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BALANCED SCORECARD: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Everton Anger Cavalheiro 1


Diego Antonio Bittencourt Marconatto2
Daniel de Andrade Gonçalves do Amaral 3

RESUMO
A gestão estratégica procura dar um enfoque sistêmico às funções estratégicas
para estabelecer o equilíbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo, bem
como a integração de todos os setores da organização, no intuito de melhor alocar
recursos para atingir os objetivos. Este equilíbrio das demandas dá-se pela
capitalização das oportunidades potenciais e reais existentes e pela restrição das
ameaças existentes nos ambientes, levando-se em consideração os pontos fortes e
fracos da organização para o estabelecimento das estratégias organizacionais.
Percebendo a dificuldade que as organizações tinham em implementar e
controlar suas estratégias, Robert Kaplan e David Norton formularam a teoria do
balanced scorecard com a finalidade de criar um novo método de medição do
desempenho empresarial. A seu ver, os métodos existentes, que utilizavam apenas
indicadores contábeis e financeiros, prejudicavam o controle estratégico.
Na gestão estratégica competitiva, o balanced scorecard pode ser utilizado como
um sistema de controle estratégico que permite as organizações utilizarem o
desdobramento da estratégia para elaborar o seu planejamento tático e operacional.
Trata-se de um sistema baseado em indicadores que impulsionam o desempenho,
proporcionando à organização uma visão atual e futura do negócio, com foco
abrangente e controle proativo dos objetivos planejados.

Palavras-chave: estratégia, gestão estratégica, controle estratégico, balanced


scorecard

1
Administrador – UFSM. E-mail: ecavalheiro@cvism.com.br
2
Administrador – FAMES. E-mail: dmarconatto@cvism.com.br
3
Administrador – UFSM: E-mail: damaral@cvism.com.br
2

ABSTRACT
The strategical management search to give a including approach to the
strategical functions to establish the balance enters the demands of environments
internal and external, as well as the integration of all the sectors of the organization, in
the intention of better placing resources to reach the objectives. This balance of the
demands gives for the capitalization of existing the potential and real chances and for
the restriction of the existing threats in environments, taking itself in consideration the
strong and weak points of the organization for the establishment of the strategies of
organization.

Perceiving the difficulty that the organizations had in implementing and controlling
its strategies, Robert Kaplan and David Norton they had formulated the theory of
balanced scorecard with the purpose to create a new method of measurement of the
enterprise performance. Its to see, the existing methods, that they only used indicating
countable and financial, harmed the strategical control of the organization.

In the competitive strategical management, balanced scorecard can be used as a


system of strategical control that allows the organizations to use the unfolding of the
strategy to elaborate its tactical and operational planning. One is about a system of
management based on pointers that stimulate the performance, providing to the
organization a current and future vision of the business, with including focus and
proactive control of the planned objectives.

Key Words: strategy, strategical management, strategical control, balanced scorecard

INTRODUÇÃO
Estratégia é um instrumento de larga utilização de marcante e indiscutível
interesse e de imenso sentido prático em qualquer lugar do qual se aproximam à
inteligência e a realização humana. Nesse sentido, vale a pena refletir, estudar e aplicar
a estratégia.
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De acordo com Pinto (2004), a estratégia deve ser entendida como uma
conspiração para o sucesso. Sucesso é uma galáxia onde nossos esforços são
recompensados. Esforços recompensados traduzem-se em oportunidades capturadas,
ameaças neutralizadas, defesa de posições já conquistadas e equacionamento de
crises. E isto, o homem tem realizado desde o início de sua existência, inicialmente por
uma questão de sobrevivência e depois por uma questão de desenvolvimento pessoal.

Se considerarmos que a presença do homem moderno se situa em 20 mil anos


antes desta data e que uma geração representa 25 anos, fomos perecidos de
aproximadamente 800 gerações, desde o mais remoto homem das cavernas até os
dias de hoje e “sobrevivem” pessoas e famílias dotadas de competência estratégica.
Caso contrário, não sobreviveriam e não saberiam como enfrentar, desde os mais
terríveis animais da antiguidade até a acirrada competição (dentro e entre) das
sociedades organizadas nos últimos 5 mil anos pelo menos.

De acordo com Ghemawat (2000) estratégia é um termo criado pelos antigos


gregos, que para eles significava um magistrado ou comandante-chefe militar. Ao longo
dos dois milênios seguintes, refinamentos do conceito de estratégia continuaram a
focalizar interpretações militares. Entretanto a adaptação do termo estratégia para o
contexto organizacional só foi possível após o início da segunda Revolução Industrial,
mas foi amplamente discutida a partir do século XX.

1. - EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Os primeiros escritos sobre estratégia são datados de cerca 400 a 500 anos a.C.
e foi elaborado por um general chinês, chamado Sun Tzu, que no comando do exército
real de Wu acumulou inúmeras vitórias, derrotando exércitos inimigos e capturando
seus comandantes. Foi um profundo conhecedor das manobras militares e escreveu: A
Arte da Guerra, ensinando estratégias de combate e táticas de guerra. Atualmente seus
princípios podem ser aplicados, não só nas táticas militares, como também, em quase
todos os ramos da atividade humana. Seus ensinamentos alcançam todos os indivíduos
no confronto com seus oponentes, exércitos contra exércitos e empresas contra suas
concorrentes.
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No contexto da evolução da estratégia a Primeira Revolução Industrial não


produziu muito em termos de pensamento estratégico ou de comportamento
estratégico, pois apesar de tratar-se de um período marcado por imensa concorrência
entre as empresas industriais, praticamente nenhuma delas tinha poder de influência
nos resultados do mercado de uma forma significativa devido às empresas, em sua
maioria, tenderem a permanecer pequenas e a empregar o mínimo possível de capital
fixo.

A Segunda Revolução Industrial viu o surgimento da estratégia como forma de


moldar as forças do mercado e afetar o ambiente competitivo. Nos Estados Unidos,
devido ao acesso mais fácil ao capital e ao crédito, os mercados de massa encorajaram
grandes investimentos para a exploração das economias de escala e economias de
escopo na distribuição (a exemplo a criação das ferrovias a partir de 1850). No final
daquele século começou a emergir um novo tipo de empresa, primeiro nos Estados
Unidos e a seguir na Europa: a grande empresa verticalmente integrada que investia
pesadamente em manufatura e marketing e em hierarquias gerenciais para coordenar
estas funções.

A necessidade do pensamento estratégico nas organizações, de forma explicita,


foi articulada pela primeira vez por gerentes de alto nível dessas empresas. A destacar
Alfred Sloan, o executivo principal da General Motors. Na década de 30 Chester
Bernard, afirmou que os gerentes deveriam prestar muita atenção aos “fatores
estratégicos” que dependem de “ações pessoais e organizacionais”.

A II Guerra Mundial forneceu um estímulo peculiar ao pensamento estratégico


nos domínios empresarial e militar. Novas técnicas de pesquisa operacional foram
criadas, abrindo caminho para a análise quantitativa do planejamento estratégico
formal. Em 1944, John Von Neumann e Oskar Morgenstern publicaram a obra The
Theory Of Games And Economic Behavior, o qual resolveu o problema dos jogos de
soma zero e estruturam as questões em torno de jogos de soma não-nula.

A partir de meados da década de 50, houve uma aceleração e um acúmulo de


eventos que começaram a alterar as fronteiras, a estrutura e a dinâmica do ambiente
empresarial. As empresas passaram a se defrontar com desafios novos e imprevistos
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que eram de alcance tão longo que Peter Drucker chamou o novo período de “era da
descontinuidade”.

A partir deste ponto iniciou-se efetivamente o estudo da estratégia no ambiente


organizacional e o desenvolvimento da gestão estratégica nas organizações

2. - GESTÃO ESTRATÉGICA
O processo de estão estratégica ao longo da história do homem vem convivendo
com o competente enfrentamento de desafios. Esses desafios referem-se à captura de
oportunidades, à neutralização de crises, à sustentação de posições conquistadas e ao
equacionamento de efeitos advindo de crises, sejam elas internas ou externas. Desta
maneira o primeiro passo da gestão estratégica é a realização da análise do ambiente.

3 - ANÁLISE DO AMBIENTE
A análise do ambiente, se usada adequadamente, pode ajudar a garantir o sucesso
organizacional. Para executar uma análise do ambiente efetiva e eficiente, a empresa
deve entender bem a maneira como os ambientes organizacionais estão estruturados.
O ambiente de uma organização é geralmente dividido em três níveis: geral,
operacional e interno. A Figura 1 ilustra a relação de cada um desses níveis com os
outros e com a organização como um todo, além de esboçar os diversos componentes
que compõem cada nível. A organização deve estar ciente desses três níveis
ambientais, conhecer quais fatores eles incluem, entender como cada fator e as
relações que eles tem entre si afetam o desempenho organizacional e, então,
administrar as operações organizacionais à luz desse entendimento.
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Figura 1 – A organização, os níveis de seu ambiente e os componentes desses níveis


Fonte: Certo & Peter (2005, p.26).

4 – MISSÃO ORGANIZACIONAL
A missão organizacional é uma proposta da razão pela qual a organização existe.
Em geral, representa informações como os tipos de produto ou serviço que a empresa
oferece, quem são os seus clientes e que valores importantes possui. A missão é uma
declaração muito ampla da diretriz organizacional. Para desenvolve-la de forma
apropriada, a administração deve analisar e considerar as informações geradas durante
o processo de análise do ambiente.
Estabelecer a missão organizacional é parte fundamental da gestão estratégica, isso
por que uma missão expressa e facilita o entendimento sobre os rumos da organização.
De fato, estabelecer e documentar uma missão organizacional é importante porque:
• Ajuda a concentrar esforços em uma direção comum;
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• Ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes;


• Serve de base para a alocação de recursos organizacionais;
• Estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa na organização;
• Atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais

5 – OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Um objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus
esforços. Na realidade, não existe um acordo geral acerca de qual termo exatamente
deve ser usado para se referir a metas organizacionais. Alguns teóricos indicam como o
termo “objetivo”, outros sugerem “metas”.
Os objetivos organizacionais fornecem o fundamento para o planejamento, a
organização, a motivação e o controle. Sem objetivos e sem uma comunicação efetiva,
a organização pode tomar qualquer direção.
As organizações devem usar os objetivos organizacionais como:
• Diretrizes para a tomada de decisão;
• Guia para aumentar a eficiência organizacional;
• Guia para a avaliação do desempenho;
Os objetivos organizacionais em geral podem ser divididos em dois grandes grupos:
objetivos de curto prazo (normalmente alcançam um período de um a dois anos) e
objetivos de longo prazo (metas que se estendem por um período entre três e cinco
anos). Além do aspecto temporal presente na diferença entre estes tipos de objetivos,
há um outro aspecto: o grau de especificidade. Em geral, os objetivos de curto prazo
tendem a ser mais específicos acerca de questões como quem os executará, o que
exatamente será executado, quando deverá ser executado e em que área
organizacional.
Peter Drucker, talvez o mais influente escritor de assuntos relacionados a negócios
dos tempos modernos, apontou que é um erro administrar organizações somente em
um único objetivo. De acordo com ele, as organizações devem planejar a realização de
diversos objetivos, em vez de um só. Assim podem ser destacados oito áreas-chave
devem ser abordados pelos objetivos organizacionais:
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• Posicionamento no mercado; Inovação; Produtividade; Níveis de recursos;


Lucratividade; Desempenho e desenvolvimento dos gestores; Desempenho e
atitude do funcionário; Responsabilidade social
Os objetivos para serem eficazes devem apresentar as seguintes características:
• Específicos; Exigentes de exforços; Atingíveis; Flexíveis; Mensuráveis e
Consistentes a longo e a curto prazo.

6 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Formular estratégias implica determinar cursos de ação apropriados para alcançar
objetivos. Isso inclui atividades como análise, planejamento e seleção de estratégias
que aumentem as chances de a organização atingir suas metas.
A análise das questões críticas fornece a estrutura necessária para o estudo da
situação atual da organização e propicia a formulação de estratégias eficazes. Para
isso efetivar é necessário que sejam respondido a quatro questões básicas:
• Quais são o (s) propósitos e o(s) objetivo (s) da organização?
• Para onde a organização está indo no momento?
• Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente?
• O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam
alcançados?
Para o desenvolvimento correto das estratégias organizacionais, é de suma
importância que a organização analise seus ambientes internos e externos,
possibilitando assim informações estratégicas para a tomada de decisão.

6.1. – ANÁLISE DOS FATORES EXTERNOS E INTERNOS


A análise dos fatores internos e externos é uma ferramenta útil para o entendimento
da situação global da organização. Essa abordagem tenta equilibrar oportunidades e
riscos que o ambiente externo apresenta com os pontos fortes e fracos de uma
organização. Sugere que as questões-chave enfrentadas pela organização podem ser
tratadas por meio de uma cuidadosa análise de cada um dos quatro itens analisados
anteriormente.
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A figura 2 apresenta diversas questões-chave que a organização deve considerar no


momento da análise.
Análise Externa
OPORTUNIDADES RISCOS
Entrar em novos mercados ou segmentos? Provável entrada de novos concorrentes?
Aumentar a linha de produtos? Aumento das vendas de produtos substitutos?
Diversidade de produtos relacionados? Crescimento mais lento do mercado?
Incluir produtos complementares? Política governamental adversa?
Integração vertical? Crescente pressão competitiva?
Capacidade de mudar para melhor grupo estratégico? Vulnerabilidade à recessão e aos ciclos do negócio?
Complacência com empresas rivais? Crescente poder de barganha dos clientes ou fornecedores?
Crescimento de mercado mais rápido? Mudanças de necessidades e gostos dos compradores?
Outros? Mudança demográfica adversa?
Outros?
Análise Interna
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Uma fonte de competência distintiva? Direção estratégica obscura?
Recursos financeiros adequados? Posição competitiva deteriorada?
Boa habilidade competitiva? Instalações obsoletas?
Considerada pelos compradores? Lucratividade baixa devido a ....?
Líder reconhecido no mercado? Falta de talento e profundidade administrativa?
Estratégias de áreas funcionais? Falta de experiência ou competências-chave?
Economias de escala em crescimento? Controles ruins na implementação da estratégia?
Isolado (um pouco) da forte pressão dos concorrentes? Contaminado por problemas operacionais internos?
Dona da tecnologia? Vulnerável à pressões da concorrência?
Vantagens de custo? Ficando para trás em pesquisa e desenvolvimento?
Vantagens competitivas? Linha muito limitada de produtos?
Capacidade de inovação de produtos? Imagem de mercado fraca?
Administração competente? Desvantagens competitivas?
Outros? Experiência de marketing abaixo da média?
Incapaz de financiar mudanças necessárias na estratégia?
Outros?
Figura 2 – Importantes considerações para a análise dos fatores externos e internos
Fonte: Adaptado de Certo & Peter (2005, p.71).

6.2. – FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS


As Estratégias organizacionais são formuladas pelos gestores e projetadas para
alcançar os objetivos globais da empresa. Esse processo inclui duas tarefas
relacionadas. Em primeiro lugar, as estratégias gerais devem ser relacionadas e
desenvolvidas. Depois devem se definir e decidir o papel das diversas linhas de
negócios da organização e quais recursos serão alocados entre si.
Uma organização pode escolher uma ampla variedade de estratégias genéricas, as
quais podem ser destacadas:
• Estratégia de concentração;
• Estratégia de estabilidade;
• Estratégia de crescimento.
Esta última estratégia pode ser subdivida em:
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• Integração vertical;
• Integração horizontal;
• Diversificação.

A Boston Consulting Group, desenvolveu e popularizou uma abordagem de


formulação de estratégia chamada matriz de crescimento da participação, que é
mostrada na Figura 3.

Figura 3 – Matriz de crescimento da participação BCG


Fonte: Adaptado de Certo & Peter (2005, p.76).

A idéia básica essencial dessa abordagem é que a empresa deve ter uma carteira
equilibrada de negócios, de modo que alguns gerem mais caixa do que outros e
possam suportar outros negócios que precisem de caixa para se desenvolverem e se
tornarem lucrativos. A matriz de crescimento da participação tem quatro células, e elas
refletem as quatro possíveis combinações de alto e baixo crescimento com alta e baixa
participação no mercado. Essas células são identificadas como:
• Pontos de interrogação: Negócios da empresa que operam num mercado de
altas taxas de crescimento, mas com baixa participação relativa.
• Estrelas: Negócios de ponto de interrogação que se tornaram bem-sucedidos.
Uma estrela é líder em um mercado em rápido crescimento, mas que não
gera necessariamente muito caixa.
• Vacas leiteiras: negócios em mercados cuja taxa anual de crescimento é
menor que 10 por cento, mas que ainda assim tem a maior participação
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relativa do mercado. São chamados desta maneira porque produzem muito


caixa
• Cão: negócios que tem uma participação fraca em mercados de baixo
crescimento. De modo geral proporcionam baixos lucros ou perdas, apesar
de poderem geram um pouco de caixa.

6.3. – ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS


Após Traçar cada um dos negócios da organização na matriz de crescimento de
participação, a etapa seguinte é avaliar se a carteira é saudável e bem equilibrada.
Uma carteira equilibrada possui diversas estrelas e vacas leiteiras e pontos pontos de
interrogação e abacaxis. Dependendo da posição de cada negócio, quatro estratégias
básicas podem ser formuladas:
• Construir a participação de mercado;
• Manter a participação de mercado;
• Colheita;
• Desinvestir.

6.4. – FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO


Formular estratégias de negócio envolve a tomada de decisão em nível de divisão
ou de unidade. Naturalmente, essas estratégias devem ser consistentes com a
estratégia global da organização para tal linha de negócio. Uma abordagem útil para
formular uma estratégia de negócios se baseia na “análise competitiva”, de Michael
Porter. Nesta parte são analisados:
• Os riscos de novos entrantes;
• O poder de barganha dos fornecedores;
• O Poder de barganha dos compradores ;
• O risco de produtos substitutos e
• Rivalidade entre concorrentes.
No esquema de Porter, a análise desses cinco fatores deve moldar o
desenvolvimento da estratégia de negócios.
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7. – IMPLEMENTAÇÃO
Para atingir seus objetivos, uma organização deve não somente formular, mas
também implementar efetivamente suas estratégias. Se uma dessas tarefas for mal
implementada, é provável que o resultado ocasione uma falha na estratégia global.
A Figura 4 mostra a importância de ambas as tarefas no formato da matriz e sugere
os prováveis resultados em quatro possíveis combinações das seguintes variáveis:
sucesso: roleta-russa, problemas e fracasso.

Formulação de Estratégia
Implementação Boa Ruim
Boa Sucesso Roleta-Russa
Da
Ruim Problema Fracasso
Estratégia

Figura 4 – Diagnosticando problemas de estratégia


Fonte: Adaptado de Certo & Peter (2005, p.101).
O Sucesso é o provável resultado obtido por uma organização quando ela tem uma
boa estratégia e a implementa bem.
A Roleta-russa envolve situações em que uma estratégia mal formulada é bem
implementada.
A célula Problema é caracterizada por situações em que uma estratégia bem
formulada é mal implementada.
Fracasso provavelmente ocorre quando uma estratégia mal formulada não é
implementada de maneira correta.
8 - CONTROLE DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Conforme descreve Certo & Peter (2005, p. 132), “exercer controle é a parte
principal da gestão de uma empresa. Controlar é fazer que algo ocorra da forma como
foi planejado.” Por exemplo, se uma organização planeja aumentar o lucro líquido em
10 por cento ao ano induzindo o aumento da demanda do produto, controlar significa
monitorar seu crescimento e fazer modificações, se necessário, para garantir que o
lucro aumente realmente o desejado.
Para controlar, a empresa necessita conhecer com clareza os resultados
esperados de uma ação em particular. Somente assim é possível determinar se o que
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foi previsto realmente está ocorrendo e quais as mudanças serão necessárias para
garantir que os resultados desejados sejam alcançados.
Na prática, de acordo com Certo & Peter (2005, p. 132), as empresas realmente
controlam, ou devem controlar, de acordo com três etapas gerais: medição de
desempenho da organização; comparação do desempenho medido com as metas e os
padrões previamente estabelecidos; determinação da ação corretiva necessária para
garantir que os eventos planejados realmente ocorram.
O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se
concentra na monitoração e avaliação do processo de gestão estratégica para garantir
que funcione apropriadamente. Em essência, esse controle é apreendido para garantir
que todos os resultados planejados durante o processo de gestão tornem-se realidade.
Talvez a finalidade mais importante do controle estratégico seja a de ajudar a alta
administração a atingir as metas organizacionais por meio do monitoramento e
avaliação do processo de administração estratégica.

9 - O USO DO "BALANCED SCORECARD" COMO FERRAMENTA DE GESTÃO


ESTRATÉGICA
Uma das maiores dificuldades de gestão das empresas do mundo inteiro é
conseguir que todo o time opere de forma alinhada com o pensamento estratégico da
diretoria e da presidência da empresa. Torna-se cada vez mais difícil encontrar modelos
adequados de gestão e de comunicação que mantenham todo o time agindo de forma
alinhada com as metas estratégicas da organização.
O Balanced Scorecard é uma nova ferramenta de medição de desempenho,
desenvolvida por David Norton e Robert Kaplan, baseado em dados financeiros e não
financeiros, que proporciona uma gestão estratégica nos diversos setores de uma
organização, que busque a realização de metas estratégicas de longo prazo. É
organizado em torno de quatro perspectivas distintas - financeira, do cliente, processos
internos e de inovação e aprendizado. Portanto, o uso do Balanced Scorecard no
planejamento estratégico atua na organização.
Balanced Scorecard é uma abordagem estratégica de longo prazo sustentada
num sistema de gestão, comunicação e medição da performance, cuja sua
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implementação permite criar uma visão partilhada dos objetivos a atingir a todos os
níveis da organização, contrastando com os sistemas de medição tradicionais
baseados exclusivamente na vertente financeira, o Balanced Scorecard direciona a
empresa para o seu sucesso, definindo quais os objetivos a atingir e medindo a sua
performance a partir de quatro perspectivas distintas.
O Balanced Scorecard é considerado como um relatório que combina elementos
financeiros e não financeiros, um método crítico para medir a criação de valor a longo
prazo. Mostra-nos qual a criação de valor durante um determinado período de tempo. É
um instrumento de medida que inclui todos os fatores críticos de sucesso, e não apenas
os indicadores financeiros.
O Balanced Scorecard nasceu do estudo intitulado " Measuring Performance in
the Organization of the Future ", que foi motivado pela crença de que os métodos de
mensuração existentes, em geral, apoiados em indicadores contábeis e financeiros,
estavam se tornando obsoletos .
Neste estudo foram analisados diversos estudos de casos sobre sistemas
inovadores de mensuração de desempenho, dentre os quais o da Analog Devices, que
descrevia uma abordagem para a mensuração do índice de progresso em atividades de
melhoria contínua . O estudo mostrava também como a Analog estava utilizando um
recém - criado scorecard corporativo que continha, além de várias medidas financeiras
tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de entrega ao cliente,
qualidade e ciclo de processos de produção, e também eficácia no desenvolvimento de
novos produtos. Após diversas discussões, várias idéias foram sendo apresentadas,
como a inclusão de outras medidas, até que se chegou a posição de que se fizesse
uma ampliação do sistema, que se transformou, no que foi então chamado :" Balanced
Scorecard " .
O BSC traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente
de medidas de desempenho servindo de base para um sistema de medição e gestão
estratégica. É um instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia, sem
esquecer as medidas financeiras do passado, e que mede o desempenho
organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos
processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento.
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Deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos


e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos
voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de
negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Há um equilíbrio entre as medidas de
resultado – as conseqüências dos esforços do passado - e as medidas que
determinado desempenho do futuro. Leva um conjunto de objetivos das unidades de
negócios além das medidas financeiras sumarizadas, conforme estrutura de ação
apresentada na figura 5.

Figura 5 - O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação.


Fonte : Robert S. Kaplan e David P. Norton. "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System",
Harvard Business Riview (janeiro-fevereiro de 1996)

Permite aos executivos avaliar até que ponto suas empresas, unidades de
negócios ou filiais geram valores para os clientes atuais e futuros, e como devem
aperfeiçoar as capacidades internas e investimentos necessários em pessoal, sistemas
e procedimentos visando melhorar o desempenho futuro.
O Balanced Scorecard capta as atividades críticas na geração de valor criadas
por funcionários e executivos capazes e motivados da empresa, preservando o
desempenho de curto prazo, através da perspectiva financeira, revelando vetores para
um desempenho financeiro e competitivo superior a longo prazo.
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10 - O BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL


As medidas financeiras e não - financeiras devem fazer parte do sistema de
informações para os funcionários, em todos os níveis da organização. Os funcionários
da linha de frente precisam compreender as conseqüências financeiras de suas
decisões e ações; Os altos executivos precisam reconhecer os vetores do sucesso a
longo prazo. Com o desenvolvimento da adoção do Balanced Scorecard, as empresa
constatam que ele pode ser utilizado para:
• Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia;
• Comunicar a estratégia a toda empresa;
• Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;
• Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentais
anuais
• Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
• Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;
• Obter "feedback" para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.
O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou
operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de
gestão estratégica para controlar a estratégia a longo prazo, na era da informação,
como demonstra a Figura 6.
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Figura 6 - Vetores críticos do Balanced Scorecard


Fonte : Robert S. Kaplan e David P. Norton. "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System",
Harvard Business Riview ( janeiro-fevereiro de 1996)

11 - O USO DO BALANCED SCORECARD

Medir é importante: "o que não é medido não é gerenciado". O sistema de


indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa.
Atualmente, as empresas devem utilizar sistemas de gestão de medição de
desempenho derivados e suas estratégias e capacidades.
O Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros como a síntese final
do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas
mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes,
processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo.
Sob o aspecto dos indicadores, o objetivo do Balanced Scorecard observa a
seguintes perspectivas:
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DO APRENDIZADO E DOS PROCESSOS E DO CLIENTE FINANCEIRA


CRESCIMENTO NEGÓCIOS
CAPACIDADE DOS QUALIDADE NOS PONTUALIDADE DAS RETORNO SOBRE O
FUNCIONÁRIOS PROCESSOS E CICLOS DOS ENTREGAS E LEALDADE DOS CAPITAL INVESTIDO
PROCESSOS CLIENTES

Essas quatro medidas tem se mostrado adequadas em diversas empresa dos


setores de mercado, mas elas devem ser entendidas como modelo e não como camisa
de força. Não existe teorema matemático que indique que essas quatro perspectivas
sejam suficientes e definitivas. Existem empresa que utilizam menos que quatro
perspectivas.

12 - AS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD


12.1 A PERSPECTIVA FINANCEIRA
A elaboração do Balanced Scorecard deve ser um incentivo para que as
unidades de negócios vinculem seus objetivos financeiros á estratégia da empresa,
servindo como foco para os outros objetivos e medidas das outras perspectivas,
fazendo parte de uma relação causa e efeito. O Balanced Scorecard deve contar a
história de estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo
relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação aos processos
financeiros, dos clientes, dos processos internos e do desempenho econômico
desejado.
Na grande maioria das organizações, temas financeiros como aumento das
receitas, melhoria dos custos e da produtividade, incremento na utilização dos ativos e
redução dos riscos servem de base para integrar as quatro perspectivas do Balanced
Scorecard, entretanto, muitas outras, adotam objetivos financeiros idênticos para todas
as divisões e unidades de negócio.

12.2. A PERSPECTIVA DOS CLIENTES


As empresas identificam os segmento de mercado onde querem competir. Esses
segmentos representam as fontes que irão produzir os componentes de receita dos
objetivos financeiros da empresa. A perspectiva de clientes permite que as empresas
alinhem suas medidas essenciais de resultado relacionadas aos clientes – satisfação,
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fidelidade, retenção, captação, lucratividade, com segmentos específicos de clientes e


mercados e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
Antes as empresas podiam concentrar em suas capacidades internas,
enfatizando desempenho dos produtos e inovação tecnológica, porém as empresa que
não perceberam as necessidades dos clientes perderam o mercado para concorrentes,
por isso as empresa hoje estão voltando suas missões para o cliente, como por
exemplo ser " o principal fornecedor para nossos clientes". Portanto a perspectiva dos
clientes scorecard traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos
para segmentos focalizados de clientes e mercados que podem ser comunicados a
toda organização.
O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes é comum a todos os tipos
de empresa e incluí indicadores de:
• Participação no mercado: reflete a proporção de negócios num determinado
mercado em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido;
• Retenção de clientes: Controla em termos absoluto ou relativo a intensidade com
que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com
seus clientes;
• Captação de clientes: Medem, em termos absolutos ou relativos, a intensidade
com que uma unidade de negócios conquista novos clientes e negócios;
• Satisfação de clientes: Mede a satisfação dos clientes de acordo com critérios
específicos de desempenho dentro da proposta de valor (TEMPO, QUALIDADE
E PREÇO);
• Lucratividade de clientes: Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos, depois
de deduzidas as despesas específicas necessárias para a sustentação desses
clientes.

12.3. A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA


Os executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos
objetivos dos clientes e acionistas. As empresas costumam desenvolver os objetivos e
medidas para essa perspectiva, após estabelecer as medidas financeiras e do cliente.
Cada empresa usa um conjunto específico de processos a fim de criar valor para os
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clientes e produzir resultados financeiros, entretanto uma cadeia de valor genérica


serve de modelo para que as empresas possam adaptarem e construir as perspectivas
de processo interno. Esse modelo inclui três processos principais:
• INOVAÇÃO;
• OPERAÇÕES;
• SERVIÇO PÓS-VENDA
INOVAÇÃO: Algumas cadeias de valor colocam a pesquisa e desenvolvimento
como processo de apoio e não como um elemento básico de processo de criação de
valor, mas aplicando o scorecard na prática, percebe-se que a inovação é um processo
crítico.
A eficiência e eficácia e oportunidade em processos de inovação constituem em
fatores mais importantes que os de excelência em processos operacionais existentes.
Em empresa com ciclos operacionais de desenvolvimento longos como: farmacêutico,
agrícolas e software, quando os produtos chegarem à fase de produção, as margens
operacionais brutas podem tornar-se bastante altas e as oportunidade de redução de
custos podem tornar-se limitadas, razão pela qual ser necessário o planejamento e a
persistência nos objetivos traçados.
Na inovação duas perguntas são fundamentais para o sucesso da empresa no
mercado:
• Que tipo de benefício os clientes valorizarão nos produtos de amanhã?
• Como poderemos através da inovação oferecer esses benefícios ao mercado
antes dos concorrentes?
Faz-se importante num processo de scorecard, a avaliação de medidas de
desempenho visando atingir os objetivos da empresa, como por exemplo:
• Percentual de vendas geradas pelos novos produtos;
• Percentual de vendas geradas por produtos proprietários;
• Comparação novos produtos versus planejamento e também versus a
concorrência;
• Capacidades técnicas do processo de produção;
• Tempo de desenvolvimento da próxima geração de produtos.
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OPERAÇÕES: O processo de operações representa a onda curta da criação de


valor na empresa. Ele tem inicio no recebimento do pedido e termina com a entrega do
produto ou prestação do serviço. Esse processo enfatiza a entrega eficiente, regular e
pontual dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais. As operações tendem a
ser repetitivas, permitindo técnicas de administração científicas sejam aplicadas para
controlar e melhorar o recebimento, processamento dos pedidos, suprimentos,
produção e entrega. Tradicionalmente esses processos eram medidos através de custo
- padrão, orçamentos e variações, porém a influência recente da qualidade total fez
com que as empresas complementassem as medidas tradicionais de custos e finanças
com medidas de qualidade e de tempo de ciclo, aplicados diretamente ao processo.

SERVIÇO PÓS VENDA: Inclui garantia e conserto, correção de defeitos e


devoluções. As empresa para controle dessa cadeia de valor, utiliza os seguintes
medidas:
• Taxa de defeito em peças;
• Índice de acerto;
• Desperdício;
• Retrabalho;
• Devoluções;
• Percentual de processos sob controle estatístico.

12.4. A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO


A implementação de uma estratégia começa pela educação daqueles que têm de
executá-la. Um programa de comunicação com base ampla, compartilha com todos os
empregados a estratégia e os objetivos críticos que eles têm que atingir se quiserem
que a estratégia seja bem sucedida.
Eventos como a distribuição de brochuras ou boletins e a manutenção de
reuniões periódicas devem dar impulso ao programa, com informações aos executivos
e ao conselho de administração em termos específicos, que as estratégias de longo
prazo projetadas para sucesso competitivo estão sendo observados.
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12.4.1. O CRESCIMENTO DO SER HUMANO


O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as
pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado (trabalho no qual se escreve,
fala, ordena, mostra, instrui, etc.) cada vez mais alto; significa utilizar cada vez mais a
mente do indivíduo e não somente a força braçal.
Numa empresa voltada para o "melhoramento contínuo", as pessoas são sempre
desafiadas a utilizarem suas mentes, ninguém fica ocioso. É interessante observar que
nas empresas japonesas existe um esforço contínuo de "reduzir a necessidade de mão-
de-obra", não de "reduzir pessoas". Existe sempre trabalho criativo de melhoria
contínua no qual as mentes podem ser utilizadas.

12.4.2. A EDUCAÇÃO E TREINAMENTO


Quando o grupo da Kamatsu, no Japão, foi questionado sobre quanto tempo leva
desde a hora em que se recruta uma pessoa até o momento em que ela assume
plenamente suas funções, recebeu-se como resposta: um ano e dois meses. A mesma
pergunta foi feita na usina de Kimitsu da Nippon Steel Corporation deu como resposta:
um ano e seis meses!
Só é possível pensar em educação e treinamento voltado para o crescimento do
ser humano dentro de um contexto de estabilidade no emprego. Do contrário, não dá
nem para entender o que os japoneses estão fazendo na área. Yamada da Toyota
Motor Corporation, afirma que a estabilidade no emprego é uma das características
marcantes das práticas gerenciais japonesas. Yamada relata que as conseqüências da
política de estabilidade no emprego sobre a educação e treinamento são:
a. recrutamento e seleção de pessoas de alto potencial;
b. investimento no desenvolvimento e utilização das habilidades das pessoas;
c. desenvolvimento da percepção de que o futuro é construído pelo próprio esforço.

12.4.3. OBJETIVOS DA EDUCAÇÃO E TREINAMENTO


A educação e treinamento são um meio para o crescimento do ser humano e
deve ser utilizado tendo como grande objetivo a sobrevivência da empresa, através do
desenvolvimento das habilidades e desejo de trabalhar.
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A educação e treinamento têm, segundo Yamada, os seguintes objetivos imediatos:


a. desenvolver o raciocínio das pessoas;
b. desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças;
c. desenvolver a consciência de que a empresa é sua. A empresa deve ser vista
como uma oportunidade de se realizar uma "visão do futuro".

12.4.4. CONCEITO BÁSICO DA EDUCAÇÃO E TREINAMENTO CONDUZIDO


DENTRO DA EMPRESA
A base para a educação e o treinamento é a motivação do empregado da
empresa, obtida pelo gerenciamento do item de controle MORAL por todas as chefias
da empresa. A educação e treinamento são conduzidos de três formas:
a. "Treinamento no trabalho" ("On The Job Training") - São a educação e
treinamento conduzidos pelos superiores hierárquicos, no local de trabalho da
rotina do dia -a- dia, tendo como objetivo colocar a experiência e conhecimento
no uso prático. O chefe de seção é o responsável por estabelecer o "Plano Anual
de Treinamento no Trabalho" para todos os membros de sua equipe;
b. Autodesenvolvimento - Este tipo de educação e treinamento é conduzido ao
nível individual através de esforço do próprio empregado. Para isto ele deve ser
desafiado a resolver problemas;
c. Treinamento em grupo - É o tipo de duração e treinamento conduzidos ao nível
de toda a empresa. Este tipo de educação e treinamento é planejado pelo
departamento de treinamento ou por áreas especializadas: por exemplo, o
treinamento em controle da qualidade é planejado pelo Escritório de qualidade.

12.4.5. AS MEDIDAS DE DESEMPENHO EMPRESARIAIS


A maioria das empresas traçam objetivos para os funcionários extraídos de uma
base comum de três medidas de resultados. Essas medidas essenciais são
complementadas por vetores situacionais. As três medidas essenciais são:
• Satisfação dos funcionários: Envolvimento nas decisões, Reconhecimento pela
realização de um bom trabalho, Acesso a informações para a realização do
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trabalho, incentivo constante ao uso da criatividade e iniciativa, qualidade do


apoio administrativo e satisfação geral com a empresa;
• Retenção dos funcionários: A empresa procura manter seu capital intelectual,
mediante manutenção dos funcionários com os quais a empresa se interesse a
longo prazo;
• Produtividade dos funcionários: Mede o resultado do impacto agregado da
elevação do nível de habilidade e do moral dos funcionários, pela inovação, pela
melhoria dos processos internos e pelos clientes satisfeitos.

13.1. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS PARA O PROGRAMA DO BALANCED


SCORECARD
Os principais Objetivos do programa servirão para:
• Orientar o estabelecimento de objetivos e medidas para o scorecard;
• Obter o consenso entre os participantes do projeto;
• Esclarecer a estrutura para os processo de gestão e de implementação que
decorrem da construção do primeiro scorecard.
• Algumas Motivações Iniciais para o desenvolvimento de um Balanced Scorecard:
• Busca de Clareza e Consenso em relação à Estratégia;
• Obtenção de Foco;
• Descentralização e Desenvolvimento de Lideranças;
• Intervenção Estratégica
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CONCLUSÃO
Para uma empresa manter-se no mercado de excelência de classe mundial é
fundamental que seus gestores promovam avaliações quantitativas e qualitativas de
desempenho, para auxilio das decisões e para corrigir eventuais desvios do
planejamento estratégico traçado, levando em conta não só as tradicionais medidas
financeiras ligadas à produção e vendas, mas observando as influências que podem ser
provocadas por ações internas e externas à empresa, considerando os benefícios das
avaliações de performance voltada para outros elos da cadeia de valores, onde
fundamentalmente encontramos o cliente.
O Balanced Scorecard, se apresenta como uma medida bastante atual para a
gestão estratégica, por permitir integração com as atuais praticas de qualidade e
mensuração de custos adotadas pelas empresas de excelência de classe mundial que
objetivam manter-se no mercado.
Conclui-se que o Balanced Scorecard, como uma nova ferramenta de gestão
estratégica, produz um claro entendimento de como a decisão do gestor pode impactar
diretamente não apenas na sua área de responsabilidade, mas também toda a
estratégia da empresa, auxiliando na relação das ações de hoje com as metas de longo
prazo e promovendo a sinergia da empresa para atingir os objetivos em observância à
missão estabelecida.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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de Janeiro: Bloch 1994.

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estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.

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Janeiro: Campus, 1997.

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Management System", Harvard Business Review (jan./feb, 1996).

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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos metodologias


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PINTO, Luiz Fernando da Silva. O Homem o arco e a flecha: em direção à teoria geral da
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