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Definición de Gestión Empresarial

La gestión empresarial es aquella actividad empresarial que a través de diferentes individuos


especializados, como ser: directores institucionales, consultores, productores, gerentes, entre otros,
y de acciones, buscará mejorar la productividad y la competitividad de una empresa o de un negocio.

Es decir, la finalidad de la gestión empresarial es que la empresa o compañía en cuestión sea viable
económicamente.

Actividad de índole empresaria que se propone mejorar la competitividad y la productividad de una


compañía

Porque para que una gestión determinada sea óptima y de por ende buenos resultados no
solamente deberá hacer mejor las cosas sino que deberá mejorar aquellas cuestiones que influyen
directamente en el éxito y eso será asequible mediante la reunión de expertos que ayuden a
identificar problemas, arrojen soluciones y propongan nuevas estrategias, entre otras cuestiones.

La gestión de este tipo deberá considerar una serie de factores, entre ellos financieros, productivos y
logísticos, por citar los más importantes.

Los profesionales, individuos que se dedican a la gestión empresarial, deben sí o sí dominar todos
estos condicionantes para poder triunfar en el tema y que la empresa que dirigen sea exitosa.

Preparación formal y experiencia

Debido a la relevancia que hoy día dispone esta actividad dentro de las empresas es que han
proliferado las carreras que justamente forman profesionales en este asunto específico.

Normalmente son las facultades de ciencias económicas y empresariales las que dictan este tipo de
formación profesional.

Ahora bien, debemos decir también que no todos los factores que intervienen en la gestión
empresarial se aprenden en el marco universitario formal, también debemos decir que
acompañando a la educación debe estar presente la experiencia que se ostente en el campo, siendo
ésta última fundamental.

Los conocimientos teóricos son importantísimos pero la gestión empresarial, asimismo, atañe a
otros tantos aspectos que están asociados a la planificación y a la toma de decisiones que están más
bien vinculados a la práctica que se tenga en este campo, y ni hablar de la influencia de la
personalidad que se demanda por parte de quienes tienen a cargo esta tarea, ya que se requieren sí
o sí de una serie de condiciones de mando y de creatividad para poder llevarla a cabo de manera
conforme.

Funciones

Mientras tanto, existen cuatro funciones fundamentales que la administración de la empresa deberá
cumplir sí o sí para lograr una gestión eficiente que produzca buenos resultados; la planificación, a
partir de la cual se combinarán los recursos en orden a producir nuevos proyectos que puedan
resultar redituables para la empresa. Luego nos encontramos con la organización, vital a la hora de
agrupar todos aquellos recursos con los cuales cuenta la empresa, para tras tener una acabada idea,
promover que trabajen en conjunto y en línea para obtener de ellos un mejor aprovechamiento y así
tan solo esperar a los buenos resultados.

En tercer lugar aparece la comunicación, o mejor dicho un buen nivel de comunicación entre los
administradores y los empleados; esto resulta ser casi imprescindible si se quiere disponer de un
buen clima de trabajo y así aumentar la eficacia.

Y por último el control de la gestión aplicado a la administración, porque únicamente de esta


manera será posible cuantificar el progreso que por ejemplo ha observado el personal respecto de
aquellos objetivos que se le marcaron al comienzo de una estrategia o plan.

Y a esta altura de los acontecimientos no podemos soslayar que el panorama actual implica
constantes cambios en los mercados, sumado también a los movimientos y desarrollos constantes
que se producen en ámbitos como la tecnología y la comunicación, tan vinculados con la gestión
empresarial, por caso, el contexto se va complejizando y así es que es necesario la implementación
de nuevos modelos, más dinámicos, en materia de gestión y que justamente se adapten a estos
cambios corrientes y de este modo poder competir con éxito en los mercados en los que se
intervienen.

... via Definicion ABC https://www.definicionabc.com/economia/gestion-empresarial.php


Gestión de la calidad

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una publicación acreditada.
Este aviso fue puesto el 23 de mayo de 2012.

El término gestión de calidad tiene significados específicos dentro de cada sector del negocio. Esta
definición, que no apunta al aseguramiento de la buena calidad por la definición más general sino a
garantizar que una organización o un producto sea consistente, tiene cuatro componentes:1

1. Planeamiento de la calidad

2. Control de la calidad

3. Aseguramiento de la calidad

4. Mejoras en la calidad.

La gestión de calidad se centra no solo en la calidad de un producto , servicio o la satisfacción de sus


clientes, sino en los medios para obtenerla.2 Por lo tanto, la gestión de calidad utiliza al
aseguramiento de la calidad y el control de los procesos para obtener una calidad más consistente.

Índice

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 1Evolución de la Gestión de Calidad

 2Calitividad

 3Principios

o 3.1Enfoque al Cliente

o 3.2Liderazgo y Disciplina

o 3.3Personas

o 3.4Enfoque hacia procesos

o 3.5Enfoque de sistemas para las gerencias

o 3.6Mejora continua

o 3.7Enfoque en hechos para la toma de decisiones

o 3.8Relación de mutuo beneficio con proveedores

 4Mejoras en Calidad

 5Alcances

 6Plan de desarrollo del sistema

o 6.1Críticas

 7Referencias

 8Véase también
 9Enlaces externos

Evolución de la Gestión de Calidad[editar]

1. PRIMERA ETAPA: Control de Calidad por Inspección (siglo XIX). Esta etapa se caracterizó por la
detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad de los productos,
puesto que las empresas comenzaron con la producción masiva de bienes con un alto grado de
ineficiencia en los sistemas productivos. Esto selló como resultado los primeros desarrollos de la
teoría de la administración y las contribuciones generadas por Frederick W. Taylor y Henri Fayol. Las
ideas de Taylor, conocidas bajo el nombre de “Administración Científica del trabajo”3 e influidas
fuertemente por los conceptos que Adam Smith, habían volcado previamente (1771) en su libro “La
Riqueza de las Naciones”, la separación conceptual entre la ejecución del trabajo y su planificación,
inspección y mejora. La inspección, en particular, se utilizaba como herramienta de control para la
detección de errores, siendo esta función desempeñada por alguien diferente al operario que
ejecutaba la actividad. Entonces, la caracterización de esta etapa estuvo dada por un enfoque hacia
la resolución de problemas por medio de la herramienta de Calidad, por tratar sólo de uniformizar la
Calidad de los productos, por utilizar métodos para medir y detectar variaciones en las partes del
producto y por estar los responsables de Calidad en los departamentos de inspección realizando
sorteos y conteo de defectos, todo, dentro de establecer el principal interés en la detección de
errores por medio de la inspección (Bounds, 1976). Estas ideas tenían sentido en el contexto y época
en las que fueron pensadas. De hecho, fueron responsables de los grandes aumentos de
productividad que tuvieron lugar durante la primera mitad del siglo pasado. Sin embargo su
aplicación hoy, en los mismos términos planteados por su desarrollo original, carece de sentido y
resulta en fuente de desperdicio del recurso más valioso que una organización puede tener: la
experiencia y competencias desarrolladas a lo largo del tiempo por sus recursos humanos. (Bounds,
1994). De la misma forma, esta etapa puede estar identificada como aquella en dónde las empresas
empiezan a concientizarse sobre la importancia de la Calidad, determinando que ésta podía estar
sujeta a una mensura y control. Lo que se buscaba básicamente era el asegurar que el cliente no
recibiera productos defectuosos y que la Calidad se orientara hacia el producto terminado.
Asimismo, se introduce por primera vez el departamento de control de Calidad, el cual, auxiliado por
la inspección, examina de cerca los productos terminados o una muestra representativa de ellos
para detectar sus defectos y evitar que los clientes reciban productos defectuosos. Este
departamento de Calidad se convierte en “el policía” y se responsabiliza de todos los problemas de
Calidad de la empresa (Valdés, 1995 citado por Barroso, 1999). Por último, podemos resumir que fue
la etapa en dónde sólo se enfocaba la atención de la Calidad en el “producto”.

2. SEGUNDA ETAPA: Control estadístico del proceso (década del treinta) La etapa estuvo enfocada al
control de los procesos y a la aparición de métodos estadísticos para ese fin, además de servir para
la reducción de los niveles de inspección del producto. Este nuevo enfoque se efectúa con el
objetivo de reducir los costos de inspección, pero el principio seguía siendo el mismo; detectar
problemas de Calidad en los productos que ya habían sido manufacturados. Es decir, el control solo
puede evitar que el producto fallado llegue al cliente (en el mejor de los casos), pero es incapaz de
evitar los costos generados por su reparación. La Calidad avanzó en este sentido cuando Walter
Shewhart introduce el denominado Control Estadístico de Procesos, entendiendo a la Calidad como
un problema de variación que podía ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de
las causas que lo provocaban y que de esta forma la producción pudiese cumplir con la tolerancia
especificada en el diseño. Es de destacar que Shewhart es considerado como el padre del control
estadístico de procesos, unió por primera vez la estadística con la ingeniería y la economía,
expresando sus ideas en el libro: “Control económico de la Calidad de los productos
manufacturados”, primer texto estadístico enfocado a la Calidad. Entonces, a diferencia de la etapa
anterior en dónde el objetivo de la Calidad era el producto, esta etapa tenía como objetivo central el
control de la variación del proceso, basándose la visión de la Calidad como un problema a resolver
en dónde se enfatiza en la uniformidad de los productos con un mínimo de inspección. Asimismo,
una sustancial diferencia con la etapa anterior es que los profesionales responsables de Calidad se
sitúan en los departamentos de manufactura e ingeniería, introduciendo el uso de herramientas y
técnicas estadísticas para resolver los problemas. De la misma forma éstos profesionales enfocan sus
esfuerzos a la investigación de aplicar controles para llegar a la Calidad (Bounds 1976). Es de
destacar que otros autores como Valdés 1995, citado por Barroso 1999, llaman a esta etapa como la
de aseguramiento de la Calidad, la cual se tratará en el siguiente punto y, visualizan que el concepto
de Calidad en esta etapa deja de pensarse como un sistema correctivo para convertirse en uno
preventivo. De la misma forma, caracteriza a la etapa como en la cual se empieza a capacitar al
personal de producción para que realice un autocontrol sobre los procesos que les corresponden, se
instrumentan los puntos de control sobre el proceso y se reduce la variabilidad del mismo y, por
último, se empiezan a utilizar las siete herramientas de estadísticas de control junto con el ciclo
PHVA. Asimismo, expone que las empresas empiezan a dominar la mayoría de los factores que
afectan la variación de los procesos y la Calidad de los productos. Por último, menciona que esta
etapa estuvo signada por un cambio conceptual importante, la Calidad deja de ser una herramienta
para convertirse en una estrategia de negocios (Valdés 1995, citado por Barroso, 1999).

3. TERCERA ETAPA: El proceso de la Calidad total – Aseguramiento de la Calidad (años 50 a 70) Las
primeras etapas descriptas sobre la evolución del concepto de Calidad no involucraban a todos los
departamentos de la empresa, como ser el de diseño, planificación y el de la propia ejecución de las
políticas de Calidad. El enfoque predominante de las dos etapas anteriores se orientaba sólo hacia el
proceso de manufactura (operaciones industriales) y no se aplicaba al resto de los procesos
indirectos, de soporte y de servicio. El nuevo concepto que prevalece en esta etapa viene
fundamentado por el hecho de que el propio proceso de producción, considerado central y único en
términos de Calidad hasta ese momento, requiere de servicios de soporte y de la coordinación de
esfuerzos de todas las áreas de la empresa. Es así que Juran impulsa el concepto de aseguramiento
de la Calidad por medio de esta fundamentación y por idealizar, además, que a través de la idea de
“costos de la no Calidad” o “fábrica oculta” (según Juran), se trata de dar una justificación
económica a la necesidad de implementar procesos de mejora. De la misma forma, además de
Juran, otros autores como Feigenbaum (1951) (quien enuncia la primera definición de Calidad Total)
y Crosby (1961) (que en su libro “Quality is free” categoriza y determina con claridad el impacto de
los costos de la no Calidad), refuerzan el concepto en el sentido de crear la aplicación global que hoy
aceptamos como lógica para un sistema de gestión de la Calidad. Siguiendo con la evolución del
concepto de Calidad, Deming y Juran, a principios de los años sesenta, empiezan a introducir ideas
en Japón a partir de la Segunda Guerra Mundial. Se empiezan a conocer conceptos como kaizen
(mejoramiento continuo desde un enfoque global) y el despliegue de las políticas de Calidad que
aseguran que las estrategias de Calidad se conviertan en metas y objetivos en todas las áreas
funcionales de la organización. Este proceso genera su primer impacto económico importante
durante la década del 70’, cuando los productos japoneses comienzan a invadir mercados
occidentales mostrando mejores prestaciones y menores costos. Otros autores, (Garvin, 1988),
conceptualizan a esta etapa como a la de la evolución del concepto de Calidad desde una
perspectiva inicialmente en manos de especialistas a una gestión más extensa donde las mejoras no
podrían tener lugar sin el compromiso de todos los trabajadores de planta. De esta forma, se
desarrolla un sistema interno que genera información e indica si el producto ha sido fabricado de
acuerdo a especificaciones. Por último, esta etapa es también llamada como la del proceso de la
Calidad total por otros autores y agregan conceptos como que la Calidad pasa de ser una
herramienta de control para ser una estrategia de toda la organización. Asimismo, marcan el
liderazgo que asume el director general de la organización en el proceso, convirtiéndose en el
principal responsable de Calidad de la empresa. De la misma forma, visualizan que en esta etapa se
adecúan los productos y los servicios al uso que les dará el consumidor, estando sus respectivos
diseños alineados a las expectativas de éstos, se establece el trabajo en equipo en sus distintas
formas y estructuras, y se establecen los sistemas de premios y reconocimientos, dando todo como
resultado el desarrollo de las habilidades en toda la empresa. Consideran, además, que en esta
etapa se optimiza el proceso mediante técnicas avanzadas, las cuales reducen el tiempo de
respuesta al cliente y los costos de los procesos productivos. La Calidad cambia su esencia de la
administración tradicional por la de administración total de la Calidad, siendo que el planear,
organizar, dirigir y controlar migran hacia la orientación al cliente, la medición, el mejoramiento, el
facultamiento (Empowerment) y liderazgo respectivamente. Por último, la planificación estratégica y
operativa de la Calidad hace su aparición como uno de sus principales factores críticos, generándose
una de las definiciones más importantes de los procesos de Calidad “. Solo hay una definición de
Calidad y esa definición la da el cliente” (Valdés 1995, citado por Barroso, 1999).

4. CUARTA ETAPA: Administración Total de la Calidad – Los procesos de mejora continua de la


Calidad – (Década del 80) Etapa en donde se considera el mercado y las necesidades del consumidor,
reconociendo el efecto estratégico de la Calidad como una oportunidad competitiva. En esta década,
se buscó garantizar la Calidad de los productos por la vía de asegurar la Calidad de los procesos. Es
decir, si el proceso funciona correctamente, su resultado, el producto, deberá ser el esperado. Con
esta idea desplegada a todos los procesos de la empresa, los productos generados (finales o
intermedios), deberán satisfacer a sus respectivos clientes (externos o internos). La administración
para la Calidad Total, introduce y profundiza además, otros dos elementos de gran valor para el
sistema: los conceptos de objetivos y mejora continua. La visión de la Calidad se enfoca a realizar
productos competitivos en el mercado, mediante programas de mercadotecnia, enfatizando cubrir
la producción del mercado y las necesidades de los consumidores. De la misma forma, se introduce
el uso de la planificación estratégica enfocada a la del cumplimiento de las metas de la organización,
cumpliendo los profesionales de la Calidad el rol del aseguramiento, el entrenamiento, capacitación
para el logro de las mismas. Se hace más énfasis en que los responsables de Calidad es cada
trabajador de la organización, bajo un esquema administrativo y ejerciendo un liderazgo adecuado
(Bounds 1976). Siguiendo la línea de los autores, Valdés, 1995 citado por Barroso 1999, agregan que
en esta etapa la efectividad con que se comunican la misión y la visión de la empresa alineará a
todos los integrantes de la organización hacia un fin común. Asimismo, añade que al aumentar la
madurez de los trabajadores y de los líderes se reducen continuamente los costos en todas las áreas
de la empresa. Luego afirma que es en esta etapa en dónde los grupos naturales de trabajo forman
equipos de mejora continua, los sueldos y salarios comienzan a incluir un componente variable
sujeto a los resultados globales de la empresa, a los resultados del área o del equipo de trabajo y al
esfuerzo individual de cada colaborador. De la misma forma, en línea con los otros autores,
menciona que aparece el enfoque estratégico de la planificación, en dónde la empresa alinea a la
gente, las tareas y los procesos hacia sus metas y hacia el cliente externo, utilizando herramientas
como la administración Hoshin o despliegue de política. Por último, destaca como los otros autores,
que en esta etapa en los países orientales surge el proceso de la mejora de la Calidad, que se llamó
pensamiento Kaizen. Es decir, no es suficiente conformarse con una situación estable, sino que hay
que aprovechar esa estabilidad para pasar a situaciones cada vez mejores. Las empresas más
avanzadas no se conforman con cambios pequeños, sino que buscan herramientas más poderosas
para optimizar el proceso, apareciendo técnicas avanzadas como la Manufactura de Clase Mundial o
el Justo a Tiempo (Valdés 1995, citado por Barroso, 1999).

5. QUINTA ETAPA: Reingeniería y Calidad Total En esta etapa la empresa se basa en procesos
completos más que en fragmentados y divididos por departamentos, teniendo más responsables de
los mismos en su totalidad, obteniendo como consecuencia, un aumento en el grado de pertenencia
y responsabilidad redefiniendo el concepto de trabajo. Las estructuras y los sistemas aumentan su
flexibilidad, se eliminan y reducen las áreas que no agregan valor y la empresa se estructura por
unidades estratégicas de negocios.

La gestión de la calidad es un fenómeno que refleja una preocupación reciente.

Civilizaciones avanzadas que brindaban apoyo a las artes manuales permitían que los clientes
eligieran bienes que se alineaban con estándares de calidad más altos que los bienes normales. En
las sociedades en que las artes manuales eran la responsabilidad de un artesano maestro, estos
lideraban su taller, entrenaba y supervisaba a los demás. La importancia del maestro artesano se
redujo cuando se estableció la producción en masa y las prácticas del trabajo repetitivo. El objetivo
se convirtió en producir a gran escala el mismo producto.

El primer partidario de esta corriente en Estados Unidos fue Eli Whitney quien propuso realizar
partes (intercambiables) de manufactura para mosquetes, de esa manera se realizaban
componentes idénticos que se montaban en línea.

El siguiente paso fue impulsado por varias personas, incluyendo a Frederick Winslow Taylor, un
ingeniero mecánico que buscaba mejorar la eficiencia industrial. A veces es llamado "el padre de la
organización científica de trabajo". Fue uno de los líderes intelectuales del Movimiento de la
Eficiencia y en parte dejó las bases para la gestión de calidad, incluyendo aspectos como la
estandarización y adoptar prácticas de mejora. Henry Ford también fue importante en la
implementación de procesos y prácticas de gestión de calidad en sus líneas de montaje. En
Alemania, Karl Friedrich Benz, muchas veces llamado el inventor del motor del automóvil, quería
conseguir prácticas de producción y montaje similares, aunque las verdaderas producciones en masa
se dieron en forma apropiada en Volkswagen después de la Segunda Guerra Mundial. Desde ese
entonces se apuntó a producciones a bajo costo de mucha eficiencia.

Walter A. Shewhart realizó un gran paso en la evolución hacia la gestión de calidad al crear un
método para el control de la calidad en manufactura usando métodos estadísticos, en el año 1924.
Más tarde, W. Edwards Deming utilizó ese método en Estados Unidos durante la Segunda Guerra
Mundial, mejorando la calidad de manufactura de municiones y otros productos estratégicamente
importantes.

El liderazgo de la calidad, desde una perspectiva nacional, fue cambiando a lo largo de las décadas
posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Japón decidió que la mejora de la calidad debía ser un
imperativo nacional como parte de la reconstrucción de su economía, y buscó el asesoramiento
de Shewhart, Deming y Juran, entre otros. W. Edwards Demingabogó por las ideas de Shewhart en
Japón desde 1950. Probablemente sea más conocido por su filosofía de administración de establecer
posturas de la calidad, productividad y competitividad. Formuló 14 puntos de atención para
gerentes, que son una abstracción muy alta de muchas de sus ideas. Los puntos deben ser
interpretados luego de aprender y entender sus pensamientos. Los 14 puntos incluyen conceptos
claves como:

 Romper las divisiones entre departamentos


 La gerencia debe aprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo

 La supervisión debe estar para ayudar a las personas, y las máquinas y aparatos están como
herramientas para ayudar a hacer un trabajo mejor.

 Mejorar en forma constante y para siempre los sistemas de producción y servicios.

 Instituir un programa fuerte de educación y mejora personal.

En los años 50's y 60's, los productos japoneses eran sinónimos de baratijas de baja calidad, pero con
el tiempo sus iniciativas empezaron a dar resultados exitosos, y Japón logró obtener altos niveles de
calidad en sus productos desde los años 70's. Por ejemplo, los automóviles japoneses encabezan las
listas de satisfacción del cliente de J.D. Power. En la década de los 80's Ford Motor Company le pidió
a Deming que trabajara en un sistema de calidad para ellos ya que se habían dado cuenta que
estaban por detrás de las manufacturas japonesas. Hubo muchas iniciativas japonesas de calidad
exitosas, por ejemplo en las siguientes páginas: Genichi Taguchi, QFD, Sistema de producción
Toyota. Muchos de estos métodos además de brindar técnicas, generan un cambio cultural asociado
(es decir, factores humanos). Y están siendo adoptados por aquellos países occidentales que en un
principio habían enseñado a Japón.

Los clientes reconocen que la calidad es un atributo importante en los productos y servicios. Los
proveedores están de acuerdo que la calidad es un diferenciador importante entre sus ofertas y las
de sus competidores (la diferencia de calidad se llama brecha de calidad). En las dos décadas
pasadas esta brecha se redujo entre productos y servicios que competían. Esto se debió en parte a la
terciarización de manufactura en países como India y China, y a la internacionalización del comercio
y la competencia. Estos países, entre muchos otros, elevaron sus estándares de calidad con el
objetivo de poder satisfacer los estándares internacionales y las demandas de los clientes. Las
normas ISO 9000 son una serie de estándares que son más conocidas por establecer estándares
internacionales en la gestión de la calidad.

Existe mucha bibliografía referida a la gestión de calidad. En los últimos tiempos, algunos temas han
adquirido más protagonismo, sobre todo los referidos a cultura de calidad, la importancia del
manejo del conocimiento, el rol del liderazgo para obtener altos niveles de calidad. Algunas
disciplinas como los sistemas de pensamiento están logrando corrientes holísticas dentro de la
calidad para que la gente, los procesos y productos se tengan en cuenta en forma conjunta en lugar
de tratarse como factores independientes que hacen al sistema.

La influencia del pensamiento de calidad se ha extendido a aplicaciones no tradicionales fuera de las


paredes de la manufactura, como son algunos sectores de servicios
como Ventas, Mercadotecnia y Servicio de atención al cliente.4

Para ver más detalles véase Historia de la calidad

Calitividad[editar]

Un concepto que llama la atención y relacionado con la Gestión de la calidad, es la Calitividad, que
une tanto a la calidad como la productividad. Autores como John York en su libro “La calitividad: La
mejora simultánea de la calidad y la productividad”5 o Joaquín Gairín Sallán, de la Universitat
Autònoma de Barcelona,6 aportan sus teorías sobre este concepto.

En resumen, este concepto hace referencia a un nuevo sistema de producción de bienes y servicios,
un sistema de conducta. Se trata de un sistema ágil y preciso en el que las empresas occidentales
pueden hacer frente a nuevos desafíos y competir con las actuales exigencias del mercado.
SU ORIGEN

Su origen es más antiguo, aunque es una nueva palabra, ésta viene de una adaptación del sistema
kaizen japonés redirigido a la cultura occidental. Se trata de una fusión entre la visión y la filosofía
que intenta abatir las barreras mentales de los directivos convencionales.

¿CÓMO FUNCIONA?

Su funcionamiento se basa en dos partes de gran importancia en este sistema.

 RECURSOS

Se implantan sistemas en los que los recursos no son derrochados

 GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS Y CAMBIOS

Proyectar y reaccionar a tiempo, dar importancia a las necesidades de los consumidores, ser
proactivos y concentrar los suficientes recursos de capital intelectual. Logrará que una empresa
aumente su ciclo de vida organizacional.

Implica una nueva adopción de administrar, organizar y dirigir las empresas teniendo como base la
innovación y participación constante.

¿PARA QUÉ SIRVE?

Es un sistema para poder medir la eficiencia en el trabajo y el nivel de integración de la prevención y


la calidad en las actuaciones de mandos y trabajadores. Se integra el desempeño de los trabajadores
en Calidad, Productividad y Seguridad. A Además se implanta una política retributiva que reconoce la
contribución de los empleados a los objetivos marcados conjuntamente.

Principios[editar]

Las normas internacionales para la gestión de calidad (ISO 9001:2008) adopta varios principios de
gestión7 que pueden ser utilizados en las direcciones para guiar a las organizaciones a mejorar su
desempeño. Los principios incluyen:

Enfoque al Cliente[editar]

Como las organizaciones dependen de sus clientes, deben entender que las necesidades actuales y
futuras del cliente, deben coincidir con los requisitos del cliente y deben intentar exceder sus
expectativas.8 Una organización logra obtener el enfoque hacia el cliente cuando todos sus
empleados conocen sus clientes internos y externos, así también como los requisitos que deben
satisfacer para cumplir con ambos tipos de clientes.9

La satisfacción del cliente es considerada objetivo de prioridad para la gestión de la calidad total. En
primer lugar, basta con aprender a escuchar para poder comprender las necesidades y las
expectativas del cliente y de esta forma poder llegar al consenso. En segundo lugar, basta con
diferenciar claramente entre necesidades y expectativas.

Las empresas de servicios pretenden asegurarse de que sus clientes van a recibir servicios con una
gran calidad. Por tal motivo, es muy importante que estas identifiquen las expectativas de los
clientes. Pero existe una gran diferencia entre la calidad de los servicios y las de los productos, ya
que la de los servicios es más difícil de definir y conceptuar. Por esta causa, es importante que el
prestador de servicios defina y comunique con claridad las necesidades de los clientes, ya que es él,
el que mantiene una relación directa con los clientes que compran o reciben el servicio.
En todo sistema de procesos, el fin es el mismo: satisfacer al cliente. Independientemente de sus
peculiaridades y del tipo de empresa de que se trate, es recomendable someterse a la gestión de la
calidad.

No obstante es común buscar a todas las empresas la coherencia entre el sistema de gestión de
calidad y la estructura organizacional de la empresa. Siempre, contando con el compromiso de la
dirección de apoyar la política de calidad destinando los suficientes recursos para su gestión, dentro
de una mejora constante.

El objetivo principal es la estandarización para asi garantizar que el producto o servicio cumplimente
los requisitos de calidad estipulados. O, lo que es lo mismo, llevar los procesos siempre al mismo
resultado que, por lo general, busca la satisfacción del cliente o, aún mejor, sorprenderlo para así
superar sus expectativas y fomentar su fidelizacion.

Gracias a la estandarización también se genera la sensación de confianza en el cliente. Tener la


certidumbre de que un determinado producto o servicio va a ser como él espera fomenta la
fidelidad y la recomendación que ésta lleva implícita.

Al hablar de calidad de servicio y satisfacción del cliente, se utilizan dos términos clave que interesa
tener en cuenta: ƒ Servicio:

Cuando hablamos de servicio, no nos referimos solo al servicio básico (por ejemplo el transporte
puntual y sin daños en la mercancía) sino a otros múltiples servicios complementarios (información,
seguimiento, facilidades de contratación oatención, etc.) que son los que pueden diferenciar a una
oferta respecto de su competencia y aumentar la satisfacción del cliente en relación con el servicio
recibido. ƒ Cliente:

Es el que recibe el servicio, permite la continuidad del negocio y determina el valor añadido del
servicio que se le presta. Pero el cliente no es sólo el que contrata el servicio sino también su
receptor último.

La primera comprobación es que, al hablar de calidad de servicio se está considerando algo más
amplio que lo que podría ser un servicio básico, relativamente fácil de medir mediante unos
indicadores objetivos. Por ejemplo, puntualidad a la entrega o recogida, número de paletas dañadas,
paquetes extraviados, etc.

El principal problema en cualquier enfoque de calidad de servicio es determinar de qué manera se


puede medir ésta característica para que la organización que lo presta conozca si efectivamente el
cliente está recibiendo el servicio que espera recibir y como podría mejorar este aspecto.

El enfoque al cliente obtiene un beneficio medible:

• Incrementa el número de clientes y con ello los beneficios económicos.

• Productividad del esfuerzo. Al estar correctamente dirigido y enfocado a datos fiables, los
esfuerzos reciben la contraprestación debida.

• Perfecciona la fidelización de clientes. Los clientes confían en la empresa.

• Incremento liderazgo en el mercado. Consecuencia de todo lo anterior.

Los aspectos determinantes de la calidad del servicio son importantes a la hora de medir el grado de
satisfacción de los clientes. En las encuestas, la prestación del servicio suele dividirse en
componentes (p. e. orden de transporte, organización del servicio, recogida, transporte, entrega,
etc.) y a cada componente se le asocian atributos que pueden ser o bien directamente los
determinantes de la calidad (estado de los productos, puntualidad en recogidas o entregas, etc.) o
bien indirectamente como anteriormente citados u otros que pueden finalmente referirse a ellos.

Por tanto, siempre podremos tener indicadores más o menos agregados del grado en que se
alcanzan los determinantes de la calidad y la satisfacción del cliente con el servicio contratado.

Generalmente, el cliente tiene alternadas las necesidades y las expectativas, por tanto, no es nada
sencillo llegar a una separación. A la hora de definir los requerimientos, es que una vez definidos,
para el cliente son expectativas firmes, que llevaran al punto de referencia que condicionaran la
percepción del servicio ofertado. Existe un conjunto de procesos necesarios para establecer un
sistema completo de gestión de la satisfacción del cliente con tres procesos clave que tienen como
objetivo poder reaccionar y corregir cualquier tipo de insatisfacción que se producen tales como:
gestión de quejas, gestión de pérdidas, devoluciones/garantías y un proceso estratégico llamado voz
del cliente, que se constituye como a un eje responsable de guiar preventivamente la mejora de
actuación de los procesos clave que puedan impactar positivamente o negativamente en el cliente.

En general, el cliente tiene plenamente alternadas las necesidades y las expectativas, por tanto, no
es nada sencillo llegar a una separación. A la hora de definir los requerimientos, es que una vez
definidos, para el cliente son expectativas firmes, que llevaran al punto de referencia que
condicionaran la percepción del servicio ofertado. Existe un conjunto de procesos necesarios para
establecer un sistema completo de gestión de la satisfacción del cliente, tres son procesos clave que
tienen como objetivo poder reaccionar y corregir cualquier tipo de insatisfacción que se producen:
gestión de quejas, gestión de pérdidas, devoluciones/garantías y un proceso estratégico llamado voz
del cliente, que se constituye como a un eje responsable de guiar preventivamente la mejora de
actuación de los procesos clave que puedan impactar positivamente o negativamente en el cliente.

El diseño de la calidad como proceso enfocado al cliente, ha sido denominado como una estrategia
de la dirección para la entrega de productos que cumplan con las especificaciones y requerimientos
del cliente. Generar un primer cliente distintivo exige el desarrollo interno y externo de la
orientación al cliente.

Para comprender lo importante y necesario que es el cliente en una empresa, se pueden observar
los siguientes principios que Karl Albert presenta a continuación:

• Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio.

• Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él.

• Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo. Es un objetivo.

• Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor atendiéndolo.

• Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningún extraño.

• Un cliente no es sólo dinero en la registradora. Es un ser humano con sentimientos y merece un


tratamiento respetuoso.

• Un cliente merece la atención más comedida que podamos darle. Es el alma de todo negocio.

Se considera que los consumidores individuales tienen diferentes gustos y necesidades, y los
artículos que mejor satisfacen sus preferencias son considerados como los que poseen una mayor
calidad percibida. Esto refleja, una visión altamente personalizada y subjetiva.
El “ secreto “ es determinar con efectividad, en cada fase del proceso, las necesidades del cliente,
después traducir esas necesidades en especificaciones que se pueden lograr, y controlar el proceso
para asegurar la conformidad con esas necesidades.

Observando que el cliente es la esencia para conseguir mantenerse en el mercado se puede concluir
que es de vital importancia escucharlos y conocerlos, para así satisfacer sus necesidades,
expectativas y exigencias y de esta forma poder ofrecerles unos productos y/o servicios con calidad.
Conocer lo que el cliente quiere es determinante, y la forma más efectiva es poder anticiparse a lo
que ellos desean. Por esta razón es tan importante saber bien lo que los clientes quieren, para
predecir sus cambios y deseos convenientemente.

Un mercado es una “ mera reunión de clientes compartiendo necesidades y gustos similiares “. En


una organización, la segmentación es el proceso de clasificar a los clientes en grupos, con
necesidades, características y comportamientos similares. Para que la segmentación sea eficaz, el
personal de marketing necesita estudiar y evaluar la geografía, demografía, psicografía u otros
criterios que caractericen el segmento.

El principal objetivo es satisfacer a los clientes externos pero, para asegurarlo, la organización
necesita ordenar su orientación de marketing, tanto interna como externamente, y ofrecer los
medios para que ocurra. Cuando se asesora a los clientes, se debe de tener conocimiento de sus
necesidades y requerimientos: la medida de la calidad del output que se ofrece al suministrador del
cliente. El impacto de cualquier no conformidad.

Los clientes mismos deben buscar activamente la mejora de cualquier producto o servicio
suministrado. Esto se perfila muy claramente con el significado de la calidad de servicio.

Héctor Fabio Alban, al referirse a la Gestión de Calidad de Servicio, dice que la calidad de la gestión
está muy relacionada con las personas que trabajan en la empresa, es decir su capital humano. No
existe la calidad si los trabajadores no están comprometidos con la gestión de la calidad. Cuando
existe dentro de una empresa un conjunto de recursos humanos competentes e implicados con la
calidad, emerge una gran ventaja competitiva.

Por otra parte, John Tschohl (2001) en su libro “Servicio al cliente” destaca como puntos clave para
conseguir una buena calidad enfocada al cliente:

· Compromiso por parte de la dirección. Este prerrequisito es crucial para el éxito de un programa de
mejora de la calidad de servicio.

· Mejoras visibles del servicio. Las mejoras en el servicio que los clientes perciben se convierten (para
ellos) en señales de que la calidad del producto (tangible o intangible) ha mejorado.

Cuando entre las metas de una organización se encuentra la de garantizar la calidad de sus
productos o servicios, se tiene que cerciorar el trabajo y el compromiso del personal para lograr la
calidad interna, lo que hace que exista eficiencia y efectividad en todos los procesos internos. Cada
persona al hacer su trabajo funciona o se desempeña a la vez como cliente y proveedor.

Desarrollar una “ cultura de servicio al cliente “ crea situaciones que reflejan los problemas de la
calidad de servicio, que surgen en los diferentes departamentos cuando reciben quejas de los
clientes. Uno de los principales problemas asociados a la baja calidad del servicio al cliente, es que
los departamentos trabajan, con frecuencia, aislados unos de los otros. El desarrollo de una cultura
positiva de servicio al cliente puede, por tanto ofrecer un mecanismo efectivo para unas relaciones
interdepantamentales más productivas, así como un consistente y efectivo servicio al cliente.
Entender el enfoque y contenido de una cultura de servicio al cliente, significa cambiar
comportamientos orientados a la calidad dentro de la organización. Las reclamaciones son una
ventaja importante para una organización.

Las características comunes de las organizaciones destacadas que distribuyen servicios son: una
estrategía bien concebida y aplicada para desarrollar y distribuir coherentemente servicios de
calidad. Personal orientado al cliente, interno y externo sistemas favorables al cliente, el sistema de
distribución está diseñado para distribuir convenientemente el servicio al cliente, más que para
conveniencia de la organización.

Una orientación al cliente externo no se consigue sin un enfoque interno, establecido a cambio de
una participación del personal y el compromiso de ofrecer un servicio de calidad.

Existen diferentes tipos de Clientes a los cuales la empresa debe prestar atención.

•Cliente externo: es el que esta fuera de la empresa, el que compra los productos o adquiere los
servicios que la Empresa genera, en definitiva es el Cliente final de la Empresa.

•Cliente interno: es quien dentro de la Empresa, por su posición en el puesto de trabajo, sea
administrativo, ejecutivo u operativo, recibe de otros algún servicio o producto, que debe utilizar
para alguna de sus tareas. No se puede departamentalizar el servicio, no obstante, en la Empresa,
todos son clientes, todos son productos, todos son proveedores, por tanto, todas las personas que la
conforman son la base de la Satisfacción dentro del servicio y de la calidad.

•Clientes Finales: hace referencia a las personas que utilizaran el producto o servicio adquirido a la
empresa y que se espera que se sientan satisfechos con ello. También se les denomina usuarios
finales o beneficiarios.

•Clientes intermedios: son los distribuidores que hacen que los productos o servicios que provee la
empresa estén disponibles para el usuario final o beneficiario del servicio.

En una organiación orientada hacia la calidad y el cliente, el plan de marketing dirige la función de
marketing como función integradora dentro de la organización.

Al hablar da calidad final de un producto o servicio, no solo hay que tener en cuenta la entrega final
que se le hace al cliente. La calidad final engloba también la calidad interna, es decir, aquella
existente en cada uno de los procesos que se han realizado. Esto supone que la calidad se construye
a través de todos los pasos que intervienen en la prestación del servicio.

Para una buena satisfacción del cliente, es necesario realizar una medición de las áreas de
insatisfacción, que serán mejoras potenciales que se deberán introducir bajo la perspectiva de los
clientes. Es necesario hacer esta medición no solamente con los clientes que se han quejado, sino
con aquellos a los que se les pudiera haber prestado un servicio no del todo satisfactorio y no se han
quejado. El proceso de medición de la satisfacción del cliente: clave, la identificació del cliente:
atributos de calidad y su importancia medir ¿ cómo? Preguntando preguntar, ¿ qué?: por la
satisfacción percibida de los atributos de calidad ( lo que el cliente es capaz de percibir ) preguntar, ¿
cuándo?: al finalizar la transacción y/o periódicamente. Preguntar, ¿ quién?: la persona de contacto
con el cliente o como una función empresarial. Preguntar, ¿ para qué?: para desencadenar
sistemáticamente procesos de mejora.

Un ejemplo de enfoque al cliente en la Gestión de la calidad es la iniciativa de la Generalitat de


Cataluña y sus “20 casos de éxito en las redes sociales de la Generalitat de Cataluña".10 La
Generalitat trabaja desde hace años para tener una alta presencia en las redes sociales y con ello
llegar a un público más joven, mucho más versado en estas tecnologías al mismo tiempo que
disponer de una rápida forma de acceso a sus servicios para todos los interesados. Mediante la
publicación de “20 casos de éxito en las redes sociales de la Generalitat de Cataluña” podemos ver
las prácticas en Gestión de Calidad en las redes sociales que la Generalitat tiene presencia. Cuentas
en Twitter, Telegram, Facebook, Flickr, etc. Son las que la Generalitat gestiona con máxima
rigurosidad para facilitar un rápido y fiable acceso a los interesados.

La primera guía se publicó en 2010 bajo el nombre de “Guía de redes sociales de la Generalitat de
Cataluña” la cual se ha convertido en un referente modelo para distintas empresas y entidades.
Desde entonces han sido siete las ediciones basadas en esa guía.

Los mensajes publicados en las redes sociales gestionadas por la Generalitat se adaptan a las
preferencias de los usuarios. Por ello es necesario que adquieran en ciertas ocasiones un lenguaje
más familiar, dejando de lado el técnico, para el mejor entendimiento del usuario común. Otro
aspecto también muy cuidado es la individual atención al cliente que plataformas
como Telegram ofrecen. Mediante esta aplicación la Generalitat puede poner a disposición de sus
ciudadanos información que estos requieran de manera casi instantánea gracias a los mensajes de
texto.

Otro ejemplo de buena práctica, que se basa en el principio de gestión de la calidad total de la
orientación al cliente es el llamado “Nuevo proceso de admisión escolar: el avance en la libre
elección de centro”, realizado por la Administración educativa de la Junta de Castilla y León. Su
objetivo es incrementar la libre elección de centro y la igualdad en el acceso para el alumnado, así
como la simplificación del proceso y el lanzamiento de la información al ciudadano para transmitir la
transparencia el proceso.

La práctica ha consistido en el rediseño del proceso para la admisión de los alumnos a los centros, y
para ello han sido clave cuatro elementos. La elaboración de un nuevo soporte normativo para un
nuevo proceso de admisión. El establecimiento de nuevas “zonas”, ya que debido a la aplicación
intensiva de zonificación existía una fuerte limitación de la elección que impedía a alumnos de unas
zonas optar por igual a centros de otras. La simplificación de adscripciones entre centros. Y la
facilitación de la participación del ciudadano con el objetivo de fomentar la participación
responsable en el proceso de admisión. Para ello se ha realizado una definición de la información
básica de los centros utilizando textos con un lenguaje sencillo para facilitar la comprensión a la
comunidad educativa, para que los ciudadanos sean conocedores de los derechos que tienen para
participar en igualdad de oportunidades.

De esta práctica no solo se destaca su innovación, sino también su enfoque social orientado a
mejorar el servicio que se presenta al ciudadano.

Liderazgo y Disciplina[editar]

Los líderes de una empresa deben establecer un propósito unificado y una dirección hacia el mismo.
Deben apuntar a la creación y al mantenimiento de un ambiente interno en el cual los empleados
puedan alcanzar plenamente los objetivos de la calidad de la organización, teniendo en cuenta de
que si no existe disciplina no habrá coordinación ni orden en una empresa. 8

Personas[editar]

Las personas en todos los niveles de la organización son esenciales a la misma. Su total
involucramiento permite que sus habilidades se aprovechen en beneficio de la organización.8
Enfoque hacia procesos[editar]

El resultado deseado puede lograrse cuando las tareas y los recursos relacionados son administrados
como un proceso.8

Enfoque de sistemas para las gerencias[editar]

La eficiencia y efectividad de una organización para alcanzar en forma exitosa los objetivos de
calidad son dados por la identificación, el entendimiento y la gerencia de todos los procesos como
un solo sistema. El control de calidad verifica a los recursos en todos los pasos del proceso de
producción.8

Mejora continua[editar]

Uno de los objetivos permanentes de una organización debe ser la mejora continua de su total
desempeño.8 La mejora continua supone aplicar los resultados de las distintas evaluaciones hechas
en la organización a fin de perseguir un continuo progreso en la calidad. Existen hasta tres niveles de
mejora continua:

 Mejoras en el propio producto o servicio que se adapten a las necesidades de los


clientes

 Mejoras en cada uno de los procesos (ventas, compras, fabricación, almacén, etc.)

 Mejoras en el desempeño del sistema en términos generales que implican la eficacia


y eficiencia en el cumplimiento de la política y los objetivos de la organización.11

Enfoque en hechos para la toma de decisiones[editar]

Las decisiones efectivas deben siempre estar fundamentadas con análisis de datos e información.8

Relación de mutuo beneficio con proveedores[editar]

Como una organización y sus proveedores son interdependientes, debe existir una relación de
mutuo beneficio para ambos, de tal manera de brindarse valor agregado.8

Estos ocho principios son el fundamento del sistema estándar de gestión de calidad ISO 9001:2008.8

Mejoras en Calidad[editar]

Existen muchos métodos para mejorar el sistema de gestión de calidad. Estos abarcan mejoras en los
productos, en los procesos y basados en los recursos humanos. La siguiente es una lista de métodos
de gestión de calidad y técnicas que incorporan y llevan adelante la mejora en los sistemas de
calidad:

1. ISO 9004:2008 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del


desempeño

2. ISO/IEC 15504-4: 2005 — Mejora y evaluación de procesos de desarrollo de software - Parte


4: Guía en el uso para procesos de mejora y procesos de determinación de capacidades

3. Despliegue de la función calidad (QFD) - también conocido como la casa del enfoque de
calidad.

4. Kaizen — 改善, "mejora continua" en japonés.


5. Monozukuri, "hacer las cosas bien" en japonés. Es un sistema genérico de producción que
busca adaptarse a la cultura e idiosincrasia de cada empresa donde se implementa.

6. Programa del defecto cero — creado por NEC Corporation de Japón, basado en el Control
estadístico de procesos y es uno de los precursores para los inventores de Seis Sigma.

7. Seis Sigma — 6σ, Seis Sigma (Six Sigma en inglés) combina métodos ya establecidos como el
control estadístico de procesos, diseño experimental y análisis modal de fallos y efectos
(FMEA) en un mismo marco.

8. PDCA — Ciclo planear, hacer, verificar y actuar (en inglés, "plan, do, check, act") para el
control de la calidad. (El método de Seis Sigma DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar,
controlar) puede verse como una aplicación de esto.)

9. Círculo de Calidad — grupo (gente orientada) enfocada a la mejora.

10. Métodos de Taguchi — métodos estadísticos orientados a dar robustez a la calidad, función
de pérdida de calidad, y especificaciones.

11. El sistema de producción Toyota — modificada en el occidente a lean manufacturing.

12. Ingeniería kansei — es un acercamiento que se enfoca en captar la retroalimentación


emocional de los clientes para estimular la mejora.

13. TQM — (Del inglés, "Total Quality Management") es una estrategia gerencial que apunta a
concientizar la calidad en todos los procesos internacionales. Primero se promovió en Japón
con el premio Deming que luego fue adoptado en Estados Unidos como el Premio Nacional a
la Calidad de Malcolm Baldrige y en Europa como el premio de la Fundación Europea para la
Gestión de la Calidad.

14. TRIZ — Acrónimo ruso que significa "Teoría para Resolver Problemas de Inventiva"

15. BPR — Reingeniería en procesos del negocio (Del inglés, "Business_process_reengineering ")
es un enfoque que apunta a optimizar los flujos de trabajo y procesos dentro de una
organización.

16. OQRM — Calidad orientada a los objetos y Manejo de riesgos (Del inglés, "Object-oriented
Quality and Risk Management"), modelo para el manejo de la calidad y los riesgos.12

Los partidarios de cada corriente ha buscado la mejora así como su implementación por ganancias
pequeñas, medianas y grandes. Un método simple es el enfoque hacia procesos que forma la base
del sistema estándar de gestión de calidad ISO 9001:2008 que deriva de los ocho principios.
Thareja13 escribe sobre los mecanismos y beneficios: "El proceso (competencias) puede estar
limitado en palabras, pero no en su aplicabilidad. Mientras cumpla con el criterio de ganancias: en
términos de competencias acrecentadas por los que participan; la organización que busca nuevas
direcciones para el éxito, verá que la imagen de la marca individual tanto de la gente como la
organización, en tiempo, sube. Las competencias las cuales hasta el momento calificaron como
menores, serán mejor reconocidas y aclamadas a ser más potentes y fructíferas".14 Las herramientas
más complejas para la mejora de la calidad fueron desarrolladas para empresas a las que
originalmente no apuntaban. Por ejemplo, Seis Sigma fue diseñada para la manufactura y se ha
implementado en empresas de servicios. Cada corriente y método ha encontrado su éxito así como
sus fallas.
Algunos de los diferenciadores más comunes entre el éxito y el fracaso incluyen el compromiso, el
conocimiento y la experiencia para guiar la mejora, el alcance del cambio/mejora deseado (cambios
tan grandes tienden a fallar más seguido que pequeños cambios) y la cultura de adaptación de las
empresas. Por ejemplo, los círculos de calidad no funcionan en muchas empresas (y a veces los
gerentes desalientan su implementación), y relativamente pocas empresas que implementan los
métodos TQM han ganado un premio nacional de calidad.

Los fracasos del sistema BPR han sido muy citados, así como los de Seis Sigma. Las organizaciones,
por lo tanto deben considerar cuidadosamente los métodos de mejora que deberían implementar, y
no tener en cuenta todos los listados previamente.

Es importante no subestimar el factor de la gente, como la cultura, al seleccionar el método de


mejora de la calidad. Cualquier mojora (cambio) lleva tiempo para implementarse, ganar confianza
en la gente y estabilizarse como una práctica aceptada. La mejora debe permitirse pausas entre
implementaciones de nuevos cambios para que se estabilice y se verifique su eficacia como una
mejora real.

Mejoras que significan un cambio de cultura, llevan mucho más tiempo ya que necesitan superar
una resistencia al cambio. Es más fácil y a veces más efectivo trabajar dentro de los límites de una
cultura ya establecida y realizar pequeños cambios (Kaizen) que a la larga significan un cambio
mayor. El uso de Kaizen en Japón fue la razón principal para la creación de la industria en Japón y su
fuerza económica.

Por otro lado, un cambio más radical, sirve cuando una empresa está pasando por una crisis y
necesita realizar grandes cambios para sobrevivir. En Japón, la tierra del Kaizen, Carlos Ghosn lideró
un cambio de estas características en Nissan Motor Company cuando estaba pasando por una crisis
financiera y operativa. Un buen programa de mejora de calidad tiene en cuenta todos los factores
para elegir el método más correcto.

Alcances[editar]

Esta gestión incluye planificación, organización y control del desarrollo del sistema y otras
actividades relacionadas con la calidad, la implantación de la política de calidad de una empresa
requiere un sistema de la calidad, entendiendo como tal el conjunto de estructura, organización,
responsabilidades, procesos, procedimientos y recursos que se establecen para llevar a cabo la
gestión de la calidad. El sistema de la calidad no deberá extenderse más que a las exigencias para
realizar los objetivos de la calidad.

Plan de desarrollo del sistema[editar]

Es necesario editar un plan de desarrollo del sistema de calidad como medio para mostrar la forma
de desarrollar un sistema de la calidad que cumpla el propósito y los objetivos acordados. El plan
definirá las actividades fundamentales que se van a llevar a cabo, quién las va a ejecutar, cuando van
a comenzar y cuando se complementarán. Resulta de gran utilidad plasmar el plan en un diagrama
de Gantt, aunque conviene acompañar este con explicaciones sobre papeles de quienes están
involucrados y registrar el propósito y los objetivos acordados.
Gerencia de Proyectos
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Qué es un proyecto

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear


productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso.
Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la
cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y
otra vez.

Que es la gerencia de proyectos (Project management)

Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma


tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de
alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.
Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones
de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así
como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina
Gerencia de Proyectos.

La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen


recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros)
para lograr unos objetivos pre-definidos.

Historia de la gerencia de proyectos

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y
técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del
tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas.
En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT
(Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas,
desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica,
desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento
de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los
gerentes de proyectos profesionales.

En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de


Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza
las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los
estándares en esa materia.
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD – UN CAMINO HACIA LA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE –
PARTE I
Escrito por Rafael J. Mateo C.

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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD – UN CAMINO HACIA LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE – PARTE I - 3.7 out of 5 based on 69 votes

En las organizaciones de hoy día oímos mencionar constantemente las frases:


“NuestroSistema de Gestión de la Calidad”, “El Sistema de Gestión de la
Calidad de XXX”, sin tener muchas veces, la más mínima idea de lo que esto
significa, su concepto y los beneficios que puede traer a una organización
cuando este se implementa con compromiso yliderazgo.

Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) no es más que una serie de actividades


coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad
de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, es planear, controlar y
mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en el cumplimiento de
los requisitos del cliente y en el logro de la satisfacción del mismo.

Otra manera de definir un Sistema de Gestión de la Calidad, es descomponiendo cada una


de sus palabras y definirlas por separado:
Sistema: Conjunto de elementos que relacionados entre sí ordenadamente contribuyen a
determinado objetos (Real Academia Española, 2001).

Como ejemplo podemos citar los ecosistemas, los cuales están compuesto de varios
elementos relacionados entre sí, tales como: Agua, clima, tierra y aire.

Gestión: Es la acción o efecto de hacer actividades para el logro de un negocio o un deseo


cualquiera (Real Academia Española, 2001).

De estas dos definiciones podemos concluir que un Sistema de Gestión de la Calidad son
actividades empresariales, planificadas y controladas, que se realizan sobre un conjunto de
elementos para lograr la calidad.

Entre los elementos de un Sistema de Gestión de la Calidad, se encuentran los siguientes:

1. Estructura Organizacional
2. Planificación (Estrategia)
3. Recursos
4. Procesos
5. Procedimientos
La Estructura Organizacional es la jerarquía de funciones y responsabilidades que define
una organización para lograr sus objetivos. Es la manera en que la organización organiza a
su personal, de acuerdo a sus funciones y tareas, definiendo así el papel que ellos juegan en
la misma.

La Planificación constituye al conjunto de actividades que permiten a la organización trazar


un mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha planteado. Una correcta planificación
permite responder las siguientes preguntas en una organización:

 ¿A dónde queremos llegar?


 ¿Qué vamos hacer para lograrlo?
 ¿Cómo lo vamos hacer?
 ¿Qué vamos a necesitar?

El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de los
objetivos de la organización (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc).

Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de entradas en


producto o servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se
encuentran identificados. Los procesos requieren de recursos, procedimientos, planificación
y las actividades así como sus responsables.

Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de pasos


detallados que se deben de realizar para poder transformar los elementos de entradas del
proceso en producto o servicio. Dependiendo de la complejidad, la organización decide si
documentar o no los procedimientos.

Todos estos elementos descritos anteriormente, están relacionados entre sí (de ahí a
que es unSISTEMA) y su vez son gestionados a partir de tres procesos de gestión,
como bien dice Juran: Planear, Controlar y Mejorar. En la figura siguiente se presenta
un esquema gráfico de esta relación:
Sistema de Gestión de la Calidad

La Planificación de la Calidad: Son actividades para establecer los requisitos y los


objetivos para calidad y para la aplicación a los elementos de un Sistema de
Calidad (Juran & Godfrey, 1998).

La planificación de la calidad consta de los siguientes pasos:

1. Establecer el proyecto
2. Identificar los clientes
3. Identificar los requisitos del cliente
4. Desarrollar el producto
5. Desarrollar el proceso
6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones
El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para mantener la
estabilidad y evitar cambios adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el desempeño
actual y estos se comparan con las metas establecidas para tomar acciones en las diferencias
que se encuentren(Juran & Godfrey, 1998).

La Mejora de la Calidad constituye al grupo de actividades que llevan a la organización hacia


un cambio benéfico, es decir, lograr mayores niveles de desempeño. Mejor Calidad es una
forma de cambio benéfico (Juran & Godfrey, 1998).

Para que un Sistema de Gestión de la Calidad falle, solo bastará con que uno de estos
cinco elementos lo haga, o que se realice una mala gestión sobre ellos. No es posible tener
unSistema de Gestión de la Calidad sin que uno de los cinco elementos citados
anteriormente esté presente.

Podríamos usar la analogía del cuerpo humano, tal como lo explica Victor Medellín, en donde
todo el cuerpo es un complejo sistema formado a su vez por varios elementos, tales como:
Sistema Respiratorio, Sistema Digestivo, Sistema Circulatorio, etc. Cada uno de estos
elementos que conforman al cuerpo humano están relacionados entre sí, y no es posible que
el cuerpo humano pueda operar sin uno de ellos.

Continuando con la analogía anterior, podríamos agregar que si no hacemos una adecuada
gestión sobre los elementos del cuerpo humano, nuestro Sistema Corporal empezará a fallar,
provocando así un deterioro en nuestra salud, en el caso del Sistema de Gestión de la
Calidad, provocará un deterioro en la Calidad de los productos o servicios que ofrezca la
organización.

En nuestra próxima entrega, continuaremos desarrollando este tema, introduciendo


la normativa ISO 9001 y los beneficios que un Sistema de Gestión de la Calidad podría
traerle a una organización.