Você está na página 1de 12

Entel'ldendo o Seis Sigma 148 SEIS SIGMA: COMPREENDENDO o CONCElTO,AS lMPLICACOES E os m,Si\J<'[(Js

a
Sigma é uma medida da quantidade de variabilidade que existe
quando medimos alguma coisa. No caso de um produto, sempre exis-
tem muitas características importantes ou críticas para a qualidade.
Normalmente coletamos dados e medimos o sigma de algumas destas
características ..Se o valor do sigma é alto, ele nos diz que há muita
variabilidade no prôduto. Se o valor do sigma é baixo, então o prõ(fu-
to ~ pouca vaiIaQil~fte. .E;d?QLS2I?-,ê.~~l?-~e,é E?-:;~}!2.=uni{.9qp'e.
Estamos sempre buscando produzir produtos uniformes com quase
o que É Sigma? nenhuma variabilidade. Logo, quanto menor o valor do sigma, me-
lhor a característica, produto ou processo. Como o sigma é computa-
Sigma é uma letra grega, 0, usada na estatística matemática do ou estimado? Para maiores informações, ver "Perguntas Mais Fre-
para representar o desvio padrão de uma distribuição. Em estatística qüentes", (PMFs) na pág. 237.
matemática, letras simbolizadas em grego são usadas para represen-
tar parâmetros, e seus valores são sempre desconhecidos. Portanto, o
valor de sigma é sempre desconhecido, mas é estimado calculando-se 11 _'j
o desvio padrão de uma amostra representativa. I,(Xi - X)~
i= I
s
A distribuição Normal (ou Gaussiana) teórica possui dois n - [
parâmetros, a média, /1, e o sigma, 0. Visto que a média e o sigma são
representados por letras gregas, isto implica que seus valores são sem-
pre desconhecidos, mas eles são estimados calculando-se a média arit- o Seis Sigma São Muitas Coisas
mética e o desvio padrão. A média aritmética e o desvio padrão são
duas estatísticas calculadas através de amostras para estimar a mé- Como já foi dito anteriormente, o Seis Sigma significa muitas
dia e o sigma. "
coisas e é usado de diferentes maneiras, sendo, às vezes, complexo
para iniciantes. Eis algumas definições que podem ajudá-Ia a enten-
Então, o sigma ou, para fins práticos, o desvio padrão é uma der o assunto:
estatística que quantifica a quantidade de variabilidade ou não-uni-
formidade existente em um processo, resposta ou característica. De Seis Sigma - o Benchmark. O Seis Sigma é usada como um
fato, sigma e desvio padrão são sinônimos.
parâmetro para comparar o nível de qualidade de processos, opera-
.150 SEIS 310M1\.: COMPREENDENDO (J CONCEI!!'U, AS IMPLlCAÇÓES C OS IJCSAFI'()S

j '1\1:'1'1': LI () (:()NCEI'l'O, AS lMPLlCAÇÕJcS E OS DESAFIOS 149


Seis Sigma - o Valor. O Seis Sigma é um valor composto,
derivado da multiplicação de 12 vezes um dado valor de sigma, assu-
Seis Sigma - a Meta. O Seis Sigma também é uma meta de mindo 6 vezes o valor do sigrna dentro dos limites de controle para a
qualidade. A meta dos Seis Sigma é chegar muito próximo de zero esquerda da média e 6 vezes o valor do sigrna dentro dos limites de
defeito, erros ou falha. Mas não é necessariamente zero, é, na verda- ~ontrole para a direita da média em uma distribuição Normal. A não-
de, 0,002 partes por milhão de unidades defeituosas, 0,002 defeitos compreensão das implicações disto é a base de muitos mal-entendi-
por rnilhão, 0,002 falhas por milhão, 0,002 ppm, ou, para fins práti- dos em torno do Seis Sigrna, como será esclarecido posteriormente.
cos, zero. Não é 3,4 partes por milhão de unidades defeituosas, como
é erroneamente citado por alguns. Seis Sigma - a Visão. O Seis Sigrna é uma visão de levar uma
organização a ser a melhor do ramo. É uma viagem intrépida em
Seis Sigma - a Medida. O Seis Sigma é uma medida para busca da redução da variação, defeitos, erros e falhas. É estender a
determinado nível de qualidade. Quando o número de sigmas é bai- qualidade para além das expectativas do cliente. Oferecendo mais, os
xo, tal como em processos dois sigma, implicando mais ou menos 2 consumidores querem comprar mais, em oposição a ter vendedores
sigmas (±2cr) dentro das especificações, o nível de qualidade não é bajulando-os na tentativa de convencê-los a comprar.
tão alto. O número de não-conformidades ou unidades defeituosas
em tal processo pode ser muito alto. Se compararmos com um proces-
so 4 sigma, (±4cr), onde podemos ter mais ou menos quatro sigmas Seis Sigma Antes de 15 de Janeiró de 1987
dentro das especificações, aqui teremos um nível de qualidade signi-
ficativamente melhor. Então, quanto maior o número de sigmas den- Antes de 15 de janeiro de 1987, os Seis Sigma eram entendidos
tro das especificações, melhor o nível de qualidade. pela Academia e pelo resto do mundo como mais ou menos três sigmas
dentro dos limites de controle.
Seis Sigma - a Filosofia:. O Seis Sigrna é uma Filosofia de
melhoria perpétua do processo (máquina, mão-de-obra, método, Para ilustrar isto, imagine existir certa característica sendo
metrologia, materiais, ambiente) e redução de sua variabilidade na medida em um processo. Imagine que o processo produza teclados de
busca interminável de zero defeito.
computador, e que a característica de importância seja a força para
uma tecla se soltar após pressionada. Chamemos esta característica
Seis Sigma - a Estatística. O Seis Sigma é uma estatística de Força de Tensão da Tecla. Tal característica tem uma especificação
calculada para cada característica crítica à qualidade para avaliar a de projeto. Se a força necessária fosse muito grande, o usuário preci-
performance em relação à especificação ou à tolerância. saria de muita força para apertar uma tecla. Se a força necessária
fosse muito baixa, apenas descansar o dedo sobre a tecla poderia
Seis Sigma - a Estratégia. O Seis Sigrna é uma estratégia apertá-Ia. A especificação de projeto tem, então, um limite de contro-
baseada na inter-relação que existe entre o projeto de um produto, le superior, LCS, e um limite de controle inferior, LCI. Realistica-
sua fabricação, sua qualidade final e sua confiabilidade, ciclo de con- mente, quando estes limites são excedidos, o produto falhou nas exi-
trole, inventários, reparos no produto, sucata e defeitos, assim como gências de seu projeto.
falhas em tudo o que é feito no processo de entrega de um produto a
um cliente e o grau de influência que eles possam ter sobre a satisfa- Mais tarde, quando produzimos uma quantidade de teclados e
ção do mesmo. os testamos, coletamos dados, computamos o sigma e predizemos a
variabilidade do processo, ou o que também é chamado de amplitude
do processo. No nosso particular exemplo de teclados de computado-
1+ 6(J12 ,()/l'
154 SEIS SIGMA: COMI'REENDl;NDO o 'CONCEITO, 1\.'> IMPLlCAÇ(JES I'; OS DESAFIOS
PfdnJ'; U - o CONCEITO, AS IMPLICACOES E OS DESAFIOS 151

res, a variabilidade do processo é apenas relacionada (ou atribuída) a


Os Seis Sigma Depois de 15 de Janeiro de 1987
uma característica, a Força de Tensão da Tecla. E apesar de fazermos
o programa era um programa corporativo que estabeleci, I () Seis
referência à variabilidade do processo, distintamente nos referimos à Sigma como o nível de capacidade exigido pára se aproximei do pa- I

variabilidade na quantidade de tensão-força necessária para apertar drão de zero defeito. Este novo padrão de zero defeito de\I'I'ia ser
uma tecla.
desenvolvido em todas as áreas, isto é, em produtos, processos, servi-
ços e administração.

o Comitê da Política Corporativa da Motorola atualizou, então,


I Força de Tensão da Tecla
'"l'heta da Qualidade como descrito a seguir:

"Melhorar a qualidade de produtos e serviços em 10 vezes até o


ano de 1989 e pelo menos cruzar a casa das 100 vezes até 1991. Al-
cançar a capacidade Seis Sigma até 1992. Com um profundo senso de
urgência, disseminar dedicação à qualidade por cada faceta da
corporação e alcançar uma cultura de melhoria contínua com o intui-
to de assegurar a Satisfação Total do Cliente. Existe apenas uma meta
principal: zero defeito - em tudo o que fazemos."

Com a Meta de Qualidade Corporativa revisada, ela se compro-


..----~----,.---------r-·-·~·r---~---·-r_ I mete agora a alcançar a satisfação total do cliente. Em outras pala-
·30 ·20 ·10 11 +10 +20 +30
vras, a Motorola seria a melhor em todos os produtos e serviços na
• 30' +--- Amplitude do ---+ + 30' opinião de cada cliente até 31 de março de 1987, De fato, ela direcionou
processo
cada funcionário a se preparar para e insistir na perfeição em tudo o
qele se referir ao cliente. A função de todos deveria ser interpretada
COnl0 servir o cliente. A Meta de Qualidade Corporativa revisada afir-
,
r' rri .. ,a ser cada um responsável por e para com o outro no que dizia
t Í'E:ispeitoa atingir este objetivo, Finalmente, ela afirmava que nin-
guém poderia considerar que já haviá feito o suficiente até que a meta
do Seis Sigma fosse atingida em toda a companhia, por completo. A
A variabilidade do processo, ou amplitude do processo, por con-
Meta de Qualidade Corporativa revisada foi, então, assinada por:
venção, é sempre medida multiplicando-se seu sigma por 6, isto é, o
sigma da característica. Esta fórmula nunca muda! Por que seis? Por-
Bob Galvin, Diretor;
que em uma distribuição Normal, a área abaixo da curva entre mais Bill Weisz, Vice-Diretor;
ou menos 3 sigma (±3cr) engloba ou inclui aproximadamente 99,73% John Mitchell, Presidente;
da distribuição. E apesar de 99,73% não englobar a totalidade (100%) George Fisher, Chefe Executivo Suplente;
da distribuição, é um valor próximo o suficiente para ser considerado Gary Tooker, Chefe de Pessoal;
como tal. Assim, quando calculamos a variabilidade do processo, in- J ack Germain, Diretor de Qualidade da Motorola;
cluímos quase toda a distribuição, mas aceitamos o resultado como se Jim Lincicome. GruDo (i.nvprn>Jmlmt",l tiD H'lnh;;~;~~.
('08sr~:l ili,c:tr;hni,..';;n ;l"\+-a~.••.,
156 SEIS SIGMA: COMPIU':ENDENI){) () CONCEITO, Nó fMPLICAÇÓE,S E OS DESM'I()S
P,\]{,i'E rI - o CONCEITO, Ao h!l'!'ICICOES E OS OES,IFIOS lGG

com o intuito de oferecer ao cliente a satisfação total. Portanto, a


Levy Katzir, Novos Empreendimentos;
Motorola aplicou os mesmos conceitos de qualidade a todos os aspec-
Jim N orlin, Semicondutor do Setor de Produtos;
tos de seu negócio,
Steve Levy, Operações Japonesas;
Don Jones, Chefe de Finanças;
Jim DonneIIy; Recursos Humanos; Por volta de junho de 1987 a Motorola desafiou seus funcionári-
Ray Farmer, Setor de Comunicações; os a começarem a implementar o Seis Sigma nas funções administra-
Ed Staiano, Grupo Geral de Sistemas; e tivas: "Sente-se agora e comece a analisar as atividades do seu pró-
Gerhard Schulmeyer, Grupo de Automotiva e Eletrônica l1rio departamento, ou dos seus sistemas operacionais e procedimen-
Industrial. ~spessoais. Determine o que você deve fazer para atingir a perfor-
mance do Seis Sigma. Você não precisa ser um especialista em esta-
Pela minha experiência pessoal com alguns destes indivíduos, tística para utilizar o conceito. Tudo o que você precisa fazer é querer
posso dizer que eles não somente assinaram o documento, mas tam- modificar o seu próprio modus operandi e seu sistema operacional
bém se comprometeram de corpo e alma com o seu conteúdo. pessoal, para que defeitos e rejeições sejam eliminados do produto do
seu trabalho pessoal."
o "Programa
de Qualidade Seis Sigma" foi definido em dois ní-
veis. Em primeiro lugar, em nível gerencial; cada indivíduo da orga- N o dia 23 julho de 1987 um memorando foi distribuído para to-
nização era responsável por seus processos, produtos e serviços e de- dos os funcionários do Setor de Produtos da Motorola, dando as boas-
safiado a caracterizar e melhorar a qualidade para níveis de perfor- vindas a todos por entrar no conceito da performance Seis Sigma.
mance Seis Sigma, para, desta forma, propiciar a satisfação total do Este memorando também apresentava um hit que foi preparado para
cliente. Em segundo lugar, em nível operaciorial; requeria o uso de auxiliar na compreensão do conceito do Seis Sigma, juntamente com
métodos estatísticos para caracterizar processos técnicos (fabricação), um vídeo que continha a mensagem de Bob Galvin. O vídeo explicava
através de medidas como Cp, Cpk, sigmas, e também processos D<lO- que a performance do Seis Sigma era uma relação entre o nível ela
técnicos (administrativos, de serviços ou de transações) através de performance e do projeto ou nível da performance e tolerância. O
ppm, dpu e outras medidas. conceito era igualmente válido para operações de fabricação/projeto
'" funções de suporte. O memorando seguia esclarecendo que o con-
o propósito do "Programa de Qualidade Seis Sigma" era au- ceito era baseado em zero defeito em operações da produção e admi-
mentar a satisfação do cliente, ou o que eles internamente chama- nistração. Ele ainda explicava que os objetivos da performance Seis
vam de "Satisfação Total do Cliente" (STC), reduzindo ou eliminan- Sigma estavam sendo buscados em toda a Motorola e que tais objeti-
do defeitos nos produtos. Isto não deveria ser feito por uma iniciativa vos excediam a performance já alcança da pela maioria das corporações.
forcada, como a insDecão de aualidade crescente. mas através de uma Finalmente, o memorando enfatizava aos funcionários da Motorola a
me!Eoria .-º9..Dl~~C~5.§º-ª_j)"ªIti;._(t~JJln.120I11Ql:t~I2~- sua convicção de que somente através do Programa Seis Sigma a
"tem::::J~~~12rl2.~1.It~E. e.PL9C~§"§Q.§,..ª.~~-.§fLJ2IQi~tado~-P~1nl empresa poderia obter o status internacional de melhor do ramo na
serem Seis Sigma. Os resultados de tais esforços no projeto seriam comunidade de corporações de eletrônica industrial.
uma-Va.riâElIia:àde reduzida, melhoria da qualidade, maior produtivi-
dade e mais facilidade e eficiência na operação do processo e na con-
Por volta de março de 1988 a Motorola criou um curso sobre "Os
fecção do produto. Isto só poderia ser conseguido através da caracte-
Seis Passos para o Seis Sigma". O curso era voltado mais para os
rização, otimização e controle do processo total, e não apenas de suas
processos administrativos ou ele serviços, e não para a melhoria de
I rt(~~,.
111 Foi de igual importância reduzir ou eliminar erros ou falhas
;-It-', 1-, ,~_.J •.. , ,-, e- ••..• _._ - _
158
SEIS SI(;1I1,,; COMPllEENDICNJ)() o CONCEITO, 1\,,<;IMPLIC1\ÇIÍES E OS DESAFiOS
PiIllTE Ir - o CONCEITO, AS IM!'LICAI;IJE:; E os DE:;,IF([)S 1:::;7

era diferente do que se entendia por ou era chamado de Seis Sigma


Entretanto, "Os Seis Passos para o Seis Sigma" esclareceu duas até aquela época, Os Seis sigma sempre tinham significado ± 3 e não
coisas, Primeiro, que o "Programa de Qualidade Seis Sigma" estava ±6 sigmas dentro das especificações.
ligado a Metas Principais e Iniciativas Principais,

As Metas Principais eram:

Aumentar a participação no mercado global,


Buscar o status de melhor do ramo em pessoal, marhetlllg, lU LCI Seis Sigma LCS !t
fabricação, tecnologia, produtos e serviços,
Resultados financeiros superiores,
/~ I Ir;

As Iniciativas Principais eram: I' \ f~


Qualidade Seis Sigma,
Redução do ciclo de controle totaJ,
Liderança de produtos e produção.
Aumento dos lucros, , I I
'ocr
J"T(
i
,3cr
I I I I I I I I
J.i +:3cr
J

+ ocr
Cooperação entre organizações,
1<
3cr
~I.3ú p1. 3cr~I(3cr~J
Segundo, e talvez mais importante, a definição de Seis Sigma da
Motorola era radicalmente diferente da norma, como esta era enten-
dida pela Academia,

A Definição de Seis Sigma da 1Vlotorola A nova definição da JVlotorola da terminologia Seis Sigma - aqui
com letras maiúsculas para fazer uma distinção em relação ao antigo
AMotorola definiu o Seis Sigma como mais ou menos seis sigmas is Sigma - tornou-se mais ou menos seis, ou 12 sigmas dentro dos
(± 60) ou desvios padrão dentro dos limites de controle, "limites de controle,

Em outras palavras, dada uma caraderística particular ele um A Motorolahaviaprornrado umfiome"de fácilmemorização para
produto que possui uma especificação dr projeto, esta especiücacü() causo!, um impacto na organização, quando o novo conceito de redu-
de projeto tem um limite de controle superior, LCS, e um limije di' (:;10 da variação fosse apresentado, Em "Seis Sigma" eles encontra-
controle inferior, LeI, sendo estes dois limites a demarcac/to (LI jlJ/(>.· ram o que procuravam, Porém, como haviam criado umacompreen-
rância do projeto. A Motorola defendeu que a tolerúnci:t cio PI'(I,Jl'1.11 são mais clara do que a terminologia da Academia para os Seis Sigma,
deveria ser tal que esta permitisse Ll;jusi;ar12 (±()) ;-;h~lll:li; rill:L': 1)11 eles deveriam tê-Ia chamado de Doze Sigma ou adicionado o ± (mais
vezes a variação do ])l'OCeSSo,Esta havi:l ;-;irionnl.('l'illrllll'JlIl' ri(>/,illiri:1 ou menos) ao termo Seis Sigma, O termo Seis Sigma acabou por gerar
como ±3 sigmas ou 6 multiplicado p(do v:llol' rill HiF',1II:L /\ id{li:t ri:1 muita confusão devido a seu conflito com os Seis Sigma daAc~demüL
Motorola era a de tomar det.el'mi n:lc1oPI'I)(] I i/n, Irll. '1lir ,'111ri C::JrrlCLI'I'í,';"
j,ica de interes,se e estimar f;('U 2':i:;III:I, nlli:III v:lIll1"
fi f',iIJ,Hlr1 </1.'V['I'11I
(11) Mas, apesar disto, o Seis Sigma tornou-se muito mais no II11P 11m
I 1 C\ 1 1
rI - o
PAlCrE CONCICITU, ,\8 IM!'LICACÓE8 lê OS DESAF'IOS 1fí9
Embarcando no Seis Sigma
cão ou excelência em tudo o que uma organização faz. O Seis Sigma
~ão provavelmente o programa de maior sucesso já projetadopara
produzir mudanças em uma organizaçáo. EleTrowEes-ignlfYéafív'b"~--"
beneflcias financeiros à Motorola, mas se quiséssemos ..ser cínicos e
mostrar todos os méritos financeiros que ele produziu, o programa
SeÍs Sigma fez com que em torno de 100.000 pessoas espalhadas por
todo o mundo, com responsabilidades, educação, línguas e culturas
muito distintas se conscÍentizassem e focalizassem um único tópÍco:
• reduzir o valor do SIGMA. E isto aconteceu instantaneamente, como
jamais aconteceu em outro programa. A sinergia que o Seis Sigma
criou internamente na organização e que cria continuamente em
outras organizações é impressionante. Os benefícios financeiros que
ele propicia são claramente inegáveis.

Por que Embarcar no Seis Sigma?


O Seis Sigma é uma medida de qualidade e eficiência, mas, além
disso, é uma medida de excelência. Portanto, embarcar no programa
0'.
Seis Sigma significa, para uma organização, oferecer serviços e pro-
dutos de primeira qualidade, ao mesmo tempo em que ela pratica-
mente elimina todas as ineficiências internas. Significa ter um foco
~
comum na excelência em toda a organização.

Em processos de fabricação, embarcar no programa Seis Sigma


significa não somente oferecer um produto livre de defeitos após um
teste final ou inspeção - o que pode ser facilmente conseguido mes-
mo enquanto se mantêm altos níveis de defeitos, reparos no produto,
sucata e ineficiências gerais do processo. Mais importante ainda, sig-
nifica oferecer produtos de primeira qualidade mantendo, concomitan-
temente, os rendimentos do processo em torno de 99,9999998%, ta-
xas de defeituosos abaixo de 0,002 partes por milhão e pr9-ticamente
erradicando defeitos, reparos no produto e sucata.
·'

162 SEI8 SIGMA: COMI'RlmUDENDO D (:()NCi'TI'O, ,\5 lMl'LICAÇO]i;S ]i; OS Dl,SLlICfDS PARTE Il- O CONCEITO, AS I!v!PLICAÇÓES E OS DESAFIOS 168

Além disso, outras características necessárias para sustentar o que permita que 12 sigmas fiquem dentro dos limites de controle.
Seis Sigma estariam operando processos sob controle estatístico, con- Concomitantemente, a média aritmética é mantida o mais próximo
trolando as variáveis de entrada do processo (ao invés de, como usu- possível da linha central dos limites de controle, sem deixar que ela
al, as variáveis de saída do processo), ma.,'Cimizandoo uso dos equipa- vane.
mentos e otimizando o ciclo de controle.
Por que reduzir a variação, defeitos, erros e falhas a um valor
tendendo a zero? Porque isto obtém a Satisfação do Cliente, e clien-
Seis Sigma :=} O,002ppm
4-~s satisfeitos continuam comprando produtos ou serviços. CI~entes
LCI, LCS ~dtisfeitos normalmente contam aos seus amigos o quão satisfeitos
Especificação :.::.. ,I
eles estão com um produto ou serviço. Mas clientes insatisfeitos nor-
de Projeto
~--------
:t:Qalmente contam para todo mundo, mesmo pa~.raDhos,....a.J;ama-
nho de sua insatisfaçãõ.

Quanto Tempo se Leva para Alcançar o Seis Sigma?


;'
I Em 1987, a Motorola determinou uma meta de~ anos Rara
O,OOlppm K " I
.'Amplitu( e >-1
0,001 ppol alc~..:~~S~~r
o Seis S~gma:A-?erl~ralJ;;k~ric~~J2IQJill.§~a.tQrll~:~e,,:U]J~I~
em~sa" ,g!Lg..ll ..ahd~.§~!.êL,9Jgma2_tQ~.iU+XLQ~~QJ10. ~SitsLQ121Q~Lº]
.;~ --// do processo ~
I ...............
_...~.....
_.J..l·
/'
traçado~.~) 9~_g!lª-:g,ª"Q.id~§}QLSÜ~I:§.i!l1..~1Ü,ºiªlJ~QmJ;L:çQInl::t.illien
com o Seis Sigma. Novamente, uma meta de cinco anos.
to
. ~0 i
.li + ':,(j
._~'-_'''''_'''_''''''''''.<'"'"_;(';''',-.,.N<''='!''":'''''.,.;=c=.~
_ "" ..•~"'" ;.-."",;~"""'"'."'-"""~=~..•.
•.. "'''"'''''..>,.".''''-='''<.,=';;".'''~'''''.~~'''''''=~!,

1--.(: .>- k ~i o treinamentoinicial de uma organização não leva mais do que


60 ,/Í(j alguns meses. Dentro de poucos meses equipes já estão trabalhando
em estudos de caracterização e projetos de melhorias.

o completo desenvolvimento do programa Seis Sigma pode le-


var alguns anos. É um processo de treinamento e desenvolvimento .•~(
Em processos administrativos, isto pode significar não somente intensivos envolvendo pessoal de todos os níveis da organização. À A:..J.0~·
a redução do cicIo de controle nos processos, porém mais importante
medida que o pessoal vai sendo treinado e equipes vão se formando /~;~~~
ainda, pode significar a eliminação da possibilidade de erros, falhas e
ineficiência, assim como a otimização do tempo de resposta a investi-
eles são capaéitados - pelos administradores executivos - a apJicary li
gações, maximizando a velocidade e a precisão com que partes de ferramentas e uma metodologia para caracterizar e otimizar s71'8 '
processos. Toda vez que uma equipe completar uma iteraçã6 da
inventários e materiais são fornccidas aos requerentes, e praticamente metodologia em um processo particular, o processo serà elevado a
mantendo estes processos invisíveis à prova de erros e imprecisões, níveis Seis Sigma. Os resultados são obtidos a cada ~iteracão.

Qual É a Meta do Seis Sigma? Quanto tempo uma empresa leva para alcançar o Seis Sigma?
Isto depende inteiramente do número de pessoas treinadas, do nú- ,
A principal meta do Seis Sigma é reduzir defeitos, erros e falhas mero de processos a serem otimizados, do número de iter~es feitas
I zero defeito e reduzir o valor do sigma ou desvio padrão a um valor e do nível e grau de conformação uniforme, consistente p ('nntínll:1
PAHTE II - O CONCEITO, AS hIPLlCi\cciES E OS DESAI"IOS 165
1(,4 Sim; S]GMA: COMPREENDENDO () CONCEITO, i\S IMPLlCAÇciES F, os DESAFIOS

com a metodologia, Quanto mais iterações da metodologia, mais A:rnaioriª_das-empxesa.s-nem.sab.e,em-quení veLde..defeitos,estão


processos são elevÇl.dosa Seis Sigma, mais processos terão zero defei- oP~~B:!2~o,muito menos com que nível de sigma trabalham. Esta in-
to, sem erros ou falhas, As recompensas aparecem a cada iteração. formação não está nem mesmo disponível ou sequer pensaram no
assunto. Enquanto isso, estas organizações são muito ineficientes e
o Seis Sigma Pode ser Alcançado Sempre? gastam em torno de 30% do seu tempo corrigindo problemas recor-
rentes e erros cometidos anteriormente. Algumas organizações con-
vivem com sua ineficiência e até mesmo consideram-na parte dos
É claro que o Seis Sigma é alcançado em cada processo, produto
negócios. Um programa Seis Sigma cria, eventualmente, uma orga-
ou serviço ao qual a metodologia é aplicada.
ização que não tolera defeitos, sucata, reparos no produto, erros ou
falhas. Ele cria uma organização obcecada por fazer seus processos
Uma organização seria capaz de alcançar um nível de qualidade
robustos contra defeitos ou erros e por simplificar seus processos para
Seis Sigma? Isto depende muito do nível de comprometimento da or-
que eles sejam mais eficientes, operando com um ciclo de controle
ganização, do número de pessoas treinadas e do número de iterações curto, e não dêem chances para erros.
a serem feitas.
Quais os Benefícios do Seis Sigrn.a?
Você em algum momento pára? Por que você poderia querer pa-
rar? O propósito do Seis Sigma é interiorizar esta metodologia na ..~ . fª~êL.çliDh~j:
Pr_imeirQ_~._tuçl.Q,_º_º_pj~tiy.Q.!i~"qll"ªl9.Yeg.:r_Its:gº,Ç~g
ética do trabalho de todos e fazer dela a cultura da companhia. ro. O inegável objetivo do nível de performance dos Seis Sigma é
mlnimizar custos através da redução ou eliminação de atividades que
Por que o Seis Sigma É Necessário? não agregam valor ao processo e da maximização da qualidade de
saída para obter um lucro em níveis
Muitas empresas de sucesso operam processos que geram nada
m enos_~?-_g~_-ª§.:..º_º.Q.gef€itº-ê.JlQLgÜlh,ª2,"ge",QQfE.AÇQ,El§.:
Apesar disto, Implementar o Seis Sigma em uma organização cria uma cultu-
elas têm êxito e geram muito lucro. Este nível de performance é apro- ra interna de indivíduos educados em uma metodologia padronizada
,-:imadamente de 2,1 sigma. Agora imagine o quão maior seria o lucro de caracterização, otimização e controle de processos. Por que pro-
gerado por elas se estivessem operando com menos defeitos por mi- <;essos?Porque a atividade repetitiva envolvida no fornecimento de
l o de operações ou se estivessem operando em um nível Seis Sigma um serviço ou na confecção de um produto constitui um processo.
De quase zero defeito. Recentemente, trabalhei com uma empresa Por que otimizar e melhorar os processos? Para que os processos se-
que fabricava motores. Durante o treinamento prático, aplicamos a jam simplificados, reduzindo o número de passos e tornando-os mais
metodologia ao processo de perfuração de motores. Este processo es- rápidos e eficientes. Ao mesmo tempo, estes processos são otimizados
tava operando em um nível de 1,57 sigma, o número de cabeças de para que não propiciem a produção de defeitos e não apresentem opor-
cilindro defeituosas por ano era de 164.795, com uma perda total de tunidades de erros. Por que buscar a eliminação de defeitos, falhas
741.579,00 dólares. Eles estavam tão acostumados a viver com esta ou erros? Por dois motivos. Primeiro, porque eles tornam os produ-
condição, e mesmo assim ser tão bem-sucedidos, que o pessoal da tos e serviços mais caros. E quanto mais caros eles forem, menos
empresa considerava a perda insignificante em comparação com a provável será a possibilidade ou vontade de as pessoas comprá-los.
quantidade impressionante de lucro que eles obtinham. Mas, se você Segundo, porque defeitos, erros e falhas desapontam os clientes, e
pode economizar três quartos de um milhão de dólares em menos de clientes insatisfeitos devolvem os produtos ou não compram mais
I.I'('S meses implementando o Seis Sigma, não vale a pena? É dinheiro serviços. Quanto maior o número de clientes insatisfeitos com produ-
11I1/lIIIW().
tos e servicos. maior::l i',pnnpnr';;::' rio.;,o n"''rr1n'''' .J_
N'~~~~ ~~ A_
Ir"
J(j(j .sIi~l~) SJC;j\,{A: COMPREENDENDO () C()~CBITOJ ,,\S IMPLICAÇOES g os DESAFJOS PARTE Ir - O CONCEITU, ,\8 blPLICilClJES E US DESM'JIJS

se perder parte do mercado, perde-se também parte da receita bruta. transformação da entrada em uma saída. Finalmente, a saída é nor-
Se a receita bruta diminui, a organização não consegue. mais contra- malmente um produto tinaL uma montagem ou uma submontagem.
tar ou manter seus funcionários. Sem funcionários e receita, a orga- Em um processo técnico, o fluxo do produto é muito visível c tangí-
nização não consegue mais se manter no mercado, vel. Existem muitas oportunidades para a coleta de dados é medições
e, em muitas instâncias, dados variáveis.
A que Processos o Seis Sigma É Aplicável?
Por outro lado, um processo não-técnico é muito difícil de ser
o Seis Sigma pode ser aplicado a cada parte de um negócio, se visualizado. Processos não-técnicos são processos administrativos, de
esta parte for vista como um sistema e tratada como um processo. serviços ou de transações. Nestes processos, as entradas podem não
ser tangíveis, as saídas podem não ser tangíveis, e o que é definido
como transformação pode não ser tangível. Mas estes são certamente
Visão de um Negócio como Sistema processos e tratá-Ias como sistemas nos permite entendê-Ios melhor
e, eventualmente, determinar suas características, otimizc:l-los,
controlá-Ios e, assiIn, eliminar a possibilidade de erros e falhas. Cc-
Finanças
rar um orçamento é um processo administrativo; vender um produt,o
. ,.., ! r \ Renda
CapItal » ~ LJ ~:k-. por telefone é um processo de serviço; assim como fazer um financia-
mento imobiliário é um processo de transação.

'f l'
~
j..

,
R&D i fr...
# ·.I~élj.-
...
I '"
I P
I Prlldllt{)/hléi<l~

"
;

.
~o:!nrketillglVenclas
I

I
. ,~' ld PromOCO"R
.
Quem Precisa do Seis Sigma?
Analisemos as condições de duas organizações, umª--malsuc~didC:L
rO.Jetos ,_,__ . e outra muito bem-sucedida.

!
(_. .. 1 1
. ... \ Pedido,;
r--""~-""_'_'_" __ """"_'" __•••. _J, lstrl JUIÇ,lO
ecna agIa ~I o( I"'. ~
Matérias. : ,lrf--.'---' "J"""";.:-'
r8SQU.isae {... J;',--'I
DesenVO!.Villl'entn -·'···-'··D..
:
~("-, ') '.' Produto O que poderia estar acontecendo na organização_malsucedida?_

primas )o i
i :..~rj_.'..-
;Jj~ :--L..! I..-,~- r~)olii )0-.
:p.."":"""1
1

: Serviços A organização está experimentando uma baixa qualidade nos


Re-=-tj:io~..f:lum~;;';'-;;----'--' I seus produtos e está perdendo mercado. Ela possui um produto no
Recursos
~ ' , li i-'
I iP",,;;;;~;;;f,.r·J'
..
I
I r::\Y
1 -'
..
, __'t...,
_J mercado, mas a concorrência produziu um produto próprio e está
Humanos "7"1---
I
~
, .. I
1 .. _

ganhando mercado. Como o Seis Sigma pode ajudar nesta situação?


Bem, o Seis Sigma pode ser aplicado ao processo de projeto de novos
produtos, tornando-os mais robustos, e manufaturáveis, dando-lhes
maior qualidade e confiabilidade e refletindo melhor as necessidades
o Seis Sigma é aplicável a processos técnicos e não-técnicos. Um do cliente no processo.
processo de fabricação é visto como técnico. Neste processo, temos
entradas como: partes de peças, montagens, submontagens, produ- Para a organização malsucedida, a ineficiência e as reclmnaçóes
tos, partes, matérias-primas que fisicamente fluem através do pro- dos clientes se tornaram um lugar comum. A ineficiência normal-
cesso. Outras entradas são temperatura, umidade, velocidade, pres- mente vem de passos do processo que não são necessúrios, tomam
são, etc. Existem inúmeras variáveis de entrada que afetam um pro- muito tempo ou envolvem muitos indivíduos, nenhuln dos quais ci-
cesso. Um processo também envolve equipamentos, calibradores, ente das conseqüências de suas ações ou dDimportância eleseu papel
lJ1:iqll i rws e ferramentas - entre outras coisas - oue nrnnl17IJYYl C"l
P ARTE rI - O 168
168 Sms SIGMA.: COMPREENDENDO O CONCEITO, AS IMPLlCAÇCJEói E OS IJES,IFIOS CONCEITO, AS IMPLlC,\(.;CíES E O~ DJ,SAFIOS

Afinal, produtos são feitos por processos. Então, se a organiza- Para a organização bem-sucedida, a Metodologia M/PCpS é o
ção e seu pessoal não entendem a ciência de seu processo, não há processo para se alcançar o Seis Sigma e é a metodologia para se
como possam çontr'olá-lo, modificá-Io, otimizá-Io, muito menos manter em Seis Sigma, para que possa também se manter eficiente,
melhorá-Io. Não é possível melhorar uma coisa que ;::;ãoentendemos; produtiva, com baixos custos, com boa qualidade e, especialmente,
E necessário primeiro estudar o processo, com o intuito de saber quais lucrativa. Porém, mais importante ainda, ela é não somente a manei-
variáveis o afetam e quais não o afetam. ra de a organização prosperar, mas também de realmente se desen-
volver e crescer. Somente alcançando e mantendo o Seis Sigma atra-
o mesmo vale para processos administrativos, de serviços ou de vés da Metodologia M/PCpS que uma organização já bem-sucedida
transações. Um processo - técnico ou não-técnico - fornece defei- pode passar a um próximo nível de performance. No mercado moder-
os, erros ou falhas se não estiver sendo operado corretamente. As- no ser competitivo não é suficiente; a organização que vai bem deve
sim, ele deve ser corrigido ou modificado. Para isto, ele deve ser estu- esforçar-se para se supera.r..através de melhorias e inovações, visando
dado e compreendido. tornar-se o padrão pelo qual outras organizações se guiarão; para

Uma vez conhecidas, as variáveis que afetam o processo podem


s-ITElanipuladas de uma maneira controlada 2.?Iª-XDi'JbiJ-Iá:lo.E, uma
mas também a servicos, -
tornar-se a melhor do ramo não apenas no que se refere a produtos,
administração e transações. Este é o próxi-
~""'------"""."""'-"--~""'~~'-'''''''''''.'''--'---.'''''
mo nível de performance.
vez sabendo qUalS variáveis realmente influenciam o processo com
um alto nível de confiança, é possível otimizá-Io, sabendo quais en- Como Posso Saber se Preciso do Seis Sigma?
tradas controlar para manter o processo em um nível ótimo de saída.
Se os clientes estão reclamando da qualidade ou da confiabilidade
A Metodologia M/PCpS delineia o processo, determina-o, elimi- dos produtos, ou da qualidade do trabalho ou dos serviços, a organi-
nando passos que não lhe agreguem valor e identifica os passos que zação provavelmente precisa fazer uma ampla avaliação dos seguin-
são longos, difíceis e arriscados, e aqueles nos quais são possíveis altas tes sinais:
incidências de erros. É através da Metodologia M/PCpS que a organi-
zação vai se beneficiar aprendendo a se tornar eficiente e produtiva Perda de mercado.
no seu processo de trabalho, para que com isto alcance o Seis Sigma. Gastos exagerados.
Grandes perdas como resultado da garantia que o cliente
A Metodologia M/PCpS ensina os passos para se alcançar o Seis possui de devolução do produto e de indenizações.
Sigma. Como metodologia, o M/PCpS é por si mesmo um processo Faturas não pagas no prazo, devido a reclamações de clientes
que deve ser estudado para ser compreendido, e praticado repetida- Peças erradas vindas dos fornecedores.
mente para ser realmente aprendido. Relatórios de informações internas errôneos.
Previsões não-confiáveis.
Vamos agora observar uma organizacão muito bem-sucedida. Orçamentos freqüentemente superfaturados ..
Esta organização aumentou sua participaçã~ no mercado. É uma orga- Problemas que sempre retornam fazendo com que os mes-
nização próspera, vendendo mais produtos ou serviços do que anterior- mos consertos tenham que ser feitos repetidamente.
mente, precisando de mais pessoal e de maior capacidade para forne- Projetos de produtos extremamente difíceis de serem produ-
cer mais produtos ou serviços no mesmo espaço de tempo, para satis- zidos.
fazer a demanda crescente. O Seis Sigma é mais importante para a Taxas de sucata muito altas e incontroláveis.
organização bem-sucedida do que para aquela que vai mal. A orgnn i- Reparos no produto aceitáveis como atividade normal da
zaç;ão bem-sucedida tem mais a perder do que aquela que vai mal. 'Y\"Y"r>...'J .• ,,...;:.,..,
~
174 SEIS SIGM.A: COMPREENDENDO () CONCEITO, fMPLICAc;OES g OS m:SAFTOS
AS
PARTE II - o CONCEITO, AS IMl'LICAC:ÓES E OS DgSAFTOS 175

o ppmestima o número de unidades, partes de peças ou produtos


Cpk = { menor de X3xS
- LCS ou LCI que serão defeituosos, se um milhão de produtos forem produzidos.
3xS- X }
Poderia ser um simples exercício de se tirar uma amostra de produ-
tos, inspecioná-Ia e determinar o número de defeituosos. Digamos
que em uma amostra de 30 produtos, um seja defeituoso. Então a
~venção, quando o Cpk é menor do que 1, o processo é fração defeituosa seria 1 dividido por 30, e isto dá 0,033. Se fizermos
chamado de incapacitado. Quando o Cpk é maior ou igual a 1, o pr~- a percentagem, teremos 3,3%, "nada mal", você poderia dizer. Isto
cesso é considerado capacitado para confeccionar um produto dentro nos leva a um nível de ppl~Lc1eª-ª...333,o..92:!~~tm~yróximo_~o I1iy"'~1
t bmltes de especificação. Em um proce?so. Seis Sigma, o. Cpk é
~gu~~ ----=-=- ---"
..~ (/
CfePerformallCéCIãíilãioriadas empresas bem-suce~Ém outro
cas_~:J~~ª~!ilº§I~.r-1irrúi1ri~ªQ:aé,liililQ'[iJgii~:~=é2;]Q9,~~~~~g.&?3'.
Em muitas_2[gi:lDi:z;ªçúeS_E;$tE:)._y:~!J9I§ºQ~ê.icl~r~Aoqllasezer,.o.;M.9:E>,nª_
,iLCpk.é..inYs:,rsamente pI'O orcionalao<:lesvio padrão, ou à varia-
t§in olõf;ia ~0~ªei,§,Qi~9:1cÜ;1Q_~ig~ifica'9Ô'Opp-rr;:~'àTnd~ ~ ~l{toclis.-
bWdade de ~~J2IÇ~.~§O. Quan~o mai.~.d9T<LQp_k,~ali~siriK~ tante do objetivo do Seis Sigma. Assim';-àmealêfi pp'In~órê·rêêê-m-ã.ror
~
a d~ibuiçã~ qo pr~~§.2.~~m.1g:n1P~w:ªçfioªQsJiIl1ite$ct~E:!§It§lJ~!Jlº~ç.ê-o, resolu~o para quantificar defeituosos, defeitos, erros e falhas.
e~is unif.?r~~9c.~r.i=Q.R'!:S1dl-ltO.
A me~~d~Jl::!:~C!~i~sYiQ
..:p,ªªr~~g,.§;:p-
menta de valor, o coefjjj~nte..Cpk cfímln.ui.Ao mesmo tempo, o poten-
Nível de Sigma
.cialde c~iar um produto-----------------_._
----------._-_. fora dos-limites-de esp;cificação ~
...-_.--_.-=-.----- (±xcr) Cp Cpk PPM
o Cpk
somente pode assumir valores positivos. Ele será igual a [± 1cr] ~ Um Sigma 0,33 0,33 317.320
zero quando a média real do processo coincidir com ou cair fora dos [± 2crJ - Dois Sigma 0,67 0,67 45.500
limites de especificação. O coeficiente Cpk nunca pode ser maior do [± 3cr] ~ Três Sigma 1,0 1,0 2.700
que o Cp, somente igual a ele. Isto ocorre quando a média real do [± 40 J - Quatro Sigma 1,33 1,33 63,5
processo cai no centro dos limites de especificação. [± 4.50J - Quatro e meio Sigma 1,50 1,50 6,9
[± 50J - Cinco Sigma 1,67 1,67 0,6
Partes por Milhão (pprn) [± 60J - Seis Sigma 2,0 2,0 0,002

A medida ppm ou partes por milhão se refere a produtos ou ])('- IAssumindo: normalidade, estabilidade e distribuição cen tralizada.j
ças defeituosas, assim como a defeitos, erros e falhas. DesLa forma,
na linguagem do Seis Sigma falamos de defeitos por milhüo, ()rros
por milhão, falhas por milhão, defeituosos pormilhJo, .':1undo(~ste úl- O ppm é um cálculo simples, mas somente quando o determina-
timo mais conhecido como partes por milháu de defeituosos. mos por inspeção. Na maioria dos casos, a resposta que estaríamos
caracterizando seria o quanto uma característica se desvia da sua
Todas estas medidas são utilizadas pareI padnJllil'.:u' a quanti- especificação, e para isto utilizamos a distribuição Normal.
ficação de defeituosos, defeitos, erros e falllwi. Nov:Jlllenie, vemos a
linguagem comum e mudança cultural que (J Seis Sii;lIJ:l t!';IZ para
Qual É o ppm para o Seis Sigma? iJ-
uma organização. Por que esta padronizaçiJo? Para qlIC' jJOSS:llllOS nos
comunicar melhor e sermos capazes de c:ornparar 1I0SS0SIlúmeros
o ppm
de defeituosos associado ao Seis Sigma é de 0,002ppm.
:&±R.Y~ªª-amente duas R?-rtes :por bilhãQ de defeit~sos,,;_
quando eles estiverem chegando de dif(~renLcs partes da organiza-
ção. º 0,002y~or milhão é uma est~ativaque ef3ti~.1L~.lo-2e
il 1.000.000 de=unida~es
1~~
forem
~·l'-'"'&""'->'''""", __ .,--,-""-__...
proauzidas,
~'.r''~_·~_=~l,,,",·
nem mesmo uma s~~ádefei-
..M"''''''''-C'.~..~ = ,.,.~, .• ,""".,,,,,-~,,,,,,''-'o;;~:,=,,:,.',,=,,''''''''~_~;'
...,~-=.-<fi •..••~,.:»>.~""",,".,,.-='-'--
••

GLOSSÁRIO DE TERMOS
261
260 SEIS SIGMA: COMPREENDENDO O CONCEITO, AS IMI'LICAÇÓES E OS DESAFIOS

Nível - A determinação de um fator em um experimento. Resposta - É um output (saída); a variável ou parâmetro medi-
do em um processo. Veja Variável dependente.
N ormal- A menos que seja dito o contrário, se refere à proprie-
dade de ser di~ribuída na forma de uma distribuição Normal. Seis Sigma - Termo da Motorola para expressar uma capaci-
dade de processo produzindo apenas 0,002 defeitos por milhão de
Parâmetro-chave J. Um parâmetro significativo para as exi- unidades produzidas quando o processo é centralizado e estável.
gências do consumidor.
Significativo - Indica uma variância de um resultado em rela-
Planejamento de experimento (DOE) - Um plano formal ção a um valor hipotético maior do que se pode atribuir ao acaso.
para conduzir experimentos estatisticamente planejados.
Sob controle - Ver Controle estatístico.
Planejamento de fatorial - Um planejamento de experimen-
to no qual os níveis de cada fator são combinados com todos os níveis Tempo de Ciclo - O tempo decorrido entre o início e o fim de
de cada um dos outros fatores. uma tarefa.

Planejamento experimental - Ver Planejamento de ex- Variabilidade do processo - A distância de -3 sigma a +:3
perimento. sigma na curva de distribuição de freqüência de determinada respos-
ta do processo. É medida multiplicando-se o desvio padrão por seis.
Plfu'1.ejamento fatorial fracionário - Um planejamento de Também chamado de amplitude ou dispersão do processo.
fator no qual nem todas as combinações dos fatores são testadas.
Variâ.l1cia - O quadrado do desvio padrão.
Plano de ação para processos fora de controle (OCAP) -
Um documento para aconselhar o pessoal da produção sobre que Variável dependente - Um parâmetro que é diretamente in-
medidas específicas tomar para condições fora de controle específicas fluenciado por uma variável independente Veja Resposta, Variá-
ao usar gráficos de controle em um processo produtivo. vel de Resposta ou Característica.
Plano de a..müstragem - Um plano que determina o tamanho Variável independente - Um fator ou variável aleatória que
da amostra e os critérios de aceitação. pode ser independentemente ajustada a diferentes níveis.
Plano de Positrol - Um plano de controle positivo para Variação - Mudança no valor de um parâmetro medido.
monitorar e controlar parâmetros e variáveis essenciais de um pro-
cesso para mantê-Ia estável, capaz e à prova de defeitos. Vício - Ver Precisão.

População - O conjunto infinito de valores que pode ser toma-


do por hipótese por uma variável aleatória contínua. Também é cha-
mado de universo.

Precisão - O grau de desvio que a média de uma série de medi-


ções repetidas de uma mesma resposta pode apresentar em relação
ao seu valor real. Também chamado de vício ou erro.

Probabilidade - A chance de um evento ocorrer.

Interesses relacionados