Treinamento PDCA e Ferramentas Da Qualidade

PDCA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
PDCA E FERRAMENTAS
DA QUALIDADE
Orientações:
Uso de celulares;
Saídas da sala de treinamento;
Intervalo;
Material do curso;
Certificados.
2
O PDCA NA GESTÃO DE
PROCESSOS
Conceito de Atividade
Atividade
Evento isolado que não gera ou produz um
resultado específico ou pretendido.
4
ATIVIDADES SISTEMÁTICAS
São as atividades de rotina que:
São inerentes às atribuições;

São responsabilidades do cargo e/ou função;
Devem ser feitas de forma sistemática;
Possuem freqüência e método definidos.
5
FREQUÊNCIA DAS ATIVIDADES

SISTEMÁTICAS
Elas podem ser:
Diárias Trimestrais
Semanais Quadrimestrais
Quinzenais Semestrais
Mensais Anuais
Esporádicas
6
A não realização das atividades sistemáticas

coloca em risco a empresa e o profissional.
Pois são os parâmetros mínimos de execução que
devem ser seguidos.
7
Precisamos:
Definir as atividades sistemáticas;

Definir a freqüência necessária;
Definir o método de execução;
Definir o tempo necessário para cada
atividade.
8
A realização das ATIVIDADES SISTEMÁTICAS

garante o cumprimento das rotinas necessárias à
empresa e gera CREDIBILIDADE ao profissional.
9
ATIVIDADES NÃO SISTEMÁTICAS

São as atividades que não tem uma freqüência
definida, porém requerem prioridades.
Alguns exemplos:
Cumprimento de Ações de Planejamento;
Ações provenientes de reuniões;
Compromissos assumidos com colegas de
trabalho;
Compromissos assumidos junto aos Clientes;
10
DIÁRIAS CICLO
ATIVIDADES TEM PO P D C A
0 0 0 0
TOTAL DE HORAS 00:00
11
Conceito de Processo
Processo
Um conjunto de atividades do início ao fim que,
juntas, criam valor para o cliente.
(Michael Hammer)
12
Segundo a NBR ISO 9001:2000
Processo: Conjunto de atividades inter-

relacionadas ou interativas que transformam
insumos (entradas) em produtos (saída).
Representação clássica do fluxo de Processo:
Entrada Processo Saída

•Informações •Produtos
•Materia Prima •Serviços
Agregação de Valor
13
Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade
Responsabilidade
da Alta
Administração
Gerenciamento Medição
de Análise e
Recursos Melhoria
Entrada Realização do Saída Produto /

Produto
/ Serviço Serviço
14
VOZ DO CLIENTE E VOZ DO PROCESSO
“É necessário que a voz do meu processo

esteja alinhada com a voz do meu cliente.“
Cliente Processo
15
ALINHAMENTO
Cliente
Satisfeito
Quebra de
elo
Cliente
Insatisfeito
16
ALGUNS PROCESSOS TÍPICOS

Projeto e Desenvolvimento;
Produção (Produto/Serviço);
Aquisição;
Manutenção;
Assistência Técnica;
Distribuição;
Recrutamento, Seleção e Admissão;
Vendas e Comercialização.
17
GERENTE DO PROCESSO
Tem perfeito conhecimento do que está
sendo requerido pelos seus clientes;
Tem conhecimento adequado do processo
para identificar impactos;
Pode influenciar nas mudanças do processo;
Pode influenciar nas mudanças de
procedimentos e políticas que afetam o
processo.
18
NBR ISO 9001:2000 - Exigência

A Organização deve:
a) Identificar os processos necessários para o sistema de
gestão da qualidade e sua aplicação por toda a
organização,
b) Determinar a seqüência e a interação desses processos,
c) Determinar critérios e métodos necessários para

assegurar que a operação e o controle desses
processos sejam eficazes,
19

A Organização deve:
d) Assegurar a disponibilidade de recursos e informações

necessárias para apoiar à operação e o monitoramento
desses processos,
e) Monitorar, medir e analisar esses processos, e
f) Implementar as ações necessárias para atingir os

resultados planejados e a melhoria contínua desses
processos.
20

Esses processos devem ser gerenciados pela organização
de acordo com os requisitos desta Norma.
Quando uma organização optar por adquirir

externamente algum processo que afete a
conformidade do produto em relação aos
requisitos, a organização deve assegurar o controle
desse processo.
O controle de tais processos deve ser identificado no

sistema de gestão da qualidade.
21
INTERAÇÃO DE PROCESSOS
Marketing /
Pesquisa
Aquisição Produção Vendas
Processos da
Organização
Distribuição
Processos Externo
22
VISÃO DE PROCESSOS
Um resultado desejável é atingido com maior

eficiência quando os recursos e as atividades
relacionadas são gerenciadas como um
processo
23
VISÃO DE PROCESSOS
Atender necessidades dos clientes;
Ter visão mais ampliada e horizontal do negócio;
Ter método de análise;
Implementar mais facilmente as mudanças;
Possibilitar balanceamento dos recursos entre as
funções com maior facilidade;
Ter maior envolvimento dos colaboradores em todos
os níveis;
Permitir, testar e avaliar mudanças através de
protótipos e simulações.
24
PROCESSOS CRÍTICOS
Identificar as necessidades chave do cliente externo.
Avaliar quais são os processos diretamente ligados e que
tem maior impacto sobre as necessidades mais
importantes do cliente externo.
Selecionar esses processos para estudo mais profundo.
Avaliar se são adequados e estão alinhados com a
vantagem estratégica pretendida.
Avaliar as oportunidades de aperfeiçoamento, as
sobreposições, irracionalidades, retrabalhos dos
processos.
25
ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA
PROCESSOS
Os processos são cuidadosamente projetados;
São mensuráveis e avaliados constantemente;
Os processos são compreendidos por todos.
26
ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA

PROCESSOS
BENEFÍCIOS:
Mais Flexível;
Mais Ágil nas Adaptações;
Mais Competitiva;
Menor Índice de Retrabalho;
Menor Desperdício.
27
INDICADORES
São formas de representação quantificáveis de
características de produtos e processos utilizados
para acompanhar e melhorar os resultados ao
longo do tempo.
28
INDICADORES OPERACIONAIS
Podemos destacar dois tipos de Indicadores:
Indicadores Operacionais (mais comum em Rotinas), ex.:
Número de horas de capacitação;
Tempo de atendimento a uma solicitação do Cliente;
Índice de acidente de trabalho;
Índice de aproveitamento interno de profissionais em novas

funções (transferência e promoção) em função do número de
vagas disponíveis.
29
INDICADORES DE RESULTADOS
Indicadores de Resultados (direcionados para o desempenho
global), ex.:
Índice de Satisfação dos Clientes;
Lucratividade;
Retorno sobre o capital investido;
Participação no mercado.
30
INDICADORES OPERACIONAIS
OBJETIVO:
Demonstrar a performance de determinado processo ou
atividade, está relacionado em geral com a mensuração da
comparação do realizado em relação ao planejado.
Exemplos:
Atendimento de Pedidos
Realização de Manutenções
Cumprimento do PT – Plano de Treinamento
31
INDICADORES DE RESULTADO
OBJETIVO:
Demonstrar o efeito e o resultado da organização, para
que os objetivos definido sejam alcançados.
Exemplos:
Satisfação de clientes
Eficácia de Treinamentos
Redução de Custos de um Processo
32
PDCA
33
O QUE É O PDCA ?
O PDCA é um método de gestão de processos.
Portanto, se você é Gerente e é voltado para o
futuro, você precisa dominar o PDCA.
Método é uma palavra que vem do grego. É a

soma das palavras gregas Meta e Hodos. Hodos
quer dizer “caminho”. Portanto, método quer dizer:
“Caminho para a Meta”.
34
HISTÓRICO DO PDCA
O Ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A.
Shewart na década de 20, mas foi introduzido no
Japão após a II guerra por W. E. Deming em
1950, ficou conhecido como ciclo de Deming por
ter sido amplamente difundido por este.
No Brasil foi difundido por Vicente Falconi Campos

que aprendeu com os japoneses as técnicas do
TQC – Total Quality Control.
35
PLAN (PLANEJAR)
PLANEJAMENTO (representado pela letra “P”
de PLAN)
Esta etapa consiste em:

Estabelecer os objetivos e metas;
Estabelecer os métodos para o alcance dos
objetivos e metas definidas.
36
DO (EXECUTAR)
EXECUÇÃO (representado pela letra “D” de
DO)
Executar as tarefas exatamente como foi

previsto na etapa de planejamento e coletar
dados que serão utilizados na próxima etapa
de verificação do Processo.
Na etapa de execução são essenciais a

educação e o treinamento no trabalho.
37
CHECK (VERIFICAR)
VERIFICAÇÃO (representado pela letra “C” de
CHECK)
Analisar os dados coletados na execução,

comparar o(s) resultado(s) alcançado(s) com
os objetivo(s) e a(s) meta(s) planejada(s).
38
ACTION (AGIR)
AÇÃO CORRETIVA (representado pela letra
“A” de ACTION)
Atuar no processo em função dos resultados
obtidos.
Existem duas formas de atuação possíveis:
Adotar como padrão o plano proposto, caso a
meta tenha sido alcançada;
Agir sobre as causas do não atingimento da
meta, caso o plano não tenha sido efetivo.
39
O CICLO DO PDCA
O Controle de processos é exercido por meio do
CICLO do PDCA.
O CICLO do PDCA é um Método de Gestão,

representando o caminho a ser seguido para que
as metas estabelecidas possam ser atingidas.
40
O CICLO DO PDCA
41
O CICLO DO PDCA
Para que seja possível entender como funciona o
CICLO PDCA é importante, em primeiro lugar,
que fique clara a existência de dois tipos de metas
a serem atingidas:
1. Metas para Manter;
2. Metas para Melhorar.
42
METAS PARA MANTER

Uma meta para manter consta de uma faixa
aceitável de valores para o item de controle
considerado, representando especificações de
produto provenientes dos clientes internos e
externos da empresa.
As metas para manter são denominadas metas

padrão.
43
ATUAÇÃO PARA O ALCANCE DAS

METAS PARA MANTER
As metas para manter (metas padrão) são

atingidas por meio de operações padronizadas.
Como o plano que permite o alcance da meta
padrão é o Procedimento Operacional Padrão
("Standard"), o CICLO PDCA empregado para o
alcance das metas para manter pode ser
denominado SDCA.
44
GERENCIAMENTO PARA MANTER
META PADRÃO
META PADRÃO
1 Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.
S 2
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (P.O.P)
P.O.P para atingir as metas padrão
D
EXECUÇÃO
3 Cumprir o P.O.P
Manter
VERIFICAÇÃO
4 Confirmação da efetividade do P.O.P
C Sim
Efetivo?
Não
AÇÃO CORRETIVA
5 Remoção do Sintoma.
A Ação na Causa
45
METAS PARA MELHORAR

As metas para melhorar, ou metas de melhoria, surgem do
fato de que o mercado (clientes) sempre deseja um
produto cada vez melhor, a um custo cada vez mais
baixo e com uma entrega cada vez mais precisa.
A entrada de novos concorrentes no mercado e o

surgimento de novos materiais e novas tecnologias
também levam à necessidade do estabelecimento de
metas de melhoria.
46
ATUAÇÃO PARA O ALCANCE DAS

METAS PARA MELHORAR
Para garantir as metas de melhoria também

utilizamos o CICLO PDCA, como Método de
Solução de Problemas, já que cada meta de
melhoria gera um problema que a empresa deverá
solucionar.
47
APLICANDO O PDCA NA SOLUÇÃO

DE PROBLEMAS
Definição de problema:
“Resultado indesejado de um processo”;
“Um item de controle com o qual estamos
insatisfeitos”.
Normalmente há dificuldade de localizar
concretamente os problemas.
48
GERENCIAMENTO PARA MELHORAR
META DE MELHORIA
PROBLEMA
1 Identificação do problema
ANÁLISE DO FENÔMENO
2 Reconhecimento das características do problema
P 3
ANÁLISE DO PROCESSO
Descobertas das causas principais
4 PLANO DE AÇÃO
Contramedidas às causas principais
D
EXECUÇÃO
5 Atuação de acordo com o “Plano de Ação”
VERIFICAÇÃO
6 Confirmação da efetividade da ação
C Não
Efetivo?
Sim
PADRONIZAÇÃO
7 Eliminação definitiva das causas
A 8
CONCLUSÃO
Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro
49
PDCA – Reclamação de Cliente

P D C A
Retornar via carta, fax ou Após o envio
O Cliente faz e-mail ao Cliente a Ação da carta, o SAC liga
uma Imediata no prazo de para o cliente e checa
Reclamação 24 horas, explicando que se o assunto foi
foi aberta TNC interna
resolvido
Anexar na TNC o
Essa docu- N Responsável
reclamação mento enviado para o reavalia a
deve ser cliente e encaminhar Resolvido? TNC
registrada cópia para a Direção e trata com a
Direção
S
Tratativa de Responder a TNC

Não-
Conformidade O SAC informa a
todos o resultado
Enviar carta ao
cliente com resumo
das ações a serem
realizadas ou que já
foram tomadas
50
ILACSIA
I IDENTIFICAR O PROBLEMA OU A META
L LEVANTAR OS DADOS
A ANALISAR OS DADOS
P
C CRIAR ALTERNATIVAS
S SELECIONAR A MELHOR ALTERNATIVA
I IMPLEMENTAR A ALTERNATIVA D
A ACOMPANHAR E ATUAR EM CORREÇÃO C A
51
Melhoramento Contínuo
MELHORIA
CONTÍNUA
52
Então, o que é o PDCA!

Ferramenta (método) gerencial para melhoria
dos processos;
Pode ser utilizado em todo tipo de empresa;
É utilizado em todos os sistemas e processos

em geral.
53
Vamos girar o PDCA!
54
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
OBJETIVO DO CURSO
Servir de orientação quanto a:
Priorizar a Identificação de Problemas;
Permitir a Descrição do Problema;
Investigar a Causa do Problema;
Desenvolver uma Solução Efetiva e estabelecer um
Plano de Ação;
Implementar a Solução e Analisar sua Implementação
e Eficácia.
56
FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE
INÍCIO AÇÃO CORRETIVA E PREVENTIVA
IDENTIFICAÇÃO INVESTIGAÇÃO AÇÃO
DA NÃO DAS CAUSAS CORRETIVA
CONFORMIDADE (O QUE NÃO (PLANO)
VEMOS!)
REDAÇÃO DA VERIFICAÇÃO DA
NÃO IDENTIFICAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO
CONFORMIDADE DAS CAUSAS DA AÇÃO
REAIS E/OU TOMADA
PONTENCIAIS
(RAIZ)
N
AÇÃO DE IMPLEMEN-
DISPOSIÇÃO / TADA ?
AÇÃO S
IMEDIATA
(O QUE VEMOS!) CORRETIVA
S A
?
N N
EFICAZ ?
VERIFICAÇÃO DA AÇÃO
ABRANGÊNCIA A PREVENTIVA
(PLANO) S
ABRIR NOVO FIM
REGISTRO
57
Definições Importantes
Não-conformidade: Não atendimento a um requisito especificado.
Exemplos:
Atividade de um processo que não está sendo realizada de acordo
com os
procedimentos aprovados e implantados.
A realização de um serviço ( ou parte de um serviço ) de forma
diferente daquela solicitada pelo cliente.
Forma inadequada de tratamento dispensada ao cliente.
Produto: É definido como “resultado de um processo”. O termo produto pode

incluir serviço, materiais e equipamentos, materiais
processados,informações ou uma combinação destes.
Processo: É definido como “conjunto de atividades inter-relacionadas ou

interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
58
Não-conformidade real: É uma situação de não-conformidade que

não atende a um requisito especificado e que necessitará de uma
Ação Corretiva.
Não-conformidade potencial: É uma potencial não-conformidade

que poderá não atender a um requisito especificado e que
necessitará de uma Ação Preventiva.
Conformidade : É o atendimento a um requisito.
Disposição ou Ação Imediata : Conjunto de atividades / ações com

a finalidade de eliminar a não-conformidade ( que estamos vendo).
Uma ação de disposição / imediata também é definida como
Correção ( NBR ISO 9000:2000), que pode ser um Retrabalho ou
Reclassificação.
59
Correção : Ação para eliminar uma não conformidade identificada

(o que estamos vendo).
Retrabalho: Ação sobre um produto não-conforme, a fim de torná-lo

conforme aos requisitos.
Reclassificação: Alteração da classes de um produto não-conforme, a

fim de torná-lo conforme a requisitos diferentes daqueles inicialmente
especificados.
Refugo: Ação sobre um produto não-conforme, para impedir a sua

utilização prevista originalmente. Ex.: reciclagem, destruição.
Nota: Em uma situação de serviço não-conforme, o uso é impedido pela
interrupção do serviço.
Concessão: Permissão para usar ou liberar um produto que não atende

a requisitos especificados.
60
Abrangência: Este termo é utilizado para que se identifique quais os

produtos, áreas e processos, etc.. que estão envolvidos na não-
conformidade.
Causa: É tudo aquilo que determina a existência da não-conformidade.

A causa é a ORIGEM da não-conformidade, a RAIZ, aquilo que não
estamos VENDO que poderá ser identificado se utilizamos alguma técnica
/ método de analise de causa.
Análise de causa: Forma analise da ORIGEM da não-conformidade.

Existem diversos métodos / técnicas que auxiliam na analise de causa,
tais como DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ( espinha de peixe ),
BRAINSTORMING e PARETO para identificarmos aquilo que NÃO
ESTAMOS VENDO.
61
Ação Corretiva: É toda ação implementada para eliminar a causa ou as

causas de uma não-conformidade identificada ou outra situação
indesejável existente, a fim de prevenir a repetição.
Ação Preventiva: É toda ação implementada para eliminar a causa ou as

causas de uma potencial não-conformidade ou outra situação indesejável,
a fim de prevenir sua ocorrência.
A ação corretiva procura prevenir a REPETIÇÃO de uma não-

conformidade.
A ação preventiva procura prevenir a OCORRÊNCIA de uma não-
conformidade.
62
Toda ação corretiva e/ou preventiva gera um PLANO DE AÇÃO.
O que fazer ( ação ou ações ) ?

Quem executa ( responsável / responsáveis )
Quando ou até quando será executada a ação ou ações ?
Verificação da implementação da AÇÃO: Atividade realizada com o

objetivo de verificar e analisar se a AÇÃO tomada, conforme
estabelecido no PLANO, foi executada pelo(s) responsável(is).
Verificação da eficácia da AÇÃO implementada: Atividade realizada

com o objetivo de analisar e comprovar a eliminação da CAUSA (origem)
da não-conformidade através de evidências objetivas.
63
TEXTO DA NBR ISO 9001:2000

8.5.2 Ação corretiva
A organização deve executar ações corretivas para eliminar as causas de

não-conformidades de forma a evitar a sua repetição. As ações corretivas
devem ser apropriadas aos efeitos das não conformidades encontradas.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido, definindo os

requisitos para:
a) análise crítica das não-conformidades (incluindo reclamações de clientes);

b) determinação das causas das não-conformidades;
c) avaliação da necessidade de ações para assegurar que aquelas não
conformidades não ocorrerão novamente;
64
d) determinação e implementação de ações necessárias;

e) registro dos resultados de ações executadas, (ver 4.2.4 - registros ) e;
f) análise crítica de ações corretivas executadas.
8.5.3 Ação preventiva
A organização deve definir ações para eliminar as causas de não-

conformidades potenciais de forma a evitar a sua ocorrência. As ações
preventivas devem ser apropriadas ao efeitos dos problemas potenciais.
65

Um procedimento documentado deve ser instituído para definir os
requisitos para:
a) definição de não-conformidades potenciais e suas causas;

b) avaliação da necessidade de ações preventivas para evitar a
ocorrência de não-conformidades;
c) definição e implementação de ações necessárias;
d) registro de resultados de ações executadas (ver 4.2.4 - registros ), e;
e) análise crítica de ações preventivas executadas.
66
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE DE CAUSA DE

NÃO-CONFORMIDADES REAIS OU POTENCIAIS
Dentre as várias ferramentas que auxiliam na análise de causa de

não-conformidades reais ou potenciais, utilizamos com maior
freqüência as seguintes ferramentas:
– FLUXOGRAMA
– PARETO
– BRAINSTORMING
– DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ( ESPINHA DE PEIXE )
O Brainstorming e o Pareto servem como ferramentas

auxiliares para as empresas que utilizam o Diagrama de Causa
e Efeito no Registro de Tratativa de Não-Conformidade.
67
Fluxograma
O Fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos
de um processo. O Fluxograma apresenta uma excelente visão do
processo e pode ser uma ferramenta útil para verificar como os vários
passos do processo estão relacionados entre si. O Fluxograma utiliza
símbolos reconhecidos facilmente para representar cada etapa do
processo.
As pessoas com o maior volume de conhecimentos sobre o processo se
reúnem para:
1. Desenhar o fluxograma atual do processo ( situação atual ).
2. Desenhar o fluxograma das etapas que o processo deveria seguir se tudo
corresse bem.
3. Comparar os dois gráficos para verificar onde diferença entre si, pois, aí
estará a raiz do problema.
68
69
O Princípio 80/20
O Princípio 80/20 (também conhecido como Princípio de Pareto, por
ter sido identificado, pela primeira vez há cerca de 100 anos pelo
economista italiano Vilfredo Pareto), trata-se de uma ferramenta
valiosa para a Análise e Solução de Problemas.
O Princípio 80/20 afirma que existe um forte desequilíbrio entre

causas e efeitos, entre esforços e resultados e entre ações e
objetivos alcançados. O Princípio afirma, de uma maneira genérica,
que 80% dos resultados que obtemos estão relacionados com 20%
dos nossos esforços. Em outras palavras: uma minoria de ações
leva a maior parte dos resultados, em contra-partida, uma maioria
de ações leva a menor parte dos resultados. A seguir alguns fatos
que ilustram o Princípio 80/20:
70
O Princípio 80/20
80% do total de vendas está relacionado com 20% dos produtos.

80% dos lucros de uma empresa está relacionada com 20% dos
produtos.
80% dos lucros está relacionado com 20% dos clientes.
80% dos acidentes de trânsito são causados por 20% dos
motoristas.
80% dos usuários de computador usa apenas 20% dos recursos
disponíveis.
80% do tempo usamos 20% de nossas roupas.
80% das pessoas prefere 20% dos sabores ou cores disponíveis.
80% dos resultados são obtidos por 20% dos funcionários.
71
Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras

verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a
prioridade. O Diagrama de Pareto, elaborado com base em uma folha
de verificação ou em uma outra fonte de coleta de dados, nos ajuda a
dirigir nossa atenção e esforços para problemas verdadeiramente
importantes. Em geral teremos então melhores resultados se
atuarmos na barra mais alta do gráfico do que nos embaraçando nas
barras menores.
72
CONSTRUÇÃO DO GRÁFICO - DIAGRAMA DE PARETO

QTDE. PERCENTUAL
ORD. NÃO CONFORMIDADES QTDE. PERCENTUAL
ACUMULADA ACUMULADO
1 Problema 1 40 33% 40 33%
2 Problema 2 30 25% 70 58%
3 Problema 3 26 22% 96 80%
4 Problema 4 14 12% 110 92%
5 Problema 5 6 5% 116 97%
6 Problema 6 4 3% 120 100%
TOTAL 120 100%
73
GRÁFICO DE PARETO
100 110%
90 100% 100%
97%
92% 90%
80
80% 80%
70
70%
60
58% 60%
50
40 50%
40
30 40%
30 33% 26
30%
20 14 20%
10 6 4 10%
0 0%
Problema 1 Problema 2 Problema 3 Problema 4 Problema 5 Problema 6
74
Brainstorming
(Tempestade de Idéias)
A principal ferramenta na identificação da CAUSA de uma não-

conformidade para resolução de problemas é o raciocínio, e a
criatividade é muitas vezes decisiva. Neste contexto, o Brainstorming,
técnica que estimula o raciocínio criativo, ajuda as pessoas a criarem o
maior número possível de idéias, dentro de um curto período de tempo,
focalizando um determinado assunto.
O Brainstorming pode ser aplicado também para auxiliar na elaboração

do Diagrama de Causa e Efeito, através do registro nas “categorias” as
idéias dos participantes sobre as possíveis causas .
75
Diagrama de Causa e Efeito
( Espinha de Peixe )
A utilização do Diagrama de Causa e Efeito, ou Espinha de Peixe, ou

Diagrama de Ishikawa (seu idealizador), torna possível identificar
rapidamente, explorar e mostrar todas as possíveis causas relacionadas
com a não-conformidade e sua imediata correlação com as “categorias”
ou “famílias”.
PROBLEMA
76

As Categorias ou Famílias são:
Máquina: identificar as possíveis causas (origem) que estejam
relacionadas às máquinas ou equipamentos concernentes à não-
conformidade, tais como: falta, defeito, parada, etc...
Material: identificar as possíveis causas (origem) que estejam

relacionadas aos materiais concernentes à não-conformidade, tais como:
falta, defeito, utilização indevida, etc...
Método: o método está relacionado à rotinas, normas, procedimentos

existentes na Organização que não foram cumpridos total e/ou
parcialmente ou a ausência dos mesmos.
77

Mão-de-Obra: esta categoria está relacionada às pessoas, e

contempla o comportamento, a competência, a habilidade, a
experiência, a qualificação, etc...
Meio-Ambiente: esta categoria relaciona-se às causas diretas do

espaço físico, layout, temperatura, iluminação, ruído, gases, resíduos
industriais, poluição, lixo, etc...
Money (finanças): identificar as possíveis causas (origem) que

estejam relacionadas às finanças na Organização.
78
Na identificação e relação das possíveis CAUSAS no Diagrama,

podemos utilizar o BRAINSTORMING (tempestade de idéias), registrando
as mesmas nas categorias, mesmo que para estas causas não exista
ação, utilizando também dados em PARETO para auxiliar na
investigação.
Uma vez montado o Diagrama de Causa e Efeito, contendo as
diversas causas de um efeito, estão selecionamos as prováveis causas
entre todas as identificadas. Pode-se utilizar a técnica dos 5 “porquês”
para a correta identificação da causa(s) REAL(is) e/ou a causa(s)
POTENCIAL(is) da não-conformidade.
A técnica dos 5 “Porquês” consiste em fazer seqüencialmente a
pergunta: Por que isso está acontecendo? Espera-se que antes do 5º.
Porquê a CAUSA RAIZ já tenha sido identificada para que seja definida a
AÇÃO CORRETIVA e/ou PREVENTIVA mais adequada.
79
Método Máquina
Pressão não Registrada

Uso Incorreto
das Marchas Baixa Pressão
Falha de audição dos Pneus
Dirigir muito Rápido
Rádio em Mistura Rica Baixa Pressão
Sempre Alto volume
dos Pneus
Atrasado Não escuto
Impaciência o Motor Falta
Especificação Difícil Acesso
ao Bico
Ajuste do
Carburador
Alto
Consumo de
Combustível
Combustível de
Baixa Octanagem
Manutenção
Falta
Insuficiente Falta Óleo
Manual
Pouco
Treinamento $
$ Não sei
Octanagem
Falta Correta
Conhecimento Desatenção
Não sei
Óleo Correto
Não tenho
Direção Manual Propr.
Imprópria Óleo Errado
Mão-de-Obra Material
80
Cada organização pode utilizar outras categorias, conforme exemplo

abaixo:
ANÁLISE E INVESTIGAÇÃO DAS CAUSAS DA NÃO CONFORMIDADE
MEDIDA MÃO DE OBRA MATERIAL
NÃO CONFORMIDADE
MEIO AMBIENTE MÉTODO MÁQUINA
CAUSA MAIS PROVÁVEL ( CAUSA RAIZ )
81
Informações Importantes
Ações Corretivas / Preventiva
A descrição das ações corretivas / preventivas devem,
preferencialmente, iniciar com um verbo de AÇÃO, tais como:
Avaliar, realizar, fazer, documentar, implementar, etc...
Não é adequado iniciar a descrição da AÇÃO com o verbo no
passado, tais como:
Avaliado, realizado, feito, documentado, implementado, etc...
Obrigatoriamente, cada AÇÃO identificada deve ter pelo menos

um responsável e uma data. Não é recomendado identificar apenas
um responsável por várias ações, a não ser que as mesmas
apontem essa necessidade, e definir o prazo de implementação das
mesmas em apenas uma data limite.
82
Informações Importantes
Verificação da Implementação e Eficácia
A verificação da implementação da AÇÃO deve ser realiza por quem
emitiu a NÃO-CONFORMIDADE e está ciente das AÇÕES a serem
tomadas pelo responsável da resolução.
Cada AÇÃO devem ser verificada na sua implementação, solicitando
e/ou verificando as evidências necessárias através de documentos,
registros ou entrevistas com os envolvidos na AÇÃO.
Na verificação da eficácia das AÇÕES IMPLEMENTADAS recomenda-

se analisar se os objetivos com a implementação da ação foram
atingidos e/ou se durante o período de realização da atividade não há
ocorrência de repetição de não-conformidades relacionadas à CAUSA
RAIZ e à NÃO-CONFORMIDADE registrada na tratativa a ser fechada.
Caso exista, significa que a AÇÃO não foi eficaz.
83
Pensar e Agir
“Não se gerencia o que
não se mede, não se
mede o que não se
define, não se define o
que não se entende, não
há sucesso no que não
se gerencia.”
- William Edwards Deming (1900-1993)
84

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PDCA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE

São inerentes às atribuições;

FREQUÊNCIA DAS ATIVIDADES

A não realização das atividades sistemáticas

Definir as atividades sistemáticas;

A realização das ATIVIDADES SISTEMÁTICAS

ATIVIDADES NÃO SISTEMÁTICAS

Segundo a NBR ISO 9001:2000

Processo: Conjunto de atividades inter-

Entrada Processo Saída

Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade

Entrada Realização do Saída Produto /

VOZ DO CLIENTE E VOZ DO PROCESSO

“É necessário que a voz do meu processo

ALGUNS PROCESSOS TÍPICOS

NBR ISO 9001:2000 - Exigência

b) Determinar a seqüência e a interação desses processos,

c) Determinar critérios e métodos necessários para

NBR ISO 9001:2000 - Exigência

d) Assegurar a disponibilidade de recursos e informações

e) Monitorar, medir e analisar esses processos, e

f) Implementar as ações necessárias para atingir os

NBR ISO 9001:2000 - Exigência

Quando uma organização optar por adquirir

O controle de tais processos deve ser identificado no

Aquisição Produção Vendas

Um resultado desejável é atingido com maior

Os processos são cuidadosamente projetados;

São mensuráveis e avaliados constantemente;

Os processos são compreendidos por todos.

ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA

Número de horas de capacitação;

Tempo de atendimento a uma solicitação do Cliente;

Índice de acidente de trabalho;

Índice de aproveitamento interno de profissionais em novas

Índice de Satisfação dos Clientes;

Retorno sobre o capital investido;

Método é uma palavra que vem do grego. É a

No Brasil foi difundido por Vicente Falconi Campos

Esta etapa consiste em:

Executar as tarefas exatamente como foi

Na etapa de execução são essenciais a

Esta etapa consiste em:

Analisar os dados coletados na execução,

O CICLO do PDCA é um Método de Gestão,

METAS PARA MANTER

As metas para manter são denominadas metas

ATUAÇÃO PARA O ALCANCE DAS

As metas para manter (metas padrão) são

METAS PARA MELHORAR

A entrada de novos concorrentes no mercado e o

ATUAÇÃO PARA O ALCANCE DAS

Para garantir as metas de melhoria também

APLICANDO O PDCA NA SOLUÇÃO

PDCA – Reclamação de Cliente

Tratativa de Responder a TNC

S SELECIONAR A MELHOR ALTERNATIVA

Então, o que é o PDCA!

Pode ser utilizado em todo tipo de empresa;

É utilizado em todos os sistemas e processos

Vamos girar o PDCA!

Produto: É definido como “resultado de um processo”. O termo produto pode

Processo: É definido como “conjunto de atividades inter-relacionadas ou

Não-conformidade real: É uma situação de não-conformidade que

O que fazer ( ação ou ações ) ?

Material: identificar as possíveis causas (origem) que estejam

Método: o método está relacionado à rotinas, normas, procedimentos

Mão-de-Obra: esta categoria está relacionada às pessoas, e

Meio-Ambiente: esta categoria relaciona-se às causas diretas do

Money (finanças): identificar as possíveis causas (origem) que