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Résumé
Abstract
The opportunity cost and the B2B are still unclear topics in revenue
management. In this article, we test the closed allotments impact on the
opportunity cost in B2B tourism. On a sample of 132 French hotels and a
tour operator during a period of one year (2006-2007), empirical findings
suggest that opportunity cost is positively and significantly associated with
allotments closure, place and service category with high demand.
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chambre. Les hôtels sont plus que jamais préoccupés de savoir comment allouer
une capacité limitée (les chambres) entre différents segments de clients. Dans
l’allocation des capacités qu’ils attribuent à leurs clients, les hôtels décident
de vendre certains contingents de chambres à tarifs réduits bien avant la date
d’arrivée afin de garantir les premières ventes et de les fermer quelques jours
avant cette date. Les chambres récupérées au risque de gâchis sont censées
être vendues aux tarifs plus élevés à des clients consentant à payer plus cher.
Ceci participe à la stratégie du mix optimal des clients dont le but est de maximiser
le profit (Biyalogorsky et al., 1999 ; El-Haber et El-Taha, 2004). Suite à toutes
ces considérations, les managers se sont intéressés à développer des politiques
efficaces pour mieux contrôler les capacités dans un système (Savin et Cohen,
2001).
Le contrôle d’un système ne se déroule pas sans entraîner des coûts tant internes
qu’externes (auprès des partenaires de l’entreprise). Les entreprises prestataires
des chambres appliquent les principes du revenue management en prévoyant
la demande et en calculant le booking limit (i.e., limite de réservation) pour les
chambres à tarif réduit dans le but d’accroître leur revenu global (Weatherford,
2003). Le plus grand incovénient pour certains tours opérateurs est que plusieurs
hôtels ferment les allotements qui leur sont alloués bien avant l’échéance des
rétrocessions et rejettent toute réservation ultérieure. Par conséquent, ces
fermetures entraînent un certain nombre d’inconvénients comme les délogements,
les annulations et surtout un ensemble de coûts financiers ou commerciaux (e.g.,
la compensation financière, l’atteinte à la notoriété et à l’image de marque, etc.).
Mais parmi ces coûts, le plus important est le coût d’opportunité (i.e., manque
à gagner), qui est au cœur du revenue management (Andersson et Blair, 2004,
p. 356). A cet effet, les tours opérateurs s’interrogent sur plusieurs aspects
dont l’impact de la fermeture d’allotements sur leur rentabilité et les moyens
de le gérer. Est-ce que la fermeture d’allotements par un fournisseur entraîne
nécessairement le coût d’opportunité chez son distributeur ? La problématique
de cet article s’appuie sur ces considérations pour examiner le lien entre la
fermeture d’allotements et le coût d’opportunité. En plus, l’article examine aussi
l’influence de la localisation et de la catégorie de l’hôtel sur le coût d’opportunité.
A notre connaissance, peu d’études (Dobbs, 1995 ; Hendler et Hendler, 2004) ont
mené des investigations sur ce dernier champ de recherche.
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Revenue management : fermeture
d’allotements et coût d’opportunité dans le
tourisme B to B
L’apport de cet article se situe à trois niveaux. Sur un plan théorique, l’objectif
principal de cet article est de montrer l’intérêt des concepts de fermeture de service
(allotement) et de coût d’opportunité dans un champ d’application nouveau, le
tourisme B to B, au travers d’un cas empirique. Cela contraste avec la plupart
des recherches en revenue management et le coût d’opportunité qui, s’intéresse
au contexte B to C (Belobaba, 1987 ; McGill et Van Ryzin, 1999). En outre, cette
recherche adapte la théorie économique de coût d’opportunité dans ce nouveau
domaine qu’est le revenue management. Par ailleurs, notre étude suggère que la
fermeture d’un service sous contingent, sa catégorie ainsi que sa situation spatiale
sont des déterminants du coût d’opportunité. Du point de vue méthodologique,
nous proposons d’associer, au sein d’une même étude, des mesures marketing
et financière relatives à cette relation B2B. Au niveau opérationnel, comprendre
le lien particulier entre le coût d’opportunité et la fermeture d’allotements est une
approche qui entre en phase avec l’évolution du revenue management qui tient
compte de ces variables pour mesurer la performance des services. De plus,
nous fournissons aux entreprises de services et aux managers des informations
sur l’influence des variables marketing sur la performance financière dans les
rapports inter-entreprises. Enfin, les résultats de cette étude suggèrent que le
coût d’opportunité est un indicateur qui estime avec beaucoup plus de simplicité,
de clarté, de précision et d’efficacité le revenu qu’une firme cliente perd du fait
de la fermeture d’allotements par ses fournisseurs. Les fournisseurs peuvent,
dans certains cas, utiliser cet outil pour mieux négocier les prix avec leurs
distributeurs.
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Revenue management : fermeture
d’allotements et coût d’opportunité dans le
tourisme B to B
Depuis l’essor du revenue management dans les années 80, le management des
allotements continue d’attirer l’attention de certains chercheurs. Subramanian et
al. (1999) expliquent le booking limit comme le nombre maximal des réservations
à accepter pour une période donnée. L’optimum du booking limit dépend du
nombre des clients ayant déjà réservé dans chaque classe. Gallego et Van Ryzin
(1994) estiment que fermer une classe tarifaire équivaut mathématiquement
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Quand une entreprise telle qu’une société aérienne ferme ses classes de
réservation, le choix du client est limité. Dans le cas où le vol ou la classe
tarifaire ne serait pas disponible, la compagnie aérienne rejette la demande. Le
client doit alors se reporter sur d’autres vols de la même compagnie ou des
compagnies concurrentes. Dans de tels cas, trois situations se présentent. Le
client peut décider soit de dévier, c’est-à-dire aller chez le concurrent ou annuler
sa demande, réserver un autre vol (recapture), ou payer plus pour avoir accès
à la classe supérieure. Dans l’industrie du tourisme et en particulier hôtelière,
lorsqu’un établissement ayant déjà vendu une capacité qui au final se révèle
non disponible, les clients sont servis par des alternatives : ils sont orientés vers
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Revenue management : fermeture
d’allotements et coût d’opportunité dans le
tourisme B to B
d’autres hôtels de même standing voire supérieur. En plus, ils peuvent obtenir
des compensations tels que des tickets de restaurant, une course gratuite en
taxi, ou encore une remise (e.g., une nuit gratuite). Si le booking limit entraîne la
fermeture d’allotements, celle-ci génère à son tour des coûts d’opportunité pour
les clients.
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En guise de récapitulation, nous relevons que les études évoquées dans le cadre
du coût d’opportunité n’ont pas abordé les relations B to B, mais plutôt B to C.
Pour Anderson et Blair (2004), le revenue management est un processus de
management d’un équilibre entre les revenus et les pertes. Si le prix discount
est très agressif et fixé très à l’avance, les revenus sont bas. Inversement, si
ce prix est écourté, les ventes pourraient être faibles et l’inventaire gâché. Ces
principes ne doivent pas seulement s’appliquer dans le cadre B to C, mais aussi
B to B. En s’appuyant sur ces conclusions, cet article s’intéresse simultanément
à l’antécédent, la fermeture d’allotements par les fournisseurs (hôtels) et aux
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Revenue management : fermeture
d’allotements et coût d’opportunité dans le
tourisme B to B
2. Hypothèses de recherche
Dans le cadre de cette recherche, notre article se focalise sur la mise en exergue
de l’impact de la fermeture d’allotements (i.e, variable d’intérêt) sur le coût
d’opportunité qu’enregistre une entreprise dans le contexte B to B. En même
temps, elle inclut deux autres variables (i.e., variables de contrôle) : la catégorie
et la localisation du service mis en allotement. La figure 1 résume le lien entre les
variables sus mentionnées.
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contribution par rapport aux classes basse contribution lorsqu’un service réalise
un certain nombre de réservations toutes classes confondues. L’imbrication des
classes tarifaires implique la fermeture des classes tarifaires basse contribution
en premier lieu. Etant donné que les allotements sont généralement vendus à
des prix préférentiels, par conséquent, ils appartiennent aux classes tarifaires
basse contribution. Cette position les expose souvent à des fermetures brusques
et unilatérales.
Selon la théorie du bid price ou prix plancher (Talluri et Van Ryzin, 1998 ; McGill
et Van Ryzin, 1999), lorsque le nombre des capacités disponibles baisse, il
convient d’augmenter les prix tout en fixant des prix planchers. L’application de
ce principe conduit les entreprises à vendre les capacités restantes en fonction
du willingness to pay (Steenkamp et al., 2010) des go-show (i.e., clients qui
se présentent sans avoir préalablement réservé) ou d’autres clients à forte
contribution qui se présentent en dernier lieu. Ainsi, la fixation du bid price est
parallèle à la détermination des capacités à rendre disponibles et à la fermeture
des capacités à tarif réduit. Ces capacités peuvent appartenir à plusieurs
catégories de services.
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d’allotements et coût d’opportunité dans le
tourisme B to B
Bon nombre de travaux suggèrent que la catégorie d’un service est l’un des
facteurs pertinents qui affecte les pratiques managériales (Gil et al., 2001), et
l’une des caractéristiques pertinentes qui influencent le prix (Espinet et al., 2003).
Les recherches en marketing montrent que les catégories des biens ou services
sont diverses. Certaines études focalisent leur attention sur les catégories
promotionnelle (Kalyanam et Putler, 1997 ; Putsis et Dhar 1999 ; Assunçao et
Meyer 1993), saturée (Danaher et Brodie, 2000), concentrée (Morrin, 1999;
Norman et al., 2008 ; Strickland et Weiss, 1976). Dans le même ordre d’idées,
les allotements fermés à la vente peuvent appartenir à plusieurs catégories de
services dont celle caractérisée par une forte demande. Lesourd et Roll (2008)
montrent qu’en 2007, l’hôtellerie 2 et 3 étoiles occupait à elle seule 68,4% de
parts de marché, soit 33,0% pour les 2 étoiles et 35,4% pour les 3 étoiles. Ainsi,
nous nous attendons à ce que les profits d’un prestataire, tirés par les fermetures
des contingents dans le tourisme B to B, puisse créer des manques à gagner
auprès de l’entreprise cliente impliquée dans les transactions. Par conséquent,
la catégorie d’un service peut aussi influencer le coût d’opportunité qu’entraîne la
fermeture de ce service. Nous proposons que lorsque les fermetures d’allotements
par un fournisseur concernent les catégories de services à forte demande,
elles augmentent les coûts d’opportunité des distributeurs à la hauteur des prix
pratiqués sur ces services. Dès lors, l’hypothèse ci-après peut être proposée :
H2 : plus la catégorie du service concerné par la fermeture d’allotements
est très demandée, plus le coût d’opportunité lié à cette fermeture est
élevé
Quant aux clients, la littérature marketing montre que les motivations de ces
derniers, à propos de la localisation, sont diversifiées. De plus en plus, des travaux
soutiennent que les motivations du consommateur ne sont pas que d’ordre
économique (gain de temps) ; mais également d’ordre spatial, psychologique,
sociologique, philosophique et situationnel. Bon nombre de résultats empiriques
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montrent que le lieu influence le choix des magasins par les consommateurs
(Singh et al., 2004 ; Rajagopal, 2006) et constitue un facteur clé pour mieux
appréhender le coût total des achats (Ailawadi et Keller, 2004). Trois notions sont
alors essentielles à la compréhension du lieu, à savoir l’économie du temps, la
réduction des efforts (Scholderer et Grunert, 2005), et des coûts (Ailawadi et
Keller, 2004). En appliquant le concept de lieu à l’industrie du tourisme, nous
suggérons que le lieu de prestation d’un service influence non seulement le choix
du client, mais surtout ses coûts, en particulier les coûts d’opportunité. En nous
appuyant sur les théories du booking limit et du bid price, nous supposons que
lorsque les capacités résiduelles sont référencées dans un lieu très demandé,
leur fermeture produit des prix de plus en plus élevés et les coûts d’opportunité
correspondants sont aussi élevés. Par conséquent, nous faisons l’hypothèse
que :
H3 : plus le lieu où est situé un service concerné par la fermeture d’allotements
est très demandé, plus le coût d’opportunité lié à cette fermeture est
élevé
3. Méthodologie
Notre étude repose sur une démarche quantitative fondée sur l’analyse des
données secondaires fournies par un tour opérateur français de type incoming
(i.e., qui reçoit par opposition au tour opérateur outgoing, c’est-à-dire qui envoie).
Ces données portent sur la fermeture d’allotements relatifs aux chambres d’hôtels.
Nous allons consécutivement exposer les motifs du choix de cette catégorie de
service et des industries impliquées, la présentation du modèle et les mesures
ainsi que les données.
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Revenue management : fermeture
d’allotements et coût d’opportunité dans le
tourisme B to B
connaissance, le secteur des tours opérateurs est très peu étudié. Nous nous
intéressons principalement à un tour opérateur incoming d’autant plus que cette
catégorie est celle qui achète et réserve le plus d’allotements auprès des hôtels.
Les marques des hôtels et du tour opérateur sont confidentielles (cf. Mela, Gupta
et Lehmann, 1997), toutefois le tour opérateur a son siège à Paris.
Pour tester les hypothèses portant sur l’impact de la fermeture d’allotements par
les fournisseurs (i.e., hôtels) sur le coût d’opportunité d’une entreprise cliente
(i.e., tour opérateur), nous utilisons le modèle de régression multiple. Il s’agit
d’un modèle où la variable dépendante (exemple, le coût d’opportunité) est
quantitative (Cook, 1977). L’efficacité de ce modèle est reconnue par plusieurs
chercheurs (Kirby et al., 1997 ; Desmet, 1996 ; Rakoto, 2005). L’équation de la
régression est la suivante :
dans laquelle :
COPT = Coût d’opportunité du tour opérateur i en période d
AF = Nombre d’allotements fermés dans l’hôtel i en période d
CAT = Catégorie de l’hôtel i sous allotements en période d
LOC = Localisation de l’hôtel i sous allotements en période d
α = Ordonnée à l’origine
β = Coefficients des variables indépendantes
ε = Terme d’erreur
i = Indice associé aux variables
d = Indice de la période (2006-2007)
Les variables de l’étude et leurs mesures
Cet article met en relation une variable financière (coût d’opportunité) et des
variables marketing (allotements fermés, catégorie et localisation de l’hôtel). Le
coût d’opportunité (COPT) est la variable dépendante. Anderson et Blair (2004)
affirment qu’il est le cœur des systèmes de revenue management. Il constitue
aussi une mesure dont l’importance est capitale. D’une part, il montre le gain
d’opportunité qui aurait été fait sur les hôtels initiaux (ceux sous distribution).
D’autre part, il révèle le supplément de capacités à gagner (c’est-à-dire celles
négociées avec les hôtels alternatifs) qui aurait augmenté les revenus du tour
opérateur.
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3.3. Données
Nous avons décidé d’appliquer le modèle de notre recherche et ses analyses
sur des données récentes et collectées sur le territoire national. Deux raisons
principales justifient la sélection de la France. Tout d’abord, ce pays constitue
la première destination touristique au niveau international (Yeoman, Bras et
McMahon-Beattie, 2007). Deuxièmement, il existe une présence importante
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Revenue management : fermeture
d’allotements et coût d’opportunité dans le
tourisme B to B
des tours opérateurs et des hôtels ainsi qu’une concurrence bien établie. Les
données sélectionnées pour l’analyse proviennent d’un tour opérateur réceptif
français. Ces données ont été collectées de 2006 à 2008, sachant que l’exercice
budgétaire dans la plupart des entreprises de tourisme commence au mois de
novembre et prend fin au mois d’octobre. Ce sont des données relatives à la
fermeture d’allotements et qui ont été collectées sur toute la France avec une
prépondérance des données provenant de Paris et l’Ile-de-France. Cela reflète le
fait que Paris et sa région restent le symbole de la première destination touristique
au monde (Lesourd et Roll, 2008).
Notre étude porte sur 208 hôtels répartis sur toute la France. Ces hôtels ont
accueilli un nombre total de 16 954 clients dont 14 935 sur la ville de Paris. Le
nombre de nuitées s’élève à 85 912 pour Paris contre un total de 101 566 nuitées
sur tout le territoire français. Plusieurs données ont servi de base à la sélection
des variables pertinentes. Il s’agit notamment de : l’année, le mois, le nombre
de dossier, le nombre de clients, la catégorie de l’hôtel, le nombre de nuitées,
le montant des achats, le nom de l’hôtel, la ville, les prix maximum, minimum et
moyen d’une chambre, le type de lit acheté, le nombre d’allotements fermés et la
date de fermeture des allotements. Nous nous sommes focalisés sur la fermeture
d’allotements au niveau des hôtels disposant de deux et trois étoiles. En effet,
ces deux catégories d’hôtel rassemblent la majeure partie des réservations. Dans
le but d’affiner les données, nous avons d’abord commencé par l’élimination des
doublons, ensuite nous avons sélectionné les variables les plus pertinentes après
certains calculs intermédiaires (e.g., sur le total des allotements). Finalement,
nous avons retenu l’exercice 2006-2007 et un échantillon de 132 hôtels.
4. Analyses et résultats
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Revenue management : fermeture
d’allotements et coût d’opportunité dans le
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plus, ils suggèrent que les fournisseurs (i.e., les hôtels) pratiquent régulièrement
la discrimination tarifaire.
Conclusion
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Sur le plan managérial, nos suggestions concernent aussi bien les distributeurs
que les fournisseurs. Nos résultats montrent qu’il est important pour les
responsables de services de gérer au mieux la demande liée à deux facteurs-clés
de revenus : la catégorie et la localisation. Ces facteurs leur procurent un pouvoir
de négociation. Nous proposons aux distributeurs (tours opérateurs) de gérer le
risque des coûts d’opportunité en améliorant les termes des contrats avec les
hôtels (e.g., au niveau des rétrocessions des chambres), diversifiant davantage
leur portefeuille de fournisseurs, et en proposant des packages de services en
plus des offres simples. Car pour assurer sa pérennité, il est impératif pour toute
entreprise de développer sa stratégie sur la base de ses forces et faiblesses
afin de profiter des opportunités issues de l’environnement concurrentiel et de
se protéger des risques liés à ce même environnement (Furrer et Sudharshan,
2003).
Bien que les résultats obtenus dans cette étude aient répondu totalement à nos
attentes, nous estimons que davantage d’efforts restent à faire dans le cadre de
recherches sur l’industrie touristique au niveau du commerce business to business.
Si cette étude a vérifié avec succès les hypothèses dans le cadre des données
issues de la relation entre un tour opérateur incoming et différents hôtels répartis
sur toute la France, la généralisation des résultats demeure l’un des problèmes à
résoudre lors de recherches futures. Etendre les recherches sur plusieurs tours
opérateurs à la fois incoming et outgoing, de même que sur d’autres entreprises
de services, constitue une piste très intéressante. Notre étude n’a retenu que
les hôtels 2 et 3 étoiles. Nous ne disposons d’aucun résultat sur les hôtels 4 et
5 étoiles qui, de par leur gamme (i.e., haute), pourraient davantage confirmer
les effets démontrés voire expliquer l’hétérogénéité des coûts d’opportunité. Par
ailleurs, notre recherche n’a retenu que les données d’un exercice touristique. Il
serait intéressant de pratiquer une étude longitudinale sur plusieurs années. En
dépit de ces limites, cette recherche montre que le coût d’opportunité est influencé
par la fermeture d’allotements. Par conséquent, le revenue management et les
entreprises du tourisme devraient en tenir compte dans les relations B2B.
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