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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE GRADUADOS

PROGRAMA: MBAV XXVI

CURSO: GERENCIA DE OPERACIONES

PROFESOR: JORGE BENZAQUEN DE LAS CASAS

CASO 2: BENIHANA OF TOKYO

PRESENTADO POR:

Castellanos Niebuhr, Christhyn

Diccion Virrueta, Manuel

Herrera Cangalaya, Berthing

Ramírez Arroyo, Jorge

FECHA

29 de abril del 2018


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Contenido
1. Situación de la empresa .......................................................................................................... 4
Claves del Éxito ...................................................................................................... 5
2. Problema Central .................................................................................................................... 6
3. Hechos relevantes al problema central ................................................................................... 6
4. Análisis. .................................................................................................................................. 7
Cuantitativo ............................................................................................................. 7
Características del Público .................................................................................................. 7
Motivos de Visita ................................................................................................................ 7
Ticket del servicio ............................................................................................................... 8
Cualitativo ............................................................................................................... 8
Ubicaciones del restaurante ................................................................................................ 8
Percepción del cliente frente al servicio brindado .............................................................. 8
Tiempos de atención ........................................................................................................... 8
5. Diagrama de Frugalización, Diagrama de Actividades del Proceso (DAP) y Diagrama de
Operaciones del Proceso (DOP) ................................................................................................. 9
Diagramas de Frugalización .................................................................................. 10
Diagrama de Actividades del Proceso (DAP) ....................................................... 11
Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP) ...................................................... 11
6. Alternativa de Solución ........................................................................................................ 12
7. Conclusiones ........................................................................................................................ 12
8. Recomendaciones ................................................................................................................. 13
Referencias ............................................................................................................................... 15
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Tabla de Ilustraciones

Ilustración 1 - Proceso Resumido............................................................................................. 10

Ilustración 2 - Proceso Ampliado ............................................................................................. 10

Ilustración 3 - Diagrama de Actividades .................................................................................. 11

Ilustración 4 - Diagrama de Operaciones ................................................................................. 11


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Benihana Of Tokyo

1. Situación de la empresa

Benihana es un restaurante de comida japonesa donde la especialidad es preparar

carnes en una cocina llamada “hibachi”, estilo muy japonés llevado por Rocky Aoki a los

Estados Unidos; estas cocinas van al centro de la mesa de los comensales y un chef preparado

para hacer de la cocina un arte, inicia con la preparación de 4 tipos de carne dejando que el

show sea un espectáculo para el público.

Inició con su primer restaurante en el 1964 y debido al éxito rotundo que albergó,

llegó a tener 15 restaurantes distribuidos por todo el país; 9 eran propiedad de la compañía y 5

eran franquicias que se habían formado dada la alta demanda de empresarios que querían

ubicar un Benihana en sus ciudades.

Las licencias no fueron el mejor camino que tomó Benihana, pues con la experiencia

de 5 de ellas se entendió que representaban en su mayoría un problema más que una

conveniencia, por un lado, los inversores desconocían el sector restaurantes y por otro, era

muy difícil para inversores americanos relacionarse con empleados que eran casi todos

japonés nativos.

La compañía ponía un alto énfasis en preservar su autenticidad histórica, de esta

manera se había estandarizado el formato de decoración y construcción, cuidando que

absolutamente todos los elementos de decoración fueran procedentes de Japón e incluso los

constructores también.

Entre los factores que amenazaban a la compañía y que eran propios del sector estaban

la escasez y el costo del personal, así como el almacenamiento y desperdicio, los cuales

representaban los costos más altos; sin embargo Benihana había logrado optimizar espacios

debido a la eliminación de las cocinas convencionales por cocinas hibachi logrando destinarle
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únicamente 22% de su espacio total a áreas de soporte cuando normalmente son 30%; por otro

lado, logró tener más espacio para brindar más servicios (alimentación y bebidas) haciendo

que su personal estuviera mayormente en plena ocupación, manteniendo los costos entre 10-

12% de las ventas; y, finalmente reducir sus costos de desperdicio dado que redujo a 3 los

platos principales: carne de vacuno, pollo y camarones.

La ubicación de los locales debía cumplir con ser una zona con mucho tránsito, lo que

normalmente solían será zonas muy comerciales, de negocios, y de fácil acceso a las zonas

residenciales, la intención es que por allí concurrieran personas para almorzar y/o cenar.

La estructura de los restaurantes consistía en un director, un director adjunto, dos o

tres jefes de comedor, 6 a 8 chefs altamente entrenados, y la misma cantidad de camareras, 2 a

3 personas en el bar y el resto conductores y lavaplatos, aproximadamente 30 personas por

restaurantes los que en su mayoría eran japoneses.

Claves del Éxito

La calidad de servicio era muy importante para Benihana, su mayor preocupación

hacer que el cliente se sienta feliz y por ello brindar un excelente servicio y un producto de

calidad, por ello sus chefs que eran todos japoneses eran la clave del éxito para los

restaurantes; por ello pasaban por cursos de larga duración con la finalidad de prepararlos en

todo sentido: idioma, cocina, manejo del cuchillo y corte de la carne mediante un estilo

artístico que iba dirigido a darles un grata experiencia a los comensales, para luego enviarlos a

los Estados Unidos y demás países en los que abriera un Benihana, allí recibían un

aprendizaje constante, eran bien remunerados y se les procuraba elementos de seguridad y

bienestar, generándose una cultura paternalista.

La Publicidad y las relaciones públicas eran otra de las claves de éxito para Benihana

debido a que se aseguraban de que los productos que vendían debían entrar por los ojos, por

lo que debían ser originales y diferentes de los innumerables anuncios de los otros
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restaurantes. En ese sentido la compañía invertía entre 8% y 10% de su cifra de ventas en

hacer llegar mensajes al público.

2. Problema Central

Tanto para Bill Susha como para Rocky Aiko, el principal problema para Benihana era

determinar la mejor manera de expandirse, dado que los intentos de la misma no habían sido

necesariamente los más óptimos y había aun una lista de factores que encarecían el negocio

limitando aún más la expansión.

3. Hechos relevantes al problema central

El sistema de Licencias no fue conveniente para Benihana dado el alto

desconocimiento de los inversores por el sector de restaurantes lo que lo hacía un problema

muy importante. Asimismo, los empleados eran japoneses y el sentido paternalista de la

compañía hacia aún más grande su preocupación por las condiciones que podrían recibir estos

empleados en dichas franquicias, incluso no se sentían vinculados con el personal lo que

resultaba aún más desagradable; y, por último, en un sistema tan original se hacía difícil

controlar a personas inexpertas, por lo que resultaba más rentable ser los únicos propietarios y

explorar nuevos espacios por si solos.

La necesidad de expansión había apresurado sus decisiones haciendo que no

necesariamente sean las más certeras, aparte de las franquicias, la introducción de una

empresa bancaria que le solicito invertir en la compañía, generando que hubiera menor

control y mayor autonomía cedida a dicha empresa.

La capacidad máxima de construcción de restaurantes era de 5 por año, pues esa era la

velocidad máxima que se tomaban los carpinteros japoneses para implementar un nuevo

restaurante; asimismo el costo de la inversión era de $300,000.00 tomando en cuenta que

ambientarlos y decorarlos requería mano de obra japonesa y elementos importados desde

Japón para conservar la autenticidad del restaurante.


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Benihana estaba dedicando de manera sustancial un alto número de su presupuesto a

cubrir costos a aspectos que se habían tomado como imprescindibles, pero que realmente no

se sabía si eran valorados o tomados en cuenta por el mercado americano.

Un ejemplo de ello era la decoración estrictamente japonesa y costosa de sus locales;

otro eran los anuncios que intencionadamente debían ser originales del resto de anuncios, pero

no sabían si era esto lo que atraía al público.

En ese sentido es muy importante hacer un análisis del entorno con la finalidad de

comprender en qué situación está la empresa, y cuál es la mejor manera de explorar

soluciones que faciliten la expansión.

4. Análisis.

Cuantitativo

De una encuesta tomada a los consumidores que visitaron 6 restaurantes Benihana a

nivel nacional se recogió lo siguiente:

Características del Público

Principalmente son varones con el 71%, entre 21-50 años (80%), que residían por la

zona 16% y trabajan en la zona 35%, además el poder adquisitivo estaba distribuido en 6 grupos

muy similares en cuanto a salarios, liderados por clientes con 40,000.00 USD a más al año, 25

a 40 mil y así sucesivamente hasta 8 mil dólares anuales. Dentro de su estatus profesional 36%

era personal administrativo de la zona, 26% era profesional y 23% eran Directivos.

Motivos de Visita

El 67% de los encuestados habían llegado a Benihana por recomendación, seguido por

un 12% mediante otros canales y un 7% por revistas. 59% acudían por buena comida y

preparación y 13% por el ambiente.


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Ticket del servicio

Dado que se tienen consumidores con medio a alto poder adquisitivo, el ticket de

servicio podría ser reducido con la finalidad de ser más atractivo al público objetivo de la zona.

Cualitativo

Ubicaciones del restaurante

Dado la alta inversión en la construcción de sus restaurantes, el costo de oportunidad

tenía que ser estar en ciudades principales de los Estados unidos como Atlanta, Dallas, San

Luis, y luego pensar en los suburbios. Zonas altamente transitadas.

El Espacio de los restaurantes estaba concentrado básicamente en los espacios de espera

y bar, así como los salones.

Percepción del cliente frente al servicio brindado

No se ha recogido exhaustivamente si el cliente americano, valora realmente que la

decoración del restaurante sea auténticamente japonesa o estarían de acuerdo con seguir

asistiendo al restaurante si el ambiente tuviera un estilo japonés sin necesariamente será

autentico. Sin embargo, según las encuestas se podía tener una noción de que el cliente acude

sobre todo por la comida y la preparación y este punto es muy importante para decidir invertir

o no en autenticidad en los próximos restaurantes.

La atención individual es muy importante porque los clientes esperan tener un servicio

eficiente por cada mesa, donde sea parte de la preparación y pueda ver el show.

El Cliente debiera tener una experiencia gratificante en todo sentido, pues de esto

depende la recomendación que hiciera a un potencial consumidor.

Tiempos de atención

No debería implementarse accesorios que aumenten el tiempo promedio de uso de

servicio, el cual es 45 minutos a 1 hora como máximo, para evitar sobre mesa, minutos sin
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venta, tener inoperativos al personal. Más bien debería aprovecharse usar el tiempo para ofrecer

servicios del bar mientras esperaban a su mesa.

5. Diagrama de Frugalización, Diagrama de Actividades del Proceso (DAP) y Diagrama

de Operaciones del Proceso (DOP)

El menú estaba compuesto de cuatro productos distintos: lomo de vacuno, filet mignon,

pollo y camarones. El cliente podía escoger como plato principal cualquiera de ellos,

individualmente o en combinación. En caso de tomar una cena completa, se servían los cuatro

elementos, poniendo los camarones como aperitivo-entrada. Las guarniciones siempre eran las

mismas: brotes de soja, calabacín, champiñones frescos, cebolla y arroz.

Normalmente, un cliente podía entrar, sentarse, almorzar o cenar y salir del restaurante al cabo

de 45 minutos, sin contar el tiempo pasado en el bar. El tiempo promedio de rotación de clientes

en las mesas teppanyaki era de una hora, que se elevaba a una hora y media en momentos de

baja actividad.

Usualmente, una vez que el grupo de ocho se había sentado, la camarera tomaba el pedido y

traía la sopa, ensalada y la bebida elegida. Después de esto, aparecía el chef, trayendo a la mesa

su carro de comida, y empezaba el show.

Una sus principales limitaciones era el personal. Cada nuevo restaurante requería unas 30

personas, todas japonesas. Entre 6 y 8 son chefs altamente, entrenados, con un número similar

de camareras, 4 ó 5 jefes de comedor y directores, 2 ó 3 personas en el bar, y el resto son

conductores y lavaplatos.
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Diagramas de Frugalización

Ilustración 1 - Proceso Resumido

Frugalizacion de los Procesos en un Restaurant


Materiales

Directos P1 P2 P4 P6 P5 El producto es un servicio

Cliente Procesos Primarios Operativos


Entradas Salida

Víveres, licores, apoyo Cliente satisfecho


Indirectos P3 P5 P7 P8 P9

Procesos Secundarios Adminsitrativos

Proceso ampliado/ extendido


Entrada insumo directo: Cliente
Entrada insumo indirecto: Víveres, licores, apoyo
P1 Proceso de Recepción (Operativo)
P2 Proceso de Bar (Operativo)
P3 Proceso de Almacenaje (Adminsitrativo)
P4 Proceso de Comedor (Operativo)
P5 Proceso de Cocina (Adminsitrativo)
P6 Proceso de Despedida (Operativo)
P7 Proceso de Facturación (Adminsitrativo)
P8 Proceso Contable (Administrativo)
P9 Proceso de Compras (Adminsitrativo)
Salida: Clientes satisfechos que regresan y traen otros clientes

Ilustración 2 - Proceso Ampliado


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Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)

Ilustración 3 - Diagrama de Actividades

Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP)

Ilustración 4 - Diagrama de Operaciones


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6. Alternativa de Solución

Se decidió que sería mucho mejor que los nuevos restaurantes fuesen de propiedad

absoluta y no bajo el sistema de franquicia.

Se consiguió disminuir el volumen de desperdicios y se redujo los costos de los

alimentos a un 30-35% de la cifra de ventas de alimentos sólidos, en función de los precios de

la carne, como consecuencia de haber reducido el menú a únicamente tres platos principales:

carne de vacuno, pollo y camarones.

Al eliminar la necesidad de tener una cocina convencional, gracias a utilizar la mesa

“hibachi”, en la que se preparan directamente los platos de la carta y a la vez la usan los

comensales; manteniendo los costos de personal entre un 10 y 12% de las ventas totales

(alimentación y bebidas).

7. Conclusiones

Benihana es un ejemplo suigéneris en la industria de las cadenas de restaurantes,

debido a que ingresa y conquista muy fácilmente el mercado americano con un estilo exótico

de comida; en el que el éxito radica en la preservación de la identidad culinaria, acompañada

de originalidad en la preparación in situ como un espectáculo adicional para el comensal.

Los detalles de la infraestructura manteniendo la esencia de la arquitectura japonesa, con una

distribución adecuada optimizando espacios es una característica que le añade valor al

producto.

La decisión de suprimir la explotación de los derechos de uso del nombre de la cadena

de restaurantes, así como los sistemas de producción y mercado de producto para obtener

regalías fue correcta, debido a que las franquicias fueron compradas por inversores que

desconocían totalmente el negocio de los restaurantes.

Al respecto la administración directa es la mejor manera de controlar el ciclo de

producción. Junto a esto, es importante resaltar el papel que las presentaciones del menú han
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tenido para ayudar a la reducción de costos, tanto en la mano de obra, como en los totales, al

ofrecer platos basados en cuatro tiempos de carne. Además, el uso eficiente del espacio ha

permitido, como la implementación de la sala de espera y el bar, ha permitido que el flujo del

proceso sea mas edificante, resultando en una estrategia ganadora.

8. Recomendaciones

De acuerdo a las encuestas obtenidas, el público que más frecuentaban los restaurantes

eran Directivos de empresas, Profesionales y Administrativos con ingresos de tipo medio-alto,

por lo que la ubicación de los locales debería estar en zonas concurridas y cerca de centros

financieros y administrativos. Lo cual le puede dar al lugar un posicionamiento como punto

de reunión para trabajos casuales o salidas de oficina.

Como quiera que los suburbios evolucionan económica y socialmente con el tiempo

sería recomendable llegar a este mercado con productos menos sofisticados, pero con la

misma esencia y filosofía de producto.

De manera similar, establecer restaurantes que resulten más atractivos para jóvenes, a

un menor costo y con un enfoque de comida rápida, sin perder la originalidad del producto.

Un punto importante es el valor agregado que brinda el restaurante al dar el

espectáculo de concina a los comensales, para ello es necesario que el personal que realiza

esta labor este capacitado y preparado para desempañar una buena tarea, junto a eso, captar

personal con estas habilidades se podría convertir en un desafío para el ara de RRHH. Frente a

ello se recomienda la implementación de un centro de aprendizaje y preparación para el

personal que desempeñará la labor de chef especializado, con el fin de contar con la fuerza

laboral necesaria para abrir nuevos locales y expandirse con mayor facilidad.

Una de las limitaciones que tenían al momento de abrir nuevos locales era que no se

disponía de carpinteros y de los insumos originarios de Japón para ambientar los locales; por

lo que se recomienda que se empleen carpinteros japoneses para dirigir la construcción del
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mobiliario, secundados por carpinteros americanos. Que los insumos principales sean

importados de Japón, como siempre se hacía y los secundarios comprados en el mercado

americano.
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Referencias

D’Alessio, F. (2012). Capítulo 3. La Importancia de la Organización por Procesos. En

Administración de las Operaciones Productivas. Un Enfoque en Procesos para la

Gerencia (pp. 44-58). México D.F., México: Pearson Educación.

D’Alessio, F. (2012). Capítulo 8. Planeamiento y Diseño del Proceso. En Administración de las

Operaciones Productivas. Un Enfoque en Procesos para la Gerencia (pp. 140-148).

México D.F., México: Pearson Educación

Sasser, W. Earl. (julio 2004). Benihana of Tokyo. HBS No. 602-S18. Boston, MA: Harvard

Business School Publishing.