2017 - Urday - La Gestion Logistica y Su Influencia en La Competitividad PDF

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de International Business
LA GESTION LOGISTICA Y SU INFLUENCIA EN LA

COMPETITIVIDAD EN LAS PYMES DEL SECTOR
CONSTRUCCION IMPORTADORAS DE
MAQUINARIAS, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS DEL
DISTRITO DE PUENTE PIEDRA
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en

International Business
CARLOS ARMANDO URDAY JAUREGUI

PAMELA CEBREROS GUTIERREZ
Asesora:
MBA Barrantes Santos, Fanny Elcira
Lima - Perú
2017
Dedicatoria
Este trabajo se lo dedicamos a nuestros

padres que con su apoyo nos ayudaron a
alcanzar nuestro sueño profesional.
2
Agradecimiento
Queremos expresar nuestro profundo agradecimiento a

nuestros padres porque se esfuerzan día a día para
darnos lo mejor, a los profesores que nos asesoraron y a
las personas que nos apoyaron para poder culminar el
presente trabajo de investigación
3
ÍNDICE
1. Planteamiento del Problema

1.1 Antecedentes…………………………………………………………………......12
1.1.1 Revisión de la literatura……….……………………………………….12
1.1.2 Situación Problemática ……….…………………………………....... 18
1.2 Definición del problema…………………………………………………………19
1.3 Preguntas de Investigación

1.3.1 Pregunta General…………………………………………………..…..23
1.3.2 Preguntas Específicas ………………………………………………...23
1.4 Objetivos de la investigación
1.4.1 Objetivo General………………………………………………………24
1.4.2 Objetivos Específicos…………………………………………………24
1.5 Justificación
1.5.1 Justificación Teórica……………………………………………….….25
1.5.2 Justificación Práctica……………………………………………….…25
1.6 Viabilidad de la investigación
1.6.1 Delimitantes de la Investigación…………………………………….. 25
1.6.2 Limitantes de la Investigación………………………………………..26
2. Marco Teórico
2.1 Gestión logística………………………………………………………………..27
2.2 Competitividad…………………………………………………..……………..33
2.3 Relación entre gestión logística y Competitividad………………………….…39
2.4 Modelo………………………………………………………………………....40
2.5 Sector…………………………………………………………………………..42
2.6 Hipótesis…………………………..……………………………………..…….44
3. Metodología
3.1 Tipo de investigación…………………………………………………………..46
3.2 Diseño de investigación………………………………………………………..46
3.2.1 Proceso de muestreo……………………………………………………47
3.2.2 Definición de la población……………………………………………..47
3.2.3 Tamaño de la muestra……………………………………………….…47
3.2.4 Técnica a emplear………………………………………………….…...47
3.2.5 Tamaño de muestra………………………………………………….….48
4
3.2.6 Selección de la muestra……………………………………….….……..48
3.2.7 Recolección de datos…………………………………………….……..49
3.2.7.1 Diseño del instrumento………………………………….…...……..49
3.2.7.2 Aplicación…………………………………………………..………50
3.2.7.3 Procesamiento y Análisis de datos…………………………….……51
3.2.7.4 Aplicación…………………………………………………………..51
4. Resultados esperados de la investigación………………………………………….52
Contrastación de hipótesis…………………………………………………………81
5. Cronograma de las actividades……………………………………………….……85
6. Referencias…………………………………………………………………...……87
7. Apéndice…………………………………………………………………...………90
5
INDICE DE TABLAS
TABLA N°1: Niveles de competitividad…………………………………… 35
TABLA N°2: Cuadro de muestra……………………………………………49
TABLA N°3: Relación de expertos…………………………………………50
TABLA N° 4: Resumen de Casos………………………………………… 52
TABLA N° 5: Alfa de cronbach ……………………………………….52
Tabla N° 6: Estadística frecuencia…………………………………………...53
Tabla N° 10: Estadística frecuencia………………………………………….57
Tabla N° 11: Estadística frecuencia…………………………………………58
Tabla N° 17: Estadística frecuencia…………………………………….……64
6
Tabla N° 23: Estadística frecuencia……………………………………...…….70
Tabla N° 24: Estadística frecuencia…………………………………………....71
Tabla N° 25: Estadística frecuencia…………….…………………………...…72
Tabla N° 26: Estadística frecuencia……….………………………………...…73
Tabla N° 27: Estadística frecuencia……….………………………………...…74
Tabla N° 28: Estadística frecuencia………………………………………...….75
Tabla N° 30: Estadística frecuencia………………………………...………….77
Tabla N° 32: Estadística frecuencia……………………………………...…….79
Tabla N° 33: Estadística frecuencia…………………………………....………80
Tabla N° 34: Prueba de chi cuadrado………………………………………….81
Tabla N° 38: Distribución de chi cuadrado……………………………………84
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LISTA DE GRAFICOS
GRAFICO N°1: Producción de cemento ........................................................... 20
GRAFICO N°2: Créditos hipotecarios................................................................ 20
GRAFICO 3: Diamante de Porter: Atributos de la competitividad…………..36
GRAFICO 4: Factores que afectan la competitividad…………………………37
GRAFICO N°5 Algunos elementos a medir de la competitividad………...….38
GRAFICO N°6 Modelo de gestión logística y competitividad ......................... 41
GRAFICO N°7 pymes del sector construcción……………………………….42
GRAFICO N° 8: Grafico de Estadística 1 .......................................................... 53
GRAFICO N° 9: Grafico de Estadística 2……………………………………..54
GRAFICO N° 10: Grafico de Estadística 3 ........................................................ 55
GRAFICO N° 15: Grafico de Estadística 8…………………………………….60
GRAFICO N° 16: Grafico de Estadística 9……………………………………61
GRAFICO N° 17: Grafico de Estadística 10 ...................................................... 62
8
GRAFICO N° 18: Grafico de Estadística 11……………………………….….63
GRAFICO N° 22: Grafico de Estadística 15……………………………….…..67
GRAFICO N° 29: Grafico de Estadística 22………………………………..….74
GRAFICO N° 30: Grafico de Estadística 23 ..................................................... .75
GRAFICO N° 31: Grafico de Estadística 24 ................................................. ….76
GRAFICO N° 32: Grafico de Estadística 25…………………………….……..77
GRAFICO N° 33: Grafico de Estadística 26…………………………….……..78
GRAFICO N°34: Grafico de Estadística 27……………………………………79
GRAFICO N°35: Grafico de Estadística 28……………………………………80
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Resumen
El presente trabajo de investigación con el título “La Gestión logística y su influencia en la
competitividad en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias,
herramientas y equipos en el distrito de Puente Piedra, lo cual se llevó a cabo con el objetivo
general de Determinar la influencia de la gestión logística en la competitividad en las pymes
del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de
Puente Piedra. La tesis contiene información de autores que han realizado trabajos de
investigación similares tanto a nivel nacional e internacional, los cuales sirven como respaldo
en el objetivo del estudio, así mismo se trabajará con la teoría de Gestión Logística y
Competitividad. En la presente investigación se utilizó el enfoque cuantitativo, diseño no
experimental – transversal. Así mismo se obtuvo una población de 15 pymes del sector
construcción e importadoras, por lo que se encuestó a una persona encargada en la toma de
decisiones de cada empresa. La técnica utilizada para recolectar datos es la encuesta que se
realizó a través de un cuestionario con respuestas cerradas pero se realizó también entrevista
a profundidad. Para la validez del instrumento se empleó el juicio de expertos y para la
confiabilidad se utilizó el alfa de Crombach. Al culminar con el presente trabajo de
investigación se llegó a la conclusión que la Gestión Logística influye en la competitividad
para pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del
distrito de Puente Piedra.
Palabras clave:
Gestión Logística, Competitividad, importadoras
10
Abstract
The present research work with the title "Logistics Management and its influence on
competitiveness in SMEs in the construction sector importers of machinery, tools and
equipment in the district of Puente Piedra, which was carried out with the general objective of
Determine The influence of logistics management on competitiveness in SMEs in the
construction sector importing machinery, equipment and tools from the district of Puente
Piedra. The thesis contains information from authors who have carried out similar research
works both at a national and international level, which serve as support in the objective of the
study, as well as work on the theory of Logistics and Competitiveness Management. In the
present research the quantitative approach was used, non - experimental - transverse design.
Likewise, a population of 15 SMEs from the construction and importers sector was obtained,
so that a person in charge of the decision-making of each company was surveyed. The
technique used to collect data is the survey that was conducted through a questionnaire with
closed answers but also conducted a deep interview. For the validity of the instrument the
expert judgment was used and for the reliability the Crombach's alpha was used. At the end of
this research, it was concluded that Logistics Management influences the competitiveness of
SMEs in the construction sector importing machinery, equipment and tools from the district
of Puente Piedra.
Keywords:
Logistics, Competitiveness, Imports Managemen
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1. Planteamiento del Problema :
1.1 Antecedentes :
1.1.1Revisión de la literatura:
La autora Carolina Echeverri (2007) en el artículo denominado “La Competitividad
en el desarrollo empresarial”; ofrece una serie de elementos conceptuales y teóricos
que determinan la importancia de la competitividad en el mundo empresarial;
señalando que la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y
perfeccionar sistemas propios de Planeación, Organización, Dirección y Control
dirigidos a lograr altos niveles de satisfacción entre los individuos que en ella
confluyen, cimentados en un eficaz sistema de información interna y externa que le
permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio
ambiente. En las empresas los directivos se deben de hacer preguntas como: ¿Qué
demandan nuestros usuarios?, ¿Cómo estamos respondiendo nosotros y nuestra
competencia a las nuevas necesidades?. El objetivo principal de la competitividad es
crear ventajas comparativas que permitan sostener y mejorar la posición que tenga la
empresa en el entorno socioeconómico al que pertenezca y enfatizar en ellas en el
momento de crear y ejecutar iniciativas de negocios. La competitividad es parte
importante en la toma de decisiones gerenciales en la medida en que se relaciona
con la eficiencia y eficacia internas de la organización. La autora sostiene que en la
empresa deben de reconocer a tiempo las ventajas comparativas mediante el
análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), lo que
permite obtener mejores rendimientos en aquellos aspectos en que la empresa sea
12
más fuerte en comparación con sus competidores y corregir falencias que puedan
afectar su estabilidad en el corto o largo plazo dentro del mercado.
Echeverri complementa que la competencia es el principal estimulante de la
competitividad, es la rivalidad entre las empresas la que lleva a éstas a modificar sus
estrategias, redefinir sus procesos e innovar. El diseño adecuado de planificación
estratégica en una organización constituye la base para el cumplimiento de las metas y
objetivos propuestos. Sin embargo, algunas empresas con frecuencia confunden
posicionamiento con permanencia en el mercado, generándose un estancamiento,
debido a que sus esfuerzos no se enfocan en el aumento de la productividad o la
búsqueda de alianzas estratégicas, sino en reestructuraciones laborales con el fin de
reducir los costos, manteniendo constante la tecnología. Una empresa es competitiva
en el mercado global cuando sus productos han sido hechos pensando en el cliente,
con la confiabilidad y duración especificadas garantizadas, y con un eficiente servicio
de mantenimiento posventa; son aquellos productos cuyos precios corresponden a la
franja de mercado estimada, los que tienen calidad certificada, los que entregan
oportunamente, los que influyen innovaciones fruto del conocimiento y la tecnología y
que son vendibles en el mercado. El aumento de la productividad, es el camino que
deben seguir las empresas para lograr un crecimiento sostenible que les permita el
fortalecimiento y la expansión hacia nuevos mercados. Éste puede darse gracias a
mejoras tecnológicas y técnicas, a la introducción de cambios incorporados y
desincorporados en la producción y al mejor aprovechamiento de los recursos, que
permitan generar la mayor cantidad de bienes en el menor tiempo posible y con un
mínimo de errores; y además tener una función de costos inferior o suficientemente
13
competitiva en comparación con las demás empresas competidoras, con el fin de
maximizar beneficios.
El planteamiento de los autores kyung y Srinagesh (2015) en el artículo “Impacto del
error de la información sobre la perfomance de la cadena de suministro” Como bien se
mencionó previamente, es posible medir la demanda a lo largo de la cadena de
suministro; Sin embargo para que los resultados sean óptimos otro estudio menciona la
importancia de evitar el error de información ya que afecta el desenvolvimiento de los
miembros de la cadena (Desde el minorista hasta el distribuidor). En el mercado
actualmente, se usan los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) que
sirven para compartir información en toda la cadena, pero en la práctica la información
compartida esta errónea. Por tal motivo, este estudio cuantifica el impacto del error en la
información en dos escenarios: compara los costos del distribuidor con y sin errores de
información.
En este modelo se consideró una cadena de distribución compuesta por un distribuidor y
un minorista. Se implementaron tres modelos.
1. Cuando no hay información el minorista solicita al azar los pedidos. (Model
NI)
2. Cuando si hay información compartida sin errores (Model IS)
3. Cuando hay información compartida del minorista con errores (Model IE).
En la investigación obtuvieron los siguientes resultados: menor variación en los
errores de la información, menor impacto en reducir los beneficios que pueda traer
14
compartir información, por lo tanto con una pequeña magnitud de error, no
perjudicaría significativamente el rendimiento de toda la cadena de suministro.
Por otro lado, los autores Caro, Montoya y Palacio (2009); en su investigación
denominada: “Diseño de un modelo de abastecimiento para la mercadroguería
CAFAM SHAIO” aplicada en Colombia, diseñaron un modelo de administración de
inventario manejado por el vendedor (VMI) para el canal minorista con lo cual
unificaron la cantidad optima de pedido y la cadena de suministros (almacén central –
puntos de venta). Para ello toma en cuenta variables tales como: el tamaño del
almacén, rotación de inventarios, capacidad en el lineal, almacenamiento y tipo de
producto. Se logró optimizar los niveles de inventario sin mantener almacenamiento
en sus tiendas, basada en la continuidad de pedidos basada en la capacidad y ventas,
de esta manera se evitan excesos y / o variables en el stock. Con este modelo VMI la
información del detallista es compartida con el proveedor, por lo que, este último es
responsable de administrar los inventarios y las entregas en fecha.
Robusté, (2000) en el artículo titulado: “La logística del transporte y los centros
integrados de mercancía”, menciona la importancia de la logística en los últimos
años. Existen muchos estudios que mencionan las verdaderas estrategias
empresariales de mejora continuada y global que buscan, la eliminación paulatina de
los stocks, los plazos de entrega, los defectos, las averías y el papel en la gestión. Estos
cinco objetivos de la logística están relacionados con diversas estrategias, técnicas e
información, como son: Just in time (JIT), Total Quality Control (TQC), Electronic
Data Interchange (EDI) y e-Logistics. El autor también se refiere a la distribución de
las mercancías tanto a nivel local e internacional, con el uso de tecnologías de
15
información ante un contexto de crecimiento del comercio internacional por internet,
donde los operadores logísticos creen centros integrados de mercancía lo que permitirá
un mejor manejo de los inventarios y a menores costos.
Clemente, Gonzáles y Sanso - Navarro (2013) en el artículo “La formación
en la empresa como factor de competitividad en tiempo de crisis” concluyen que la
formación es el elemento fundamental en el diseño de la política estratégica de las
empresas, porque contribuye a la productividad de manera directa. La base de datos
utilizada en este trabajo es la Encuesta sobre Estrategias Empresariales (ESEE)
elaborada y coordinada por la fundación SEPI, y recoge información de un panel de
empresas representativo de la industria española desde 2001 hasta 2010, con lo que la
información se organiza como panel no balanceado con un total de 18.159
observaciones empresa-año.
Sach y Vial (2002) “Competitividad y crecimiento económico en los países
andinos y en América Latina”: llegando a la conclusión que para los países logren ser
exitosos deben avanzar en las dimensiones al mismo tiempo, incentivando las
inversiones extranjeras, una población bien educada y un clima institucional otorga la
credibilidad a los compromisos del gobierno.
Wong Chang (2015) “Ecuador perspectivas sobre el gran salto en
competitividad” donde se efectúa el estudio comparativo entre países de América del
Sur y Asia; y que el crecimiento de otros países respecto a los de la región es porque
las políticas de desarrollo con apertura comercial; y que el concepto de competitividad
esta de la mano con el aumento de la calidad de vida de sus habitantes.
16
Cabrera, López y Ramírez (2011) en su artículo “La competitividad
empresarial: un marco conceptual para su estudio”; concluyen en que la
competitividad en un país lo hacen empresas competitivas, pero hay un elemento
adicional para ser competitivos que es la mejora de la calidad de vida de la población
en general. La competitividad es una condición que se da a partir de la combinación
de factores que operan en el contexto con el que se mueve la entidad competidora.
Díaz Sánchez (2010) “Conceptualización y antecedentes teóricos de la
competitividad internacional y regional: un asunto territorial” concluye que la
competitividad ha conformado una nueva geografía centra la atención en los productos
y los Estados buscan posicionarse global y localmente, teniendo en cuenta que la
geografía económica se instala como referente en la perspectiva de futuro de manera
multidimensional. La competitividad ha conformado una nueva geografía, centra la
atención en los productos y los Estados se confrontan buscando posicionarlos en lo
local y lo global. La geografía económica se instala como referente en las perspectivas
de futuro de manera multidimensional, multiperspectiva y multívoca. Los actores de la
competitividad públicos y privados garantizan las intervenciones a los mercados, no
sólo para su funcionamiento sino para estimular el crecimiento y desarrollo económico
en condiciones de igualdad y justicia.
Mitxeo, Idigoras y Vicente (2003), plantean en su artículo “Los clusters como
forma de competitividad: el caso de la Comunidad Autónoma del País Vasco”:
concluyen que los clusters mejoran la ventaja competitiva de las empresas que lo
componen y también la competitividad de la región en que se sitúan e impulsa la
Administración Pública a la creación de clúster. La cooperación es la base de la
actividad de los clusters y aunque se reconocen dificultades, también se observa una
cooperación creciente entre las empresas La valoración de los clusters es positiva,
17
tanto como instrumento de la política industrial como para la mejora de la
competitividad empresarial a través de la cooperación, aspecto estudiado en el trabajo.
1.1.2. Situación Problemática:
De acuerdo al INEI (Instituto Nacional de estadística) se crearon y reactivaron
101,640 empresas comerciales; y el 8.5% correspondieron a empresas distribuidoras
de materiales de construcción, que en cifras represento 8639 empresas a nivel
nacional; de los cuales en Lima represento un 40.1% que en cifras fue 3464 empresas
distribuidoras en Lima.
. Las empresas distribuidoras de materiales de construcción contribuyen al
desarrollo económico del país, porque están directamente relacionadas con el sector
construcción que es uno de los sectores de la economía que contribuye al PBI; por lo
tanto estas empresas deben de mejorar su gestión logística para ser competitivas, y que
les permita dar una solidez al sector construcción. Estas empresas requieren de gestión
logística para que sus operaciones; y por los grandes volúmenes de materiales que
venden tanto a personas naturales como a personas jurídicas, tengan una satisfacción
con los clientes y permita ser competitivas; lo que permitirá contar con empresas
nacionales competentes al mercado internacional Es la gestión logística que juega un
rol importante para las pymes distribuidoras de materiales de construcción en el
distrito en estudio.
El índice de competitividad de las cadenas de suministros en el Perú se
mantiene en niveles bajos, con un puntaje de 4.80 sobre 10 (nivel óptimo), según el
estudio “Situación Actual y Competitividad de las Cadenas de Suministro en el Perú
2015” que -por cuarto año consecutivo- elaboran GS1 Perú.
18
Ángel Becerra, gerente general de GS1 Perú, informó que el 30% de las empresas
peruanas tienen cadenas de suministro competitivas, mientras que el 10% de las firmas
locales tienen procesos en aprendizaje.
El informe también revela que el 35% de las empresas poseen cadenas de suministro
en un nivel primario; en tanto, el 25% de ellas muestran cadenas de suministro
pragmáticas.
“Si miramos el vaso medio lleno, realmente se ha avanzado. Alguna mejora
hay en el sector. Pero, si vemos el vaso medio vacío, tenemos que esta ubicación no se
ha movido con relación al estudio del año pasado. Sin duda hay cosas por hacer”,
mencionó Ángel Becerra tras apuntar que existe una brecha muy grande de
competitividad entre las empresas medianas y las grandes.
En ese sentido, el ejecutivo de GS1 planteó como retos mejorar nuestros
índices de competitividad, así como el porcentaje de empresas que forman parte de la
matriz de competencia. “Es importante la visión realmente optimista del país, sin dejar
de reparar en los problemas de corto plazo que todos conocemos. En logística también
ha cambiado todo, tecnología, herramientas, etc.” afirmó.
1.2 Definición del problema:
El crecimiento promedio de la producción del sector construcción en el año 2014 fue de
1.68%. La desaceleración de la economía redujo la demanda de viviendas registradas en el
2013. El Estado con la finalidad de dar acceso a viviendas a nivel nacional a través del
Ministerio de Vivienda y Construcción, bien desarrollando los siguientes productos como:
- Nuevo Crédito Mi Vivienda.
19
- Mi Construcción.
- Mis Materiales.
- Techo Propio.
- Bono de Reforzamiento Estructural.
- Mi Casa.
- Mi Terreno.
Grafico 1 Producción de cemento
Fuente: ASOCEM - Asociación de Productores de Cemento
Grafico 2 Créditos hipotecarios
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros
20
La correcta gestión logística colabora sustancialmente a los objetivos estratégicos de
una empresa. Para soportar las necesidades de distribución de estos nuevos canales de
venta es imperativo modificar la mentalidad con la que se opera la cadena de suministro.
Esto requiere alcanzar un nivel de atención y servicio a clientes sobresalientes como un
pilar clave en la oferta de valor de cualquier empresa, no importando el tamaño de la
misma. La cadena de suministro debe estar alineada para cumplir su parte dentro de este
objetivo.
Un elemento constantemente mencionado en las empresas es la satisfacción de los
clientes como eje del negocio, aunque esto no siempre se traslada a la realidad ya que
existen limitaciones internas en las empresas, ya sean de recursos o de mentalidad. Las
auto restricciones mentales que nos imponemos son las más difíciles de vencer.
Existen un sinnúmero de paradigmas que no nos atrevemos a romper, un ejemplo de ellos
en la cadena de suministro es ofrecer el mejor servicio al cliente al mínimo costo. Este es
un paradigma que debe modificarse para lograr ser más competitivos, un área donde
aplica este escenario es la inversión en sistemas tecnológicos.
Por ejemplo para ofrecer a los clientes una visibilidad completa del status de una orden
a lo largo del ciclo de la misma, forzosamente se necesita invertir en sistemas que operen
en línea, que sean alimentados en tiempo real y que ofrezcan portales con información de
fácil consulta y status. Asimismo los transportes que entregarán los productos deberán
contar con un sistema GPS que provea información en tiempo real, lo cual también
conlleva a mejorar el nivel de los proveedores de transporte o las características de la
flotilla propia.
Esta inversión en sistemas no va con el objetivo del mínimo costo pero si maximiza la
atención a los clientes, será una decisión interna en la empresa si estas inversiones se
21
trasladen en precios más altos para los consumidores. Las innovaciones tecnológicas que
mejoran la capacidad de la empresa para cubrir las necesidades del mercado no deben
impactar los precios finales de los artículos o servicios ofrecidos, ya que el potencial de
mantener clientes leales a la marca y satisfechos asegura la sustentabilidad y éxito de la
empresa en el largo plazo.
Un componente que siempre está presente en la cadena de suministro es la parte de
costo, no hay una sola organización que no tenga como objetivo principal o secundario la
reducción de gastos, ciertamente que la cadena de suministro lleva un porcentaje
importante del total de egresos de una empresa.
Sin embargo siempre hay que tener presente que cualquier disminución de gastos no
debe impactar el nivel de servicio ofrecido a los clientes. Las eficiencias que se obtengan
en la operación deben enfocarse en poder dar una ventaja competitiva a la empresa, por
ejemplo cuando se invierte en nuevas tecnologías para la administración de un centro de
distribución debe ser con el objetivo de dar una mayor capacidad de procesamiento de
órdenes, una reducción en los tiempos invertidos o una mayor capacidad de
almacenamiento.
Ciertamente que las inversiones se deben justificar a través de una mayor
productividad, lo cual trae implícito una reducción de los costos actuales en un futuro
cercano, sin embargo el enfoque no debe ser la reducción de gastos sino como puede ser
más eficiente la cadena de suministro en su conjunto.
Parece que no hay diferencia pero cuando se reduce por reducir sin buscar una ventaja
competitiva los resultados no suelen ser los esperados, por ejemplo no es ideal disminuir
22
costos a través de la utilización de proveedores de menor calidad o a través de posponer
gastos como el mantenimiento de instalaciones, maquinaria o vehículos de transporte,
estas reducciones no dan una ventaja competitiva sino que al revés son las semillas que
brotarán el día de mañana como una fuente interminable de problemas y dolores de
cabeza.
La gestión logística es importante para las empresas, porque no importa únicamente el
tener un gran portafolio de productos o una fuerza de ventas exitosa, si no se pone la
atención y los recursos suficientes, por el contrario si se pone en primer término la
administración de la cadena de suministro como soporte de la estrategia del negocio, se
obtienen ventajas competitivas donde los clientes serán los principales beneficiados.
1.3 Preguntas de investigación:
1.3.1 Pregunta General:

¿Cómo influye la gestión logística en la competitividad en las pymes del sector
construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de
Puente Piedra?
1.3.2 Preguntas específicas:

- ¿Cómo influye el abastecimiento óptimo en la competitividad en las pymes del
sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito
de Puente Piedra?
- ¿Cómo influye los costos de los procesos en la competitividad en las pymes del
sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito
de Puente Piedra?
23
- ¿Cómo influye la información integrada de las organizaciones en la competitividad
en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y
herramientas del distrito de Puente Piedra?
Objetivos de la investigación:
1.4.1 Objetivo general
Determinar la influencia de la gestión logística en la competitividad en las pymes
del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del
1.4.2 Objetivos específicos
Objetivo Especifico 1:
Determinar la influencia del abastecimiento óptimo en la competitividad en las
pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas
del distrito de Puente Piedra.
Determinar la influencia de los costos de los procesos en la competitividad en las
del distrito de Puente Piedra.
Determinar como la información integrada de las organizaciones influye en la
competitividad en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias,
equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra.
24
1.3 Justificación :
1.3.1 Justificación teórica :
La presente investigación servirá como una fuente de consulta para la
comunidad estudiosa ya que se realizara de manera práctica, con un lenguaje claro
y sencillo teniendo como finalidad de que todos los empresarios, estudiantes,
investigadores y público en general, puedan comprender sobre la gestión logística
y su impacto en la competitividad en las pymes del sector construcción
importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente
Piedra. La tesis es importante porque aportará elementos teóricos vigentes sobre la
competitividad, mediante un lenguaje sencillo, pero de significado relevante por lo
que representa su aplicación en las pymes del sector construcción importadoras
de maquinarias, equipos y herramientas.
1.5.2 Justificación práctica:
De acuerdo con los objetivos de este estudio, el resultado se documentará y
servirá como una guía para otros trabajos que estén relacionados. Esta información
puede ser útil para estudiantes, empresarios y público en general interesados en
realizar investigación o negocios en el Perú.
1.4 Viabilidad de la investigación :
1.4.1 Delimitación de la investigación :
La presente investigación se delimitará en las pymes del sector construcción
importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra
La investigación incluye los siguientes procesos:
25
Logística externa:
Terminado el proceso de importación de maquinarias, herramientas y equipos
para el sector construcción por las pymes del sector construcción, el producto final es
llevado hacia sus locales en donde son distribuidas a las ferreterías del distrito, y
llegue al usuario final. Para lograrlo, este eslabón debe contar con las siguientes
características:
Desarrollo de tecnología:
Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios del entorno y de la
tecnología. Esto ha llevado a las empresas a realizar lo siguiente:
- Constante inversión en infraestructura y tecnología de punta, la cual crea
barreras fuertes de entrada de nuevos competidores y mejora la productividad.
- Contratos de distribución o representación con empresas abastecedoras a nivel
internacional, que le permitan garantizar productos de calidad y tecnología,
con la finalidad aumentar las ventas.
- Programa de capacitación sobre Calidad Total y Mejoramiento Continuo de los
procesos sobre todo del manejo de los inventarios, los cuales no son
constantes.
- Sistema de comunicación interno, en tiempo real, la cual integra todos los
niveles de la organización mediante software en ERP o SAP.
1.4.2 Limitación de la investigación :
La presente investigación tuvo las siguientes limitantes:
26
1 Escasez de investigación sobre el tema de la gestión logística aplicado a pymes a
nivel nacional e internacional; los papers encontradas son mínimos; y más aún el
efecto en la competitividad.
2 La dificultad en entrevistar y encuestar por ser dirigido a personas ligadas a la toma
de decisiones en sus centros de labores.
2. Marco Teórico:
2.1 Marco Teórico Gestión Logística
La Cadena de suministro es definida:
“Es la integración de los procesos de negocio total desde el usuario final
original a través de proveedores los cuales ofrecen productos, servicios e
información que añaden valor a los clientes y otras partes interesadas. De la
misma forma, la SCM representa una forma de gestión del negocio y las
relaciones con los demás miembros de la cadena de suministro, la cual incluye
dentro de sus funciones, todas las funciones relacionadas con los
requerimientos del cliente” (Lambert 2008).
Con la respectiva información podríamos detallar, que la gestión de la cadena de
suministro está representada por un sistema, el cual contiene varias etapas que nacen
desde que surge la necesidad del consumidor hasta que ésta logra llegar al cliente final.
Dichas etapas van adquiriendo valor a medida que el flujo de materiales e información,
para el análisis y toma de decisiones, llegan al usuario final.
27
Elementos de Gestión Logística
El éxito de las empresas está relacionado principalmente en el manejo de
decisiones que se tomen en cada una de las etapas de la cadena de abastecimiento. El
objetivo fundamental es disminuir la incertidumbre y mejorar al rendimiento en las
organizaciones, de manera que las decisiones inmediatas se vean respaldadas por
decisiones tanto a corto como a largo plazo. Los elementos claves se esquematizan en
tres categorías, las cuales varían de acuerdo a la frecuencia, tiempo e impacto que
genere su aplicación en la cadena de valor.
1. ESTRATÉGICOS O DE DISEÑO.
Durante esta fase, una empresa decide cómo estructurar la cadena de suministro. Se
decide, a largo plazo, cuál será la configuración y diseño de la cadena, asimismo,
cuáles serán los procesos que se realizaran en cada etapa. Las decisiones estratégicas
formuladas por las empresas pueden incluir la ubicación, la capacidad de
producción, instalaciones de almacenamiento, los productos que fabrica o almacena
en distintos lugares, los modos de transporte y el tipo de sistema de información que
será utilizado. (Chopra y Meindl 2001, Pag. 6.)
2. TÁCTICOS O DE PLANIFICACIÓN
La planificación es flexible ante los cambios presentados por la demanda. Durante esta
fase, se definen un conjunto de políticas de funcionamiento que rigen las operaciones a
corto plazo. Las decisiones tomadas durante esta fase nacen de una configuración
predeterminada en la fase estratégica. Las empresas inician su fase de planificación
con una previsión para cada año que viene u otro marco de tiempo comparable que les
permita proyectar la demanda en diferentes mercados. Las decisiones planteadas en
dicha etapa repercuten directamente en los planes de compra y producción, políticas
28
de inventarios y trasporte, subcontratación, planes en las promociones de marketing
etc. (Chopra y Meindl 2001, Pag. 6.).
3. OPERATIVO
En dicha fase las organizaciones ponen en marcha las decisiones del día a día, aplicando
las políticas definidas previamente en la planificación, de manera que estas puedan ser
implementadas de la mejor manera posible. En este nivel las empresas generan los
programas y órdenes de producción, manejo en las excepciones de pedidos, despacho de
vehículos entro otros. (Chopra y Meindl 2001, Pag. 7.). Un ejemplo de esto es reflejado
en el siguiente artículo, donde se utiliza la logística de operaciones como una estrategia
para la competitividad en las actividades del día a día:
“(…) La logística interna o logística de operaciones es aquella que permite el
cumplimiento de objetivos de continuidad, orden y cadencia de la función productiva,
que necesariamente redundarán en resultados más eficaces frente a los objetivos
corporativos, facilitando su ejecución eficiente y ajustada a los planes estratégicos
propuestos por cualquier empresa” (Cárdenas 2006).
Estrategias para el mejoramiento de la Gestión Logística para el modelo Scor.
Los autores Tomás Fontalvo y José Gómezraldo (2013) plantearon estrategias en una
empresa comercializadora de suministros para su mejoramiento. Para efectuar el
mejoramiento se plantea el modelo de operaciones para la cadena de suministro (Scor
model), donde se describe todas las actividades de una empresa mediante fases para
satisfacer la demanda del cliente. Dicho modelo no utiliza métodos matemáticos.
29
También se aplicó la estrategia Benchmarking como la gestión colaborativa, e
integración de proveedores, el uso de tecnologías y software de gestión, justo a tiempo,
comunicación integrada y alineamiento estratégico.
Además, otra estrategia que se aplicó fue el lean manufacturing (producción ajustada),
esta estrategia consiste en ejecutar los procesos minimizando los recursos necesarios,
los desperdicios y el maximizar el valor de los productos; lo cual comprende el uso de
la Investigación Operativa.
La logística:
Para lograr un mejor entendimiento del papel de la logística y su relación con la gestión
de la cadena de suministro se presenta la siguiente definición: “Proceso de planear,
implementar y controlar, en forma eficaz y eficiente, el flujo y almacenamiento de
bienes y servicios y información relacionada, desde el punto de origen al de consumo
con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los clientes”. (Council o Logistics
Management 1998).
De la misma manera, algunos autores afirman lo siguiente: El dominio de la logística
abarca el servicio al cliente, gestión de inventario, transporte, almacenamiento, sistemas
de información y consideraciones en el tamaño de lote (Lambert 2008). Teniendo claro
estas dos posturas, se concluirá que la logística posee un conjunto de actividades dentro
de la cadena que tienen como principal objetivo satisfacer los requerimientos de los
clientes.
A continuación, se realizará un mayor detalle de estas actividades según lo mencionado
por Sunil Chopra y Peter Meindl en su obra Supply Chain Managment: Strategic,
30
Planning and Operation (2016) (Gestión de la Cadena de Suministro: Estrategia,
Planeamiento y Control).
Actividades básicas de la logística dentro de la cadena de suministro:
1) Servicio al cliente: Llevar al cliente el producto correcto, en el lugar y tiempo
adecuado, en las mejores condiciones y a un costo mínimo
2) Planeamiento logístico: Estimar el comportamiento de la demanda en un tiempo
determinado.
3) Manejo de inventarios: Asegurar las óptimas condiciones de inventario
disminuyendo el costo de obsolescencia y daño de los inventarios.
4) Comunicación: Asegurar una comunicación integral en toda la cadena.
5) Manipuleo de materiales: Movimiento de materias primas, producto en proceso y
terminados. Dicha tarea tiene como objetivo minimizar los costos que no agreguen valor
a la cadena de suministro.
6) Procesamiento de pedidos: Procesamiento de pedidos en el sistema incluye tareas
como revisión en el estado de los inventarios, créditos de clientes, facturación cuentas
por cobrar etc.
7) Almacenaje y embalaje: Proporcionar la protección del producto durante el
almacenamiento y transporte.
8) Soporte técnico: Proporciona servicio de apoyo luego de la venta del producto.
9) Selección de almacenes y plantas de producción: Se determina estratégicamente la
ubicación de la compañía, plantas y almacenes.
31
10) Alianzas estratégicas: Se realizan las actividades de tercerización, outsourcing,
asociaciones etc.
11) Eliminación de desperdicios: Embalaje y transporte de desechos de producción a
basurales o plantas de reciclaje.
12) Transporte: Dicha tarea se basa en el traslado de materiales y mercancías desde el
punto de origen hacia un punto objetivo, este puede ser centros de distribución o de
consumo. Dicha actividad será cubierta con mayor énfasis líneas abajo del presente
proyecto de investigación.
13) Logística inversa: Proporciona el manejo de devoluciones y reclamos (hacia atrás)
en la cadena de abastecimiento.
Por otro lado, algunos autores - Wisner, Leong y Tang - sugieren que la integración de
la cadena de suministro es la integración de tres funciones: Compras, operaciones y
logística (Lambert 2008).
Para dicho caso se concluirá lo siguiente: La gestión de la cadena de suministro es el
macro esquema que representa todas las actividades y etapas ligadas con la satisfacción
del cliente final, representada por una o varias empresas que participan en el
aprovisionamiento, fabricación y distribución de bienes, productos e información los
cuales adquiriendo valor a medida que van llegando al cliente final; agrupadas
íntegramente por diferentes áreas que, colectivamente, cooperan entre sí para asegurar
la disponibilidad del producto en el mercado. Por otro lado la logística representa parte
de esta cadena de suministro, y tiene las funciones de compra, planificación y control
de materiales e información; por consiguiente, la logística por sí sola no aseguraría la
disponibilidad del producto al punto de consumo.
32
2.2 Marco Teórico de Competitividad
Ramírez (2016) en el artículo “La competitividad Empresarial: un marco conceptual

para su estudio” menciona lo siguiente:
[…] considera que definir competitividad resulta complejo, ya que las
definiciones no son exactas en su grado de amplitud y el límite en que puede
abordarse su definición. Esto genera debates que tratan de brindar una
definición tratando de que su valor final sea de mucho provecho a manera de
punto de partida para medir resultados. Por ello, el autor indica que es
necesario definir el nivel en que se va a abordar el concepto, el tiempo que
enmarca, puesto que una definición muy específica puede dejar de lado
conceptos de igual relevancia. Por ello damos a conocer ciertas definiciones
que se abordan bajo diferentes conceptos. (p. 3)
Según Porter (1991), en su libro Los determinantes de la Competitividad Nacional

menciona:
[…] la competitividad no solo va a depender de las variables

macroeconómicas de un país o en la productividad en sus bienes y servicios. La
competitividad va a depender de las variables microeconómicas, es decir en el
desempeño y dinamismo que tengan las empresas, en sus capacidades al
momento de crear estrategias, competir e innovar.
Poder comprender estas variables ayudara a la implementación de una política
macroeconómica. Saavedra (2012) en su artículo “Una propuesta para la determinación de la
competitividad en la pyme latinoamericana”, redunda en esta idea, pues afirma que realmente
los que compiten no son las naciones sino las empresas de cada una de las naciones, entonces
enfocarse en el performance de las compañías hará posible la creación de competitividad de
industrias y luego de naciones.
La competitividad se relaciona con la capacidad de mejorar el nivel de vida de los
habitantes, de incrementar la productividad, de poder penetrar el mercado global con buenos
resultados (Padilla, 2006).
La competitividad refleja la medida en que una nación, en un sistema de libre comercio
y condiciones equitativas de mercado, puede producir bienes y servicios que superen la
33
prueba de los mercados internacionales, al tiempo que mantiene e incrementa el ingreso real
de su población a largo plazo (OCDE, 1996).
El concepto de competitividad involucra componentes estáticos y dinámicos: aunque la
productividad de un país está claramente determinada por la habilidad de sostener sus niveles
de ingreso, también es uno de los determinantes centrales de los rendimientos de la inversión,
el cual es uno de los factores clave para explicar una economía en crecimiento (World
Economic Forum, 2009).
Saavedra (2012), propone otro modelo de los niveles de competitividad en donde
describe seis niveles de competitividad, basándose de Gómez (2001) en donde el estudio que
se realizó a los empresarios mostro que las empresas que le daban importancia a determinados
factores lograban tener más utilidades, menor endeudamiento y mayor utilización de
capacidad de planta y menor rotación de empleados.
Tabla 1: Niveles de la competitividad
NIVEL COMPONENTE
Desempeño financiero
Gestión de apoyos
financieros
Estrategia y gestión financiera
Estrategia financiera
Destino de los recursos
financieros
Vigilancia de los
mercados
Ventas y
comercialización
Niveles de mercado Estrategia de mercado
Ventas y
comercialización
Estrategia de mercado
Servicio al cliente
Estrategia tecnológica
Nivel tecnológico
Asimilación de
34
tecnología
Mejora continua
Adquisición y
actualización de
tecnología
Operaciones y
manufactura
Administración de operaciones Compras
Gestión de calidad
Gestión ambiental
Computo
Cómputo y tecnología de información Comunicaciones,
producción y logística
Comercio electrónico
Fuente: Saavedra (2012) del artículo “Una propuesta para la determinación de la
competitividad en la pyme latinoamericana”
35
Gráfico 3 : Diamantes de Porter: Atributos de la competitividad
F
Fuente; Porter, M. (2011) Ventaja Competitiva de las Naciones.
Porter (2011) propuso en La ventaja competitiva de las naciones a los factores de la
competitividad que conforman un diamante; el cual está compuesto por cuatro factores, los
cuales al interactuar formando una sinergia darán como resultado la competitividad de una
industria y de las naciones. Estos junto con los dos factores adicionales que conforman las
políticas de gobierno y el dinamismo mismo del mercado.
36
GRAFICO 4: Factores que afectan la competitividad
Fuente: (2014) Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA)
37
Por otro lado, la FAO estima que el desempeño competitivo de una empresa, industria
o nación se ve condicionado por la conjugación de diversos factores: internos a la empresa,
sectoriales, sistémicos y de desarrollo microeconómico (Gráfico 4).
También se debe de considerar que existen elementos para medir la competitividad
como los factores internos, los factores sectoriales, factores sistémicos y factores de desarrollo
macroeconómico; según la figura 2 esta variables permitirá la medición de la competitividad
en una empresa.
Gráfico 5: Algunos elementos a medir de la competitividad
Fuente: FAO (1997)
38
2.3 Relación que existe entre modelo de gestión logística y competitividad
En la actualidad las empresas participan de mercados globalizados, afrontando
condiciones de competencia que se ven afectadas por los cambios en el mercado y los
requisitos para mantenerse en el mismo. Debido a esto, obtener y conservar ventajas
competitivas se vuelve indispensable para la organización, y es fundamental para
lograr el éxito de la gestión de la cadena de abastecimiento, integrar las funciones de la
empresa y los participantes de la cadena de tal forma que se organicen los procesos
para alcanzar los objetivos estratégicos generales. Por esto, la competencia se plantea
hoy desde las cadenas de abastecimiento y no desde las empresas.
Este entorno empresarial ha traído grandes cambios a la estructura corporativa y a
la cultura de la gestión organizacional. El empresario hoy está mayormente interesado
en conceptos como cadena de abastecimiento, logística, gestión de las relaciones con
proveedores y clientes, ventaja competitiva y en la implementación de estos conceptos
en la planeación y desarrollo de su estrategia.
El modelo de gestión logística y la competitividad lo relacionamos con el artículo
de los autores Cano, Orue, Martínez, Mayett y López (2014) “Modelo de Gestión
logística para pequeñas y micro empresas en México”; ellos proponen que las
organizaciones deberán desarrollar sus modelos de negocio teniendo en cuenta en sus
relaciones a proveedores y clientes, con una visión más amplia que la propia estructura
de la empresa, reconociendo que la mejor forma de competir es hacerlo integrada y
colaborativamente mejorando su calidad, entrega y rendimiento y simultáneamente
reduciendo costos. Es clave para alcanzar el éxito de la gestión logística integrando
39
efectivamente las funciones de la empresa y los participantes de la cadena de tal forma
que se alineen los procesos para alcanzar los objetivos generales.
La relación con los clientes es prioritaria para la competitividad empresarial, ya
que a través del flujo de información se puede fortalecer la capacidad de responder a la
demanda, la integración de la gestión logística con los clientes que son el objeto del
mercado, supera las limitaciones de la empresa individual, maximizando el valor del
cliente a través de toda la cadena, lo que maximizará a su vez el valor de la
organización. La presión competitiva en la que se ven involucradas las organizaciones
ha generado la necesidad de transitar hacia el perfeccionamiento e integración de los
procesos claves, en aras de lograr mejores desempeños en función de los denominados
deseos universales de los clientes: precio, calidad, velocidad y servicio (Schonberger,
1996), generalmente estas funciones recaen en los departamentos de calidad,
producción, diseño y marketing. Los objetivos de una empresa, son de hecho,
formulados sobre la base de los requisitos de los diferentes segmentos de clientes
(Chopra 2007).
2.4 Modelo
Propuesta de una mejora al proceso de distribución, entre la fábrica y los centros
de distribución.
La propuesta de la solución que presenta la presente investigación asume
con el modelo del artículo Cano, Orue, Martínez, Mayett, López .en el
artículo “Modelo de Gestión logística para pequeñas y micro empresas en
México” (2014), en qué estos procesos que configuran un modelo
40
mejorado para ser aplicados a las pymes distribuidoras de materiales de
construcción son las siguientes:
1. Implementación de un sistema de Información.
2. Capacitación del Personal encargado del pronóstico de la demanda.
3. Implementar un software para la ejecución el pronóstico de la demanda
Gráfico 6: Modelo de Gestión logística y competitividad
Fuente: Cano, Orue, Martínez, Mayett, López .en el artículo Modelo de Gestión
logística para pequeñas y micro empresas en México (2014)
Esta propuesta de los autores que está de acuerdo a la realidad de nuestras pyme
distribuidoras de materiales de construcción, es básico la interrelación entre gestión
logística de las pymes, lo que permitirá efectuar un pronóstico de la demanda y poder
41
mejorar la competitividad de las empresas distribuidoras de materiales de construcción,
siendo la implementación del sistema SAP Con la aplicación del sistema permitirá conocer
la variación y desviación estándar de la demanda así como la interpretación mediante
gráficos de dicha demanda realizada, lo que permitirá una toma de decisiones correcta.
2.5 Sector Construcción (Distribuidoras de materiales de construcción)
Gráfico 7: pymes del sector construcción
Fuente: INEI (2013)
42
En Lima Metropolitana en el año 2013 se concedieron licencia para 877 empresas, de
los cuales el 4.4% correspondió al distrito de Comas; que actualmente cuenta con 198
empresas distribuidoras de materiales de construcción.
De acuerdo al INEI (Instituto Nacional de estadística) se crearon y reactivaron
101,640 empresas comerciales; y el 8.5% correspondieron a empresas distribuidoras
de materiales de construcción, que en cifras represento 8639 empresas a nivel
nacional; de los cuales en Lima represento un 40.1% que en cifras fue 3464 empresas
distribuidoras en Lima.
Las empresas distribuidoras de materiales de construcción cuentan con costos
operativos como la distribución de los materiales lo cuales los tienen que afrontar
como gastos, lo que se refleja en un menor rendimiento de los activos, de los cuales la
mayor parte de ellas no tienen en consideración su estructura financiera debido a que
no realizan una evaluación del periodo en el tiempo. También se debe de considerar
que en este sector existe una independencia financiera en sus activos porque las
instituciones financieras solo efectúan préstamos para capital de trabajo, por lo que la
productividad de la empresa se evalúa solo por las ventas mas no consideran los otros
costos y gastos, y como en consecuencia no existe una eficiencia en la gestión
empresarial.
El Estado a través del Ministerio de la Producción está destinando para él 2016 un
total de S/. 55 millones en la fase inicial de operaciones de los programas de
Desarrollo de proveedores y Apoyo a Clusters, que apuntan a mejorar la productividad
y competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas (mipyme) del Perú. Los
programas de Desarrollo de Proveedores y Apoyo a Clusters se ejecutarán a través de

43
la plataforma Innóvate Perú del Produce, mediante la modalidad de concurso de
proyectos con recursos no reembolsables provenientes del Fondo MIPYME, cuyo
monto asciende hasta S/. 600 millones. El Programa de Desarrollo de Proveedores
(PDP) es un instrumento de política de desarrollo productivo orientado a fortalecer la
articulación productiva y empresarial mediante la mejora de las capacidades de los
proveedores y su relación con las tractoras. Las iniciativas que se cofinancian son la
Elaboración del Diagnóstico y Plan de mejora e Implementación del Plan de mejora.
Los que pueden participar es la tractora que son grandes y medianas empresas de todos
los sectores productivos o de servicios, el proveedor que son MIPYME formales
proveedores de bienes o servicios y finalmente la articuladora que es persona jurídica
pública o privada, con o sin fines de lucro. El Programa de apoyo a clusters consiste en
cofinanciar con recursos no reembolsables la elaboración e implementación de Planes
de Reforzamiento de la Competitividad (PRC) y el fortalecimiento institucional de las
iniciativas de cluster. El objetivo es Fomentar la cooperación entre las empresas del
cluster y apoyarlas en la elaboración del plan de reforzamiento de la competitividad
(PRC), la duración de este programa es 6 a 12 meses y el cofinanciamiento es hasta
70% Límite máximo: S/. 650 mil, la diferencia será aportes de institución solicitante,
empresas, cooperación, otros
2.6 Hipótesis preliminares de la investigación
Hipótesis General
La gestión logística influye en la competitividad en las pymes del sector
Puente Piedra.
44
Hipótesis especificas
- El abastecimiento óptimo influye en la competitividad en las pymes del
sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del
- Los costos de los procesos influye en la competitividad en las pymes del
sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del
- La información integrada de las organizaciones influye en la competitividad
en las pymes del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos
y herramientas del distrito de Puente Piedra.
45
3 METODOLOGIA
3.1 Tipo de investigación
Hernández R. & Fernández C. & Baptista P. (2006), el tipo de investigación usado en la
presente investigación, es de carácter Cuantitativo y Cualitativo.
Cuantitativo: porque los datos que se obtiene serán medidos para poder conocer la influencia
de la gestión logística y la influencia en la competitividad de pymes del sector construcción
importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra.
Cualitativo: Porque se ha incorporado a la encuestas preguntas en función a las variable
dependiente, utilizando la técnica de observación, descripción y análisis de las prácticas y
discursos (entrevistas), sobre las decisiones que efectúan los directivos frente a problemas o
circunstancias de las variables relacionadas.
3.2 Diseño de investigación
El diseño de la investigación para responder al problema de investigación planteándose de la
siguiente manera:
Investigación no experimental:
Kerlinger y Lee (2002), en el libro “Investigación del Comportamiento: Métodos de
investigación en ciencias sociales” definen lo siguiente:
“En algunas ocasiones la investigación se centra en analizar cuál es el nivel o estado

de una o diversas variables en un momento dado o bien cuál es la relación entre un
conjunto de variables en un pinto en el tiempo. En estos casos el diseño apropiado
(bajo un enfoque no experimental) es el transversal o transeccional. En cambio, otras
veces la investigación se centra en estudiar cómo evoluciona o cambia una o más
variables o las relaciones entre éstas. En situaciones como esta el diseño apropiado
(bajo un enfoque no experimental) es el longitudinal. Es decir, los diseños no
experimentales se pueden clasificar en transeccionales y longitudinales” (p.116)
46
3.2.1 Proceso de muestreo
El proceso de muestreo fue averiguar en la municipalidad del distrito de Puente
Piedra sobre la cantidad de pymes del sector construcción importadoras de
maquinarias, equipos y herramientas en el distrito en estudio.
3.2.2 Definición de la población
Para el presente trabajo de investigación la municipalidad del distrito de Puente
Piedra la base de datos proporcionada era de 198 empresas distribuidoras de
materiales de construcción. A su vez de las 198 pymes solo 15 realizan actividad de
importación de maquinarias, equipos y herramientas para el sector construcción.
3.2.3 Tamaño de muestra
El tamaño de la muestra fue con las 15 de pymes del sector construcción
importadoras de maquinarias, equipos y herramientas en el distrito de puente piedra,
por lo tanto se utilizó el muestreo no probabilístico por ser una población reducida
que cumplen las características mencionadas.
3.2.4 Técnica a emplear
La técnica a emplear será el efectuar el cuestionario, y se aplican preguntas que miden
actitudes del individuo hacia un determinado hecho, presentado en escala de Likert
con alternativas de:
47
Muy de acuerdo ……....................... (5)
De acuerdo …………………………... (4)
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo ……... (3)
En desacuerdo…………………………...(2)
Muy en desacuerdo ……………………..(1)
Previo a la ejecución de la encuesta se realizó Entrevistas en profundidad, con ello se
buscó en los ejecutivos de una de las empresas importadoras, conocer la problemática
del sector desde la perspectiva del empresario/a, así como las estrategias empresariales
que vienen aplicando sobre las variables en estudio. Se abordaron diversos problemas
del sector y sus propuestas de solución; entre otros: modelos de gestión logística,
problemas de productividad de la fuerza laboral, problemas sobre la competitividad,
problemas con las importaciones de herramientas de construcción, acceso a la
tecnología, etc., las cuales han sido tomadas en cuenta para la elaboración de las
recomendaciones
3.2.5 Tamaño de muestra
Al ser la población reducida que cumplen las características mencionadas se procedió
aplicar a 15 ejecutivos de las 15 de pymes del sector construcción que son
importadoras de maquinarias, equipos y herramientas en el distrito de puente piedra.
3.2.6 Selección de la muestra
En el punto anterior en que se establece que el número de pymes a
encuestar será de 15; por lo tanto efectuando el muestreo no probabilístico las
48
empresas a investigar que se dedica a la importación de maquinarias, equipos y
herramientas en el distrito de Puente Piedra; es la siguiente:
Tabla N°2: Cuadro de muestra

Cantidad
N° DE
de
EMPRES EMPRESAS UNIDAD
Ejecutivo a
A
encuestar
1 DISTRIBUIDORA KASSANDRA S.A GERENCIA 1
GERENCIA
2
DISTRIBUIDORA FERRETERA EL MISTI E.I.R.L. 1
DISTRIBUIDORA DE GRIFERIAS Y ACCESORIOS GERENCIA 1
3
MONTECARLO S.A.C.
4 DISTRIBUIDORA KANASHIRO E.I.R.L GERENCIA 1
5 DISTRIBUIDORA VICKY EVA SAC GERENCIA 1
6 DISTRIBUIDORA GENERALES FERRETERAS E.I.R.L GERENCIA 1
7 DISTRIBUIDORA QUIRO S.A.C. GERENCIA 1
8 DISTRIBUIDORA KANASHIRO E.I.R.L. GERENCIA 1
9 DISTRIBUIDORA E INVERSIONES ALARCON S.R.L. GERENCIA 1
10 HATUN S.A. GERENCIA 1
11 GRUPO FERRETERO CUSQUEÑO SAC GERENCIA 1
12 DISMACORPC S.A.C GERENCIA 1
13 MATERIALES DE CONSTRUCCION AM SRL GERENCIA 1
14 TUBO SISTEMAS DISTRIBUCIONES SAC GERENCIA 1
INVERSIONES FERRETERAS NUEVO AMANECER GERENCIA 1
15
SRL
Fuente: elaboración propia
3.2.7 Recolección de datos
3.2.7.1 Diseño del instrumento
El instrumento utilizado para la recolección de datos es la encuesta la cual
estará conformada por 28 preguntas. Este número de preguntas ha sido dividido en dos
grupos de acuerdo a las variables en estudio; la primera variable es Gestión Logística
y la otra variable es Competitividad.
La variable Gestión Logística ha sido dividido en 5 dimensiones: Compras,
Abastecimiento de materiales, Producción, Distribución y servicio al cliente y Flujo de
49
Información. La variable Competitividad se divide en Implementación de estrategias
de competitividad, Actividades de competitividad y la aplicación de estrategias de
competitividad.
En el presente trabajo de investigación, el instrumento ha sido validado por dos
expertos con grado de Magister.
Tabla N°3: Relación de expertos
EXPERTOS APLICABLE
Gerente de Comex Reynaldo Portella

APLICABLE
Tuesta (empresa AMCOR)
Licenciado en Estadística y Magister en
Economía Santiago Salvador APLICABLE
Montgenegro Canario (INDECI)
Elaboración Propia
3.2.7.2 Aplicación
Con las respuestas obtenidas del instrumento que es la encuesta
mediante la técnica del cuestionario, se procedió mediante la aplicación del
software estadístico SPSS versión 22, lo que permitió hallar el Alfa de
Cronbach de la tesis.
50
3.2.7.3 Procesamiento y análisis de datos
Los datos obtenidos con la aplicación del instrumento para la
recolección de datos serán procesados y analizado mediante el Software
Estadístico SPSS en su Versión 22.
3.2.7.4 Aplicación
Al efectuarse la recolección de datos; se realizó la tabulación de
los mismos empleando el programa Excel; para luego exportar los datos
al programa SPSS versión 22 donde se obtuvieron los resultados
estadísticos que fueron interpretados.
51
4 Resultados esperados de la investigación
ANALISIS DE FIABILIDAD
Efectuada la recolección de datos, procesado los resultados de un cuestionario de 28

preguntas realizadas:
TABLA N° 4 Resumen de Casos

Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 15 100,0
a
Excluido 0 ,0
Total 15 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las

variables del procedimiento.
TABLA N° 5 Alfa de cronbach

Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
,821 15
El presente estudio se puede apreciar, que la muestra extraída es confiable, dado la prueba
de confiabilidad de alfa de Cronbach, el cual asciende a 0.821. El cual nos indica que nuestro
instrumento tiene una alta consistencia interna, es decir que la presente investigación, está
bien aplicado en la muestra analizada, dado que la confiabilidad del cuestionario se encuentra
en un nivel aceptable. Además se trata de un instrumento confiable para los fines de nuestra
52
investigación, que hace mediciones estables y consistentes. Por lo tanto, cuenta con un alto
índice de confiabilidad.
Tablas de porcentajes y gráficos
Tabla N° 6 Estadística frecuencia 1

El análisis del comportamiento histórico de las ventas es parte esencial y regular del proceso de
estimación de la demanda.
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido DESACUERDO 2 3,1 13,3 13,3
DE ACUERDO 8 12,5 53,3 66,7
TOTALMENTE DE
5 7,8 33,3 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0

Perdidos Sistema 49 76,6
Total 64 100,0
GRAFICO N° 8: Grafico de Estadística 1
53
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 53.3% afirma que el análisis del
comportamiento histórico de las ventas es parte esencial y regular del proceso de
estimación de la demanda, el 33.3% está totalmente de acuerdo y el 13.3% que no existe
análisis del comportamiento histórico de las ventas como parte esencial y regular del
proceso de estimación de la demanda.
Se realizan las estimaciones o pronósticos de la demanda a través de métodos cuantitativos.
DE ACUERDO 5 7,8 33,3 46,7
TOTALMENTE DE
8 12,5 53,3 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0

Total 64 100,0
54
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 33.3% afirma que se realizan las
estimaciones o pronósticos de la demanda a través de métodos cuantitativos., el 53.3%
está totalmente de acuerdo y el 13.3% que no se realizan las estimaciones o pronósticos
de la demanda a través de métodos cuantitativos.
Se mide o monitorea el tiempo desde que la orden de compra ha sido entregada al proveedor hasta
que el producto es recibido en el Almacén.
Válido DE ACUERDO 6 9,4 40,0 40,0
TOTALMENTE DE
9 14,1 60,0 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0
Total 64 100,0
55
Interpretación:. El grafico de barras muestra que el 40.0% afirma que se mide o
monitorea el tiempo desde que la orden de compra ha sido entregada al proveedor hasta
que el producto es recibido en el Almacén y el 60.0% está totalmente de acuerdo.
Al colocar órdenes de compra al proveedor se considera el costo de ordenar (papeleo, administración

y procesamiento de la orden, transporte, recibo e inspección de la mercancía, contabilidad, etc.)
DESACUERDO 4 6,3 26,7 26,7
Válido
DE ACUERDO 6 9,4 40,0 66,7
TOTALMENTE DE
5 7,8 33,3 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0
Sistema 49 76,6
Perdidos
Total 64 100,0
56
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 40.0% afirma que al colocar órdenes
de compra al proveedor se considera el costo de ordenar (papeleo, administración y
procesamiento de la orden, transporte, recibo e inspección de la mercancía, contabilidad,
etc.), el 33.3% está totalmente de acuerdo y el 26.7% que no se colocan órdenes de
compra al proveedor se considera el costo de ordenar.
El proceso de surtimiento de materiales a las estaciones de trabajo es calculado, medido y mejorado

constantemente.
DESACUERDO 6 9,4 40,0 40,0
Válido
NI EN ACUERDO NI EN
1 1,6 6,7 46,7
DESACUERDO
DE ACUERDO 7 10,9 46,7 93,3
TOTALMENTE DE
1 1,6 6,7 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0
Sistema 49 76,6
Perdidos
Total 64 100,0
57
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 46.7% afirma que el proceso de
surtimiento de materiales a las estaciones de trabajo es calculado, medido y mejorado
constantemente, el 6.7% está totalmente de acuerdo, el 6.7% está ni acuerdo ni en
desacuerdo, y el 40.0% en desacuerdo.
El surtimiento de materiales a las estaciones de trabajo está estandarizado en cuanto a tiempo,

secuencia y cantidad.
DESACUERDO 3 4,7 20,0 20,0
Válido
DE ACUERDO 8 12,5 53,3 73,3
TOTALMENTE DE
4 6,3 26,7 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0
Sistema 49 76,6
Perdidos
Total 64 100,0
58
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 53.3% afirma que el surtimiento de
materiales a las estaciones de trabajo está estandarizado en cuanto a tiempo, secuencia y
cantidad, el 26.7% está totalmente de acuerdo, y el 20.0% en desacuerdo.
La programación del picking es determinada por las órdenes enviadas por el cliente. (Picking es
juntar varios pedidos).
DE ACUERDO 5 7,8 33,3 73,3
TOTALMENTE DE
4 6,3 26,7 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0

Total 64 100,0
59
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 33.3% afirma que la programación
del picking es determinada por las órdenes enviadas por el cliente. (Picking es juntar
varios pedidos), el 26.7% está totalmente de acuerdo, y el 40.0% en desacuerdo.
Los métodos de trabajo están especificados en todos los niveles de la organización.
DE ACUERDO 8 12,5 53,3 60,0
TOTALMENTE DE
6 9,4 40,0 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0

Total 64 100,0
60
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 53.3% afirma que Los métodos de
trabajo están especificados en todos los niveles de la organización, el 40.0% está
totalmente de acuerdo, y el 6.7% en desacuerdo.
Existe un sistema de orden y limpieza en la organización.
TOTALMENTE DE
7 10,9 46,7 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0

Total 64 100,0
61
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 53.3% afirma que Los métodos de
trabajo están especificados en todos los niveles de la organización y el 46.7% está
totalmente de acuerdo.
Las estaciones de trabajo son totalmente flexibles a los cambios solicitados por el cliente.
NI EN ACUERDO NI EN
2 3,1 13,3 26,7
DESACUERDO
DE ACUERDO 9 14,1 60,0 86,7
TOTALMENTE DE
2 3,1 13,3 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0
Total 64 100,0
62
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 60.0% afirma que las estaciones de
trabajo son totalmente flexibles a los cambios solicitados por el cliente, el 13.3% está
totalmente de acuerdo, el 13.3% no está ni acuerdo ni en desacuerdo y el 13.3% en
desacuerdo.
Se cumplen los requerimientos de calidad que los clientes exigen en los productos.
DE ACUERDO 8 12,5 53,3 53,3
Válido
TOTALMENTE DE
7 10,9 46,7 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0
Sistema 49 76,6
Perdidos
Total 64 100,0
63
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 53.3% afirma que se cumplen los
requerimientos de calidad que los clientes exigen en los productos y el 46.7% está
Se mide y controla la eficacia de los despachos efectuados por la empresa teniendo en cuenta
pedidos completos a tiempo, con documentación perfecta y sin daños a la mercancía
TOTALMENTE DE
8 12,5 53,3 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0

Total 64 100,0
64
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 46.7% afirma que se mide y controla
la eficacia de los despachos efectuados por la empresa teniendo en cuenta pedidos
completos a tiempo, con documentación perfecta y sin daños a la mercancía y el 53.3%
está totalmente de acuerdo.
La integración de las áreas y sus funciones dentro de la empresa y fuera de ella se facilita mediante la
información en el sistema logístico.
DESACUERDO 3 4,7 20,0 20,0
Válido
NI DE ACUERDO NI EN
1 1,6 6,7 26,7
DESACUERDO
DE ACUERDO 7 10,9 46,7 73,3
TOTALMENTE DE
4 6,3 26,7 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0
Sistema 49 76,6
Perdidos
Total 64 100,0
65
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 46.7% afirma que la integración de
las áreas y sus funciones dentro de la empresa y fuera de ella se facilita mediante la
información en el sistema logístico, el 26.7% está totalmente de acuerdo, el 6.7% no está
ni acuerdo ni en desacuerdo y el 20.0% en desacuerdo.
Cuenta con la información interna en tiempo y forma que requiere el sistema logístico.
DE ACUERDO 5 7,8 33,3 80,0
TOTALMENTE DE
3 4,7 20,0 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0

Total 64 100,0
66
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 33.3% afirma que cuenta con la
información interna en tiempo y forma que requiere el sistema logístico, el 20.0% está
totalmente de acuerdo, y el 46.7% en desacuerdo.
La amenaza de nuevos competidores.
TOTALMENTE DE
5 7,8 33,3 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0

Total 64 100,0
67
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 66.7% afirma que la amenaza de
nuevos competidores permite la implementación de estrategias de competitividad y el
33.3% está totalmente de acuerdo.
El incremento del poder de negociación con los clientes y proveedores.
DE ACUERDO 6 9,4 40,0 60,0
TOTALMENTE DE
6 9,4 40,0 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0

Total 64 100,0
68
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 40.0% afirma que el incremento del
poder de negociación con los clientes y proveedores permite la implementación de
estrategias de competitividad, el 40.0% está totalmente de acuerdo y el 20.0% está en
desacuerdo.
El acceso a nuevos mercados.
TOTALMENTE DE
8 12,5 53,3 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0

Total 64 100,0
69
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 46.7% afirma que el acceso a nuevos
mercados permite la implementación de estrategias de competitividad, y el 53.3% está
Satisfacer la demanda de los consumidores.
TOTALMENTE DE
9 14,1 60,0 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0

Total 64 100,0
70
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 40.0% afirma que satisfacer la
demanda de los consumidores permite la implementación de estrategias de
competitividad, y el 60.0% está totalmente de acuerdo.
Captación de clientes y proveedores.
TOTALMENTE DE
6 9,4 40,0 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0

Total 64 100,0
71
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 60.0% afirma que Captación de
clientes y proveedores permite Actividades de Competitividad que la empresa ha
realizado, y el 40.0% está totalmente de acuerdo.
Diálogo permanente con los clientes sobre aspectos relativos a los productos o servicios.
TOTALMENTE DE
5 7,8 33,3 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0

Total 64 100,0
72
Interpretación El grafico de barras muestra que el 66.7% afirma que el diálogo
permanente con los clientes sobre aspectos relativos a los productos o servicios
permite Actividades de Competitividad que la empresa ha realizado, y el 33.3% está
Oferta de productos y servicios con valor agregado

DESACUERDO 3 4,7 20,0 20,0
Válido
DE ACUERDO 7 10,9 46,7 66,7
TOTALMENTE DE
5 7,8 33,3 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0
Sistema 49 76,6
Perdidos
Total 64 100,0
73
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 46.7% afirma que la Oferta de
productos y servicios con valor agregado permite Actividades de Competitividad que
la empresa ha realizado, el 33.3% está totalmente de acuerdo y el 20.0% se encuentra
en desacuerdo.
Fomento a la capacitación de los empleados
TOTALMENTE DE
9 14,1 60,0 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0

Total 64 100,0
74
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 40.0% afirma que fomento a la
capacitación de los empleados permite Actividades de Competitividad que la empresa
ha realizado, y el 60.0% está totalmente de acuerdo.
La cartera de clientes.
DE ACUERDO 5 7,8 33,3 46,7
TOTALMENTE DE
8 12,5 53,3 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0

Total 64 100,0
75
Interpretación:. El grafico de barras muestra que el 33.3% afirma que la cartera de
clientes permite Estrategias de Competitividad que mejoran los resultados de la
empresa, el 53.3% está totalmente de acuerdo y el 13.3% en desacuerdo.
Las ventas en general
TOTALMENTE DE
8 12,5 53,3 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0

Total 64 100,0
76
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 46.7% afirma que las ventas en
general permite Estrategias de Competitividad que mejoran los resultados de la
empresa, y el 53.3% está totalmente de acuerdo.
La utilidad sobre las ventas.

DESACUERDO 6 9,4 40,0 40,0
Válido
DE ACUERDO 6 9,4 40,0 80,0
TOTALMENTE DE
3 4,7 20,0 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0
Sistema 49 76,6
Perdidos
Total 64 100,0
77
Interpretación:. El grafico de barras muestra que el 40.0% afirma que la utilidad sobre
las ventas en general permite Estrategias de Competitividad que mejoran los
resultados de la empresa, el 20.0% está totalmente de acuerdo y el 40.0% en
desacuerdo.
La ventaja sobre los competidores.
DE ACUERDO 6 9,4 40,0 46,7
TOTALMENTE DE
8 12,5 53,3 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0

Total 64 100,0
78
Interpretación:. El grafico de barras muestra que el 40.0% afirma que la ventaja sobre
los competidores permite Estrategias de Competitividad que mejoran los resultados de
la empresa, el 53.3% está totalmente de acuerdo y el 6.7% en desacuerdo.
El nivel de exportación
TOTALMENTE DE
9 14,1 60,0 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0

Total 64 100,0
79
Interpretación: El grafico de barras muestra que el 40% afirma que el nivel de
exportación sobre los competidores permite Estrategias de Competitividad que
mejoran los resultados de la empresa, y el 60% está totalmente de acuerdo.
El poder de negociación con clientes y proveedores.
DE ACUERDO 7 10,9 46,7 80,0
TOTALMENTE DE
3 4,7 20,0 100,0
ACUERDO
Total 15 23,4 100,0

Total 64 100,0
80
Interpretación:. El grafico de barras muestra que el 33.3% afirma que el poder de
negociación con los clientes y proveedores permite Estrategias de Competitividad que
mejoran los resultados de la empresa, el 46.7% de los encuestados está totalmente de
acuerdo y el 33.3% en desacuerdo.
Contrastación de hipótesis
Hipótesis general
Tabla N° 34 Pruebas de chi-cuadrado
Sig. asintótica
Valor gl (2 caras)
a
Chi-cuadrado de Pearson 6,302 6 ,390
Razón de verosimilitud 5,818 6 ,444
Asociación lineal por lineal 3,418 1 ,064
N de casos válidos 15
a. 12 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5. El

recuento mínimo esperado es ,07.
Con un nivel de significancia del 5% con grados de libertad de 6 según la tabla de valores de
chi cuadrado se obtiene un valor límite de 0-12.5956 y según el análisis estadístico el chi
cuadrado es de 6.302, donde se concluye que dentro de un rango de 0-12.5956 el resultado
está en la zona de aceptación con un valor de 6.302., por lo tanto la Hipótesis Nula (Ho)
queda aceptada; es decir que la gestión logística si es influyente de la competitividad.
Hipótesis especificas
Hipótesis especifica 1
chi cuadrado se obtiene un valor límite de 0-5.9915 y un valor de chi cuadrado de 1.632.
Donde el valor de 0-5.9915 está dentro de la zona de aceptación con un valor de 1.632, por lo
81
que Hipótesis Nula (Ho) es aceptada; es decir que la variable abastecimiento si es Influyente
de la Competitividad.
Sig. asintótica
Valor gl (2 caras)
a
Asociación lineal por lineal ,794 1 ,373

Donde el valor de 0-9.4877 está dentro de la zona de aceptación con un valor de 4.385, por
lo que Hipótesis Nula (Ho) es aceptada; es decir que la variable proceso si es Influyente de
la Competitividad.
Sig. asintótica (2
Valor gl caras)
a
a. 9 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento

mínimo esperado es ,27.
82
Donde el valor de 0-9.4877 está dentro de la zona de aceptación con un valor de 2.813, por
lo que Hipótesis Nula (Ho) es aceptada; es decir que la variable información si es Influyente
de la Competitividad.
Sig. asintótica
Valor gl (2 caras)
a

83
Tabla Nº 38 Distribución chi cuadrado
Fuente: Peña Sánchez de Rivera, D. (1987): “Estadística. Modelos y Métodos. Volumen 2”.
Alianza Editorial. Madrid. ISBN: 84-206-8110-5
84
5 Cronograma de las actividades
En este punto se presenta el cronograma de actividades a desarrollarse con el trabajo de
investigación:
Actividades Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1.- Reunión de
coordinación
2.-
Presentación
del esquema de
Proyecto de
Tesis
3.- Selección
del tema de
investigación,
conceptualizaci
ón del
problema en la
realidad a
estudiar.
4.- Problema de
investigación,
objetivos
generales y
específicos.
5.-
Antecedentes,
justificación y
limitaciones.
6.- Marco
Teórico y
conceptual.
7.- Diseño de
investigación,
hipótesis
operacionalizac
ión de las
variables.
8.-
Presentación,
primer avance.
9.- Población,
muestra,
muestreo y
unidad de
análisis.
10.- Técnicas e
instrumentos
de recolección
de datos.
Validez y
confiabilidad.
Análisis
estadístico de
datos.
11.- Ética,
aspectos
85
administrativos
y referencias
bibliográficas.
12.-
Presentación
del borrador.
Proyecto de
Tesis.
13.- Revisión
del proyecto de
tesis por
jurado.
14.- Revisión
del proyecto de
tesis por
jurado.
Levantar.
15.-
Sustentación
del proyecto de
tesis.
Fuente: Elaboración propia
86
6. Referencias
Echeverri (2007) “La Competitividad en el desarrollo empresarial”
kyung y Srinagesh (2015) “Impacto del error de la información sobre la perfomance de la
cadena de suministro”
Caro, Montoya y Palacio (2009); “Diseño de un modelo de abastecimiento para la
mercadroguería CAFAM SHAIO”
Robusté, (2000), “La logística del transporte y los centros integrados de mercancía”
Clemente, Gonzáles y Sanso - Navarro (2013) “La formación en la empresa como factor de
competitividad en tiempo de crisis”
Sach y Vial (2002) “Competitividad y crecimiento económico en los países andinos y en
América Latina”
Wong Chang (2015) “Ecuador perspectivas sobre el gran salto en competitividad”
Cabrera, López y Ramírez (2011) “La competitividad empresarial: un marco conceptual para
su estudio”
Díaz (2010) “Conceptualización y antecedentes teóricos de la competitividad internacional y
regional: un asunto territorial”
Mitxeo, Idigoras y Vicente (2003), “Los clusters como forma de competitividad: el caso de la
Comunidad Autónoma del País Vasco”
Lambert (2008) Supply Chain management: Process, partnerships and prfomance
87
Tomás Fontalvo y José Gómezraldo (2013), Análisis de la cadena de suministro de un
Hipermercado
Sunil Chopra y Peter Meindl (2016) Supply Chain Managment: Strategic, Planning and
Operation (Gestión de la Cadena de Suministro: Estrategia, Planeamiento y Control
Ramírez (2016) “La competitividad Empresarial: un marco conceptual para su estudio”
Saavedra (2012) “Una propuesta para la determinación de la competitividad en la pyme
latinoamericana”
Padilla (2006 “Instrumento de medición de la Competitividad”.
OCDE (1996), Institute Industrial Competitiveness: Benchmarking Business Enviroments In
The Global Economy.
Gómez (2001), “Análisis competitivo de las pequeñas y medianas empresas panificadoras del
Distrito Federal en su entorno Agroindustrial: Trigo-Harina-Panificación”
Porter (2001), “Ventaja Competitiva de las Naciones”, Ed. Vergara, Buenos Aires.
Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) (2014), Informe Anual
2014. Factores que afecta a la competitividad
Cano, Orue, Martínez, Mayett y López (2014) “Modelo de Gestión logística para pequeñas y
micro empresas en México”
Schonberger (1996), World class manufacturing.
Chopra y Meindl (2007), Supply Chain management.
Cano, Orue, Martínez, Mayett, López (2014), “Modelo de Gestión logística para pequeñas y
micro empresas en México”
88
Hernández R. & Fernández C. & Baptista P. (2006), Metodología de la investigación
científica, México 5ª. Edición, McGraw-Hill.
Kerlinger y Lee (2002), “Investigación del Comportamiento: Métodos de investigación en
ciencias sociales”, 4ta ed., México: Mc Graw Hill.
89
7 Apéndice
Anexo 1: Matriz de consistencia
LA GESTION LOGISTICA Y SU INFLUENCIA EN LA COMPETITIVIDAD EN LAS PYMES DEL SECTOR
CONSTRUCCION IMPORTADORAS DE MAQUINARIAS, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS DEL DISTRITO DE
PUENTE PIEDRA
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES E POBLACION
INDICADORES
Problema general: Objetivo general: Hipótesis general: VARIABLE La población de

¿Cómo influye la Determinar la influencia
INDEPENDIENTE: la investigación
La gestión logística
gestión logística en la de la gestión logística en la estará
influye en la
competitividad en las competitividad en las competitividad en las conformada por
pymes del sector pymes del sector 15 pymes del
pymes del sector
construcción construcción importadoras x. GESTION
importadoras de de maquinarias, equipos y construcción importadoras sector
de maquinarias, equipos y LOGISTICA
maquinarias, equipos herramientas del distrito construcción
y herramientas del de Puente Piedra. herramientas del distrito importadoras de
distrito de Puente de Puente Piedra. Indicadores:
.Objetivos específicos:
maquinarias,
Piedra?
Hipótesis específicas: Abastecimiento equipos y
1) Determinar la óptimo herramientas del
Problemas influencia del 1) El abastecimiento
distrito de
específicos: abastecimiento óptimo óptimo influye en la Costos de los procesos
en la competitividad Puente Piedra.
competitividad en las
1¿Cómo influye el en las pymes del
abastecimiento óptimo sector construcción pymes del sector Información integrada
en la competitividad importadoras de construcción
en las pymes del maquinarias, equipos importadoras de La muestra estará
sector construcción y herramientas del
maquinarias, equipos y compuesta por los
importadoras de distrito de Puente VARIABLE
maquinarias, equipos Piedra. herramientas del 15 gerentes de
DEPENDIENTE:
y herramientas del 2) Determinar la distrito de Puente pymes del sector
distrito de Puente influencia de los Piedra construcción
Piedra? costos de los procesos
en la competitividad
importadoras de
2) Los costos de los
2 ¿Cómo influye los en las pymes del Y. maquinarias,
procesos influye en la
costos de los procesos sector construcción COMPETITIVIDAD equipos y
competitividad en las
en la competitividad importadoras de herramientas del
en las pymes del maquinarias, equipos pymes del sector
sector construcción y herramientas del construcción distrito de Puente
importadoras de distrito de Puente importadoras de Piedra..
maquinarias, equipos Piedra. maquinarias, equipos y Indicadores:
y herramientas del 3) Determinar como la herramientas del
distrito de Puente información integrada distrito de Puente Estrategias
Piedra? de las organizaciones Piedra.
influye en la Tecnologías
3 ¿Cómo influye la competitividad en las
3) La información
información integrada pymes del sector integrada de las
organizaciones influye Capacitación
de las organizaciones construcción
en la competitividad importadoras de en la competitividad en
en las pymes del maquinarias, equipos las pymes del sector
sector construcción y herramientas del construcción
importadoras de distrito de Puente importadoras de
maquinarias, equipos Piedra. maquinarias, equipos y
y herramientas del . herramientas del
distrito de Puente
Piedra? distrito de Puente
Piedra.
90
Anexo 2 Árbol de problemas
ÁRBOL DE PROBLEMAS
Efecto 1: El A Efecto 2: Los costos de los Efecto 3: la información

abastecimiento óptimo procesos tienen un efecto integrada de las
afecta la competitividad positivo en la organizaciones afecta la
Efectos competitividad para pymes
para pymes distribuidoras competitividad para pymes
de materiales de distribuidoras de materiales distribuidoras de materiales
construcción del distrito de construcción del distrito de construcción del distrito
de Puente Piedra de Puente Piedra. de Puente Piedra
Problema
¿Cómo influye la gestión logística en la competitividad para
pymes del sector construcción importadoras de maquinarias,
equipos y herramientas del distrito de Puente Piedra?
Causa 1: Mayores Causa 2: Poco uso de los Causa 3: tiempos muertos

Causa
inventarios en toda la recursos de la empresa en la cadena de
:
cadena de suministro producción
Nivel
1
Causa 1.b: Causa 2.a: Causa 3.a: Falta de

Causa 1.a: materia prima
Causa Productos Falta de
Costos de
: defectuosos capacitación de los
almacenaje Causa 3.b: Averías
Nivel muy operarios para la
frecuentas en las más
2 frecuentes utilización de los
maquinas
recursos a tiempo
con eficiencia y Causa 3.c: Unidades
eficacia defectuosas frecuentes
Fuente: elaboración del grupo.
91
ANEXO 3 TRANSCRIPCION DE LA ENTREVISTA A PROFUNDIDAD
ENTREVISTA Nº 1 DISTRIBUIDORA VICKY EVA SAC CON EL GERENTE GENERAL
Fecha: 26 DE NOVIEMBRE DEL 2016
Entrevistada: Eustaquio Guardia, Eva (EE)
Entrevistador: Urday, Carlos (UC)
UC: Buenos días Sra Eva Eustaquio, la entrevista será breve debido a su disponibilidad
de tiempo, por lo cual se tratara el modelo de gestión logística y su influencia en la
competitividad de las pymes distribuidoras de materiales de construcción en el distrito
de puente piedra, lo cual es tema para una tesis de negocios internacionales para la
Universidad San Ignacio de Loyola.
EE: Buenos días señor Carlos.
UC: Ahora le consultare sobre el proceso de compras, ¿Cómo se lleva a cabo en la

organización?
EE: Las compras son efectuadas mediante programación semanal, por lo cual se consulta con
el área de Finanzas si existe la disponibilidad en efectivo o si se realizara al crédito. Para esto
se cuenta con el nivel de stock para proceder a realizar un pedido; a su vez también se tiene
que considerar el tiempo de abastecimiento por parte de la empresa, por ejemplo en el caso de
las varillas de construcción se debe realizar con anticipación, teniendo en cuenta que nosotros
somos distribuidores de Sider, por lo cual tenemos la exclusividad mediante una carta de
garantía, por lo que las otras ferreterías y distribuidoras se abastecen de nosotros.
UC: ¿Cómo es el proceso de abastecimiento en la empresa?
EE: El abastecimiento es programado de acuerdo a los pedidos y dependiendo los
productos, por ejemplo en el caso del cemento que es un producto de alta rotación lo que
92
efectuamos es que cada dos días ingresa un tráiler de nuestra empresa con 700 unidades, por
lo que nuestro nivel de stock en unidades es de 3 millares. El promedio de venta diaria en
unidades de cemento es de 400 a 500 unidades. Además es un producto de alta rotación que
su nivel promedio de almacenamiento es de 3 meses.
En la empresa ya se conoce la duración de los artículos y de acuerdo a esta variable es
el proceso de abastecimiento.
UC: Respecto a la producción que está relacionada con los productos ¿Cómo es su manejo
en la empresa?
EE: Las ventas de los productos son manejadas con órdenes de venta para su despacho en el
almacén; estas órdenes son elevadas al sistema lo que permite contar con información de
inmediato del nivel de stock de los productos. Los productos son controlados por el
almacenero teniendo en cuenta que debe de informar de productos defectuosos para hacer del
conocimiento del encargado de tienda y su posterior retiro para poder entregar un producto sin
defectos al cliente.
UC: Bien; ahora trataremos sobre la distribución y servicio al cliente; ¿Cómo es este
proceso llevado a cabo en la organización?
EE: En nuestra empresa la distribución se considera un gasto porque contamos con una
flota de unidades de transporte; y el mantenimiento de los mismos y el combustible reducen
nuestra rentabilidad, pero es parte del servicio de atención al cliente. Se efectúa encuestas que
permiten conocer las preferencias de los clientes, y una de ellas que logramos captar fue de
contar con herramientas importadas. Esta propuesta fue evaluada y al efectuar los cálculos de
una rentabilidad acorde al mercado se decidió efectuar como parte del servicio de atención al
cliente. La distribución del pedido de un cliente es monitoreada pro el encargado de la tienda,
93
el cual establece una ruta y una hora aproximada de llegada y por lo tanto nos comunicamos
con el cliente si está conforme con la mercadería despachada.
UC: sobre el flujo de información ¿Cómo se lleva a cabo en la organización?
EE: En distribuidora Vicky Eva contamos con un sistema ERP que permite estar
interconectados con las otras sedes, por lo cual podemos saber cuánto de stock existe, cuanto
son las ventas, si son pagos al contado o al crédito. Esto nos permite tener un nivel de
morosidad baja y es por eso que nuestro manejo a nivel crediticio está conforme.
UC: Por último sobre la competitividad; ¿Podría detallar como manejan la

competitividad en la organización?
EE: La competitividad es manejada mediante precios bajos por ende tenemos que reducir
nuestra rentabilidad para tener mayor participación en el mercado y así ser líderes en la
distribución de materiales de construcción en el distrito; es por eso que los clientes nos
prefieren porque además contamos con la distribución de materiales de manera gratuita a
cualquier zona que el cliente señala; claro que esto es un gasto pero así tenemos la preferencia
de nuestro público, lo que ha originado el incremento de ventas año tras año. Además, somos
pocas distribuidoras de materiales de construcción que realizamos la importación de
herramientas, lo que juega un punto importante en la competitividad con las demás
distribuidoras.
UC: Con esta última pregunta concluye el cuestionario, le agradezco por la atención
brindada y por la disponibilidad de su tiempo.
EE: Gracias a usted
94
ENTREVISTA Nº 2 DISTRIBUIDORA VICKY EVA SAC CON EL CONTADOR
Fecha: 26 DE NOVIEMBRE DEL 2016
Entrevistado: La Rosa Reyes, Luis (LL)
Entrevistador: Urday, Carlos (UC)
UC: Buenos días Sr Luis La Rosa, la entrevista será breve debido a su disponibilidad de
tiempo, por lo cual se tratara el modelo de gestión logística y su influencia en la
competitividad de las pymes distribuidoras de materiales de construcción en el distrito
de puente piedra, lo cual es tema para una tesis de negocios internacionales para la
Universidad San Ignacio de Loyola.
LL: Buenos días Don Carlos.
UC: Ahora le consultare sobre el proceso de compras, ¿Cómo se lleva a cabo en la

organización?
LL: El proceso de compras son efectuadas mediante programación semanal y mensual, el
encargado de tienda consulta con nosotros sobre la disponibilidad de efectivo, pero a su vez
nosotros también controlamos la cantidad de productos que hay en el almacén para poder
tener el valor de lo invertido, y además porque en términos contables debemos tener
valorizado el almacén para fines tributarios y contables. Mediante sistema nos permite
efectuar un reporte mensual de cómo se está realizando las compras, también presentamos
cuando de existencias existe por cada producto. Por lo tanto nuestras compras son
programadas debido al soporte tecnológico que contamos.
UC: ¿Cómo es el proceso de abastecimiento en la empresa?
LL: Es programado porque se tiene establecido la rotación de los artículos y su duración de
los mismos en almacén, esto permite que no se tenga recursos económicos detenidos, por lo
que se maximiza la inversión en la empresa.
95
UC: Respecto a la producción que está relacionada con los productos ¿Cómo es su manejo
en la empresa?
LL: Existe un detalle a tener en cuenta, lo que es prioritario en la empresa es la atención al
cliente con un producto de calidad; por lo tanto para citar un ejemplo en el caso de los
ladrillos, cuando ingresa un millar no todas las unidades están conformes siempre vienen
unidades dañadas, por lo que tenemos que apartarlo en un lugar establecido. Allí se tiene
acumulado por ejemplo cantidad de unidades de ladrillos, lo que realizamos es que a fin de
año traemos un ingeniero que efectúa un informe de merma y todo este importe pasa como
gasto tributariamente por lo que la distribuidora no se afecta.
UC: Bien; ahora trataremos sobre la distribución y servicio al cliente; ¿Cómo es este
proceso llevado a cabo en la organización?
LL: La distribución se efectúa a través de las unidades que se cuentan en la empresa, los
desembolsos ocasionados tributariamente se trasladan como gasto lo que disminuye el pago
del impuesto a la renta, claro está que estos gastos reducen la rentabilidad de los socios pero
permiten la satisfacción al cliente
La distribución del pedido de un cliente es constantemente monitoreada y se consulta al
cliente si recibió el producto en óptimas condiciones.
.UC: sobre el flujo de información ¿Cómo se lleva a cabo en la organización?
LL: En la empresa se cuenta con un sistema ERP que permite estar interconectados con
las 8 sedes a nivel nacional, por lo que se puede conocer el stock a tiempo real, y si las
ventas realizadas en el día son al contado o al crédito; esto permite contar con información
financiera y económica al día, para una toma de decisiones.
96
UC: Por último sobre la competitividad; ¿Podría detallar como manejan la
competitividad en la organización?
LL: La competitividad es controlada con los precios bajos, baja rentabilidad, menores precios,
permite que los clientes prefieran acudir a nuestros locales, además que se brinda la
distribución gratuita y también se ofrecen venta de artículos como herramientas importadas.
Contamos con amplios locales lo que brinda comodidad a nuestros clientes prolo que
destacamos como distribuidores preferidos de las marca SIDER PAVCO, Pirámide, por el
nivel de ventas que tenemos.
UC: Con esta última pregunta concluye el cuestionario, le agradezco por la atención
brindada y por la disponibilidad de su tiempo.
LL: Gracias a usted Señor Carlos.
97
Conclusiones
 Se puede concluir que la hipótesis general planteada fue validada y afirmada de tal
manera La gestión logística influye en la competitividad en las pymes del sector
Puente Piedra, 2016; teniendo en cuenta que las encuestas se dirigió a una persona
relacionado a la toma de decisiones de comercio exterior y/o gerente de 15 pymes del
sector construcción en el distrito de Puente Piedra, quedando evidenciado el
conocimiento respecto a los temas especializados planteados en relación a la gestión
logística.
 Se puede concluir que la primera hipótesis específica, la cual fue validada y afirmada
de tal manera que El abastecimiento óptimo influye en la competitividad en las pymes
del sector construcción importadoras de maquinarias, equipos y herramientas del
distrito de Puente Piedra con una correlación moderada de 0.442 para la dimensión
abastecimiento óptimo y la variable competitividad.
 Los costos de los procesos influye en la competitividad en las pymes del sector
Puente Piedra., 2016 fue aceptada como hipótesis específica 2 y refuerza la hipótesis
general, con una correlación moderada de 0.356 para la dimensión los costos de los
procesos y la variable competitividad.
 La información integrada de las organizaciones influye en la competitividad en las

del distrito de Puente Piedra.2016; fue aceptada como hipótesis específica 3 y refuerza
la hipótesis general, con una correlación moderada de 0.590 para la dimensión la
información integrada de las organizaciones y la variable competitividad.
Recomendaciones
 Las empresas agroexportadoras de mermeladas de mango en Lima, se debe de efectuar

reuniones con el personal de todas las área de la organización para que determinen las
actividades que se efectúan en el área, el cual se fundamentará en una hoja de registro
como fuente para su respectivo análisis, de tal forma que se describirá detalladamente
las actividades que realiza un trabajador y así poder garantizar la gestión de calidad
mediante el ISO 9001.
 Las empresas agroexportadoras de mermeladas de mango en Lima, el encargado de la

gestión de la certificación de calidad con los resultados de la tesis efectuada, debe de
solicitar que se efectúe la auditoria de gestión tanto interno como externo, con la
finalidad de implementar de acuerdo a lo señalado en el ISO 9001 para controlar los
procesos relacionados a la competitividad; lo que permitirá mejores resultados que
redundaran en la rentabilidad de la empresa.
 Teniendo como base la presente investigación se recomienda realizar una futura

investigación explicativa financiada por una empresa que pueda generar un Modelo
que permita estandarizar la gestión de la calidad y su influencia en la competitividad
98
en los años posteriores al 2016. Esto permitirá realizar ajustes permanentes y
oportunos a la gestión de la calidad.
99
Anexo 4 Cuestionario
CUESTIONARIO DIRIGIDO A MYPES IMPORTADORAS DEL SECTOR CONSTRUCCION UBICADAS EN PUENTE

PIEDRA, LIMA, PERU.
Número de empresa: __________. Número de cuestionario: __________.
ESTIMADO EMPRESARIO: La información que proporcione a través de este instrumento de recolección de

información será utilizada de manera confidencial y con fines meramente científico-académicos, los cuales
serán procesados y presentados de forma general en una Tesis. Por ello le agradecemos anticipadamente su
tiempo y atención en el llenado del presente cuestionario.
I. INFORMACIÓN SOCIODEMOGRÁFICA:
Edad _____ años Estado civil: ______________
Sexo: (1) Masculino (2) Femenino Tiempo de servicio _____ años
Grado de Estudio _________________ Cargo que ocupa: __________
100
1
II. CUESTIONARIO:
Lea cuidadosamente todo el documento y marque con una X dentro del cuadrado la respuesta seleccionada
(I. Totalmente en desacuerdo II. En desacuerdo III. Indeciso IV. De acuerdo V. Totalmente de acuerdo).
MODELO DE GESTIÓN LOGÍSTICA
T.D. D. I. A. T.A.
COMPRAS I II III IV V
1 El análisis del comportamiento histórico de las ventas es parte I II III IV V

esencial y regular del proceso de estimación de la demanda.
2 Se realizan las estimaciones o pronósticos de la demanda a través I II III IV V
de métodos cuantitativos.
3 Se mide o monitorea el tiempo desde que la orden de compra ha I II III IV V
sido entregada al proveedor hasta que el producto es recibido en
el Almacén.
4 Al colocar órdenes de compra al proveedor se considera el costo I II III IV V
de ordenar (papeleo, administración y procesamiento de la
orden, transporte, recibo e inspección de la mercancía,
contabilidad, etc.) y el costo de mantener inventario (costo de
oportunidad, riesgo de obsolescencia, daños, seguro, espacio y
manejo, entre otros).
T.D. D. I. A. T.A.
ABASTECIMIENTO DE MATERIALES I II III IV V
5 El proceso de surtimiento de materiales a las estaciones de I II III IV V

trabajo es calculado, medido y mejorado constantemente.
6 El surtimiento de materiales a las estaciones de trabajo está I II III IV V
estandarizado en cuanto a tiempo, secuencia y cantidad.
T.D. D. I. A. T.A.
PRODUCCIÓN I II III IV V
7 La programación del picking es determinada por las órdenes I II III IV V
enviadas por el cliente. (Picking es juntar varios pedidos).
8 Los métodos de trabajo están especificados en todos los niveles I II III IV V

de la organización.
9 Existe un sistema de orden y limpieza en la organización. I II III IV V
10 Las estaciones de trabajo son totalmente flexibles a los cambios I II III IV V

solicitados por el cliente.
11 Se cumplen los requerimientos de calidad que los clientes exigen I II III IV V
en los productos.
T.D. D. I. A. T.A.
DISTRIBUCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE I II III IV V
12 Se mide y controla la eficacia de los despachos efectuados por la I II III IV V

empresa teniendo en cuenta pedidos completos a tiempo, con
documentación perfecta y sin daños a la Mercancía.
FLUJO DE INFORMACIÓN T.D. D. I. A. T.A.
I II III IV V
13 La integración de las áreas y sus funciones dentro de la empresa y I II III IV V
fuera de ella se facilita mediante la información en el sistema
logístico.
2
14 Cuenta con la información interna en tiempo y forma que I II III IV V

requiere el sistema logístico.
COMPETITIVIDAD
T.D. D. I. A. T.A.
La Implementación de Estrategias de Competitividad se generan por: I II III IV V
15 La amenaza de nuevos competidores. I II III IV V

16 El incremento del poder de negociación con los clientes y I II III IV V
proveedores.
17 El acceso a nuevos mercados. I II III IV V
18 Satisfacer la demanda de los consumidores. I II III IV V
Actividades de Competitividad que la empresa ha realizado: T.D. D. I. A. T.A.
I II III IV V
19 Captación de clientes y proveedores. I II III IV V
20 Diálogo permanente con los clientes sobre aspectos relativos a I II III IV V
los productos o servicios.
21 Oferta de productos y servicios con valor agregado. I II III IV V
22 Fomento a la capacitación de los Empleados. I II III IV V
Estrategias de Competitividad que mejoran los resultados de la T.D. D. I. A. T.A.
empresa:
I II III IV V
23 La cartera de clientes. I II III IV V

24 Las ventas en general I II III IV V
25 La utilidad sobre las ventas. I II III IV V
26 La ventaja sobre los competidores. I II III IV V
27 El nivel de exportación I II III IV V

28 El poder de negociación con clientes y proveedores. I II III IV V
3
Anexo 5: Validación de expertos

4

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de International Business

LA GESTION LOGISTICA Y SU INFLUENCIA EN LA

Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en

CARLOS ARMANDO URDAY JAUREGUI

Este trabajo se lo dedicamos a nuestros

Queremos expresar nuestro profundo agradecimiento a

1. Planteamiento del Problema

1.2 Definición del problema…………………………………………………………19

1.3 Preguntas de Investigación

1.4.1 Objetivo General………………………………………………………24

1.4.2 Objetivos Específicos…………………………………………………24

1.5.1 Justificación Teórica……………………………………………….….25

1.5.2 Justificación Práctica……………………………………………….…25

1.6 Viabilidad de la investigación

1.6.1 Delimitantes de la Investigación…………………………………….. 25

1.6.2 Limitantes de la Investigación………………………………………..26

TABLA N°1: Niveles de competitividad…………………………………… 35

TABLA N°2: Cuadro de muestra……………………………………………49

TABLA N°3: Relación de expertos…………………………………………50

TABLA N° 4: Resumen de Casos………………………………………… 52

TABLA N° 5: Alfa de cronbach ……………………………………….52

Tabla N° 6: Estadística frecuencia…………………………………………...53

Tabla N° 7: Estadística frecuencia…………………………………………...54

Tabla N° 8: Estadística frecuencia…………………………………………...55

Tabla N° 9: Estadística frecuencia…………………………………………...56

Tabla N° 10: Estadística frecuencia………………………………………….57

Tabla N° 11: Estadística frecuencia…………………………………………58

Tabla N° 12: Estadística frecuencia………………………………………….59

Tabla N° 13: Estadística frecuencia………………………………………….60

Tabla N° 14: Estadística frecuencia………………………………………….61

Tabla N° 15: Estadística frecuencia………………………………………….62

Tabla N° 16: Estadística frecuencia………………………………………….63

Tabla N° 17: Estadística frecuencia…………………………………….……64

Tabla N° 18: Estadística frecuencia………………………………………….65

Tabla N° 19: Estadística frecuencia………………………………………….66

Tabla N° 20: Estadística frecuencia………………………………………….67

Tabla N° 21: Estadística frecuencia………………………………………….68

Tabla N° 22: Estadística frecuencia………………………………………….69

Tabla N° 24: Estadística frecuencia…………………………………………....71

Tabla N° 25: Estadística frecuencia…………….…………………………...…72

Tabla N° 26: Estadística frecuencia……….………………………………...…73

Tabla N° 27: Estadística frecuencia……….………………………………...…74

Tabla N° 28: Estadística frecuencia………………………………………...….75

Tabla N° 29: Estadística frecuencia………………………………………...….76

Tabla N° 30: Estadística frecuencia………………………………...………….77

Tabla N° 31: Estadística frecuencia………………………………………...….78

Tabla N° 32: Estadística frecuencia……………………………………...…….79

Tabla N° 33: Estadística frecuencia…………………………………....………80

Tabla N° 34: Prueba de chi cuadrado………………………………………….81

Tabla N° 35: Prueba de chi cuadrado………………………………………….82

Tabla N° 36: Prueba de chi cuadrado………………………………………….82

Tabla N° 37: Prueba de chi cuadrado………………………………………….83

Tabla N° 38: Distribución de chi cuadrado……………………………………84

GRAFICO N°1: Producción de cemento ........................................................... 20

GRAFICO N°2: Créditos hipotecarios................................................................ 20

GRAFICO 3: Diamante de Porter: Atributos de la competitividad…………..36

GRAFICO 4: Factores que afectan la competitividad…………………………37

GRAFICO N°5 Algunos elementos a medir de la competitividad………...….38

GRAFICO N°6 Modelo de gestión logística y competitividad ......................... 41

GRAFICO N°7 pymes del sector construcción……………………………….42

GRAFICO N° 8: Grafico de Estadística 1 .......................................................... 53

GRAFICO N° 9: Grafico de Estadística 2……………………………………..54