BALANCED SCORECARD: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Everton Anger Cavalheiro 1 Diego Antonio Bittencourt Marconatto2 Daniel de Andrade Gonçalves do Amaral 3

RESUMO A gestão estratégica procura dar um enfoque sistêmico às funções estratégicas para estabelecer o equilíbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo, bem como a integração de todos os setores da organização, no intuito de melhor alocar recursos para atingir os objetivos. Este equilíbrio das demandas dá-se pela capitalização das oportunidades potenciais e reais existentes e pela restrição das ameaças existentes nos ambientes, levando-se em consideração os pontos fortes e fracos da organização para o estabelecimento das estratégias organizacionais. Percebendo a dificuldade que as organizações tinham em implementar e controlar suas estratégias, Robert Kaplan e David Norton formularam a teoria do balanced scorecard com a finalidade de criar um novo método de medição do desempenho empresarial. A seu ver, os métodos existentes, que utilizavam apenas indicadores contábeis e financeiros, prejudicavam o controle estratégico. Na gestão estratégica competitiva, o balanced scorecard pode ser utilizado como um sistema de controle estratégico que permite as organizações utilizarem o desdobramento da estratégia para elaborar o seu planejamento tático e operacional. Trata-se de um sistema baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização uma visão atual e futura do negócio, com foco abrangente e controle proativo dos objetivos planejados. Palavras-chave: estratégia, gestão estratégica, controle estratégico, balanced scorecard

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Administrador – UFSM. E-mail: ecavalheiro@cvism.com.br Administrador – FAMES. E-mail: dmarconatto@cvism.com.br Administrador – UFSM: E-mail: damaral@cvism.com.br

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ABSTRACT The strategical management search to give a including approach to the strategical functions to establish the balance enters the demands of environments internal and external, as well as the integration of all the sectors of the organization, in the intention of better placing resources to reach the objectives. This balance of the demands gives for the capitalization of existing the potential and real chances and for the restriction of the existing threats in environments, taking itself in consideration the strong and weak points of the organization for the establishment of the strategies of organization. Perceiving the difficulty that the organizations had in implementing and controlling its strategies, Robert Kaplan and David Norton they had formulated the theory of balanced scorecard with the purpose to create a new method of measurement of the enterprise performance. Its to see, the existing methods, that they only used indicating countable and financial, harmed the strategical control of the organization. In the competitive strategical management, balanced scorecard can be used as a system of strategical control that allows the organizations to use the unfolding of the strategy to elaborate its tactical and operational planning. One is about a system of management based on pointers that stimulate the performance, providing to the organization a current and future vision of the business, with including focus and proactive control of the planned objectives.

Key Words: strategy, strategical management, strategical control, balanced scorecard

INTRODUÇÃO Estratégia é um instrumento de larga utilização de marcante e indiscutível interesse e de imenso sentido prático em qualquer lugar do qual se aproximam à inteligência e a realização humana. Nesse sentido, vale a pena refletir, estudar e aplicar a estratégia.

não só nas táticas militares. defesa de posições já conquistadas e equacionamento de crises. a estratégia deve ser entendida como uma conspiração para o sucesso. Caso contrário. Foi um profundo conhecedor das manobras militares e escreveu: A Arte da Guerra. fomos perecidos de aproximadamente 800 gerações. derrotando exércitos inimigos e capturando seus comandantes. desde os mais terríveis animais da antiguidade até a acirrada competição (dentro e entre) das sociedades organizadas nos últimos 5 mil anos pelo menos.EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA Os primeiros escritos sobre estratégia são datados de cerca 400 a 500 anos a. Atualmente seus princípios podem ser aplicados. Ao longo dos dois milênios seguintes. como também. que para eles significava um magistrado ou comandante-chefe militar. em quase todos os ramos da atividade humana. Esforços recompensados traduzem-se em oportunidades capturadas. Entretanto a adaptação do termo estratégia para o contexto organizacional só foi possível após o início da segunda Revolução Industrial. De acordo com Ghemawat (2000) estratégia é um termo criado pelos antigos gregos.3 De acordo com Pinto (2004). desde o mais remoto homem das cavernas até os dias de hoje e “sobrevivem” pessoas e famílias dotadas de competência estratégica. Seus ensinamentos alcançam todos os indivíduos no confronto com seus oponentes. não sobreviveriam e não saberiam como enfrentar. e foi elaborado por um general chinês. mas foi amplamente discutida a partir do século XX. inicialmente por uma questão de sobrevivência e depois por uma questão de desenvolvimento pessoal. . . o homem tem realizado desde o início de sua existência. que no comando do exército real de Wu acumulou inúmeras vitórias. exércitos contra exércitos e empresas contra suas concorrentes. Sucesso é uma galáxia onde nossos esforços são recompensados. Se considerarmos que a presença do homem moderno se situa em 20 mil anos antes desta data e que uma geração representa 25 anos. E isto. 1. ameaças neutralizadas.C. refinamentos do conceito de estratégia continuaram a focalizar interpretações militares. chamado Sun Tzu. ensinando estratégias de combate e táticas de guerra.

afirmou que os gerentes deveriam prestar muita atenção aos “fatores estratégicos” que dependem de “ações pessoais e organizacionais”. Na década de 30 Chester Bernard. tenderem a permanecer pequenas e a empregar o mínimo possível de capital fixo. A Segunda Revolução Industrial viu o surgimento da estratégia como forma de moldar as forças do mercado e afetar o ambiente competitivo. os mercados de massa encorajaram grandes investimentos para a exploração das economias de escala e economias de escopo na distribuição (a exemplo a criação das ferrovias a partir de 1850). de forma explicita. abrindo caminho para a análise quantitativa do planejamento estratégico formal. praticamente nenhuma delas tinha poder de influência nos resultados do mercado de uma forma significativa devido às empresas. Em 1944. em sua maioria. o qual resolveu o problema dos jogos de soma zero e estruturam as questões em torno de jogos de soma não-nula. A II Guerra Mundial forneceu um estímulo peculiar ao pensamento estratégico nos domínios empresarial e militar. devido ao acesso mais fácil ao capital e ao crédito. As empresas passaram a se defrontar com desafios novos e imprevistos . Nos Estados Unidos. A necessidade do pensamento estratégico nas organizações. o executivo principal da General Motors.4 No contexto da evolução da estratégia a Primeira Revolução Industrial não produziu muito em termos de pensamento estratégico ou de comportamento estratégico. John Von Neumann e Oskar Morgenstern publicaram a obra The Theory Of Games And Economic Behavior. A partir de meados da década de 50. a estrutura e a dinâmica do ambiente empresarial. foi articulada pela primeira vez por gerentes de alto nível dessas empresas. primeiro nos Estados Unidos e a seguir na Europa: a grande empresa verticalmente integrada que investia pesadamente em manufatura e marketing e em hierarquias gerenciais para coordenar estas funções. pois apesar de tratar-se de um período marcado por imensa concorrência entre as empresas industriais. Novas técnicas de pesquisa operacional foram criadas. A destacar Alfred Sloan. No final daquele século começou a emergir um novo tipo de empresa. houve uma aceleração e um acúmulo de eventos que começaram a alterar as fronteiras.

5 que eram de alcance tão longo que Peter Drucker chamou o novo período de “era da descontinuidade”. Para executar uma análise do ambiente efetiva e eficiente. A Figura 1 ilustra a relação de cada um desses níveis com os outros e com a organização como um todo. além de esboçar os diversos componentes que compõem cada nível.ANÁLISE DO AMBIENTE A análise do ambiente. Esses desafios referem-se à captura de oportunidades. Desta maneira o primeiro passo da gestão estratégica é a realização da análise do ambiente. administrar as operações organizacionais à luz desse entendimento. se usada adequadamente. a empresa deve entender bem a maneira como os ambientes organizacionais estão estruturados. sejam elas internas ou externas. A organização deve estar ciente desses três níveis ambientais. pode ajudar a garantir o sucesso organizacional. operacional e interno. . A partir deste ponto iniciou-se efetivamente o estudo da estratégia no ambiente organizacional e o desenvolvimento da gestão estratégica nas organizações 2. então. . à neutralização de crises.GESTÃO ESTRATÉGICA O processo de estão estratégica ao longo da história do homem vem convivendo com o competente enfrentamento de desafios. conhecer quais fatores eles incluem. entender como cada fator e as relações que eles tem entre si afetam o desempenho organizacional e. 3 . O ambiente de uma organização é geralmente dividido em três níveis: geral. à sustentação de posições conquistadas e ao equacionamento de efeitos advindo de crises.

A missão é uma declaração muito ampla da diretriz organizacional. estabelecer e documentar uma missão organizacional é importante porque: • Ajuda a concentrar esforços em uma direção comum. os níveis de seu ambiente e os componentes desses níveis Fonte: Certo & Peter (2005. a administração deve analisar e considerar as informações geradas durante o processo de análise do ambiente. isso por que uma missão expressa e facilita o entendimento sobre os rumos da organização. Em geral.6 Figura 1 – A organização. Estabelecer a missão organizacional é parte fundamental da gestão estratégica. De fato. representa informações como os tipos de produto ou serviço que a empresa oferece. Para desenvolve-la de forma apropriada. . 4 – MISSÃO ORGANIZACIONAL A missão organizacional é uma proposta da razão pela qual a organização existe. quem são os seus clientes e que valores importantes possui.26). p.

a motivação e o controle. a organização pode tomar qualquer direção. Guia para aumentar a eficiência organizacional. Estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa na organização. outros sugerem “metas”. a organização. talvez o mais influente escritor de assuntos relacionados a negócios dos tempos modernos. as organizações devem planejar a realização de diversos objetivos. Assim podem ser destacados oito áreas-chave devem ser abordados pelos objetivos organizacionais: . apontou que é um erro administrar organizações somente em um único objetivo. em vez de um só. Na realidade. os objetivos de curto prazo tendem a ser mais específicos acerca de questões como quem os executará. De acordo com ele.7 • • • • Ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes. Serve de base para a alocação de recursos organizacionais. Atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais 5 – OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Um objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus esforços. o que exatamente será executado. há um outro aspecto: o grau de especificidade. Sem objetivos e sem uma comunicação efetiva. Os objetivos organizacionais em geral podem ser divididos em dois grandes grupos: objetivos de curto prazo (normalmente alcançam um período de um a dois anos) e objetivos de longo prazo (metas que se estendem por um período entre três e cinco anos). As organizações devem usar os objetivos organizacionais como: • • • Diretrizes para a tomada de decisão. Além do aspecto temporal presente na diferença entre estes tipos de objetivos. Peter Drucker. Em geral. Os objetivos organizacionais fornecem o fundamento para o planejamento. não existe um acordo geral acerca de qual termo exatamente deve ser usado para se referir a metas organizacionais. quando deverá ser executado e em que área organizacional. Guia para a avaliação do desempenho. Alguns teóricos indicam como o termo “objetivo”.

1. – ANÁLISE DOS FATORES EXTERNOS E INTERNOS A análise dos fatores internos e externos é uma ferramenta útil para o entendimento da situação global da organização. Flexíveis. 6.8 • Posicionamento no mercado. Desempenho e atitude do funcionário. é de suma importância que a organização analise seus ambientes internos e externos. Mensuráveis e Consistentes a longo e a curto prazo. Desempenho e desenvolvimento dos gestores. Produtividade. 6 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Formular estratégias implica determinar cursos de ação apropriados para alcançar objetivos. Para isso efetivar é necessário que sejam respondido a quatro questões básicas: • • • • Quais são o (s) propósitos e o(s) objetivo (s) da organização? Para onde a organização está indo no momento? Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente? O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados? Para o desenvolvimento correto das estratégias organizacionais. possibilitando assim informações estratégicas para a tomada de decisão. Sugere que as questões-chave enfrentadas pela organização podem ser tratadas por meio de uma cuidadosa análise de cada um dos quatro itens analisados anteriormente. Isso inclui atividades como análise. Níveis de recursos. Lucratividade. Exigentes de exforços. . Atingíveis. A análise das questões críticas fornece a estrutura necessária para o estudo da situação atual da organização e propicia a formulação de estratégias eficazes. Responsabilidade social Os objetivos para serem eficazes devem apresentar as seguintes características: • Específicos. Inovação. Essa abordagem tenta equilibrar oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta com os pontos fortes e fracos de uma organização. planejamento e seleção de estratégias que aumentem as chances de a organização atingir suas metas.

Estratégia de crescimento. as quais podem ser destacadas: • • • Estratégia de concentração.2. 6.. Depois devem se definir e decidir o papel das diversas linhas de negócios da organização e quais recursos serão alocados entre si. – FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS As Estratégias organizacionais são formuladas pelos gestores e projetadas para alcançar os objetivos globais da empresa. Esta última estratégia pode ser subdivida em: . Estratégia de estabilidade.71).. Análise Externa OPORTUNIDADES Entrar em novos mercados ou segmentos? Aumentar a linha de produtos? Diversidade de produtos relacionados? Incluir produtos complementares? Integração vertical? Capacidade de mudar para melhor grupo estratégico? Complacência com empresas rivais? Crescimento de mercado mais rápido? Outros? Análise Interna PONTOS FORTES Uma fonte de competência distintiva? Recursos financeiros adequados? Boa habilidade competitiva? Considerada pelos compradores? Líder reconhecido no mercado? Estratégias de áreas funcionais? Economias de escala em crescimento? Isolado (um pouco) da forte pressão dos concorrentes? Dona da tecnologia? Vantagens de custo? Vantagens competitivas? Capacidade de inovação de produtos? Administração competente? Outros? RISCOS Provável entrada de novos concorrentes? Aumento das vendas de produtos substitutos? Crescimento mais lento do mercado? Política governamental adversa? Crescente pressão competitiva? Vulnerabilidade à recessão e aos ciclos do negócio? Crescente poder de barganha dos clientes ou fornecedores? Mudanças de necessidades e gostos dos compradores? Mudança demográfica adversa? Outros? PONTOS FRACOS Direção estratégica obscura? Posição competitiva deteriorada? Instalações obsoletas? Lucratividade baixa devido a . p.. Uma organização pode escolher uma ampla variedade de estratégias genéricas. Esse processo inclui duas tarefas relacionadas.9 A figura 2 apresenta diversas questões-chave que a organização deve considerar no momento da análise.? Falta de talento e profundidade administrativa? Falta de experiência ou competências-chave? Controles ruins na implementação da estratégia? Contaminado por problemas operacionais internos? Vulnerável à pressões da concorrência? Ficando para trás em pesquisa e desenvolvimento? Linha muito limitada de produtos? Imagem de mercado fraca? Desvantagens competitivas? Experiência de marketing abaixo da média? Incapaz de financiar mudanças necessárias na estratégia? Outros? Figura 2 – Importantes considerações para a análise dos fatores externos e internos Fonte: Adaptado de Certo & Peter (2005. Em primeiro lugar. as estratégias gerais devem ser relacionadas e desenvolvidas.

A Boston Consulting Group. A matriz de crescimento da participação tem quatro células.76). mas com baixa participação relativa. mas que não gera necessariamente muito caixa. Integração horizontal. Figura 3 – Matriz de crescimento da participação BCG Fonte: Adaptado de Certo & Peter (2005. Uma estrela é líder em um mercado em rápido crescimento. que é mostrada na Figura 3. mas que ainda assim tem a maior participação . Estrelas: Negócios de ponto de interrogação que se tornaram bem-sucedidos. Diversificação. Essas células são identificadas como: • • Pontos de interrogação: Negócios da empresa que operam num mercado de altas taxas de crescimento. p. e elas refletem as quatro possíveis combinações de alto e baixo crescimento com alta e baixa participação no mercado. de modo que alguns gerem mais caixa do que outros e possam suportar outros negócios que precisem de caixa para se desenvolverem e se tornarem lucrativos. desenvolveu e popularizou uma abordagem de formulação de estratégia chamada matriz de crescimento da participação. • Vacas leiteiras: negócios em mercados cuja taxa anual de crescimento é menor que 10 por cento. A idéia básica essencial dessa abordagem é que a empresa deve ter uma carteira equilibrada de negócios.10 • • • Integração vertical.

Colheita. a análise desses cinco fatores deve moldar o desenvolvimento da estratégia de negócios. O risco de produtos substitutos e Rivalidade entre concorrentes. Uma abordagem útil para formular uma estratégia de negócios se baseia na “análise competitiva”. São chamados desta maneira porque produzem muito caixa • Cão: negócios que tem uma participação fraca em mercados de baixo crescimento.11 relativa do mercado. Manter a participação de mercado.4. quatro estratégias básicas podem ser formuladas: • • • • Construir a participação de mercado.3. apesar de poderem geram um pouco de caixa. a etapa seguinte é avaliar se a carteira é saudável e bem equilibrada. Desinvestir. De modo geral proporcionam baixos lucros ou perdas. O Poder de barganha dos compradores . Nesta parte são analisados: • • • • • Os riscos de novos entrantes. 6. Naturalmente. 6. No esquema de Porter. – FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO Formular estratégias de negócio envolve a tomada de decisão em nível de divisão ou de unidade. essas estratégias devem ser consistentes com a estratégia global da organização para tal linha de negócio. de Michael Porter. . O poder de barganha dos fornecedores. Dependendo da posição de cada negócio. – ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS Após Traçar cada um dos negócios da organização na matriz de crescimento de participação. Uma carteira equilibrada possui diversas estrelas e vacas leiteiras e pontos pontos de interrogação e abacaxis.

“exercer controle é a parte principal da gestão de uma empresa. A célula Problema é caracterizada por situações em que uma estratégia bem formulada é mal implementada. Fracasso provavelmente ocorre quando uma estratégia mal formulada não é implementada de maneira correta.CONTROLE DA GESTÃO ESTRATÉGICA Conforme descreve Certo & Peter (2005. Para controlar. O Sucesso é o provável resultado obtido por uma organização quando ela tem uma boa estratégia e a implementa bem.12 7. problemas e fracasso. Somente assim é possível determinar se o que . controlar significa monitorar seu crescimento e fazer modificações. mas também implementar efetivamente suas estratégias. – IMPLEMENTAÇÃO Para atingir seus objetivos.” Por exemplo. Controlar é fazer que algo ocorra da forma como foi planejado. p. se uma organização planeja aumentar o lucro líquido em 10 por cento ao ano induzindo o aumento da demanda do produto. 132). 8 . A Roleta-russa envolve situações em que uma estratégia mal formulada é bem implementada. Formulação de Estratégia Boa Ruim Sucesso Roleta-Russa Problema Fracasso Implementação Da Estratégia Boa Ruim Figura 4 – Diagnosticando problemas de estratégia Fonte: Adaptado de Certo & Peter (2005.101). uma organização deve não somente formular. a empresa necessita conhecer com clareza os resultados esperados de uma ação em particular. Se uma dessas tarefas for mal implementada. se necessário. para garantir que o lucro aumente realmente o desejado. A Figura 4 mostra a importância de ambas as tarefas no formato da matriz e sugere os prováveis resultados em quatro possíveis combinações das seguintes variáveis: sucesso: roleta-russa. p. é provável que o resultado ocasione uma falha na estratégia global.

desenvolvida por David Norton e Robert Kaplan. de acordo com Certo & Peter (2005. Na prática. esse controle é apreendido para garantir que todos os resultados planejados durante o processo de gestão tornem-se realidade. o uso do Balanced Scorecard no planejamento estratégico atua na organização. comunicação e medição da performance. as empresas realmente controlam. O Balanced Scorecard é uma nova ferramenta de medição de desempenho. O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de gestão estratégica para garantir que funcione apropriadamente. cuja sua . Balanced Scorecard é uma abordagem estratégica de longo prazo sustentada num sistema de gestão.financeira. que busque a realização de metas estratégicas de longo prazo. do cliente. de acordo com três etapas gerais: medição de desempenho da organização. que proporciona uma gestão estratégica nos diversos setores de uma organização. 132). Em essência. 9 . comparação do desempenho medido com as metas e os padrões previamente estabelecidos. ou devem controlar. determinação da ação corretiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente ocorram. Portanto.13 foi previsto realmente está ocorrendo e quais as mudanças serão necessárias para garantir que os resultados desejados sejam alcançados. baseado em dados financeiros e não financeiros. É organizado em torno de quatro perspectivas distintas . Talvez a finalidade mais importante do controle estratégico seja a de ajudar a alta administração a atingir as metas organizacionais por meio do monitoramento e avaliação do processo de administração estratégica. processos internos e de inovação e aprendizado. Torna-se cada vez mais difícil encontrar modelos adequados de gestão e de comunicação que mantenham todo o time agindo de forma alinhada com as metas estratégicas da organização. p.O USO DO "BALANCED SCORECARD" COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA Uma das maiores dificuldades de gestão das empresas do mundo inteiro é conseguir que todo o time opere de forma alinhada com o pensamento estratégico da diretoria e da presidência da empresa.

como a inclusão de outras medidas. além de várias medidas financeiras tradicionais. até que se chegou a posição de que se fizesse uma ampliação do sistema. várias idéias foram sendo apresentadas. contrastando com os sistemas de medição tradicionais baseados exclusivamente na vertente financeira. apoiados em indicadores contábeis e financeiros. É um instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. dos processos internos da empresa. que foi motivado pela crença de que os métodos de mensuração existentes. Após diversas discussões. Mostra-nos qual a criação de valor durante um determinado período de tempo. em geral. sem esquecer as medidas financeiras do passado. que descrevia uma abordagem para a mensuração do índice de progresso em atividades de melhoria contínua . . O estudo mostrava também como a Analog estava utilizando um recém . e não apenas os indicadores financeiros. qualidade e ciclo de processos de produção. do cliente. outras medidas de desempenho relativas a prazos de entrega ao cliente. Neste estudo foram analisados diversos estudos de casos sobre sistemas inovadores de mensuração de desempenho. dentre os quais o da Analog Devices. O Balanced Scorecard nasceu do estudo intitulado " Measuring Performance in the Organization of the Future ".criado scorecard corporativo que continha. O Balanced Scorecard é considerado como um relatório que combina elementos financeiros e não financeiros. o Balanced Scorecard direciona a empresa para o seu sucesso. estavam se tornando obsoletos . e do aprendizado e crescimento. um método crítico para medir a criação de valor a longo prazo. e que mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira.14 implementação permite criar uma visão partilhada dos objetivos a atingir a todos os níveis da organização. O BSC traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho servindo de base para um sistema de medição e gestão estratégica. que se transformou. e também eficácia no desenvolvimento de novos produtos. no que foi então chamado :" Balanced Scorecard " . definindo quais os objetivos a atingir e medindo a sua performance a partir de quatro perspectivas distintas. É um instrumento de medida que inclui todos os fatores críticos de sucesso.

. Figura 5 . Fonte : Robert S. Há um equilíbrio entre as medidas de resultado – as conseqüências dos esforços do passado . O Balanced Scorecard capta as atividades críticas na geração de valor criadas por funcionários e executivos capazes e motivados da empresa. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes. revelando vetores para um desempenho financeiro e competitivo superior a longo prazo.15 Deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis. "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System". Harvard Business Riview (janeiro-fevereiro de 1996) Permite aos executivos avaliar até que ponto suas empresas. conforme estrutura de ação apresentada na figura 5. inovação. unidades de negócios ou filiais geram valores para os clientes atuais e futuros. e as medidas internas dos processos críticos de negócios. e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e investimentos necessários em pessoal. através da perspectiva financeira.O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação. Norton. Leva um conjunto de objetivos das unidades de negócios além das medidas financeiras sumarizadas. preservando o desempenho de curto prazo.e as medidas que determinado desempenho do futuro. sistemas e procedimentos visando melhorar o desempenho futuro. Kaplan e David P. aprendizado e crescimento.

Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão estratégica para controlar a estratégia a longo prazo. Obter "feedback" para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la. as empresa constatam que ele pode ser utilizado para: • • • • • • • Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia. como demonstra a Figura 6.financeiras devem fazer parte do sistema de informações para os funcionários. Comunicar a estratégia a toda empresa. Os funcionários da linha de frente precisam compreender as conseqüências financeiras de suas decisões e ações. Os altos executivos precisam reconhecer os vetores do sucesso a longo prazo. . Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia. O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. na era da informação.16 10 . Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas. Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentais anuais Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas. em todos os níveis da organização. Com o desenvolvimento da adoção do Balanced Scorecard.O BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL As medidas financeiras e não .

O USO DO BALANCED SCORECARD Medir é importante: "o que não é medido não é gerenciado". O Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional. Sob o aspecto dos indicadores. mas incorpora um conjunto de medidas mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes. Atualmente. "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System". O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa.17 Figura 6 . Kaplan e David P. o objetivo do Balanced Scorecard observa a seguintes perspectivas: .Vetores críticos do Balanced Scorecard Fonte : Robert S. funcionários e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo. Norton. Harvard Business Riview ( janeiro-fevereiro de 1996) 11 . as empresas devem utilizar sistemas de gestão de medição de desempenho derivados e suas estratégias e capacidades. processos internos.

temas financeiros como aumento das receitas. começando pelos objetivos financeiros de longo prazo relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros. melhoria dos custos e da produtividade. dos processos internos e do desempenho econômico desejado. A PERSPECTIVA DOS CLIENTES As empresas identificam os segmento de mercado onde querem competir. O Balanced Scorecard deve contar a história de estratégia. .AS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD 12.2. 12. Existem empresa que utilizam menos que quatro perspectivas. mas elas devem ser entendidas como modelo e não como camisa de força. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir os componentes de receita dos objetivos financeiros da empresa. A perspectiva de clientes permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultado relacionadas aos clientes – satisfação. 12 . muitas outras. fazendo parte de uma relação causa e efeito. incremento na utilização dos ativos e redução dos riscos servem de base para integrar as quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Não existe teorema matemático que indique que essas quatro perspectivas sejam suficientes e definitivas. adotam objetivos financeiros idênticos para todas as divisões e unidades de negócio. entretanto. Na grande maioria das organizações.18 DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO CAPACIDADE DOS FUNCIONÁRIOS DOS PROCESSOS E NEGÓCIOS QUALIDADE NOS PROCESSOS DO CLIENTE PONTUALIDADE DAS CLIENTES FINANCEIRA RETORNO SOBRE O CAPITAL INVESTIDO PROCESSOS E CICLOS DOS ENTREGAS E LEALDADE DOS Essas quatro medidas tem se mostrado adequadas em diversas empresa dos setores de mercado. dos clientes. servindo como foco para os outros objetivos e medidas das outras perspectivas.1 A PERSPECTIVA FINANCEIRA A elaboração do Balanced Scorecard deve ser um incentivo para que as unidades de negócios vinculem seus objetivos financeiros á estratégia da empresa.

porém as empresa que não perceberam as necessidades dos clientes perderam o mercado para concorrentes. por isso as empresa hoje estão voltando suas missões para o cliente. Antes as empresas podiam concentrar em suas capacidades internas. 12. Portanto a perspectiva dos clientes scorecard traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados de clientes e mercados que podem ser comunicados a toda organização. captação. valores gastos ou volume unitário vendido.3. Cada empresa usa um conjunto específico de processos a fim de criar valor para os . retenção. A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA Os executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas.19 fidelidade. QUALIDADE E PREÇO). com segmentos específicos de clientes e mercados e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. Retenção de clientes: Controla em termos absoluto ou relativo a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes. em termos absolutos ou relativos. lucratividade. • • Captação de clientes: Medem. depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para a sustentação desses clientes. O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes é comum a todos os tipos de empresa e incluí indicadores de: • • Participação no mercado: reflete a proporção de negócios num determinado mercado em termos de clientes. após estabelecer as medidas financeiras e do cliente. • Lucratividade de clientes: Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos. como por exemplo ser " o principal fornecedor para nossos clientes". enfatizando desempenho dos produtos e inovação tecnológica. As empresas costumam desenvolver os objetivos e medidas para essa perspectiva. a intensidade com que uma unidade de negócios conquista novos clientes e negócios. Satisfação de clientes: Mede a satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor (TEMPO.

a avaliação de medidas de desempenho visando atingir os objetivos da empresa. Na inovação duas perguntas são fundamentais para o sucesso da empresa no mercado: • • Que tipo de benefício os clientes valorizarão nos produtos de amanhã? Como poderemos através da inovação oferecer esses benefícios ao mercado antes dos concorrentes? Faz-se importante num processo de scorecard. Percentual de vendas geradas por produtos proprietários. Esse modelo inclui três processos principais: • • • INOVAÇÃO. entretanto uma cadeia de valor genérica serve de modelo para que as empresas possam adaptarem e construir as perspectivas de processo interno.20 clientes e produzir resultados financeiros. SERVIÇO PÓS-VENDA INOVAÇÃO: Algumas cadeias de valor colocam a pesquisa e desenvolvimento como processo de apoio e não como um elemento básico de processo de criação de valor. OPERAÇÕES. Em empresa com ciclos operacionais de desenvolvimento longos como: farmacêutico. percebe-se que a inovação é um processo crítico. quando os produtos chegarem à fase de produção. • • • . A eficiência e eficácia e oportunidade em processos de inovação constituem em fatores mais importantes que os de excelência em processos operacionais existentes. as margens operacionais brutas podem tornar-se bastante altas e as oportunidade de redução de custos podem tornar-se limitadas. agrícolas e software. como por exemplo: • • Percentual de vendas geradas pelos novos produtos. Comparação novos produtos versus planejamento e também versus a concorrência. Capacidades técnicas do processo de produção. razão pela qual ser necessário o planejamento e a persistência nos objetivos traçados. mas aplicando o scorecard na prática. Tempo de desenvolvimento da próxima geração de produtos.

produção e entrega. Percentual de processos sob controle estatístico.padrão. compartilha com todos os empregados a estratégia e os objetivos críticos que eles têm que atingir se quiserem que a estratégia seja bem sucedida. processamento dos pedidos. que as estratégias de longo prazo projetadas para sucesso competitivo estão sendo observados. SERVIÇO PÓS VENDA: Inclui garantia e conserto. orçamentos e variações.4. porém a influência recente da qualidade total fez com que as empresas complementassem as medidas tradicionais de custos e finanças com medidas de qualidade e de tempo de ciclo. suprimentos. 12. permitindo técnicas de administração científicas sejam aplicadas para controlar e melhorar o recebimento. As empresa para controle dessa cadeia de valor. regular e pontual dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais. A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO A implementação de uma estratégia começa pela educação daqueles que têm de executá-la. .21 OPERAÇÕES: O processo de operações representa a onda curta da criação de valor na empresa. Eventos como a distribuição de brochuras ou boletins e a manutenção de reuniões periódicas devem dar impulso ao programa. Esse processo enfatiza a entrega eficiente. Devoluções. utiliza os seguintes medidas: • • • • • • Taxa de defeito em peças. Ele tem inicio no recebimento do pedido e termina com a entrega do produto ou prestação do serviço. Desperdício. As operações tendem a ser repetitivas. correção de defeitos e devoluções. Um programa de comunicação com base ampla. com informações aos executivos e ao conselho de administração em termos específicos. Tradicionalmente esses processos eram medidos através de custo . Retrabalho. aplicados diretamente ao processo. Índice de acerto.

através do desenvolvimento das habilidades e desejo de trabalhar. as pessoas são sempre desafiadas a utilizarem suas mentes. OBJETIVOS DA EDUCAÇÃO E TREINAMENTO A educação e treinamento são um meio para o crescimento do ser humano e deve ser utilizado tendo como grande objetivo a sobrevivência da empresa.4. A EDUCAÇÃO E TREINAMENTO Quando o grupo da Kamatsu. afirma que a estabilidade no emprego é uma das características marcantes das práticas gerenciais japonesas.) cada vez mais alto. não de "reduzir pessoas". Do contrário.2. foi questionado sobre quanto tempo leva desde a hora em que se recruta uma pessoa até o momento em que ela assume plenamente suas funções. 12. desenvolvimento da percepção de que o futuro é construído pelo próprio esforço. .1. não dá nem para entender o que os japoneses estão fazendo na área.4. ninguém fica ocioso. 12. A mesma pergunta foi feita na usina de Kimitsu da Nippon Steel Corporation deu como resposta: um ano e seis meses! Só é possível pensar em educação e treinamento voltado para o crescimento do ser humano dentro de um contexto de estabilidade no emprego.4.3. ordena. Yamada relata que as conseqüências da política de estabilidade no emprego sobre a educação e treinamento são: a. etc. instrui. c. O CRESCIMENTO DO SER HUMANO O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado (trabalho no qual se escreve.22 12. Numa empresa voltada para o "melhoramento contínuo". recebeu-se como resposta: um ano e dois meses. fala. investimento no desenvolvimento e utilização das habilidades das pessoas. É interessante observar que nas empresas japonesas existe um esforço contínuo de "reduzir a necessidade de mãode-obra". mostra. Existe sempre trabalho criativo de melhoria contínua no qual as mentes podem ser utilizadas. significa utilizar cada vez mais a mente do indivíduo e não somente a força braçal. no Japão. Yamada da Toyota Motor Corporation. b. recrutamento e seleção de pessoas de alto potencial.

c. "Treinamento no trabalho" ("On The Job Training") . 12.É o tipo de duração e treinamento conduzidos ao nível de toda a empresa. As três medidas essenciais são: • Satisfação dos funcionários: Envolvimento nas decisões. tendo como objetivo colocar a experiência e conhecimento no uso prático. obtida pelo gerenciamento do item de controle MORAL por todas as chefias da empresa. CONCEITO BÁSICO DA EDUCAÇÃO E TREINAMENTO CONDUZIDO DENTRO DA EMPRESA A base para a educação e o treinamento é a motivação do empregado da empresa. Para isto ele deve ser desafiado a resolver problemas. AS MEDIDAS DE DESEMPENHO EMPRESARIAIS A maioria das empresas traçam objetivos para os funcionários extraídos de uma base comum de três medidas de resultados. o treinamento em controle da qualidade é planejado pelo Escritório de qualidade. 12.4.23 A educação e treinamento têm.4. Reconhecimento pela realização de um bom trabalho. desenvolver a consciência de que a empresa é sua. Este tipo de educação e treinamento é planejado pelo departamento de treinamento ou por áreas especializadas: por exemplo.Este tipo de educação e treinamento é conduzido ao nível individual através de esforço do próprio empregado. segundo Yamada. Treinamento em grupo . Acesso a informações para a realização do . Autodesenvolvimento . c. b. O chefe de seção é o responsável por estabelecer o "Plano Anual de Treinamento no Trabalho" para todos os membros de sua equipe.4.dia. Essas medidas essenciais são complementadas por vetores situacionais.5.São a educação e treinamento conduzidos pelos superiores hierárquicos. no local de trabalho da rotina do dia -a. os seguintes objetivos imediatos: a. A educação e treinamento são conduzidos de três formas: a. b. desenvolver o raciocínio das pessoas. A empresa deve ser vista como uma oportunidade de se realizar uma "visão do futuro". desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças.

• Produtividade dos funcionários: Mede o resultado do impacto agregado da elevação do nível de habilidade e do moral dos funcionários. Obter o consenso entre os participantes do projeto. Obtenção de Foco.1. pela melhoria dos processos internos e pelos clientes satisfeitos. Descentralização e Desenvolvimento de Lideranças. Esclarecer a estrutura para os processo de gestão e de implementação que decorrem da construção do primeiro scorecard. 13. Algumas Motivações Iniciais para o desenvolvimento de um Balanced Scorecard: Busca de Clareza e Consenso em relação à Estratégia. pela inovação. incentivo constante ao uso da criatividade e iniciativa. • Retenção dos funcionários: A empresa procura manter seu capital intelectual. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS PARA O PROGRAMA DO BALANCED SCORECARD Os principais Objetivos do programa servirão para: • Orientar o estabelecimento de objetivos e medidas para o scorecard. Intervenção Estratégica • • • • • • • .24 trabalho. qualidade do apoio administrativo e satisfação geral com a empresa. mediante manutenção dos funcionários com os quais a empresa se interesse a longo prazo.

mas observando as influências que podem ser provocadas por ações internas e externas à empresa. Conclui-se que o Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard. levando em conta não só as tradicionais medidas financeiras ligadas à produção e vendas. mas também toda a estratégia da empresa. para auxilio das decisões e para corrigir eventuais desvios do planejamento estratégico traçado. onde fundamentalmente encontramos o cliente. auxiliando na relação das ações de hoje com as metas de longo prazo e promovendo a sinergia da empresa para atingir os objetivos em observância à missão estabelecida. por permitir integração com as atuais praticas de qualidade e mensuração de custos adotadas pelas empresas de excelência de classe mundial que objetivam manter-se no mercado. como uma nova ferramenta de gestão estratégica. se apresenta como uma medida bastante atual para a gestão estratégica. considerando os benefícios das avaliações de performance voltada para outros elos da cadeia de valores. produz um claro entendimento de como a decisão do gestor pode impactar diretamente não apenas na sua área de responsabilidade.25 CONCLUSÃO Para uma empresa manter-se no mercado de excelência de classe mundial é fundamental que seus gestores promovam avaliações quantitativas e qualitativas de desempenho. .

Administração estratégica: planejamento e implementação da estratégia. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho superior. "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System". 2004. Planejamento estratégico: conceitos metodologias práticas. 4. . 2003. O Homem o arco e a flecha: em direção à teoria geral da estratégia. Estratégia de empresas. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Administração estratégica. 2005. Michael E.a –dia. PORTER. Luiz Fernando da Silva. P. Robert S. Hitt et all. S. OLIVEIRA. A relevância da Contabilidade de Custos. Rio de Janeiro: Editora FGV. Michael E. São Paulo: Atlas. David P. Porto Alegre: Bookman. Rio de Janeiro: Campus. 2004. Michael A. PINTO. 1996. Harvard Business Review (jan. Ascensão e queda do planejamento estratégico. A estratégia e o cenário dos negócios: textos e casos. e NORTON. 2002. CERTO. David P. MINTZBERG. Robert S. 1986 . ed. 1996).. e JOHNSON. H. Thomas./feb. KAPLAN. Rio de Janeiro: Editora FGV. Robert S. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência . São Paulo: Pearson Education do Brasil. 2. Vicente Falconi – TQC Gerenciamento da rotina do trabalho do dia. 2000. 1990. GHEMAWAT. PORTER. J. Djalma de Pinho Rebouças de. KAPLAN. Rio de Janeiro: Campus. Rio de Janeiro: Editora Campus. KAPLAN. HITT. Pankaj. Rio de Janeiro: Bloch 1994. C. Henry. David Menezes et alli. ed. LOBATO.26 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CAMPOS. ed. Porto Alegre: Bookman. 1997. 17. Rio de Janeiro: Editora Campus. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. 2005. e NORTON. PETER.

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