumenta que existe la necesidad de contar con modelos
que, basados en la concepción de la empresa actual y el
hombre, permitan dar solución a problemas empresariales a
través de prácticas o herramientas tecnológicas de operación
y producción que aseguren la capacidad competitiva tanto en
circunstancias de orden geográfico, temporal y cultural.
En este orden, los principales modelos de competitividad se
han generado con base en estudios de la literatura económica,
entre los que se encuentran: (a) los que estudian la
productividad total de los factores, (b) aquellos inmersos en la
competitividad y los ciclos económicos, (c) los que se perfila
hacia las estructuras de mercado y la competitividad a nivel
nacional e internacional, y (d) los que están orientados al

desempeño de la economía abierta en relación con la
competitividad (Gómez, 2011).
Para 1965, surgen los primeros modelos del análisis
estratégico, destacando primeramente el trabajo realizado por
Ansoff en el mismo año, en el que enfatiza en la evaluación
interna y externa de las potencialidades respecto al entorno.
Consecuentemente, también se ubica la aportación de otros
autores como Learned, Christensen, Andrews y Guth con el
modelo LCAG, el cual insiste en confrontar a la empresa con
el medio ambiente competitivo mediante el empleo de sus
propios recursos y evaluando las limitaciones de la misma
(Morales y Pech, 2000).
Con motivo del interés teórico y práctico en materia de
competitividad, surge el modelo realizado por Michael Porter
en 1985, quien adopta el concepto de ventaja competitiva y lo
aplica a industrias nacionales, dando apertura al concepto de
ventaja competitiva aplicado a los países. En su modelo,
Porter, ofrece una alternativa a las explicaciones de la
competitividad, específicamente centradas en los
determinantes que vuelven más competitiva a una industria, es

decir, la demanda, la estrategia, la rivalidad de las empresas,
presiones y capacidades de la empresa (Labarca, 2007).
De la misma manera, se encuentra el modelo de Luis Carlos
Garay (1998) en López y Guerrero (2008), que desde el
enfoque de los determinantes de la competitividad, tomando
en cuenta la postura de Laplane (1996) sobre el análisis de los
factores internos y externos, identifica tres grandes grupos,
tales como: (a) los empresariales, siendo factores controlables
por la empresa (gestión, innovación y producción); (b) los
estructurales, caracterizados por que pueden ser poco
controlables (mercado, estructura industrial y regulaciones); y,
(c) los sistémicos, los cuales se constituyen como externos a
la empresa y por su nulo control (legales, políticos, sociales y
de infraestructura).
Jon Azua, en el año 2000, presenta un modelo de
competitividad con base en la empresa llamado Arthur
Andersen Strategic Business en el que se incluyen las
industrias, las empresas, el gobierno y la región, siendo una
mezcla de un modelo macro de una empresa turística y de
servicios; haciendo referencia al deseo de competir, compartir

y cooperar, sin olvidar el protagonismo de la competencia.
Este modelo fue llevado a cabo en el país Vasco, en España,
durante 1990 (Azua, 2000).
De lo anterior, es recomendable destacar que dicho modelo se
sustenta en el diamante competitivo de las cinco fuerzas
tradicionales de Michael Porter. Es así como la interacción
conjunta de los elementos ya mencionados, más el papel de la
rivalidad y la estructura, dan como resultado una organización
lista para competir en el nuevo y futuro contexto competitivo
(Chávez, 2004), dando lugar a una plataforma triangular que
mediante un hilo conductor potencia el conjunto de dichos
conceptos, donde cada uno de ellos tiene su propio valor
(Scandizzo, 2007).
Villareal y Ramos (2001) proponen un modelo enfocado en la
competitividad para el desarrollo, en el que reconocen que el
mercado y la apertura comercial por sí solos no conllevan a un
desarrollo con competitividad; es por ello que su postura está
dirigida a enfrentar el nuevo paradigma de la híper
competencia global en el mercado nacional, argumentando
que es necesario que exista un sistema financiero y fiscal

competitivo, que se traduzca en disponibilidad de
financiamiento y regímenes fiscales que propicien la confianza
a los inversionistas, al mismo tiempo que se establecen tasas
impositivas y bajos costos de transacción.
Según Berumen (2006) señala que los factores determinantes
para la competitividad de las empresas se agrupan en dos
tipos. Por un lado, se encuentran aquellos referentes al precio
y los costos, es decir, cuando una empresa se destaca por ser
más competitiva al ofrecer un bien o servicio a menor precio
que la competencia, y que a su vez, se reduzcan los costos
como parte de la estrategia. Por otro lado, están los
relacionados con la calidad de los productos, la incorporación
de la tecnología, la eficiencia en los flujos de producción, las
relaciones de colaboración con otras empresas y la
capacitación de los trabajadores.
Más recientemente, Quiroga (2003) propone un modelo
matemático con el objetivo de determinar la competitividad de
las Pymes, el cual fue elaborado con una base sustentada en
autores como Michael Porter, Peter Drucker, Imai Masaaki,
entre otros. Dicho modelo consiste en un análisis interno y

externo de las variables tecnológicas, administrativas,
productivas, humanas y empresariales, cuales impactan en la
competitividad de las empresas; y debido a su enfoque
cuantitativo posibilita la obtención de datos fidedignos y
confiables al momento de los resultados. A pesar de ello, al
ser un modelo matemático, únicamente se enfoca en medir la
competitividad desde el aspecto numérico, dejando de lado la
importancia y el valor de la información cualitativa.
En el anterior modelo, se resalta una característica particular
en la que una empresa a nivel internacional difícilmente podrá
alcanzar un 100% de su competitividad, generalmente estas
logran obtener un nivel del 80%, lo que se puede considerar
como un rango confiable, en concordancia con la postura de
Pareto (López y Guerrero, 2008).
Como se ha visto, los modelos de competitividad se
fundamentan principalmente en el desarrollo de las empresas
(Montoya et al., 2008). Sin embargo, en este estudio, al
tratarse de empresas localizadas en una zona de atractivo
turístico, habrá que identificar algunos de los principales

modelos determinantes de la competitividad de los destinos
turísticos, presentados en los siguientes párrafos.
Los autores Crouch y Brent (1999) presentan un modelo
llamado “Calgary”, teniendo como finalidad de ayudar al
destino turístico a competir, y a su vez, contribuir al bienestar
de la sociedad. Este modelo considera en su estudio dos
elementos: (a) la ventaja comparativa, incluyendo los recursos
endógenos del destino, tales como históricos y culturales,
económicos y de infraestructura, entre otros; y, (b) la ventaja
competitiva, mediante los recursos desplegados como son el
crecimiento y desarrollo, la eficacia y eficiencia.
Asimismo, estos autores consideran otros factores
competitivos del macro entorno como los tecnológicos,
socioculturales, demográficos y medioambientales, ya que
ellos condicionan los cambios externos del sistema. En
contraparte, a nivel micro entorno, incluyen elementos que
definen la competencia inmediata, estrechamente ligados a la
adaptación de la empresa, tales como empresas turísticas,
medios de comunicación, turistas, residentes y empleados
(Diéguez, Gueimonde, Sinde, y Blanco, 2011).

Dicho modelo se basa principalmente en los recursos básicos
que influyen en la competitividad. No obstante, éste tiene
algunas debilidades y limitaciones como su enfoque
meramente descriptivo y conceptual, dejando de lado el
aspecto predictivo y causal, centrándose únicamente en
factores de competitividad abstractos o de difícil medición
cuantitativa (Crouch y Brent, 1999; Diéguez et al., 2011).
Muy similar al anterior, está el modelo de competitividad
denominado “Modelo Integrado”, propuesto por Dwyer y Kim
en 2003, en el que se exponen los recursos heredados,
creados y de soporte, de manera conjunta con las condiciones
situacionales, la demanda y la gestión del destino, a fin de que
a través de su interrelación se busque alcanzar la
competitividad de los destinos turísticos y, por ende, el
mejoramiento en la calidad de vida y el bienestar de la
sociedad. Dicho modelo fue utilizado para analizar la
competitividad de países como Corea y Australia. Pero igual
que otros, también carece de algunas ventajas.

Por su parte, Hong (2009) propone un modelo de
competitividad orientado a los destinos turísticos, tomando en
cuenta otros modelos como el de las ventajas comparativas de
Ricardo, los recursos naturales (ventajas exógenas) y el
cambio tecnológico (ventajas endógenas), al igual que las
ventajas competitivas de Porter; es decir, las condiciones
domésticas y globales del entorno. De tal manera que por
medio de dicho modelo se permite ponderar y jerarquizar la
importancia de cada uno de los indicadores con respecto al
grado de importancia con la competitividad del destino
turístico.
2.2.2.5. Competitividad empresarial
Porter (1990) y Krugman (1994) han señalado que las que
compiten son las empresas no las naciones; a un país lo
hacen competitivo las empresas competitivas que hay en este;
por lo tanto, son estas la base de la competitividad. A
continuación revisaremos algunos conceptos de
competitividad empresarial.
"Es la capacidad de una empresa para, rivalizando con otras,
alcanzar una posición competitiva favorable que permita la
obtención de un desempeño superior a las empresas de la

competencia" (Rubio & Aragón, 2006). Para Lall, Albadalejo y
Mesquita (2005), el concepto de competitividad proviene de la
bibliografía sobre administración de empresas, y viene a ser la
base para el análisis estratégico empresarial; "Las compañías
compiten para captar mercados y recursos, miden la
competitividad según su participación relativa en el mercado o
su rentabilidad y utilizan la estrategia de la competitividad para
mejorar su desempeño".
Respecto a la rentabilidad, este requisito para ser competitiva
lo señala también la Industry Canadá, como vemos a
continuación:
Una empresa es competitiva si es rentable. Lo cual implica
que su costo promedio no excede del precio de mercado de su
producto. Así también, su costo no excede del costo promedio
de sus competidores. Si no es así, entonces implica que tiene
una productividad más baja o paga precios más elevados por
sus insumos, o por ambas razones (Industry Canadá 1995,
citado en Solleiro & Castañón, 2005).

Solleiro y Castañón (2005) señalan que la competitividad es la
capacidad de una organización para mantener o incrementar
su participación en el mercado basada en nuevas estrategias
empresariales, en un sostenido crecimiento de la
productividad, en la capacidad interempresarial para participar
en negociaciones con diferentes instituciones y otras
compañías dentro de su ambiente, en un ambiente competitivo
determinado por el sector y el mercado de los consumidores y
en políticas introducidas por los gobiernos nacionales y
alianzas económicas regionales.
La competitividad de las empresas depende de factores en
tres niveles: el primer nivel es la competitividad del país, que
incluye variables como la estabilidad macroeconómica, la
apertura y acceso a mercados internacionales o la complejidad
de la regulación para el sector empresarial; el segundo nivel
se refiere a la infraestructura regional; un tercer nivel que
explica la competitividad de las empresas tiene que ver con lo
que ocurre dentro de la propia empresa (Cervantes, 2005).
La competitividad empresarial se deriva de la ventaja
competitiva que tiene una empresa a través de sus métodos

de producción y de organización (reflejados en precio y en
calidad del producto final) con relación a los de sus rivales en
un mercado específico (Abdel & Romo, 2004).
Recurriendo los conceptos anteriores tenemos que la
competitividad de una empresa depende de la productividad,
la rentabilidad, la posición competitiva, la participación en el
mercado interno y externo, las relaciones interempresariales,
el sector y la infraestructura regional.
Cuando nos referimos a "competitividad" no podemos dejar de
lado el trabajo de Porter (1990), quien se refiere a la "Ventaja
competitiva" como la clave de la competitividad. Porter (1990)
marcó la separación de los enfoques tradicionales basados en
el concepto de ventajas comparativas haciendo énfasis en que
mientras que las ventajas comparativas se heredan, las
ventajas competitivas se crean. A este respecto, estudios
empíricos (Cepal, 2001) señalan que rara vez se ha generado
un crecimiento sostenido basado puramente en factores
heredados; este se ha generado más bien por: la vinculación
de factores y actividades tales como las estrategias
empresariales y la estructura del rival; la existencia o

inexistencia de industrias de apoyo; las condiciones de los
factores mismos, como la disponibilidad de mano de obra
calificada o infraestructura adecuada y las condiciones de la
demanda.
Sin embargo, el diamante de Porter (1990) sigue vigente y es
usado hoy en día por corporaciones y organismos
internacionales, más cuando se refuerza con su nueva
extensión de competencia ambiental, el cual ha sido incluso
estilizado por quienes forjan las políticas de la pyme (Paz,
2002).
De este modo, hemos pasado de la ventaja comparativa a la
ventaja competitiva (aunque estos no se excluyen sino que se
complementan), a la cadena productiva y la revisión del
entorno, a la noción de competitividad sistémica, de
regionalización, clusters y territorios competitivos. Esta
evolución nos permite enfrentar nuevos retos: globalización,
internacionalización y desregulación de mercados; aplicar
nuevas estrategias basadas en la gestión tecnológica, la
gestión del conocimiento, la cooperación; a ver el mercado no

solo como local sino también aventurarse al mercado
internacional y sus exigencias (Martínez & álvarez, 2006).
Al respecto Krugman ha mencionado que no es válido tratar a
una empresa y a una nación en forma indistinta, en especial
en lo referente al tema de la competitividad. La obsesión por la
competitividad lleva a posturas equivocadas y peligrosas y a
resultados simplistas (Krugman, 1994). Entonces surge la
necesidad de involucrar a todos los actores que tienen
influencia en la competitividad; de este modo desarrollaremos
más adelante el enfoque de competitividad sistémica.
2.2.2.6. Limitantes de la competitividad de la Pyme
De acuerdo con Listerri et al. (2002), los factores que limitan la
competitividad de la pyme son:
1. Los problemas del marco regulatorio e institucional. Estos
incluyen: falta de regulación de la competencia, inseguridad
jurídica en el tráfico mercantil, falta de imparcialidad e
ineficiencia del sistema judicial, poca transparencia y
simplificación del régimen fiscal, la inadecuación de los
mercados de factores, la falta de protección de la propiedad,
incluida la propiedad intelectual, leyes de quiebra, barreras

burocráticas y desincentivos a la actividad de negocios por la
baja calidad de los sistemas de apoyo al desarrollo de las
empresas.
2. Las fallas en el comportamiento de los mercados de
factores y bienes y servicios finales. La ineficiencia de los
canales de distribución, la complejidad de los procedimientos
de licitación, la falta de información, la falta de experiencia en
la comercialización internacional, la escala reducida, las
deficiencias en la calidad y normalización de los productos.
3. Las debilidades en la gestión empresarial. Dificultades
para atraer a profesionistas con capacidad gerencial frente a
las empresas grandes, que pueden ofrecer mejores
condiciones laborales.
2.2.2.7. La competitividad sistémica
De acuerdo con Esser, Hillebrand, Messner y Meyer (1996), la
competitividad industrial no surge espontáneamente al
modificarse el contexto macro ni se crea recurriendo
exclusivamente al espíritu de empresa a nivel micro. Es, más
bien, el producto de un patrón de interacción compleja y
dinámica entre el Estado, las empresas, las instituciones
intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad.
En ese contexto, y concordando en este punto con el enfoque

neoliberal, es esencial contar con un sistema de incentivos
orientados a la competitividad que obligue a las empresas a
implementar procesos de aprendizaje y a incrementar su
eficiencia. Aunque últimamente la competitividad de una
empresa se basa en el patrón organizativo de la sociedad en
su conjunto.
Podemos ver entonces que este concepto se caracteriza por
reconocer que un desarrollo industrial exitoso no se logra solo
a través de una función de producción en el nivel micro, o de
condiciones macroeconómicas estables en el nivel macro, sino
también por la existencia de medidas específicas del Gobierno
y de organizaciones privadas de desarrollo orientadas a
fortalecer la competitividad de las empresas (nivel meso). De
este modo, la capacidad de vincular las políticas meso y
macro está en función de un conjunto de estructuras políticas
y económicas y de un conjunto de factores socioculturales y
patrones básicos de organización (nivel meta) (Naciones
Unidas-Cepal, 2001).
2.2.2.8. Estudios previos
El tema de la competitividad, como ya se ha visto, es
abordado por varios autores con posturas en su análisis desde

diferentes esquemas, algunos inclinados hacia el lado macro
económico y otros al micro económico, unos con mayor peso
que otros, pero en general, todos han logrado ofrecer un
aporte. Por ello, en este apartado se enfatiza principalmente
en aquellos estudios que bajo la variable principal
(dependiente) de competitividad, han sido elegidos como los
más relevantes para esta investigación.
En este orden de ideas, Araiza, Velarde, y Zarate en 2010,
realizan un estudio en el cual destacan el papel que
desempeña la cooperación interempresarial, en particular las
formas y necesidades de asociación y cooperación entre las
pequeñas y medianas empresas, en beneficio de una mayor
competitividad, ya que de acuerdo con la evidencia empírica
encontrada se dice que la aglomeración de este tipo de
organizaciones generan un margen de economías externas
entorno a la reducción de los costos y aumento en la
producción, obteniendo así una eficacia colectiva que
difícilmente podrían lograr de manera individual. Dicho trabajo
fue desarrollado en empresas de la industria metalmecánica
del Estado de Coahuila, México.

También, en el mismo año, Taplin (2010) lleva a cabo un
trabajo de investigación en el que discute la importancia de la
cooperación como factor clave en pro de un aprendizaje
colectivo que redunda en una mayor competitividad e
identidad colectiva. En este caso, la metodología fue aplicada
a una población de 40 empresas productoras de vino ultra
lujoso del valle de Napa, en Estados Unidos de América. En
donde, como parte de los hallazgos, se comprobó que la
colaboración y el trabajo conjunto de actores les permea de
herramientas, habilidades y estrategias de aprendizaje que se
traducen en un amento en su nivel competitivo, y que a su vez,
impacta positivamente en la identidad colectiva tanto de los
vinos como de la región.
Por su parte, Barreto y García (2005) hablan de cooperación
asociativa cuando se refieren a la competitividad de las
pequeñas y medianas empresas, en su caso de las Pymes del
sector confección en Venezuela. También, se discute el
problema de la falta de confianza en cuanto a la consolidación
de relaciones que coadyuven la puesta en marcha de
estrategias de trabajo colectivo a través de redes verticales y
horizontales, de manera tal que se aprovechen las fortalezas y
oportunidades. Puntualizándose que en general las Pymes

tienen rasgos distintivos, como son: el aislamiento, el escaso
nivel de cooperación, la resistencia al cambio, el
desconocimiento de sus deficiencias, entre otras.
De forma paralela, se presenta otro estudio desarrollado por
Ojeda en 2009, quien en su metodología utiliza como universo
a 106 Pymes del sector ambiental ubicadas principalmente en
la parte centro-norte de México. En este estudio se analizó el
factor competitivo de dichas empresas, teniendo en cuenta
algunas consideraciones teóricas y la evidencia empírica para
centrarse en el tema principal de la cooperación empresarial,
destacando como la estrategia mayormente predominante
para diferenciarse de la competencia, mejorar la capacidad
competitiva y como estímulo de internacionalización. Para ello,
se sugiere que exista una simetría entre las empresas que
realizan la cooperación, para poder así, enriquecer la
experiencia y el aprendizaje.
En general, una gran cantidad de los estudios referentes a la
competitividad en el sector empresarial tratan el tema desde la
perspectiva del clúster o de los sistema productivos locales,
usualmente conglomerados en una región en particular, con

cierto grado de integración (Martínez, 2009). Haciendo
mención por igual de los elementos característicos de tipo
endógeno y exógeno, los cuales representan una alternativa
para competir en los mercados internacionales, manteniendo
una diferenciación y, por ende, un mayor desarrollo económico
dentro del entorno, encaminados hacia una posible integración
de actores (Sánchez y Mungaray, 2010).
Aunado a los estudios anteriores, se suman otros (Campo et
al., 2008; Centinkaya, 2009; Velarde et al., 2011) en los que
se destaca la necesidad de que existan en las MIPYME,
herramientas de planeación estratégica que por medio de su
uso puedan desarrollar estrategias dirigidas al logro de las
ventajas competitivas. Entre las herramientas de las que se
hace mención, están el uso de las tecnologías de la
información y la comunicación, las cuales ayudan, en la
mayoría de los casos, a mejorar la relación de la cadena de
valor y con el canal de distribución, a mantener una
comunicación más estable con los proveedores, a reducir los
costos, a dar respuesta oportuna a las demandas del
mercado, y a obtener información de las condiciones del
entorno (Gargallo y Pérez, 2009).

Dando cabida a los estudios de competitividad en relación a
las tecnologías de la información y la comunicación, se
encuentra uno realizado por Medina, Cruz, y López, en 2010,
donde se afirma que el uso dichas herramientas es un claro
reflejo de un nuevo modelo de negocios estratégicamente
enfocado a aquellas empresas que compiten dentro de un
mercado cada vez más agresivo, lo que en otras palabras se
traduce en un amplio beneficio de oportunidades tanto para la
organización, como para el cliente y el proveedor.
Liberman, Baena, y Moreno en 2009, desarrollaron un trabajo
a nivel macro económico, tomando en consideración las
aproximaciones teóricas y metodológicas, en el que enfatizan
en las estrategias que contribuyen a que una organización de
la industria vitivinícola chilena pueda internacionalizarse de
manera competitiva, destacando el tamaño de la empresa, la
gestión de la calidad, las tecnologías de la información y la
comunicación, la planificación de la gestión internacional, y la
adaptación de las estrategias de marketing internacional.
Por otro lado, el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio
(2007) llevó a cabo un diagnóstico en cuanto a los medios

tecnológicos utilizados por las micro, pequeñas, medianas y
grandes empresas del sector vinícola en España, señalando
que mediante el correcto aprovechamiento de las tecnologías
se pueden obtener soluciones encaminadas a enfrentar los
cambios de manera óptima; es decir, gestionar de manera
sistemática aspectos de la producción vinícola, abrir nuevos
canales de comercialización, adquirir herramientas que
permiten analizar la demanda, entre otros aspectos. Donde
además, el Internet juega un papel fundamental, al suponer
para las empresas una fuente de información virtual ilimitada
que crea un ambiente más permisible para la comunicación
entre clientes y proveedores, desde cualquier momento y parte
del mundo (Lampón y Martínez, 2005).
También, y no menos importante, es necesario destacar que
gran parte de los estudios de competitividad están orientados
hacia el desarrollo de los territorios rurales o inmersos en
algún sector de la economía donde intervienen recursos
culturales, naturales y patrimoniales, pertenecientes a los
productos que por su naturaleza son elaborados en una región
en particular, y que de manera conjunta se acompañan de la
afluencia turística en busca del disfrute de experiencias
asociadas con algún tema como motivo de la vista, tales como

el vino, la gastronomía, la artesanía, el folklor, la historia, entre
otros (Alpizar y Maldonado, 2009).
En este sentido, habrá que especificar que existen diversos
autores que han abordado la temática de la competitividad
desde la perspectiva del turismo, entre ellos se encuentran
Alpizar y Maldonado (2009), Medina y Tresserras (2007), y
Zamora y Barril (2007); en conjunto han investigado que el
vino es un producto emblemático que suscita cada vez más el
interés de los viajeros, quienes en busca de nuevas
alternativas optan por acudir a los destinos turísticos maduros
y emergentes, sobre todo en aquellos en que la conjunción del
enoturismo y el patrimonio gastronómico son su principal
emblema.
Los autores Ruiz y Pelegrín (2011) pusieron en marcha un
proyecto en el que se hace un análisis del turismo en España,
con el propósito de conocer algunos aspectos relativos a la
competitividad, de tal forma que se permita desarrollar una
oferta progresiva con motivo del incremento del gasto en
viajes y de la fragmentación de las vacaciones. Fenómeno que

no es exclusivo únicamente de España, sino que también se
ha venido presentando en otros países.
Por otra parte, el estudio de Rodríguez et al. (2010) sustenta
que la competitividad de las zonas rurales está estrechamente
ligada con la herencia cultural, social y ambiental de los
destinos turísticos, así como con la tradición culinaria y con el
vino. Y, que, paralelamente, al estar estas unidas en
cooperativas garantizan la obtención de ventajas de índole
económico, productivo, comercial y social, conceptualizándose
en formas organizadas con mayor futuro en el campo del
territorio rural, debido a que pueden adaptarse más fácilmente
a las exigencias del entorno competitivo (López et al., 2008;
Melián y Millán, 2007).
Adicional a lo planteado, se puede decir que existe una fuerte
discrepancia entre los entendimientos conceptuales y
metodológicos entorno a la competitividad, ya que es muy
difícil medirla a través de un solo modelo. Sin embargo, se
intuye que para ser competitivo en el entorno actual, es una
condición que está fuertemente vinculada con la búsqueda de
acciones, estrategias y ventajas competitivas desarrolladas en

los procesos organizacionales y administrativos, que de
alguna manera conllevan hacia el crecimiento y la
permanencia en los mercados (Chávez, 2004).
2.3. Definición de términos
Accesibilidad. Grado hasta el cual es posible llegar a servir en un segmento
de mercado.
Adaptación del producto. Adaptación de un producto a las condiciones
locales o deseos de los mercados extranjeros.
Administración de la fuerza de ventas. Análisis, planeación, ejecución y
control de las actividades de la fuerza de ventas, incluyendo los objetivos
fijados a ésta; diseño de su estrategia; y reclutamiento, selección,
capacitación, supervisión y evaluación de los vendedores de la compañía.
Administración de mercadotecnia. Análisis, planeación, ejecución y control
de programas diseñados para crear, construir y mantener intercambios
provechosos con compradores objetivo a fin de lograr los objetivos de la
organización.
Adopción. La decisión de un individuo de convertirse en usuario regular de
un producto.
Agencias de servicios mercadológicos. Firmas de investigación de
mercados, agencias publicitarias, medios de comunicación, firmas de
consultoría en mercadotecnia y otros prestadores de servicios que auxilian a
una empresa a colocar y promover sus productos en los mercados
adecuados.
Agente. Mayorista que representa a compradores o vendedores de manera
relativamente permanente; desempeña sólo algunas funciones y no tiene
derechos sobre los productos.
Ambiente cultural. Instituciones y otras fuerzas que afectan los valores,
percepciones, preferencias y comportamientos básicos de la sociedad.
2.4. Hipótesis
2.4.1. Hipótesis general
Existe relación entre la estrategia de marketing en la competitividad de
la empresa TOTTUS, Ica, 2017
2.4.2. Hipótesis especifica
Hipótesis especifica 1
Existe relación entre realizar un diagnóstico interno y externo para
determinar las estrategias de marketing de la empresa TOTTUS, Ica,
2017
Existe relación entre implementar las estrategias de marketing que
contribuya al mejoramiento de las ventas de la empresa TOTTUS, Ica,
2017
Existe relación entre identificar las causas que afectan la
competitividad y la estrategia de marketing en la empresa TOTTUS,
Ica, 2017
2.5. Variables
2.5.1. Definición conceptual de la variable
2.5.2. Definición operacional de la variable
2.5.3. Operacionalización de la variable

Estrategia de Marketing en La Empresa Tottus

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACION

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

ESTRATEGIA DE MARKETING EN LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

TOTTUS, ICA, 2017

en el camino del bien. Agradecer a mi FAMILIA por inculcarme valores, fe y

A mis padres, quienes a lo largo de mi vida han velado por mi bienestar y

educación siendo mi apoyo en todo momento. Depositando su entera confianza en

cada reto que se me presentaba sin dudar ni un solo momento en mí inteligencia.

ahora; a mi hermana que me dio buenos consejos y me brindó su apoyo en todo

A mis profesores de la universidad por su invalorable enseñanza, tiempo y apoyo

para que concluya satisfactoriamente esta etapa de mi formación profesional.

La presente investigación, tiene como objetivo principal conocer la

influencia de la estrategia de marketing en la competitividad de la

empresa tottus, Ica, donde surge el siguiente problema: ¿Cómo influye

la estrategia de marketing en la competitividad de la empresa Tottus,

Ica, 2017? Por lo cual se planteo la siguiente hipótesis:

La metodología de investigación utilizada fue de tipo: Aplicada, no

experimental y descriptiva, se utilizó el método inductivo-deductivo,

método hipotético-deductivo y el método análisis-sintesis, con un

diseño descriptivo -Transversal, también se utilizo la encuesta como

Según los resultados obtenidos, puede afirmar que si existe una

relación directa entre la estrategia de marketing y la competitividad, ya

que si existe una mejor percepción de la estrategia de marketing habrá

un mayor desempeño en la competitividad del colaborador de la

Mediante los resultados presentados en esta investigación, la empresa

puede preparar planes de contigencia para incentivar a los empleados

y asi lograr mejores resultados en la competitividad utilizando las

estrategias de marketing convenientes para un mejor rendimiento en

1.1. Planteamiento del problema

Para las empresas estrategia es uno de los temas gerenciales de mayor

importancia en el competitivo entorno actual ya que ayuda a definir las

directrices de las operaciones de las compañías; permite obtener ventajas en

un entorno cambiante y, permite enfrentarse a la competencia.

Los altos directivos de las organizaciones deben sumergirse en las

realidades y tendencias de los nuevos mercados, interactuar con sus clientes

internos, externos, el entorno y la competencia para elaborar planes

estratégicos con una perspectiva al futuro y flexibles que permitan a los

cambios del mercado.

Cada área de la organización cuenta con estrategias basadas en el plan

estratégico corporativo, pero es el área de marketing la que tiene una

relación directa con el mercado y los cambios de este, he aquí la importancia

de llevar a cabo un proceso de marketing estratégico en todas sus etapas,

los competidores y que estén encaminadas a crear y mantener clientes

Una correcta planeación, tanto estratégica como de marketing, trae consigo

innumerables beneficios a la empresa, por ejemplo; se puede definir cuál

será su misión y su visión, de esta manera, se fija desde un principio el

mejorar sus procesos y conocer su competencia entre otros.

Las estrategias de marketing consisten en acciones que se llevan a cabo

para lograr un determinado objetivo relacionado con el marketing, ejemplos

de objetivos de marketing pueden ser: captar mayor número de clientes,

cobertura o exposición de los productos, etc.

El diseño de las estrategias de marketing es una de las funciones del

marketing. Para poder diseñar las estrategias, en primer lugar, debemos

diseñar estrategias que se encarguen de satisfacer sus necesidades o

deseos, o aprovechar sus características o costumbres.

Pero al diseñar estrategias de marketing, también debemos tener en cuenta

la competencia (por ejemplo, diseñando estrategias que aprovechen sus

resultados), y otros factores tales como nuestra capacidad y nuestra

1.2. Formulación del problema

1.2.1. Problema General

¿Cómo influye la estrategia de marketing en la competitividad de la

empresa TOTTUS, Ica, 2017?

1.2.2. Problemas Específicos