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Planeamento e Controlo de Gestão

Manual do Formador
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

2 MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

ÍNDICE

Utilização do Manual 5

1. A Estratégia Empresarial e o Planeamento 6

1.1. CONCEITO DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 6


1.2. O CICLO ESTRATÉGICO 7
1.3. O PLANEAMENTO E A SUA LIGAÇÃO À ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 10
1.4. INSTRUMENTOS DE CONTROLO DE GESTÃO 11

2. O Planeamento 12

2.1. PLANOS ESTRATÉGICOS E OPERACIONAIS 12


2.1.1. Elaboração de um Plano 13
2.2. PROGRAMAS 15
2.3. ORÇAMENTOS 16
2.3.1. Elaboração de um Orçamento 18
2.3.2. Orçamentos Flexíveis 25
2.4. CENTROS DE RESPONSABILIDADES 32
2.4.1. Tipos de Centros de Responsabilidades 32
2.4.2. Preços de Transferência Interna 33

3. O Controlo de Gestão 34

3.1. INSTRUMENTOS DE CONTROLO A PRIORI 37


3.2. INSTRUMENTOS DE CONTROLO A POSTERIORI 37
3.2.1. Controlo Orçamental 38
3.2.2. Quadro de Comando ou Tableau de Bord 41
3.2.3. Quadro de Comando Integral ou Balanced Scorecard 44

4. Novas Abordagens ao Controlo de Gestão 48

4.1. METODOLOGIA ABC/ABM 48


4.2. OUTRAS METODOLOGIAS 53
4.2.1. Benchmarking 53
4.2.2. O PEMP 53

MANUAL DO FORMADOR 3
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5. Papel do Controlador de Gestão 55

5.1. PAPEL DO CONTROLADOR DE GESTÃO 55

Referências Bibliográficas 57

Ficha Técnica 59

4 MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

UTILIZAÇÃO DO MANUAL

Esta secção pretende fazer uma apresentação do presente Manual do Formador,


explicando as figuras identificativas susceptíveis de serem encontradas nos diversos
capítulos, apoiando, desta forma, a exploração e navegação do mesmo.

A menos que o capítulo seja eminentemente teórico, como é o caso do primeiro, será
proposto para cada capítulo, um conjunto de definições-chave e de exercícios de
aplicação a utilizar. Cada um destes assuntos estará identificado por um rectângulo
colorido e por uma figura que pretende diferenciar e identificar esse mesmo assunto.
Assim, existem os seguintes elementos identificativos:

DEFINIÇÃO

Pretende avançar com uma definição de um tema chave na secção em causa.

ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA

Indica a existência de uma proposta de exercício de aplicação que pode ser encontrado
no CDROM. Este sinal poderá ser encontrado no final de cada capítulo ou secção ou junto
dos conteúdos em causa como forma de aplicação imediata dos conhecimentos teóricos
aprendidos.

No índice, a orientação pedagógica é representada pelo símbolo .

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PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

1. A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E O PLANEAMENTO

O BJECTIVOS

No final do capítulo os formandos deverão ser capazes de:

• Definir o seu próprio entendimento de estratégia;

• Identificar as diversas etapas do planeamento estratégico;

• Estabelecer a ligação do planeamento à estratégia empresarial.

1.1. C ONCEITO DE E STRATÉGIA E MPRESARIAL

Tendo como panorama um meio envolvente conturbado e imprevisível, coloca-se ao


empresário o desafio de estabelecer um rumo para a sua empresa. Para tal, há que
procurar atentamente oportunidades e responder a novos desafios que possam surgir.
Neste contexto altamente competitivo, é na atenção dedicada a estes factores que se
baseia a sobrevivência e o sucesso de uma empresa. Daqui resulta o entendimento de
que a estratégia e a sua gestão devem considerar esta flexibilidade numa perspectiva
global e de participação dentro da organização.

Mas, afinal o que é estratégia? No nosso quotidiano é frequente depararmo-nos com a


utilização da palavra estratégia em áreas tão diversas como o futebol, a guerra, a
televisão, etc. Serão estes conceitos similares àquilo a que designamos de estratégia
empresarial? Na maior parte dos aspectos, podemos estabelecer uma equivalência entre
aquelas duas perspectivas.

DEFINIÇÃO

Estratégia é a criação de um posicionamento único e sustentado, envolvendo um conjunto


de actividades diferentes para alcançar objectivos de longo prazo, tendo em conta as
capacidades e condicionantes da empresa num determinado meio envolvente.

Desta definição pode-se retirar um conjunto de elementos que compõem o conceito de


estratégia:

6 MANUAL DO FORMADOR
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• Estratégia é ligação. No meio que rodeia a empresa há um conjunto de entidades


com interesses diversos relativamente à empresa, verificando-se objectivos
díspares e, frequentemente, opostos aos dela. É incumbência da estratégia
estabelecer esta relação.

• Estratégia é um caminho. Apesar da importância de se considerarem os factores


externos e internos na formulação de uma estratégia, é necessário estabelecer
metas e objectivos, isto é, definir a razão de ser da estratégia, sem os quais esta
deixaria de fazer sentido.

• Estratégia envolve comprometimento. A estratégia empresarial envolve a


totalidade dos recursos, comprometendo-os num horizonte temporal relativamente
amplo, podendo envolvê-los num prazo de 3 a 5 anos. Daí que envolva um risco
relativamente elevado, podendo uma falha colocar a inteira organização em risco.

• Estratégia é ser diferente. Contudo, para além dos aspectos anteriores,


imprescindíveis sem dúvida, há que procurar mecanismos que assegurem que a
estratégia é algo mais do que uma mera declaração de intenções, facilmente
destruída pela concorrência. Isto implica a criação de um posicionamento único e
sustentado, envolvendo um conjunto de actividades diferentes.

1.2. O C ICLO E STRATÉGICO

O ciclo estratégico desenvolvido por uma empresa ou organização consiste num processo
sistemático que engloba diversas fases, conforme representado na figura seguinte:

• Análise e diagnóstico da envolvente externa e da empresa;

• Formulação das estratégias;

• Implementação;

• Avaliação e controlo.

Como se pode observar, as quatro fases o processo estratégico é representado sob a


forma de um ciclo, o que pretende realçar o seu carácter de auto-alimentação (ou
feedback). Este facto reflecte a própria aprendizagem da empresa, num ciclo de
execução/aprendizagem contínuo, tal como acontece na nossa própria vida: aprendemos
com o que fazemos.

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Avaliação e Análise e
Controlo Diagnóstico

Implementação Formulação
Estratégica Estratégica

Figura 1 - O Ciclo Estratégico

Às duas primeiras etapas dá-se a designação de planeamento.

A análise e o diagnóstico estratégico são normalmente divididos em dois grupos


(envolvente externa e empresa), o que poderá envolver três áreas distintas:

• Envolvente geral;
Envolvente Externa:
• Envolvente sectorial;

Envolvente Interna: • Empresa.

Após a análise estar concluída importa extrair o substrato, isto é, os elementos que melhor
caracterizam aqueles dois grupos. É um desafio à capacidade de síntese e de percepção
da realidade, que poderá ditar o sucesso ou insucesso de toda a estratégia empresarial
que se principia a elaborar.

Depois da análise externa, será fundamental passar à sintetização de toda a informação


em três grupos: ameaças, oportunidades e factores críticos de sucesso.

A análise à empresa, por seu turno, passa, de igual modo, por um processo de
sintetização, desta vez em pontos fortes, pontos fracos e capacidades distintivas.

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Este estudo surge como uma forma complementar à tradicional SWOT e pretende
colmatar as limitações desta, o que implica estudar as vantagens competitivas da
empresa, conforme indica a figura seguinte.

Figura 2 - O Estudo da Competitividade que Complementa a SWOT

A segunda fase do processo de gestão estratégica, a formulação, parte da reflexão em


torno dos seis grupos de elementos resultantes dos processos de síntese externa e
interna (ameaças, oportunidades, factores críticos de sucesso, pontos fortes, pontos
fracos e capacidades distintivas). No caso dos dois primeiros grupos resultantes da
síntese externa e da empresa, ou seja, as ameaças, oportunidades, pontos fortes, pontos
fracos, respectivamente, constituem a análise SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats), instrumento fundamental para a reflexão estratégica acerca do
negócio. As competência distintivas e os factores críticos de sucesso possibilitam, por seu
turno, a introdução de aspectos de competitividade na estratégia, procurando-se o
desenvolvimento desta de forma dinâmica e sustentada.

Desta reflexão deverá surgir um conjunto de estratégias que poderão ser hierarquizadas
da seguinte forma:

• Estratégias empresariais, que determinam o sentido do crescimento da empresa;

• Estratégias genéricas, que serão o suporte da orientação básica da empresa e da


criação e sustentação de vantagens competitivas;

• Estratégias funcionais e políticas, que detalham e operacionalizam as anteriores.

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Figura 3 - A Matriz SWOT

Sentindo-se necessidade de aliar acção ao planeamento, adicionam-se ao ciclo


estratégico duas outras etapas, criando-se assim a gestão estratégica.

A terceira fase, de implementação da estratégia, apresenta um grau superior de


dificuldade pelo facto de, por um lado, implicar de algum modo a mudança, com todas as
resistências e custos a ela associados e, por outro lado, porque é necessário um esforço
de coesão de toda a empresa, procurando que a estratégia seja efectivamente levada à
prática. Para a maioria dos autores de estratégia da actualidade, a principal preocupação
é, efectivamente, a implementação.

Por último, embora não se deva considerar como a derradeira fase, a avaliação e o
controlo serão o conjunto dos instrumentos que apoiarão a adequada implementação e o
garante de que esta conduzirá aos objectivos pretendidos.

1.3. O P L ANEAMENTO E A SUA L IGAÇÃO À E STRATÉGIA E MPRESARIAL

No sentido do exposto na secção anterior, o plano representa um instrumento fundamental


para a gestão, possibilita-a estabelecer padrões de orientação nas decisões futuras. Para
a sua utilização eficaz é necessário ter o cuidado de recordar que o planeamento é
apenas um meio e não um fim. Com efeito, o planeamento estratégico apoia a elaboração

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de directrizes coerentes aos empresários e gestores, facilitando a tomada de decisão,


dado que envolve a recolha sistemática de informação, minimizando-se, assim, a
probabilidade de erros e de surpresas eventualmente desagradáveis.

O conteúdo do plano engloba diversos aspectos, tais como: os diversos níveis de


estratégias e políticas, as medidas de execução e de controlo de gestão, e, à medida que
as empresas e o meio onde se inserem se torna cada vez mais complexo e competitivo, o
plano, para além do controlo, desempenha acessoriamente os papéis de comunicação,
coordenação e de catalisador da mudança organizacional. A estes quatro factores
designa-se os 4 C's do planeamento.

1.4. I NSTRUMENTOS DE C ONTROLO DE G ESTÃO

O controlo e o planeamento são duas faces da mesma moeda, justificando-se


mutuamente. Ao nível estratégico, o principal objectivo do controlo consiste em assegurar
que os objectivos e os planos estabelecidos são efectivamente alcançados.

Existem dois grupos de instrumentos de controlo:

• Instrumentos de controlo a priori - actuando antes da tomada de decisão,


influenciando e condicionando os gestores a decidirem de acordo com os padrões
pré-estabelecidos, sob a forma de orçamentos e dos próprios planos de acção.

• Instrumentos de controlo a posteriori - é o controlo na sua forma mais clássica e


mais usual. Reveste-se, basicamente, de uma forma analítica da forma como foram
conduzidas as acções. Os instrumentos fundamentais são o controlo orçamental,
o quadro de comando e o quadro de comando integral.

Para que estes instrumentos funcionem com a máxima eficácia é necessário que não
exista nenhuma actividade ou tarefa sem um responsável. Assim, é fundamental para o
controlo, a existência de centros de responsabilidade para que essa responsabilização
seja inequívoca.

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2. O PLANEAMENTO

O BJECTIVOS

No final do capítulo os formandos deverão ser capazes de:

• Conhecer o conteúdo de cada uma das etapas do plano;

• Reconhecer a importância das linhas de orientação na elaboração do plano;

• Saber elaborar um plano estratégico.

2.1. P L ANOS E STRATÉGICOS E O PERACIONAIS

DEFINIÇÃO

Por planeamento estratégico entende-se o processo que conduz à definição de objectivos


empresariais e das estratégias para os alcançar.

Tal como indicado no capítulo anterior, o planeamento passa por diversas fases, a saber:

1. Análise e diagnóstico do meio envolvente e da empresa;

2. Formulação, avaliação e selecção das opções estratégicas.

Como se viu, posteriormente a estas fases torna-se necessário proceder à implementação


destas estratégias, passando-se a designar gestão estratégica a esta ligação entre
planeamento e acção.

Em termos do processo de planeamento, deve-se promover a reflexão estratégica antes


da tomada de decisão, assegurando, ainda, a manutenção da coerência entre os planos
operacionais e os orçamentos com as linhas de orientação estabelecidas a longo prazo.

Para além do plano estratégico, há a considerar, ainda, o plano operacional. Antes de se


prosseguir, é importante estabelecer que este último difere do anterior pelo facto de ser
mais curto em termos temporais, mas, por outro lado ser mais abrangente e detalhado,
contribuindo assim para:

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• Melhorar o funcionamento das actividades actuais através dos planos de acção;

• Colocar em prática as linhas de orientação estratégica estabelecidas no plano;

• Verificar se estas medidas são exequíveis, quantificando os recursos necessários,


os custos e os proveitos delas resultantes.

Para além dos recursos necessários, os custos e os proveitos, o plano operacional deve
ainda conter objectivos (acordados entre o gestores responsável e a direcção) e medidas
concretas de acção, com indicação dos resultados esperados, da calendarização e do
responsável.

A este nível é fundamental estabelecer dois tipos de coerência:

• Vertical - procurando estabelecer uma ligação entre os objectivos de cada área


operacional;

• Horizontal - evitando a existência de contradições e de duplicação de esforços


entre as diversas actividades.

2.1.1. Elaboração de um Plano

Envolvente Geral
Envolvente
Sectorial

Empresa

Figura 4 - Análise do Meio Envolvente

Conforme o exposto na figura anterior, a análise do meio envolvente e da empresa


subdivide-se em três grupos.

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DEFINIÇÃO

O primeiro, o grupo da envolvente geral é composto pelo conjunto das forças que afectam
indirectamente as empresas e não são por elas influenciadas.
Nele podem-se considerar cinco forças distintas a analisar: Tecnológicas, Económicas,
Sócio-culturais, Político-legais e Ecológicas, formando a sigla TESPE.

DEFINIÇÃO

A envolvente do sectorial insere-se no contexto estabelecido pelo anterior e engloba o


conjunto das entidades que afectam directamente e são por ela afectadas.

O meio envolvente sectorial, cujos elementos também se designam de stakeholders,


refere-se, essencialmente, aos factores com maior capacidade de influenciar a actividade
da empresa, designadamente:

• Clientes (finais e intermediários);

• Fornecedores;

• Concorrentes.

O fundamental na análise do meio envolvente (geral e do sector) consiste em escolher os


factores que têm mais potencialidade de influenciar as empresas e não percorrer
exaustivamente cada um dos aspectos referidos, o que poderá ser feito através de dois
factores: a sua probabilidade de ocorrência e o seu impacto na organização.

Como síntese desta análise, torna-se importante identificar as ameaças, as oportunidades


e os factores críticos de sucesso.

Uma vez concluída a análise externa, passa-se à interna, sintetizando-se através da


identificação dos pontos fortes e fracos e das competências distintivas da empresa no
mercado.

A segunda fase do processo de gestão estratégica parte da reflexão em torno dos seis
grupos de elementos resultantes dos processos de síntese externa e interna (ameaças,
oportunidades, factores críticos de sucesso, pontos fortes, pontos fracos e capacidades
distintivas). No caso dos dois primeiros grupos resultantes da síntese externa e da
empresa, ou seja, as ameaças, as oportunidades, os pontos fortes e os pontos fracos,

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constituem a análise SWOT, instrumento fundamental para a reflexão estratégica acerca


do negócio. As competências distintivas e os factores críticos de sucesso possibilitam, por
seu turno, a introdução de aspectos de competitividade na estratégia, procurando-se o
desenvolvimento desta de forma dinâmica e sustentada.

Após estes aspectos, considera-se uma eventual redefinição da missão tendo em conta a
modificação em torno da visão do empresário. Independentemente desta se alterar, é
necessário estabelecerem-se objectivos coerentes com a análise efectuada, que servirão
de "farol", tendo em vista a formulação de estratégias. Os objectivos desempenham um
papel fundamental, tanto na elaboração das estratégias, como na escolha das diversas
opções que se colocam para os alcançar.

ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA

EXEMPLO E EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO

Os exercícios de aplicação a utilizar para a temática dos planos e programas são os


exercícios de aplicação nº 1 e 2. O primeiro é um caso mais extenso, podendo resultar
num caso prático de planeamento estratégico para cerca de 12 horas. O segundo é mais
curto, podendo ser resolvido sensivelmente em 4 horas. Ambos os exercícios poderão ter
continuidade na orçamentação se o formador pretender dar continuidade a estes
exercícios.

No ficheiro Plano Estratégico.pdf encontra-se um exemplo de um plano estratégico que


poderá servir de guia para a resolução destes casos.

2.2. P ROGRAMAS

DEFINIÇÃO

O programa, mais detalhado que o plano, estabelece as actividades ou os passos


necessários para a concretização de um plano.

Estas instruções "normativas" da empresa resultam da preparação da empresa para a


acção, mais concretamente:

• A responsabilização, ou seja, a escolha de quais os responsáveis pela


implementação da estratégia. A complexidade e a exigência desta tarefa, sobretudo

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no relacionamento com os outros colaboradores, implica uma adequação do perfil


ao tipo de estratégia que se irá implementar;

• Planificação. O plano estratégico para a empresa é, antes de mais, um instrumento


essencial de comunicação e coordenação. Assim, consoante a proximidade com o
colaborador que irá executar a tarefa haverá necessidade de uma maior
pormenorização;

• Organização. Por último, é necessário organizar a empresa.

2.3. O RÇ AMENTOS

DEFINIÇÃO

O orçamento, do ponto de vista de planeamento, consiste na tradução financeira dos


planos e dos programas.

O orçamento, antes de tudo, é um instrumento de decisão e acção, sendo, por isso, muito
mais do que fazer previsões e apurar desvios, representando uma forma de controlo a
priori, que condiciona a tomada de decisões futuras.

Neste âmbito, desempenha seis funções fundamentais:

• Planeamento - uma vez que exige que se estabeleça objectivos quantificados,


acabando por ser uma forma de resumir um conjunto de dados em acções
concretas;

• Motivação - ao envolver a participação das pessoas, aumenta a sua


responsabilidade e motivação. Esta é talvez a mais importante função, pois procura
influenciar os gestores a alcançar melhores resultados. No entanto, é necessário
verificar determinadas condições para que essa motivação ocorra, tais como o grau
de participação dos gestores operacionais, a política de estabelecimento de
objectivos, as características pessoais e a própria complexidade do processo;

• Coordenação - devido ao facto da orçamentação ser um processo ascendente e


descendente ao longo da organização, funciona como um elemento agregador dos
diversos orçamentos parciais, coordenando as actividades e facilitando o seu
acompanhamento por parte da gestão;

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• Descentralização - porque vai consolidar diversos planos de acção;

• Comunicação - permitindo a circulação de informação, tanto a nível vertical como


horizontal.

• Avaliação e controlo - no sentido restrito de controlo, o apuramento dos desvios


possibilita efectuar acções correctivas.

O desenvolvimento de um orçamento passa por três fases distintas, conforme se pode


verificar na próxima figura. A primeira fase implica o estabelecimento dos objectivos
para cada acção, à luz das orientações estratégicas e da actual conjuntura económica e
concorrencial. De seguida, há que estabelecer formas de os alcançar, isto é, medidas
concretas de acção e a respectiva imputação de recursos. Por último, podemos passar à
quantificação destas acções através de um processo negocial entre a direcção e o
gestor, que deverá ter como resultado o estabelecimento de medidas voluntárias por parte
do gestor, o que se irá repercutir num compromisso da parte deste (garantindo-se assim
o controlo a priori).

Figura 5 - O Planeamento e a Orçamentação

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O orçamento baseia-se no facto do futuro ser a base de controlo, havendo um conjunto de


elementos que o condiciona, tais como:

• Previsões - o orçamento passa pela avaliação do que poderá acontecer, sendo


necessário recorrer à análise do histórico e complementá-la com a identificação do
comportamento das diversas variáveis que o compõem;

• Objectivos - pois permite estabelecer um "caminho" para o qual se irão dirigir,


melhorando a avaliação no sentido da justiça, e motivando por via do
estabelecimento de incentivos;

• Definição de programas - evitando-se estar ao sabor das circunstâncias.

2.3.1. Elaboração de um Orçamento

Na elaboração de um orçamento geral de uma empresa são definidos, de uma forma


sintética, as principais componentes das receitas e dos custos, possibilitando uma
perspectiva global e integrada com o plano estratégico definido.

No processo de orçamentação é necessário ter em conta, não só a previsão dos


acontecimentos futuros, mas também os objectivos pretendidos e a forma como estes irão
ser realizados (planos e programas).

Vejamos cada um destes aspectos em particular.

1. Previsão

É efectuada com base no histórico e na situação actual e deverá, ainda, ter em


consideração todos os factores que poderão ter influência no desempenho da empresa,
implicando:

• Análise crítica do passado, reconhecendo os factores normais e excepcionais que


poderão voltar a acontecer;

• Análise do comportamento das diversas componentes do custo, de forma a


clarificar a previsão a efectuar.

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Definida uma estratégia e fixados os objectivos, os planos e as políticas de médio e longo


prazo, bem como as de curto prazo, há que detalhar os processos e os meios
fundamentais para a respectiva execução.

Há agora que garantir recursos e equilíbrios, implementar planos e acções e controlar a


execução, como forma de garantir uma permanente adequação do sistema, perceber
desvios e garantir intervenções atempadas e consequentes.

Prever em termos financeiros significa antecipar quantificações de:

• Vendas;

• Produção;

• Compras;

• Investimentos em activos;

• Recursos humanos;

• Modos de afectação fontes de financiamento;

• Rendibilidades;

• Cash-flow;

• Etc.

2. Estabelecimento dos objectivos

Os objectivos deverão ser sempre quantificados de forma a que se possa, por um lado,
dosear as acções e os custos necessários para os alcançar e, por outro, avaliar
objectivamente o seu grau de concretização. A orçamentação dos objectivos é
fundamental porque:

• Os gestores conhecem os resultados a alcançar;

• Permite avaliar o desempenho dos gestores;

MANUAL DO FORMADOR 19
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• Permite estabelecer um conjunto de incentivos e prémios de uma forma justa e


clara;

• Limita as decisões futuras dos gestores (controlo);

• Possibilita que os objectivos parcelares sejam convergentes com os da empresa.

3. Estabelecimentos dos planos e programas

Sem os passos anteriores, todo o planeamento perderia o seu sentido, uma vez que
qualquer caminho serviria. A definição dos planos e programas engloba:

• A identificação dos recursos e dos meios necessários, tais como os humanos, os


financeiros, os organizativos e os técnicos;

• A quantificação desses mesmos meios e recursos;

• Inventariação dos recursos financeiros para os adquirir;

• Estabelecimento da forma correcta para a sua utilização, assim como da sua


optimização.

Na página seguinte encontra-se um esquema que define os diversos orçamentos


funcionais e a sua ligação tanto à estratégia como aos principais mapas financeiros
recapitulativos.

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Objectivos Mapa de Vendas


e Prestações
Estudo de de Serviços
Mercado Mapa de Custo Mapa de
das Vendas Compras

Demonstração
de Resultados EF Comerc. Balanço
Marketing
EF Recursos Vendas e Prestações Activo
Humanos de Serviços Imobilizado
- Custo das Vendas Capital
Próprio
= Margem Bruta
Mapa de Custo Existências
- Custo com Pessoal Mapa de
com Pessoal Investimentos
- Fornec. e Serv. Ext. Passivo
Div. de Clientes
Mapa de FSE - Amortizações Empréstimos
Mapa de Bancários
- Custos Financeiros Amortizações Outros Devedores
Leasing
= Result. Antes de
Impostos Fornecedores
- Impostos Disponibilidades
Mapa de Outros Credores
- Result. Líquido Financiamentos
EF
Rec. Hum.
Marketing Orçamento de
Mapa de Tesouraria
Serviço da
Dívida

EF
Finanças
Legenda: EF – Estratégia Funcional
FSE - Fornecimentos e Serviços Externos

Figura 6 - Ligação da Estratégia às Finanças

De seguida serão apresentadas diversas grelhas de aplicação do esquema anterior, que


poderão ser utilizadas para a elaboração de orçamentos.

Grelha 1: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE VENDAS E PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS

Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais resultantes do estudo de mercado


efectuado e dos objectivos estratégicos estabelecidos.
Ano 1 Ano 2 Ano 3
Rubrica Q P V Q P V Q P V

Total:

Legenda: P - Preço; Q - Quantidades; V - Volume (PxQ)


Nota: Tenha em atenção a situação da empresa em relação ao IVA.

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GRELHA 2: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE CUSTO DAS VENDAS

Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais resultantes da contabilidade analítica.

Ano 1 Ano 2 Ano 3

Rubrica Q C. un. C Q C. un. C Q C. un. C

Total:

Legenda: C. un. - Custo Unitário de Fabrico/Aquisição; Q - Quantidades; C - Custo Total (C. un.xQ)

GRELHA 3: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE CUSTOS COM PESSOAL

Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais estabelecidos na estratégia


funcional para os recursos humanos, nomeadamente o número de indivíduos, a
remuneração base e outros encargos, para cada categoria (sócio gerente, director,
ajudante de cozinha, etc.).

Ano 1

Categoria Nº RB OE ES T

Total:

Legenda: Nº - Número de indivíduos por categoria; RB - Remuneração Base; OE - Outros


Encargos; ES - Encargos Sociais; T - Total Anual

Nota: É necessário preencher uma grelha para cada ano.

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GRELHA 4: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA FORNECIMENTOS E SERVIÇOS EXTERNOS

Preencha a seguinte grelha estimando os custos com os FSE. Do ponto de vista de um


projecto de investimento torna-se necessário justificar as rubricas mais significativas.

Rubrica Ano 1 Ano 2 Ano 3

Total:

Nota: Tenha atenção a situação da empresa em relação ao IVA.

GRELHA 5: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE INVESTIMENTOS

Preencha a seguinte grelha com os valores do equipamento e outros investimentos


necessários à execução da estratégia.

Rubrica de Investimento Ano 1 Ano 2 Ano 3

Necessidades de fundo de maneio


Juros durante a fase de investimento
Total:

Nota: Tenha em atenção a situação da empresa em relação ao IVA.

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GRELHA 6: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE AMORTIZAÇÕES

Preencha a seguinte grelha de acordo com as normas contabilísticas.

Amortizações Amortizações Amortizações


Rubrica de Investimento Valor Residual
Ano 1 Ano 2 Ano 3

Total:

GRELHA 7: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE FINANCIAMENTOS

Preencha a seguinte grelha de acordo o estabelecido na estratégia funcional para as


finanças, destacando em concreto as origens dos capitais nas quatro categorias referidas.

Rubrica de Investimento Ano 1 Ano 2 Ano 3


Capitais Próprios

Capitais Alheios

Autofinanciamento
Subsídios
Total:

GRELHA 8: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE SERVIÇO DA DÍVIDA

Sabendo o valor do capital alheio e as condições acordadas com as entidades financeiras,


deverá estimar os juros a considerar como custos financeiros na seguinte grelha:

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Capital em Capital em
Período Juro Amortização Prestação
Dívida no Início Dívida no Final

1
2
3
...
n

Total:

ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO

Sugestão:

Como exercício de aplicação dos orçamentos, recomenda-se que os formandos elaborem


um trabalho prático de criação de empresa, tendo em conta o referido esquema e
recorrendo às grelhas apresentadas anteriormente.

A situação ideal consistiria na recolha dos elementos financeiros necessários (bens de


investimento, custos de aquisição/produção, custos com pessoal, etc.), quantificando um
(eventual) exercício de planificação já realizado.

No caso de não ser possível poder-se-á utilizar a folha de cálculo contida no CD-ROM,
com o nome de “exemplo de orçamento.xls”.

2.3.2. ORÇAMENTOS FLEXÍVEIS

Os orçamentos tradicionais, incluindo o orçamento de vendas, o orçamento de produção,


o orçamento de tesouraria e a demonstração de resultados previsional, têm todos dois
pontos em comum:

1. Consideram um único nível de actividade;

2. São de natureza estática. Comparam resultados actuais com o nível de actividade


estimada, que serviu de base à elaboração do orçamento.

MANUAL DO FORMADOR 25
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Tal não acontece com os orçamentos flexíveis. Um orçamento flexível não considera um
único nível de actividade, mas vários. Além disso, uma vez estabelecido, pode sempre ser
ajustado para qualquer nível de actividade. Assim, os resultados actuais podem ser
comparados com o orçamento ajustado para a produção real.

Os orçamentos tradicionais, também conhecidos como rígidos ou fixos, reflectem os


custos estimados para um dado volume de actividade. Quando se comparam os gastos
reais, associados a um dado volume de actividade, com os gastos orçamentados para um
outro volume de actividade diferente, as diferenças apuradas têm um significado vago e
impreciso.

Nos orçamentos fixos estimam-se as vendas e os custos para um dado período e depois
comparam-se as realizações com as previsões. Se as condições previstas não sofrem
grandes alterações, os orçamentos fixos podem ser adequados. Se as flutuações são
grandes, os orçamentos fixos, como base para o controle de custos, não servem. É, então,
necessário elaborar um orçamento que seja válido para todas as situações, que considere
várias possibilidades.

Como sabemos, o volume de produção é a chave para estabelecer a diferença entre


custos fixos e custos variáveis. Enquanto que os custos fixos permanecem constantes e
independentes do volume de produção, os custos variáveis variam directamente com a
produção.

ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA

EXEMPLO - EMPRESA XYZ

Para exemplificar a diferença entre o orçamento fixo e o orçamento flexível suponhamos


que esta Empresa elaborou um orçamento mensal para 10.000 unidades, que
correspondem à sua capacidade normal. Na parte que se refere aos gastos gerais de
fabrico (GGF) variáveis, esse orçamento pode resumir-se como:

Produção em unidades 10.000

GGF variáveis em euros:


Materiais indirectos 1.000

Combustíveis 800

Electricidade 500

Total GGF 2.300

26 MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Suponhamos agora que a empresa não produziu realmente as 10.000 previstas, mas
apenas 9.000. Se a comparação for estabelecida com o orçamento rígido, as diferenças
serão:

REAL ORÇAM. DESVIOS


Produção em unidades 9.000 10.000 1.000
GGF variáveis em euros:
Materiais indirectos 910 1.000 90 F

Combustíveis 730 800 70 F

Electricidade 475 500 25 F

Total GGF 2.300 2.300 185 F

Constata-se pelo Quadro que foi desfavorável (D) a variação no número de unidades
produzidas, sendo favoráveis (F) todas as variações apuradas nos custos. Sucede, porém,
que não é possível atribuir qualquer significado aos desvios assim apurados, uma vez que
se referem a volumes de produção diferentes. Com efeito, do ponto de vista do controlo
de custos não faz sentido comparar custos correspondentes a níveis de actividade
diferentes.

Elaboração de um Orçamento Flexível

Para se elaborar um orçamento que considere várias possibilidades para um dado


período, torna-se necessário separar os custos em fixos e variáveis e determinar as
flutuações que podem ocorrer no período. Isto pressupõe que seja resolvido o problema
dos custos semivariáveis, utilizando quaisquer das técnicas conhecidas para separar um
gasto nas suas componentes fixa e variável, designadamente o método dos pontos
extremos ou, o que é melhor, o método dos mínimos quadrados.

Continuando com o exemplo da Empresa XYZ, admita que as flutuações esperadas na


produção se situam entre as 8.000 e as 10.000 unidades e que os gastos gerais de fabrico
variáveis unitários são os seguintes, em euros por unidade:

GGF variáveis em euros por unidade:


Materiais indirectos 0,10

Combustíveis 0,08

Electricidade 0,05

MANUAL DO FORMADOR 27
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Com base nestes elementos podemos elaborar o orçamento flexível dos gastos gerais de
fabrico variáveis, atribuindo a percentagem de 100% à capacidade normal, conforme é
habitual.

Percentagem da capacidade
80% 90% 100% 110%
de produção
Produção em unidades 8.000 9.000 10.000 11.000
GGF variáveis em euros:
Materiais indirectos 800 900 1.000 1.100
Combustíveis 640 720 800 880
Electricidade 400 450 500 550
Total GGF 1.840 2.070 2.300 2.530

Uma vez elaborado o orçamento flexível, é agora possível comparar os resultados actuais
do período com o orçamento elaborado para o nível de actividade alcançado, pois o
orçamento não está limitado a um único nível de actividade, como sucede com o
orçamento estático.

Vamos uma vez mais considerar o exemplo anterior, em que a Empresa XYZ tinha como
meta a produção de 10.000 unidades, mas só fabricou 9.000. O relatório de desempenho
pode ser elaborado da seguinte forma:

Produção real em unidades 9.000


Produção orçamentada 10.000
REAL ORÇAM. DESVIO
Produção em unidades 9.000 9.000 1.000
GGF variáveis em euros:
Materiais indirectos 910 900 10 D

Combustíveis 730 720 10 D

Electricidade 475 450 25 D

Total GGF 2.115 2.070 45 D

Ao contrário do relatório anterior, este distingue claramente entre produção e controlo de


custos. Os custos foram controlados para as 9.000 unidades realmente produzidas. Note
que todas as variações são agora desfavoráveis, contrariamente ao que acontecia antes.
A razão para esta alteração nas variações, que passaram de favoráveis a desfavoráveis,

28 MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

é que o orçamento flexível permitiu que a comparação se fizesse para o mesmo nível de
actividade (9.000 unidades produzidas).

Não tiveram que se comparar os custos orçamentados para um nível de actividade com os
custos realmente suportados, mas relativos a outro nível de actividade. Podemos então
dizer que o orçamento flexível permite comparar alhos com alhos, enquanto que o
orçamento rígido nos força muitas vezes a comparar alhos com bugalhos.

Saliente-se uma vez mais que o orçamento flexível tem uma natureza dinâmica, visto que
pode ser ajustado para qualquer nível de produção, dentro da região relevante da curva
dos custos de produção, que o mesmo será dizer dentro dos limites em que a curva dos
custos de produção possa ser representada por uma equação linear.

O Orçamento Flexível e os Custos Fixos

O termo orçamento flexível parece sugerir que tais orçamentos só devem ser elaborados
para os custos variáveis, visto que os fixos permanecem constantes. Na prática os custos
fixos são também incluídos.

Retomando o exemplo anterior (Empresa XYZ), o orçamento dos gastos gerais de fabrico
poderia ser elaborado conforme o quadro a seguir, admitindo que são necessárias 2 horas
máquina para produzir uma unidade de produto.

Percentagem da capacidade de produção 80% 90% 100% 110%


Horas máquina 16.000 18.000 20.000 22.000
Produção em unidades 8.000 9.000 10.000 11.000
GGF variáveis em euros:
Materiais indirectos 800 900 1.000 1.100
Combustíveis 640 720 800 880
Electricidade 400 450 500 550
Soma 1.840 2.070 2.300 2.530
GGF fixos em euros:
Amortizações 4.000 4.000 4.000 4.000
Supervisão 3.000 3.000 3.000 3.000
Seguros 300 300 300 300
Soma 7.300 7.300 7.300 7.300
Total 9.140 9.370 9.600 9.830

MANUAL DO FORMADOR 29
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Repare-se que os gastos gerais de fabrico são imputados aos produtos através de taxas,
na maioria dos casos taxas predeterminadas e que são os orçamentos flexíveis que
devem fornecer a informação que permita determinar essas taxas.
No caso da empresa XYZ, a taxa de imputação de gastos gerais de fabrico, calculada com
base nas horas correspondentes à capacidade normal, seria de 0,48 euros (9.600/20000)
Tal significa que por cada hora de mão de obra directa imputada à produção são
imputados 0,48 euros.

O Orçamento Flexível e os Resultados Operacionais

Os orçamentos flexíveis são particularmente úteis para permitir calcular e analisar os


desvios em gastos gerais de fabrico, como veremos. Foi por essa razão que nos temos
preocupado particularmente com os orçamentos para aquela classe de gastos. Todavia,
este tipo de orçamento pode ser também muito útil para departamentos e serviços, desde
que os gastos variáveis sejam significativos. Também são muitas vezes elaborados para
facilitar à gestão escolher o nível de actividade e o volume de vendas mais adequado para
um dado período, permitindo comparar os resultados no final do período.

ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA

EXEMPLO - EMPRESA KZZ

Como exemplo, suponhamos que esta Empresa, que fixou a sua capacidade normal em
8.000 unidades mês, elaborou o seguinte orçamento:

30 MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Nível de Actividade Custo Dotações mensais


Baseado na produção Unitário 7.000 8.000 9.000
Percentagem da capacidade 87,5% 100% 112,5%
Vendas 195,00 1.365.000 1.560.000 1.755.000
Custos variáveis:
Materiais directos 60,00 420.000 480.000 540.000
Mão de obra directa 20,00 140.000 160.000 180.000
Gastos gerais de fabrico 15,00 105.000 120.000 135.000
Custos variáveis industriais 95,00 665.000 760.000 855.000
G. venda e administrativos 12,00 84.000 96.000 108.000
Total dos custos variáveis 107,00 749.000 856.000 963.000
MARGEM CONTRIBUIÇÃO 616.000 704.000 792.000
Custos fixos:
Industriais 250.000 250.000 250.000
G. venda e administrativos 300.000 300.000 300.000
Total dos custos fixos 550.000 550.000 550.000
Total dos custos 1.299.000 1.406.000 1.513.000
RESULTADO 66.000 154.000 242.000

A expressão analítica daquele orçamento pode ser representada da seguinte forma:

Total dos custo mês = (107 euros x n.º unidades produzidas + 550.000 euros)

Supondo que a empresa apenas produziu 7.100 unidades, é agora possível comparar os
resultados alcançados, para efeitos de controlo de custos, com o orçamento ajustado para
o nível de actividade alcançado:

CUSTOS REAIS ORÇAM. AJUSTADO DESVIOS


Unidades 7.100 7.100
Custos variáveis:
Materiais directos 432.000 426.000 6.000 D
Mão de obra directa 141.890 142.000 -110 F
Gastos gerais de fabrico 107.210 106.500 710 D
Custos variáveis industriais 681.600 674.500 7.100 D
G. venda e administrativos 85.950 85.200 750 D
Custos fixos:
Industriais 250.000 250.000
G. venda e administrativos 300.000 300.000
Total dos custos fixos 550.000 550.000

MANUAL DO FORMADOR 31
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO

Para a exploração prática da temática dos orçamentos flexiveis aconselha-se o recurso ao


exercício de aplicação nº 3.

2.4. C ENTROS DE R ESPONSABILIDADES

Sem a definição de responsabilidades, tanto o controlo como o próprio planeamento


perderiam grande parte do seu sentido, não passando de um mero exercício de previsão
das actividades a desenvolver. Assim, torna-se fundamental atribuir centros de
responsabilidades às diversas unidades orgânicas que compõem a empresa.

Para que se considere uma unidade organizativa como um centro de responsabilidade é


necessário o cumprimento dos seguintes requisitos:

• Ter um chefe;

• Ter objectivos próprios;

• O chefe ter poder de decisão relativamente aos meios necessários para a


realização dos objectivos.

Para o estabelecimento de um centro de responsabilidade podem-se considerar os


seguintes elementos como potenciadores da sua concretização:

• Gestão por objectivos;

• Descentralização da estrutura;

• Responsabilização e delegação da autoridade.

2.4.1. Tipos de Centros de Responsabilidades

Pode-se considerar os seguintes tipos de centro de responsabilidade por ordem crescente


de importância:

32 MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

• Centros de custo - centros administrativos, de I+D e de marketing;

• Centros de resultados - neste caso, para além de ter poder na utilização dos
recursos, o gestor será responsável por um determinado nível de proveitos. São
aplicáveis, sobretudo, a empresas divisionais por produto e por mercado;

• Centros de investimento - para além dos exposto no anterior, neste caso há ainda
a considerar a existência de activos e passivos. É particularmente útil em casos de
existências de filiais ou de sucursais.

2.4.2. Preços de Transferência Interna

O estabelecimento do PTI pretende avaliar os fluxos entre centros de responsabilidade ou


sucursais, valorizando as transferências internas de bens e serviços como se de um
mercado se tratasse.

O objectivo fundamental dos preços de transferência interna é evitar que um determinado


centro de responsabilidade seja penalizado em detrimento de outro.

Para que isso não aconteça podem-se considerar dois grupos de critérios de fixação do
preço:

• Critérios baseados no custo

• Preço real - o preço é calculado tendo em conta os custos reais de fabrico.


É algo injusto pelo facto do cliente interno pagar a ineficiência do fornecedor;

• Preço padrão - para evitar as limitações do anterior considera-se um


determinado preço padrão, estabelecido a priori;

• Preço padrão com margem - semelhante ao anterior mas com o intuito de


dar uma perspectiva mais empresarial;

• Critério baseado em preços de mercado - sempre que haja uma referência no


mercado e nas mesmas condições comerciais, poder-se-á estabelecer o preço de
acordo com o mercado. À partida, este é o critério mais justo, uma vez que poderá
dar a hipótese ao cliente interno de adquirir o produto nas melhores condições.

MANUAL DO FORMADOR 33
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

3. O CONTROLO DE GESTÃO

O BJECTIVOS

No final do capítulo os formandos deverão ser capazes de:

• Conhecer pormenorizadamente cada um dos instrumentos de controlo;

• Saber efectuar o controlo orçamental;

• Saber preparar um quadro de comando.

O controlo de gestão apresenta um papel fundamental ao funcionar como um instrumento


complementar do planeamento estratégico, verificando-se uma reciprocidade: por um
lado, sem planeamento o controlo não seria mais do que meras constatações, uma vez
que não haveria um rumo consistente a acompanhar; por outro lado, se não houvesse
controlo, o planeamento perderia grande parte da sua aplicabilidade e flexibilidade, devido
à inexistência de meios de assegurar a coerência entre os objectivos e os planos
operacionais e de mecanismos de diagnóstico e correcção, respectivamente.

Relembrando as funções básicas dos gestores: planear, organizar, executar e controlar,


verifica-se que a função de controlo terá basicamente de servir de garante ao nível da
concretização dos objectivos previamente fixados durante a fase de planificação.

Antes de mais, é importante realçar que o controlo de gestão não significa fiscalização.

"É o esforço permanente, realizado pelos responsáveis da empresa para atingir os


objectivos".

"Deve proporcionar a todos os responsáveis os instrumentos para pilotar e tomar


decisões adequadas de forma a assegurar o futuro da empresa".

O sistema de controlo de gestão não é apenas a justaposição de diversos instrumentos,


tais como planos de curto prazo, contabilidade analítica, orçamentos e tableau de bord. É
necessário adaptá-lo à realidade da empresa e do meio onde se insere, sendo
imprescindível o envolvimento dos gestores operacionais no seu desenvolvimento, pois é
para eles que o controlo deve trabalhar.

34 MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Para além disso, é importante estabelecer dois momentos no controlo: o controlo a priori
que condiciona as decisões orientando-as no sentido dos objectivos empresariais e o
controlo a posteriori, mais vocacionado para a tomada de decisões correctivas, conforme
explicitado na figura seguinte. É claro que no próprio momento da execução também pode
haver controlo por via da fiscalização directa.

Planificação
ori entado para a deci são
Controlo a pr i or i

orientado para a melhori a


Control o a poster ior i
Organização

Execução

Controlo

Figura 7 - O Controlo a priori e a posteriori

Neste contexto, a definição que iremos avançar será:

"É o conjunto de instrumentos (1) que motivam os responsáveis descentralizados


(2 e 3) a atingir os objectivos estratégicos da empresa, privilegiando a acção e a
tomada de decisão em tempo útil (4 e 5) e favorecendo a delegação de autoridade
e responsabilização (6, 7 e 8)".

A partir desta definição (fazendo corresponder os números entre parêntesis) podemos


identificar os seguintes elementos:

1. Os objectivos da empresa poderão ser de diversa espécie, verificando-se, assim,


que os instrumentos de controlo dizem respeitos a aspectos para além dos
financeiros;

2. A descentralização das decisões e a delegação são condições imprescindíveis para


o exercício do controlo;

MANUAL DO FORMADOR 35
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

3. O controlo de gestão organiza a convergência de interesses entre cada divisão e a


empresa no seu todo;

4. Os instrumentos de controlo de gestão são concebidos com vista à acção e não


apenas à documentação e muito menos à burocracia;

5. O horizonte do controlo de gestão é o futuro e não o passado;

6. O controlo de gestão actua muito mais sobre as pessoas e sobre a gestão do que
sobre a avaliação dos resultados;

7. O sistema de sanções e recompensas é parte integrante do controlo de gestão;

8. Os actores de primeira linha do controlo de gestão são muito mais os responsáveis


operacionais do que os controladores.

A principal problemática acerca destes aspectos do controlo de gestão passa,


necessariamente, pela definição de meios justificáveis numa óptica de custo benefício,
que possibilitem estabelecer um conjunto de resultados parciais que permitam alcançar os
objectivos finais, que servirão como padrão de comparação com os dados reais, de forma
a que a identificação dos desvios permita tomar decisões de medidas correctivas.

É importante estabelecer ainda outra questão sobre quem são os intervenientes chave em
todo o processo. Assim, antes demais, o controlador não controla, ele concebe e
implementa tudo o que é necessário para que os gestores possam controlar o seu centro,
conforme estabelecido no seguinte quadro:

Controlador Gestor

Fornece dados para que o


gestor possa preparar previsões Decide objectivos
de objectivos

Apresenta análises de intenções Escolhe entre as diversas


de investimento opções

Entrega valores intermédios


Decide acções correctivas
reais e os respectivos desvios

Podem-se classificar os instrumentos de controlo em dois grupos conforme exposto na


figura 1: a priori e a posteriori.

36 MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

3.1. I NSTRUMENTOS DE C ONTROLO A PRIORI

Visa, essencialmente, condicionar a capacidade de tomada de decisão dos gestores,


induzindo o seu comportamento. Actua da mesma forma que a legislação, pretendendo
prevenir comportamentos desviantes e não actuar sobre os efeitos, embora esta actuação
esteja também contemplada tanto na lei como no controlo (a posteriori). Os instrumentos
essenciais são:

• Plano operacional - através do planeamento de todas as actividades da empresa,


envolvendo os gestores de todos os níveis;

• Orçamentação - principia pelo estabelecimento de objectivos de curto prazo e dos


correspondentes planos de acção para todos os departamentos da empresa para
um determinado ano e só depois será efectuada a valorização financeira deste
conjunto de medidas previsionais.

Estes dois instrumentos já foram objecto de explicação no capítulo anterior.

3.2. I NSTRUMENTOS DE C ONTROLO A POSTERIORI

Actua após a decisão ter sido tomada, procurando detectar falhas ou, mais correctamente,
desvios. Neste caso, os instrumentos são:

• Controlo orçamental - através da comparação entre o real e o previsto no


orçamento. Este instrumento apresenta dois defeitos básicos: ser apenas
financeiro, não reflectindo outras medidas físicas e ser demasiado lento, pois
deriva dos elementos obtidos da contabilidade geral e analítica. Este último será,
então, um instrumento auxiliar do controlo de gestão;

• Quadro de comando ou tableau de bord - estabelece a concentração da análise


sobre um conjunto reduzido de variáveis chave, que possibilitem intervir de uma
forma mais rápida sobre os resultados e sobre os meios ao dispor para os alcançar;

• Quadro de comando integral ou balanced scorecard - evolução do quadro de


comando, pretendendo estabelecer uma ligação directa da estratégia e dos
objectivos empresariais à execução, estabelecendo indicadores que permitem
acompanhar a execução da estratégia.

MANUAL DO FORMADOR 37
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Veja-se cada um destes instrumentos em particular.

3.2.1. Controlo Orçamental

Consiste, fundamentalmente, na análise dos desvios face ao previsto no orçamento e nos


apuramento das causas que estiveram na origem desses desvios. Com efeito, para que
esta análise seja um instrumento efectivo de gestão, é importante ir mais além da mera
constatação dos desvios e procurar apurar as referidas causas.

Assim, a análise de desvios não é um fim, mas sim um meio para apoiar os gestores na
tomada de decisão, uma vez que obriga o gestor a definir objectivos exequíveis, a
acompanhá-los de forma a tomar medidas correctivas caso existam desvios.

O controlo orçamental é um instrumento importante e relativamente rápido para o


acompanhamento do plano. Podem-se distinguir dois momentos:

• Decomposição dos desvios por causas - resulta do facto de ser necessário apurar
as causas dos desvios e não apenas o seu cálculo. Neste âmbito, podemos
considerar as seguintes causas: volume, eficiência ou produtividade, câmbio, preço
e mix do produto;

• Explicação das causas para servir de apoio à decisão, podendo estas ser de
origem interna ou externa.

A análise dos desvios representa um importante instrumento de controlo porque:

• Permite identificar os desvios e as causas e os elementos que estiveram na sua


origem;

• Possibilita efectuar acções correctivas caso existam desvios;

• Ultrapassa as metodologias meramente interpretativas;

• Permite uma orientação e responsabilização dos gestores.

Irão apresentar-se quatro formas de desvio: de volume, de mix, de preço e de eficiência.

38 MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Desvios de volume

DEFINIÇÃO

Medem a diferença entre as realizações e as previsões existentes na quantidade total do


orçamento.

Este cálculo permite a identificação de variáveis externas que influenciam a actividade da


empresa, designadamente:

• Quota de mercado;

• Volume global da indústria.

No primeiro caso, o desvio de quota de mercado é calculado através da diferença entre o


valor real das vendas e o decorrente da multiplicação entre a quota padrão e o volume real
da indústria. Assim,

Desvio de quota = Vr - Qp x Vri

Em que:
Vr - Volume real
Qp - Quota padrão
Vri - Volume real da indústria

No segundo caso, o desvio de volume global da indústria é calculado através da


multiplicação da quota de mercado padrão pela diferença entre o valor real e o estimado
das vendas da indústria. Assim,

Desvio de volume global da indústria =


Qp x (Vri - Vsl)

Em que:
Qp - Quota padrão
Vri - Volume real da indústria
Vsi - Volume padrão da indústria

MANUAL DO FORMADOR 39
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Desvios de mix

DEFINIÇÃO

Medem o impacto resultante da não realização da composição estimada para o elemento


orçamental em questão.

Divide-se normalmente em desvio de volume e desvio de mix propriamente dito.

Desvios de preço

DEFINIÇÃO

Medem o impacto nos resultados resultantes da variação do preço unitário.

Desvio preço = (Vr x Mr x Er x Pp) -(Vr x Mr x Er x Pr)

Em que:
Vr - Volume real
Mr - Mix real
Er - Eficiência real
Pp - Preço padrão
Pr - Preço real

Desvios de eficiência (ou produtividade)

DEFINIÇÃO

Medem o impacto nos resultados resultantes da melhor ou pior utilização dos factores
produtivos e dos recursos.

Contudo, o controlo orçamental apresenta duas limitações importantes. A primeira resulta do


facto da totalidade da informação verificada ser de índole financeiro, dependendo em grande
medida da informação gerada pela contabilidade, o que na maioria das empresas se revela
algo moroso para que se tome uma decisão adequada. A segunda limitação deriva do facto de
não permitir uma correcta avaliação do gestor, uma vez que há elementos não considerados,
tais como a influência de factores exógenos incontroláveis ou a falta de experiência do gestor
em termos de elaboração do orçamento (o que não significa que seja um mau gestor).

40 MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO

Para a exploração prática da temática controlo orçamental aconselha-se o recurso ao


exercício de aplicação nº 4.

Sugere-se que a interpretação dos desvios calculados seja feita em grupo e discutidas as
conclusões.

3.2.2. Quadro de Comando ou Tableau de Bord

Este instrumento pretende vir a colmatar algumas limitações do controlo orçamental,


através da sintetização da análise nos elementos principais para um determinado centro
de responsabilidade. Assim, o tableau de bord revela-se como um instrumento de acção
rápida para actuar no curto prazo, com as seguintes características:

• Aposta na rapidez, porque deverá estar pronto logo após o final do período;

• É baseado em aproximações e estimativas, sendo preferível esta abordagem em


tempo útil do que os dados exactos mais tarde;

• Contém indicadores não só financeiros como também físicos;

• É sintético, visto que o que interessa são as variáveis essenciais que poderão
influir significativamente nos planos de acção. Não deverá exceder os doze
indicadores;

• Por último, o tableau de bord deve ser frequentemente analisado. Este facto
depende de quem são os utilizadores. Assim, quanto mais descemos na hierarquia
maior deverá ser a sua frequência. Por outro lado, depende também das variáveis
a estudar, devendo-se prever um período no qual a variável tenha oscilações
significativas.

Há ainda a distinguir tableau de bord de sistema de informação de gestão. O primeiro,


como foi referido, limita-se a um número reduzido de indicadores, privilegiando a rapidez,
a diversidade e a especificidade de cada centro de responsabilidade. O segundo, procura
a exactidão dos indicadores financeiros e, geralmente, vê a empresa de um modo global,

MANUAL DO FORMADOR 41
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

pelo que o timing de apresentação é relativamente desfasado da ocorrência dos factos.


O quadro de comando consiste no estabelecimento de um conjunto de indicadores chave,
financeiros ou não, escolhidos pela elevada correlação com os objectivos pretendidos. O
número de indicadores deverá rondar os dez.

Assim, por exemplo, para alcançar um determinado volume de produção durante um mês,
com um determinado número de trabalhadores, será necessário acompanhar de perto os
indicadores de produtividade do pessoal, partindo do pressuposto que se este não
alcançar um rendimento mínimo não se conseguirá alcançar o referido volume dentro do
horário normal de trabalho.

Da mesma forma, um chefe de vendas deverá avaliar o número de visitas a clientes que
os seus vendedores fazem diariamente, uma vez que esta pode ser uma variável crítica
para alcançar um objectivo de 20 novos clientes num mês.

Elaboração de um Quadro de Comando

Podemos considerar as seguintes etapas para a elaboração de um quadro de comando:

1. Conhecimento da estrutura organizativa e dos limites da responsabilidade de cada


gestor;

2. Selecção de objectivos e de variáveis chave a controlar;

3. Elaboração dos indicadores;

4. Selecção dos indicadores;

5. Apresentação do quadro de comando.

Relativamente ao primeiro passo, é importante conhecer o organograma da empresa


constatando-se os diversos níveis hierárquicos e o seu poder de decisão. Este passo
impedirá que mais adiante se estabeleçam mecanismos de controlo baseados em
variáveis que não estão sob a direcção de um determinado gestor, pelo que ele poderá ser
penalizado por factores não imputáveis a ele.

A identificação da estrutura permite, ainda, reconhecer quais os centros dependentes de


um gestor, possibilitando, assim, reconhecer quais os indicadores que poderão ser
repartidos entre eles.

42 MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

A selecção de objectivos e de variáveis chave a controlar (segundo passo) consiste na


determinação dos objectivos e dos meios de cada centro. Por meios entende-se o esforço
a realizar para alcançar os objectivos, sob o qual o gestor tem poder de decisão e por
objectivos consideram-se os resultados gerados por esse mesmo esforço.

Assim, em primeiro lugar, há que identificar os objectivos através do estudo do plano e do


contexto onde a empresa opera. De seguida, o estabelecimento das variáveis
fundamentais para a concretização daqueles resulta de uma discussão onde se enumeram
projectos de acção voluntários.

Com este elementos podemos criar a seguinte matriz:

Objectivos
Variáveis de acção
1 2 3 ...
Var 1
Var 2
...

Numa terceira etapa, há que estabelecer uma relação de causalidade entre os objectivos
e as variáveis, seleccionando-se com um "x" os espaços, identificando-se assim que
aquela variável contribui de uma forma decisiva para a concretização do objectivo. Deve-
-se, naturalmente, questionar as colunas ou linhas com poucas cruzes.

Numa quarta fase, recorrendo-se a uma metodologia similar, podemos estabelecer os


responsáveis face às variáveis chave (ver matriz seguinte).

Centros de responsabilidade
Variáveis de acção
X Y Z ...
Var 1
Var 2
...

MANUAL DO FORMADOR 43
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

O terceiro passo, a elaboração e selecção dos indicadores, ocorre após a identificação


dos objectivos e das variáveis chave (há que estabelecer critérios de valorização dos
mesmos).

Tendo em conta que o tableau de bord deve preencher as características de rapidez e de


simplicidade, a selecção dos indicadores deve procurar assegurar estes elementos, pelo
que a selecção está relacionada com o acesso à informação.

ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO

Para a exploração prática das temáticas tableau de bord e balanced scorecard aconselha-
se o recurso ao exercício de aplicação nº 5.

3.2.3. Quadro de Comando Integral ou Balanced Scorecard

O Quadro de Comando Integral (QCI) representa uma evolução dos indicadores


financeiros tradicionais de controlo, surgindo com a pretensão de colmatar as limitações
destes, designadamente:

• O facto de apenas reflectirem o passado: gastos ocorridos e resultados obtidos;

• Não explicarem a criação (ou não) de um valor futuro.

DEFINIÇÃO

O QCI é assim um sistema de gestão que, numa perspectiva holística, canaliza as


energias, competências e conhecimentos específicos detidos pelos colaboradores, na
direcção dos objectivos da empresa, definidos no longo prazo.

Este instrumento procura traduzir a estratégia e a missão da empresa num amplo conjunto
de medidas de actuação, que proporcionam a estrutura necessária para um sistema de
gestão e monitorização estratégica. Na prática, com base nos desígnios e intenções
futuras, estabelece objectivos e indicadores tangíveis de actuação, procurando, desta
forma, preencher um vazio da maioria dos sistemas de gestão, onde falta um processo
sistemático para colocar em prática e obter feedback da estratégia. Deste modo, parte da

44 MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

premissa de que a medição é um pré-requisito para a gestão estratégica.

Criado por Kaplan e Norton (1992), o QCI procura:

• Centrar a organização;

• Melhorar a comunicação;

• Estabelecer objectivos organizacionais;

• Obter feedback da estratégia.

Figura 8 - A Ligação desde a Missão até ao Controlo de Gestão

Este sistema de gestão, complementa, de acordo com os seus autores, os "indicadores


financeiros de actuação passada com medidas dos indutores de actuação futura".
Conforme apresentado na figura, parte-se da missão e visão para definir os objectivos e
os indicadores que representam as perspectivas de actuação para quatro categorias:

• Financeira - retendo os indicadores financeiros que, apesar de tudo, apresentam


valias no resumo das consequências económicas das decisões tomadas;

• Conhecimento do cliente - designando, dentro dos diversos segmentos possíveis,


o mercado-alvo no qual se irá competir e quais as medidas de actuação.
Revelando, para os segmentos definidos, formas de:

MANUAL DO FORMADOR 45
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

• Satisfação;

• Retenção;

• Fidelização.

• Processos internos - estabelecendo os processos críticos internos, nos quais a


empresa deve ser excelente e concretizando a transferência da proposta de valor
para os clientes pretendidos, sobretudo através de:

• Produtos e serviços inovadores;

• Processos operacionais de elevada qualidade e flexibilidade;

• Níveis excelentes de serviços pós-venda.

• Formação e conhecimento organizacional - estabelecendo a infra-estrutura que


a empresa deve construir para possibilitar a melhoria e o crescimento sustentado,
designadamente:

• Formar e motivar os empregados;

• Possibilitar a circulação de informação estratégica;

• Interligar os objectivos individuais e organizacionais.

Figura 9 - O Balanced Scorecard original


Fonte: Kaplan e Norton (1992)

46 MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Apesar de ser um modelo dinâmico e requerer actualização constante, o QCI necessita da


definição prévia da estratégia. Contudo, como se tem vindo a referir ao longo deste livro,
a definição da estratégia não pode ser conseguida através de um sistema. Ela depende
da gestão de topo, da sua visão e da sua responsabilidade. Assim, terá de ser revisto
quando ocorrem mudanças na estratégia ou na estrutura da empresa, o que evita uma
excessiva dependência de um reduzido número de indicadores críticos.

Para a sua concretização, é essencial assegurar a comunicação, indicando a cada


colaborador o que dele se espera para a concretização dos objectivos empresariais, o que
representa uma vantagem à mera comunicação das intenções de performance individual.
A principal limitação reside na dificuldade em estabelecer e medir os indicadores não
financeiros.

ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO

O exercício de aplicação do Balanced Scorecard encontra-se no ficheiro


bsc_aplicacao.zip.

É um programa que necessita de ser instalado mas que permite efectuar demonstrações
das potencialidades desta ferramenta de controlo e planeamento.

Poderá ser facultado aos formandos uma vez que se trata de freeware de demonstração
autorizado pela própria empresa fornecedora.

MANUAL DO FORMADOR 47
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

4. NOVAS ABORDAGENS AO CONTROLO DE GESTÃO

O BJECTIVOS

No final do capítulo os formandos deverão ser capazes de:

• Conhecer a metodologia ABC/ABM;

• Saber integrar o ABC/ABM num sistema de controlo de gestão.

4.1. M ETODOLOGIA ABC/ABM

O método ABC (iniciais da expressão Activity-Based Costing) foi inicialmente


desenvolvido por dois professores da Universidade de Harvard, Cooper e Kaplan. Tendo
em conta a cadeia de valor e os problemas suscitados pela imputação dos GGF, surgiu o
novo modelo, muito lógico, que consiste em determinar o custo das actividades que se
levam a cabo e, depois, a atribuição desses custos aos produtos. Aqueles autores
partiram do reconhecimento de três factores que justificam a utilização do método ABC:

• A alteração da estrutura de custos das empresas. No início do século XX, o


trabalho directo representava cerca de metade dos custos totais de produção, as
matérias primas representavam 35% e os gastos gerais, 15%. Actualmente, esta
componente dos custos oscila em torno dos 60% dos custos de produção, as
matérias primas cerca de 30% e o trabalho directo 10%. Ao mesmo tempo, verifica-
-se que o nível de concorrência que as empresas enfrentam é cada vez maior,
razão pela qual conhecer com exactidão os reais custos de produção pode
representar um factor chave para a competitividade de uma empresa.

• A diminuição considerável dos custos de medição das actividades


acompanhando a evolução dos sistemas e tecnologias de informação.

O método ABC foi ainda desenvolvido com o objectivo de responder ao facto dos sistemas
de custeio tradicionais terem sido concebidos para satisfazer as necessidades de
entidades externas, como são os bancos, os investidores, o estado, etc. Por estes motivos
raramente respondem às actuais exigências verificadas ao nível do controlo de gestão. As
principais limitações destes são:

48 MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

• Fraca fiabilidade no cálculo dos custos de produção;

• Fraca capacidade em fornecer à gestão informações essenciais ao controlo das


actividades empresariais.

• Elevada preocupação com o produto.

Do exposto, depreende-se que os custos são directamente imputados aos produtos,


verificando-se uma distribuição dos recursos consumidos de acordo com o volume de
produção de cada produto. Assim, indicadores de volume, como é o caso do número de
horas de mão de obra directa, do nível de utilização de uma máquina ou do custo das
matérias primas, representam a forma tradicional para a imputação dos custos gerais de
fabrico.

Quando se apresentam pela frente empresas com uma grande diversidade de produtos,
não é possível estabelecer uma relação directa entre o volume de produção e o custo de
fabrico.

Surge, assim, o modelo ABC, centrando-se nas diversas actividades englobadas no


processo de fabrico. A ideia essencial consiste em estabelecer uma relação entre os
custos gerais e as actividades, de forma a conseguir imputá-los de uma forma mais
correcta. Assim, os custos dos produtos são estabelecidos com base nas actividades e
passam-se a considerar novos atributos de imputação, por exemplo os tempos de
realização de uma actividade ou o número de vezes que são realizadas.

O processo de afectação de custos a actividades e objectos de custos apoia-se em


critérios a que se dá o nome de drivers (gerador ou indutor de custos), que explicam a
relação causa-efeito entre estes elementos.

Contudo, este método só revela a sua verdadeira potencialidade à medida que as próprias
tecnologias da informação se desenvolvem, possibilitando medir actividades com maior
exactidão e em tempo real.

Para além das diferenças até agora referidas, considera-se ainda que o método ABC,
comparativamente aos tradicionais, é mais abrangente. Enquanto estes se preocupam
essencialmente com a valorização dos inventários, a metodologia ABC integra todas as
actividades realizadas na empresa, considerando que existem para apoiar a produção e
distribuição de bens e serviços. Deste modo, para alem da produção, todas as actividades
da cadeia de valor são passíveis de ser envolvidas, nomeadamente:

MANUAL DO FORMADOR 49
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

• Logística in e out;

• Marketing e Vendas;

• Serviço pós venda;

• Custos financeiros e administrativos;

• Distribuição;

• Sistemas de Informação.

Classificação das Actividades

As actividades a considerar no ABC são:

• Actividades a nível unitário - relacionam-se com a unidade de produto;

• Actividades a nível de lote - relacionadas com várias unidades do mesmo produto


e fabricadas em simultâneo;

• Actividades a nível de empresa - dizem respeito a todos os produtos em geral, e


com nenhum em particular;

• Actividades primárias - são as que integram o custo do produto, não sendo por
isso consideradas a nível de empresa;

• Portadores de custo (cost driver) - são as unidades de medida, uma vez que
relacionam actividades e produtos.

Ao nível da formação do custo dos produtos, o processo ABC assenta no conhecimento do:

a) Custo de cada actividade;

b) Número de portadores de custo gerados por cada actividade;

c) Custo unitário de cada portador de custos.

50 MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

No que diz respeito à ABM (Activity-Based Management), pode-se afirmar que uma não
poderá ser desenvolvida com eficácia sem a outra, uma vez que são complementares.
Assim, enquanto que a metodologia ABC procura estabelecer relações entre os custos
gerais e as actividades, de forma a imputar esses custos da forma mais correcta, a ABM
procura gerir essas actividades de forma a reduzir custos. Para o fazer é necessário
perceber a relação entre actividades e custos, só assim se poderá gerir as actividades de
forma a reduzir os custos. Envolve técnicas como o Just in Time, os sistemas de produção
flexíveis, a análise de valor, o benchmarking e a reengenharia.

ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA

EXEMPLO SIMPLIFICADO DE ABC

A distorção no custo dos produtos ocorre em quase todas as organizações que vendem
uma multiplicidade de produtos e serviços.

Para compreender porquê, vamos considerar a existência de duas hipotéticas fábricas,


que produzem um único produto: lápis.

As duas fábricas são do mesmo tamanho e dispõem do mesmo equipamento. Cada ano,
a Fábrica I produz 1 milhão de lápis azuis enquanto que a Fábrica II só produz 100.000.
De forma a explorar toda a sua capacidade, a Fábrica II também produz 60.000 lápis
pretos, 12.000 vermelhos e 10.000 verdes. Num ano típico a Fábrica II produz cerca de
1000 variações de produto com volumes entre 500 e 100.000 unidades. Desta forma, a
sua produção anual é igual à da Fábrica I, utilizando o mesmo número de horas de
trabalho a custo padrão, horas máquina e matérias primas.

No entanto, apesar das semelhanças em termos de produto e produção total, um visitante


de ambas as fábricas notará diferenças significativas entre elas. A Fábrica II terá muito
mais pessoal de suporte - mais pessoas para o planeamento de produção, para a
realização do setup das máquinas, para a realização de inspecções ao produto, para
preparar e expedir as encomendas, para movimentar os stocks, para recuperar produtos
defeituosos, para negociar com vendedores,..., e um muito mais sofisticado sistema de
informação. Esta fábrica opera também como muito mais tempos de paragem, de horas
extraordinárias e de recuperação de elementos defeituosos. Todos estes recursos e
ineficiências adicionais geram distorções significativas no apuramento dos custos.

Muitas empresas distribuem os custos de suporte em dois passos. Primeiro, agrupam os


custos em categorias correspondentes a centros de responsabilidade (centros de custos,

MANUAL DO FORMADOR 51
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

como o Controlo de Produção, o Controlo de Qualidade, ...) e afectam estes custos aos
respectivos departamentos.

Normalmente, este passo é correctamente executado. Mas o segundo passo - afectar os


custos a partir dos departamentos aos produtos - é realizado de uma forma simplista.
Muitas empresas ainda utilizam o número de horas de trabalho de imputação directa como
a base preferencial de afectação. Outras, reconhecendo o declínio na importância do
número de horas de trabalho directo como base de afectação, utilizam outras duas
medidas. Despesas directamente relacionadas com materiais (custos de compra,
recepção, inspecção, e stockagem) são afectos aos produtos como uma percentagem dos
custos destes mesmos materiais. Em ambientes muito automatizados, são utilizadas para
distribuir custos de produção, horas máquina ou de processamento.

Quer a Fabrica II utilize uma ou todas estas abordagens, o seu sistema de custeio
invariavelmente - e erradamente - apresentará custos para o produto lápis azuis
excedendo largamente os apresentados pela Fábrica I. Não é necessário conhecer muito
acerca do sistema de custeio ou do processo de produção da Fábrica II para verificar que
os lápis azuis, que representam cerca de 10% da produção, terão afectos cerca de 10%
dos custos de produção. Da mesma forma, os lápis verdes que representam 1% da
produção terão afectos cerca de 1% dos custos de produção. De facto, se o custo
standard por unidade de horas de trabalho directo, horas máquina e quantidade de
matérias primas, for o mesmo para lápis azuis e verdes, sendo estes muito menos
encomendados, produzidos, embalados e expedidos, então deverão consumir muito mais
overhead por unidade.

Pensemos então nas consequências estratégicas deste facto. Ao longo do tempo, o preço
de mercado dos lápis azuis, como é o caso das produções em elevados volumes, será
determinado pelos produtores focados e especializados, como é o caso da Fábrica I. A
gestão da Fábrica II irá verificar que as suas margens na venda dos lápis azuis serão
inferiores às conseguidas com os outros lápis. O preço dos lápis azuis é inferior ao dos
lápis verdes mas o seu sistema de custeio apresentará os dois tipos de lápis com o
mesmo custo.

Ainda que desapontados com as menores margens conseguidas nos lápis azuis, a gestão
da Fábrica II está satisfeita por ser um produtor completo e diversificado. Os clientes estão
dispostos a pagar um prémio pelos produtos especiais, como os lápis verdes, que
aparentemente são tão caros de produzir quanto os lápis azuis. Qual a resposta
estratégica lógica? Reduzir a produção de lápis azuis e oferecer uma maior gama de
outros lápis.

52 MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Na realidade, esta estratégia será desastrosa. Os lápis azuis na Fábrica II são mais
baratos de fazer que os lápis verdes - independentemente do que apresenta o sistema de
custeio. A redução da produção de lápis azuis e a adição de novos modelos só fará
crescer os custos de overhead. A gestão da Fábrica II começará a aperceber-se que os
custos totais crescerão enquanto que os lucros tardarão a aparecer.

Um sistema de custeio com base nas actividades não gerará informação distorcida nem
sinais contraditórios.

ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO

Para a exploração prática da temática sistema de custeio ABC aconselha-se o recurso aos
exercícios de aplicação nº 6 e 7.

4.2. O UTRAS M ETODOLOGIAS

Não pretendendo ser exaustivo, apresenta-se de seguida duas metodologias de controlo


de gestão, sendo certo que se poderiam considerar muitas outras.

4.2.1. Benchmarking

O benchmarkíng melhora o desempenho através da identificação e de aplicação das


melhores práticas comprovadas às actividades da empresa. Os gestores comparam o
desempenho externo dos seus produtos ou processos com o desempenho dos
concorrentes ou com o das melhores empresas de outro sector. O objectivo do
benchmarking consiste em encontrar exemplos de desempenhos superiores e
compreender os processos e as práticas que influenciam esse tipo de resultado. As
empresas procuram melhorar seu desempenho, adaptando e incorporando as melhores
práticas às suas operações, inovando mas não imitando.

4.2.2. PEMP

O modelo PEMP (Progresso Efectivo e Medição de Performance), semelhante ao Balanced


Scorecard, considera fundamental medir o desempenho da empresa em quatro áreas:

MANUAL DO FORMADOR 53
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

• Medidas externas - essencialmente servir os clientes e os mercados;

• Medidas internas - sobretudo no que diz respeito à melhoria da eficácia e da


eficiência;

• Medidas de cima para baixo - incorporando os aspectos da estratégia empresarial


e da mudança;

• Medidas de baixo para cima - associadas à delegação de poderes e ao aumento


da liberdade de acção.

Figura 10 - O Modelo PEMP

54 MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

5. PAPEL DO CONTROLADOR DE GESTÃO

O BJECTIVOS

No final do capítulo os formandos deverão ser capazes de:

• Conhecer o papel do controlador de gestão;

• Identificar as aptidões necessárias para se ser um controlador de gestão.

5.1. PAPEL DO C ONTROL ADOR DE G ESTÃO

O principal papel do controlador consiste em dinamizar o processo pelo qual os


gestores influenciam a implementação da estratégia na empresa, pelo que é
necessário desenvolver dois grupos distintos de actividades:

• Técnico-económicas:

• Gestão previsional e acompanhamento dos resultados;

• Concepção do SIG;

• Outras funções: análise, elaboração de planos financeiros.

• Relacionais:

• Consultor;

• Animador e formador;

• Coordenador e de concertação;

• Operacional.

Para tal é necessário ir para além da aptidões analíticas, sendo importante apresentar um
conjunto de aptidões tais como:

MANUAL DO FORMADOR 55
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

• Formação académica adequada;

• Experiência profissional;

• Capacidades pessoais, sobretudo nas seguintes áreas:

• Relações inter-pessoais;

• Organização e rigor;

• Trabalho em equipa;

• Comunicação;

• Mobilidade;

• Adaptação;

• Intuição.

56 MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Nov-Dez, Boston, 1997

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• GALBRAITH, Jay et al., Strategy implementation: the role of structure and process,
1ª Edição, West Publishing, Minnesota, 1978, ISBN 0-8299-0214-7

• GODET, Michel, Manual de prospectiva estratégica, 1ª Edição, Publicações Dom


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• HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K., Competing for the future, 1ª Edição, Harvard
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• KAPLAN, R. et al., The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance,


Harvard Business Review, Vol. 70, n.º 1, Boston, 1992

• KAPLAN, R. et al., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management


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• KAPLAN, R. et al., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action - Measures
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MANUAL DO FORMADOR 57
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

• MINTZBERG, Henry et al., The strategy process. Concepts, contexts, cases, 2ª


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• MINTZBERG, Henry, Crafting Strategy, Nº 65, Jul-Ago, Boston, 1987

• MINTZBERG, Henry, The rise and fall of strategic planning, 1ª Edição, Prentice-Hall
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• MINTZBERG, Henry, Estrutura e dinâmica das organizações, 1ª Edição,


Publicações Dom Quixote, Lisboa, 1995, ISBN 972-20-1147-2

• OHMAE, Kenichi, The mind of the strategist, 1ª Edição, McGraw Hill, Nova Iorque,
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• PORTER, Michael E., Competitive Strategy: Techniques for analysing industries


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• PORTER, Michael E., Competitive advantage - creating and sustaining superior


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• SOUSA, António, Introdução à gestão - Uma abordagem sistémica, 1ª Edição,


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• STONER, James A.F. et al., Administração, 5ª Edição, PHB, São Paulo, 1996

• THOMPSON, Arthur et al., Strategic Management; 8ª Edição, Ed. Irwin, 1995, ISBN
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• WHEELEN, Thomas et al., Strategic management and business policy, 5ª Edição,


Addison-Wesley Publishing Corp., Massachusetts, 1995

58 MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

FICHA TÉCNICA

Título: Planeamento e Controlo de Gestão

Autoria: Álvaro Lopes Dias

Edição: CECOA

Coordenação: Cristina Dimas

Design e Composição: Altura Data Publishing

Produção apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-
financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu.

Ministério do Trabalho e União Europeia


da Solidariedade Social Fundo Social Europeu

MANUAL DO FORMADOR 59
Planeamento e Controlo de Gestão
Exercícios de Aplicação
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 1

CASO TEJO BRINDE

TEJO BRINDE, LDA.

Contactos:

Quinta da Francelha de Baixo, Prior Velho - 2685-333 Sacavém


Telefone: 219429532
Fax: 219429599
Email: tejobrin@esoterica.pt ou geral@tejobrinde.pt
Site: www.tejobrinde.pt

“Os factores que mais contribuíram para o sucesso da empresa foram:

• Esforço e dedicação de todos os sócios e trabalhadores da empresa;

• Capacidade de servir o cliente com rapidez e preços competitivos;

• Constante lançamento de novidades."

Kantilal Vallabhadas – Sócio Gerente da Tejo Brinde, Lda.

Adaptado do livro: DIAS, A., Casos Empresariais, Campeões Escondidos em


Portugal, Lidel, 2002, 2ª Ed.

2 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

1. D ESCRIÇÃO INSTITUCIONAL

A Tejo Brinde é uma sociedade por quotas, constituída em 1984 com um capital inicial de
800 contos, mas que actualmente ascende a 20.000 contos e prevê aumentá-lo para
50.000 contos durante o ano 2000. É especializada no comércio por grosso de brindes
publicitários, fazendo a importação de todo o tipo de brindes promocionais: esferográficas,
porta-chaves, calculadoras, t-shirts, bonés, guarda-chuvas, relógios de pulso, de mesa e
de parede, entre outros.

Os quatro irmãos da família Vallabhadas - Kantilal, Sesicante, Hasmuklal e Subhaschandr -


foram os sócios fundadores, com quotas iguais, estando prevista para 2000 a entrada de
Mahendra (também irmão) com uma participação igual.

A empresa é sócio/membro das seguintes organizações:

• AERLIS - Associação Empresarial da Região de Lisboa;

• AIP - Associação Industrial Portuguesa;

• Associação dos Comerciantes de Lisboa;

• Associação das Empresas Familiares.

PRÉMIOS OBTIDOS:

• Prémio PME Excelência Comércio 99 - IAPMEI;

• Galardão de Mérito Empresarial 98 - C.M. Loures .

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 3
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

2. H ISTORIAL DA EMPRESA

Resultante da consolidação iniciada em 1982 como Empresário em Nome Individual, a


Tejo Brinde foi constituída a 19 de Junho de 1984.

O início da actividade da Tejo Brinde materializa a vocação e experiências passadas no


comércio. O sortido de produtos inicial era composto fundamentalmente por brinquedos,
tendo em vista satisfazer uma procura crescente em Lisboa. Devido a restrições à
importação existentes na altura, os fornecedores eram importadores nacionais.

Com um investimento muito reduzido, abriram o primeiro armazém de 18 m2 em Lisboa,


mais concretamente no Martim Moniz, tendo como mercado alvo pequenos retalhistas que
usualmente se deslocavam a esta zona para adquirirem mercadorias.

Desde logo se depararam com diversas barreiras como:

• Desconhecimento do mercado dos brinquedos;

• Inexperiência do mercado português;

• Nome não implantado no mercado;

• Falta de recursos financeiros. A actividade parte praticamente do "zero".

Tendo como principal vantagem competitiva o baixo preço, os sócios desde cedo
verificaram que o comércio de brinquedos era limitativo para o desenvolvimento da
actividade, devido à fraca rotação e às reduzidas margens. A necessidade de
diversificação era premente.

A oportunidade de concretização deste desígnio estratégico surge em 1986, altura em que


foram contactados por um laboratório de farmacêutica interessado em adquirir pequenos
caranguejos de brinquedo para acompanhar uma campanha de lançamento de um
medicamento para o coração.

Apesar deste evento ter despertado a atenção para a área de negócio dos brindes
publicitários, a empresa continuava a não superar a falta de nome no mercado.

4 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

GRÁFICO 1. EVOLUÇÃO DA FACTURAÇÃO

Fonte: Demonstrações Financeiras da Tejo Brinde

TABELA 1. VOLUME DE FACTURAÇÃO

Ano Vendas
1985 14,8
1986 90,0
1987 169,5
1988 258,4
1989 475,3
1990 697,5
1991 845,0
1992 1.170,0
1993 1.107,1
1994 1.030,2
1995 984,7
1996 1.098,4
1997 1.162,0
1998 1.157,0
1999 1.490,0
Unidade: Milhares de contos

Fonte: Demonstrações Financeiras da Tejo Brinde

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 5
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Nesta altura mudaram para instalações maiores, passando a contar com dois armazéns
que totalizavam 1600 m2. Porém, esta solução não era a mais adequada visto que os dois
armazéns estavam separados fisicamente com o consequente acréscimo de custo.

Nos anos que se seguiram os sócios dedicaram-se a angariar novos clientes para os
brindes publicitários, começando a vender a agências de publicidade e a outras
farmacêuticas.

Em 1989, a empresa inverteu o seu sortido de produtos, abandonando definitivamente os


brinquedos, dedicando-se exclusivamente à venda de brindes publicitários. Este ano e os
seguintes permitiram a consolidação e a evidenciação da empresa no mercado.

Os factores que mais contribuíram para o sucesso da empresa foram:

• Esforço e dedicação de todos os sócios e trabalhadores da empresa;

• Capacidade de servir o cliente com rapidez e preços competitivos;

• Constante lançamento de novidades.

Actualmente a empresa factura quase 1,5 milhões de contos de um total de 10000


referências de produtos, ocupando uma área de 6800 m2 num novo armazém, nada tendo
em comum com a micro-empresa que iniciou a sua actividade à 15 anos atrás,
exceptuando-se o estreito contacto com os seus clientes.

3. A NÁLISE C OMPETITIVA

3.1. O MERCADO

A actividade da Tejo Brinde, Lda. enquadra-se no contexto da actividade publicitária, pelo


que importa analisar a situação deste sector, no sentido de se fazerem algumas
extrapolações para o sector dos brindes, uma vez que não existe informação específica
para este. Em 1998, o volume de negócios do sector ascendeu, no mercado nacional, a
cerca de 245 milhões de contos. Numa análise comparativa, o nível de facturação atingiu
aproximadamente, no 1º trimestre de 1998, 48 milhões de contos e no 1º trimestre de
1999 cerca de 50 milhões, o que representa um crescimento de 4,2% em relação a igual
período do ano transacto. Neste caso, não se trata só de um mercado com dimensão,
como também dá sinais de crescimento. A perspectiva para o sector dos brindes é de que

6 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

este acompanhe a evolução e a dinâmica do sector da publicidade pelo que se poderá


admitir um comportamento similar.

Os clientes potenciais do segmento de mercado de brindes são, em última instância, todas


as empresas e, em particular, as empresas especializadas em publicidade e comunicação,
que intervêm no negócio num duplo papel de clientes e "prescritores". Devido à crescente
concorrência entre elas, vêem-se obrigadas a praticar margens mais reduzidas, o que as
impele a "esmagar" preços junto dos seus fornecedores.

Hoje em dia, as empresas estão cada vez mais e melhor informadas e organizadas,
tornando-se, por esse facto, mais exigentes quanto à qualidade dos produtos e serviços e
com maior capacidade negocial.

Actualmente a Tejo Brinde, Lda. está direccionada para servir diferentes tipos de clientes
que se dispersam por vários segmentos de mercado, designadamente:

• Grandes Empresas; • Agências de Publicidade;

• Empresas de Comunicação; • Gráficas;

• Grossistas; • Retalhistas.

• Mistos (grossistas e retalhistas);

Os clientes activos que compraram pelo menos uma vez no último ano são cerca de 1300.
Deste total, 340 representam 26% e absorvem mais de 84% do total das vendas. Por outro
lado, mais de 60% dos clientes apenas compram menos de 500 contos por ano,
significando no seu conjunto pouco mais de 8% do total da facturação.

Geograficamente os clientes localizam-se fundamentalmente na Região de Lisboa e


Setúbal, absorvendo mais de 73% das Vendas, conferindo-lhe assim uma dimensão
regional com fraca expressão a nível nacional.

Através de uma análise ABC (quadro e gráfico seguintes) pode observar-se que se
adicionarmos a região de Leiria e Porto, estas 4 regiões só por si representam mais de
80% das vendas, podendo classificar-se como regiões do tipo A, sobre as quais terá de se
ter uma atenção especial em termos de estratégia de actuação.

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 7
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

% DISTRITOS % AC_%
1 5 LISBOA 63,7 63,7
2 10 SETÚBAL 9,6 73,4
3 15 LEIRIA 5,4 78,8
4 20 PORTO 4,3 83,1
5 25 SANTARÉM 3,5 86,5
6 30 BRAGA 3,3 89,9
7 35 COIMBRA 1,8 91,7
8 40 VISEU 1,4 93,1
9 45 ÉVORA 1,3 94,4
10 50 AVEIRO 1,3 95,6
11 55 GUARDA 1,0 96,6
12 60 FARO 1,0 97,6
13 65 CASTELO BRANCO 0,6 98,3
14 70 BEJA 0,6 98,9
15 75 FUNCHAL 0,4 99,3
16 80 PORTALEGRE 0,3 99,6
17 85 VIANA DO CASTELO 0,3 99,9
18 90 PONTA DELGADA 0,1 100,0
19 95 VILA REAL 0,0 100,0
20 100 BRAGANÇA 0,0 100,0

TOTAL 100%

8 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Por seu turno, a sazonalidade revela-se um factor relativamente prejudicial. Por um lado,
porque há um conjunto de artigos que apenas são comercializados no Verão, por outro
lado, devido ao facto de o mercado de brindes estar fortemente relacionado com o Natal,
representando os meses de Outubro, Novembro e Dezembro cerca de 40% da facturação
global, implicando o aprovisionamento antecipado e, consequentemente, um nível de
stock elevado. Ao mesmo tempo, verifica-se empiricamente que a disponibilidade de stock
revela-se um factor fundamental para a venda.

O ritmo de lançamento de novos produtos é um factor de extrema importância, verificando-


se que o ciclo de vida dos produtos é, na maioria dos casos, bastante curta.

Por último, a abertura política e económica de alguns países africanos, sobretudo aqueles
que dominam a língua portuguesa, vem abrir novas oportunidades às empresas
portuguesas. Destes países, Moçambique parece ser aquele que melhores condições de
segurança apresenta ao investimento e à instalação de empresas.

Apesar do risco político, Angola representa para a empresa um mercado com fortes
potencialidades.

3.2. FORNECEDORES

Uma das principais vantagens competitivas da Tejo Brinde reside na sua elevada aptidão
na negociação e na compra. O seu mercado opera com margens reduzidas devido ao tipo
de produto, à concorrência e às (elevadas) quantidades médias adquiridas pelos clientes.
Ao mesmo tempo, a própria Tejo Brinde beneficia com esta situação pois adquire também
vastas quantidades de produtos. Deste modo, esta é a única forma de garantir alguma
rendibilidade, adquirindo-se os produtos a preços inferiores aos da concorrência, sendo,
portanto, o aprovisionamento uma actividade de carácter estratégico.

A maioria dos fornecedores localiza-se no mercado asiático e são, fundamentalmente,


agentes comerciais que garantem o negócio e asseguram o embarque em boas
condições.

O poder negocial destes fornecedores é determinante para o negócio, uma vez que não
existem muitos canais de aprovisionamento alternativos. Para além disso, esse poder
revela-se ainda através de exigências de quantidades mínimas a encomendar.

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 9
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Na Europa, nomeadamente em Espanha e na Holanda, começam a aparecer algumas


alternativas a este canal de aprovisionamento, com produtos também de origem asiática,
mas assumindo um duplo papel de fornecedores e concorrentes, devido à proximidade
territorial.

Em Itália, para alguns artigos, fundamentalmente do tipo têxtil, existem também


fornecedores alternativos com crescente expressão.

Em síntese, os canais de aprovisionamento da Tejo Brinde repartem-se da seguinte forma:


60% no continente asiático e 40% na Europa, sendo que desta percentagem cerca de 10%
já é adquirida no mercado nacional.

3.3. ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA

Sendo actualmente uma empresa bastante sólida, no passado, apesar do potencial ser
elevado, a sua quota de mercado, pouco expressiva, circunscrevia-se a um mercado
regional, resultado da falta de uma estratégia de marketing clara e objectiva, bem como
de outras fragilidades que se retratam a seguir. Este caso será, portanto, referente a uma
fase passada da vida da empresa onde se espelha as dificuldades que ultrapassou.

A empresa apresenta condições internas e externas que permitem delinear o crescimento


e desenvolvimento da empresa, suportado em estratégias de penetração no mercado com
o objectivo de conquistar quota de mercado em segmentos específicos, como sejam as
agências de publicidade e as grandes contas (clientes finais de grande dimensão).

a) Análise da actividade de aprovisionamento

A empresa tem procurado oferecer novidades aos seus clientes, ciente do facto de que
estes brindes de baixo valor unitário, devido às elevadas quantidades transaccionadas,
saturam rapidamente o mercado, pelo que é importante uma constante renovação. Esta
situação é particularmente importante pelo facto de preencher um dos factores críticos de
sucesso, a saber: a renovação da oferta de produtos.

Ao mesmo tempo esta situação levanta problemas do ponto de vista financeiro, uma vez
que os fornecedores ao exigirem um grande volume de compras de produtos que, por
natureza própria, saem rapidamente de linha, geram algum empate de capital e um
aumento do risco de obsolescência.

10 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

A empresa depende inteiramente do ritmo de inovação dos seus fornecedores, facto este
que é agravado pela dificuldade de efectuar representações nacionais em exclusividade.
Por outro lado, esta situação causa algum constrangimento na definição de políticas
comerciais por não haver previsão dos produtos a lançar.

A grande vantagem da Tejo Brinde consiste na sua vasta experiência no ramo e no facto
do seu nome já ser conhecido pela maior parte dos fornecedores, o que acarreta
vantagens do ponto de vista dos custos de transacção dado que não é preciso recorrer a
créditos documentários para importações.

Por outro lado, o volume de transacções da empresa permite a obtenção de maiores


descontos nas compras, beneficiando-se assim de economias de escala ao nível do
aprovisionamento dificilmente igualado pelos concorrentes.

Acima de tudo, a área de aprovisionamentos é estratégica pois os elevados stocks que


acumulam representam uma vantagem face à concorrência do ponto de vista da
disponibilidade e diversidade do produto a preços competitivos.

b) Análise da organização e gestão

Nos últimos três anos, a Tejo Brinde investiu cerca de 18 000 contos no seu sistema de
informação e em tecnologias de informação. O seu parque informático duplicou, tendo sido
adquirido software com capacidade para integrar toda a informação da empresa, embora
só a facturação e a gestão de stocks estejam a aproveitar as potencialidades desta
aplicação. O seu nível de parametrização garante coerência dos dados mas torna-se
demasiado complexo para uma integração total da informação face ao estádio de
desenvolvimento organizacional da empresa, métodos de trabalho e nível médio de
formação dos seus utilizadores.

A contabilidade, os salários e o imobilizado continua a ser executado com apoio de outro


programa. Este é um programa estabilizado e merece a total confiança do utilizador.
Ao nível dos sistemas de informação podemos considerar quatro áreas distintas:

1 - Ao nível operacional o sistema de informação encontra-se repartido em dois grandes


subsistemas:

O subsistema de Gestão de Stocks e Facturação gerido por uma aplicação designada


FOREVER a correr em cima de uma rede UNIX.

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 11
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Este subsistema fornece diferentes tipos de informação on line referente a:

• Clientes e Fornecedores;

• Gestão de Stocks (Inventário Permanente);

• Vendas/Facturação;

• Compras.

O subsistema da Contabilidade está suportado por três aplicações informáticas do mesmo


fornecedor: contabilidade, processamento de salários e imobilizado, que registam e
processam a respectiva informação de forma autónoma e desintegrada.

Este subsistema é gerido e controlado pelo Técnico Oficial de Contas e está instalado num
único computador a funcionar em monoposto.

2 - Ao nível administrativo a empresa possui um pacote Microsoft Office que inclui: o


Word e o Excel permitindo:

• Processamento de Texto;

• Execução de Cálculos;

• Arquivos de Imagens Digitais.

Internamente não está implementado o correio electrónico, muito embora a comunicação


com o exterior tenha dado os primeiros passos no sentido da utilização do email.

3 - Ao nível do apoio à gestão constata-se que a informação existe mas não é utilizada,
nomeadamente para a elaboração de:

• Planos e Orçamentos Anuais;

• Análise de Preços e Custos.

Com excepção da análise de vendas e da gestão de stocks que merecem atenção


particular por parte da gerência, toda a restante informação raramente é utilizada ou por
falta de preparação técnica ou por desconhecimento da sua existência ou da possibilidade
de a obter.

12 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

4 - Fontes de Informação

A informação existente na empresa é a que resulta exclusivamente do tratamento dado


aos documentos que circulam na empresa, fundamentalmente de carácter contabilístico
ou de suporte à gestão de stocks. Acerca da clientela não existe informação que permita
uma actuação estratégica ao nível de cada tipo de cliente. Sabe-se o histórico em termos
de facturação, mas desconhece-se em absoluto outro tipo de informação qualitativa que
permita a classificação dos clientes de acordo com o segmento de mercado em que se
inserem.

Quanto aos fornecedores a situação é idêntica, não existe informação organizada e


sistematizada. A área das compras poderia organizar informação detalhada sobre os seus
fornecedores, com o objectivo de facilitar os contactos e a negociação.

Sobre os produtos a informação está mais desenvolvida, pois existe uma classificação por
famílias de artigos e sabe-se o nível de facturação e as margens por cada tipo de artigos.
Em relação à concorrência não existe informação formal e sistematizada. No que se refere
à informal, a que existe representa pouco ou nada em termos da sua utilização na
definição de uma estratégia agressiva de consolidação de mercado ou até mesmo de
crescimento com base na conquista de uma quota de mercado aos concorrentes mais
directos.

Em suma, a informação de gestão é pouco trabalhada apesar de haver condições para a


produção de informação de qualidade devido a dois factores:

• Responsável pela contabilidade pertence aos quadros da empresa;

• Devido ao volume de facturação, a empresa é obrigada à revisão legal de contas.

c) Análise dos recursos humanos

A gestão dos recursos humanos reporta ao departamento administrativo e financeiro.


Embora existam informações detalhadas e actualizadas sobre cada colaborador,
considera-se que nesta área ainda se poderá fazer muito, nomeadamente os
procedimentos relativos à avaliação de desempenho que não se encontram definidos.

Relativamente à política salarial os colaboradores da empresa auferem uma remuneração


baixa, mas após esse período experimental recebem um ordenado adequado às funções
desempenhadas e que cresce de acordo com o estipulado para a função pública. Os

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 13
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

horários estão estabelecidos, sendo facilitadas as pausas. É disponibilizado um seguro de


saúde para todos os colaboradores da empresa.

Relativamente aos procedimentos relacionados com a formação, esta empresa não


realizava formação antes do inPME1, no entanto os gestores estão empenhados em
planificar acções de formação sempre que se considere necessário.

Em suma, a optimização dos procedimentos é percebida pelos gestores e encarada


inclusive como um primeiro passo para o sucesso organizacional sendo, portanto,
necessário o seu desenvolvimento.

d) Análise da actividade comercial e de marketing

Sabendo que o mercado nacional da publicidade tinha em 1998 um valor aproximado de


245 milhões de contos, poderá admitir-se por hipótese que o mercado dos brindes
representaria 10%, o que significaria um valor de cerca de 24,5 milhões de contos para
este sector. Admitindo, na pior das hipóteses, que só valia 5%, mesmo assim, ainda
traduziria uma dimensão muito expressiva de 12,25 milhões de contos.

De acordo com aqueles valores, significa que a Tejo Brinde, Lda. será detentora de uma
quota de mercado que se situará num intervalo entre 0,5% e 1% do mercado nacional,
reflectindo desta forma uma fraca implantação no mercado nacional.

Se compararmos este facto com a evolução das vendas é possível observar que estas se
apresentam relativamente estabilizadas, o que significa que a empresa perdeu quota de
mercado em 1998. Todavia, verifica-se que o ano de 1999 traduz um esforço de
recuperação por parte da empresa com um crescimento de 29% da facturação.

Geograficamente os clientes localizam-se fundamentalmente na Região de Lisboa e de


Setúbal que absorvem mais de 73% das Vendas, conferindo-lhe assim uma dimensão
praticamente regional.

Um inquérito efectuado junto de alguns clientes revela que a empresa goza de boa
reputação ao nível da honestidade, da diversidade de produtos e sobretudo pelas pouco
frequentes rupturas de stock.

1
Programa de Formação-Acção de índole nacional com o objectivo de desenvolver a
competitividade das empresas nacionais.

14 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Os produtos são maioritariamente importados do extremo oriente, sendo caracterizados


pelo facto de terem um reduzido valor acrescentado. Em termos de serviço, a empresa
apenas dispõe de uma viatura de entrega a clientes, sendo apenas realizado em
condições excepcionais. Apesar disso, alguns concorrentes nacionais oferecem entregas,
o que levanta algumas questões acerca da evolução desta situação num futuro próximo.
Os concorrentes espanhóis apresentam ainda como serviço a personalização das peças
(através de serviços de serigrafia próprios), o que não é oferecido pela Tejo Brinde, Lda..

Seguindo uma estratégia genérica de baixo custo, o preço revela-se a principal fonte de
vantagem competitiva da empresa dispondo de preços bastante competitivos no mercado
nacional, baseando-se na capacidade negocial da empresa perante os fornecedores. No
entanto, ao compararmos com os concorrentes espanhóis, verificamos que os preços
destes são inferiores aos da Tejo Brinde, razão pela qual tem vindo a perder alguns
clientes.

Actualmente a empresa passa por um processo de modernização da sua postura de


marketing. Mesmo assim, o principal mecanismo de comunicação continua a ser o
catálogo (de excelente qualidade gráfica) que a empresa distribui aos clientes
revendedores para que estes divulguem os produtos junto dos seus próprios clientes.
Note-se que o catálogo não apresenta o nome da empresa, mas apenas o local para o
intermediário colocar o seu carimbo.

A empresa dispõe de uma página na web, onde são divulgados os produtos


comercializados pela empresa e também se podem efectuar encomendas.

Em 1998 foi titular do Estatuto de PME Excelência Comércio 99 atribuído pelo IAPMEI.

A nível comercial a sua força de vendas é constituída por cinco vendedores, três dos quais
são sócios que trabalham fundamentalmente nas instalações da sede da empresa que
dispõe de um show room. Tratando-se de um sector onde as relações públicas
desempenham um papel determinante no que respeita à fidelização da clientela e à
conquista de novos clientes, o facto de grande parte das vendas ser efectivadas pelos
próprios empresários, não deixa de ser interessante e constitui certamente um ponto forte,
enquanto garante da qualidade do atendimento, apesar de implicar o descurar de outras
áreas da empresa. Por outro lado, o facto de não haver uma força de vendas no terreno e
as vendas serem concretizadas quase exclusivamente nas instalações da empresa,
constitui naturalmente um ponto fraco devido à postura passiva da empresa.

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 15
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Como já foi referido, a empresa utiliza exclusivamente a venda directa, sendo este canal
adequado ao tipo de negócio, nas actuais condições.

A internacionalização faz parte dos desígnios estratégicos da empresa, encontrando-se


numa fase avançada de negociação com empresas moçambicanas, tendo já iniciado
alguma exportação. Este facto resulta do aproveitamento de alguns contactos
privilegiados estabelecidos naquele país, permitindo o desenvolvimento e potenciação das
capacidades competitivas visto que poderá comprar mercadorias em maior quantidade e
assim beneficiar em termos de preço.

e) Organização e gestão

A empresa apresenta uma estrutura linear e pouco descentralizada. Em termos gerais, os


processos internos necessitam de ser optimizados verificando-se dificuldades nas
comunicações interdepartamentais, na existência de duplas chefias, indefinição de
algumas funções e ainda alguma ineficiência ao nível da gestão do armazém.

A principal repercussão deste problema reside ao nível da gestão comercial. Com efeito,
há uma incorrecta separação entre o tratamento das compras, das vendas e dos stocks,
o que incorre directamente numa inexistência da gestão do ciclo de vida do produto, de
forma a não só não rendibilizar o investimento efectuado no lançamento de cada linha de
produto como também a diminuir o excessivo nível de stocks.

Detecta-se uma reduzida utilização do outsourcing, sendo a maior parte das actividades
operacionais efectuadas internamente, havendo apenas a subcontratação da distribuição,
apesar de uma pequena parte ser assegurada por meios internos mas apenas em
condições excepcionais.

A gestão da empresa é repartida entre os quatro sócios, três com responsabilidades


comerciais e um com incumbências ao nível administrativo e financeiro.

16 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

4. P ERSPECTIVA E STRATÉGIC A

De acordo com o estudo efectuado, pode-se sintetizar a envolvente externa num conjunto
de tópicos evidenciados na seguinte tabela:

Síntese estratégica externa

Tipo Factor Modo de afectação

A TV, a rádio e a imprensa são fortes Dispersão do investimento dos


concorrentes clientes

Ciclo de vida do produto bastante curto Rápida obsolescência

Ameaças Concorrência espanhola Praticam melhores preços

Forte sazonalidade Fortes investimentos em stock

Fornecedores com poder negocial Obrigação de comprar quantidades


elevado mínimas, sem exclusividade

Dificuldade de entrada de
Elevadas barreiras à entrada
concorrentes fortes

Mercado com grande dimensão e em


Oportunidades Possibilidade de crescimento
crescimento

Conjuntura económica favorável Possibilidade de crescimento

Preço -

Factores Renovação da oferta de produtos -


críticos de
sucesso
Rapidez na resposta aos clientes -

Atendimento personalizado -

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 17
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

No que diz respeito à situação interna da empresa também se pode construir uma tabela
semelhante com os aspectos mais relevantes da empresa.

Síntese estratégica interna

Tipo Factor Modo de afectação

Bom relacionamento com fornecedores Importação a preços mais favoráveis

Compras com vantagem de preço Idem


Pontos Fortes
Diversidade e novidade de produtos Satisfação dos clientes

Boa imagem no mercado Credibilidade e confiança

Fraco tratamento da informação de Desconhecimento de determinadas


gestão áreas do negócio

Fraca comunicação interna Desarticulação

Imagem institucional antiquada Não potencia a comunicação


Pontos Fracos
Vasto mercado por explorar
Inexistência de força de vendas
Passividade

Falta de gestão do ciclo de vida do


Não optimização dos investimentos
produto

Relacionamento pessoal com clientes -

Capacidades Preço -

Capacidade de resposta em quantidade


e diversidade de produto
-

18 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

A missão da TEJO BRINDE, Lda é participar activamente no mercado da comunicação,


através do fornecimento de artigos de suporte a campanhas de publicidade, que
contribuam para fortalecer a imagem e o posicionamento dos seus clientes no mercado.
Tendo em conta o exposto nos quadros anteriores e a missão da empresa, foram
consideradas as seguintes opções estratégicas:

1. Reorganização de todas as áreas da empresa, sobretudo a área comercial,


compras, stocks, armazém, sistemas de informação e organização interna;

2. Concentração vertical - através do alargamento do serviço a clientes, oferecendo


a personalização dos produtos através da serigrafia, ganhando assim outra fonte
de lucro;

3. Concentração horizontal - concretizado através do desenvolvimento de uma


estratégia comercial mais agressiva, junto do cliente final e dos intermediários;

4. Diversificação de mercado - aprofundando o processo de internacionalização


com África, nomeadamente com Moçambique, onde ainda existem laços familiares
dos empresários e para onde já se exporta. Ponderação da entrada em Angola.

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 19
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 2

CASO BLUE EMOTIONS

1. C ARACTERIZAÇÃO E HISTORIAL DA EMPRESA

A constituição da Blue Emotions como uma sociedade, em Maio de 1999, apresentou-se


como uma mera formalidade, revestindo de personalidade jurídica uma actividade
florescente desde 1995, ano em que Raul Plácido ministrou os primeiros cursos de pára-
quedismo para alunos do Colégio Militar.

Em 1997, Raul já ministrava três cursos, num total de 30 praticantes. A actividade, ainda
sem fins lucrativos, evidenciava alguma procura, mantendo-se sensivelmente o mesmo
número de praticantes no decorrer de 1998. A oportunidade estava criada. Existia volume
para assegurar a viabilidade do negócio.

Assim, à data de constituição da empresa, adquirem-se três conjuntos de pára-quedas e


restante equipamento e o projecto Blue Emotions consubstancia-se numa sociedade
unipessoal. Por motivos legais, tornou-se imprescindível a ligação a uma escola, de forma
a dispor de um instrutor reconhecido pela Federação Portuguesa de Pára-quedismo
(FPPq). Assim, no decorrer do ano de 1999 realiza três cursos, contando com cerca de 60
praticantes. No ano 2000, a actividade mantém-se nos mesmos valores.

O ano de 2001 representa o ponto de viragem. A Blue Emotions cria uma escola própria e
estabelece contrato com um instrutor, diversas vezes Campeão Nacional de uma das
modalidades de pára-quedismo, para ministrar a instrução.

2. M ERC ADO

As informações relativas à concorrência são relativamente escassas. Em parte, este facto


deve-se ao carácter volátil da maioria das empresas. Com efeito, a maior parte da
concorrência é composta por empresas ou organizações com actividade pontual,
desenvolvendo a sua actividade de uma forma pouco consistente.

Verifica-se, portanto, que o número de escolas de pára-quedismo é inferior a duas


dezenas, das quais seis apresentam uma actividade constante.

Os clientes são na sua maioria jovens entre os 20 e os 34 anos. Na fase embrionária desta
actividade, os grupos de praticantes eram maioritariamente jovens militares, mas nos
últimos anos a apetência de civis suplantou aquele grupo.

20 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Esta tendência social está relacionada, por um lado, com a crescente procura de
desportos radicais que estimulem a "libertação" de adrenalina e, por outro lado, pela
profissionalização das escolas de pára-quedismo, sobretudo ao nível da relação instrutor-
aluno. Pode-se ainda entender que a actividade publicitária das diversas escolas também
contribuiu para o referido desenvolvimento.

Apesar da crescente procura, verifica-se alguma sensibilidade ao preço por parte dos
clientes. Este facto pode ser explicado, em parte, pela falta de informação relativa a esta
actividade, ou seja, quem pretende iniciar a sua actividade não reconhece diferenças
significativas entre escolas.

Um mercado em franco crescimento é o das empresas que utilizam o pára-quedismo como


forma de formação out-door ou como incentivo.

A fidelização dos clientes é medida de uma forma relativamente fácil. Os cursos iniciais
designados de "abertura automática" têm continuidade nos cursos de "queda livre". Assim,
os praticantes que prosseguem para este nível são considerados fiéis. A taxa de
fidelização de acordo com este critério ronda os 5%.

3. E STRATÉGIA

Com o crescimento do mercado, a Blue Emotions tem procurado consolidar uma quota de
mercado que permita o desenvolvimento sustentado da actividade. Neste aspecto a
relação com o cliente desempenha um papel fundamental.

No sentido de satisfazer as necessidades dos clientes, a empresa tem procurado realizar


as sessões teóricas em Lisboa, em horário pós-laboral, reduzindo-se, assim, o intervalo
de tempo entre estas sessões e os saltos. Ao mesmo tempo consegue-se evitar diversas
deslocações fora de Lisboa.

A Blue Emotions tem baseado a sua actividade não só na melhoria qualitativa do material
mas sobretudo na profissionalização e personalização da instrução, procurando um
relacionamento próximo do cliente. Esta estratégia já deu os seus frutos, tendo-se
alcançado 20% de fidelização, bastante acima da média.

Ao nível do marketing mix, há ainda a destacar a prática de um preço médio-alto face à


concorrência e da publicidade fortemente baseada no passa-palavra. Foram
desenvolvidas algumas iniciativas, nomeadamente, colocação de posters e panfletos em
ginásios e outros organismos. Contudo, estas iniciativas nem sempre obtiveram o
resultado desejado.

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 21
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

A estrutura da empresa é bastante diminuta e flexível, contando com seis pessoas com as
seguintes funções:

• Duas pessoas ao nível comercial e de marketing;

• Um instrutor;

• Dois auxiliares de instrução;

• Um dobrador.

4. P ERSPECTIVAS FUTURAS

O ano 2002 apresenta-se como um marco para a consolidação e independência da


empresa. Assim, explorar-se-ão contactos diversos ao nível de marketing para angariação
e fidelização de novos clientes, o que, a par da elevada qualidade de instrução e do
material de pára-quedismo de gama superior, proporcionará mais uma etapa na
concretização do objectivo da Blue Emotions de se tornar uma escola de referência no
panorama do pára-quedismo nacional.

22 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 3

ORÇAMENTOS FLEXÍVEIS

A Empresa A produziu e vendeu 10.000 unidades do produto L durante o último mês, o que
corresponde à sua capacidade normal. Tanto o produto, como as matérias utilizadas, são
altamente perecíveis, razão por que a empresa não pode constituir stocks. Naquele mês
os preços dos materiais foram 30% inferiores aos praticados normalmente, mas o custo
da mão de obra foi superior em 10%. Os gastos gerais de fabrico foram inferiores em 15%
ao valor orçamentado. São considerados fixos em 40% do valor orçamentado. Os gastos
de venda e administrativos são estimados em 4.500 euros, com um factor variável de 375
euros por 1.000 unidades produzidas.

Os custos registados correspondentes àquela produção e vendas foram os seguintes, em


euros:

Materiais Directos 7.000

Mão de Obra Directa 9.900

Gastos Gerais de Fabrico 2.550

Gastos de Venda e Administrativos 8.250

Com estes elementos, pretende-se:

a) A elaboração de um orçamento flexível para 8, 12 e 14 mil unidades, indicando os


custos variáveis unitários correspondentes;

b) O cálculo do preço unitário de venda para cada nível de actividade, considerando


um lucro de 15% antes de impostos.

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 23
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 4

CONTROLO ORÇAMENTAL

Considera-se importante apostar na discussão, em grupo, sobre as possíveis


interpretações dos desvios.

A análise dos desvios representa um importante instrumento de controlo porque:

• permite identificar os desvios e as causas e elementos que estiveram na sua


origem;

• possibilita efectuar acções correctivas caso existam desvios;

• ultrapassa as metodologias meramente interpretativas;

• permite uma orientação e responsabilização dos gestores.

Irão apresentar-se quatro formas de desvio: de volume, de mix, de preço e de eficiência.

DESVIOS DE VOLUME

Medem a diferença entre as realizações e as previsões existentes na quantidade


total do orçamento.

Este cálculo permite a identificação de variáveis externas que influenciam a actividade da


empresa, designadamente:

• quota de mercado;

• volume global da indústria.

No primeiro caso, o desvio de quota de mercado é calculado através da diferença entre o


valor real das vendas e o decorrente da multiplicação entre a quota padrão e o volume real
da indústria. Assim,

Desvio de quota = Vr-QpxVri

Em que:

Vr - Volume real
Qp - Quota padrão
Vri - Volume real da indústria

24 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

No segundo caso, o desvio de volume global da indústria é calculado através da


multiplicação da quota de mercado padrão pela diferença entre o valor real e o estimado
das vendas da indústria. Assim,

Desvio de volume global da indústria = Qpx(Vri-Vsl)

Em que:

Qp - Quota padrão

Vri - Volume real da indústria

Vsi - Volume padrão da indústria

DESVIOS DE MIX

Medem o impacto resultante de não se realizar a composição estimada para o


elemento orçamental em questão.

Divide-se normalmente em desvio de volume e desvio de mix propriamente dito.

DESVIOS DE PREÇO

Medem o impacto nos resultados resultantes da variação do preço unitário.

Desvio preço = (VrxMrxErxPp)-(VrxMrxErxPr)

Em que:

Vr - Volume real

Mr - Mix real

Er - Eficiência real

Pp - Preço padrão

Pr - Preço real

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 25
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

DESVIOS DE EFICIÊNCIA (OU PRODUTIVIDADE)

Medem o impacto nos resultados resultantes da melhor ou pior utilização dos


factores produtivos e dos recursos.

A) EXERCÍCIO DE DESVIOS DE VOLUME

Se uma empresa pretender vender 20 unidades de um produto P1 e 30 do P2,

Verifica-se a existência de um volume padrão de 50 unidades...

... e ainda um mix padrão de 40% para P1 e 60% para P2.

Se na realidade se observar que foi vendida uma quantidade diferente de 50 unidades, há


que substituir o volume padrão pelo real para se obter o orçamento ajustado. Pretende-se
o cálculo do desvio de volume no caso da variação ser de mais 4 para P1 e de mais 6 para
P2.

B) EXERCÍCIO DE DESVIOS DE MIX

Considere-se os seguintes dados:

Produto P1 Produto P2 Produto P3 Total

Volume padrão 1.000 600 200 1.800

Volume real 800 800 150 1.750

Preço orçamentado 200 250 300 -

Pretende-se o cálculo do desvio de mix.

26 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

C) EXERCÍCIO DE DESVIOS DE PREÇO

Considere os seguintes elementos:

Produto P1 Produto P2 Total

Volume padrão 20 30 50

Volume real 24 36 60

Preço padrão 100 150 -

Preço real 90 140 -

Calcule o desvio de preço.

D) EXERCÍCIO DE DESVIOS DE EFICIÊNCIA

Considere os seguintes elementos:

Produto P1 Produto P2 Total

Volume padrão 500 400 900

Volume real 450 500 950

Hh reais de produção 2.000 2.400 4.400

Hh por artigo 4 6 -

Custo unitário de Hh 2 2.5 -

Total do custo da mão-de-obra 4.000 6.000 10.000

Hh - Hora/homem

Calcule o desvio de eficiência.

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 27
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 5

TABLEAU DE BORD

EXERCÍCIO DE TABLEAU DE BORD I

Considere uma empresa cuja estrutura comercial assenta num chefe de vendas que dirige
uma equipa de sete vendedores que cobrem todo o território nacional.

Pretende-se que elabore um quadro de comando para uma chefia de vendas.

EXERCÍCIO DE TABLEAU DE BORD II

Considere agora uma empresa comercial organizada por famílias de produtos. Proponha
um quadro de comando geral para a função marketing.

EXERCÍCIO DE TABLEAU DE BORD III

Considere uma empresa industrial. Proponha um balanced scorecard que permita


acompanhar os seguintes princípios estratégicos:

• clientes: os clientes são o centro de tudo o que a empresa faz. Pretende conhecer
profundamente os clientes de forma a satisfazê-los da melhor forma possível e
estabelecer uma relação de longo-prazo com eles;

• pessoas: reconhece que são as pessoas que fazem a diferença. Procura a


integridade e o respeito pelos valores pessoais. Pretende destacar-se pelas
qualificações e formação das pessoas;

• inovação: procura novas formas de fazer as coisas. Pretende estabelecer um clima


favorável à imaginação e criatividade;

• processos: entende que para crescer é necessário trabalhar em conjunto


estabelecendo ligações entre postos de trabalho, títulos, estrutura organizacional e
fronteiras geográficas. Pretende, ainda, estimular a partilha de informação,
estimulando a iniciativa e a abertura

28 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 6

ABC

Considere que a empresa H apresenta a seguinte listagem das actividades e custos


repartidas pelas secções de compras, produção I, produção II e distribuição conforme
apresentadas na tabela seguinte:

Actividades Compras Produção I Produção II Distribuição

Emissão de ordens de compra 15.000


Inspecção e controle qualidade 60.000
Manutenção materiais armazém 100.000
Corte da madeira 90.000
Polimento da madeira 75.000
Revisão e afinação equipamentos 50.000 75.000
Transporte interno materiais 27.000 50.000
Inspecção e controle qualidade
24.000 25.000
produtos
Envernizamento da madeira 100.000
Montagem das mesas 125.000
Mudança de ferramentas 10.000
Emissão de ordens de venda 30.000
Embalagem de lotes 50.000
Remessa de lotes 100.000
Soma 175.000 266.000 385.000 180.000

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 29
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Para além destes elementos foram ainda identificados os portadores de custos


(identificação e o número) conforme indicado a seguir:

Actividades Portador de custos Número


Emissão de ordens de compra Número de ordens emitidas (N) 30
Inspecção e controle qualidade dos lotes Tempo/lote 150
Manutenção materiais armazém 1000 euros de compras 1.495
Corte da madeira Horas/máquina (H/M) 720
Polimento da madeira Horas/homem (H/H) 800
Revisão e afinação equipamentos da Secção I Número de intervenções (N/I) 200
Transporte interno materiais na Secção I Número de transportes efectuados (N/T) 100
Inspecção e controle qualidade produtos na Secção I Tempo por lote (T/L) 60
Envernizamento da madeira Horas/homem (H/H) 500
Revisão e afinação equipamentos da Secção II Número de intervenções (N/I) 300
Transporte interno materiais na Secção II Número de transportes efectuados (N/T) 180
Montagem das mesas Horas/homem (H/H) 2.000
Inspecção e controle qualidade produtos na Secção II Tempo por lote (T/L) 62.5
Mudança de ferramentas Tempo de mudança (T/M) 100
Emissão de ordens de venda Número de ordens de venda (O/V) 60
Embalagem de lotes Número de lotes embalados L/E) 80
Remessa de lotes Guias de remessa (N/R) 40

OUTROS ELEMENTOS NECESSÁRIOS

Agrupamento de actividades

Actividades Actividades reagrupadas

Emissão de ordens de compra


Emissão de ordens de compra e de venda
Emissão de ordens de venda

Inspecção e controle qualidade


Inspecção e controle qualidade
Inspecção e controle qualidade produtos

Polimento da madeira
Polimento e envernizamento da madeira
Envernizamento da madeira

30 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

CUSTO TOTAL E MÉDIO DAS ACTIVIDADES

Custo Custo
Actividades N.º
total médio
Emissão de ordens de compra e venda 90 N.º 45.000 500,0

Inspecção e controle qualidade 272,5 Horas/lote 109.000 400,0

Manutenção materiais armazém 1.495 E/compras 1.000 100.000 66,9

Corte da madeira 720 H/M 90.000 125,0

Polimento e envernizamento 1.300 H/H 175.000 134,6

Transporte interno materiais 280 N/T 77.000 275,0

Revisão e afinação equipamentos 500 N/I 125.000 250,0

Montagem das mesas 2.000 H/M 125.000 62,5

Mudança de ferramentas 100 Horas 10.000 100,0

Embalagem de lotes 80 L/E 50.000 625,0

Remessa de lotes 40 N 100.000 2.500,0

Total 1.006.000

CONSUMO DE PORTADORES DE CUSTO


Matérias Matérias Matérias Mesas Mesas
Actividades N.º
Primas Auxiliares Consumo X Y
Emissão de ordens de compra 90 20 7 3 35 25
Inspecção e controle qualidade 272,5 100 30 20 70,5 52
Manutenção materiais armazém 1.495 1.350 125 20
Corte da madeira 720 420 300
Polimento e envernizamento 1.300 730 570
Transporte interno materiais 280 130 150
Revisão e afinação equipamentos 500 255 245
Montagem das mesas 2.000 1.441 559
Mudança de ferramentas 100 30 70
Embalagem de lotes 80 50 30
Remessa de lotes 40 25 15

Pretende-se que calcule a demonstração de resultados por produto de acordo com o modelo ABC.

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 31
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 7

ABC II

Considere um exemplo teórico hipotético de uma empresa com apenas um departamento


produtivo.

Esta empresa hipotética é constituída pela Direcção, Departamento de Vendas,


Departamento Administrativo-Financeiro e Departamento de Produção. Na fábrica são
utilizadas 5 matérias-primas (MP1, MP2, MP3, MP4 e MP5), onde são fabricados 5
produtos (P1, P2, P3, P4 e P5). Para melhor representação do exemplo, apresenta-se, a
seguir, as matérias-primas utilizadas e os produtos fabricados por esta empresa.

Matérias-primas: Produtos:

MP1: Couro P1: Cinto


MP2: Tecido de forro P2: Bolsa
MP3: Fecho de correr P3: Pasta Executiva
MP4: Fivela P4: Casaco
MP5: Ferragem P5: Niqueleira

A seguir, na Tabela 1, é apresentada a utilização das matérias-primas em unidades físicas,


para cada produto, bem como o número de unidades recebidas por lote e o valor unitário
de aquisição das matérias-primas em unidades monetárias.

DISTRIBUIÇÃO DAS MATÉRIAS-PRIMAS PARA OS PRODUTOS (UNIDADES FÍSICAS)

MP1 MP2 MP3 MP4 MP5

P1 (unid.) 2 1

P2 (unid.) 4 1 1

P3 (unid.) 5 2 1

P4 (unid.) 15 4 2 1

P5 (unid.) 1

Tamanho do Lote (unid.) 200 50 100 100 50

Valor de Aquisição (€/un) 0,50 0,30 0,80 1,00 5,00

32 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Quanto ao esforço utilizado para transformar as matérias-primas em produtos acabados,


no total são 5 etapas produtivas (E1, E2, E3, E4 e E5), constituindo-se basicamente de 5
operações. Supôs-se que a empresa trabalha em regime de 2 turnos (183,5 h/mês/turno).
Em média, cada funcionário fabril custa para a empresa €336,00 unidades monetárias por
mês, considerando-se o salário e os encargos sociais.

O quadro seguinte apresenta o mapa de produção de cada produto, já quantificados o


tempo de passagem e set-up, e a necessidade de mão-de-obra directa (MOD) para cada
etapa. Aproveitando a mesma tabela, inseriu-se o custo da MOD e da depreciação por
hora trabalhada, em unidades monetárias.

MAPA DE FABRICAÇÃO DOS PRODUTOS EM HORAS

E1 E2 E3 E4 E5 Total

P1 (horas) 0,05 0,05 0,15 0,25

P2 (horas) 0,10 0,15 0,10 0,15 0,50

P3 (horas) 0,20 0,25 0,10 0,15 0,70

P4 (horas) 0,20 0,30 0,15 0,20 0,85

P5 (horas) 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,05

Set-up (horas) 0,40 0,50 0,05 0,70 0,10

Nº homens 3 2 1 1 2 9

Custo MOD (€/h) 5,493 3,662 1,831 1,831 3,662 16,479

Depreciação (€/h) 2,80 1,30 1,20 1,70 7,00

A partir dos dados das Tabelas 1 e 2, montou-se a Tabela 3, considerando um determinado


volume de produção específico para cada produto, num certo período de tempo.

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 33
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Resumo dos dados segundo o volume de produção

P1 P2 P3 P4 P5 Total

Produção/vendas 2.000 500 200 200 10.000 12.900

Horas-máquina/unid. 0,25 0,50 0,70 0,85 0,05 1.560

Horas de MOD/unid. 0,50 0,85 1,50 1,55 0,09 2.935

Nº lotes produzidos 4 5 4 4 10 27

Nº ordens produção 10 15 8 12 50 95

Lotes MP1 recebidos 20 10 5 15 50 100

Lotes MP2 recebidos 10 8 16 34

Lotes MP3 recebidos 5 4 9

Lotes MP4 recebidos 20 20

Lotes MP5 recebidos 4 4 8

Na continuidade, apresenta-se os Custos Fixos Indirectos, tanto a nível sectorial


(principalmente salários), quanto despesas fixas:

Custos Fixos Indirectos €21.400,00

• Compras € 900,00
• Movimentação materiais € 250,00
• Set-up (prepar. equip. = 38,75 h/mês) € 576,50
• Manutenção dos equipamentos € 2.153,50
• Depreciação equipamentos € 2.570,00
• Energia Eléctrica € 2.800,00
• Utilidades (água, ar comp., exaustão, vácuo...) € 850,00
• Mão-de-obra indirecta (chefia fábrica) € 1.500,00
• Custo da Direcção € 5.000,00
• Custo Departamento de Vendas € 3.000,00
• Custo Departamento Financeiro € 1.800,00

34 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Em unidades monetárias (€), a despesa global mensal desta empresa hipotética, foi a
seguinte:

DESPESA GLOBAL MENSAL DA EMPRESA HIPOTÉTICA

Itens de custo Valor Monetário Relação Percentual

Matéria-Prima € 15.230,00 35,69%

Mão-de-Obra Directa € 6.048,00 14,17%

Custo Fixo Indirecto € 21.400,00 50,14%

Custo Global € 42.678,00 100,00%

Pretende-se o cálculo do custo de produção.

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 35
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

RESOLUÇÃO DO EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 3

Actualização dos custos para 10.000 unidades, correspondentes à capacidade normal:

Matérias 7.000/0,7 = 10.000

MOD 9.900/1,1 = 9.000

GGF 2.550/0,85 = 3.000 1.800 variáveis


1.200 fixos

GV + GA 8.250 3.750 variáveis


4.500 fixos

CÁLCULO DO ORÇAMENTO FLEXÍVEL E PREÇO UNITÁRIO DE VENDA

Número de unidades 8.000 12.000 14.000

Custo Var.
Custo Total Custo Total Custo Total
Unitário

Matérias 1,00 8.000 12.000 14.000

MOD 0,90 7.200 10.800 12.600

GGF variáveis 0,18 1.440 2.160 2.520

GGF fixos 1.200 1.200 1.200

GV+GA variáveis 0,375 3.000 4.500 5.250

GV+GA fixos 4.500 4.500 4.500

Custo Total 2,455 25.340 35.160 40.070

Custo Unitário 3,1675 2,9300 2,8621

Preço Venda Unitário 3,7265 3,4471 3,3672

36 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

RESOLUÇÃO DO EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 4

A) EXERCÍCIO DE DESVIOS DE VOLUME

DESVIO DE QUANTIDADES

Produto P1 Produto P2 Total

Volume padrão 20 30 50

Mix Padrão (%) 40 60 100

Volume real 4 36 60

Mix real (%) 40 60 100

Desvio de quantidades 4 6 10

Legenda:
Volume - representa a quantidade total vendida por produto ou família
Mix - representa a distribuição das vendas por produtos ou família

Para se apurar o desvio de volume há que calcular a diferença entre o orçamento inicial e
o novo, ajustado com o novo volume. Assim,

DESVIO DE VOLUME

Produto P1 Produto P2 Total

Volume padrão 20 30 50

Preço orçamentado 100 150 -

Valor 2.000 4.500 6.500

Volume real 24 36 60

Preço orçamentado 100 150 -

Valor 2.400 5.400 7.800

Desvio de volume +400 +900 +1.300

Neste caso o desvio é favorável.

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 37
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Para se determinar as origens deste desvio há que calcular as influências dos desvios de
quota de mercado e dos desvios de volume de indústria. O primeiro será calculado da
seguinte forma:

DESVIO DE VOLUME DE QUOTA DE MERCADO

Produto P1 Produto P2 Total

1. Volume padrão 24 36 60
2. Volume real da
150 200 350
indústria
3. Quota padrão 20% 15% -

4. Penetração (2x3) 30 30 60

5. Desvio (1)-(4) -6 6 0

6. Preço orçamentado 100 150 -

7. Desvio em valor (5)x(6) -600 +900 +300

O desvio de volume de quota de mercado é favorável.

No caso do volume de indústria, o cálculo será o seguinte:

DESVIO DE VOLUME DE INDÚSTRIA

Produto P1 Produto P2 Total

1. Volume real da indústria 150 200 60

2. Volume padrão da indústria 100 200 350

3. Variação do volume da indústria (1-2) 50 0 50

4. Quota padrão 20% 15% -

5. Desvio (1)-(4x3) 10 0 10

6. Preço orçamentado 100 150 -

7. Desvio em valor (5)x(6) 1.000 0 +1.000

O desvio de volume de indústria é favorável.

38 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Desta forma foram apuradas as origens do desvio de 1.300, uma vez que:

• 300 foram resultantes do desvio de quota de mercado, podendo ter diversos


significados, mas o mais provável é a melhoria do desempenho da área comercial
da empresa;

• 1.000 tiveram uma causa externa porque resultaram do desvio de volume de


indústria, resultando necessariamente de um crescimento do mercado.

B) EXERCÍCIO DE DESVIOS DE MIX

1º Cálculo do desvio de volume global

DESVIO DE VOLUME GLOBAL

Produto P1 Produto P2 Produto P3 Total

Volume padrão 1.000 600 200 1.800


Mix padrão 56% 33% 11% 100%
Preço orçamentado 200 250 300 -
Valor 200.000 150.000 60.000 410.000
Volume real 800 800 150 1.750
Mix real 46% 46% 9% 100%
Preço orçamentado 200 250 300 -
Valor 160.000 200.000 45.000 405.000
Desvio de volume global -40.000 50.000 -15.000 -5.000

Verifica-se assim um desvio de volume desfavorável que poderá ter como origem o volume
e o mix. A seguir detalha-se o desvio resultante de cada uma das causas.

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 39
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

DESVIO DE VOLUME

Produto P1 Produto P2 Produto P3 Total

Volume real 800 800 150 1.750


Preço orçamentado 200 250 300 -
Mix real 46% 46% 9% 100%
Orçamento ajustado 2 160.000 200.000 45.000 405.000
Orçamento ajustado 1 194.444 145.833 58.333 398.611
Desvio de volume global -34.444 54.167 -13.333 6.389

O desvio de -5.000 corresponde a um desvio desfavorável de volume de -11.389 e a um


favorável de 6.389. Uma possível explicação deverá ter sido a escolha de clientes que
estivessem dispostos a adquirir produtos mais caros (P1), o que explica a diminuição do
volume real (menos vendas, mas mais margem).

C) EXERCÍCIO DE DESVIOS DE PREÇO

DESVIO DE VOLUME GLOBAL

Produto P1 Produto P2 Total

Volume padrão 20 30 50

Preço padrão 100 150 -

Valor 2.000 4.500 6.500

Volume real 24 36 60

Preço real 90 140 -

Valor 2.160 5.040 7.200

Desvio de volume global 160 540 700

40 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

DESVIO DE VOLUME

Produto P1 Produto P2 Total

Volume padrão 50 - -
Mix padrão 40% 60% 100%

Preço padrão 100 150 -

VpxMpxPp= 2.000 4.500 6.500

Volume real 60 -

Mix padrão 40% 60% 100%

Preço padrão 100 150 -

VrxMpxPp= 2.400 5.400 7.800

Desvio de volume 400 900 1.300

Houve um desvio de volume positivo provavelmente decorrente do crescimento do


mercado.

DESVIO DE MIX

Produto P1 Produto P2 Total

Volume real 60 -
Mix padrão 40% 60% 100%
Preço padrão 100 150 -
VrxMpxPp= 2.400 5.400 7.800
Volume real 60 -
Mix real 40% 60% 100%
Preço padrão 100 150 -
VrxMrxPp= 2.400 5.400 7.800
Desvio de mix 0 0 0

Dado não ter havido alteração no mix, não se verificou um desvio a este nível.

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 41
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

DESVIO DE PREÇO

Produto P1 Produto P2 Total

Volume real 60 -
Mix real 40% 60% 100%
Preço padrão 100 150 -
VrxMrxPp= 2.400 5.400 7.800
Volume real 60 -
Mix real 40% 60% 100%
Preço real 90 140 -
VrxMrxPr= 2.160 5.040 7.200
Desvio de preço -240 -360 -600

A descida do preço levou necessariamente a um desvio a este nível.

D) EXERCÍCIO DE DESVIOS DE EFICIÊNCIA

Produto P1 Produto P2 Total

Volume real 450 500 950

Hh reais de produção 2.000 2.400 4.400

Custo unitário de Hh 2 2.5 -

Total do custo da mão-de-obra 4.000 6.000 10.000

Desvio de volume 0 0 0

Em termos do desvio de volume no custo da mão-de-obra, o facto de ser nulo sugere que
está tudo a correr conforme planeado. Na realidade não é assim, o que poderá ser
determinado através da decomposição dos desvios.

42 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

DESVIO DE VOLUME

Produto P1 Produto P2 Total

Volume real 950 -

Mix padrão 56% 44% 100%

Eficiência padrão 4 6 -

Custo unitário de Hh 2 2.5 -

Total do custo da mão-de-obra 4.222 6.333 10.555

Orçamento ajustado 1 4.222 6.333 10.555

Desvio de volume -222 -333 -555

Este quadro sugere que o incremento de produção em 50 unidades causou um


agravamento do custo da mão-de-obra de 555.

DESVIO DE MIX

Produto P1 Produto P2 Total

Volume real 450 500 950

Eficiência padrão 4 6 -

Custo unitário de Hh 2 2.5 -

Total do custo da mão-de-obra 3.600 7.500 11.100

Orçamento ajustado 2 3.600 7.500 11.100

Orçamento ajustado 1 4.222 6.333 10.555

Desvio de mix 622 -1.167 -545

Isto significa que a alteração da composição teria um desvio desfavorável no custo da


mão-de-obra total em 545.

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 43
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

DESVIO DE EFICIÊNCIA

Produto P1 Produto P2 Total

Volume real 450 500 950

Eficiência padrão 4 6 -

Custo unitário de Hh 2 2.5 -

Total do custo da mão-de-obra 3.600 7.500 11.100

Orçamento ajustado 2 3.600 7.500 11.100

Orçamento ajustado 1 4.222 6.333 10.555

Desvio de mix 622 -1.167 -545

Conclui-se assim que houve um incremento na eficiência total, embora tenha existido
alguma ineficiência no produto P1.

44 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

RESOLUÇÃO DO EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 5

EXERCÍCIO DE TABLEAU DE BORD I

O quadro de comando a considerar poderá ter a seguinte aparência:

Indicador Previsto Realizado Desvio

Volume de vendas

Nº de visitas efectuadas a clientes novos

Nº de visitas efectuadas a clientes actuais

Nº de encomendas/Nº de visitas

Valor médio das encomendas

Despesas/Nº de visitas

Nº médio de visitas para fechar um negócio

Nº de clientes perdidos

Nº de clientes conquistados

Outra questão essencial consiste na periodicidade da análise.

Tendo em conta o tipo de actividade e a sua cobertura, a periodicidade deverá ser de 1


semana, embora se possa conseguir um acompanhamento diário com recursos a
tecnologias de informação.

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 45
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

EXERCÍCIO DE TABLEAU DE BORD II

Indicador Previsto Realizado Desvio

Volume de vendas bruto

Descontos concedidos

Preço de venda médio

Custos variáveis

Margem bruta

Custos de marketing
• distribuição;
• comunicação;
• força de vendas

Outros custos

Margem de contribuição da família de produtos

Quota de mercado

Quota de voz

Recomenda-se uma periodicidade mensal.

EXERCÍCIO DE TABLEAU DE BORD III

Clientes

Medidas Unidade Actual Objectivo

Índice de satisfação dos clientes Índice

% de parceiros %

46 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Pessoas

Medidas Unidade Actual Objectivo

Índice de satisfação dos empregados Índice

Horas de formação por empregado Horas

Inovação

Medidas Unidade Actual Objectivo

% de vendas resultantes de novos produtos %

Nº de prémios de inovação N

Processos

Medidas Unidade Actual Objectivo

Nº de cooperações premiadas N

Nº de recomendações N

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 47
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

RESOLUÇÃO DO EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 6

MAPA DOS CUSTOS DE COMPRA


Custo Matérias Materiais de
Madeira Total
Unitário Auxiliares Consumo
Qt Valor Qt Valor Qt Valor Soma
Custo de aquisição 1.350.000 125.000 20.000 1.495.000
Nº. ordens de compra 500 20 10.000 7 3.500 3 1500 15.000
Inspecção e controlo
400 100 40.000 30 12.000 20 8000 60.000
qualidade
Manutenção 66,89 1350 90.302 125 8.361 20 1337,8 100.000
Armazém
Custo total 1.490.302 148.861 30.838 1.670.000
Quantidade 1350000 350000 250000
Custo unitário 1,10393 0,42532 0,12335

MAPA DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO


Custo
Actividades Mesas x Mesas y
Unitário

Qt Vol. Qt Vol.
Matérias
Madeira 1,10393 733.700 809.953 533.478 588.922 1.398.876
Mat. auxiliares e de consumo 111.799 67.900 179.699
Soma 921.752 533.478 656.822 1.578.575
Custos de Transporte 0 0
Corte 125 420 52.500 300 37.500 90.000
Polimento e envernizamento 134,62 730 98.270 570 76.730 175.000
Revisão equipamentos 250 255 63.750 245 61.250 125.000
Transporte interno 275 130 35.750 150 41.250 77.000
Montagem das mesas 62,5 1.441 90.063 559 34.938 125.000
Mudança de ferramentas 100 30 3.000 70 7.000 10.000
Controle de qualidade 400 70,5 28.200 52 20.800 49.000
Soma actividades de produção 371.533 279.468 651.000
Custo Total 1.293.285 936.290 2.229.575
Nº unidades 175.799 106.771
Custo Unitário 7,35661 8,76914

48 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

CUSTO DAS VENDAS ABC

MESAS X MESAS Y TOTAL

Existência inicial 22.000 123.000 10.000 90.000 213.000

Produção 175.799 1.293.285 106.771 936.290 2.229.575

Existência final 21.041 117.638 2.293 20.637 138.275

Custo das vendas 176.758 1.298.647 114.478 1.005.653 2.304.300

CUSTOS DE DISTRIBUIÇÃO

CUSTO
MESAS X MESAS Y TOTAL
UNITÁRIO

Embalagens 625 50 31.250 30 18.750 50.000

Remessas 2.500 25 62.500 15 37.500 100.000

Ordens de venda 500 35 17.500 25 12.500 30.000

Soma 111.250 68.750 180.000

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS (MÉTODO ABC)

MESAS X MESAS Y TOTAL

Vendas 1.631.790 1.268.210 2.900.000

Custo das vendas 1.298.647 1.005.653 2.304.300

Custos da secção distribuição 111.250 68.750 180.000

Resultados 221.893 193.807 415.700

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 49
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

RESOLUÇÃO DO EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 7

O método do Custeio Baseado em Actividades - ABC, caracteriza-se por imputar os itens


de custos das actividades aos produtos através de bases de relação ou cost drivers
(portadores de custos). Neste exemplo teórico, serão utilizadas as seguintes bases de
relação:

a) Número de lotes de MP recebida (100+34+9+20+8), para compras;

b) Número de lotes processados na produção (27), para a movimentação de materiais


e preparação de máquinas;

c) Horas-máquina (1.560), para depreciação e manutenção dos equipamentos,


energia eléctrica e utilidades;

d) Número de ordens de produção (95), para chefias da fábrica;

e) Número de produtos vendidos (12.900), para a administração (direcção,


departamento de vendas e departamento financeiro).

CUSTO DE TRANSACÇÃO DE CADA ACTIVIDADE

ACTIVIDADES CUSTO POR Nº DE LOTES CUSTO POR BASE DE RELAÇÃO


Mão-de-obra directa € 6.048,00/2.935 € 2,0606 por hora-homem
Compras € 900,00/171 € 5,2632 por lote recebido
Movimentação de materiais € 250,00/27 € 9,2593 por lote processado
Preparação equipamentos € 410,80/27 € 15,2148 por lote processado
Manutenção equipamentos € 2.319,20/1.560 € 1,4867 por hora-máquina
Depreciação equipamentos € 2.570,00/1.560 € 1,6474 por hora-máquina
Energia eléctrica € 2.800,00/1.560 € 1,7949 por hora-máquina
Utilidades € 850,00/1.560 € 0,5449 por hora-máquina
Chefias da fábrica € 1.500,00/95 € 15,7895 por ordem produção
Administração € 9.800,00/12.900 € 0,7597 por produto fabricado

50 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Quanto à definição de padrões na implantação do método ABC, deve considerar-se uma


média ao longo do tempo. Entretanto, para o exemplo corrente utilizou-se apenas um
período. Os custos indirectos de fabricação (CIF) imputados aos produtos serão:

CUSTO DOS PRODUTOS PARA OS CIF

CIF
PRODUTOS CÁLCULO DO CUSTO INDIRECTO DE FABRICAÇÃO
UNITÁRIO
((20+20)x€5,2632 + 4x€9,2593 + 4x€15,2148)/2.000 + 0,25x (€1,4867 +
P1 € 2,36133
€1,6474 + €1,7949 + €0,5449) + (10x€15,7895)/2.000 + €0,7597

((10+10+5)x€5,2632 + 5x€9,2593 + 5x€15,2148)/500 + 0,50x (€1,4867 +


P2 € 4,47824
€1,6474 + €1,7949 + €0,5449) + (15x€15,7895)/500 + €0,7597

((5+8+4)x€5,2632 + 4x€9,2593 + 4x€15,2148)/200 + 0,70x (€1,4867 +


P3 € 6,15986
€1,6474 + €1,7949 + €0,5449) + (8x€15,7895)/200 + €0,7597

((15+16+4+4)x€5,2632 + 4x€9,2593 + 4x€15,2148)/200 + 0,85x (€1,4867


P4 € 7,87569
+ €1,6474 + €1,7949 + €0,5449) + (12x€15,7895)/200 + €0,7597

(50x€5,2632 + 10x€9,2593 + 10x€15,2148)/10.000 + 0,05x (€1,4867 +


P5 € 1,16313
€1,6474 + €1,7949 + €0,5449) + (50x€15,7895)/10.000 + €0,7597

Cálculo do custo unitário total por produto, em unidades monetárias (€):

CUSTO TOTAL DOS PRODUTOS POR UNIDADE

CUSTO MP CUSTO MOD CUSTO INDIRECTO CUSTO TOTAL

P1 2,00 1,0303 2,36133 5,39163

P2 3,10 1,7515 4,47824 9,32974

P3 8,10 3,0909 6,15986 17,35076

P4 15,30 3,1939 7,87569 26,36959

P5 0,50 0,1855 1,16313 1,84863

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 51
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

Cálculo do custo total por produto fabricado pela empresa, em unidades monetárias (€):

CUSTO TOTAL DOS PRODUTOS POR VOLUME DE PRODUÇÃO

Custo total Número de Custo total por


Produtos
unitário Produtos produto

P1 5,39163 2.000 10.783,26

P2 9,32974 500 4.664,87

P3 17,35076 200 3.470,15

P4 26,36959 200 5.273,92

P5 1,84863 10.000 18.486,33

Soma 12.900 42.678,53

52 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

FICHA TÉCNICA

Título: Planeamento e Controlo de Gestão

Autoria: Álvaro Lopes Dias

Edição: CECOA

Coordenação: Cristina Dimas

Design e Composição: Altura Data Publishing

Produção apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-
financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu.

Ministério do Trabalho e União Europeia


da Solidariedade Social Fundo Social Europeu

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 53
Planeamento e Controlo de Gestão
Plano Estratégico
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

2 PLANO ESTRATÉGICO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

ÍNDICE

SUMÁRIO EXECUTIVO 4

1. APRESENTAÇÃO SUMÁRIA DA EMPRESA 5

1.1. IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA 6


1.2. LOCALIZAÇÃO DOS ESTABELECIMENTOS/UNIDADES 6
1.3. LÓGICA EVOLUTIVA DA EMPRESA 6
1.4. EXPERIÊNCIA E CAPACIDADE DE GESTÃO DOS PRINCIPAIS RESPONSÁVEIS DA EMPRESA 9

2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA 11

2.1. CARACTERIZAÇÃO DA ENVOLVENTE EXTERNA DA EMPRESA 13


2.1.1. Análise da evolução de mercado 14
2.1.2. Análise da realidade concorrencial 18
2.1.3. Factores críticos de sucesso, ameaças e oportunidades 19
2.2. ANÁLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES DA EMPRESA 20
2.2.1. Análise da organização e gestão 20
2.2.2. Análise dos recursos humanos 21
2.2.3. Análise da actividade operacional e de aprovisionamento 23
2.2.4. Análise da actividade comercial e de marketing 24
2.2.5. Análise da situação económica e financeira 26
2.2.6. Pesquisa e desenvolvimento 31
2.2.7. Capacidades empresariais, pontos fortes e pontos fracos 31
2.3. OPÇÕES ESTRATÉGICAS 33
2.3.1. Escolha das opções estratégicas 34
2.3.2. Objectivos estratégicos 35
2.3.3. Estratégia a desenvolver 36
2.3.4. Cenários a considerar 36

3. ANÁLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR, DETERMINANTES DO INVESTIMENTO 39

3.1. VANTAGENS COMPETITIVAS E CRIAÇÃO DE VALOR 40


3.2. ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS 43
3.2.1. Estratégia funcional - operações 43
3.2.2. Estratégia funcional - marketing 46
3.2.3. Estratégia funcional - recursos humanos 47
3.2.4. Estratégia funcional - finanças 47
3.2.5. Estratégia funcional - aprovisionamento 48
3.2.6. Estratégia funcional - distribuição 49
3.2.7. Organização interna 49

FICHA TÉCNICA 50

PLANO ESTRATÉGICO 3
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

SUMÁRIO EXECUTIVO

A Empresa A é um jornal local no concelho de Torres Vedras, com poucos concorrentes


directos. Apesar desta situação, existe alguma pressão na angariação de publicidade por
parte dos jornais de Torres Vedras.

Em termos de mercado verifica-se que há, ainda, uma grande parte por explorar visto que
o número de assinantes é de cerca de 4250, embora apenas metade deles seja residente
no concelho. Tendo em conta que a população local ronda os 24.000 habitantes, pode-se
afirmar que o jornal está aquém das suas potencialidades.

Considerando que o jornal não tem fins lucrativos a principal estratégia é a expansão de
mercado. No entanto, para que os objectivos sejam plenamente alcançados é necessário
maiores recursos financeiros. Assim, há que procurar a satisfação dos clientes, primeiro
dos leitores e assinantes para que, em segundo lugar, se possa satisfazer os anunciantes.

Para tal, entende-se como fundamental desenvolver as seguintes ideias:

• Melhoria do aspecto gráfico do jornal, assim como do número de páginas e,


consequentemente da variedade de artigos potenciando o interesse dos leitores;

• Porque esta situação é particularmente exigente face à actual estrutura e recursos


torna-se necessário reforçar estes aspectos através da admissão de um
colaborador na área de informação, assim como, aumentar a produtividade dos já
existentes;

• Desenvolver uma postura activa face à angariação de leitores garantindo, assim,


um maior fôlego financeiro e aumentar o poder negocial perante os anunciantes.

4 PLANO ESTRATÉGICO
APRESENTAÇÃO SUMÁRIA DA EMPRESA
Capítulo 1
APRESENTAÇÃO SUMÁRIA DA EMPRESA

1.1. IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

Quadro Síntese

Nome da Organização Jornal Empresa A

Natureza Jurídica OSFL Capital Social 5000 €

CAE 91310 Localidade Torres Vedras

Responsável - Data Constituição 1960

Nº de Trabalhadores 3 Actividade Principal Jornal

Principais áreas de negócio Jornal

1.2. LOCALIZAÇÃO DOS ESTABELECIMENTOS/UNIDADES

A Empresa A tem a sua sede e instalações numa zona central numa localidade próxima de
Torres Vedras.

Do ponto de vista da localização pode-se afirmar que o jornal está próximo de diversos
organismos como os Correios, o Tribunal e das futuras instalações da Câmara Municipal
o que acaba por ser bastante vantajoso, pois, os clientes poderão conciliar as suas
deslocações com uma visita ao jornal. Para além, do ponto de organização interna, há
vantagens inequívocas, entre outras, a acessibilidade.

Como iremos, ver esta localização apresenta como desvantagem a constante ligação do
jornal com a Igreja visto estar nas suas instalações (para além de ser propriedade da
mesma).

Apesar do esforço em contrário há sempre uma conotação excessiva com a Igreja local,
apesar da independência efectivamente verificada e de a Empresa A ser um jornal de
inspiração cristã.

1.3. LÓGICA EVOLUTIVA DA EMPRESA

A Empresa A iniciou a sua actividade há 40 anos. Durante quase toda a sua existência foi
uma forma de comunicação ao dispor da Igreja. Há cerca de dois anos atrás decidiu-se

6 PLANO ESTRATÉGICO
APRESENTAÇÃO SUMÁRIA DA EMPRESA

conceder autonomia ao jornal separando-o financeiramente mas não fisicamente da


Igreja. Com efeito, as instalações são no centro paroquial.

A preocupação tem sido, naturalmente, a de informar a população local e naturais que


residem noutras regiões do país e no estrangeiro.

Assim, a missão e o core business podem ser expressos da seguinte forma:

Missão: "Proporcionar informação a todos os naturais da região, residentes ou não".

Core Business: Jornal.

Como referido, ao longo dos últimos anos verifica-se que o jornal tem prosseguido um
crescimento sustentado tendo aumentado o número de assinantes. Para além disso
verifica-se uma adesão às novas tecnologias da informação, tendo havido uma
experiência bem sucedida de edição on-line com um número crescente de "visitantes" que
procuram ler o jornal o mais cedo possível.

Em termos de facturação, a actividade do jornal evoluiu conforme representado no gráfico


seguinte:

Gráfico 1. Volume de Vendas da Empresa A

Unidade: Euros

PLANO ESTRATÉGICO 7
APRESENTAÇÃO SUMÁRIA DA EMPRESA

Gráfico 2. Evolução da taxa de crescimento das vendas

Em termos da estrutura organizativa, para além do director pertencente à Igreja, o jornal


conta com diversos colaboradores externos e internos com habilitações adequadas às
funções que desempenham. Em termos concretos, os quadros são compostos por um
jornalista com formação profissional específica assim como, diversos colaboradores já
experientes na função. Faz parte, ainda, dos quadros, uma colaboradora para a
paginação, recentemente admitida. Por último, há, ainda, a considerar a chefe de
redacção como membro dos quadros.

Para além destes, colaboram no jornal diversas pessoas como prestadores de serviços. A
área de recursos humanos será desenvolvida mais adiante, sendo importante realçar por
agora, que a evolução do pessoal na empresa tem sido a adequada tendo em conta o
nível de actividade.

Nos últimos anos, tem havido uma preocupação constante com aspectos cruciais para a
manutenção da capacidade competitiva, em termos de:

• número de assinantes, o que torna o jornal num meio apetecível para os


anunciantes.

• diversidade e interesse perante os leitores dos artigos publicados.

• Abrangência dos canais de distribuição: assinaturas, venda indirecta e publicidade.

No âmbito do que já foi referido e do que será desenvolvido adiante, podemos afirmar que
estes factores representam Factores Críticos de Sucesso neste sector de actividade (na
figura seguinte representa-se o que se entende por estes factores).

8 PLANO ESTRATÉGICO
APRESENTAÇÃO SUMÁRIA DA EMPRESA

Figura 1. Determinação dos Factores Críticos de Sucesso

Neste contexto, a lógica evolutiva da empresa tem-se baseado na melhoria qualitativa do


jornal de forma a angariar leitores para que (consequentemente) possa aumentar a
carteira de entidades anunciantes. Para tal, procura-se a manutenção de uma estrutura
organizativa simples englobando um conjunto de pessoas com capacidades suficientes
para o desempenho das funções.

1 . 4 . E X P E R I Ê N C I A E C A PAC I DA D E DE G E STÃO DOS P R I N C I PA I S


RESPONSÁVEIS DA EMPRESA

De acordo com a análise efectuada, os principais responsáveis pela organização


apresentam experiência e capacidade de gestão adequada à complexidade e exigência
tanto da actividade como dos desafios colocados pelo presente plano estratégico.
Pode-se, ainda, afirmar que todos se encontram motivados e envolvidos no processo de
mudança referenciado nas páginas seguintes.

PLANO ESTRATÉGICO 9
10 PLANO ESTRATÉGICO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA
Capítulo 2
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

A metodologia a desenvolver nesta secção envolve cinco fases distintas, conforme


estabelecido no esquema da página seguinte, ao qual iremos recorrer, sempre que
oportuno.

A primeira fase, de análise do meio envolvente é composta por duas vertentes: a externa
e a interna. O resultado será, depois, sintetizado na segunda fase. Ao nível externo,
pretende-se estabelecer quais os factores críticos de sucesso e ainda aquilo a que se
designa por Síntese Estratégica Externa (SEE), ou seja, as ameaças e as oportunidades.
Ao nível interno pretende-se identificar as capacidades organizativas (também designadas
por competências distintivas) e, ainda, os elementos da Síntese Estratégica Interna (SEI)
- pontos fortes e pontos fracos. Esta síntese será a segunda fase.

A terceira fase, de geração de opções engloba a análise SWOT, da qual resultará um


conjunto de alternativas estratégicas que poderão ou não ser implementadas. Isto
significa, que é importante seleccionar dentro daquelas alternativas ou opções as que são
complementares com a análise efectuada e com os objectivos empresariais. Esta será a
quarta fase - escolha de opções estratégicas.

Por último, na quinta fase, a estratégia pretendida será analisada do ponto de vista dos
diversos cenários possíveis e desenvolvida em estratégias funcionais.

Nesta fase serão, ainda, estabelecidas as linhas orientadoras para cada uma daquelas
áreas e, ao mesmo tempo, definidos mecanismos de implementação e controlo.

12 PLANO ESTRATÉGICO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

Figura 2. O Diagnóstico Estratégico e a Selecção de Opções

2.1. CARACTERIZAÇÃO DA ENVOLVENTE EXTERNA DA EMPRESA

Esta análise abarca dois níveis de análise:

• O meio envolvente global - que afecta as empresas de uma forma indirecta e que
geralmente não sofre influência das mesmas (também designado por meio
envolvente geral ou contextual). A análise é efectuada a um conjunto de variáveis
com características macro, a saber: variáveis Tecnológicas, Económicas, Sócio-
culturais e Político-legais (o conhecido modelo TESP - a tracejado no esquema da
página seguinte);

• O meio envolvente competitivo - que afecta e é afectado pelas empresas (também


designado por meio envolvente específico ou transaccional). A análise será
baseada no conhecido modelo de Porter, que apesar das limitações apontadas por

PLANO ESTRATÉGICO 13
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

muitos autores continua a representar o contributo mais importante para analisar a


dinâmica concorrencial e de mercado de um dado sector. Assim sendo, é natural
que haja alguma adaptação do referido modelo.

Nota metodológica

Reconhecendo as diversas limitações da análise SWOT entre outras, a sua simplicidade


e o seu carácter estático, esta metodologia será utilizada mas será complementada
através da introdução de factores externos dinâmicos como é o caso dos factores críticos
de sucesso e da análise dos recursos e capacidades, no caso interno.

Figura 3. O Diagnóstico Externo

2.1.1. ANÁLISE DA EVOLUÇÃO DE MERCADO

Síntese dos elementos a considerar nesta secção


Nesta secção pretende-se efectuar um levantamento dos factores estratégicos
relevantes para a determinação dos factores estratégicos estáticos (Oportunidades
e Ameaças) e dos factores estratégicos dinâmicos (Factores Críticos de Sucesso).

14 PLANO ESTRATÉGICO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

Os principais factores de relevância estratégica poderão ser sintetizados da seguinte


forma:

SITUAÇÃO ACTUAL DO MERCADO

a) Relativamente aos leitores verifica-se que há uma reduzida apetência para a leitura
situação esta que decorre do facto de o Concelho de Torres Vedras ser
maioritariamente agrícola e com um reduzido nível de instrução escolar. Esta
situação é notória pelo facto de apenas metade dos assinantes ser residente na
região.

b) No que concerne aos anunciantes pode-se distinguir duas situações: por um lado,
constata-se que as empresas da região apostam pouco no desenvolvimento da
imagem e, por outro lado, há uma reduzida implantação do jornal nas localidades
limítrofes, sendo praticamente desconhecido pelas empresas de Torres Vedras.

CONTEXTO ECONÓMICO E SOCIAL

Em termos gerais, a população da região é algo limitada o que acaba por dificultar o
desenvolvimento de uma estratégia de crescimento.

Contudo há uma grande procura de notícias por parte dos naturais da região mas que
vivem em outras regiões do país ou mesmo no estrangeiro. No caso da Empresa A cerca
de metade dos assinantes pertencem a este último grupo.

Há um problema que resulta do historial do jornal, que se prende com o facto de estar
demasiadamente ligado à paroquia à qual pertence. Apesar dos esforços desenvolvidos
no sentido de inverter esta situação, o Empresa A mantém-se conotado com a Igreja.

Relativamente aos hábitos de compra da população verifica-se uma tendência para se


deslocarem a Torres Vedras. Considera-se que esta situação representa uma
oportunidade a aproveitar para alcançar o mercado de publicidade daquela cidade.

Há ainda a possibilidade de explorar os mercados de Peniche uma vez que o jornal aí


existente (A Voz do Mar) é pouco dinâmico em termos da satisfação das necessidades de
informação.

PLANO ESTRATÉGICO 15
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

TENDÊNCIAS DE MERCADO

A evolução do mercado da publicidade tem sido favorável ao longo dos últimos anos. Com
efeito, verifica-se uma crescente preocupação das empresa acerca da imagem, embora se
possa considerar essas iniciativas como pouco profissionais.

Considera-se, portanto, que o mercado apresenta algumas oportunidades tais como:

• Aumento da procura de anúncios;

• Possibilidades de oferecer serviços de elaboração de publicidade sendo frequente


os anunciantes sugerirem apenas a ideia, por outras palavras, necessitam de apoio
na execução de todo o trabalho gráfico e criativo subjacente. Actualmente o jornal
já efectua este trabalho gratuitamente aos seus anunciantes;

• Abertura às novas tecnologias da informação sobretudo à internet sendo que a


empresa já dispõe de um site com o jornal on-line, contendo as principais notícias
de cada edição e, ainda, uma caixa de correio electrónico disponível em cada
departamento;

• Tal como acontece na imprensa de âmbito nacional o suplemento desportivo


apresenta uma crescente apetência por parte dos leitores.

16 PLANO ESTRATÉGICO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

OPINIÃO DO MERCADO RELATIVAMENTE À EMPRESA A

Um inquérito efectuado à população realizado a cerca de 177 pessoas durante o mês de


Junho revelou os seguintes dados:

SIM NÃO NS / NR TOTAL

1. É leitor da Empresa A? 169 95,48% 8 4,51% 0 0,00% 177


2. É assinante da Empresa A? 86 48,58% 89 50,28% 2 1,12% 177
3. Costuma ler os textos de opinião? 153 86,44% 21 11,86% 3 1,69% 177
4. Costuma ler o Suplemento Desportivo? 80 45,19% 93 52,54% 4 2,25% 177
5. Costuma ler as páginas de Região? 165 93,22% 8 4,51% 4 2,25% 177
6. Costuma ler a Página da Mulher? 113 63,84% 57 32,20% 7 3,95% 177
7. Costuma ler o Editorial? 116 65,53% 46 25,98% 15 8,47% 177
8. As pág de Pub ajudam-no a escolher um
95 53,67% 69 38,98% 13 7,34% 177
produto/serviço?
9. Gostava de ver páginas a cores? 145 81,92% 20 11,29% 12 6,77% 177
10. Concorda com o preço da assinatura? 151 85,31% 8 4,51% 18 10,16% 177

MAU MEDÍOCRE MÉDIO BOM EXCELENTE NS/NR TOTAL

11. Apresentação Gráfica das


2 1,12% 9 5,08% 63 35,59% 74 41,80% 24 13,55% 5 2,82% 177
Páginas da Empresa A
12. Interesse dos assuntos
abordados nas páginas 2 1,12% 12 6,77% 62 35,02% 72 40,67% 21 11,86% 8 4,51% 177
de opinião
13. Interesse dos artigos de
0 0,00% 5 2,82% 42 23,72% 77 43,50% 48 27,11% 5 2,82% 177
informação
14. Interesse do Suplemento
5 2,82% 29 16,38% 50 28,24% 44 24,85% 31 17,51% 18 10,16% 177
Desportivo
15. Interesse da Página da
5 2,82% 33 18,64% 56 31,63% 43 24,29% 29 16,38% 11 6,21% 177
Mulher
16. Qualidade gráfica da
2 1,12% 13 7,34% 70 39,54% 58 32,76% 26 14,68% 8 4,51% 177
publicidade
17. Qualidade da expedição
1 0,56% 3 1,69% 28 15,81% 63 35,59% 59 33,33% 23 12,99% 177
da Empresa A

PLANO ESTRATÉGICO 17
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

Síntese dos elementos desta secção a utilizar posteriormente

Aumento da procura de anúncios;


Possibilidades de oferecer serviços de elaboração de publicidade;
Mercado dos anunciantes em Torres Vedras;
Mercado de Peniche;
A Internet permite colocar o jornal on-line.

2.1.2. ANÁLISE DA REALIDADE CONCORRENCIAL

PRINCIPAIS CONCORRENTES

Síntese dos elementos a considerar desta secção

Determinar o grau de rivalidade entre as empresas do sector, assim como,


estabelecer um juízo de valores quanto à atractividade do sector.

Actualmente, pelo facto de o mercado alvo para a angariação de publicidade se centrar na


região, podemos afirmar que não existe concorrência a não ser a da rádio local. No
entanto, como iremos referir mais adiante, ao fazer parte das intenções do jornal apostar
no mercado de Torres Vedras passará a contar com concorrência directa, composta por
jornais semanais, tais como:

Jornal Frente Oeste - sediado em Torres Vedras;

Jornal Badaladas - também sediado em Torres Vedras é propriedade da Igreja;

Jornal Tribuna do Oeste - Sediado nas Caldas da Rainha;

Revista Festa.

Para além dos jornais, a rádio é um concorrente no mercado da publicidade, contando


com as seguintes entidades:

• Rádio Nova Europa;

• Radioeste.

18 PLANO ESTRATÉGICO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

Síntese dos elementos desta secção a utilizar posteriormente


Concorrência inexistente na região;
Concorrentes fortes implantados em Torres Vedras.

2.1.3. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO, AMEAÇAS E OPORTUNIDADES

Da análise efectuada a nível externo podemos destacar as seguintes forças de influência


de carácter estratégico:

• Ameaças;

• Oportunidades;

• Factores críticos de sucesso.

Tipo Factor Modo de afectação

Retira investimentos em
Concorrentes fortes implantados em Torres
publicidade
Vedras
Ameaças
Perda de argumentos perante
Fraca implantação na região
anunciantes

Concorrência inexistente na região Oportunidade de expansão

Mercado dos anunciantes em Torres Vedras Novo mercado a explorar

Mercado Regional Novo mercado a explorar


Oportunidades
Possibilidades de oferecer serviços de Angariar novos clientes e
elaboração de publicidade satisfação dos actuais

A Internet permite colocar o jornal on-line Alargar o número de leitores

Qualidade dos conteúdos


Factores
críticos de Abrangência dos canais de distribuição:
assinaturas, venda indirecta e publicidade
sucesso
Número de assinantes

PLANO ESTRATÉGICO 19
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

2.2. ANÁLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES DA EMPRESA

Síntese dos elementos a considerar desta secção

Determinar os pontos fortes e fracos da empresa, assim como, os principais


recursos e capacidades que servirão de base para a definição da estratégia.

2.2.1 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO E GESTÃO

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Em termos de fluxos externos de informação verifica-se que não há grandes


constrangimentos na obtenção dos dados necessários para a elaboração das peças. Com
efeito, as fontes de informação podem ser consideradas adequadas à função que o jornal
desempenha, conseguindo-se o pleno e atempado conhecimentos dos principais eventos
sócio-culturais da região.

No entanto, do ponto de vista da informação existem algumas falhas nomeadamente:

• Dificuldades na obtenção de informações qualitativas;

• Impossibilidade de obter um histórico do número de jornais devolvidos da


consignação.

Ao nível interno, a comunicação é estabelecida informalmente, considerando-se


adequada à complexidade da empresa.

20 PLANO ESTRATÉGICO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

Em termos informáticos a empresa apresenta algumas necessidades, pois o equipamento


recentemente adquirido não é suficiente para responder às exigências que a estratégia
que agora se delineia, avizinham.

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO

Em termos de organização interna tornou-se necessário separar a linha telefónica da linha


da paróquia, uma vez que o atendimento das chamadas sendo comum poderia gerar
confusão nos clientes.

A estrutura apresenta ainda algumas limitações visto que fazer qualquer coisa com pouca
gente implica um esforço suplementar.

Há ainda alguns problemas do ponto de vista da indefinição de tarefas surgindo questões


acerca de quem tem incumbências na execução de uma determinada tarefa.

Em termos de gestão verifica-se uma descentralização das tarefas por parte do Director
do jornal que possibilita ainda uma gestão participativa dos diversos colaboradores.

Síntese dos elementos desta secção a utilizar posteriormente

Falta de informação para a gestão;


Estrutura muito reduzida;
Alguma desorganização interna.

2.2.2 ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS

Os quadros são compostos por três pessoas:

• um jornalista com formação profissional específica;

• uma colaboradora para a paginação recentemente admitida;

• uma chefe de redacção.

Quanto aos prestadores de serviços, a empresa conta com a colaboração de diversas


pessoas (remuneradas ou não) com responsabilidades nas áreas da publicidade,
coordenação de desporto, edição on-line, distribuição e assinaturas.

PLANO ESTRATÉGICO 21
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

Há, ainda, a referir a colaboração permanente de outras 7 pessoas sobretudo em artigos


de opinião, não sendo, por isso, remuneradas.

A actual gestão dos recursos humanos apresenta as seguintes características:

• formação - tendo em conta o reduzido número de colaboradores não se recorre à


realização de cursos internos, sendo, no entanto, estimulada a participação do
pessoal em acções de formação profissional externas, sobretudo de informática e
jornalismo;

• recrutamento e selecção - tendo em conta o contexto onde se insere a empresa,


recorre-se sobretudo a contactos pessoais e ao Centro de Emprego da região.
Existe envolvimento dos responsáveis directos na selecção de pessoal;

• motivação - considerando o tipo de tarefa a desempenhar, a principal forma de


motivação é a própria tarefa a desempenhar. Apesar disso, há algumas disfunções
de coordenação interna que se repercutem em perdas de produtividade. Poderá ser
uma barreira à implantação de estratégias mais inovadoras;

• informação - pelo facto de ser uma microempresa a comunicação é muito elevada,


sendo usual a comunicação directa com o pessoal, sendo-lhes solicitadas opiniões
e participações nas decisões.

O jornal conta com diversos colaboradores externos e internos com habilitações e


competências adequadas às funções que desempenham. No entanto, constata-se que a
capacidade de trabalho atingiu o limiar, verificando-se que os trabalhos que saem da
rotina exigem um esforço suplementar.

De uma forma geral, verifica-se uma correcta gestão dos recursos humanos. No entanto,
pode-se constatar reduzidos níveis de produtividade do pessoal que, em 1998 atingiram
valores na ordem dos 3 mil contos por trabalhador.

Síntese dos elementos desta secção a utilizar posteriormente

Habilitações e aptidões adequadas à tarefa;


Pessoal reduzido;
Reduzido nível de produtividade.

22 PLANO ESTRATÉGICO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

2.2.3. ANÁLISE DA ACTIVIDADE OPERACIONAL E DE APROVISIONAMENTO

Considerando que se trata de um jornal, a actividade operacional consiste basicamente


nas funções informativas e gráficas.

A edição normal tem 20 páginas.

Apesar das já referidas necessidades de melhorar o aspecto gráfico pode-se verificar que
o jornal apresenta um conteúdo adequado aos seus destinatários, uma vez que são
cobertos os principais eventos de relevo para a região. A qualidade do material publicado
é um facto indiscutível.

Tendo em conta que cerca de metade dos leitores não residem na região da empresa
(embora sejam naturais de região) tem-se vindo a verificar uma pressão para acelerar
todos os processos de publicação, razão pela qual a actual página WWW do Jornal tenha
tido uma adesão bastante favorável.

Há, contudo, consciência de que algumas notícias de âmbito nacional e internacional


poderiam fazer parte do elenco noticioso. Crê-se que esta situação iria contribuir para
melhorar o conhecimento da envolvente macro-económica da região visto que a maioria
da população tem o Empresa A como o único meio de se manter em contacto com a
realidade.

Por último, na sequência do ponto anterior, verifica-se que o Jornal tem uma função social
importante a cumprir, cabendo-lhe noticiar com mais protagonismo os eventos sócio-
culturais da região.

Relativamente à actividade de aprovisionamento, que neste caso, consiste na gráfica,


verifica-se que há um correcto funcionamento desta, satisfazendo as necessidades do
jornal tanto do ponto de vista técnico como de custos.

Síntese dos elementos desta secção a utilizar posteriormente

Necessidade de melhorar a aparência gráfica do Jornal;


Necessidade de alargar os conteúdos para cobrir aspectos de âmbito nacional e
internacional.

PLANO ESTRATÉGICO 23
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

2.2.4. ANÁLISE DA ACTIVIDADE COMERCIAL E DE MARKETING

STP - SEGMENTAÇÃO, TARGETING E POSICIONAMENTO

Como qualquer jornal, o mercado alvo é composto por dois segmentos perfeitamente
distinto em termos de abordagem e de objectivos:

• leitores;

• anunciantes.

Certamente que será o primeiro segmento a principal preocupação uma vez que, quantos
mais leitores tiver maior a capacidade de exigir aos anunciantes.

Apesar disso, o Jornal conta com um volume bastante aceitável de publicidade, não
podendo aceitar mais devido a imposições legais. Apesar da Empresa A cobrar 100
escudos por cada exemplar, não será certamente este valor que permite a auto-suficiência
financeira. A principal fonte de receitas é a publicidade.

É certo, também, que se o jornal não tiver um número mínimo de leitores deixará de ser
interessante para as empresas, daí que seja importante centrarmo-nos naquele segmento.

Fruto da sua origem ligada à Igreja, para a maioria do habitantes há uma ligação muito
forte com aquela instituição. Apesar dos esforços no sentido de atenuar esta ligação, há
factores muito difíceis de esconder num meio pequeno como o facto de estar localizado
no centro paroquial.

PRODUTO

Estamos perante um jornal local com 20 páginas impressas a duas cores, com artigos com
temas de interesse para a região, havendo um suplemento de desporto, publicando
mensalmente outro suplemento de âmbito cristão, também publicado noutro jornal da
região. Há uma consciência de que há aspectos a serem melhorados com o tempo. Com
efeito, em termos de imagem é necessário modernizar a sua imagem com modificações
concretas, visíveis e reconhecidas pelos leitores.

Parece, ainda, haver uma necessidade crescente relativamente à informação valorizando


aspectos sociais e de âmbito nacional. Actualmente o jornal não cobre ou cobre apenas
superficialmente estes temas, verificando-se, também aqui, uma necessidade de actualização.

24 PLANO ESTRATÉGICO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

Em termos de conteúdo constata-se uma preocupação em utilizar uma linguagem


acessível aos leitores, não se recorrendo a termos técnicos ou muito elaborados. Por
outro lado, a extensão dos artigos é relativamente curta procurando-se, assim,
acompanhar a exigências dos leitores que raramente lêem artigos de fundo.

Outra questão de particular importância nas características do produto prende-se com a


sua dimensão. Com efeito, tendo em conta que há uma necessidade crescente de
aumentar o protagonismo do jornal na região verifica-se uma pressão para melhorar os
conteúdos do ponto de vista quantitativo, o que coloca em causa a questão de aumentar
a publicidade para justificar economicamente a opção de alargar o número de páginas. No
entanto, apesar desta opção melhorar as hipóteses de satisfazer as necessidades dos
leitores, não se pode perder de vista as implicações que isso teria na actual estrutura já
relativamente sobrecarregada.

PREÇO

O preço de venda ao público é de 50 cêntimos, valor bastante acessível considerando a


média do poder de compra da região.

Existe uma tabela de publicidade formal, na qual se verifica que os preços dos anúncios
são muito competitivos, estando adequados ao "produto" e aos destinatários.

COMUNICAÇÃO

O Jornal conta com tantos assinantes fora da região (emigrantes ou naturais de região que
habitam noutras zonas do país) como na região. Este facto revela que há, ainda, um
trabalho a desenvolver na área de comunicação em termos de implantação na região.

Considerando a oportunidade de abarcar o mercado circundante a Torres Vedras, o jornal


apresenta como ponto fraco a sua reduzida implantação naquela localidade, sendo
praticamente desconhecido.

DISTRIBUIÇÃO

O principal canal de distribuição é a venda por assinatura, embora ainda se possa


considerar a venda directa em 6 tabacarias e papelarias da vila, embora com pouca
expressão na facturação total. Neste facto, pode residir uma explicação para a reduzida
implantação do jornal na região contando apenas com 2.000 assinantes num total de mais
de 20.000 população inscrita nos cadernos eleitorais.

PLANO ESTRATÉGICO 25
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

Actualmente o Jornal conta com uma página na Internet com uma adesão bastante
interessante por parte dos leitores, verificando-se uma postura bastante activa a este
nível, visto que é enviado um e-mail para toda a base de dados anunciando o lançamento
de uma nova edição.

Há, contudo, uma consciência de que o investimento nas áreas de produção dificulta a
atenção na área comercial, sendo esta uma das principais lacunas do jornal.

Síntese dos elementos desta secção a utilizar posteriormente

Os canais de distribuição encontram-se pouco explorados;


Implantação razoável na região;
Novas tecnologias da informação - experiência acumulada;
Reduzida implantação em Torres Vedras.

2.2.5. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ECONÓMICA E FINANCEIRA

SITUAÇÃO DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS DA EMPRESA A

A fiabilidade da análise está inteiramente dependente da qualidade e disponibilidade dos


dados financeiros. Neste caso concreto, verifica-se que os únicos elementos disponíveis
têm origem na contabilidade da empresa Os dados contidos nas demonstrações fiscais
não estão correctos havendo distorções em diversas rubricas como os fornecedores, os
resultados transitados ou a contabilização de proveitos como vendas de mercadorias.

SITUAÇÃO ECONÓMICA

Em termos gerais, apesar da rendibilidade do jornal ser bastante reduzida, ou até mesmo,
negativa, constata-se que o direccionamento seguido até agora demonstrou estar correcto
uma vez que se está a caminhar para a melhoria de todos os indicadores económicos.
Destaca-se que o ano de 1997 foi particularmente mau. Esta situação pode ser explicada
pelo facto de a mudança estratégica e de organização interna ter ocorrido nessa data. De
acordo com o quadro seguinte, as rendibilidades foram:

26 PLANO ESTRATÉGICO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

RENDIBILIDADE 1999 1998 1997 1996

Líquida das Vendas 0,99% 0,54% -9,56% -1,68%

De Exploração das Vendas 1,82% 0,31% -9,56% -0,70%

Do Activo 2,54% 1,27% -82,96% -4,72%

Do Cap. Próprio -24,19% -9,74% 74,58% -260,00%

Fonte: Modelos 22

O acumular de resultados negativos repercute-se actualmente numa situação líquida


negativa. No entanto, não é só os resultados negativos que contribuem para esta situação,
visto que, dada a natureza da organização, não existe outra fonte de capitais próprios
(capital social e prestações suplementares).

Independentemente destes aspectos verifica-se que o jornal conseguiu atingir o break


even passando a gerar um lucro, que apesar de simbólico, indica uma viragem no sentido
da autonomização do jornal. Os principais elementos a destacar são:

1. MODIFICAÇÃO DAS PROPORÇÕES NOS CUSTOS DE EXPLORAÇÃO

De acordo com a common size analisys efectuada verifica-se que a composição dos
custos tem-se vindo a alterar, verificando-se um aumento da margem.

Apenas os custos com pessoal verificaram uma redução tanto ao nível relativo como
absoluto. Relacionado ou não constata-se uma melhoria da produtividade dos recursos
humanos, verificando-se que a política de não rotação de pessoal pode surtir os seus
efeitos.

PLANO ESTRATÉGICO 27
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

Tabela 1. Common Size Analisys - Demonstração de Resultados

1999 1998 1997 1996


Vendas de mercadorias 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Vendas de produtos 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Prestações de serviços 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Soma 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Outros proveitos de explor. 11,5% 0,4% 0,0% 0,0%
Soma 111,5% 100,4% 100,0% 100,0%
CMVMC 62,3% 69,0% 74,5% 71,4%
FSE 10,5% 7,6% 8,6% 3,7%
Impostos 0,0% 0,0% 0,0% 0,3%
Custos com pessoal 31,2% 22,0% 25,3% 24,0%
Amortizações 5,6% 1,5% 1,2% 1,2%
Provisões 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Outros custos de exploração 0,0% 0,0% 0,1% 0,0%
Total 109,7% 100,1% 109,6% 100,7%
Resultado de exploração 1,8% 0,3% -9,6% -0,7%
Proveitos financeiros 0,0% 0,1% 0,0% 0,0%
Custos financeiros 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Resultados financeiros 0,0% 0,1% 0,0% 0,0%
Proveitos extraordinários 0,0% 0,2% 0,0% 0,0%
Custos extraordinários 0,9% 0,0% 0,0% 1,0%
Resultados extraordinários -0,9% 0,1% 0,0% -1,0%
Resultados antes de impostos 1,0% 0,5% -9,6% -1,7%
Impostos s/ rendimento 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Resultado líquido 1,0% 0,5% -9,6% -1,7%

2. O BREAK EVEN POINT FOI ALCANÇADO

Conforme se pode verificar na evolução dos resultados, o jornal atingiu o break even por
volta dos 60.000 Euros de facturação.

Observando-se agora a Figura 2. verifica-se que as flutuações da rendibilidade do activo


são causadas fundamentalmente pela melhoria da margem e não por uma menor rotação
do activo.

28 PLANO ESTRATÉGICO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

Figura 4. Análise Dupont

SITUAÇÃO FINANCEIRA

Do ponto de vista financeiro a empresa encontra-se numa posição algo fragilizada


apresentando valores negativos da situação líquida, conforme se pode verificar nos
seguintes quadros:

Estrutura de capitais 1999 1998 1997 1996

Autonomia financeira -10,5% -13,1% -111,2% 1,8%

Endividamento 110,5% 113,1% 211,2% 98,2%

Estrutura endividamento 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

A estrutura de capitais apresenta um rácio de autonomia financeira negativa, o que é


pouco recomendável. Como atenuante, podemos indicar o facto de esta organização não
ter financiamento por capital próprio. Apesar disso não deixa de ser importante melhorar
este rácio, o que pode ser concretizado através do aumento da facturação a que
actualmente se assiste. A estrutura do endividamento é integralmente composta por
capitais alheios de curto-prazo sobretudo dividas a fornecedores o que não representa um
risco elevado.

PLANO ESTRATÉGICO 29
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

FUNDO DE MANEIO

1999 1998 1997

Fundo de maneio -21180 -16220 -8785

Necessidades de FM -8645 -7690 -10080

Tesouraria -12535 -8530 1295

Unidade: Euros

O ano de 1998 representa uma viragem na tesouraria da empresa que passou a ser
negativa demonstrando os efeitos do crescimento à custa de capitais de curto-prazo.

O auto-financiamento é muito reduzido.

Liquidez 1999 1998 1997 1996

Geral 0,49 0,61 0,45 1,00

Reduzida 0,49 0,61 0,45 1,00

Imediata 0,46 0,52 0,28 0,84

Relativamente à liquidez também se verifica algumas deficiências resultantes do


excessivo endividamento no curto-prazo.

Relativamente aos prazos médios parece haver uma tendência para o pagamento a
pronto.

Prazos médios 1999 1998 1997 1996

Recebimentos 0,00 0,00 0,00 0,00

Pagamentos 0,00 0,00 27,72 60,45

Stockagem 0,00 0,00 0,00 0,00

Conversão de caixa 0,00 0,00 27,72 60,45

Um último comentário referente à inexistência de orçamentos o que se poderá repercutir


em dificuldades no apuramento das necessidades de tesouraria e, ainda, no capital
disponível para investimento.

30 PLANO ESTRATÉGICO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

3. ANÁLISE DE RISCO

Calculando os graus de alavanca numa perspectiva dinâmica, verifica-se que o jornal


apresenta um reduzido risco tanto operacional como financeiro visto que o peso do
endividamento oneroso é inexistente.

Grau de alavanca 1999 1998 1997 1996

Operacional 6,03 0,77 0,33 -

Financeiro 0,94 0,99 1,00 -

Global 6,97 1,76 1,33 -

Síntese dos elementos desta secção a utilizar posteriormente

Inexistência de orçamentos;
Margem de lucro reduzida.

2.2.6. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

Não aplicável.

2.2.7. CAPACIDADES EMPRESARIAIS, PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

Tendo em conta que a fileira de negócio é a comercialização, da


análise efectuada a nível externo podemos destacar as seguintes
forças de influência de carácter estratégico:

Pontos fortes;

Pontos fracos;

Capacidades empresariais.

PLANO ESTRATÉGICO 31
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

Tipo Factor Modo de afectação

Habilitações e aptidões adequadas Potencial para melhorar o produto


à tarefa

Pontos Fortes Novas tecnologias da informação - Capacidade de inovação e de suplantar


experiência acumulada a concorrência local

Implantação razoável na região Facilidade em chegar ao mercado

Falta de informação para a gestão Dificuldade em saber as necessidades


dos clientes

Alguma desorganização interna Duplicação de tarefas

Pontos Fracos Pessoal reduzido Limitação de recursos

Inexistência de orçamentos Dificuldade em prever recursos para


investimento

Margem de lucro reduzida Recursos financeiros escassos

Margem de lucro reduzida

Capacidades Capacidades técnicas

Único na região

32 PLANO ESTRATÉGICO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

2.3. OPÇÕES ESTRATÉGICAS

Da confrontação entre as síntese externas e internas (SEE e SEI) podemos desenvolver


a análise SWOT, procurando evidenciar as principais opções estratégicas.

Síntese dos elementos a considerar desta secção

Colocar em evidência as principais opções (ou alternativas estratégicas)


resultantes da confrontação entre os diversos factores resultantes da análise
SWOT.

Tendo em conta o exposto no diagnóstico estratégico efectuado no ponto 2. Podemos


evidenciar as seguintes opções estratégicas:

1. Expansão de mercado - Procurando uma maior implementação no Concelho e


ainda reforçar a sua posição face ao mercado publicitário.

2. Melhoria da imagem gráfica e alargamento dos conteúdos e temas abordados.

3. Reorganização interna - Visando a organização e a definição de tarefas e


aumentado a produtividade dos recursos humanos.

4. Diversificação de canal - passando a apostar na Internet como um canal


estratégico.

PLANO ESTRATÉGICO 33
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

2.3.1. ESCOLHA DAS OPÇÕES ESTRATÉGICAS

Síntese dos elementos a considerar desta secção

Determinar qual(ais) das opções são mais adequadas ao meio onde se insere a
empresa, tendo em conta a visão e motivações do empresário.

Para a selecção entre as diversas opções estratégicas podemos utilizar


diversas metodologias que permitem fundamentar a escolha da opção a
ser desenvolvida. Os quatro "filtros" que utilizaremos são:

Factores críticos de sucesso (FCS) - parte-se do pressuposto que


os FCS ao serem de origem externa reflectem as verdadeiras
exigências do mercado, pelo que uma estratégia que não contemple
estas variáveis terá pouca viabilidade;

Estratégia genérica - pretende evidenciar a postura básica que a


empresa tem seguido ao longo dos últimos anos, procurando a
coerência estratégica;

Matriz BCG - ajuda a definir a estratégia ao nível da cadeia de


produto;

Objectivos empresariais - pretendem reflectir a visão e motivações


do próprio empresário quanto ao negócio que dirige.

Aplicando, então a referida metodologia, verifica-se que os quatro "filtros" considerados


indicam que todas as opções são viáveis e complementares, podendo resultar na criação
de sinergias que potenciem o desenvolvimento de vantagens competitivas.

Com efeito, a prossecução da estratégia genérica de diferenciação/segmentação seguida


no passado revela-se adequada perante os diversos factores críticos de sucesso
apresentados no ponto 1.3 desta parte.

34 PLANO ESTRATÉGICO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

A utilização da matriz BCG revela que o jornal se encontra numa fase de crescimento com
tendência para alguma estagnação. Isto permite tirar algumas ilações acerca das
perspectivas de actuação futuras. Estas deverão passar pela procura de soluções criativas
que mantenham o interesse dos leitores no jornal permitam aumentar o número de
assinantes.

Por último, as opções referidas representam o genuíno interesse do responsável na


consolidação e reafirmação da Empresa A tanto na região como em Torres Vedras. Como
perspectiva estratégica, a edição virtual apresenta-se como uma possibilidade a
desenvolver estrategicamente no futuro.

Neste plano estratégico, todas as opções referidas serão consideradas pelos seus
aspectos de complementaridade. Para além disso, não irão sobrecarregar nem a estrutura
de custos nem a financeira.

2.3.2. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS

Assim os objectivos foram estabelecidos de acordo com a evolução do número de


assinantes e com as perspectivas futuras que se avizinham. Por outro lado, pretende-se,
ainda, que estes desafios constituam um desafio para o desenvolvimento do jornal.

Ano 2000 2001 2002

Objectivo de facturação 4.750 5.000 6.000

Unidade: número de assinantes

PLANO ESTRATÉGICO 35
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

2.3.3. ESTRATÉGIA A DESENVOLVER

Nestas condições, define-se como principal linha de orientação estratégica a


diferenciação que será consubstanciada através de dois vectores básicos, a saber:

1 - CONSOLIDAÇÃO E REAFIRMAÇÃO DA EMPRESA A

Neste vector, a principal preocupação será a de desenvolver e modernizar os diversos


aspectos respeitantes ao jornal sobretudo a aparência gráfica e a diversificação dos
conteúdos.

2 - EXPANSÃO DE MERCADO

Uma vez efectuado o ponto anterior poder-se-á partir para o desenvolvimento da actuação
comercial do jornal apostando na conquista de novos leitores e anunciantes através da
potenciação dos seguintes canais:

• Venda em bancas e papelarias, eventualmente expandindo o âmbito geográfico de


actuação;

• Desenvolvimento de campanhas de angariação de novos assinantes;

• Abordagem às empresas da região, dos arredores de Torres Vedras e de Peniche


numa perspectiva sistemática;

• Desenvolvimento da página Internet como forma de ampliar o número de leitores


conseguindo-se, assim, aumentar o poder negocial perante os anunciantes.

2.3.4. CENÁRIOS A CONSIDERAR

A primeira questão que se coloca diz respeito à disponibilidade de espaço e de recursos


humanos para desenvolver o jornal do ponto de vista dos conteúdos. Com efeito, quando
se aumenta o número de artigos é necessário procurar quem os faça, surgindo, assim,
três cenários:

• Contratação de mais pessoal;

• Desenvolvimento de parcerias de forma a manter a estrutura na mesma dimensão;

36 PLANO ESTRATÉGICO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

• Estabelecer uma situação intermédia.

A solução mais viável será a última uma vez que se poderá recorrer à colaboração com
um conjunto de entidades e, ao mesmo tempo, porque a estrutura o comporta, contratar
um novo colaborador reduzindo-se, assim, a dependência de terceiros.

PLANO ESTRATÉGICO 37
38 PLANO ESTRATÉGICO
ANÁLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR -
DETERMINANTES DO INVESTIMENTO
Capítulo 3
ANÁLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR -
DETERMINANTES DO INVESTIMENTO

Síntese dos elementos a considerar desta secção

Estamos na fase de formulação estratégica, pelo que é fundamental estabelecer


estratégias funcionais conduzindo-as para a concretização dos factores críticos de
sucesso através da evidenciação da fileira de negócio e da criação de valor. É vital
a manutenção da coerência entre essas diferentes "variáveis".

3.1. VANTAGENS COMPETITIVAS E CRIAÇÃO DE VALOR

Tendo em conta que a estratégia genérica a desenvolver é a diferenciação através da


segmentação (focalização) importa determinar quais as vantagens competitivas, isto é, as
capacidades da empresa que suportam essa estratégia.

No ponto 2.6. foram evidenciadas as principais capacidades empresariais, que, por uma
questão de comodidade se repetem no quadro seguinte através do confronto com os FCS
apresentados no ponto 1.3.:

Capacidades FCS
Capacidades técnicas Qualidade dos conteúdos
Abrangência dos canais de distribuição: assinaturas,
Único na região
venda indirecta e publicidade
Número de assinantes

As duas capacidades básicas efectivamente contribuem para alcançar os FCS, pelo que
estamos em condições de as considerar como vantagens competitivas. No entanto, há
uma área que não está a ser desenvolvida pela empresa, mais concretamente o número
de assinantes.

Realce-se, o facto de, a concorrência, também, estar a movimentar-se no sentido de


desenvolver capacidades nestas áreas, daí que a capacidade de sustentação da
vantagem competitiva possa ser afectada.

Urge então desenvolver capacidades de sustentação das mesmas vantagens, o que será
explanado na secção seguinte.

Para tal iremos recorrer a uma metodologia bastante interessante desenvolvida por C.
Christensen(1) e que pretende estabelecer uma correspondência e uma coerência entre as

40 PLANO ESTRATÉGICO
ANÁLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR -
DETERMINANTES DO INVESTIMENTO

actividades internas da empresa e os FCS, verificando-se, assim, o contributo para o valor


final. Na prática pretende-se que as estratégias funcionais conduzam efectivamente para
a concretização dos factores críticos de sucesso imprescindíveis para a sobrevivência da
empresa.

(1) In Harvard Business Review Nov.-Dec. 1997, Vol. 75 Nº 6, p. 153

PLANO ESTRATÉGICO 41
ANÁLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR -
DETERMINANTES DO INVESTIMENTO

Adaptando este modelo à Empresa A temos:

Abrangência dos
Sumário da
FCS Qualidade dos canais de distribuição: Número de
estratégia
Área funcional conteúdos assinaturas, venda assinantes
funcional
indirecta e publicidade

Alargar e adaptar Oferecer um Adaptar o


Operações os conteúdos à - produto "produto" às reais
região direccionado necessidades

Definir Alargar o número


Alargar a rede de
Definir o conteúdo campanhas de de anunciantes e
Marketing revenda; Aumentar a
da informação angariação de número de
notoriedade
clientes assinantes

Dotar o jornal de
Dotar o jornal com Compromisso de todos
Recursos estrutura perante
mais um elemento no desenvolvimento do -
humanos os desafios que
na informação jornal
se adivinham

A melhoria
depende das
Finanças - - - restantes áreas.
Criar
orçamentação

Desenvolver Desenvolver
parcerias com parcerias com
Aprovisionamento - -
entidades e entidades e
colaboradores colaboradores

Procurar novos Procurar novos


Procurar novos pontos
Distribuição - pontos de venda pontos de venda
de venda ao público
ao público ao público

Desenvolver
Angariar
mecanismos de Aumentar a notoriedade
assinantes via
Sumário fornecer e a rede de venda ao -
qualidade da
informação público
informação
adequada

42 PLANO ESTRATÉGICO
ANÁLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR -
DETERMINANTES DO INVESTIMENTO

3.2. ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

Tendo em conta a concretização das opções estratégicas há que enquadrar as estratégias


funcionais na estratégia genérica de focalização (segmentação) através da diferenciação,
procurando-se sobretudo o desenvolvimento de temas com crescente interesse na região
e a melhoria gráfica do jornal.

3.2.1. ESTRATÉGIA FUNCIONAL - OPERAÇÕES

De acordo com o exposto anteriormente ao nível operacional há três linhas fundamentais


a desenvolver:

1. desenvolvimento de temas com crescente interesse na região;

2. melhoria gráfica do jornal;

3. aumento da produtividade através da organização interna.

Estes pontos irão ser desenvolvidos de seguida:

1. Tendo como objectivo oferecer um conjunto de temas de interesse para a população e


ao mesmo tempo manter a estrutura reduzida pretende-se estabelecer um conjunto de
parcerias com diversas entidades no sentido de estas prestarem colaboração contínua. As
entidades que se pretende que venham a prestar colaboração são:

• Centro de Saúde;

• Escola Agrícola;

• Biblioteca, Museu, Sector de Cultura da Câmara, Misericórdia e Escolas da região;

• Serviço Municipal de Protecção Civil, GNR e Bombeiros.

PLANO ESTRATÉGICO 43
ANÁLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR -
DETERMINANTES DO INVESTIMENTO

Em contrapartida, o jornal oferece as seguintes vantagens:

• Receber gratuitamente o Jornal;

• Maior contacto com o público em geral;

• Ver publicados um conjunto de artigos de elevado interesse;

• Espólio fotográfico sempre à disposição das entidades para outras aplicações;

• Difusão privilegiada de informação.

Os temas a desenvolver em cada uma das áreas serão os seguintes:

Saúde

Nesta página tenciona-se publicar quinzenalmente artigos de saúde genéricos ou


especializados:

• Tabela das farmácias de serviço;


• Publicidade a Médicos e Clínicas.

Agricultura

• Textos de temática agrícola, enquadrados com as épocas agrícolas;


• Avisos aos agricultores;
• Conselhos práticos;
• Publicidade a novos produtos e serviços.

Cultura

Artigos de índole cultural

• Divulgação de exposições, livros, descobertas, trabalhos, concertos, etc;

• Publicidade a Livrarias.

44 PLANO ESTRATÉGICO
ANÁLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR -
DETERMINANTES DO INVESTIMENTO

Protecção Civil

• Artigos de índole geral e prática;


• Avisos para prevenir época de incêndios, época balnear, etc;
• Aspectos da segurança de pessoas e bens.

Nacional/Internacional

É intenção desta página fazer uma resenha da quinzena a nível Nacional e Internacional.
Esta opção foi tomada porque o A é, em alguns casos, o único Jornal que entra em casa
das pessoas

Muito provavelmente, será necessário aumentar o número de páginas. Esta situação é


viável uma vez que se aumentará o volume de publicidade considerado em cada edição.

2. A melhoria do aspecto gráfico irá passar pelas seguintes alterações:

• O Editorial passará para a 2ª página;

• As duas páginas de Opinião passarão a ser a antepenúltima e a penúltima de cada


edição;

• Mudar o tipo de letra;

• Efectuar uma distribuição mais correcta da publicidade;

• Implementação das novas rubricas;

• Reformulação gráfica do Suplemento Desportivo;

• Os principais assuntos de cada edição serão repartidos entre as páginas 3, 5 e


centrais;

• A ficha técnica manter-se-á na página dois mas em rodapé.

3. Para incrementar a produtividade, o texto passará a ser introduzido directamente no


programa de paginação.

PLANO ESTRATÉGICO 45
ANÁLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR -
DETERMINANTES DO INVESTIMENTO

3.2.2. ESTRATÉGIA FUNCIONAL - MARKETING

As modificações referidas no ponto anterior serão fundamentais, pois, representam o


suporte para o marketing, tendo este o objectivo de aumentar as receitas da empresa. O
primeiro passo será o de aumentar a notoriedade e o número de assinantes do jornal
(tanto a nível local como regional) de forma a que, consequentemente se possa ter mais
poder negocial perante os anunciantes.

Relativamente ao aumento do número de leitores a estratégia de marketing passa


necessariamente por associar ainda mais o jornal à região, acompanhando de uma forma
destacada os principais eventos culturais e sociais, favorecendo a angariação de novos
assinantes.

O aumento da cobertura regional é também importante para assegurar o interesse dos


leitores da região através de notícias de pequenos eventos (mas de grande relevo para os
locais) de cada localidade. Para além disso, através dessa proximidade consegue-se
aumentar a notoriedade e visibilidade do jornal.

Ao mesmo tempo e tendo em vista abarcar melhor a população da região é necessário


aumentar os pontos de venda. Para tal, poder-se-á incluir no jornal um encarte convidando
à assinatura. Nesta fase é importante o conteúdo da página inicial como um chamariz à
leitura.

Ao nível da Internet está prevista tornar a participação do jornal numa forma mais activa.
Assim, está em estudo a criação de um "portal" da região que seria apadrinhado pelo
jornal, que ficaria a ganhar um destaque acrescido a nível local. Para além disso, lucraria,
também, a nível regional e eventualmente a nível nacional e internacional.

Será importante, ainda, a diversificação do produto tendo em vista a satisfação crescente


dos leitores. Assim, este passo poderá passar pela aposta noutras áreas pontuais tais
como:

• Roteiro turístico geral e cultural;

• Revista dos 40 anos do jornal;

• Guias de compras (sobretudo no Natal);

• Brochuras futebolísticas;

• Etc.

46 PLANO ESTRATÉGICO
ANÁLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR -
DETERMINANTES DO INVESTIMENTO

Com estas iniciativas o jornal poderia entrar no mercado dos encartes.

Uma vez alcançadas estas metas, o jornal poderia passar a apostar, também, nas
empresas dos arredores de Torres Vedras. Não esqueçamos que grande parte das vendas
das empresas daquela cidade são efectuadas pelas populações limítrofes sendo o jornal
um meio privilegiado para o efeito.

Todas as inovações e melhorias aqui referidas poderão ser apresentadas ao público


formalmente procurando-se, assim, aumentar a notoriedade do jornal.

3.2.3. ESTRATÉGIA FUNCIONAL - RECURSOS HUMANOS

Tendo em conta as perspectivas de actuação futura e a boa situação actual dos recursos
humanos não se prevê grandes mudanças nesta área funcional para além da frequência
das acções de formação necessárias.

Em breve, pretende-se admitir um estagiário licenciado para auxiliar a área de informação


(jornalismo).

Está, ainda, prevista a criação de uma bolsa de colaboradores que poderão auxiliar em
fases de "picos" de trabalho ou de substituição temporal de um colaborador.

É importante estudar os métodos, a organização e a divisão do trabalho por forma a


aumentar a produtividade dos trabalhadores que é bastante reduzida.

3.2.4. ESTRATÉGIA FUNCIONAL - FINANÇAS

Em síntese, a situação económica e financeira da Empresa A poderá ser resumida nos


seguintes pontos:

• Os valores considerados na contabilidade apresentam incorrecções cuja dimensão


não é possível determinar;

• O jornal atingiu o break even point o que poderá contribuir para a melhoria dos
rácios económicos e financeiros;

PLANO ESTRATÉGICO 47
ANÁLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR -
DETERMINANTES DO INVESTIMENTO

• O jornal está numa situação de falência técnica, embora com tendências para
melhorar devido ao exposto no ponto anterior;

• O crescimento não está a ser suportado por capitais permanentes, o que poderá
traduzir-se num maior risco.

Em suma, apesar do jornal estar ligado à Igreja, isso não implica que não se procure a
autonomia e a auto-suficiência. Neste campo, embora se esteja a dar passos importantes,
há ainda um caminho a percorrer no sentido de sustentar o crescimento. Com efeito, a
actual estrutura financeira caracterizada pela existência de uma situação líquida negativa
é algo que necessita de ser resolvido tendo em conta as perspectivas estratégicas de
crescimento que se avizinham.

Para resolver este problema há duas opções:

• Aumentar a rendibilidade do jornal de forma a que exista auto-financiamento para


sustentar o crescimento;

• Introduzir capital próprio.

A primeira opção é a mais viável tendo em conta a natureza jurídica da organização. Por
outro lado, o jornal parece caminhar no sentido de uma situação económica estável à
medida que sobe a facturação.

Antes destas medidas importa:

• Procurar corrigir os erros existentes na contabilidade;

• Efectuar orçamentos de tesouraria.

3.2.5. ESTRATÉGIA FUNCIONAL - APROVISIONAMENTO

Tal como foi referido anteriormente, é necessário apostar em notícias com impacto junto
dos leitores pelo que se torna importante desenvolver parcerias com entidades e
colaboradores para que se possa cobrir o maior número de eventos e assuntos
relacionados com a região.

48 PLANO ESTRATÉGICO
ANÁLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR -
DETERMINANTES DO INVESTIMENTO

3.2.6. ESTRATÉGIA FUNCIONAL - DISTRIBUIÇÃO

Tendo em vista a necessidade de alargar o número de assinantes é importante aumentar


os locais de contacto com potenciais clientes. Assim, a procura de novos pontos de venda
ao público surge como uma actividade de carácter estratégico, pois é mais provável que
um indivíduo de torne assinante após comprar e conhecer o jornal.

Para que esta iniciativa tenha efeito, poder-se-á recorrer à colocação de encartes,
facilitando-se, assim, o acto de constituir uma assinatura.

3.2.7. ORGANIZAÇÃO INTERNA

Apesar de não ser uma estratégia funcional, é importante definir o modo como a empresa
se estrutura de forma a garantir o bom desempenho das restantes áreas funcionais.

Como já foi referido, a organização deverá apostar num maior controlo interno passando
a estabelecer mecanismos de definição de tarefas e de responsabilidades. Note-se que a
implementação do estabelecido nos tópicos anteriores significa mais pessoas e mais
entidades, exigindo-se um maior esforço de coordenação.

PLANO ESTRATÉGICO 49
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

FICHA TÉCNICA

Título: Planeamento e Controlo de Gestão

Autoria: Álvaro Lopes Dias

Edição: CECOA

Coordenação: Cristina Dimas

Design e Composição: Altura Data Publishing

Produção apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-
financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu.

Ministério do Trabalho e União Europeia


da Solidariedade Social Fundo Social Europeu

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