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UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA
FACULTAD DE POSTGRADOS FUSAGASUGA
PROGRAMA DE ESPECIALIZACION EN GERENCIA PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

CURSO: Teoría Administrativa y Estructura Organizacional

Profesor: Gabriel Antonio Echeverri Vergara

OBJETIVO GENERAL

Generar en el estudiante la capacidad de entender, comprender y construir los conceptos básicos de los
modelos administrativos, sus autores y principales enfoques, así como los conceptos administrativos que
sirven para orientar procesos de cambio en las organizaciones.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
q Desarrollar los conceptos claves de la Gerencia Integral en relación con procesos, estrategias y
estructura
q Analizar los principales modelos administrativos y como éstos influyen en las organizaciones
actuales.
q Conocer y entender los conceptos básicos del proceso administrativo en el desarrollo organizacional

METODOLOGÍA

El curso se fundamenta en una metodología activa en la que el estudiante participe con sus aportes, como
resultado de las lecturas previas que debe realizar para cada sesión de clase. Se desarrollaran trabajos de
carácter práctico a través de talleres. Además el participante aplicará los conceptos de teoría mediante la
elaboración de ensayos y de trabajos en grupo por presentación en cada una de las teorías asignadas para
ellos y a través de presentaciones lúdicas orientadas a la explicación de la teoría y su impacto en nuestras
empresas.

CONTENIDO BÁSICO

El contenido del curso se orienta al desarrollo de los objetivos propuestos anteriormente. Las diferentes
sesiones programadas garantizan que el participante podrá adquirir los conocimientos y habilidades
identificadas.

SESIÓN No1

TEMA: Conceptos básicos de Administración

OBJETIVO:
Presentar a los participantes los conceptos básicos de administración. Entender la relación entre los mismos.
Identificar el carácter científico de la Administración en el contexto de la evolución del pensamiento
administrativo.

SUBTEMAS
q Introducción al curso
q Los conceptos de administración
q Productividad y efectividad
q Competitividad
q Conocimiento
q Innovación - creatividad

LECTURAS:
q Méndez Alvarez Carlos Eduardo.” Las enseñanzas que nos dejan las tecnologías de gestión”. Lectura No.
1 Modulo lecturas curso.
q Ceballos Ramírez Alfredo. Que son las organizaciones . Lectura No. 2 Modulo lecturas curso.
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SESION No. 2

TEMA: La Gerencias Integral – Planeación

Establecer un marco conceptual al interior de los procesos administrativos, la estrategia y la estructura antes
de abordar las diferentes teorías.

SUBTEMAS

q Relación entre proceso-estrategia-estructura (P-H-V-A)

q Metodología para la creación de proceso.
q Metodología de planeación
q Barreras de ejecución de la estrategia
q Elementos de valior de la planecaión
q Caracteristicas del proceso.
q Caracteristicas de la estrategia.
q Caracteristicas de la estructura.

LECTURAS:
q SUNT-ZU .” El Arte de la Guerra”. Lectura No. 3

SESION No.3 ; SESIÓN No. 4 Y SESION No. 5

TEMA: La Responsabilidad Social ; La Estrategia Corporativa y Gestión del Conocimiento

OBJETIVOS:
Determinar el impacto negativo en el medio ambiente y en la sociedad; facilitando la identificación y el
aprovechamiento de las oportunidades en prospectivas para el cambio de la organización.

SUBTEMAS

q Definición de Responsabilidad Social

q Beneficios de la Responsabilidad Social Empresarial
q Beneficios de la Responsablidad Social
q Definición de Estrategia Corporativa
q Ejemplos de Estrategia Corporativa
q Gestión del conocimiento

SESION No. 6

TEMA: Estructura Organizacional

OBJETIVO: Identificar los elementos de la teoría del liderazgo y comprender e que forma los resultados de los
conceptos desarrollados acerca del liderazgo se presentan en las empresas colombianas en la perspectiva de
cada participante.

SUBTEMAS
q Organización Inteligente
q Definiciones y Características de Estructura
q Poder y autoridad
q Principios de la delegación
q Características de la Departamentalización

LECTURAS
q KEN BLANCHARD. “Administración por Valores”.
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SESION No. 7

TEMA: La Gerencia Integral – Dirección

OBJETIVO: Identificar los elementos escenciales que la alta dirección debe adquirir como habilidades en la
función de Dirección al interior de las empresas fortaleciendo tópicos técnicos, humanos, conceptuales y de
cultura.

SUBTEMAS
q Impactos Gerenciales
o Lo Técnico
o Lo Humano
o Lo Conceptual
o Lo Cultural
q El control gerencial

LECTURAS:

q Mayo Elton (1994) La investigación en relaciones industriales, Compilador Merrill Harwood en Clásicos en
Administración editorial Limusa México DF. La primera investigación Lectura No. 3 Modulo lecturas curso.

SESIÓN No. 8

TEMA: Evolución histórica y escuelas clásicas del pensamiento administrativo, Teoria de la

Burocracia, Teoría de las Relaciones Humanas ; Teoría del comportamiento; Teoria de los sistemas;
Teoría de la contigencia.
OBJETIVOS:
Conocer la evolución histórica e Identificar los elementos básicos y principios de la Escuela clásica del
pensamiento administrativo.
Identificar los elementos básicos de la teoría de la Burocracia de Max Weber. Además entender la teoría de la
Burocracia, sus orígenes y características.
Identificar los elementos básicos de la teoría de las relaciones Humanas a partir del trabajo de Eltón Mayo y
sus seguidores.
Comprender los alcances de la teoría del comportamiento y sus principales autores. Comprender que forma
los resultados de esta teoría de las relaciones humanas, la teoría del comportamiento y los conceptos
desarrollados como se aplican en la organización actual.
Entender y conocer los autores de la a teorìa de los sistemas y de la teoría de la contingencia.

SUBTEMAS
q La doctrina Administrativa
q La Administración científica de F.W. Taylor
q Taylor Frederick. La administración científica.
q Teoría de la Burocracia (Max Weber)
q Teoria de las Relaciones Humanas (Elton Mayo)
q Teoría del Comportamiento
q Teoría de Sistemas
q Teoría de la Contingencia
q Teorias Contemporaneas
q Taller comparativo entre las teorías

LECTURAS:
q Henry Fayol. Principios Generales de la Administración . Lectura No. 4 Modulo lecturas curso.
q La organización burocrática. Chiavenato Idalberto. Introducción a la teoría de la administración, editorial
McGraw Hill,. Cap 11 Modelo Burocrático de la organización

BIBLIOGRAFIA BÁSICA
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q Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administración: una perspectiva global. 12ª ed. México,. MX: McGraw-
Hill,. 2004. 804p.
q Fayol Henry (1979)Administración industrial y general, editorial el Ateneo, Buenos Aires, páginas 152ª
199, 219 a 233.
q Méndez Carlos Eduardo(2000) Algunas reflexiones sobre el liderazgo, Universidad del Rosario, Bogotá
DC
q Méndez Carlos Eduardo(2000) Teoría XYZ, Universidad del Rosario, Bogotá DC
q Hersey Paul y Blanchard Ken(2000) Liderazgo situacional, Instituto Latinoamericano de liderazgo, México
DF
q Moss Kanter Rosabeth (1995) Mastering Change in Learning Organization, USA
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ENSEÑANZAS DE APLICAR LAS TECNOLOGIAS DE GESTION EN LA ORGANIZACION

Por: Carlos Eduardo Méndez Alvarez. MBA

Investigador Facultad de Altos Estudios de Administración y Negocios
Universidad del Rosario

1. LAS TECNOLOGIAS QUE SEDUCEN

Las décadas del 80 `s y de los 90’s han traído enseñanzas a la administración y empresario colombiano
con relación a la forma como deben aplicarse los modelos y tecnologías de administración, (*) que se orientan
a la optimización de los esfuerzos del hombre de la organización y por ende la productividad y eficiencia de
las empresas.

Los errores cometidos en la década de los 60’s y 70’s con el desarrollo organizacional, en los 70’s con la
Administración por Objetivos y los 80’s con la planeación estratégica, la teoría Z, los Círculos de Participación
y en los 90`s con el Servicio al Cliente, la Calidad Total, la Reingeniería, el empowerment, la Administración
por Políticas, el bechmarking y dentro de unos años o meses con otra tecnología que pueda convertirse en
“moda”, han sido suficientes para entender que estas no pueden tomarse a la ligera y que su aplicación exige
cambios profundos enmarcados en al cultura corporativa de la organización.

La lección ya aprendida es que no se puede copiar con afán exhibicionista estas tecnologías sino que primero
se debe aprender, entender, evaluar y luego buscar su implantación cuidando de no caer en errores costosos
y en ocasiones de riesgo para la empresa. Pero ¿qué hace que estas tecnologías convertidas en “ moda”,
con el tiempo sean conocidas más los fracasos que los éxitos en su aplicación?. Indudablemente existen
respuestas en aquellas situaciones que las promovieron, y lo siguen haciendo, tales como:

• La invasión como novedad de los libros fuentes y artículos en revistas especializadas sobre tales
tecnologías y la consiguiente asimilación de conceptos en los lectores, que los ha llevado a la
construcción de estereotipos “ideales” en el afán de encontrar soluciones, receta a los problemas de
empresa.
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(*) Es importante aclarar el concepto de “ tecnología” en este escrito. Puede aceptarse que la
administración ha utilizado los conocimientos de los autores y sus escuelas haciendo aplicaciones
específicas con propósitos claros en empresas determinadas; dando lugar al conocimiento y metodología que
he denominado Tecnologías de Gestión la administración por objetivos, la planeación estratégica, la teoría Z,
la calidad total, el mejoramiento continuo, el servicio al cliente, la administración por políticas, el
empowerment, el benchmarKing y otras ya conocidas. Una vez conocidos los resultados sus autores los
difunden y hacen pública su experiencia en los ámbitos académicos, empresariales y de consultoría,
haciéndose extensivas a otras empresas en países y sectores de la actividad económica diferentes a aquella
en la cuál se construye.
• Los “multiplicadores” que por la simple lectura del libro fuente, se convierten en “especialistas”
considerando como una ventaja competitiva el “conocimiento” de la tecnología frente a otros. Así, con
poca o sin ninguna experiencia en el medio en su aplicación la difunden, sé autohabilitan especialistas y
son vistos como “gurús” al presentar la novedad de temas que su auditorio académico y/o empresarial
desconoce.

• La necesidad que siente el empresario y el gerente por su mentalidad “cortoplacista” de buscar

soluciones a sus problemas de competitividad, y/o de ventas, y/o de costos, y/o de otros aspectos sobre
los que recibe presiones de su Junta Directiva o de socios que le piden “resultados”.

• La oportunidad que buscan algunas empresas por iniciativa propia o por imitación de encontrar
diferenciación frente a otras en su sector, por la difusión entre sus “clientes” y competidores de que están
en la “moda” y que tal situación les permite “ser los mejores”.

Las situaciones anteriores y quizá otras particulares al interior de cada empresa, han actuado como
elementos impulsores en la aplicación de la tecnología que llevan a pensar que estás no pasaron más allá de
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la “novedad” y de la moda en su momento. Los resultados de éxito poco conocidos o al menos difundidos
frente a los fracasos conocidos de muchas empresas indican que algo no funciona en la aplicación de
tecnologías en las cuales hoy en día ni siquiera aceptan que se les mencione su nombre.

En una investigación reciente dos estudiantes de la Universidad (*) del Rosario bajo la dirección del autor de
este artículo encontraron resultados que confirman el carácter de “moda” que han tenido estas tecnologías
en empresas colombianas

De 221 empresas seleccionadas al azar en Santafé de Bogotá 171 (77%) implantan tecnologías de gestión
el 23% o sea 50 no lo hacen. Las 171 empresas que las aplican lo hacen con una intensidad distinta; 39
de ellas esto es el 23% aplica una tecnología; 34 que equivale al 20% aplican 2 y 80 empresas que es el
47% lo hacen con mas de tres.

Al evaluar las Tecnologías de gestión de mayor preferencia por las empresas en su aplicación se encontraron
resultados así: Planeación estratégica 48%, Servicio al cliente 46%, Administración por objetivos 29%,
Reingeniería 25% ________________________________________

(*) Fundamentos teóricos y metodológicos de las tecnologías de gestión, su ubicación dentro de la teoría
administrativa y aplicación al caso colombiano. Alfredo Rafael Martínez López y Alba Luz Vanegas Flórez.
Marzo 1.999

Calidad Total 25% y con menos Empowerment 18% Kaizen 17% Benchmarking 14% Justo a Tiempo 11%,
Desarrollo Organizacional 10%. Las otras Teoria Z, Administración por políticas y otras con resultados
inferiores al 3%

Los procesos de cambio iniciados en las empresas que han implantado estas tecnologías surgen en la
Gerencia General 48% en las Gerencias de área (19%). Casa Matriz (17%) Asesoría externa (13%). Junta
Directiva (10%). Socios (5%).

Al analizar la información de las 73 empresas que aplican 1 y/o 2 tecnologías se encuentra que los mejores
resultados son en un 44% de ellas por el cumplimiento de los objetivos. El 42% mejor atención a los clientes y
el 33% aumento en la utilidad.

Al indagar sobre los factores que incidieron en los bajos resultados se identifican algunos factores tales como:
el bajo compromiso de los empleados al enfrentar el cambio en la aplicación de la tecnología 26% el 21%
encuentra que faltó claridad desde su presentación e inicio al proceso, el 19% que faltaron objetivos claros
que unificaran los esfuerzos. El 19% no encontró apoyo de la alta gerencia después de la presentación. Fue
una moda para atender necesidades del mercado de la compañía 10%

Los resultados anteriores son indicativos que reafirman hipótesis planteadas y sobre los cuáles se encuentra
alguna explicación al manejo de moda que podría darse a la aplicación de tecnologías de gestión en nuestro
país. Efectivamente el bajo compromiso de los empleados que no responden a las exigencias de estas
tecnologías, las fallas en los procesos de implantación que se expresan en la mala comunicación hacia abajo
y la falta de apoyo de la alta gerencia que curiosamente es la fuente donde se inicia el cambio evidencia los
esquemas administrativos sobre los cuáles funcionan las empresas y que son contradictorios con las
exigencias de participación de la gente que caracteriza a las tecnologías.

¿Dónde está el problema? ¿Será que las tecnologías propuestas son utopías? ¿Por qué razón en los países
de origen según sus autores, si fueron efectivas? ¿Qué ha pasado en Colombia?

2. CONOCER AL HOMBRE Y LA CULTURA CORPORATIVA: FUNDAMENTO

PARA APLICAR TECNOLOGIAS DE GESTION

Los interrogantes anteriores se responde con una sola afirmación: se aplican tecnologías de gestión que
involucran a la GENTE, pero hay desconocimiento del clima de la organización en la que vive y aporta con
su trabajo, su motivación y satisfacción personal. Además no hay claridad sobre cultura corporativa que
caracteriza o identifica a cada empresa.
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La respuesta es clara a la anterior afirmación: primero que todo hay que conocer al hombre y la cultura
corporativa de la empresa.

El conocimiento de la cultura corporativa que caracteriza a una empresa se logra mediante su “descripción”.
Esta permite conocer los aspectos comunes a los ambientes de trabajo, independientemente de las
diferencias del tipo de organización, de su tamaño y el desempeño, podrá centrarse sobre la importancia
y el concepto que los líderes

tienen de la gente, la estructura dentro de la cuál opera, el sistema cultural (normas, valores, ideologías,
mitos, ritos, historias), y el clima percibido en la organización, como factores influyentes de esa conciencia
colectiva que es compartida y que podrá determinar comportamientos que afecten la competencia
interna, la orientación al cliente, la comunicación interna, la acción y el cambio. Además hay que tener en
cuenta al cliente externo, el que compra, el que provee, el que utiliza servicios de la empresa. ¿Qué piensa
de ella? ¿Cómo califica el valor agregado que le es prometido? ¿La gente y la cultura corporativa que se
comparte en la empresa con la que interactúa responden a sus expectativas?

La cultura corporativa es dinámica. Por el proceso de socialización, el hombre la aprende, la internaliza en su

vivencia diaria en la empresa (conciencia individual) y al aplicarla y vivirla la mantiene vigente con la
“exigencia” que los miembros de la organización hacen a través de diversas formas de persuasión y de
presión social, construyendo la conciencia colectiva.

Las tecnologías de gestión, en la administración moderna, que nos llega en los bestseller de otros países, se
orientan cada vez más a buscar respuestas sobre la base del conocimiento que sus autores tienen de la
cultura de organización y de la gente, elemento fundamental en procesos de cambio.

Las empresas en Colombia, en buena medida, han encontrado respuestas concluyentes sobre las finanzas, la
producción, el mercadeo, pero sobre el hombre, la cultura corporativa no se ha profundizado o no se ha
aprendido lo suficiente, por el contrario se ha improvisado. Curiosamente todos los modelos y sus
tecnologías antes mencionadas y consideradas como “modas” sustentan su validez y éxito en el conocimiento
que del hombre y de la cultura corporativa en los respectivos países tuvieron sus autores y que
paradójicamente desconocemos del nuestro.

Esta paradoja lleva a encontrar situaciones antagónicas entre los modelos administrativos vigentes que
caracterizan a la empresa Colombiana y el origen de las tecnologías de gestión. Algunas hipótesis de primer
grado que está desarrollando la línea de investigación sobre Cultura Corporativa en la facultad de
Administración de la Universidad del Rosario pretenden en el tiempo encontrar respuesta a la misma. Por
esto afirma:

• “ La Cultura Corporativa que caracteriza a las organizaciones Colombianas se fundamenta en los

modelos administrativos planteados por Frederick Taylor, Henry Fayol y Max Weber, los cuáles están en
contraposición con los fundamentos de tecnologías de Gestión que surgen a partir de la teoría de las
Relaciones Humanas de Eltón Mayo”
• “ La Cultura Corporativa que caracteriza a las organizaciones Colombianas no ofrecen oportunidad de
éxito en su aplicación a tecnologías de gestión porque los fundamentos teóricos sobre los cuáles se
construye una y otra son abiertamente contradictorios en su concepción acerca de la participación del
hombre “

• “ El éxito en la aplicación de tecnologías de gestión en las organizaciones colombianas depende de la

posibilidad que estas tengan de conocer las condiciones sobre las cuáles actúa el hombre (la cultura
corporativa) y la capacidad que estas tengan de responder a las exigencias de tales tecnologías sobre la
participación del hombre”

La conclusión es clara. Primero hay que conocer mediante técnicas de investigación al hombre de la
organización y la cultura corporativa; después hay que definir metodología y estrategias propias para la
implantación de estas tecnologías que por su integración a esta garanticen el éxito en su aplicación, previos
los ajustes y cambios que a través de la capacitación deben hacerse en la gente y su cultura de organización,
recordando además que sus resultados no son en el corto plazo.
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El estudio y análisis de la cultura corporativa se convierten en el aliado de los procesos de cambio. Una vez
alcanzados logros en estos aspectos y con la certeza de que es conveniente y existen condiciones propicias
en la empresa, su cultura corporativa y su gente, quienes se comprometen en el cambio y lo aceptan,
podrá pensarse en hacer Reingeniería, Servicio al Cliente, Calidad Total, Justo a Tiempo, Administración por
Políticas, Planeación Estratégica, Administración por Objetivos, Bechmarking, Bioreingeniería u otra
tecnología de eficiencia que seduzca.

Sólo queda una inquietud al autor de este artículo y es que el estudio de la cultura corporativa no se
convierta en otra “moda” que por un manejo errado en sus aspectos conceptuales y metodológicos de
análisis, (pues ya hay personas que proclaman la necesidad de “medir” la cultura), generen de nuevo
expectativas en empresarios que con la ilusión de tener respuestas a sus problemas de eficiencia, no los
conduzca a un camino apropiado para el éxito en los procesos que ahora exigen la transformación de la
Cultura Corporativa de las organizaciones.
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QUE SON LAS ORGANIZACIONES?

Por: Alfredo Ceballos Ramírez

Exdecano Facultad de Administración
Universidad del Rosario

2.1 LA ORGANIZACION COMO UNIDAD SOCIAL.

Las organizaciones de han consolidado como el eje de nuestra sociedad. La calidad de vida de los
ciudadanos ha quedado inexorablemente dependiente del comportamiento de organizaciones. Las
condiciones de nuestro nacimiento dependen de la calidad de los servicios que preste la organización de
salud en la que hacemos nuestro arribo; nuestras posibilidades de educación de la calidad de las entidades en
las que nos formamos; las posibilidades de avance profesional de las políticas de las organizaciones en las
que nos empleamos; la protección de nuestros derechos de la efectividad de las organizaciones de justicia;
las posibilidades de convertir nuestros ingresos laborales en bienes para nuestra supervivencia del precio y
calidad de los bienes y servicios de aquellas que los ofrecen y así ad-infinitum. Si un visitante extraterrestre
observara el diario trajinar de los ciudadanos estaría acertado al señalar que éstos desarrollan su vida
siempre en función de sus relaciones con alguna organización.

Cada una de las tareas importantes para la sociedad ha sido encomendada a alguna organización, ya sea
privada para la producción de bienes o la prestación de servicios, ya sea pública, para la prestación de
servicios sociales como salud y educación o algunas más trascendentales como la administración de justicia,
la elaboración de las leyes o la de defensa del territorio nacional. Por ello, el nivel de bienestar de la sociedad
ha llegado a depender de la capacidad de las organizaciones, públicas o privadas, de cumplir las tareas
especificas que le han sido encomendadas. Lograr que las organizaciones actúen responsablemente y con los
más altos estándares de excelencia es condición necesaria para el logro de mejores niveles de la calidad de
vida. Esta verdad primaria con frecuencia se oscurece por la tendencia generalizada a olvidar que las
instituciones gubernamentales son sustantivamente organizaciones y adjetivamente públicas. No sólo son
organizaciones las calificadas peyorativamente por algunos como privadas, porque supuestamente solo
buscan el lucro personal de sus dueños, sino que también son organizaciones las entidades del Estado, que
irrealísticamente se supone que solo buscan el bienestar social por carecer de un dueño particular o por ser
administradas por abnegados servidores públicos. Ambas son organizaciones y ambas tienen una función
social. La dependencia del comportamiento de las organizaciones no está circunscrita exclusivamente a la
disponibilidad, calidad y precio de bienes y servicios. La sociedad también depende del comportamiento de
organizaciones para preservar condiciones mucho más trascendentales como la salvaguardia de la libertad y
la democracia en una sociedad pluralista. La administración de justicia, por ejemplo, una de las más excelsas
funciones del Estado, se logra a través de organizaciones y su calidad depende, en última instancia, de la
forma como éstas operen. Si los juzgados son malas organizaciones el sueño de una sociedad con justicia
será solo una quimera.

Por esto, el debate sobre los factores que explican el comportamiento organizacional es trascendental. Si las
organizaciones son entes pasivos que reaccionan ante las condiciones impuestas por el entorno,
especialmente las políticas gubernamentales, entonces los responsables por la determinación de esas
condiciones tendrían la responsabilidad por el bienestar social. Estaríamos en presencia de la dictadura de
aquellos responsables del manejo de las fuerzas macroeconómicas. La administración de las organizaciones
quedaría relevada de toda responsabilidad. Pero si la administración de las organizaciones, con la discreción
que tiene sobre sus recursos, para utilizarlos productivamente o despilfarrarlos, está en condiciones de afectar
el entorno, entonces su función y responsabilidad social son innegables. Si el comportamiento de las
organizaciones y la efectividad de sus resultados dependen de su administración entonces en ésta se
concentra un enorme poder y sobre ella recae la más grande responsabilidad social. “Ninguna institución en la
historia de la humanidad, ha alcanzado tanta influencia como la de aquella responsable por el manejo de las
1
organizaciones” . La administración, como institución, es la responsable por los resultados de las
organizaciones y por ende del bienestar social.
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La organización es un órgano de la sociedad que existe para satisfacer requerimientos de los individuos que
la confiorman. Como órgano social, la organización no puede definirse por lo que haga, o por la forma como lo
haga. Solo puede definirse por la forma como cumpla su función social. La administración es el órgano
ejecutor de la organización y de la calidad de sus ejecutorias depende, tanto la supervivencia de la
organización, como el bienestar de la sociedad.

Es por ello que ha llegado a ser claro que la administración es el factor crucial en los procesos de desarrollo económico y
social. Son ahora obvias las limitaciones del modelo tradicional que señalaba que el principal obstáculo a los procesos de
desarrollo económico era la carencia de ahorros que pudieran canalizarse a las inversiones y que la dotación de recursos
naturales era la principal fuente de ventaja comparativa de las naciones. Países con grandes dotaciones de recursos
naturales han fracasado en sus empeños de lograr avanzados estados de desarrollo y otros, con exiguos recursos naturales,
han logrado notables avances a través de una cuidadosa asignación de sus escasos ahorros a las inversiones más
productivas. La estrategia para la asignación de los recursos escasos a las inversiones más promisorias y la adecuada
administración de esas inversiones, para asegurar el máximo de sus retornos, han sido los factores determinantes de estos
éxitos. Ello porque el desarrollo económico es el resultado de un proceso de agregación de esfuerzos individuales. Y la
orientación de esos esfuerzos individuales, para que produzcan los mejores resultados, es responsabilidad de
administración de las organizaciones, públicas y privadas, en las que ellos se realizan. El desarrollo económico y social es
el resultado de la administración de las organizaciones. En otras palabras, el desarrollo es una materia de conducción de
esfuerzos y energías humanas, canalizados a través de un adecuado sistema de incentivos. Y la conducción y dirección de
energías humanas es la tarea central de la administración. La administración de las organizaciones es el motor y el
desarrollo económico la consecuencia.

No es otra la conclusión de destacadas investigaciones en los últimos años. Michael Porter, por ejemplo, en su trabajo
sobre las “Las Ventajas Competitivas de la Naciones “ concluye que éstas “no se heredan sino que se crean”, que quienes
“compiten en los mercados internacionales no son los países sino las empresas de los países”. Las ventajas competitivas
no dependen exclusivamente de la cantidad de recursos naturales o de capital sino de las formas como estos pueden ser
utilizados por las organizaciones. Dependen de los compromisos, los esfuerzos y la creatividad de los recursos humanos
de las organizaciones. El recurso fundamental es la calidad del conocimiento que utilicen en las organizaciones para
sobreponerse a las limitaciones. En otras palabras, las ventajas competitivas se crean a través de procesos administrativos
que conviertan los conocimientos y esfuerzos individuales en fuerzas productivas. Por ello en su trabajo investigativo el
mencionado autor concluye con un llamado a la responsabilidad de los líderes encargados de adelantar los procesos de
creación de ventajas competitivas “.........”

Robert Reich, en su obra con el sugestivo nombre de “El trabajo de la Naciones”

Después de una copiosa producción de aportes al pensamiento administrativo Peter Drucker en su último libro titulado “
gerencia y sociedad señala. “.......”

Considerar las organizaciones como las responsables del desarrollo social impone la necesidad de analizar sus

2.2 LOS DOS MODELOS TRADICIONALES.

El comportamiento asignado a la organización en los dos modelos mas conocidos, el modelo económico y el
administrativo, adolecen de las deficiencias propias de concebir las cosas desde un solo punto de vista. El primero asigna
a la organización una tarea exclusivamente económica y un comportamiento microeconómico, impersonal condicionado
por las fuerzas del mercado, cuyos resultados no van mas allá de afectar a sus interesados más cercanos e influenciar
quizás marginalmente el estado general de la economía. Otras organizaciones tendrán resultados que compensen las
eventuales fallas de aquellos que no logren adaptarse a las condiciones del mercado. El modelo administrativo, por otro
lado, considera el comportamiento de la organización como un universo en sí mismo, lleno de incertidumbres y
oportunidades en el que la creatividad y efectividad de las gestiones realizadas, especialmente por los miembros de su alta
administración, no solo afectan sus interesados más cercanos sino que se convierten en los factores críticos, que al
agregarse, permiten o impiden los avances de los procesos de desarrollo económico y social.

El modelo económico se interesa primordialmente en los efectos agregados que producen las condiciones del mercado.
Por ello el énfasis se hace justamente en la identificación y el análisis de las variables macroeconómicas que
supuestamente condicionan el comportamiento microeconómico de las organizaciones. Este comportamiento
organizacional es simplemente una actividad de adaptación a las condiciones impuestas por las variables
macroeconómicas. La dirección o gerencia de las organizaciones se considera como una, entre las muchas actividades,
que se hacen dentro de la organización, para acondicionarla efectivamente a las presiones externas. Por ello es que el
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control de esas condiciones externas, al ser la variable determinante del comportamiento organizacional, se convierte en la
tarea más excelsa. Para lograr la maximización del resultado agregado solo se requiere que las fuerzas macroeconómicas
sean tales que promuevan, o mejor exijan, a las organizaciones comportamientos alineados con las directrices generales.
Se administran las variables macroeconómicas y se reglamentan los comportamientos microeconómicos.

El modelo administrativo, de otro lado, hace el énfasis en sus resultados particulares y en señala que el comportamiento
de la organización es dependiente de las directrices que señale su administración a través de la estrategia seleccionada. Se
considera que la organización es creada y manejada por personas y no por fuerzas. Estas fuerzas económicas crean
oportunidades y establecen limites, pero no determinan lo que es una organización ni lo que hace. La administración no
solo tiene que identificar y adaptarse a esas fuerzas, sino que tiene que crearlas. La administración, especialmente la
responsable por la asignación de los recursos y por la guía para la orientación de los esfuerzos organizacionales, se
considera trascendental y singular para cada organización. Esa crítica función de dirigir la organización es resultado de la
creatividad y devoción de las personas encargados de realizarla. Las múltiples exigencias que deben sortear las personas
encargadas de la dirección requieren seres humanos especialmente dotados: enormes dosis de creatividad para identificar
las estrategias más difíciles de emular, niveles excepcionales de coraje para comprometerse y luchar con procesos de
resultados inciertos, constancia y tenacidad singulares para sostener los esfuerzos y un inquebrantable compromiso con
una visión de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres

Debido a la gran diferencia entre los dos puntos de vista se presenta una enorme distancia entre los dos enfoques y cada
uno descarta la validez del otro por razones similares. El enfoque económico descarta el administrativo por su
parroquialismo y porque las consideraciones de lo particular (micro) no son necesariamente aplicables a lo general
(macro). Técnicamente se argumenta que la maximización del sistema general no se logra necesariamente con la
maximización de sus componentes particulares. Políticamente se arguye que las consideraciones particulares y
microecómicas del análisis administrativo dejan por fuera las consideraciones sociales más importantes. A su vez el
enfoque administrativo descarta al económico por su irrealismo. En su empeño de validar solo las consideraciones mas
generales hace supuestos sobre la organización que en nada corresponden a su realidad. A partir de supuestos irreales solo
pueden producirse análisis, quizás interesantes, pero de poca o ninguna aplicabilidad o relevancia.

Obviamente que se necesita de un enfoque que resuelva estas diferencias. Mientras no se logren conciliar de mejor manera
estas dos líneas de pensamiento, se disminuyen notablemente las posibilidades de comprender de mejor manera los
procesos de desarrollo y de identificar maneras más eficaces de alcanzarlo. Lo que se requiere es una concepción realista
de la organización y de su comportamiento que den una mayor consideración a sus aspectos sociales más generales. O
viceversa. Un enfoque global que se fundamente en una visión realista de lo que es y lo que hace una organización.
Realmente la organización es el instrumento de la sociedad a través del cual deben realizarse las tareas necesarias para
alcanzar mejores condiciones. Dependiendo de la manera como se estructure el comportamiento de la organización, la
sociedad logrará o no su propósito de alcanzar mayores niveles de desarrollo.

2.3 LOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACION.

En esta sociedad de organizaciones, el individuo no solo depende de ellas, al nivel agregado, sino también al nivel
particular. El ciudadano es típicamente empleado de alguna organización. A través de participar en la organización en su
calidad de empleado aspira no solo a satisfacer sus necesidades de subsistencia propias y las de los suyos sino a obtener
oportunidades de superación, a recibir reconocimiento por sus méritos no solo dentro sino fuera de la organización.
Depende de la organización para obtener su empleo y con él sus medios de subsistencia y superación.

El primer componente de la organización es el empleado. Él invierte en la organización sus capacidades y sus habilidades
y espera como retorno por el trabajo que realiza un tratamiento y una compensación equitativos y una carrera de
permanente desarrollo. En ocasiones puede estar dispuesto a recibir un salario bajo a cambio de obtener un mayor
desarrollo en un futuro. Pero lo más esencial de su contribución es su franco compromiso con la organización. Si los
retornos que recibe el empleado no son suficientes para mantener ese compromiso, entonces el empleado puede optar por
cambiarlo, ya sea cambiando de organización o peor aún, disminuyendo su compromiso con su trabajo actual. A menos
que el empleado perciba satisfacción en el trabajo que está haciendo, su aplicación y compromiso con sus tareas no se
logran. Todo el trabajo que se realiza en la organización, particularmente en los más altos niveles, requiere un intenso y
permanente compromiso del empleado con la organización.
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Por todo lo anterior debe señalarse al empleado como el primer componente de la organización. Sin su presencia la
organización no puede existir. El único y verdadero recurso de la organización es la capacidad de creación y ejecución de
sus empleados. La organización logra sus resultados haciendo que sus empleados conviertan su trabajo en algo
productivo. Hacer el trabajo productivo ofreciendo al empleado medios y oportunidades para su logro y avance personal
son dos caras de una misma moneda. Esto implica considerar a los empleados como seres humanos integrales que tienen
personalidad, ciudadanía, compromisos, control sobre sus formas de realizar sus tareas y por consiguiente requieren
responsabilidad, motivación, participación, satisfacción, incentivos y recompensas.

Los ingresos recibidas como compensación a sus gestiones como empleados permiten al ciudadano ejercer su función
como clientes. La organización, a través de compensar a los empleados les genera su capacidad de compra y con ella sus
posibilidades de actuar individualmente como clientes y agregadamente como mercado. El cliente, como representante
y agente actuante del mercado, es el segundo componente vital de la organización. Sin su presencia la organización
también pierde su vigencia. Mientras la organización no logre obtener y preservar un creciente número de clientes
satisfechos no lograra ni su supervivencia ni mucho menos su crecimiento. El cliente es la personificación de las fuerzas
del mercado. Sus necesidades, sentidas o por crearse, son el fundamento de las oportunidades para la organización. El
cliente, al igual que el empleado, acepta un balance entre el corto y el largo plazo. Si no consigue que la organización
satisfaga su necesidad busca alternativas y puede llegar a comprometerse con otras organizaciones que también aspiran a
ofrecerle condiciones supuestamente excepcionales. En otras palabras, el mercado también invierte o compromete su
necesidad con una determinada organización en espera de que esa necesidad sea satisfecha. Si la organización falla a esa
expectativa entonces el cliente sustrae su compromiso y al igual que con las fallas del compromiso de los empleados, la
organización solamente puede declinar. Al igual que el empleado el cliente también invierte sus recursos en la
organización mientras encuentre que el valor que recibe de la organización satisface sus expectativas.

La consideración del cliente y su importancia critica para la organización hacen que esta pueda también definirse en
términos de los clientes. Para saber lo que es una organización se tiene que empezar con su propósito, que necesariamente
esta fuera de la organización. “El único propósito valido es la creación de un cliente. Los mercados no son creados por
Dios, la naturaleza, o las condiciones macroeconómicas sino por las organizaciones” afirma Peter Drucker.(2). Las
necesidades que pueda sentir un consumidor potencial serán solo necesidades insatisfechas hasta cuando existan los
medios para satisfacerlas. Seguirán siendo una demanda potencial hasta cuando las acciones de una organización las
convierta en demanda efectiva. Y en ocasiones las necesidades ni siquiera son sentidas por los clientes potenciales y solo
empiezan a sentirse después de que una organización, a través de creatividad y esfuerzo, los ha puesto nuevos productos o
servicios a disposición de los clientes. Así pues, también puede afirmarse que el cliente determina lo que es una
organización. Es solo el cliente, quien a través de su aceptación de pagar por los productos o servicios convierte los
esfuerzos de la organización en riqueza y las cosas en bienes. Lo que el cliente compra nunca es un producto sino y una
forma de satisfacer una necesidad. Es el valor asignado por el cliente al producto o servicio lo que cuenta. Es el cliente el
que provee el fundamento a la organización y la mantiene en existencia. Él es el que da el empleo. Para suplir los deseos y
las necesidades de los clientes, la sociedad encarga a las organizaciones de la producción de riqueza con los recursos bajo
su discreción.

Finalmente algunos ciudadanos, en razón de haber adquirido, ellos o sus antepasados, alguna capacidad de inversión
financiera o en razón de un espíritu empresarial o de su bagaje de conocimientos o de su capacidad de aceptación de
riesgos, pueden asumir el rol de dueños de las organizaciones. O los gobiernos, en virtud de sus compromisos sociales,
encuentran necesario y conveniente soportar el establecimiento de organizaciones en las que el estado asume el papel de
dueño. En ambas circunstancias, inversión privada o pública, la organización requiere la presencia de un dueño para
poder existir. El dueño es el tercer componente vital de la organización. El también, al igual que el empleado y el cliente,
invierte en la organización con la expectativa de recibir una adecuada recompensa a su inversión. Al igual que los demás,
también está dispuesto a aceptar unos retornos menores en el corto plazo cuando estos están asociados con la esperanza de
retornos más atractivos en el largo plazo. El dueño también se compromete con la organización a través de mantener su
inversión e inclusive a aumentarla cuando las condiciones de retornos esperados así lo ameritan. Inclusive en ocasiones,
mucho mas frecuentes de lo que comúnmente se cree, el dueño debe proveer recursos adicionales aun en presencia de
resultados no satisfactorios como condición necesaria para superar las adversidades financieras. La organización también
requiere entonces el compromiso de sus dueños y debe producir resultados que preserven a incrementen ese compromiso.
Cuando el dueño no percibe las recompensas adecuadas, al igual que el empleado y el cliente, disminuye o sustrae su
compromiso con la organización y esta enfrenta un futuro incierto si es que no logra la presencia de nuevos dueños o
inversionistas que provean el soporte necesario.
 13

Tradicionalmente se asignó a los dueños el papel protagónico en las organizaciones. La contribución del dueño, el aporte
del capital, se señaló como el factor crítico. El modelo capitalista clásico o neoclásico señaló el capital, y la fuente de su
generación el ahorro, como las variables criticas del proceso de desarrollo. La organización entonces debía cumplir con un
requisito único y fundamental que era la maximización de los retornos a los dueños del capital. La maximización de las
utilidades o retornos al capital se consideró como el propósito fundamental de la organización. Ese modelo capitalista
supone que las fuerzas del mercado o la libre competencia aseguran al empleado y al cliente la maximización de sus
retornos. Solo que al hacer este atrevido supuesto equipara el trabajo del hombre con cualquier bien comerciable. El
mercado laboral, al igual que el de cualquier bien, funciona de acuerdo a las leyes de la libre oferta y demanda. De un tajo
se exime a la organización con toda obligación laboral distinta a la de ofrecer al trabajador un salario en línea con el de la
competencia. Tal vez por ello ese modelo se refiere a la clase trabajadora como el mercado de mano de obra.

Igual trascendencia asigna el modelo socialista al capital. Consideró tan critico el papel del capital que recomendó
eliminarlo de las manos de unos pocos privilegiados y explotadores burgueses y asignarlo a los trabajadores, únicos y
verdaderos dueños de la riqueza. Solo que debió asignar el monopolio de su propiedad y formas de asignarlo, al estado,
autentico y verdadero vocero del proletariado trabajador, único y valedero beneficiario. Por considerar el capital como
elemento central y como nefastos los efectos de dejarse en las manos explotadoras de la burguesía capitalista se consideró
indispensable transferir su propiedad y control al representante más idóneo del proletariado, el estado comunista.

En cualesquier circunstancia, la organización es el medio a través del cual dueños, empleados y clientes comprometen sus
esfuerzos e intereses a la esperan obtener la mejor compensación posible a sus compromisos. La organización es el sitio
en que se reúnen estas tres fuerzas sociales para intentar maximizar sus recompensas y pretender, al integrar sus esfuerzos,
llevar a la sociedad a mayores niveles de desarrollo. Los miembros de la sociedad, empleados, clientes y dueños
encuentran genéricamente en la organización el agente que les provee las oportunidades de su mejoramiento social y
económico. La organización es el instrumento a través del cual se cristalizan los procesos de desarrollo. Solo que estos se
lograran si las organizaciones son exitosas en sus empeños. Como no existen leyes ni reglamentos que puedan asegurar el
éxito de las organizaciones, se hace entonces necesario analizar detalladamente la forma como interactúan las tres fuerzas
dentro de la organización para poder señalar de manera mas precisa los factores determinantes de su comportamiento y de
sus eventuales éxitos o fracasos. Lo que sí puede preverse con certeza es que la efectividad de los esfuerzos de quienes
tienen a su cargo la dirección de la organización es la verdadera fuerza que impulsa su desarrollo y el de la sociedad.

El primer requerimiento para éxito de la organización es asegurar su supervivencia. Para ello es necesario preservar la
participación de sus componentes vitales: los dueños, los empleados y los clientes. Así, la primera y más fundamental de
las responsabilidades de la organización es mantener la presencia de sus componentes vitales para poder sobrevivir. Como
señalamos, ellos mantienen su compromiso con la organización solo en la medida en que esta logre satisfacer sus
requerimientos y expectativas. La dificultad central estriba en que dichos requerimientos están en conflicto en términos de
retornos económicos. El capital aportado por los dueños se asigna inicialmente a la adquisición de bienes de capital y a la
compensación de los trabajadores. Unidos, el capital y el trabajo, producen bienes o servicios que ofrecen a los clientes.
Estos, si el valor percibido en la adquisición de ellos es satisfactorio, entrega a la organización los recursos que obtuvo
como producto de su trabajo o de su inversión. Estos recursos provenientes de los clientes deben ser suficientes para
compensar al Trabajo y el capital. Si no lo son, entonces la organización enfrenta el riesgo de desaparición. Peor aun, si
los recursos provenientes de los clientes deben disminuirse en razón de ellos exigen, por las razones de la competencia,
que se disminuyan los precios, entonces se deben disminuir las compensaciones del trabajo o de los dueños, lo cual no les
es aceptable. Si los trabajadores aspiran a incrementos de sus recompensas entonces se hace necesario incrementar los
precios a los clientes o disminuir las retribuciones a los dueños, lo que tampoco es del agrado de estos. O si son los
dueños quienes aspiran a incrementar sus recompensas, pueden hacerlo a través de disminuir las compensaciones a los
trabajadores o incrementando los precios a los clientes, lo que también despierta el malestar entre estos. Así pues, las
aspiraciones económicas de los componentes de la organización se encuentran en conflicto.

Mas aún, a través del tiempo se han venido estableciendo mecanismos que defienden de manera más vigorosa los
intereses de cada uno de los componentes de la organización y acentuando aun más la intensidad de la confrontación.

Los empleados desarrollaron la unión sindical como mecanismo que, utilizando el poder de la representación general y el
de la amenaza del paro de actividades, buscara la forma de obtener mejores compensaciones y condiciones para la
realización de su trabajo. Los dueños, a través del desarrollo del mercado de capitales han obtenido la asistencia de los
expertos financieros, que actuando como agentes de los inversionistas, exigen a las organizaciones mejores condiciones y
compensaciones al capital. También con la amenaza de que si esos retornos no son suficientemente seguros y suficientes
 14

sustraen el capital de la organización. Al igual que los empleados que ya no defienden personalmente sus intereses sino
que lo hacen a través de sus voceros sindicales, los asesores financieros o más institucionalmente el mercado de capitales
eximen a los dueños de la defensa personal de sus intereses en la organización. Los dueños actúan cada vez mas a través
de las instituciones financieras especializadas en el manejo de las inversiones y de los asesores profesionales que llevan su
representación en los foros directivos de las organizaciones, particularmente las juntas directivas o los comités asesores.
Finalmente el cliente también actúa cada vez menos de manera personal frente a la organización. Ya son remotos los
tiempos en que el artesano ofrecía personalmente sus productos al cliente y los ajustaba a sus gustos. Ahora existe el
intermediario comercial, que buscando satisfacer la necesidad de conveniencia para los clientes, actúa frente a las
organizaciones productoras en busca de aquellas que ofrezcan las mejores condiciones de calidad, precio y confiabilidad.
Es el intermediario comercial quien exige de manera más perentoria, utilizando su poder de compras en grandes
cantidades, que las organizaciones ofrezcan productos de mejores precios y calidades.
Así pues, los representantes de los empleados, clientes y dueños, acentúan sus presiones sobre la organización esperando
obtener de ellas las mejores retribuciones. La presencia de estos intermediarios intensifica el conflicto económico que es
propio de la organización.

Es justamente en virtud de este conflicto que la organización requiere de un cuarto elemento que lo resuelva. Ese cuarto
componente es el papel de la administración y más específicamente el papel o la función de la dirección de la
organización. Esta función de la dirección, que no debe confundirse con las personas de los empleados que la ejercen, es
también elemento vital de la organización. De la misma manera que no puede concebirse la existencia de la organización
sin la presencia de clientes, empleado y dueños, tampoco puede concebirse sin la función de la dirección general, que es
la que presenta a los otros tres elementos propuestas que aspiren a resultados que permitan obtener compensaciones
aceptables para cada uno de ellos y así preservar y fortalecer sus compromisos.

Este cuarto componente de la organización se convierte así en su eje central. No son suficientes el trabajo (los
empleados). el capital (los dueños) y el mercado potencial ( los clientes). Todos ellos son recursos potenciales que solo
adquieren vida y posibilidades de convertirse en actores reales cuando haya una dirección general en una organización
que los integre ( la función de la dirección general). Algunas teorías económicas tradicionales identificaron la
transcendencia de esta función de la dirección general. Solo que la asociaron con el capitalista-empresario (el entrepeneur)
que era aquella figura que enfrentando todos los retos y las incertidumbres decidía jugar simultáneamente los papeles de
dueño y director general. La organización estaba al servicio de sus intereses personales y en muchas ocasiones se
convirtió, a través del ofrecimiento de productos o servicios de gran aceptación, en una fuente de enriquecimientos
personales extraordinarios. Así los atestigua la historia de las grandes empresas americanas que se iniciaron durante las
ultimas décadas del siglo pasado y las primeras del presente. Rockefellers, Morgans, Fords, Carnegies son solo unos de
los mas distinguidos que, en virtud de lo monumental de sus riquezas, optaron por dedicar parte de ellas al fomento de
propósitos mas socialmente reconocidos: las fundaciones. Un breve repaso de la misma situación en nuestro medio nos
señala nombres como Hernando Caicedo, Pepe Sierra, NNN Echavarria, Carlos Eder y algunos mas contemporáneos
como Santodomingo, Ardila Lule, Sarmiento, Robayo para mencionar solo unos pocos.

En todos los casos, sin embargo, el mayor reconocimiento que se hace a estos personajes, no es precisamente por sus
aportes iniciales de capital, que fueron exiguos en todos los casos, sino por las calidades excepcionales que demostraron
en sus ejecutorias como líderes de sus organizaciones. Esas condiciones personales que les permitieron guiar y hacer
exitosos sus proyectos son justamente sus papeles como directores generales. Ese papel fue el que les permitió generar y
acumular las riquezas. La acumulación del capital, que de acuerdo a la teoría económica es esencial para soportar los
procesos de crecimiento económico, es la consecuencia del talento y calidad que se demuestren en la ejecución de las
tareas de la dirección general.
Hoy en día al entrepeneur de Schumpeter se le denomina mas genéricamente microempresario y en virtud de la
importancia de su contribución recibe toda clase de apoyo de múltiples fundaciones creadas para su promoción. Las
nuevas circunstancias exigen que las organizaciones dispongan de mayores cuantías de capital por parte de los dueños.
Solo que estos no emprenden ningún proyecto de envergadura sin antes buscar de la manera más cuidadosa el aporte del o
los expertos en la materia que se responsabilicen de la dirección y puesta en marcha del proyecto. La función de la
dirección general es de hecho el factor más limitante. Ello porque las organizaciones son más efectivas en la generación
de utilidades que de talento gerencial. De hecho aquellos directores generales exitosos normalmente permanecen en las
organizaciones en las que están alcanzando éxito y solo están disponibles para asumir su rol en otra organización en
condiciones muy especiales. Normalmente las de asegurarles una retribución substancial aun sin existir seguridad de los
retornos para los dueños, los empleados o los clientes. .
 15

De todas maneras, las posibilidades de éxito de la organización, definido el éxito como la capacidad de otorgar crecientes
niveles de compensación a sus empleados, clientes y dueños, quedan a merced de la equidad, efectividad y calidad con
que se ejerzan las funciones de la dirección general. Mas específicamente, queda a discreción de la dirección general la
identificación y puesta en marcha de alternativas, que en virtud de su capacidad de generar nueva riqueza, permitan a los
tres componentes organizacionales recibir compensaciones satisfactorias sin sacrificio de ninguna de ellos. Ahí reside la
responsabilidad y contribución critica de la función de la dirección general: obtener ganancias de productividad,
(creación de valor), con los recursos que los componentes de la organización, como representantes de la sociedad,
han puesto a su disposición. Esa generación de riqueza adicional, obtenida a través de las ganancias de productividad, (o
de la creación de valor) es la única opción que permite a la dirección general tener posibilidades de preservar la
organización en el largo plazo. Si no logra la creación de valor o ganancias de productividad con los recursos, no tendrá
opción diferente a la de asignar recursos a alguno de los componentes tomándolos de los demás. Obviamente que esta
circunstancia no puede tener vigencia en el largo plazo. Aquel o aquellos componentes de los que se están tomando los
recursos para transferirlos a otros, tarde o temprano abandonaran la organización y esta queda condenada a su
desaparición. A menos que existan unas poderosas circunstancias externas a la organización que mantengan la vigencia a
este poco equitativo sistema.

LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION.

Queda claro que el éxito de la organización depende de la función de la dirección general y que esta tiene como tarea y
responsabilidad primaria proveer a la organización de un marco de referencia o de guía para la conducción de sus todas
sus actividades. Esa guía es la estrategia de la organización. La estrategia de la organización es la expresión de la forma
como la dirección general aspira a cumplir con sus responsabilidades frente a los demás componentes de la organización.
A diferencia de los otros componentes, la dirección general, en virtud de su papel protagónico, debe hacer explícita la
forma como aspira a cumplir sus responsabilidades. La dirección general tiene responsabilidades mientras que los otros
componentes puede considerarse que tienen derechos. El cliente tiene el derecho a ser satisfecho en sus aspiraciones, el
dueño tienen derecho a recibir una compensación adecuada a sus aportes de capital y el empleado tiene derecho a que la
organización recompense satisfactoriamente su trabajo. La dirección general tiene la obligación de satisfacer esos
requerimientos. Por ello es que precisamente se compensa a quienes la ejercen. Así pues, la primera tarea de la dirección
general es proveer a la organización con una estrategia, que haga explícitos sus compromisos y las formas como espera
cumplirlos. La estrategia de la organización es una especie de plataforma de gobierno de la organización. Es el programa
que presenta la dirección general para lograr la gobernabilidad de la organización. Como todo proceso de gobernabilidad,
su vigencia de largo plazo dependerá de la forma que satisfaga las expectativas de sus públicos. Por ello la estrategia debe
estar fundamentada en un enunciado de los principios que adopta la dirección general para justificar sus acciones.

El primer y más fundamental aspecto de la estrategia es el enunciado de los principios que adopta la dirección general
para resolver el conflicto entre las aspiraciones de los otros tres componentes vitales de la organización. Este primer
aspecto de la estrategia debe ser un enunciado de naturaleza ética que exprese los compromisos que adquiere la dirección
general con los empleados, clientes y dueños. Y de las maneras que espera cumplirlos. Este es, un enunciado de la
MISION que aspira a cumplir y con la que se compromete la dirección general. Entendida la organización como el
compromiso de sus componentes con un esfuerzo integrado a través del cual aspiran a satisfacer sus expectativas, la
estrategia propuesta por la dirección general no puede construirse sino a partir de un enunciado del compromiso que
adquiere la dirección general con los demás componentes de la organización.

No fue esto siempre tan claro. La mayor parte de la literatura de administración de empresas identificaba la estrategia
como el enunciado de las formas como la dirección general aspiraba a asignar los recursos para lograr mejores resultados
que los sus competidores más directos. Solo a partir de la década de los ochenta, cuando se inició una dramática revisión
del pensamiento administrativo, se ha venido a identificar la necesidad de identificar una MISION como un paso previo a
la determinación más particular de los elementos de la estrategia. Pero partiendo de nuestra definición de la organización
como un compromiso condicionado entre clientes, empleados y dueños, es claro que la primera y más fundamental de las
acciones de la dirección general es el enunciado de la misión a través de la cual la adquiere compromiso con las normas
que regirán las acciones a través de las cuales aspira a satisfacer las demandas de los componentes de la organización.

En uno de los trabajos pioneros en el proceso de revisión del pensamiento administrativo que se inició en la década de los
años ochenta, Pascale y Athos, identificaron que la presencia de los que ellos denominaron "valores de orden superior" (
superordinate goals) era elemento imprescindible de la estrategia de las organizaciones. Citan losa autores al Sr. Tom
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Watson, pionero de la construcción de la IBM, considerada unánimemente durante la mayor parte del siglo como una de
las empresas mejor administradas, de la siguiente manera.

"Estoy convencido que toda organización, al efecto de perdurar y alcanzar el éxito, debe poseer un
sólido conjunto de creencias que sirvan de premisa a toda su política y sus acciones. En segundo lugar,
opino que el factor más importante del éxito empresarial es una invariable adhesión a dichas creencias.
Y por último, opino que si la organización ha de estar a la altura de los desafíos que le plantea un
mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que le sea
preciso,...., excepto esas creencias.....

En otras palabras, la filosofía, el espíritu, el impulso fundamental de una organización tienen mucho
mas peso para sus relativos triunfos, que los recursos técnicos o económicos, la estructura
organizativa, la innovación y el sentido de oportunidad. Estos elementos son esenciales para el éxito....
Pero creo que tiene mas trascendencia la firmeza con que las personas que integran la organización
crean en sus preceptos básicos y los cumplan"

¿Cuál es ese conjunto de principios fundamentales a que se refiere el Sr. Watson y que guían la dirección general de IBM
en la conducción de sus operaciones?

Dirigir la empresa con inteligencia, responsabilidad y capacidad.

Servir a los clientes con la mayor eficacia y efectividad posibles, renovando la tecnología para mejorar los
productos y desarrollar otros nuevos.

Fomentar la capacidad del personal mediante el enriquecimiento de las tareas y darle oportunidad de
satisfacción en su trabajo, suministrando igualdad de oportunidad para todos.

Hacer honor a la responsabilidad frente a los accionistas, proporcionándoles la justa remuneración a

sus inversiones.

Cumplir con nuestra parte de responsabilidad para con el bienestar de las comunidades donde radican nuestras
instalaciones. Aceptar nuestras responsabilidades como institución establecida en los Estados Unidos y en los
demás piases del mundo en donde operemos.

He incluido esta extensa cita porque creo que en ella se reflejan exactamente los elementos sobresalientes de la misión.
Enunciarla es la primera responsabilidad de la dirección general. Es base fundamental sobre la que se debe construir la
estrategia. Es efectivamente el enunciado del compromiso que hace la dirección general para cumplir sus
responsabilidades con los demás miembros de la organización. Es la plataforma sobre la que la dirección general
fundamenta su gobernabilidad de la organización.

Sobre el tema de las responsabilidades frente a las comunidades donde reside la organización y a los piases que las
albergan, elaboraré mas adelante.

Siendo trascendental e imprescindible la definición y el enunciado de la misión, esta es solo el capítulo introductorio del
tema de la estrategia. Se requiere además definir los criterios y las formas que guíen la asignación de los recursos y la
conducción de los esfuerzos para obtener resultados que permitan satisfacer las aspiraciones de los componentes de la
organización. Esta es una actividad de múltiples exigencias: enormes dosis de creatividad para identificar las estrategias
más difíciles de emular; niveles excepcionales de coraje para comprometerse y luchar con procesos cuyos resultados son
inciertos; constancia y tenacidad singulares para mantener la continuidad en los esfuerzos e inquebrantables compromisos
con una visión de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres. Esta es la esencia del trabajo de la dirección
general. No es gratuito que las teorías y practicas de la administración encuentren en ella todo un mundo en el que pueden
concentrarse todos los esfuerzos suponiendo que el mundo empieza y termina dentro de los confines de la organización.

Reconociendo plenamente la complejidad del proceso de identificación y puesta en marcha de los procesos estratégicos de
la organización me atrevo a proponer que todas las estrategias son formas particulares o distintas aproximaciones a una
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estrategia general que deben seguir todas las organizaciones. Toda estrategia debe tener un denominador común:
identificar las maneras más creativas y efectivas para crear valor y obtener ganancias de productividad con los recursos
actuales y potenciales de la organización. Ello porque solo los excedentes obtenidos a través de las ganancias de
productividad son los que permiten a la dirección general asignar compensaciones a empleados, clientes y dueños sin
sustraer recursos de ninguno de ellos. Solo las ganancias de productividad permiten a la organización no ser un juego de
suma cero en el que las ganancias de unos son las perdidas de otros. El excedente generado por la creación de valor y la
productividad es el único que permite repartir sin quitar. Es el único que asegura la viabilidad de largo plazo de la
organización y que permite mantener el compromiso de largo plazo de empleados, clientes y dueños. A menos que haya
factores externos que limiten drásticamente la libertad de alguno de ellos y le condene a mantener su vinculación a la
organización independientemente de las retribuciones que le otorgue.

En otras palabras, el propósito esencial de toda estrategia es lograr la lealtad de empleados, clientes y dueños con la
organización. Esa lealtad se obtiene a través de un inviolable compromiso con una misión de la organización y con la
creación de valor y de productividad con los recursos. La primera enuncia los criterios fundamentales propuestos por la
dirección general para el tratamiento a los miembros de la organización y la segunda guía todo el complejo de acciones
que se realizan alrededor de la organización. La creación de valor y las ganancias de productividad generan los medios
para satisfacer las exigencias y la misión señala los criterios de asignación.

La habilidad para crear valor está en el corazón de la tarea de la dirección general. Las organizaciones triunfan en el largo
plazo solo a través de establecer relaciones estables con sus públicos. Eso significa que los beneficios percibidos en iniciar
y mantener una relación deben exceder a sus costos percibidos. Pero es un error suponer que beneficios y costos están
reducidos a sus dimensiones financieras exclusivamente. Ya señalamos que en términos financieros existe un marcado
conflicto entre los componentes de la organización. La dirección general debe crear valor agregado para clientes,
empleados y dueños que les permita percibir beneficios mas allá de los puramente económicos.

Si la organización supone que lograra la lealtad de sus empleados exclusivamente a través de salarios está en un grave
error y en una situación que jamas podrá resolver adecuadamente. El empleado requiere que su trabajo le ofrezca otros
valores.
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QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA?

Por FREDERICK W. TAYLOR

La administración científica no es ningún plan de eficiencia, ni una especie de programa para asegurar la
competencia, ni es un grupo de proyectos eficientes. No es un sistema nuevo de expresar en números los
costos ni una forma nueva para pagar a los obreros; no es un sistema de pago a destajo, ni un sistema de
bonos o primas; no es asignar un cronómetro a un trabajador y poner por escrito los datos referentes a él; no
es un estudio de tiempo; no es un estudio de movimientos ni un análisis de éstos en los sujetos; no es la
impresión de una o dos toneladas de formularios distribuidos a un grupo de hombres para decirles: ‘‘He aquí
vuestro sistema, utilizado’’. No es dirección dividida ni dirección funcional; no es ninguno de los planes que el
hombre medio se figura cuando se habla de administración científica. El hombre medio piensa en una o más
de estas cosas cuando escucha las palabras ‘administración científica’’, pero la administración científica no es
ninguna de esas invenciones. No estoy hablando con desprecio de los sistemas de registro de costos, del
estudio de tiempo, de la dirección técnica, ni de ningún plan nuevo y perfeccionado de pago a los obreros, ni
de ningún programa de eficiencia, si es que realmente hay programas que contribuyan a la eficiencia, yo creo
en ellos; pero lo que estoy haciendo resaltar es que esos planes, en todo o en parte, no son administración
científica; son anexos útiles de la administración científica, como también son anexos útiles a otros sistemas
de administración.
En esencia, la administración científica implica una revolución mental completa por parte de los trabajadores
de cualquier establecimiento o industria, una revolución mental completa por parte de esos hombres en
cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, a sus compañeros y a sus patrones. E implica la revolución
mental igualmente completa por parte del sector directivo, el encargado, el superintendente, el propietario del
negocio, la junta directiva, una revolución mental completa en cuanto a sus obligaciones hacia sus
compañeros de trabajo en la administración, hacia sus obreros y hacia todos los problemas diarios de éstos. Y
sin esta revolución mental, completa en ambos lados, la administración científica no existe.
Esta es la esencia de la administración científica; esta gran revolución mental. Ahora deseo mostrarles más
claramente lo que quiero decir con gran revolución mental. Sé que quizás no les suene sino a ostentación,
pero voy a tratar de aclararles lo que significa esta gran revolución mental porque implica un cambio inmenso
en las mentes y actitudes de ambas partes; y casi todo lo que hoy diré, tiene relación con la presentación de
esta gran revolución mental. De modo que, sean o no interesantes los detalles, lo que espero que vean es que
este gran cambio de actitud y punto de vista, tiene que producir resultados magníficos para ambas partes, tan
buenos para una como para otra. Quizá pueda aclararles enseguida uno de los cambios más grandes es la
manera de ver las cosas relacionadas con los obreros y con la dirección
Creo que es exacto decir que en el pasado gran parte del pensamiento e interés de la administración y de los
trabajadores en los establecimientos fabriles, se centraba sobre lo que puede llamarse la división correcta del
superávit resultante de sus esfuerzos conjuntos. La administración buscaba el mayor beneficio posible para
ella, y los obreros los salarios más altos. Esta cuestión de la división del superávit s muy clara y sencilla
(porque no estoy anunciando una gran verdad en economía política o algo de ese estilo), Todo artículo
producido en el establecimiento tiene su precio de venta preciso. En la manufactura de ese artículo han
entrado determinados gastos, a saber: el costo de materiales, los gastos conectados con su venta y algunos
indirectos como la renta del edificio, impuestos, seguros, luz, mantenimiento de la maquinaria, intereses sobre
la planta, etc. Si deducimos estos gastos del precio de venta, lo que resta puede llamarse el superávit. Y de
éste nacen el beneficio para el fabricante y los salarios de los trabajadores. Sobre la división de aquél se
centraba en el pasado la atención de los obreros y la dirección. Ambas partes ponían su atención en el
superávit, el trabajador que quería la mayor parte que pudiera obtener en forma de salarios y lo mismo la
administración en concepto de beneficios. Creo que en esa división radicaron las grandes dificultades entre
patrones y asalariados.

Con frecuencia, cuando la administración tropezaba con la baja de los precios de venta recurría a disminuir
los salarios, a la reducción de la parte del trabajador en el superávit, como el medio de obtener el total, de
conservar intactos sus beneficios. Mientras, el trabajador (y sería difícil culparle) rara vez está dispuesto a
renunciar a un dólar de su salario; incluso en momentos de paralización quiere conservar todo lo que ha
tenido en el pasado, y cuando retornan las épocas de actividad, con toda naturalidad desea obtener más. Así
 19

es como han surgido la mayor parte de los conflictos. En casos extremos ésta ha sido la causa de graves
desacuerdos y huelgas. Gradualmente, ambas partes llegaron a considerarse como antagonistas, y a veces
incluso como enemigos, separándose y enfrentando sus fuerzas.

La gran revolución que tiene lugar en la actitud mental de las dos partes bajo la administración científica, es
que ambas despegan la vista de la división del superávit como cuestión primordial y juntas, vuelven su
atención hacia el aumento de las dimensiones del superávit hasta que es tan grande que es innecesario
pelear por su división. Llegan a ver que cuando cesan de esforzarse en sentido contrario y empujan hombro
con hombro en la misma dirección, el volumen del superávit que producen sus esfuerzos conjuntos es
verdaderamente asombroso. Se dan cuenta de que cuando substituyen el antagonismo por la cooperación
amistosa y ayuda mutua, juntos son capaces de hacer este superávit tan enormemente mayor de lo que era
en el pasado que existe amplio margen para un gran aumento de salaries para los trabajadores y un
crecimiento similar de beneficios para el fabricante. Esto, caballeros, es el comienzo de la gran revolución
mental que constituye el primer paso hacia la administración científica.
Es a lo largo de ésta línea de cambio completo de la actitud mental de ambas , de la substitución de la guerra
por la paz, de la contienda y la disputa por la cooperación fraternal, de esforzarse en la misma dirección en
lugar de hacerlo en sentido opuesto, de reemplazar la vigilancia recelosa por la confianza mutua, de llegar a
ser amigos en lugar de enemigos, es a lo largo de esta línea, repito, como tiene que desarrollarse la
administración científica.

La substitución por esta nueva manera de ver las cosas, por este nuevo punto de vista, es la naturaleza
verdadera de la administración científica y ésta no existe en parte alguna después de que aquélla ha llegado a
ser la idea central de ambas partes; hasta que esta nueva idea de cooperación administración científica: Más
tarde señalaré otros elementos de esta revolución mental. Hay sin embargo, otro ‘cambio de ‘punto de vista
que es absolutamente esencial para la existencia de la administración científica. Las dos partes tienen que
reconocer como esencial la substitución del viejo juicio u opinión individual del obrero o del patrón, por la:
investigación y el conocimiento científico exacto, en todos los asuntos relativos al trabajo realizado en el
establecimiento. Y esto es de aplicación tanto a los métodos de realización del trabajo, como al tiempo en el
que debe llevarse a cabo cada labor.
No puede decirse, pues, que existe administración científica en un establecimiento hasta después de que este
cambio tiene lugar en la actitud mental de la dirección y de los obreros, referido tanto a su obligación de
cooperar para producir el mayor superávit posible, como a la necesidad de sustituir las opiniones o la vieja
regla del conocimiento burdo e individual, por el conocimiento científico exacto.
Estos son los dos elementos absolutamente esenciales de la administración científica,
 20

*
Los principios de la administración científica
Por: FREDERICK W TAYLOR Ingeniero Consultor, Filadelfia.

Sr. PRESIDENTE, DAMAS Y CABALLEROS

En nombre de varios de mis colegas que se encuentran aquí esta noche, y especialmente en mi propio
nombre, deseo expresar el reconocimiento que sentimos por el honor que se nos confiere con la presencia en
esta tribuna del actual Gobernador del Estado y de uno de sus más distinguidos gobernadores pasados. Creo
que puedo decir que es el honor más señalado que hasta ahora se confiere en alguna reunión en la que se
haya expuesto la Administración Científica, y agradecemos profunda mente que estos caballeros, a pesar de
sus ocupaciones, se hayan tomado el tiempo y la molestia de venir aquí.
Existe un hecho que me ha impresionado más que cualquier otro durante los pasados seis meses. Antes,
sabía que era una realidad, pero nunca había llegado hasta mí como durante los seis últimos meses. Es el
hecho fundamental muy triste, de que casi todo trabajador ligado con las artes mecánicas, empleado en algo
similar al trabajo cooperativo, considera como su obligación hacerlo despacio en lugar de aprisa. Este es el
hecho más desafortunado relacionado con la Administración Científica y, por lo tanto, deben considerarse muy
cuidadosamente las causas que condujeron a él.
Para empezar, puedo decir que si hay que culpar a alguien por esta actitud, es a nosotros y no a los
trabajadores. Es más falta nuestra que de ellos, el que casi todo obrero considere como su obligación hacer
tan escaso como pueda el trabajo de un día en lugar de tan abundante como le sea posible. No me
comprendan mal sobre este punto; sólo me refiero a aquellos trabajadores empleados en lo que puede
llamarse industria organizada. No me refiere a los obreros aislados que quizá trabajan para ellos mismos o
para un patrón con uno o dos empleados, sino que hablo, principalmente, de la gran masa de hombres que
están realizando el trabajo industrial de este país. ‘Esta marcha lenta en lugar ‘de rápida es a mi parecer, el
hecho más grave a que tenemos que enfrentamos en esta nación. Es, ciertamente, la realidad más seria a la
que está haciendo frente el pueblo inglés en este momento.
Si alguno de ustedes se acerca al obrero medio de este país, lo bastan te cerca para que le hable como un
amigo íntimo, le dirá que si en su oficio en particular, cada obrero produjera el doble del trabajo que ahora
está realizando sólo se obtendría un resultado: que la mitad de los obreros de ese oficio serían despedido del
trabajo. En todo el país, diecinueve de cada veinte obreros creen firmemente este engaño y, aunque sea
extraño decirlo, yo he encontrado que quizá tres cuartas partes de las personas de este país que han
empleado la mayor parte de su vida en obtener una instrucción, dudan mucho sí sería de alguna ventaja para
la población obrera producir más trabajo del que están llevando a cabo. El hombre medio, de todas las clases
en esta nación, duda de sí, real mente, sería de algún beneficio grande para el pueblo que trabaja lograr una
mayor producción de la que ahora está creando. Todos los sindicatos, hasta donde yo sé, han dado pasos, o
los están dando, para restringir la producción.
Estos hombres son, en esto, perfectamente justos; están haciendo lo mismo que ustedes y yo liaríamos si
estuviéramos en su lugar y tuviéramos sus opiniones. Si alguno de nosotros pensara que aumentando nuestro
trabajo privaríamos de su empleo a la mitad de nuestros amigos, adoptaría la misma posición que ellos;
Esta doctrina se predica por casi todo dirigente obrero del país y todos los trabajadores se la enseñan a sus
hijos a medida que crecen; y repito, es más culpa nuestra que de ellos el que prevalezca esta falacia.
¿Cuántos de los aquí presentes, no más de dos o tres, hablaron alguna vez a un público de trabajadores y
trataron de contrarrestarla? No más dé dos o tres en este auditorio se han presentado ante los trabajadores
intentando dar a conocer la verdad: que el mayor bien que los obreros pueden hacer por sus hermanos y por
ellos mismos es aumentar su producción .
Mientras los dirigente laborales y los obreros mismos, fijos y temporales están señalando la necesidad de la
restricción de rendimiento, ningún paso estarmos dando nosotros para destruir ese error por lo tanto, la falta
es nuestra y no de ellos.

*
Tomado del libro Scientific Management, página 25-55 publicado por Darmounth college, Hanover, N.H.
1912. Disertación presentada en la primera conferencia sobre Administración _científica. The Amos TUC
School Darmounth College, Octubre 1911, empleado con autorización de The Amos TUC School.
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Todo lo que es necesario hacer por cualquiera que: examine el hecho de sí es provechoso, o no, para las
trabajadoras aumentar su rendimiento, es repasar la historia de cualquier oficio en este país. Háganlo y verán
que lo cierto es lo totalmente opuesto; que el aumento de producción proporciona, invariablemente, más
trabajo a más hombres y que nunca en la historia del mundo disminuyó, y si acaso temporalmente y sólo
durante muy poco tiempo, el número de obreros trabajando en cualquier oficio. Esa es la verdad! Examinen
alguno y lo verán.

Únicamente me tomaré tiempo para ofrecer una aclaración. Tomemos la gran industria algodonera,’ una de
las mayores industrias de nuestro Estado; una de las más grandes, sino la más importante, de Nueva
Inglaterra. En Manchester, Inglaterra, en 1840, más o menos, había 5,000 operarios algodoneros. Por aquel
entonces comenzó a introducirse la maquinaria en las hilanderías de algodón y desde el momento en que
aquellos 5,000 hombres vieron llegar la nueva maquinaria, supieron que no habría trabajo para más de 1,000
de los 5,000 del oficio. No había duda acerca de dio. ¿Qué hicieron, entonces? Hicieron lo que ustedes o yo
hubiéramos hecho en circunstancias similares. Irrumpieron por la fuerza en las hilanderías donde se estaba
instalando la maquinaria y la destrozaron, redujeron a cenizas las hilanderías y apalearon a los “canallas” que
se habían empleado para hacer funcionar la maquinaria nueva; y lo hicieron como autoprotección, igual que
ustedes o yo lo hubiéramos hecho, creyendo en lo que hicieron tan firmemente como lo llevaron a cabo.

La maquinaria llegó a la industria algodonera, como es seguro que llegará toda la maquinaria economizadora
de trabajo a toda industria, a pesar de cualquier oposición de cualquier origen. Siempre ha llegado y siempre
llegará. ¿Cuál fue el resultado. Se me ha dicho que el metraje normal de tela producido ahora por hombre en
la industria algodonera, es unas ocho o diez veces mayor que el producid6 en las viejas condiciones
manuales.
En 1840 había 5,000 operarios algodoneros en Manchester, lngIaterra, Ahora, son 265,000. Multipliquen esa
proporción por ocho o diez y verán que ahora se está produciendo en Manchester, Inglaterra, un metraje entre
400 y 500 veces mayor que el que producía en 1840. ¿Ha desplazado a la gente del trabajo el aumento de
producción? No. Es meramente típico lo que ha tenido lugar lo está teniendo en todo oficio. El aumento de
producción significa simplemente aportar más riqueza a este mundo. Este es su significado: que ahora se
aportaran al mundo 450 veces más riqueza en mercancías de algodón, de lo que se aportaba en 1810, y ésta
es la verdadera riqueza del mundo. Y los obreros, los sindicatos, el filántropo o el propietario de hilandería que
restringe la producción como política (no pretendo decir que en ocasiones no sea necesario, tanto para
obreros como para fabricantes, restringir temporalmente la producción) son poco o menos, los peores
enemigos que hay para sus semejantes.
En mi opinión es difícil hallar un crimen peor que el de restringir deliberadamente la producción, de dejar de
aportar al mundo las únicas cosas que son de verdadera utilidad para el mundo, los productos del hombre y
de la tierra. La historia del mundo muestra que tan rápidamente como se aportan al mundo las cosas buenas
que son necesarias para el hombre, éste las toma y las utiliza. Que un hecho, el aumento inmenso de la
productividad del hombre, marca la diferencia entre los países civilizados y los no civilizados; marca el único
gran adelanto que hemos realizado desde hace 100 a 200 años; se debe a ese aumento de productividad que
el pueblo trabajador de hoy, con todo y lo que se habla de su miseria y de su horrible trato, vive casi tan bien
como los reyes hace 250 años. Tienen mejor alimento, mejor vestido, y en general más comodidades que las
que tenían los reyes 250 años atrás. Y eso se debe sólo a una cosa; al aumento de producción.
Veamos este asunto de las mercancías de algodón. Digan al obrero medio actual que cuando viste una
camisa de algodón posee un lujo. ¿No se reirá de usted? En 1840, una camisa de algodón para un obrero, era
un lujo; ahora, cada hombre, mujer y niño de cada familia de un trabajador usa prendas de algodón como una
necesidad absoluta. Pasa lo mismo con un centenar de otras cosas que hemos llegado a considerar como
necesidades y que hace cien años eran lujos. ¿Y a qué se debe esto? A la mayor productividad del hombre.
Estoy hablando tanto sobre este tema porque está situado en la verdadera raíz de la Administración Científica,
porque ésta tiene como objetivo el mismo que la maquinaria econornizadora de trabajo: aumentar la
producción por unidad de esfuerzo humano
La segunda causa de la lentitud se debe enteramente a nosotros. Creo que somos más culpables que ellos
por la primera causa, el engaño de que el aumento de producción desplazará obreros del trabajo, pero somos
enteramente culpables de la segunda causa. Radica en nuestros propios sistemas ineficaces de
administración.
 22

El sistema del trabajo a destajo se ha introducido en las industrias de este país en tal grado que apenas
puede encontrarse un obrero en cualquier industria que no sepa algo acerca de su funcionamiento. Indudable,
todos ustedes caballeros, comprenden todo en cuanto al sistema del trabajo a destajo. Si es así, les recordaré
que cuando dan a un obrero trabajo a destajo y le piden hacer, Diremos, diez instrumentos como esta regla de
cálculo por día, y ofrecen pagarle veinticinco centavos por cada una de ellas, cuentan con que utilizará su
ingeniosidad y hará un estudio cuidadoso de los métodos mediante los cuales va a hacerlas, aumentando así
su producción diaria. Esperan que más tarde en lugar de hacer diez piezas al día, hará doce, catorce, quince
e incluso veinte. Esta es la esperanza del fabricante.
Supondremos que el obrero no sabe nada sobre el sistema de trabajo a destajo. Ante la oportunidad de ver
mejor recompensados su ingeniosidad y su trabajo más pesado obteniendo mayor salario por día, muy
probablemente aprendería, pasados seis meses o un año, cómo hacer quince en lugar de diez, o digamos,
veinte en vez de diez. Si hacía veinte ganaría 5.00 dólares por día en lugar de 2.50 que ganaba antes de
pasar al trabajo a destajo.
El jefe de estos obreros, lo diremos, es un hombre recto, justo, que con toda honradez les estimula a sacar
veinte piezas. Ahora bien, en casi todas las juntas directivas de nuestras compañías, existe cierto número de
sabios caballeros que tal vez son miembros de otros consejos directivos, y a ciertos intervalos estos sabios y
filantrópicos hombres son muy propensos a pedir un análisis de la nómina de su compañía. Y cuando ven que
cierto obrero está ganando en su empleo 5.00 dólares diarios, se estremecen de horror. ¿Por qué? dicen,
“nuestras órdenes a ese superintendente eran que iba a pagar los salarios vigentes que prevalecen en
nuestro medio; 2.50 dólares por día es todo lo que cualquier mecánico debe ganar. Es horrible pensar que un
simple mecánico sin preparación esté ganando 5.00 dólares diarios; señor presidente, sugiero que se instruya
a nuestro superintendente para que vea que a los obreros, en este estable cimiento, no se les pague más que
a otros mecánicos en otros lugares. ¿Por qué debemos echar a perder la mano de obra en esta parte del
país?” Así el Señor Jefe, aunque puede ser un hombre decente y aunque haya estimulado a aquellos
hombres a producir aquel trabajo, quizá en muchos caso les ha prometido que si aumentaban su producción
no se rebajarían sus salarios, se ve forzado por la Junta Directiva a retractarse de su palabra, a rebajar el
precio del trabajo a destajo; tiene que obligar a aquellos obreros a hacer veinte piezas por 2.50 dólares al día
cuando antes hacían diez piezas por ese mismo salario. Pero los trabajadores de este país no son tontos ;
generalmente, una rebaja de ese tipo es suficiente; dos son siempre bastante y desde ese momento en
adelante el trabajador no es sino un necio si no haraganea para “marcar el compás de la banda”, si
deliberadamente no trata de hacer creer a los que están en todo suyo que está trabajando tan aprisa como
puede, cuando realmente está haciendo un trabajo pro día muy ordinario. Y, Caballeros, es que no estamos
haciendo nada para remediar este estado de cosas.
Fue precisamente esta situación la que nos forzó a dar el primer paso que conduce hacia la Administración
Científica. Yo había tenido una guerra durante unos dos o tres años con los trabajadores que eran mis
amigos, por encima de quienes fui situado finalmente una constante lucha durante dos o tres años, en la que
trataba de moverlos; a pesar de su resistencia, a realizar una mayor cantidad de trabajo. Al haber trabajado
con elles, sabía que estaban flojeando en una o dos terceras partes, y tenía la esperanza de ser capaz de
lograr que ellos por lo menos doblaran su trabajo. Finalmente, lo conseguí, y entonces se hallaban a un tercio
de distancia de lo podían haber hecho. Después de tres años de esa lucha; tres años de no mirar nunca a un
hombre a la faz, de la mañana a la noche, excepto como a un enemigo táctico, tres años de querer saber lo
que aquel individuo iba a hacerme a continuación y lo que yo podría hacerle enseguida, resolví que tenía que
inventar algún remedio para aquella situación o dejaría de ser sobrestante y me dedicaría a otras cosas. En
un esfuerzo para remediar la situación, fue como di el primer paso que me conduciría hacia la Administración
Científica.
Al hacer inventario, después de resolver firmemente tratar de remediar lo que sucedía o abandonar la
administración industrial, encontré que la carencia principal era la falta de conocimiento. No me hacía
ilusiones en cuanto a mi propio conocimiento; sabía que aquellos obreros, colectivamente, sabían diez veces
más que yo. Y comenzamos a tomar medidas que debían capacitar al jefe de aquel taller para saber,
aproximada mente, lo que sabían sus hombres. Empezamos entonces por varias líneas de estudio con el fin
de instruir a los dueños y gerentes de los talleres de la Midvale Steel Works, porque también ellos debían
saber lo que sabían sus obreros. Este fue el primer paso conducente a la Administración Científica.
Deseo decirles; tan brevemente como pueda, lo que es la Administración Científica. Ciertamente, no es lo que
la mayor parte de las personas cree que es. No es un montón de expedientes de eficiencia. No es la
impresión y rayado de muchos formularios distribuidos por toneladas en el país. No es ningún sistema
especial para pagar a los obreros. No es un sistema para poner en cifras los costos de fabricación. No es
ninguno de los piares que, desgraciadamente, funcionan con el nombre de Administración Científica. Puede
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decirse en esencia, en el actual estado de la industria, que envuelve una revolución mental completa, tanto
por parte de la dirección como de los trabajadores. Es un cambio completo de la actitud mental de ambas
partes respecto a sus obligaciones respectivas y hacia sus oponente. Esto es lo que constituye la
Administración científica.
Ahora hay, no sé cuantos, pero según una estimación aceptable yo diría 50,000 hombres trabajando bajo
Administración científica. En promedio, están produciendo dos veces más trabajo por día de lo que
anteriormente hacían.
Como resultado de este aumento, de producción, sus patrones se están beneficiando mediante una reducción
importante de costo de todo lo que están, fabricando. La disminución de costo les ha puesto en condiciones
de obtener un mayor provecho, por una parte y de reducir, en la mayoría de los casos, en cierta forma el
precio de venta de las mercancías que fabrican. Y permítanme decirles, caballeros, que en todos lo casos de
Administración Científica, y en todos los casos el aumento de eficiencia, es el público en general el que, en
definitiva, se aprovecha de casi todo el incremento. Nosotros los consumidores somos los beneficiarios del
aumento de producción. La historia de la materia revela ‘que ni el fabricante ni el trabajador durante ningún
período largo obtienen mucho beneficio del aumento de producción, excepto el que recibe como el mundo
entero. El mundo recoge ese beneficio y tiene perfecto derecho a ello. Y ahora el trabajador: ¿qué han
obtenido estos 50,000 hombres que están trabajando bajo Administración Científica? En promedio, aquellos
obreros están ganando salarios entre un 30% y un 100% más elevados que los que tenían y yo considero eso
como quizá la parte más pequeña de su ganancia. Aquellos trabajadores, en mi opinión, han gana do algo
más importante que eso; en lugar de contemplar a sus patrones con recelo, en vez de mirarlos como
enemigos, tácticos por lo menos, aun que puedan ser amigos personales, consideran a sus patrones como los
mejores amigos que tienen en el mundo. Yo lo veo como la ganancia más grande que puede haber bajo la
Administración Científica, mucho mayor que cualquier aumento de salarios. La armonía que existe entre
patrón y empleado bajo la Administración Científica, es el mayor beneficio que puede recaer sobre ambos.
Esto es una simple afirmación, pero en prueba de hecho de que existe esta armonía entre el trabajador y los
patrones bajo la Administración Científica, deseo informar que quizá hasta hace tres meses, nunca había
habido una huelga de obreros empleados bajo Administración Científica. Incluso durante el período difícil de
cambio de la vieja administración a la nueva, ese período difícil y peligroso cuando estaba teniendo lugar una
revolución mental que originaba un reajuste de la actitud hacia sus propias obligaciones y hacia las de la
administración, nunca hubo una huelga hasta este año. Este sistema se ha aplicado a un gran número y
variedad de industrias, y el hecho de que hasta recientemente no hubiera una sola huelga constituye una
amplia prueba de que existen realmente estas relaciones amistosas entre ambas partes. Esto, posiblemente,
es la característica más importante de la Administración científica.
Con el fin de explicar lo que es la Administración Científica, deseo hacer presente primero, lo que creo que
todos ustedes, caballeros, reconocen como el mejor de los tipos antiguos de administración, y establecer su
contraste con el tipo de principios de la Administración Científica. Si tienen un establecimiento con 500 a 1,000
obreros, tal vez figuren entre ellos veinte oficios diferentes. Cada uno de los obreros de cada uno de ellos ha
aprendido, prácticamente, todo lo que sabe observando a otro trabajador. Cuando era aprendiz, vigilaría un
oficial, imitaría sus movimientos, y quizá, un día, el oficial se interesaría y daría al muchacho un ligero consejo
amistoso; y así, simplemente mediante observación personal y una pequeña cantidad de enseñanza
incidental, aprendía el oficio. De esta manera lo ha hecho todo operario en cada uno de esos veinte oficios
diferentes de sus establecimientos; ha llegado a ello exactamente como lo hacía en la Edad Medía, de palabra
o más bien observando, no a través de enseñanza. Sin embargo y a pesar de la vieja forma tradicional de
aprender, este conocimiento es el activo más importante que posee un obrero. Es su capital.
El fabricante que tenga alguna inteligencia tiene que darse cuenta de que su primera obligación debe ser
despertar la iniciativa de todos estos artesanos que trabajan a sus órdenes, de lograr su trabajo esforzado, de
ganarse su buena voluntad, su ingeniosidad, su determinación de tratar el negocio do su patrón como si fuera
propio. Y en relación con esto, deseo extender el significado de la palabra “iniciativa” para indicar todas
aquellas buenas cualidades, El primer objetivo de un buen patrón debe ser obtener la verdadera iniciativa de
sus trabajadores.
Ocasionalmente existe un patrón posiblemente uno de cada cien, que deliberadamente, se propone dar a sus
empleados algo mejor, en forma de salarios y oportunidades de lo que sus competidores dan a sus obreros.
Estos raros patrones, con más visión que el promedio, se disponen deliberadamente a proporcionar a sus
hombres un incentivo especial, y a su vez esperan y con frecuencia la obtienen, una iniciativa de sus obreros
que otros patrones ni sueñan lograr. No obstante, generalmente esta iniciativa es esporádica. Los
trabajadores llegan a tener confianza en su superintendente, en su jefe y en el honor de su compañía; y
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cuando’ el superintendente les dice que tiene la intención de hacerles ganar más dinero del que otros
patrones están pagando a sus obreros, le ‘creen y responden en forma generosa. Pero tengo que decir lo que
casi siempre sucede, incluso en ese caso: entra algún trabajador nuevo a quien respeten y les refiere la
misma historia, que a él o a amigos suyos se les hizo la misma promesa en otro taller por un jefe, un hombre
justo pero sucedió que éste murió o fue sustituido , o que el consejo directivo hizo lo mismo que yo indicaba
al principio y a aquellas promesas se las llevó el viento y los obreros se encontraron trabajando más que antes
con los viejos salarios, Y en los trabajadores piensan: “Quizá sea probable que en nuestro taller pase lo
mismo. Creo que seria mejor no trabajar demasiado”, y reducen la velocidad. Finalmente, cuando reflexionan
y se dan cuenta de que pueden confiar en su capataz, dicen, “este amigo es buena gente, no puede tratarnos
de esa manera, tenemos que ser justos”, y con el tiempo trabajan otra vez intensamente. Pero bajo el viejo
sistema, la iniciativa de los trabajadores se obtiene esporádicamente, en el mejor de los casos, tara vez se
logra plenamente.
La primera ventaja que tiene la Administración Científica sobre la de tipo antiguo es que bajo ella se obtiene la
iniciativa de los obreros con absoluta regularidad; su trabajo intenso, buena voluntad e ingeniosidad se
consiguen con normalidad absoluta. Desde luego, sólo me refiero a aquellos casos en los que existe
realmente la Administración Científica en acción, no donde apenas se inicia; pero prácticamente en todos los
casos en los que ya funciona, la iniciativa de los trabajadores se logra con regularidad total. Ella sola es ya
una ventaja notable de la Administración Científica sobre el mejor de los demás tipos.
No es ella, sin embargo, la ventaja mayor de la Administración Científica, Es la menor de dos ventajas. La
mayor proviene de las nuevas e inauditas obligaciones que asumen los hombres a cargo de la administración,
obligaciones que nunca antes desempeñaron. Estas obligaciones nuevas se dividen en cuatro grandes clases
a las que, adecuada o inadecuadamente, se llama ‘‘Los Cuatro Principios de la Administración Científica’’
La primera de estas cuatro grandes obligaciones a cargo de la dirección es la de reunir gradualmente todo el
conocimiento empírico que poseen los artesanos que trabajan en los veinte diferentes oficios del
establecimiento, conocimiento que nunca ha sido registrado, que se halla en la cabeza, las manos y los
cuerpos, con la aptitud, habilidad, destreza de esos obreros. Clasificarlo, tabularlo y, en la mayor parte de los
casos, reducirlo a leyes y reglas, elaborando en muchos de ellos fórmulas matemáticas que, al aplicarse con
la cooperación de la administración al trabajo de los obreros, conducirá a un aumento enorme de la
producción de los trabajadores. Este es el primero de les cuatro grandes principios de la Administración
Científica, el desarrollo de una ciencia para sustituir al viejo conocimiento empírico de los obreros.
La segunda de las nuevas obligaciones asumidas por la dirección es la selección científica y posterior mejora
progresiva de los trabajadores. Estos se estudian. Puede parecer absurdo pero se estudian igual que se
estudiaban las máquinas en el pasado, y se estudian más que nunca. En el pasado, concedimos gran
atención al estudio de las máquinas y poca a los obreros pero bajo la Administración Científica el trabajador
se convierte en objeto de un estudio mucho más cuidadoso y preciso del que jamás fue concedido a las
máquinas. Después de estudiar al obrero y de conocer sus posibilidades, procedemos, como un amigo
respecto a otro, a tratar de hacer progresar a todo trabajador a nuestro cargo a descubrir sus mejores
facultades y adiestrarle para realizar una clase de trabajo más elevado, más interesante y más provechoso
que el que realizaba en el pasado. Este es el segundo de los principios de la Administración Científica.
La tercera obligación es la de acostumbrar al trabajador científicamente escogido a la ciencia. Hay que
"persuadirle’’. Sin esto no lo haría nunca. No deseo o por un instante que alguien piense que tengo una pobre
opinión del trabajador. Estoy muy lejos de ello. Simplemente, estoy manifestando una realidad cuando digo
que se pueden poner todos los métodos científicos imaginables delante de un obrero y nueve de cada diez
veces empleará el mismo viejo sistema. A menos que alguien concilie la ciencia y el trabajador, éste volverá a
caer fatalmente en los mismos viejos medios no pondrá en práctica el mejor, el método científico. Cuando digo
hacer que el obrero realice su trabajo de acuerdo con las leyes de ciencia, no digo hacer en sentido arbitrario.
Si lo hiciera sería de mucha mayor aplicación a la clase de los empleados que a la trabajadora, porque en la
labor de cambiar del viejo al nuevo sistema, nueve décimas partes de nuestras dificultades están relacionadas
con los elementos de la parte administrativa y sólo una décima con los trabajadores. Aquellos son
infinitamente más obstinados. Es más difícil hacerles cambiar sus métodos, que a los obreros. Por eso quiero
calificar la palabra hacer; tiene más bien un sonido duro, Alguien tiene que inspirar a los obreros para hacer el
cambio, porque no acaecerá naturalmente. Si se dejan esperar las cosas, no sucederá en diez años lo que
debe suceder en dos meses. Alguien tiene que tomarlo por su cuenta.
El cuarto principio de la administración científica es un poco más difícil de aclarar, Es casi imposible explicar al
hombre común lo que significa, a no ser que vea una de nuestras compañías organizadas bajo la
administración científica.
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El cuarto principio es una división reflexiva del trabajo que antes era realizado por los trabajadores, en dos
secciones, Una de las cuales pasa a la administración. Una masa inmensa de nuevas obligaciones que antes
correspondían a los obreros, Pertenecen ahora a la dirección. Y es este traspaso de obligaciones que nunca
antes soñaban asumir los hombres del lado administrativo, y que exige cooperación entre la dirección y los
trabajadores, lo que cuenta más que otra cosa en la ausencia de huelga bajo la Administración científica. Si
ustedes y yo estamos haciendo juntos una misma pieza y nos damos cuenta de que dependemos
mutuamente uno de otro, nos es imposible disputar. Podremos hacerlo, tal vez, durante los primeros días.
Algunos trabajadores hallan difícil cooperar. Pero cuando alguna vez llegan a ver que la prosperidad de
ambas partes depende de que cada hombre haga su parte del trabajo, ¿Por qué hacer huelga? Se dan cuenta
de que no declararse en huelga contra el amigo que les está ayudando. Esto es lo que se llama, un caso de
utilidad. Creo poder decir verazmente que bajo la Administración Científica los directores son más los que
sirven a los trabajadores que éstos a aquellos. Pienso que pueda decir que es mayor el sentido de obligación
por parte de la dirección que por parte de los trabajadores. Tienen que cumplir su participación y estar
siempre dispuestos. Este es el sentir de los miembros administrativos bajo la Administración Científica.
Con objeto de aclarar un poco esa división por igual, diré que en uno de nuestros talleres mecánicos, por
ejemplo, donde realizamos trabajo variado, no trabajo que se repite una y otra vez, habrá un hombre del lado
de la administración, por lo menos, por cada tres obreros, en todo el establecimiento. Eso indica una
verdadera división del trabajo entre las dos partes. Y esos hombres de la dirección están ocupados, tan
ocupados como los trabajadores y mucho más provechosamente ocupa dos que antes.
Repitamos brevemente estos cuatro principios de la Administración Científica. Necesito que vean claramente
estos cuatro principios como la esencia de la explicación que voy a darles de la Administración Científica. Son
el planteamiento de una ciencia para sustituir a los viejos métodos empíricos; la selección científica y después
la instrucción y adiestramiento de los trabajadores; el acoplamiento del obrero elegido científicamente y la
ciencia; y después, esta división casi igual del trabajo entre la dirección y los obreros.
Deseo convencerlos de la importancia de estos principios. Hasta ahora, todo lo que he dicho ha sido una
simple afirmación. Las únicos medios que tengo parece convencerlos del valor de estos principios es
proporcionar ejemplos de su aplicación. Pero temo que mi tiempo Sea demasiado breve para ofrecer más de
dos o tres.
Habitualmente comienzo con la clase de mano de obra que conozco y trato de demostrar la fuerza inmensa
de esos cuatro principios cuando se aplican a esa forma de trabajo tan extraordinariamente elemental. La
clase de trabajo más sencilla que conozco es el manejo de hierro bruto en lingotes. Un obrero se inclina hasta
el suelo lo hacia un montón, o en el suelo. Me atrevo a decir que parece absurdo para ustedes decir que
exista una cosa tal corno la ciencia de manejar hierro en bruto, que haya algo así como el adiestramiento de
un obrero y la cooperación y la división del trabajo por igual entre las dos partes en el manejo del hierro en
bruto. Parece totalmente absurdo. Pero les aseguro que si dispusiera de tiempo podría convencerlos a todos
de que existe una gran ciencia en el manejo citado. * Torna demasiado tiempo proporcionar esa especial
aclaración, y lamento mucho tener que empezar con una forma de trabaje que es mucho más científica que
manejar hierro en bruto, a saber, palear la basura.
Me atrevo a decir que ustedes creen que no existe ciencia en el paleado de basura, que cualquiera puede
hacerlo. “Porque”, dicen ustedes, “para palearla se palea simplemente, es todo lo que hay que hacer”.
Aquellos que han tenido algo que ver con la Administración Científica se dan cuenta, sin embargo, de que hay
una mejor forma de hacer todo y que esta mejor forma puede siempre formularse en determinadas reglas, de
que se puede cambiar el viejo conocimiento empírico caótico por un conocimiento organizado. Y si cualquiera
de ustedes comenzara a percibir el elemento más importante en la ciencia del traspaleo, todos, con la
reflexión de uno o dos días se hallarían en el camino para encontrarlo. Nosotros lo hallamos después de que
empezamos a pensar sobre el tema del traspaleado. ¿Y cuál es? Existen muchos elementos, pero quiero
llamar su atención sobre éste importante. ¿Con qué carga por palada realizara un obrero su mayor trabajo
diario? Tiene que haber alguna mejor carga por palada, ¿cuál es?
Los trabajadores de la Bethlehem Steel Company, por ejemplo, eran casi todos dueños de sus propia palas y
yo los he visto manejar día tras día la misma pala para toda clase de trabajos, desde el paleado de antracita
fragmentada, tres libras y media de carga por pala, hasta palear mineral húmedo pesado, unas treinta y ocho
libras por carga de pala. ¿Es lo conveniente las tres libras y media o las treinta y ocho? Ahora llega el
momento de preguntar: “ es la carga de pala adecuada?”, bajo la Administración Científica no es obligación
del gerente preguntar a alguien, a cualquier palero, cuál es la mejor. La costumbre antigua era, “John, ¿cuánto
debes cargar en tu pala?” Bajo la Administración Científica es obligación de la gerencia saber cuál es la mejor,
no aceptar lo que alguien crea. Escogimos dos paleros de primera clase. Jamás se examine sino a un obrero
de primera clase. Por primera clase no quiero decir algo imposible de obtener, ni aun difícil. Muy poca gente
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sabe lo que se quiere decir cuando se habla de primera clase, Creo poder explicárselos mejor hablando de
algo con lo que tos estamos familiarizados. Sabemos enormemente poco acerca de los obreros, pero sería
difícil que uno de los que aquí estamos no sepa mucho de caballos, porque estarnos acostumbrados a
estudiar caballos. Sí usted tiene un establo lleno de caballos en qué encierra grandes caballos de tiro,
caballos para carruajes, caballos de silla, etc., y necesita escoger un caballo de primera para arrastrar un
carro de carbón sé que todos ustedes escogerían un caballo de tiro. No creo que ninguno elegiría un caballo
trotón ni le llamaría de primera clase. Esto es lo que quiero decir cuando digo obrero de primera clase. Si
usted tiene un establo muy pequeño, cuando tiene que acarrear una buena cantidad de carbón tendrá que
enganchar su caballo trotón a un carro ligero de comestibles o incluso a su calesín, para transportar el carbón.
Pero éste no es un caballo de primera clase para ese fin y nadie pensaría en hacer un estudio de un caballo
trotón arrastrando un calesín para determinar lo que haría un caballo de primera clase arrastrando carbón.
Hay mucha gente que dice: “Está usted buscando personas que es imposible encontrar; está marcando un
paso que nadie puede aguantar. De ningún modo. Estamos buscando al hombre que se adapte al trabajo que
deseamos que se haga.
Así, cuando queremos estudiar la ciencia del traspaleo elegimos dos obreros: “ustedes son buenos paleros;
necesitamos que trabajen honradamente. Vamos a pedirles que hagan muchas cosas tontas y les pagaremos
salarios dobles mientras dure esta investigación. Probablemente, se alargará dos o tres meses. Este, estará
pendiente de ti todo el día con un cronómetro. Te cronometrará, contará las paladas y te dirá lo que tienes que
hacer. No es necesario que te apresures; simplemente trabaja a tu paso normal. Pero si alguno de ustedes
trata de haraganear, esto será el fin. Los descubriremos tan seguramente como que ahora es de día y los
despediremos de aquí”. Dijeron que les gustaría hacerlo y que serían perfectamente honrados. Estaban
dispuestos a realizar un buen trabajo diario. Esto fue todo lo que les pedimos, nada que los reventara de
cansancio o que los agotara, sino algo que podían aguantar durante cuarenta años y encontrarse
perfectamente.
Empezamos poniendo la carga máxima en la pala y contando las paladas durante todo el día y pesando el
tonelaje al fin de la jornada. Creo que eran unas treinta y ocho libras por palada. Determinamos qué trabajo
podían realizar esos obreros paleando esa cantidad por palada en promedio. Después empleamos paladas
más ligeras, de unas treinta y cuatro libras, y medimos el tonelaje diario y resultó ser mayor que cuando
utilizaban la pala de treinta y ocho libras. Paleaban más con estas últimas que con las primeras. Redujimos
más la carga, a treinta libras y todavía hicieron un mayor tonelaje; después a veintiocho y hubo otro aumento
que siguió creciendo a medida que disminuimos la carga de la pala hasta que llegamos a unas veintiuna libra.:
con este peso el obrero realizó su mayor trabajo por día. Con veinte, con dieciocho, con diecisiete y con
catorce libras, el resultado del trabajo diario fue de nuevo más pequeño. Empezando con la pata de treinta
ocho libras, fueron subiendo y subiendo hasta alcanzar el mejor trabajo por día con una pala de veintiuna
libras; pero con otra pala más ligera la labor fue descendiendo a medida que disminuía la carga de la pata.
El fundamento de esa parte de la ciencia de paleado está, pues, en dar siempre al palero una pata que cargue
veintiuna libras, sea cual fuere el material que se está moviendo.
¿Cuáles fueron las consecuencias de eso? En la Bethieliem Steel Works tuvimos que establecer un cuarto de
palas para nuestros peones comunes, Hasta entonces los trabajadores habían tenido sus propias palas.
Tuvimos que equipar esa habitación con ocho o diez clases diferentes de palas para que cualquiera que fuera
lo que se iba a mover, carbón fragmentado o mineral muy pesado, el obrero tuviera sólo una carga de
veintiuna libras; Esto significaba organización en lugar de desorganización.
Significaba también disponer que cada uno de los peones de ese patio tuviera cada día a pata correcta para la
clase de material con el que iba a trabajar. Eso requería más organización. En lugar del capataz al viejo estilo
que anclaba entre sus hombres para trabajar con ellos, diciéndoles lo que tenían que hacer; significaba la
creación de una gran oficina de trabajo en la que trabajaran tres hombres instruidos, además de sus
empleados y ayudantes, planeando el trabajo para cada uno de estos trabajadores con un día de adelanto,
por lo menos. Ese patio tenía unas dos millas de largo y media de ancho; no se puede distribuir a 500 6 600
hombres en un espacio de esas dimensiones, haciendo toda clase de trabajos; y reunir al obrero, la pala y
todo el material en el momento oportuno a menos que se tenga una organización. Significaba, entonces,
levantar una gran oficina de trabajo y jugar al ajedrez con esos 500 hombres con un día de adelanto,
situándolos, lo mismo que las piezas de ajedrez, en el tablero. Se necesitaba una tabla de tiempos y el
conocimiento de cuánto les tomaría realizar cada tipo de trabajo.
Quería decir también el informar diariamente a los obreros de lo que habían llevado a cabo el día anterior y
de lo que iban a hacer ese día. Para hacerlo, a medida que llegaba cada trabajador por la mañana tenía que
alzar la mano hasta un casillero (la mayoría de ellos no sabían leer ni escribir, pero podían encontrar sus
casilleros) y sacar dos tiras de papel. Una era amarilla y la otra era blanca. Si encontraban la tira amarilla,
 27

aquellos hombres que no sabían leer ni escribir, sabían perfectamente bien lo que significaba. Era la
información general: “Ayer no ganaste el dinero que un trabajador de primera clase debe ganar. Necesitamos
que ganes un 60 por ciento, por lo menos, más que lo que ganan otros obreros en torno de Behlehem.
Dejaste de ganar esa cantidad ayer; algo anda mal.” Es simplemente un aviso para el trabajador de cine pasa
algo malo. El otro pedazo de papel e indicaba el instrumento a utilizar. Iba a la sala de herramientas, lo
presentaba, recibía el instrumento adecuado y bajaba al lugar del patio donde iba a trabajar.
Cuando cualquiera de estos obreros decaía durante tres o cuatro días sucesivos, el sistema antiguo sería
llamarlo y decir: ‘‘Aquí John, no sirves. Márchate. No estás cumpliendo con el trabajo diario. Márchate.’’ Con la
Administración Científica no sucede esto. En el momento en que la dirección ve que esté hombre ha decaído,
de que es algo más que un contratiempo, un instructor, no una removedora sino un instructor, va hasta él para
descubrir de qué se trata y estudiar al obrero con el fin de corregir su falla. En nueve de cada diez casos, ese
instructor encontraría, quizá, que el trabajador había olvidado sencillamente algo sobre el arte de palear.
Supongo que ustedes son escépticos en cuanto a este “arte de palear” pero permítanme decirles que hay
mucho de ello. Hemos hallado que el método más eficaz de palear es, bajar el brazo derecho sobre la cadera
del mismo lado, apoyar la pala en la pierna izquierda, y al meter la pala en el montón lanzar el peso del cuerpo
sobre la pala. No se necesitan músculos para hacerlo, el peso del cuerpo la proyecta si se mantiene tenso el
brazo. Pero si se intenta hacerlo como la mayoría de los paleros: con los brazos y empujando contra un
montón impenetrable, estará desperdiciando una gran cantidad de esfuerzo. Una y otra vez encontramos que
obrero había olvidado sus instrucciones y que lanzaba el peso de sus brazos en lugar del de su cuerpo. El
instructor le diría “has olvidado lo que te dije sobre el paleado, no me extraña que no estés consiguiendo tu
premio; debías estar ganando un sesenta por ciento más de dinero. Estás cayendo fuera de la primera clase.
Ahora, necesito mostrártelo de nuevo. Observa simplemente la forma en que se hace esto”. El instructor le
ayudaría corno un amigo le mostraría cómo ganar su premio. O tal vez si encuentra que el obrero no era
realmente adecuado para ese trabajo porque por ejemplo, pesaba demasiado poco, se le transferiría a un tipo
de trabajo más liviano para el cual sería apropiado. Es en esa forma, mediante el estudio personal amable e
íntimo de ellos, como hallamos para qué trabajo son convenientes,
Todo esto supone dinero y es una cuestión importante y muy justa saber si compensa: ¿Se pueden pagar
todos estos a de tiempo que están perfeccionando el arte de palear? ¿Se puede pagarla sala de palas, el
sistema telefónico y todos los empleados e instructores?. La única respuesta es este tipo de realidades. Al fin
de unos tres años habíamos transferido prácticamente toda la mano de obra del patio de la Bethehem Steels
Works de viejo plan de trabajo a destajo y trabajo por día, al nuevo plan científico Aquellos trabajadores
ganaban 1.15 dólares al da bajo el plan antiguo. Bajo el nuevo, plan obtenían 1.85 dólares diarios, un
aumento de salarios demás del 60 por ciento. Los habíamos estudiado y elaborado un informe Encontramos
que prácticamente todos eran sobrios, que la mayoría de ellos estaban ahorrando un poco de dinero, que
vivían mejor que nunca y que constituían un grupo de obreros satisfechos como no podía encontrarse en’
ninguna otra parte, un magnífico equipo de trabajadores seleccionados cuidadosamente. Esto es lo que
obtuvieron de ello los trabajadores.
¿Qué logró la compañía? El antiguo costo de manejo de una tonelada de materiales en el patio de la
Bethlehem Steel Company era de siete a ocho centavos por tonelada. El nuevo costo, después de tomarse en
consideración todos los costos del trabajo de empleados en la oficina y la sala de herramientas, de la
instrucción, del sistema telefónico, de los nuevos instrumentos y de los salarios más altos, era de tres a cuatro
centavos por tonelada. Y las economías reales en efectivo para la Bethlehem Steel Company durante el último
año estuvieron entre los 70,000 y los 80,000 dólares. Esto es lo que la compañía sacó de ello y, por lo tanto el
sistema se justifica desde ambos puntos de vista, tanto de los trabaja dores como de la administración.
Tengo la seguridad plena de que podría convencerlos de que la pro porción de beneficio de la Administración
Científica, cuando se aplica a un oficio que requiere un mecánico destacado, es mucho mayor que cuando se
aplica a un trabajo como el traspaleo. La dificultad que encuentro es convencer a los hombres de la
universalidad de estos principios, de que son aplicables a todos los tipos de esfuerzo humano. Me gustaría
convencerlos, tengo la seguridad de que podría hacerlo; de que con cual quiera de las clases más difíciles de
trabajo, el beneficio tiene que ser enormemente mayor que con el trabajo sencillo; de que ningún mecánico de
primera clase puede hacer, posiblemente, lo que haría en bien suyo y en el del patrón, sin la cooperación
amistosa de un hombre del lado administrativo. Es lo que me gustaría probarles sin sombra de duda.
Vean el caso de un maquinista que hace un trabajo que se repite una y otra vez. No es un mecánico de la
clase más elevada, pero es adecuado. Cabe preguntarse si es posible, para cualquier conocimiento científico,
ayudar a un mecánico inteligente, a un hombre, por ejemplo, que tiene instrucción de secundaria y que ha
trabajado toda su vida como maquinista. Deseo mostrarles que ese hombre necesita la ayuda, no de un
obrero de nivel más alto sino de un hombre con diferente tipo de instrucción que la suya; que el trabajador
experto la necesita aún mucho más de lo que la precisa el peón corriente para hacer bien su trabajo.
 28

Yo tomo un caso real, el de un taller que fabrica máquinas pequeñas. Era éste un departamento de una gran
compañía que había estado funcionando muchos años bajo el viejo sistema. El artículo era un aparato
patentado que se había fabricado en ese departamento durante unos doce años, o quizá más, por 300
obreros, más o menos. Estos artículos variaban algo de tamaño pero se hacían por millares. Los obreros,
naturalmente, llegaban a ser altamente especializados. Cada hombre tenía su propia máquina, la que hacía
funcionar año tras año y elaboraba relativamente pocas piezas y, por lo tanto, se especializaban en su trabajo.
El propietario de este establecimiento era un hombre muy progresista y llega a la conclusión de que
necesitaba enterrase de la Administración Científica. Envió a buscar a mi amigo, el señor Barth para ver lo
que éste podía hacer por él. Después de un pequeño cambio de palabras, el señor Barth avergonzó mucho al
propietario al decirle que él podía casi duplicar la producción del taller. Después de discutir otro poco sobre
ello, el señor Barth sugirió hacer una prueba para mostrar a los trabajadores del taller lo que podían hacer. Se
escogió una máquina típica, una máquina que de común acuerdo era fielmente representativa de las
máquinas del taller, y se indicó el trabajo que iba a hacerse; se puso por escrito la clase de trabajo, el carácter
del mismo y el tiempo que se tardaría en hacerlo. Después, el señor Barth procedió a estudiar la máquina, de
la misma manera que se analizan bajo la Administración Científica todas las máquinas en todos los talleres a
los que llegamos. No nos dirigimos a ningún capataz o superintendente, ni al fabricante de la máquina para
preguntar: ¿“A qué velocidad cree usted que debemos hacer funcionar esta máquina?" No. Se hacía un
análisis total observando las posibilidades de aquella máquina, y para hacerlo el señor Barth **empleaba
cuatro reglas de cálculo. Una resolverá casi instantáneamente cualquier problema de engranaje. Es una regla
de cálculo de transmisión. Otra, resuelve todo problema acerca de correas en una fracción de minuto. Una
tercera nos dice cuántas libras de presión ejerce una viruta de cualquier forma o clase sobre la herramienta
cortante, mostrándonos por tanto cuánta resistencia tenemos que vencer con nuestra máquina. La cuarta
regla de cálculo expresa la velocidad de corte que se puede emplear con cualquier clase de metal, para
cualquier profundidad de corte, con cualquier avance y con cualquier herramienta conformadora.
Con estas cuatro reglas es posible analizar científicamente la máquina, saber cómo debe acelerarse para la
clase especial de trabajo de que se trata. Y permítanme decirles, y puede parecer una declaración
extraordinaria, que no hay una, entre cincuenta máquinas de los talleres mecánicos de este país, que tenga
graduación correcta de la velocidad. Lo digo con absoluta seguridad porque la última primavera me invitaron
los fabricantes de herramientas de esas máquinas, a dirigirme a ellos en su reunión anual y los desafié a
contradecir esa realidad. Allí estaban los representantes de los fabricantes de herramientas de este país y ni
uno solo recogió mi desafío. Sabían, tan bien como yo, que sus velocidades son nueve décimas de conjeturas
y una de conocimiento; que no toman en consideración las peculiaridades del taller al que van sus máquinas,
ni en un caso de cada cincuenta. Carecen de medios para saber la clase de material que van a cortar las
máquinas y éstas tienen prácticamente la misma graduación de velocidad para todos los talleres a donde
llegan, cuando cada máquina debe graduarse de acuerdo con el trabajo normal que se realiza en un taller en
particular.
Después de que el señor Barth inspeccionó aquella máquina por medio de esas reglas de cálculo, a las dos ó
tres horas estuvo en condiciones de dar por escrito las instrucciones, mostrando lo que había que hacer para
tenerla adecuada. Y después de estas indicaciones para la correcta aceleración de la máquina, se fue a su
casa e hizo una regla de cálculo por medio de la cual, al regresar al taller, pudo mostrar a los trabajadores, al
capataz y al dueño del taller, cómo debía hacerse funcionar la máquina en diversos casos. Se pusieron
pedazos de metal en la máquina, similares a los que se trabajan normalmente en ella, y la ganancia más
pequeña fue de dos y media veces mayor, y la más grande nueve veces más que el trabajo que se realizaba
anteriormente. Esto es típico de lo que puede hacerse en el taller mecánico común de este país aplicando la
forma correcta de trabajo.
¿Por qué? Porque la ciencia de cortar metales es una ciencia verdadera y porque los talleres mecánicos de
esta nación funcionan, podemos decirlo, sin la más ligera relación con ciencia. Funcionan mediante el viejo
método empírico igual que lo hacían hace cincuenta años. La ciencia es casi desatendida y sin embargo es
una ciencia real
Quiero mostrarles en forma general lo que es esa ciencia, de suerte que comprenderán por qué un hombre
que nunca había visto aquella máquina especial, que jamás había contemplad aquel trabajo, fue capaz de
competir con el trabajador que había estado trabajando durante diez o doce años en la misma máquina, que
tenía la; ayuda del capataz y de su superintendente porque era un establecimiento bien llevado; dotado de un

**
Carl George Lange Barth 1860-1939, Ingeniero mecánico e instructor en trabajo manual y matemáticas,
Introdujo el sistema Taylor en los talleres mecánicos. Compilador
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conocimiento de la ciencia, fue capaz de realizar de dos y media a nueve veces más el trabajo que antes se
hacía. Deseo mostrarles lo que es, porque constituye al esencia de la Administración científica, el desarrollo
de una ciencia de uso real cuando se aplica con la cooperación de la dirección para ayudar a los obreros.
Hablaba al principio acerca de una lucha por el trabajo a destajo ordinario que tuvo lugar entre un capataz,
que trataba de cumplir con su obligación, y sus obreros. Al final de aquella amar lucha de dos o tres años,
obtuve autorización de ‘William Sellers, que era entonces el presidente de la Midvale Steel Works, para
emplear algún dinero en instruir al capataz de aquella firma, para que tuviera por lo menos, un pequeño
conocimiento de sus hombres. Y uno de los temas que acometí entonces, en el que el capataz necesitaba el
máximo de instrucción, era la ciencia de cortar metales, porque el corte de metal era todo el trabajo del taller.
Y yo creía, corno lo creía el señor Sellers y corno casi todos los mecánicos de aquel tiempo, que la ciencia de
cortar metales consistía principalmente, si no enteramente, en encontrar los ángulos de corte correctos de la
herramienta.
Como todos saben, cada herramienta que corta metal tiene hablando debidamente, tres ángulos de corte: el
ángulo de ataque, inclinación lateral y contrainclinación. Y era mi opinión, como lo era de casi todos los
maquinistas que conocía, que si se podía lograr la combinación perfecta de los ángulos de corte, se podría
cortar acero mucho más aprisa de lo que entonces lo estábamos haciendo. Así, comenzamos a hacer una
investigación cuidadosa sobre lo que esos ángulos de corte debían ser.
Fuimos muy afortunados por tener lo que difícilmente tenía algún taller en los Estados Unidos en aquel
tiempo, una gran sala de perforación. Entonces, estábamos haciendo llantas para locomotora. Eso era una
parte considerable del negocio de la Midvale Steel Works en aquellos momentos, Podíamos disponer de una
perforadora muy grande, de sesenta y seis pulgadas de diámetro, de una gran masa de metal para poner las
llantas que pesaban 2,000 libras. Teníamos la oportunidad de hacer lo que muy poca gente había tenido
ocasión de realizar. , Una máquina de sesenta y seis pulgadas de diámetro era, en aquellos tiempos,
desusada mente grande. Así, pusimos nuestra llanta en la máquina y teniendo suficiente metal en una sola
pieza para trabajar durante tres o cuatro meses, podíamos eliminar posibles errores que resultaran de la
variabilidad del metal. Al fin de seis meses hallamos que aquellos ángulos que suponíamos que era si de la
mayor importancia, significaban poco en el arte de cortar metales. Las dos cosas que todo maquinista tiene
que saber, cada vez que coloca un pedazo de material en su torno, si desea hacer bien las cosas, son: la
velocidad a la que debe hacer funcionar su máquina y el avance que se ha de utilizar para realizar el trabajo
con máxima rapidez. Sin duda, esas dos cosas suenan como muy fáciles. Pero saberlas es saber al ciencia
de cortar metales. Al acabar los seis meses encontramos que lo que perseguíamos, la cuestión de los
ángulos, tenía muy poca relación con el problema; pero habíamos descubierto una mina de oro de posible
información. Y cuando estuve en condiciones de mostrar al señor Sellers las posibilidades de conocimiento
que se hallaban por delante, inmediatamente dijo: “Siga adelante, siga gastando dinero.” Y durante veintiséis
años prácticamente a veces con uno o dos años de intermedio, continuó la serie de experimentos para
determinar las leyes de la ciencia de cortar metales. Ya sabíamos que había doce grandes elementos
variables que entran en las operaciones de corte de metales. Y todo lo que se hizo en veintiséis años fue
investigar estos doce elementos para descubrir los hechos relacionados con ellos, para registrar y tabularlos,
para reducirlos a fórmulas matemáticas y, finalmente, hacer aplicables esas fórmulas matemáticas en el
trabajo diario.
Sé que parecerá casi inconcebible que se tardara ese tiempo y quiero mostrarles cómo fue que durara tanto.
En diversos momentos de esta investigación se construyeron y equiparon diez máquinas diferentes y se
hicieron funcionar con el fin de determinar los diversos elementos de esta ciencia. Mientras estuvimos en la
Midvale Steel Works no tuvimos dificultad alguna porque ellos sabían el valor de los elementos que
estábamos estudiando, conocían su valor comercial. Pero desde que salimos de allí nuestros únicos medios
para continuar esos experimentos eran proporcionar la información que teníamos hasta entonces, como pago,
a cualquiera que nos construyera una máquina y nos proporcionara la mano de obra y los materiales para
continuar la investigación. Así, la mayor parte de estas diez diferentes máquinas se construyeron en esa
forma hombres deseosos de cambiar su dinero, bajo la forma de equipo nuevo, de nuevos forjados, nuevas
piezas de fundición, y nueva mano de obra, por el conocimiento que ya se había obtenido en experimentos
anteriores.
Permítanme atraer su atención sobre algunos de los elementos variables. No los molestaré con los doce, pero
quiero que vean varios de ellos, para apreciar lo que quiero decir con esta ciencia de cortar metales. Es
forzoso que en cada industria de este país se hagan investigas similares a ésta, investigaciones científicas
sobre aquellos elementos que van a construir la ciencia, sea cual fuere esa ciencia. Esta es la razón por la
que me estoy deteniendo en ella. No es un caso aislado. Quizá es la investigación más prolongada que se ha
hecho, pero es típica de lo que forzosamente ha de tener lugar en cada industria.
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Un los primeros descubrimientos que hicimos, el cual parece excesivamente sencillo, fue que si se lanza un
chorro de agua sobre la viruta y la herramienta en el lugar en que se está recortando el forjado, se puede
aumentar la velocidad de corte en un 40 pro ciento. Tan sólo haciendo esta pequeña cosa ya obtenemos un
40 por ciento de adelanto. Eso encontramos en los primeros seis meses. El señor Sellers tenía firmes sus
convicciones;, al principio no lo creía, pero cuando le demos tramos que era cierto, desarmó el viejo taller y lo
substituyó por otro para aprovechar ese 40 por ciento de aumento de la velocidad de corte. Construyó un taller
con drenajes para agua, tendidos debajo del piso para llevar el agua eón la que se enfriaban las herramientas
hasta un tanque central de sedimentación; de allí se bombeaba a un tanque en el tejado desde donde se
transportaba por tubería adecuada hasta cada herramienta, de suerte que el trabajador no necesitaba emplear
mucho tiempo en ajustar un chorro que fluiría sobre cualquier herramienta en cualquier posición. Era un
hombre lo bastante amplio de criterio como para ver que le convenía construir un taller nuevo para obtener
ese cuarenta por ciento.
Entonces, nuestros competidores acudían a la Midvale Steel Works sin vacilación alguna. Fueron invitados a ir
allá y en veinte años sólo un competidor utilizó ese conocimiento y construyó un taller en el que era posible
lanzar un fuerte chorro de agua sobre las herramientas, y ése era un taller iniciado por hombres que habían
salido de la Midvale Steel Works y que sabían bastante para hacerlo. Eso muestra la lentitud de los hombres,
en ese oficio por lo menos, para obtener el beneficio de un 40 por ciento de adelanto en el corte.
Este es uno de los doce elementos, muy sencillo, el más sencillo de todos. Déjenme mostrarles uno o dos
más.
Veamos la vieja herramienta con punta de diamante utilizada cuan do yo era un muchacho, en prácticamente
todos los talleres en todo el país. Una de las primeras sugestiones que recibí para hacer un experimento
provino del señor John Bancroft,*** ahora uno de los ingenieros más capacitados del país. Sugería que
probara el efecto de utilizar una herramienta de punta redonda, con filo cortante redondeado. Apenas una sola
parte de trabajo original fue elaborada por nosotros en la Administración Científica. Todo lo que tenemos
proviene de la sugestión de algún otro. No hay originalidad respecto a la Administración Científica. Y,
caballeros, estoy orgulloso de ello. No me avergüenzo porque el hombre que cree que puede oponer su
originalidad ante la evolución del mundo, frente al conocimiento combinado mundial, vale muy poco.
Sigamos. Aquella herramienta de punta de diamante se utilizaba casi universalmente en aquel tiempo, y no
creo que haya hoy un mecánico entre cincuenta que sepa por qué se emplea. Se utilizaba porque en los
talleres primitivos, como en el que yo hice mi aprendizaje, todos teníamos que hacer y rectificar nuestras
propias herramientas. No había rectificador. Calentábamos el metal, lo apoyábamos en el yunque en un
sentido y pedíamos a un compañero que le, diera un fuerte golpe, se le daba vuelta y se repetía el proceso, y
volteándolo y golpeándolo simplemente con el marro, se obtenía la punta de diamante. Esta es la única razón
por la que se utilizaba una herramienta de esa forma. Era una tradición. No tenía base científica.
Tras un número suficiente de experimentos encontramos que una herramienta de punta redonda era muy
superior a la de punta de diamante, pero pasó mucho tiempo desde que hicimos ese, descubrimiento antes de
que encontráramos qué clase de herramienta de punta redonda. Transcurrieron a antes de que termináramos
con el experimento, para determinar qué curva era la mejor cuando se tomaban en cuenta todas las cosas,
porque son muchas consideraciones las que entran. Tenemos la velocidad, la comodidad de manejo, la dase
de trabajo. a realizar, etcétera.
Al decidir que una herramienta de punta redonda era la mejor, tu vimos que hacer otra investigación. Si en un
caso se le ha dado un corte ligero a la herramienta, en otro un corte más profundo y en un tercer caso, un
corte aún más profundo, es cuestión de simple sentido común deducir que se podría emplear una velocidad
de corte mucho más elevada en n caso que en otro. ¿A qué velocidad se puede trabajar? Esto es asunto para
una investigación científica precisa. La investigación para determinar simplemente ese hecho, supuso en total
dos años. E incluso después de haber determinado los hechos, pasaron muchos para que por fin obtuvieran la
expresión matemática correcta de aquello. Ese es un tema totalmente diferente. Fue cuestión de muchos
años, el reducir nuestro conocimiento a una fórmula matemática exacta con la que se pudiera trabajar.
La investigación siguiente, q la más espectacular de todas; fue para responder a la pregunta: ¿Cuál es el
efecto de la composición química de la herramienta y cuál su mejor tratamiento herramientas anticuadas, de
cuando hice mi aprendizaje, estaban todas hechas de acero al carbono? Pero se ha descubierto que poniendo
tungsteno en esas herramientas se les puede hacer aguantar una mayor cantidad de calor sin que pierdan su
filo cortante. Entonces, una parte del estudio del arte o ciencia de cortar metales, era hacer una investigación
científica completa de las posibilidades de alear el acero, no sólo con el nuevo metal tungsteno por cromo,

***
Jhon Sellers Bancroft( 1843-1919) Ingeniero mecánico e inventor . Miembro de la ASME- compilador.
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molibdeno y uno o dos elementos más, hasta que al final de tres años de experimentación continua, se
descubrió el acero de alta velocidad; se trata de ‘ clase de acero que calentando en una forma revolucionaria,
le permitiría a usted trabajar, para ser exactos, Siete Veces más aprisa que con el acero al carbono. El
descubrimiento del acero rápido y su tratamiento se debió a muchas investigaciones. La mayoría de las
personas piensa que fue un simple accidente, que unos necios andaban tonteando en torno y por accidente
descubrieron esto. Pero yo les aseguro que fueron necesarios tres o cuatro años de arduo estudio e
investigación por químicos y metalúrgicos, trabajando de acuerdo con los métodos más científicos. En estos
experimentos diversos se gastaron 200.000 dólares y de 800,000 a 1.000,000 de libras de metal se redujeron
a virutas.
Tal vez la fase más difícil de los experimentos fue obtener acero de dureza uniforme para fines
experimentales. Para llevar adelante nuestros complicados experimentos cuando apareció el acero de alta
velocidad, teníamos que disponer de 20,000 libras de metal para experimentar con él y es casi imposible
conseguir 20,000 libras que sean uniformes. Finalmente lo resolvimos y obtuvimos metal lo suficientemente
uniforme, empleando exactamente los mismos procesos que se utilizan para fabricar el gran cañón de alta
potencia para el ejército y la armada. Esto es, forjamos metal bajo una prensa y después lo templamos al
aceite y lo recalentamos hasta que logramos un cuerpo de metal uniforme. El templado y el recalentado
hacían el acero más y más fino y hacían uniforme toda la estructura cristalizada.
Quiero explicar por qué fueron necesarios veintiséis años para realizar estos experimentos. Una y otra vez
teníamos que desechar el trabajo de seis meses porque once de esos elementos habían desaparecido cuan
do experimentábamos con el décimo segundo. Si aparecían puntos de endurecimiento en el acero, se
descartaba toda una línea de experimentos y teníamos que conseguir un nuevo forjado y comenzar todo de
nuevo. Era la dificultad de ese tipo de cosas, mantener invariables once elementos mientras se obtenía el
décimo segundo, lo que hacía tan difícil el problema como lo fue. Cuando esos experimentos se redujeron
primero a hechos y después los hechos a diagramas, y trazadas a continuación las curvas en los diagramas y
finalmente laboradas las fórmulas matemáticas para adaptar esos diagramas, estuvimos en camino hacia el
desarrollo de una ciencia.
Cuando se tienen fórmulas matemáticas de ese tipo, al principio parece la idea de un lunático el imaginar, que
alguien podría hacer algún uso de ellas. Esto es, todos nuestros amigos cuando vieron que nuestros
experimentos iban resultando en fórmulas, como éstas, dijeron: “Bueno, no son sino Linos locos rematados.
Nunca podrán utilizar estas cosas.” Y una gran labor, mayor que los experimentos que nos proporcionaron
estas fórmulas, fue el trabajo de darles una forma que las haría utilizables para el maquinista corriente.
Mantuvimos a los matemáticos trabajando durante unos dieciocho años sobre ese problema.
Ahora pueden darse cuenta de que un problema matemático con doce variables es algo complicado. Durante
ese tiempo acudimos a los grandes matemáticos del país, a los profesores de nuestras universidades y les
ofrecimos cualquier cantidad por resolvemos ese problema. Ninguno de ellos lo tocaba; todos decían: “Se
puede resolver un problema con cuatro variables s se tienen sus cuatro ecuaciones; más allá de eso es un
problema indeterminado y es un disparate pensar en obtener una solución matemática para él.” Me atrevo a
decir que creen que estoy tratando de demostrar que el señor Barth y el señor Gantt* y estos otros caballeros
son hombres muy notables. Nada de eso. Este es el punto que quiero remarcar: resolver un problema de ese
tipo es una operación larga, tediosa, como lo es resolver cualquiera de los complicados problemas
relacionados con las artes mecánicas o aquellos que se presentan en cualquier arte. Es difícil hacerlo. Pero
hombres comunes, con equipo ordinario pueden resolver y hacer útil cualquier problema, no importa lo difícil
que sea; si solamente están dispuestos a aportar el tiempo, el dinero y la paciencia, lo resolverán.
Al final de dieciocho años estos hombres habían inventado una máquina pequeña; una regla de cálculo, que
resuelve el problema con doce variables independientes, en unos veinte segundos. Esta se pone en manos de
un tornero que no sabe nada de matemáticas y por medio de ella, ese obrero determina bajo cuál de las 800 6
900 condiciones correspondientes a su trabajo en especial, hará su labor más rápidamente. Fue por esta
razón por lo que el señor Barth, con su regla de cálculo, fue capar de competir con el mecánico que había
pasado doce años con la forma anticuada y empírica de cortar una clase especial de metal en su tipo especial
de máquina; sólo por esta razón: porque el monto de conocimiento que necesitaba tener ese maquinista para
resolver aquel problema, era imposible totalmente que lo tuviera alguien.
Lo que trato de mostrarles es que cuanto más inteligente más necesita el mecánico de primera clase la ayuda
del hombre con conocimiento teórico; la necesita más aún que el peón ordinario. Y por eso es por lo que esta
cooperación en la que la direcci6n hace una parte de trabajo y el obrero la otra, tiene que realizar
abrumadoramente más trabajo en todos los casos que el viejo método de dejar al trabajador la determinación
del cómo y la realización.
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Sólo hay una cosa más de la que quiero hablar, algo en lo que estoy seguro que están todos pensando. Leo
esta pregunta en la mente de todo aquél que está reflexionando sobre la Administración Científica. Puede ser
que esta combinación de la ciencia y del trabajador produzca más trabajo que antes, pero ¿no, hace del
trabajador un hombre de palo? ¿No hace una máquina de él? ¿No lo rebaja al nivel de un instrumento?
Quiero dar una o dos respuestas a eso. La primera es que bajo el nuevo sistema todo trabajador común se
eleva, se desarrolla, se instruye, de suerte que puede hacer una clase de trabajo más elevada, mejor y más
interesante que la que antes podía hacer. El peón ordinario aprende a manejar el taladro en el taller mecánico;
el obrero taladrador se convierte en tornero; el tornero llega a ser herramienta el herramentero se transforma
en uno de los instructores. Él es el empleado de la sala de planeación. El es el hombre que de cada tres pasa
a la parte administrativa, de suerte que los mejores obreros, que antes hubieran seguido siéndolo, se
encuentran en el lado de la dirección y llegan a ser instructores y auxiliares de los otros trabajadores. Deseo
resaltar el sentimiento fraternal que existe bajo la Administración Científica. Ya no se trata del caso del dueño
y los obreros como operarios en el viejo sistema, sino de un amigo ayudando a otro y de cada compañero
dedicado a la clase de trabajo para la que está mejor dotado. Aquí en el colegio tienen una muy hermosa
muestra de Administración Científica en el fútbol, un buen caso de cooperación, entrenamiento e instrucción; y
esta es la característica excelente respecto al fútbol, que pone en vigor un hermoso método de cooperación
amistosa.
¿Hace esto hombres de palo de los trabajadores? Respondemos a esta pregunta He dicho y lo repito, que
nadie reclama alguna originalidad para la Administración Científica: todo estaba hecho con anterioridad. No sé
de nadie que pretenda alguna originalidad de ella. Simple mente ha adoptado lo que otras personas estaban
haciendo antes. Mucho antes de que tuviéramos alguna manifestación de Administración Científica, ya existía
un caso mucho más puro de ella que lo que jamás hemos logrado perfeccionar. El mecánico más delicado del
mundo había practicado la Administración Científica mucho antes de que nosotros entráramos en contacto o
soñáramos jamás con ella. Todos lo conocen es el cirujano moderno. En sus operaciones cooperan cinco o
seis hombres, haciendo cada uno a su vez lo que debe hacer. ¿Cómo instruye el mecánico más dedicado a
sus aprendices? Supongamos que cuando los cirujanos jóvenes llegan hasta sus maestros, los cirujanos
expertos, lo primero que se les dice es: “Bueno, muchachos, lo que primero deseamos es su iniciativa;
deseamos que empleen sus cerebros y su originalidad para desarrollar los mejores métodos para realizar el
trabajo quirúrgico. Desde luego, saben que nosotros tenemos nuestros propios medios de realizar estas
operaciones, pero no se dejen incomodar por ello en su trabajo ni un instante. Lo que buscamos es su
originalidad y su iniciativa: Desde luego, saben que, por ejemplo, cuando estamos amputando una pierna y
llegamos al hueso, tomamos una sierra y cortamos el hueso. No permitan que eso los trastorne ni un minuto;
si les gusta más, tomen un hacha, una hachuela, lo que más les guste; lo que queremos es originalidad. Lo
que deseamos en todo, es originalidad por su parte.”
Ahora bien, ese cirujano dice a sus aprendices lo mismo que les decimos nosotros a los nuestros bajo la
Administración Científica. Dice:
“No queremos su originalidad, pero queremos que inventen ascendiendo y no descendiendo. No queremos
nada de su originalidad hasta que no conozcan el mejor método para hacer el trabajo que nosotros sabemos,
el mejor método ahora conocido en la cirugía moderna. Así, aplíquense y aprendan el mejor método conocido
basta la fecha; después, cuando hayan llegado hasta la cima con el método actual, inventen otro; empleen
entonces su originalidad.”
Esto es exactamente lo que nosotros les decimos a nuestros obreros.
“No sabemos lo mejor; estamos seguros de que dentro de dos o tres años se descubrirá un mejor método que
el que nosotros conocemos, pero lo que sabemos es resultado de una larga serie de experimentos y del
estudio cuidadoso de cada elemento relacionado con la práctica de taller; esas normas que se encuentran
ante ustedes son el resultado de estos estudios. Les pedimos que aprendan cómo emplear estas normas tal y
como son y después de esto, en el momento en que cualquiera vea una norma perfeccionada, una mejor
forma de hacer algo de lo que están haciendo, acudan a nosotros con ello; su sugestión no sólo será bien
recibida sino que nos uniremos a ustedes para hacer un experimento con el mayor cuidado, que convencerá a
unos y a otros y a cualquier otro hombre de sí su perfeccionamiento es, o no, mejor que el nuestro:
Si ese experimento muestra que su método es mejor que lo conocido antes, su método se convertirá en
nuestro método y cada uno dé nos otros lo adoptara hasta que alguien descubra otro mejor.
Y sólo de esta manera estarán en condiciones de aplicar una ciencia verdadera al trabajo mecánico. Si se
permite que cada obrero haga las cosas a su propia manera, exactamente como le guste, sin consideración
alguna a la ciencia, esta desaparecerá. Deben tener normas. En esa forma conseguimos nosotros de los
trabajadores algunos de nuestros mayores perfeccionamientos. Los obreros, en lugar de retroceder, están
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ansiosos de hacer sugestiones. Cuando se adopta una de ellas se denomina con el nombre de quien la
sugirió. Así, en esa forma, logramos el mejor tipo de equipo de trabajo, tenemos verdadera cooperación y
nuestro método, en lugar de inventar cosas que ya estaban pasadas de moda hace cuarenta años, conduce
siempre a algo mejor de lo que antes se conocía.

PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN

Por HENRI FAYOL

La función administrativa tiene su única manifestación a través de los miembros de la organización (cuerpo
social). En tanto que las demás funciones ponen en juego el material y las máquinas, la función administrativa
opera sólo sobre el personal. La perfección y buen orden de trabajo dei cuerpo social descansa sobre cierto
número de condiciones denominadas indistintamente principios, leyes, reglas. De preferencia, adoptaré c
término principios, aunque disociándolo de toda sugestión de rigidez porque en las cuestiones administrativas
no existe nada rígido ni, absoluto, todo es cuestión de proporción. Rara vez tenemos que aplicar dos veces un
mismo principio en condiciones idénticas; hay que conceder una tolerancia para las diferentes y mutables
circunstancias, para los trabajadores igual de diferentes y variables, y para muchos otros elementos
cambiables.

Por lo tanto, los principios son flexibles y susceptibles de adaptación a cada necesidad; es cuestión de saber
cómo utilízanos, lo que constituye un arte difícil que requiere inteligencia, experiencia, decisión y sentido de la
proporción. Integrada por la discreción y la experiencia, la proporción es uno de los atributos principales del
administrador. No existe límite para el número de principios de administración, ya que toda regla’ o
procedimiento administrativo que fortalece el cuerpo social o facilita su funcionamiento, ocupa un lugar entre
los principios mientras, por lo menos, la experiencia confirme su merecimiento. Un cambio en la situación de
los negocios puede ser el responsable de un cambio de las reglas que habían sido engendradas por aquella
situación.1

Voy a examinar algunos de los principios de administración que he tenido que aplicar con la mayor frecuencia,
a saber:
1. División del trabajo.
2. Autoridad
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Subordinación de los intereses
7. Remuneración.
8. Centralización.
9. Escala en cadena (línea de autoridad).
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad en la permanencia del personal.

1
Tomado del libro General and Industrial Management por Henri Fayol, capítulo IV, páginas 19-42. Traducido del francés,
por Costance Storrs. Publjcado por Sir Isaac Pitman , autorizado por Sir Isaac Pitman & Sons Ltd y de Dunod, Paris Editor
del trabajo original y propietario de los derechos Franceses.
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13. Iniciativa.
14. Espíritu de grupo.

1. DIVISION DEL TRABAJO

La especialización pertenece al orden natural; puede observarse en el mundo animal, en el que cuanto más
desarrollado está el ser, más diferenciados están sus órganos; puede observarse en las sociedades humanas,
en las que cuanto más importante es el cuerpo social, más estrecha es la relación entre la estructura y la
función. A medida que crece la sociedad, se desarrollan nuevos órganos destinados a substituir al único que
desempeña todas las funciones en el estado primitivo.
El objeto de la división del trabajo es producir más y mejor trabajo con el mismo esfuerzo. El trabajador
dedicado siempre a la misma pieza, el gerente preocupado siempre por las mismas cuestiones, adquieren una
capacidad, seguridad y precisión que aumentan su producción. Todo cambio de trabajo implica un
adiestramiento y adaptación que reduce el resultado. La división del trabajo permite una disminución en el
número de objetivos a los que hay que dedicar la atención y el esfuerzo, y se ha aceptado cono el mejor
medio para hacer uso de los individuos y de los grupos de personas. No es aplicable únicamente al trabajo
técnico,2 sino, sin excepción, a todo trabajo que envuelva un número más o menos considerable de personas
y que exija capacidades de diversos tipos y da por resultado la especialización de funciones y la separación
de poderes. Aunque sus ventajas se reconocen universalmente y a pesar de que la posibilidad de adelanto es
inconcebible sin el trabajo especializado de hombres instruidos y de artistas, la división del trabajo tiene, sin
embargo, sus límites, que la experiencia y un sentido de la proporción nos enseña que no pueden excederse.

2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
La autoridad es el derecho para dar órdenes y el poder para exigir obediencia. Hay que establecer una
distinción entre la autoridad oficial de un director, derivada de su puesto, y la autoridad personal, integrada por
la inteligencia, la experiencia, el valor moral, la capacidad directiva, los servicios anteriores, etc. En la
formación de un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad oficial. No
se puede concebir la autoridad separada de la respon3lbilidad, es decir, separada de la sanción, recompensa
o castigo, que acompaña al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, es su con
secuencia natural y contraparte esencial; y allí donde e ejerce autoridad surge, la responsabilidad.
La necesidad de sanción, que tiene su origen en un sentido de justicia, se fortalece y aumenta por esta
consideración: en interés general, se deben impulsar las acciones útiles y desalentarse las opuestas. La
aplicación de la sanción a los actos de autoridad forma parte de las condiciones esenciales para una buena
administración, pero generalmente es difícil de hacerse, en especial en las grandes firmas. Primero, hay que
establecer el grado de responsabilidad, y después, el peso de la sanción. Ahora bien, es relativamente fácil
establecer la responsabilidad de un trabajador por sus actos, y la escala de las sanciones correspondientes;
en el caso de un capataz es algo difícil, y proporcionalmente a medida que se asciende por la escala en
cadena de los negocios, a medida que el trabajo se hace más complicado, a medida que aumenta el número
de obreros implicados, ya medida que el resultado final está más alejado, es cada vez más difícil’ aislar la
participación del acto inicial de autoridad en el resultado definitivo y establecer la responsabilidad del gerente.
La medición de esta responsabilidad y de su equivalente en términos materia les escapa a todo cálculo,
concurrentes y la repercusión exponenciales: El juicio exige una elevada índole moral, imparcialidad y firmeza.
Si no se cumplen todas estas condiciones existe el peligro de que pueda desaparecer de la empresa el
sentido de responsabilidad .‘ .
La responsabilidad aceptada y soportada con ánimo, merece. Alguna consideración; es una clase de valor
muy apreciada en todas partes. Una prueba tangible de ello existe en el nivel, de salarios de algunos
directores industriales principales, que es mucho más elevado que. el de servidores civiles de categoría
comparable, pero que no implican responsabilidad. Sin embargo, hablando en general, se teme a la
responsabilidad tanto como se busca la autoridad,. y, el temor a la responsabilidad paraliza mucha iniciativa y

2
1 Cuerpo sociaL El término “corps social” de Fayol, significando a todos los comprometidos en una actividad social dada
en cualquier esfera, se expresa mejor que este término al desacostumbrado porque a) conserva su metáfora biológica
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destruye muchas buenas cualidades. Un buen director debe poseer e infundir en los, que lo rodean el valor,
de aceptar la responsabilidad.
La mejor defensa contra el abuso de autoridad y contra la debilidad por parte de un gerente más alto, es la
integridad personal y, especial mente, la elevada índole moral de ese gerente y esta integridad, como es bien
sabido, no se confiere ni por elección ni en propiedad

3.. DISCIPLINA
En esencia, la disciplina es obediencia, aplicación, energía, conducta, y muestras exteriores de respeto
observadas de acuerdo con los convenios existentes entre la empresa y sus empleados; sea que estos
convenios hayan sido debatidos libremente o aceptados sin discusión previa, sean por escrito o implícitos,
sean derivados del deseo de ellos por las partes o de reglas y costurnb,e5 son los que determinan las
formalidades de la disciplina.
Ya que es la consecuencia de diferentes convenios variables, la disciplina aparece bajo formas diversas; las
obligaciones de obediencia, aplicación, energía, comportamiento, varían, en efecto, de una empresa a otra, de
un grupo de empleados a otro, de un tiempo a otro. No obstante, la opinión general tiene la convicción
profunda de que la disciplina es esencial en absoluto para la marcha uniforme de los negocios y de que sin
disciplina,’ ninguna empresa podría progresar.
Este sentimiento se ‘expresa en forma concluyente en los manuales militares en los que se dice que la
“Disciplina constituye la fuerza principal de los ejércitos; Yo aprobaría sin reservas este aforismo cuando fuera
sentido por este otro: “La disciplina es lo que los jefes hacen de lo que es indeseable porque el estado de
disciplina de cualquier grupo de personas descansa esencialmente sobre el mérito sus jefes.
Cuando es evidente un defecto en la disciplina o cuando las relaciones entre superiores y subordinados dejan
mucho que desear, no hay que atribuir descuidadamente la responsabilidad a éstos ni insistir en el estado
deplorable d grupo, porque el mal es resultado, casi Siempre, de la ineptitud de los jefes. Eso, en todo caso,
es lo que he notado en varias partes de Francia, porque siempre he encontrado a los obreros franceses
obedientes y leales cuando son dirigidos con capacidad.
En la cuestión de la influencia sobre la disciplina, los convenios tienen que ajustarse de acuerdo con el
mando. Es importante que sean claros y, hasta donde sea posible, que satisfagan a ambas partes. Esto no es
fácil. Prueba de ello la tenernos en las grandes huelgas de mineros, ferrocarrileros y empleados públicos que,
en estos últimos años, han hecho peligrar la vida nacional aquí y en otra parte, y que nacieron de acuerdos en
disputa o de legislación inadecuada.
Durante medio siglo ha tenido lugar un cambio considerable en la forma de los acuerdos entre una firma y sus
empleados. Los convenios de los tiempos pasados, determinados sólo por el patrón, se están substituyendo,
cada vez en mayor medida, por entendimientos a los que se ha llegado mediante la discusión entre un
propietario o grupo de propietarios y las asociaciones obreras. Así, se ha reducido la responsabilidad de cada
propietario individual, y disminuye más por la intervención, cada vez mayor, dei Estado en los problemas
laborales. Sin embargo, la fijación de convenios obligatorios para una firma y sus empleados, de los que
emanan las formalidades disciplinarias, debe seguir siendo una de las preocupaciones principales de los
directores industriales.
La prosperidad del negocio no permite, en casos el transgresión de la disciplina, desatender determinadas
sanciones capaces de impedir o de reducir al mínimo su recurrencia. La experiencia y la discreción por parte
de un administrador son puestas a prueba en la elección y grado de las sanciones a emplear, tales como
reprensiones, advertencias, multas, suspensiones, degradación, despido. Hay que tener en cuenta a la
persona individual y a las circunstancias concurrentes. En conclusión, la disciplina es el respeto a los
convenios que están encaminados a lograr obediencia, aplicación, energía, y las muestras exteriores de
respeto. Incumbe a los administradores en altos niveles, así como a los modestos empleados, y los mejores
medios para establecerla y mantenerla, son:
Buenos superiores en todos los niveles

4. UNIDAD DE MANDO
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Para cualquier acción, sea la que fuere, un empleado debe recibir órdenes de un superior únicamente. Esta es
la regla de la unidad de mando que nace e la necesidad general y siempre presente, y que ejerce influencia
sobre la dirección de los negocios; la que, según mi manera de pensar, es por lo menos igual a cualquier otro
principio. Si se viola, se socava la autoridad, la disciplina está en peligro, se altera c orden y se amenaza la
estabilidad. Esta regla me parece fundamental y por eso le he dado categoría de principio. Tan pronto como
dos superiores ejercen su autoridad sobre la misma persona o departamento, se hace sentir el desaso siego y
si persiste la causa, aumenta el desorden, el mal adquiere el aspecto de un org2ni animal perturbado por un
cuerpo extraño y se observarán las siguientes consecuencias: o bien el mando doble acaba en la desaparición
o eliminación de uno de los superiores y se restaura el bienestar orgánico, o de otro modo, el organismo
continúa languideciendo. En ningún caso existe adaptación del organismo social al mando doble.
Actualmente, el doble es común en extremo y causa estragos en todas los negocios, grandes o pequeños,
privados o del Estado. El mal es tanto más de temerse porque se introduce como un gusano en el organismo
social con los pretextos más plausibles. Por ejemplo:
Con la esperanza de ser mejor comprendido o ganar tiempo o de poner freno en el acto a una práctica
indeseable, un superior. Si se repite este error, existe un doble mando con sus consecuencias, es decir,
vacilación, por parte del subordinado, irritación y descontento por parte del superior desplazado, y desorden
en el trabajo. Más tarde veremos que es posible salvar la escala en cadena cuando es necesario, evitando los
inconvenientes del mando doble.
b) El deseo de librarse de la necesidad inmediata de dividir la autoridad entre dos compañeros, dos amigos,
dos miembros de una familia, a veces tiene corno resultado un doble mando instalado en la cabeza de un
negocio desde el comienzo. Ejerciendo los mismos poderes y teniendo la misma autoridad sobre los mismos
hombres, los dos compañeros terminan,, inevitablemente, con el doble mando y sus consecuencias. A pesar
de las duras lecciones, son aún numerosos los casos de tipo. Los nuevos compañeros confían en su mutua
consideración, su interés común, y el buen sentido para preservarlos de todo conflicto, de todo desacuerdo
grave y, salvo raras excepciones, la ilusión tiene corta vida. Primero, se deja sentir la incomodidad, luego
cierta irritación y con el tiempo, si o persiste el doble mando,, incluso la inquina. Los hombrees no pueden
soportar el doble mando. Una distribución juiciosa d de obligaciones hubiera reducido el riesgo sin desterrarlo
totalmente, por que entre dos superiores con la misma base siempre tiene que haber alguna cosa mal
definida. Pero es cabalgar hacia la destrucción, montar una organización con dos superiores con igual base
sin asignar las obligaciones y sin demarcar la autoridad.
c) La demarcación imperfecta de departamentos conduce también al mando doble: dos superiores que
expiden órdenes en una esfera que cada uno de ellos piensa que es suya, constituye un doble mando.
d) El eslabonado constante entre departamentos diferentes, el entre lazado natural de funciones, las
obligaciones mal definidas con frecuencia, crean un peligro, siempre presente, de doble mando. Si un superior
inteligente no pone las cosas en orden, se sientan unas bases que más tarde trastornan y comprometen la
dirección de los asuntos.
En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comercio, en el ejército, en el hogar, en el Estado, el
doble mando es una fuente continua de conflictos, muy graves a veces, que ameritan en forma especial la
atención de los superiores de todas las categorías.

5. UNIDAD DE DIRECCION
Este principio se expresa como: una cabeza y un plan para un grupo de actividades que tengan el mismo
objetivo. Es la condición esencial para la unidad de acción y coordinación de fuerza y el enfoque del esfuerzo.
Un cuerpo con dos cabezas es un monstruo tanto en la esfera social como en la animal, y tiene dificultad para
sobrevivir. La unidad de dirección (una cabeza, un plan) no debe confundirse con la unidad de mando (un
empleado que reciba órdenes sólo de un superior. La unidad de dirección se provee de antemano mediante
una firme organización del cuerpo social, la unidad de mando pone en marcha el funcionamiento del personal.
La unidad de mando no puede existir una unidad de dirección, pero no nace de ella.

6. SUBORDINACION DEL INTERES INDIVIDUAL

AL INTERES GENERAL
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El principio recuerda el hecho de que en una empresa el interés de un empleado o grupo de empleados no
debe prevalecer sobre el de la empresa que el interés de la casa debe estar antes que la de sus miembros
Parece que no debería, ser necesario recordar ese consejo. Pero, la ignorancia, la ambición el egoísmo, la
pereza, la debilidad y todas las pasiones humanas tienden a provocar que s pierda de vista el interés general
en favor del interés individual y ha de mantenerse una 1uc perpetua contra ellas. Dos intereses de orden
diferente, pero que reclaman igual respeto, e enfrentan el uno al otro y hay que hallar los medios para
reconciliarlos. Eso representa una de las grandes dificultades de la administración. Los medios para llevarlos
a cabo son.
1. Firmeza y buen ejemplo por parte de los superiores.
2. Convenios tan justos como sea posible.
3. Supervisión constante.

7. REMUNERACION DEL PERSONAL

La remuneración del personal es el precio de los servicios” rendidos. Debe ser justa y, hasta donde sea
posible, proporcionar satisfacción tanto al personal como a la firma (empleado y patrón). La cuantía de la
remuneración depende, en primer lugar, de circunstancias independientes de la voluntad del patrón y del
mérito del empleado, es decir, del costo de la vida, de la abundancia o escasez de personal, de las
condiciones generales del negocio, de la posición económica del mismo; y después, depende del valor del
empleado y del modo de pago adoptado. La apreciación de los factores que dependen de la voluntad del
patrón y del valor de los empleados, exige un conocimiento justo del negocio, discernimiento e imparcialidad.
Después en relación con la selección del personal trataremos con la tasación del valor de los empleados;
aquí, sólo entra en consideración la forma de pago como factor operante sobre la remuneración. El método de
pago puede ejercer influencia considerable en la marcha del negocio; así, la elección de este método es un
problema importante. Es también un problema espinoso que en la práctica se ha resuelto en formas muy
diferentes, de las cuales, hasta ahora, ninguna ha demostrado ser satisfactoria. Lo que se busca
generalmente en el método de paga es que
1. Asegurar una remuneración justa.
2. Estimule la perspicacia recompensando el esfuerzo bien encaminado.
3. No conduzca al pago excesivo yendo más allá de límites razonables.
Trabajadores

Los modos diversos de pago en uso para trabajadores son:

1. Jornales por tiempo.
2. Tarifas por tarea.
3. Trabajo a destajo

Estas tres formas de pago pueden combinarse, dan origen a variaciones importantes mediante la introducción
de bonos, planes de participación de utilidades, pago n especies, e incentivo; no monetarios.
1. Jornales por tiempo. Bajo este sistema el trabajador vende al patrón, a cambio de una suma
predeterminada, un día de trabajo bajo condiciones definidas. Este sistema tiene la desventaja de tender a la
negligencia y de precisar de vigilancia constante. Es inevitable cuando el trabajo hecho no es susceptible de
medición y en realidad es muy común.
2. Tarifas por tarea. Aquí, el pago hecho radica en la ejecución de un trabajo definido, determinado de
antemano, y puede ser independiente de la duración de la tarea. Cuando el pago se ofrece sólo a condición
de que la tarea se termine durante el tiempo normal de trabajo, este método se funde con el de jornal por
tiempo. El pago por tarea diaria no requiere una vigilancia tan estrecha como cl pago por día, pero tiene el
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inconveniente de rebajar el nivel de producción de los buenos trabajadores hasta el de los mediocres. Los
buenos no están satisfechos porque sienten que podrían ganar más; los mediocres encuentran demasiado
pesada la tarea.
3. Trabajo a destajo. Aquí, el pago está en relación con el trabajo efectuado y no existen límites. Este sistema
se emplea a menudo en talle res en los que han de hacerse grandes cantidades de artículos similares, y se
aplica donde puede medirse el, trabajo por peso, longitud o capacidad cúbica, y, en general, se emplea
siempre que es posible. Se critica sobre las bases de que se da importancia a la cantidad a costa de la calidad
y de que provoca desacuerdos cuando han de revisarse las tarifas a la luz de perfeccionamientos de
fabricación. El trabajo a destajo se convierte en trabajo por contrato cuando se aplica a una unidad de trabajo
importante. Para reducir el riesgo del contratista, algunas veces se añade al precio del contrato un pago por
cada trabajo diario realizado.
Generalmente, el destajo da origen a mayores ganancias que actúan, durante airón tiempo. como un estímulo
y después acaba por prevalecer.
Las tres formas de pago anteriores se encuentran en todos los negocios grandes; unas veces prevalecen los
jornales por tiempo, otras uno de los otros dos. En un taller, puede verse trabajar al mismo obrero a destajo en
ocasiones y por tiempo en otras. Cada uno de estos métodos tiene sus ventajas y sin inconvenientes, y su
eficacia depende de las, circunstancias y de la capacidad de los superiores. Ni el método ni la cuan tía del
pago absuelven de competencia y discreción a la administración, y la viveza de los trabajadores y la
atmósfera pacífica del taller depende en gran parte de ella.
Bonos
Para despertar e interés del trabajador por la marcha uniforme de la empresa algunas veces se añade un
incremento en forma de bono a la remuneración por tiempo, por tarea o a destajo: por el buen mantenimiento
de tiempo, por trabajo difícil, por evitar interrupciones en las máquinas, por producción, por limpieza, etc. La
importancia relativa, la naturaleza y condiciones calificadoras de estos bonos son muy variadas. Pueden
encontrarse, el pequeño suplemento diario, la suma mensual, la gratificación anual, las acciones o partes de
acción distribuidas a los más meritorio e incluso también planes de participación de utilidades coma, por
ejemplo, determinadas participaciones monetarias distribuidas anualmente entre los trabajadores en algunas
firmas importantes. Varias minas de carbón francesas iniciaron hace algunos años la concesión de un bono
proporcional a los beneficios distribuidos o a las utilidades extra. No e requiere contrato alguno de los
trabajadores, excepto que la obtención del bono está sujeta a determinadas condiciones, por ejemplo, que no
haya habido huelga durante el año o que el ausentismo no haya excedido de un número dado de días. Este
tipo de bono introdujo un elemento de participación de utilidades en los salarios de los mineros sin ninguna
discusión previa entre los trabajadores y el patrón. El obrero no rehusó un regalo, totalmente gratuito, por
parte del patrón; esto es, el contrato era unilateral. Gracias a un período comercial, los ingresos anuales
aumentaron en forma apreciable mediante la aplicación del bono. ¿Pero qué va a suceder en épocas malas?
Este interesante procedimiento es todavía demasiado nuevo para ser juzgado, pero evidentemente no es una
solución general del problema.
En la industria minera existe otro tipo de bono que depende del precio de venta del carbón. La escala variable
de salarios basada sobre una tarifa básica más un bono proporcionado al precio de venta local, que había
florecido durante largo tiempo en Gales pero que fue suspendido cuando entró en vigor la legislación de los
salarios mínimos, es actualmente el principio que regula el pago a los mineros en lo Departamentos del Norte
y del Paso de Calais y ha sido adoptado también. en la región del Loire. Este sistema estableció una
determinada relación fija entre la prosperidad de la mina de carbón y el salario del minero. Se le crítica sobre
las bases de que conduce a la limitación de la producción con objeto de elevar el precio de venta. Vemos,
pues, que es necesario recurrir a una diversidad de métodos para ajustar las cuestiones de salarios. El
problema esta muy lejos de estar liquidado a satisfacción de todos y todas las soluciones son arriesgadas.
Participación de utilidades
Trabajadores. La idea de hacer participar a los trabajadores de las utilidades es muy atractiva y parecería que
es de ahí de donde provendría la armonía entre el capital y el trabajo. Pero aún no se ha encontrado Ja
fórmula práctica para esa participación. La participación de utilidades de los trabajadores ha tropezado hasta
ahora con dificultades insalvables de aplicación en el caso de las empresas grandes. En primer lugar,
hagamos notar que no puede existir en empresas que no tengan fin lucrativo (servicios del Estado, religiones,
sociedades filantrópicas» sociedades científicas) y también que no es posible en el caso de negocios que
funcionan con pérdidas. Así, la participación de utilidades se excluye de un gran número de empresas.
Quedan las empresas prósperas, y de éstas en ninguna parte es tan grande el deseo de conciliar y armonizar
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los intereses de los trabajadores y de los patrones, como en la minería y en las industrias metalúrgicas
francesas. Ahora bien» yo no sé de ninguna aplicación clara de la participación tic utilidades de los
trabajadores en esas industrias, por lo que puede sacarse de inmediato la conclusión de que el asunto es
difícil, si no imposible. Sin duda, es muy difícil. Obtenga o no beneficios un negocio, el trabajador debe tener’
asegurado un salario inmediato; y un sistema que haga depender enteramente el pago a los trabajadores de
un beneficio futuro eventual, es impracticable. Pero quizá una parte de los salarios podría provenir de los
beneficios de la empresa. Veamos. Contemplando todos los factores, es imposible tasar la participación
mayor o menor de actividad o capacidad del trabajador en el resultado final de una gran firma y, además, es
casi insignificante. La parte acumulada para él del dividendo distribuido sería, en el mejor de los casos, de
unos cuantos centésimos sobre un salario de cinco francos, por ejemplo, esto es, el menor esfuerzo extra, el
golpe de un pico o la pasada de una lima trabajando directamente sobre el salario resultaría ser más
ventajoso par él. De aquí que el trabajador no tenga interés en que le recompensen mediante una
participación de las utilidades proporcionada al efecto que tiene él sobre los beneficios. Es digno de notarse
que en la mayor parte de las grandes empresas, los aumentos de salarios, operantes ahora durante unos
veinte años, representan una suma total mayor que el monto del capital distribuido. En realidad, la
participación de utilidades real de los trabajadores, no modificada, no ha penetrado todavía en la esfera de las
políticas de negocios prácticas.
Directores subalternos. La participación de utilidades de los capataces; superintendentes, ingenieros, etc.,
apenas si está más adelantada que la de los trabajadores;. No obstante, la influencia de estos empleados en
los resultados de un negocio es muy considerable, y sí ellos no se interesan firmemente en las utilidades es
por la única razón de que es difícil de establecer la base para la participación. Sin duda los directores no
tienen necesidad de un incentivo monetario para cumplir con sus obligaciones, pero no son indiferentes a las
satisfacciones materiales y hay que reconocer que la esperanza de un beneficio extra es capaz de aumentar
su entusiasmo. Así, los empleados de niveles medios deben, cuando sea posible, ser inducidos a tener un
interés en las utilidades. Esto es relativamente fácil en negocios que están iniciándose o en vías de prueba, en
los que un esfuerzo excepcional puede producir resultados sobresalientes. La participación puede aplicarse,
entonces, a las utilidades generales del negocio o simplemente al funcionamiento del departamento especial
del empicado en cuestión. Cuando la empresa es de larga duración y está bien manejo el celo de un director
subalterno apenas si es evidente en el resultante general y es muy difícil establecer una base útil sobre la cual
pueda él participar. De hecho, la participación de utilidades entre los directores subalternos en Francia, es
muy rara en las grandes. firmas, Son mucho más comunes los bonos de producción o de rendimiento de
taller, que no hay que confundir con la participación de utilidades,
Directores superiores. Es necesario ascender hasta la administración superior de las grandes empresas
francesas, para encontrar una clase del empleado que tenga un interés constante en los beneficios. La
cabeza del negocio, dados su conocimiento, sus ideas y sus acciones, ejerce influencia considerable sobre los
resultados generales, de suerte que es muy natural tratar de dotarle de un interés en ellos. Algunas veces es
posible establecer una estrecha conexión entre su actividad personal y sus efectos Sin embargo, hablando en
general, existen otras influencias muy independientes de la capacidad personal del director que pueden
influencia los resultados en mayor grado de lo que puede su actividad personal. Si el sueldo del director
dependiera exclusivamente de las utilidades, algunas veces podría reducirse a cero, existen negocios que se
están levantando, negocios acabados o simplemente que están atravesando una crisis temporal, en los que
la administración descansa en la capacidad, no menos que en el caso de los prósperos, y donde la
participación de utilidades no puede ser la base de la remuneración del director. Final mente, los servidores
públicos superiores no pueden pagarse sobre una base de participación de utilidades. Esta, por lo tanto, no es
una regla general de remuneración para directores ni para trabajadores. Resumiendo: la participación de
utilidades es una forma de pago capaz de dar excelentes resultados en determinados casos, pero no es una
regla general. No me parece posible, al menos por el momento, contar con esta forma de pago para
apaciguar. el conflicto entre el capital y el trabajo. Por fortuna, hay otros medios que hasta ahora han sido
suficientes para mantener una tranquilidad social relativa. Esos métodos no han perdido su fuerza y
corresponde a los administradores estudiarlos, aplicarlos y hacerlos funcionar bien.
Pago en especie, trabajo pro bienestar, incentivos no monetarios
El que los salarios estén integrados por dinero únicamente o que incluyan varias prestaciones como
calefacción, luz, aloja alimentos, tiene poca importancia siempre que el empleado este satisfecho.
Desde otro punto de vista, no hay duda de que una empresa estará mejor servida, en proporción, a medida
que sus empleados sean más vigorosos, más instruidos, más concienzudos y más estables. El patrón debe
tener consideración, aunque sólo sea en interés del negocio, por la salud, de vigor, la instrucción, la moral y la
estabilidad de s persona]. Estos elementos para un trabajo tranquilo no se adquieren sólo en el taller, se
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forman y se desarrollan también, y especialmente, fuera de él, en el hogar y en la escuela, en la vida civil y
religiosa. Por lo tanto, el patrón llega a preocuparse de sus empleados fuera de la fábrica y aquí se presenta
de nuevo la cuestión de la proporción. Sobre este punto la Opinión está muy dividida. Ciertos experimentos
desafortunados han dado como resultado que algunos patrones detengan en seco su interés en las puertas
de la fábrica y en la regulación de salarios. La mayoría considera que la actividad del patrón puede emplearse
con buen fin fuera de los límites de la fábrica, siempre que haya discreción y prudencia, que debe buscarse
más. que imponerse, que debe estar muy al día del nivel general de e y de la preferencia de los interesados y
que tenga respeto absoluto por su libertad. Tiene que ser una colaboración benévola y no una mayordomía
tiránica. Y en ello radica una condición indispensable para el éxito. .
ventilación iluminación; limpieza, instalaciones de comedor. Fuera de las fábricas implican: la facilidad de
vivienda, alimentación, instrucción y adiestramiento. A este respecto se presentan planes provisores.
Los incentivos no monetarios únicamente se presentan en el caso de empresas a gran escala y puede decirse
que se encuentran casi exclusiva mente en la esfera del trabajo para el Gobierno. Toda forma de pago
probable para hacer más valioso al personal y mejorar su suerte en la vida, así como para fomentar
perspicacia por parte de los empleados en todos los niveles, debe ser objeto de la constante atención de los
administradores.

8. CENTRALIZACION

Como la división del trabajo, la centralización pertenece al orden neutral; ésta, gira ;;obre el hecho de que en
todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o parte directiva, y desde éstos
se expiden órdenes que ponen en movimiento a todas las piezas del organismo. La centralización no es un
sistema de administración bueno o malo en sí mismo, susceptible de adoptarse o descartarse a capricho de
los administradores o de las circunstancias; está siempre presente en mayor o menor grado. El asunto de la
centralización o descentralización es una sencilla cuestión de proporción, es cosa de encontrar el grado
óptimo para la firma en particular. En las firmas pequeñas, en la que las órdenes del gerente van directamente
a los subordinados, existe absoluta centralización; en los negocios grandes, en los que se interpone una larga
escala en cadena entre el gerente y los grados inferiores, las órdenes y también la retroinformación tienen que
pasara través de una serie de intermediarios. Intencionalmente o sin intención, cada empleado pone algo por
su parte en la transmisión y la ejecución de órdenes y también en la transmisión de la información recibida. No
funciona simplemente como un diente de rueda en una máquina La parte conveniente de iniciativa que puede
dejarse a los intermediarios, depende de la personalidad del gerente, de su calidad moral, de la confiabilidad
de sus subordinados, y también de la condición del negocio. El grado de centralización tiene que variar de
acuerdo con los diferentes casos. El objetivo a perseguir es la utilización óptima de todas las facultades del
personal.
Si, la calidad moral del gerente, su fuerza, su inteligencia, su experiencia y rapidez de pensamiento le
permiten tener un amplio radio de actividades, estará en condiciones en el mando, a simples agentes
ejecutivos. Si por el contrario, prefiere recurrir más a la experiencia, opiniones y consejo de sus compañeros,
reservándose el privilegio de dar directrices generales, puede llevar a cabo una descentralización importante.
Dado que el valor, tanto absoluto como relativo, del gerente y de los empleados está cambiando
constantemente, es comprensible)le que el grado de centralización o descentralización puede variar
constantemente. Es un problema a resolver de acuerdo con las circunstancias, a la mayor satisfacción de los
intereses envueltos. Surge, no sólo en el caso de la autoridad más elevada, sino para los superiores en todos
los niveles; y casi nadie puede ampliar o limitar, hasta cierto grado, la iniciativa de sus subordinados.
Encontrar la medida que dará el mejor rendimiento general: ese es el problema de la centralización o
descentralización. Todo lo que va a aumentar la importancia del papel del subordinado es descentralización.
Todo lo que va a reducirla es centralización.

9. ESCALA EN CADENA

La escala en cadena es la serie de superiores que va desde la autoridad máxima hasta las clases más bajas.
La línea de autoridad es la ruta que siguen, vía cada eslabón de la cadena, todas las comunicaciones que
parten o van hacia la autoridad superior. Esta senda es impuesta tanto por la necesidad de alguna transmisión
 41

como por el principio de unidad de mando, pero no siempre es la más rápida. Incluso a veces es
desastrosamente larga en los negocios grandes, especialmente en los gubernamentales. Ahora bien, hay
muchas actividades cuyo éxito gira sobre la ejecución rápida, y de aquí que haya que adaptar el res peto a la
línea de autoridad con la necesidad de acción rápida.
Imaginemos que la sección F tiene que ser puesta en contacto con la sección P en una empresa cuya escala
en cadena está representada por la doble escalera G-A-Q:

B L
C M
D N
E O
F P

Siguiendo la línea de autoridad hay Que subir la escalera desde F hasta A y luego bajar. desde A hasta P,
deteniéndose en cada travesaño. después volver a subir desde P hasta A y, bajar una vez más desde A hasta
con objeto de regresar al punto de partida. Evidentemente, es mucho más sencillo y; rápido ir directamente
desde F hasta P empleando a FP como “pasarela” y eso es lo que sucede con la mayor frecuencia. El
principio de la escala se salvaguardará si los gerentes E y O han autorizado a sus respectivos subordinados F
y P a tratar directamente, y la posición se regularizará totalmente si F y P informan a sus respectivos
superiores de lo que ellos han convenido. Mientras F y P permanezcan de acuerdo y mientras sus acciones
sean aprobadas por sus superiores inmediato puede mantenerse el contacto directo, pero desde el instante.
en que cesa el acuerdo o no hay aprobación de los superiores, termina el contacto directo y se reanuda
inmediatamente la escala en cadena. Ese es el procedimiento real que se puede observar en la mayoría casi
absoluta de las empresas. Permite el ejercicio habitual de cierta medida de iniciativa en todos los niveles de
autoridad. En la firma pequeña, el interés general, es decir el del propio negocio, es fácil con y el patrón está
presente para recordar este interés a los que se sienten tentados de perderlo de vista. En la empresa
gubernamental, el interés general es algo tan complicado, extenso y remoto, que no es fácil tener una idea
clara de él, y para la mayoría de los servidores públicos el patrón es algo mítico y a menos que la autoridad
superior reviva constantemente el sentimiento del interés general, éste se debilita, se hace borroso y cada
sección tiende a considerarse a sí misma como su p aspiración- y fin, y se olvida de que solamente es un
diente de rueda en una enorme máquina, de la que todas las piezas tienen que trabajar de acuerdo. Se aísla y
se enclaustra, consciente únicamente de la línea, de autoridad.
El empleo del “puente” es sencillo, rápido, seguro. Permite a los dos empleados F y P tratar de una vez, y en
pocas horas, alguna cuestión que por la vía de escala en cadena hubiera atravesado veinte transmisiones,
molestando a muchas personas, significando montones de papel, semanas o meses perdidos para llegar a
una conclusión general mente menos satisfactoria que la que se podría haber obtenido por la vía del contacto
directo entre F y P.
¿Es posible que esas prácticas, tan ridículas como destructoras, puedan seguir empleándose?
Infortunadamente, poca duda puede haber de ello en los asuntos de un departamento de Gobierno. Se
reconoce, generalmente, que la causa principal es el temor a la responsabilidad. Yo soy más bien de la
opinión de que hay capacidad ejecutiva insuficiente por parte de los que están al frente. Si la autoridad
suprema A, insitiera en que sus ayudantes B y L hicieran uso del ‘puente” entre ellos y, a su vez, autorizan
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que lo hicieran sus subordinados C y M, se establecería el hábito y el valor de aceptar la responsabilidad y al

mismo tiempo la costumbre de utilizar el camino más corto.
Es un error apartarse innecesariamente de la línea de autoridad, pero lo es aún mayor seguirla cuando
sobreviene detrimento para el negocio. Esto último, en determinadas condiciones, puede alcanzar extrema
gravedad. Cuando un empleado se ve obligado a escoger entre los dos procedimientos y le es imposible
obtener consejo de su superior, debe tener el valor suficiente y sentirse lo bastante libre para adoptar la línea
marcada por el interés general. Pero para que llegue a encontrarse en esta disposición mental tiene que haber
habido un antecedente, y sus superiores tienen que haberle dado el ejemplo, porque el ejemplo tiene que
venir siempre de arriba.
10. ORDEN

En el caso de las cosas materiales, la fórmula es conocida: “Un lugar para cada cosa y cada c en su lugar.”
Para el orden humano la fórmula es la misma: “Un lugar para cada uno y cada uno en su lugar.”
Orden material. De acuerdo con la definición precedente, para que prevalezca el orden material, tiene que
haber un lugar destinado para cada cosa y cada cosa tiene que estar en su lugar destinado. ¿Es esto
suficiente? ¿No es también necesario que el lugar haya sido bien elegido? El objeto del orden tiene que ser
evitar la pérdida de material y para realizar este objetivo totalmente, no sólo tiene que estar las cosas en su
lugar adecuadamente dispuestas, sino que también el lugar tiene que haber sido elegido para facilitar, en todo
lo posible todas las actividades. Si est última condición no tiene lugar, simplemente existe una apariencia de
orden. Y la apariencia de orden puede encubrir un desorden real. Yo he visto un pabellón de fábrica empleado
como un almacén para lingotes de acero, en el que el material estaba bien apilado, dispuesto uniformemente
y limpio y que daba la agradable impresión de orden. En una inspección de cerca pudo notarse que la misma
pila incluía cinco o seis tipos de acero destinados a diferentes fabricaciones, revueltos. De donde nacían una
manipulación inútil, una pérdida de tiempo y el riesgo de errores a causa de que cada cosa no estaba en su
lugar. A la inversa, sucede que el aspecto de desorden puede ser, en realidad, verdadero orden. Ese es el
caso de documentos extendidos a capricho de un maestro y que un servidor bien intencionado pero
incompetente, vuelve a ordenar y apilar en montones. El maestro ya no puede encontrar lo que busca. El
orden perfecto presupone un lugar juiciosamente escogido y la apariencia de orden es simplemente una
imagen falsa o imperfecta imagen de orden real. La limpieza es un corolario de la ordenaci6n, no existe lugar
destinado a la suciedad. Un diagrama que represente todas las premisas divididas en tantas secciones como
empleados responsables haya, facilita considerablemente el establecimiento y el control del orden,
Orden socia!. Para que prevalezca el orden social en un negocio tiene que, según la definición, haber un lugar
destinado a cada empleado y cada empleado tiene que estar en su lugar fijado. El orden perfecto requiere,
además, que el lugar sea adecuado para el empleado y éste para aquél; en lengua i “The right man in the right
place.”
Así concebido, d orden social presupone la ejecución con éxito de las dos actividades administrativas más
difíciles: la buena organización y la buena selección, Una vez que se han decidido los puestos esenciales para
la buena marcha del negocio y que se han escogido a quienes van a ocupar esos puestos, cada empleado
llena aquel puesto en el que puede rendir mejor servicio. Eso es el orden perfecto, “un lugar para cada uno y
cada no en su lugar”. Esto parece sencillo y, naturalmente, estamos tan ansiosos de que así sea, que cuando
escuchamos por vigésima vez al jefe de un departamento gubernamental sostener este principio, conjurarnos
inmediatamente un concepto de administración perfecta. Esto es un milagro
El orden social exige conocimiento preciso de las necesidades humanas y de los recursos de la empresa y un
equilibrio constante entre ambos. Este equilibrio es de lo más difícil de establecer y mantener y todavía más
difícil cuando más grande sea la empresa, y cuando se ha trastorna do el equilibrio y los intereses individuales
originan el descuido o sacrificio del interés general, cuando la ambición, el nepotismo, el favoritismo o
simplemente la ignorancia han multiplicado posiciones sin razón justificada o se han llenado con empleados
incompetentes, se necesitan mucho talento y fuerza de voluntad y más persistencia que la que presupone la
actual inestabilidad de los nombramientos ministeriales, con objeto de barrer los abusos y restaurar el orden.
Aplicado a la empresa de Gobierno el principio del orden: “un lugar para cada uno y cada uno en su lugar”,
cobra. un aliento asombroso. Significa la responsabilidad nacional para todos y cada uno, el destino de cada
quien cartografiado, la solidaridad nacional, todo el problema de la sociedad. No me detendré más sobre esta
perturbadora extensión de campo reducido, es más fácil mantener la proporción entre la selección y las
necesidades. Como en el caso del material dispuesto ordenadamente, un mapa o un plan hacen mucho más
fácil el establecimiento y control de la ordenación humana, listo representa a todo el personal completo y a
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todas las secciones de la empresa juntamente con las personas que las ocupan. Este mapa aparecerá de
nuevo en el capítulo sobre organización.

11. EQUIDAD
¿Por qué equidad y no justicia? Justicia es poner en ejecución reglas ya establecidas, pero las reglas no
pueden prever todo, necesitan ser interpretadas o suplementada su inadecuación. Para impulsar al personal a
realizar sus obligaciones con toda la dedicación y lealtad de que es capaz, hay que tratarle con benevolencia,
y la equidad es el resultado de la combinación de la benevolencia y la justicia. La equidad no excluye ni la
energía ni la severidad y su aplicación requiere de mucho buen sentido, experiencia y bondad.
Los deseos de equidad y de igualdad de trato tan aspiraciones que hay que tomar en cuenta al tratar con los
empleados. Con objeto de satisfacer estas necesidades en todo lo posible, sin d cuidar ningún principio o
perder de vista el interés general, la cabeza id negocio tiene que hacer acopio de sus facultades más
elevadas. Debe esforzarse en inculcar un sentido de equidad en todos los niveles completos de la escala en
cadena.

12. ESTABILIDAD EN LA PERMANENCIA DEL PERSONAL

Se necesita tiempo para que un emplearlo se acostumbre al nuevo trabajo y tenga éxito en hacerlo bien;
siempre suponiendo que posea las habilidades requeridas. Si cuando ya se ha acostumbrado, o antes, se le
traslada, no habrá tenido tiempo de rendir un servicio que merezca la pena. Si esto se repite indefinidamente,
el trabajo no se hará nunca como es debido. Las consecuencias inaconsejables de esa inseguridad de
permanencia son de temerse, en especial, en las firmas grandes, en las que la acomodación de los
administradores es una cuestión bastante de morada. En realidad, se necesita mucho tiempo para llegar a
conocer a los hombres y a las cosas en un gran negocio y encontrarse en posición de decidir sobre un plan de
acción, para adquirir confianza en uno mismo e inspirarla a los demás. De aquí que con frecuencia se registra.
Generalmente, el ‘personal administrativo de las firmas prósperas es estable y el de las que no tienen éxito,
inestable inestabilidad de permanente es, al mi tiempo, causa y efecto del funcionamiento defectuoso.
Normalmente, el aprendizaje. de un administrador superior es materia costosa. Sin embargo, los cambios de
personal son inevitables; la edad, la enfermedad, la jubilación, la muerte, perturban la composición humana de
la empresa. Algunos empleados ya no son capaces de cumplir con sus obligaciones, mientras que otros
llegan a ser id6neos para asumir responsabilidades mayores. Como todos los demás principios, por lo tanto,
la estabilidad ‘de permanencia del personal es también una cuestión de proporción. ‘

13. INICIATIVA

Decidir un plan y ’asegurar’ su éxito es una de las satisfacciones mayores que puede experimentar un
hombre inteligente’. E también uno de los estimulantes más poderosos del esfuerzo humano. Esta fuerza de
decidir y ejecutar es lo que se llama iniciativa, y la libertad de proponer y de ejecutar pertenece también, cada
una a su manera, a la iniciativa. En todos los nivele de la escalera organizadora, la iniciativa aumenta el celo y
la energía por parte de los empleados. La iniciativa de todos, sumada a la del administrador, y
suplementándola si fuere necesario, representa un enorme manantial de fortaleza para el negocio. Esto es
evidente en especial en los tiempos difíciles; de aquí que sea esencial impulsar y desarrollar 1 máximo esta
capacidad.
Se requieren mucha discreción y alguna integridad para inspirar y mantener la iniciativa de todos, dentro de
los límites impuestos por el respeto a la autoridad y a la disciplina. El administrador tiene que ser capaz de
sacrificar algo de su vanidad personal para conceder esta clase de satisfacción, a los; subordinados. Aunque
igual que en otras cosas, un administrador capaz de permitir el ejercicio de la iniciativa por parte de los
subordinados es infinitamente superior al que no puede hacerlo.
“La unión ha la fuerza.” Los directores de negocios harían bien en reflexionar pobre este proverbio. La
armonía, la unión entre el personal de una empresa. significa una gran fortaleza en esa firma. Debe, pues,
trampas que hay que evitar. El principio a observar es la unidad de mando; los peligros a evitar son: a) una
interpretación errónea del lema “Divide y vencerás”, y b) el abuso de las comunicaciones escritas.
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a) No hay que dividir al personal. Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es inteligente, pero dividir
nuestro equipo propio es un grave error contra el negocio. Sea que este error provenga de una capacidad
administrativa inadecuada o de la comprensión imperfecta de las cosas, o del egoísmo que sacrifica el interés
general al interés personal, es siempre censurable por ser perjudicial para el negocio. No tiene mérito sembrar
la disensión entre los subordinados; cualquier principiante puede hacerlo.. Por el contrario se necesita
verdadera inteligencia para coordinar, el esfuerzo, impulsar la agudeza, emplearlas capacidades de cada
hombre, y recompensar el mérito de cada uno sin levantar posibles envidias y perturbar las relaciones
armoniosas.
b) Ahuso de comunicaciones escritas. Al tratar un asunto del negocio o al dar una orden que necesita
explicación para cumplirla, normal mente es más sencillo y rápido hacerlo verbalmente que por escrito.
Además, es bien sabido que las diferencias y errores de interpretación que una conversación pondría en claro,
se hacen más grandes por escrito. De aquí se sigue que siempre que sea posible, los contactos deben ser
verba les; se gana en velocidad, claridad y armonía. No obstante, en algunas firmas acontece que los
empicados de departamentos inmediatos con numerosos puntos de contacto, o incluso empleados de un
mismo departamento que podrían reuniese muy fácilmente, sólo se comunican entre ellos por escrito. De aquí
nacen un mayor trabajo y complicaciones y demoras perjudiciales para la empresa. Al mismo tiempo, puede
observarse cierta animosidad que prevalece entre los distintos departamentos o diferentes empleados de un
mismo departamento. El sistema de comunicaciones escritas comporta, habitualmente, este resultado. Existe
una forma de poner fin a este sistema deplorable y es prohibir todas las comunicaciones por escrito que
pudieran substituirse fácil y ventajosamente por las verbales. De nuevo, llegamos a una cuestión de
proporción.
No es solamente por los satisfactorios resultados que se obtienen con la armonía entre los empicados del
mismo departamento como se muestra la potencia de la unidad: los acuerdos comerciales, las uniones, las
asociaciones de toda clase, juegan un papel importante en la administración de negocios.
En medio siglo ha crecido en forma notable el papel desempeñado por la asociación. Recuerdo cómo, en
1860, los trabajadores de industrias fundamentales, sin cohesión, sin una Ligazón común, constituían una
verdadera nube de partículas individuales de polvo; y cómo de aquello la unión ha producido asociaciones
colectivas, que se enfrentan a los patrones en condiciones equilibradas. En aquél mismo prevalecía una dura
rivalidad entre las grandes firmas, muy similares la que, gradualmente, ha cedido el lugar a las relaciones
amistosas, que permiten el ajuste de sus intereses más comunes mediante mutuo acuerdo. Es el principio de
una nueva era que ya ha modificado profundamente los hábitos y las ideas, y los directores industriales
deben tener muy en cuenta esta evolución.
***
Aquí pongo fin a este examen de los principios, no porque se haya agotado la lista, que no tiene límites
precisos, sino porque me parece que por un momento es especialmente útil dotar a la teoría de la
administración con una docena más o menos, de principios bien establecidos sobre los cuales es adecuado
concentrar la discusión general. Los principios precedentes son aquéllos a los que he recurrido con mayor
frecuencia. Simplemente, he expresado mi opinión personal respecto a ellos. ¿Ocuparán un lugar en el código
administrativo que ha de crearse? La discusión general nos lo dirá.
Este código es indispensable. Sea un caso de comercio, de industria, de política, de religión, de guerra, o de
filantropía, en todo asunto ha de llevarse a cabo un función administrativa, y para su realización tiene que
haber principios, es decir, verdades aceptadas que se consideren probadas, sobre los cuales descansar. Y es
el código el que representa la suma total de estas verdades en cualquier momento dado.
Podría manifestarse sorpresa al principio, porque los principios morales eternos, las leyes del Decálogo y los
Mandamientos de la Iglesia no sean suficientes para guiar al administrador y que sea necesario un código. La
explicación es ésta: las leyes superiores de orden religioso o moral contempla sólo al individuo, además de
intereses que no son de este mundo, mientras que los principios de administración apuntan al éxito de
asociaciones de individuos y a la satisfacción de intereses económicos. Puesto que la aspiración es diferente,
no es de sorprender que los medios no sean los mismos. No existe identidad y por lo tanto no hay
contradicción. Sin principios nos hallamos en la obscuridad y en el caos; incluso con los mejores principios, el
interés, la experiencia y la pro porción se encuentran todavía en desventaja. El principio es el faro que fija la
posición pero sólo puede servir a aquellos que ya conocen el camino al puerto.
 45

*
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZACIÓN
Por Max Weber
Tomado del libro de Idalberto Chiavenato.
Editorial mc Graw Hill

OBJETIVOS
• Señalar los antecedentes que propiciaron la inclusión de la teoría de la burocracia en la teoría
administrativa.
• Identificar las características del modelo Burocrático propuesto por Weber.
• Definir la racionalidad burocrática y los dilemas de la burocracia
• Identificar y definir las disfunciones de al burocracia.
• Verificar cómo interactúa la burocracia con el ambiente externo, y mostrar que se aplica en diversos
grados de al realidad.
• Proporcionar una valoración crítica de al teoría de al burocracia.

A partir de al década de 1940, las críticas hechas tanto a la teoría clásica, por su mecanicismo, como a la
teoría de las relaciones humanas, pro su romanticismo ingenuo, revelaron la falta de una teoría de la
organización sólida y amplia que orientara el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron la
inspiración para esa nueva teoría de la organización en los escritos del economista y Sociólogo, ya entonces
fallecido. Así surgió la teoría de la burocracia en la administración.
Teoría de la burocracia

Teoría de la
Burocracia

Max Weber Robert Philip Alvia W Richard H Nicos

1864 - 1920
Mateus Selznick Gouldner Hall Mouzelis

ORÍGENES QE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA

La teoría de la burocracia se puso en práctica en la administración hacia la década de 1940 debido a las
circunstancias siguientes:
• Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas —opuestas y
contradictorias entre sí— para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas
organizacionales. Ambas revelaban dos puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización, lo
cual hacía necesario formular un enfoque más amplio y completo, tanto de la estructura como de los
participantes de la organización.

*
En Chiavenato Idalberto(2000) Introducción a la teoría de la Administración, Bogotá D.c. editorial Mc Graw
Hill, páginas 449-473
 46

• Era necesario encontrar un modelo de organización racional capaz de caracterizan todas las variables
involucradas, así como el comportamiento de sus integrantes aplicable no sólo a la fábrica, sino a todas las
formas de organización humana y, en especial, a las empresas.
• El creciente tamaño) la complejidad de las empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos.
Algunos historiadores verificaron que la “fabricación en gran escala depende de la organización, de a
administración y de un gran número de personas con diferentes habilidades. Millares de hombres y mujeres
deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: los ingenieros y
administradores en la cima de la pirámide, y los obreros en la base. Puesto que deben ejecutar tareas
específicas, deben ser dirigidos y controlados” Tanto la teoría clásica como a teoría de las relaciones
humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situación, que se hacía cada vez más
compleja.
El resurgimiento de la sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador
Max Weber Según esta teoría, se puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de manera
predeterminada, la cual debe explicársele con exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningún motivo que sus
emociones interfieran en su desempeño. La sociología de la burocracia propuso un modelo de organización, y
los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir (le allí surge la teoría de la
burocracia en la administración

ORÍGENES DE LA BUROCRACIA

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuación
de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la
consecución de esos objetivos. Los orígenes de la burocracia, como forma de organización humana, se
remontan a la Antigüedad. No obstante, la burocracia —tal como existe hoy, como base del sistema moderno
de producción— se originó en los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento. Además, Weber
señala que el sistema moderno de producción, eminentemente racional y capitalista, no se originó en los
cambios tecnológicos ni en las relaciones de propiedad, como afirmaba Karl Marx, sino a partir de un nuevo
conjunto de normas sociales y morales a las que denominó “ética protestante” el trabajo duro y arduo como
don de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes, en vez de
gastarlas y consumirlas r símbolos materiales e improductivos, en nombre de la vanidad y el prestigio, Verificó
que el capitalismo, la burocracia (como forma de organización) y la ciencia moderna constituyen tres formas
de racionalidad que surgieron de los cambios religiosos ocurridos, inicialmente, en los países protestantes —
como Inglaterra y 1 blanda— y no en países c Las semejanzas entre el protestante (y principalmente el
calvinista) y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas tres formas de racionalidad se apoya en
cambios religiosos
Weber no consideró la burocracia como un sistema social, sino corno un tipo de poder. Para comprender
mejor la burocracia, estudió los tipos de sociedad y los tipos de autoridad,
Tipos de sociedad
Weber distingue tres tipos d’ sociedad:
Sociedad tradicional, en la que predominan características patriarcales y hereditarias: la familia, el clan, la
sociedad medieval, etc.
Sociedad carismática, en la cual priman características místicas, arbitrarias y personalistas: los grupos
revolucionarios, los partidos políticos, las naciones en revolución, etc.
Sociedad legal, racional o burocrática, en la que predominan las normas impersonales y la racionalidad en la
selección de los medios y los fines: las grandes empresas, los Estados modernos, los ejércitos, etc.
Tipos de autoridad
Según Weber, a cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad. “Autoridad significa la probabilidad
de que una orden específica sea obedecida” La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado.
Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas. Poder significa, según Weber, la
probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aun en contra de cualquier forma de
resistencia, y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad Por tanto, el poder es la posibilidad de la
 47

imposición de la voluntad de una persona en la conducta de otras. La autoridad proporciona poder: tener
autoridad es tener poder. Lo recíproco, sin embargo, no siempre es verdadero, pues tener poder no siempre
significa tener autoridad. La autoridad —y el poder que proviene de ella— depende de la legitimidad, que es la
capacidad de justificar su ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica por qué determinado número de
personas obedece las órdenes de alguien, confiriéndole poder. Esa aceptación, esa justificación del poder, se
llama legitimación. La autoridad es legítima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder
conduce a la dominación. La dominación significa que la voluntad manifiesta (orden del dominador influye en
la conducta de otros (dominados), de modo que el contenido de la orden, por sí mismo, se transforma en
norma de conducta (obediencia) para os subordinados. La dominación es una relación de poder en que el
gobernante (o domina —la persona que impone su voluntad sobre otras— cree tener derecho a ejerce poder,
y el gobernado (dominado) considera que su obligación es obedecer las órdenes. Las creencias que legitiman
el ejercicio del poder existen tanto en la mente del líder como en la de los subordinados; tales creencias
determinan la relativa estabilidad de a dominación y reflejan as diferencias básicas entre los diversos sistemas
de dominación. Para establecer su tipología de autoridad, Weber no se basa en los tipos de poder empleados,
sino en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados
Cuando a dominación se ejerce sobre un gran número de personas y un vasto territorio, necesita un aparato
administrativo —personal administrativo para ejecutar las órdenes y servir como punto de unión entre el
gobernante y los gobernados. Según Moozelis°, la legitimación y el aparato administrativo son los dos
principales criterios de la tipología Weberiana, que analizaremos a continuación.
Weber describe tres tipos de autoridad legítima autoridad tradicional; autoridad carismática; autoridad racional,
legal o burocrática.

Autoridad Tradicional

Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas porque ésa fue
siempre la manera de hacer las cosas. El dominio patriarcal del padre d familia, del jefe de clan y el
despotismo real representan el tipo más puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional;
puede transmitirse por herencia y es con ser en extremo. También se presenta en ciertos tipos de empresas
familiares muy cerradas Todo cambio social implica ruptura, más o menos violenta, de las tradiciones
En la dominación tradicional, la legitimación del poder viene de la creencia en el‘ pasado eterno, en la justicia
y en la validez de la manera tradicional de actuar. El líder tradicional es el señor que manda, en virtud de su
condición de heredero o sucesor. Aun que sus órdenes sean personales y arbitrarias, sus límites los fijan las
costumbres y los hábitos, y sus súbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional.
Cuando la dominación tradicional —típica de la sociedad patriarca!— se extiende sobre un gran número de
personas y un vasto territorio, puede asumir dos formas del aparato administrativo para garantizar su
supervivencia
Forma hereditaria: los funcionarios que preservan la dominación tradicional sor los servidores del señor —
parientes, favoritos, empleados, etc.—, y casi siempre dependen económicamente de él.
2, Forma feudal.’ el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía con relación al señor, puesto
que los funcionarios, en su calidad de vasallos o señores feudales, son sus aliados y e juran fidelidad. En
virtud de este tipo de contrato. los vasallos ejercen una jurisdicción independiente, disponen de sus propios do
mismos administrativos y no dependen del señor, en lo que atañe a remuneración subsistencia.

Autoridad carismática

Los subordinados aceptan que las órdenes del superior son justificadas por la influencia de la personalidad y
el líder del superior con el cual se identifican. Carisma es un término que antes se usó en sentido religioso
para señalar un don dado por Dios, un estado de gracia, etc. Modernamente, Weber y otros lo usaron con el
sentido de una cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. Es aplicable a grandes líderes políticos
como Hitler, Kence etc,, y dirigentes industriales como Matarazzo, Ford, etc. El poder carismático es un poder
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sin base racional, es inestable y a quiere fácilmente características revolucionarias. A diferencia del
tradicional, no puede ser delegado ni heredado.

Las sociedades en periodos revolucionarios, como Rusia en 1917 la Alemania nazi de 1933 o los partidos
políticos revolucionarios o líderes como Jánio Quadros o Getúlio Vargas len el Brasil), constituyen ejemplos
históricos de; autoridad carismática, El líder se impone por ser alguien fuera de lo común, que posee
habilidades mágicas, da muestras de heroísmo o tiene poder de persuasión, que no proviene de su posición o
jerarquía. Es una autoridad basada en la devoción afectiva y emocional de los seguidores por el líder.
La legitimación de la autoridad carismática proviene de las características personales carismáticas del líder y
de la devoción y las emociones que despierte en sus seguidores.
Cuando la dominación carismática incluye un gran número de seguidores, el aparato administrativo está
constituido por los discípulos y subordinados más leales, quienes desempeñan el papel de intermediarios
entre el líder carismático y la masa de seguidores, Este aparato administrativo es inestable e inconstante. El
personal administrativo se es coge con base en la confianza que el líder deposite en los subordinados. La
selección no se basa en calificaciones personales ni en la capacidad técnica, sino en la devoción, autenticidad
y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la confianza del líder, es sustituido por otro
más confiable. De allí la inconstancia e inestabilidad del aparato administrativo en la dominación carismática.

Autoridad racional, legal o burocrática

Cuando los subordinados aceptan que las órdenes de los superiores son justificadas por que concuerdan con
un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos, y de los cuales se deriva el poder de mando. Es
el tipo de autoridad técnica, meritocrática y administrativa. Se basa en la promulgación. La idea básica reside
en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos
formales y correctos. El grupo gobernante elegido ejerce autoridad sobre los subordinados, de acuerdo con
ciertas normas y leyes. La obediencia no se debe a una persona en sí, por sus cualidades excepcionales o
por su tradición, sino a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos
La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas.
En la dominación legal, la creencia en la justicia de la ley es el fundamento de la legitimación. El pueblo
obedece las leyes porque cree que son promulgadas por un procedimiento escogido por gobernados y
gobernantes. Además, el gobernante es visto como una persona que alcanzó tal posición por procedimientos
legales (como nominación, elecciones, concursos, etc.), y en virtud de su posición alcanzada ejerce el poder
dentro de los límites que le fijan las hormas y reglamentos sancionados legalmente.
El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la burocracia, su fundamento son las lees
y el orden legal. La posición de los funcionarios (burócratas) y sus relaciones con el gobernante, los
gobernados y sus propios colegas burócratas son estrictamente definidas por reglas impersonales y escritas
que delinean, de manera racional, la jerarquía del aparato administrativo, los derechos y deberes inherentes a
cada posición, los métodos de reclutamiento y selección, etc., como se estudiará más adelante. La burocracia
es la organización típica de la sociedad democrática moderna y de las grandes empresas. La autoridad legal,
por ese motivo, no sólo abarca la moderna estructura del Estado, sino también las organizaciones no
estatales, en particular, las grandes empresas. A través del contrato —instrumento representativo de la
relación de autoridad dentro de la empresa capitalista—, las relaciones de jerarquía constituyen esquemas de
autoridad legal.
TABLA 1 2.1 Tipologías de sociedad y de autoridad, y sus características,
Tipo de Sociedad Característica Ejemplo Tipo de Característic Legitimación Aparato
Autoridad as Administrativ
o
Tradicional Patriarcal y Clan, tribu, Tradicional No es _____ Tradición, Forma
hereditaria, familia, Poder hábitos, usos hereditaria y
conservadora sociedad, heredado o y costumbres forma feudal
medieval delegado
 49

basa en el
señor
Carismático Personaliza, Grupos Carismática No es Característic Inconstante e
mística y revolucionarios racional ni as irascible,
arbitraria, , partidos hereditaria, ni personales, Escogido
revolucionaria políticos, delegable, heroísmo, según la
naciones en Basado en el magia, padre lealtad y
revolución. carisma del devoción al
conocimiento líder y no por
y carismática calificaciones
de líder técnicas
Legal, Racional o Racionalidad Estados Legal, Legal, Justicia de la Burocracia
Burocrática de los medios y modernos, racional o recional, ley,
objetivos grandes burocrática impersonal, promulgación
empresas, formal, y
ejércitos meritocratica reglamentaci
ón de
normas
legales
previamente
definidas

Aunque en el pasado existieron organizaciones burocráticas, la burocracia sólo do minó en gran escala
gracias al surgimiento del Estado moderno, el ejemplo más próximo al tipo legal de dominación. La burocracia
no se imita a la organización estatal, pues aunque Weber planteó el concepto de burocracia a partir de la
sociología política, utilizó el concepto de un modo muy amplio para cobijar las demás instituciones sociales,
además de la administración pública. Weber notó que muchas organizaciones de gran tamaño, tanto en el
campo religioso (la Iglesia) como en el educativo la universidad) o el económico (las grandes empresas),
adoptaron el tipo burocrático de organización, con centraron los medios de administración en la cima de la
jerarquía y utilizaron reglas racionales e impersonales para alcanzar la máxima eficiencia.
Weber identifica tres factores principales que favorecen el desarrollo de la burocracia moderna:

1. Desarrollo de una economía monetarista: la moneda no sólo facilita, sino que racionaliza las
transacciones económicas. En la burocracia, la moneda torna el lugar de la remuneración en especie
para los funcionarios, lo cual permite la descentralización de la autoridad y el fortalecimiento de la
administración burocrática.
2. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: sólo clic tipo
burocrático de organización podría sustentar la enorme complejidad y el tamaño de tales tareas.
3. Superioridad técnica —en términos de eficiencia— del tipo burocrático de administración: esto sirvió como
fuerza autónoma interna para imponer su predominio. “La razón decisiva de la preeminencia de la
organización burocrática fue siempre y únicamente su superioridad técnica sobre cualquier otra forma de
organización
El desarrollo tecnológico permitió que las tarea: administrativas, destinadas al seguimiento, tendieran a
perfeccionarse. Así, cuando los, sistemas sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a
producir en masa. Además, en las grandes empresas existe la necesidad creciente de controlar y prever su
funcionamiento.
El modelo concebido con gran anticipación por Mas Weber tiene mucha semejanza con las grandes
organizaciones modernas, como General Motors, Philips, Sears Roebuck,
 50

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA, SEGÚN WEBER

Según la concepci3n popular, en la empresa u organización donde se desarrolla la burocracia, el papeleo

crece y se multiplica, e impide dar soluciones rápidas y eficientes, El término burocracia también se emplea
para designar el apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, lo cual produce ineficiencia en la
organización. Los legos denominan burocracia a los del sistema (disfunciones) y no al sistema en sí mismo.
El concepto de burocracia para Maz Weber es exactamente lo contrario: la organización eficiente por
excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir con anticipación, y con los más mínimos
detalles, a manera como deben ejecutarse las actividades.
Según Weber, la burocracia tiene las siguientes características principales’
1. Carácter legal de las normas y reglamentos
2. Carácter formal de la; comunicaciones
3. Carácter racional y d del trabajo
4. Impersonalidad de las relaciones
5. Jerarquía de la autoridad
6. Rutinas y procedimientos estandarizados
7. Competencia técnica y meritocracia
8. Especialización de la administración, que se independiza de los propietarios
9. Profesionalización de los participantes
10. Completa previsión d 1 funcionamiento

Veamos por separado cada una de estas características.

1. Característica legal de las normas y reglamentos

La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En
otras palabras, se basa en una especie de legislación propia (como la Constitución del Estado, los estatutos
de a empresa privada, etc.) que define con anticipación cómo deberá funcionar la organización burocrática.
Estas normas y reglamentos se ponen por escrito y son bastante detalladas porque buscan cubrir todas las
áreas de la organización, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de m esquema
previamente definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organización. Las normas y
reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos.

En este sentido, la burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Las normas y reglamentos
son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coacción sobre los
subordinados, y les proporcionan los medios coercitivos para imponer la disciplina. Las normas y reglamentos
se ponen por escrito para asegurar una interpretación sistemática y unívoca. De esta mal era, se economizan
esfuerzos y se posibilita la estandarización en la organización.
2. Carácter formal de las común
La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones
administrativas se formulan y registran por escrito. De ahí el carácter formal de la burocracia: todas las
acciones y procedimientos se encaminan a garantizar la comprobación y la documentación adecuadas.
Además también se asegura la interpretación unívoca de las comunicaciones. Como muchas veces ciertos
tipos de comunicaciones se reiteran constantemente, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las
comunicaciones y asegurar su cumplimiento.
 51

3. Carácter racional y división del trabajo

La burocracia se caracteriza por la división sistemática del trabajo, en aras de la racionalidad, es decir, se
adapta a los objetivos por alcanzar: a eficiencia de la organización. De allí el aspecto racional de la burocracia.
Existe una división sistemática del trabajo, del derecho y del poder, que establece las atribuciones de cada
participante, los medios para implementar las normas y las condiciones necesarias. Cada participante
desempeña un cargo específico, cumple funciones específicas y tiene su campo específico de competencia y
responsabilidad. Cada participante debe saber cuál es su tarea y cuáles son los límites de esta, cuál es su
autoridad sobre los otros, sus derechos y su poder, para no sobrepasarlos ni interferir en lo que es
competencia de otros, ni perjudicar la estructura existente. Así, las responsabilidades administrativas son
altamente diferenciadas y especializadas; las actividades se distribuyen de acuerdo con los objetivos por
alcanzar.
4. Impersonalidad en las relaciones
La distribución de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en términos de cargos y funciones, y no
(le las personas involucradas. De ahí el carácter impersonal de la burocracia, cuya administración no
considera las personas como tales, sino como individuos que desempeñan cargos y cumplen funciones. El
poder de cada funcionario es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. Así mismo, la obediencia del
subordinado hacia el superior es impersonal: no se obedece a la persona, sino al cargo que ocupa. La
burocracia necesita garantizar su continuidad: las personas llegan y se van, los cargos y las funciones
permanecen. Cada cargo abarca una área de actuación y de responsabilidad.
5. jerarquía de la autoridad
La burocracia establece los cargos según el principio de jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el
control y la supervisión de uno-superior. Ningún cargo queda sin control o supervisión. De ahí la necesidad de
la jerarquía de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales constituyen
la estructura jerárquica de la organización. La jerarquía es orden y subordinación; los niveles de autoridad
corresponden a las diversas categorías de participantes, funcionarios, clases, etc. Todos los cargos están
dispuestos en niveles jerárquicos que encierran determinados privilegios y obligaciones, estrechamente
definidos por normas limitadas y específicas.
La autoridad —poder k control resultante de una posición reconocida— es inherente al cargo y no a individuo
específico que lo desempeña de modo oficial. La distribución de la autoridad dentro del sistema sirve para
reducir al mínimo los roces, por vía del contacto oficial —el cual es bastante restrictivo—, según los
procedimientos previamente definidos por la normas de la organización. De este modo, el subordinado está
protegido de la acción arbitrara de su superior, ya que las acciones de ambos tienen lugar dentro de un
conjunto de normas mutuamente reconocido’
6. Rutinas y procedimientos estandarizados
La burocracia fi reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Quien desempeña un cargo —el
funcionario— no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone. Las reglas y normas técnicas
regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las
rutinas y procedimientos fijados por aquéllas.
Intencionalmente, toda la estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la
disciplina en el trabajo y el desempeño del cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que
buscan adaptar por completo al funcionario a las exigencias del cargo y de la organización: la máxima
productividad. Esta racionalización del trabajo encuentra su forma extrema en la administración científica que
“alcanzó los mayores triunfos en el acondicionamiento y entrenamiento racionales del desempeño en el
trabajo’ 20
Todas las actividades de cada cargo se desempeñan según estándares definidos con claridad, en los cuales
cada conjunto de acciones se relaciono funcionalmente con los propósitos de la organización, de modo ideal.
Estos estándares facilitan la evaluación rápida del desempeño de cada participante.
7. Competencia técnica y meritocracia
La burocracia basa la selección de las personas en el mérito y la competencia técnica, y no en preferencias
personales. La admisión, transferencia y promoción de funcionarios se fundamentan en criterios de evaluación
y clasificación válidos para toda la organización, y no en méritos particulares y arbitrarios. Estos criterios
universales son racionales y tienen en cuenta la competencia, el mérito y la capacidad del funcionario
 52

respecto del cargo o función considerados. De allí la necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos
para la admisión y el ascenso de funcionarios.
8. Especialización de la administración
La burocracia se basa en la separación de la propiedad y la administración. Los miembros del cuerpo
administrativo deben estar completamente separados de a propiedad de los medios de producción. En otros
términos, los administradores de la burocracia no son los dueños o propietarios de la empresa. El dirigente no
es necesariamente el dueño del negocio ni un gran accionista de la organización, sino un profesional
especializado en administración. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la
organización, y se produce el retiro gradual del capitalista de la gestión de los negocios, versificando a cambio
sus inversiones financieras. Los medios de producción, es decir, os recursos necesarios para desempeñar las
tareas de la organización no son propiedad e los burócratas, sino que los administran. El funcionario no puede
vender, comprar ni heredar su posición o su cargo, y éstos no pueden ser d su propiedad ni formar parte (le u
patrimonio privado. Esta separación estricta entre la propiedad del funcionario y de la Organización, ya sean
privados o públicos, es la característica específica de la burocracia y porque la distingue de los tipos de
administración hereditaria y feudal “Existe un principio de total separación entre la propiedad que pertenece a
la organización y la propiedad personal del funcionario...”

9. Profesionalización de los participantes

La burocracia se caracteriza por la profesionalización de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia
es un profesional, por las siguientes razones:
• Es un especialista: cada funcionario está especializado en las actividades de su cargo. Su especialización
varía según el nivel donde está situado. Quienes ocupan posiciones en la alta dirección son generalistas, en
tanto que —a medida que se desciende en los niveles jerárquicos— quienes ocupan posiciones inferiores se
vuelven, gradualmente, más e
• Es asalariado: los funcionarios de la burocracia participan en la organización y, por ello, reciben salarios
correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto más elevado en el cargo en la escala jerárquica, mayores son
e! salario y, obviamente, el poder. Lo funcionarios sólo deben devengar sus salarios y no deben recibir pagos
de los clientes; de este modo, se garantiza su compromiso con la organización, sus normas reglamentos. Por
lo general, su trabajo en la burocracia representa su principal única fuente de ingresos.
• Ocupa un cargo: el funcionario de la burocracia ocupa un cargo. Esta actividad es si principal función en la
organización y le absorbe todo su tiempo. De hecho, n ocupa un cargo por vanidad o por honor, sino porque
es su medio de vida y su forma de ganar el sustenta.
• Es nominado por n superior jerárquico: el funcionario es un profesional seleccionado y escogido por su
competencia y capacidad, nombrado (contratado), evaluado, ascendido o despedido de la organización por su
superior jerárquico. El superior jerárquico tiene plena autoridad (autoridad de línea) sobre sus subordinados.
En otros términos, es el superior jerárquico quien toma decisiones acerca sus subordinados.
• Su mandato es por tiempo indeterminado: cuando un funcionario ocupa un cargo dentro de la burocracia, su
tiempo de permanencia en ese cargo es indefinido indeterminado, no porque el cargo sea vitalicio, sino
porque no existe una norma regla que determine previamente su tiempo de permanencia, ya sea en el cargo,
sea en la organización.
• Hace carrera dentro de la organización: si un funcionario demuestra méritos, capacidad y competencia,
puede ser promovido a otros cargos superiores. En otras palabras, el funcionario también es recompensado a
través de un ascenso o promoción sistemática en su carrera dentro de la organización. El funcionario es un
profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida.
• No tiene la propiedad de los medios de producción y administración: el administrador maneja la organización
en nombre de los propietarios, mientras que el empleado, para trabajar, necesita las máquinas y los equipos
provistos por a organización
Como esas máquinas y esos equipos se van sofisticando gracias a la tecnología, y, por tanto, se vuelven
costosos, sólo las grandes organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. De allí que,
gradualmente, las organizaciones tengan el monopolio de los medios de producción. El administrador conduce
la organización, pero no es propietario de los medios (le producción. El empleado utiliza las máquinas y
equipos, pero no es dueño de ellos.
 53

• Es fiel al cargo y se identifico con los objetivos (le la empresa: el funcionario defiende los intereses
del cargo y la organización, y hace a un lado los demás intereses involucrados.
• Las organizaciones burocráticas son dirigidas cada vez más por administradores profesionales:
según Weber, los administradores profesionales tienden a controlar las burocracias por las siguientes
razones:
— Aumento del número de accionistas de las grandes organizaciones, lo cual ocasiona dispersión y
fragmentación de la propiedad del capital.
— Los propietarios que, en función de su riqueza, controlaban una única organización y concentraban en ella
toda su fortuna, distribuyeron en muchas organizaciones los riesgos asociados a su inversión. Como
consecuencia, en la actualidad el control accionario está sub dividido y disminuido con el crecimiento del
número de accionistas.
— Durante su carrera en la organización, lo; administradores profesionales llegan a posiciones de mando y
control, sin ser propietarios del objeto sobre el que mandan o controlan. De esta manera el administrador
puede tener más poder en la organización que un accionista.
10. Completa previsión del funcionamiento
El objetivo de la burocracia es prever el comportamiento de sus miembros. El modelo burocrático (le Weber
parte de la suposición de que el comportamiento de los miembros de la organización es perfectamente
previsible: todos los funcionarios deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la
organización para que ésta alcance la máxima eficiencia posible. En la burocracia, todo se establece con el fin
de prever con anticipación todas las situaciones y rutinizar su ejecución para que el sistema alcance la
máxima eficiencia.
En apariencia, Weber no previó ninguna diferenciación del comportamiento humana dentro de a organización.
Por el contrario, la burocracia parece sustentarse en una vi estandarizada del comportamiento humano.
Weber no considera la organización informal; parece ignorarla. La organización informal no está prevista por
Weber, es decir, no está considerada en las consecuencias deseadas de las organizaciones. La organización
informal aparece como un factor de imprevisión de las burocracias, pues el sistema social racional puro de
Weber presupone que las reacciones y el comportamiento humano son perfectamente previsibles, ya que todo
está bajo el control de normas racionales y legales, escritas y detalladas al máximo. La organización informal
surge como una derivación directa del sistema burocrático, una consecuencia de la imposibilidad práctica de
normalizar y estandarizar por completo el comportamiento humano en las organizaciones
 54

La burocracia se basa en: Consecuencias previstas

Previsión del
1. Carácter legal de las normas comportamiento humano
y reglamentos
2. Carácter formal de las Estandarización del
comunicaciones desempeño de los
3. Carácter racional y división participantes
del trabajo
4. Impersonalidad de las
relaciones
5. Jerarquía de la autoridad
6. Rutinas y procedimientos
estandarizados
7. Competencia técnica y el
mérito
8. Especialización de la
administración
9. Profesionalización de los
participantes
10. Completa previsión del
funcionamiento

FIGURA 12.2 Características de la burocracia, según Weber.

Ventajas de la burocracia

Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia frente a las demás formas de
asociación. Según él, comparar los mecanismos burocráticos con otras organizaciones es lo mismo que
comparar a producción de a máquina con otros modos no mecánicos de producción.
Según Weber, las ventajas de la burocracia son:
• Racionalidad en relación con el logro de los objetivos de la organización.
• Precisión en la definición del cargo y de la operación, por el conocimiento exacto de los deberes.
• Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo. Las
órdenes y documentos se tramitan a través de canales preestablecidos.
• Interpretación unívoca garantizada por la reglamentación específica y escrita. Por otro lado, la
información es discreta, pues se suministra sólo a quien debe recibirla.
• Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarización y la reducción de costos y
errores, pues los procediditos se definen por escrito.
• Continuidad de la organización mediante la sustitución del personal que se retira. Además, los
criterios de selección y contratación de personal se basan en la capacidad y en la competencia
técnica.
• Reducción de la fricción entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de él
y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de los demás.
• Coherencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.
• Subordinación de los más nuevos a los mas antiguos, de modo bien riguroso y conocido, para que el
superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores.
 55

• Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo con reglas conocidas, un gran número de
casos similares se tratan metódicamente de la misma manera, Las decisiones son previsibles, y el
proceso decisorio, al ser impersonal —ya que excluye sentimientos irracionales como amor, ira y
preferencias personales—, elimina la discriminación personal.
• Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización, pues se formaliza la
jerarquía, se divide el trabajo entre las personas de manera ordenada, y éstas se entrenan para
volverse especialistas en sus campos particulares, pudiendo hacer carrera en la organización, de
acuerdo con sus méritos personales y su competencia técnica.
Laski agrega que se profesionaliza el trabajo, se evita el nepotismo, y las condiciones de trabajo favorecen la
moralidad económica, lo cual dificulta la corrupción. Blauner hace énfasis en la equidad de las normas
burocráticas, basadas casi siempre en estándares universales de justicia y de tratamiento igualitario. Moore
señala que la burocracia tiene la virtud de asegurar la cooperación entre gran número de personas, sin que
éstas se sientan necesariamente cooperadoras. Las personas cumplen las reglas organizacionales porque los
fines alcanzados por la estructura total son altamente valorados, y cada cual debe hacer lo que le corresponde
para lograr el objetivo.

Racionalidad burocrática
El concepto de racionalidad se halla muy ligado al de burocracia. En el sentido weberiano, racionalidad implica
adecuación de los medios a los fines; en el contexto burocrático esto significa eficiencia Una organización es
racional si escoge los medios más eficientes para la consecución de las metas. Sin embargo, sólo se tienen
en cuenta las metas colectivas de la organización y no las de sus miembros individuales. De este modo, el
hecho de que una organización sea racional no implica, necesariamente, que sus miembros actúen con
racionalidad en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Por el contrario, cuanto más racional y
burocrática se vuelve una organización, los miembros individuales se convierten m en simples engranajes (le
una máquina, que ignoran el propósito y el significado de su comportamiento Éste es el tipo de racionalidad
que Mannheim de nomina racionalidad funcional, que —según Weber— se alcanza mediante la elaboración
de reglas basadas en el conocimiento científico, que sirven para dirigir —partiendo desde arriba— todo el
comportamiento en función de la eficiencia. Esta concepción de racionalidad es la base de la teoría .de la
administración científica, que busca el descubrimiento y aplicación r’e a mejor manera de realizar un trabajo
industrial
Weber usa el término burocratización en un sentido más amplio, refiriéndose también a las formas de actuar y
pensar que existen no sólo en el contexto organizacional, sino en toda la ida social. El término burocratización
utilizado por Weber coincide más o menos con el concepto de racionalización Según este autor, el
racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuación o inadecuación para llegar a un fin,
cualquiera que éste sea actividad racional de la organización burocrática), o a la visión racional del mundo, a
través de conceptos cada vez más precisos y abstractos desarrolla dos incluso por la ciencia, que rechazan
toda religión y valores metafísicos o tradicionales (desmitificación del mundo).
Aunque Weber consideraba que la burocracia es la más eficiente forma de organización creada por el
hombre, temía que esta eficiencia —cuyos resultados se derivaban de la creciente burocratización del mundo
moderno— se convirtiera en una gran amenaza para la libertad individual y las instituciones democráticas de
las sociedades occidentales.
Dilemas de la burocracia
El propio Weber notó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un dilema típico: por un lado,
existen presiones constantes de fuerzas externas para obligar al burócrata a seguir normas diferentes de las
de la organización; y por otro, el compromiso de los subordinados con las reglas burocráticas tiende a
debilitarse gradualmente. Para ser eficiente, la organización requiere un tipo especial de legitimidad,
racionalidad, disciplina y limitación en sus alcances.
La capacidad para aceptar que las órdenes y normas son legítimas, en especial cuando contrarían los deseos
de la persona, exige un nivel de renuncia que es difícil mantener Por consiguiente, las organizaciones
burocráticas presentan tina tendencia a transformarse en la dirección carismática o en la tradicional, donde las
relaciones disciplinarias son más “naturales” y “afectuosas” y están menos separadas de las otras. Además, la
capacidad de renuncia exigida por la organización racional no se puede desarrollar en su interior, pues, como
afirma Etzioni, depende de relaciones sociales más amplias que se dan en la familia tradicional o en el grupo
 56

carismático. Por tanto, la racionalidad de la estructura racional es frágil y necesita ser constantemente
protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos, y no hacia otros3

Según Weber, los burócratas conforman el cuerpo administrativo de la jerarquía y estructura de la

organización —debidamente definidas——-, sigilen las normas establecidas y sirven a los objetivos de la
organización. No obstante, señala también la existencia de jefes no burocráticos que seleccionan y nombran
los subordinados, establecen las reglas, determinan los objetivos que deberán alcanzarse y, generalmente,
son elegidos o heredan su posición; por ejemplo, los presidentes, l ( - directores y los reyes. Esos jefes (no
burocráticos) de la organización desempeñan el importante papel de estimular la unión emocional, y aun
irracional, de los participantes con la racionalidad, pues la identificación con una persona, un líder o un jefe de
la organización influye psicológicamente, refuerza el compromiso abstracto con las normas en la organización
y permite formarse una imagen más concreta y afectuosa’ de ella.
En la organización burocrática, la identificación se refiere a la posición, y no a quien la ocupa. Si los individuos
se ausentan, mueren o se jubilan, son sustituidos por otros con el criterio de calificación técnica; así, no se
perjudica la eficiencia de la organización. Sin embargo, la ausencia u muerte de un jefe no burocrático de la
organización —único individuo que despierta identificación no burocrática, sino personal—--- provoca una
crisis, llamada crisis de sucesión, que generalmente va seguida de un periodo de inestabilidad.
Weber sostiene que tal crisis es más evidente en los Estados totalitarios, aunque también las empresas,
iglesias, ejércitos u otras organizaciones pueden experimentarla
Las burocracias establecen normas que necesitan imponer, tienen reglamentos y reglas, dan órdenes que
deben obedecerse para que la organización funcione con eficiencia.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA

En opinión de Weber, la burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas se resumen en la

previsión de su funcionamiento para obtener la mayor eficiencia de la empresa.
Sin embargo, al estudiar las consecuencias previstas (o deseadas) de la burocracia, que la conducen a la
máxima eficiencia, Merton se percató también de las consecuencias imprevistas (o indeseadas que la llevan a
la ineficiencia y a las imperfecciones. A estas consecuencias imprevista Merton las denominó disfunciones de
la burocracia, para de signar las anomalías del funcionamiento, causantes del sentido peyorativo que el
término burocracia adquirió frente a los legos en el asunto. Merton señala que los científicos han hecho mucho
énfasis en los resultados positivos y en las funciones de la organización burocrática, y han descuidado las
tensiones internas de tales estructuras, mientras que el lego, por el contrario, ha exagerado las
imperfecciones de la burocracia.
Según Merton, no existe una organización plenamente racional, ni el formalismo tiene la profundidad descrita
por Weber. Por otro lado, el concepto popular de burocracia hace pensar que el grado de eficiencia
administrativa de este sistema racional es muy bajo, puesto que el tipo ideal de burocracia es transformado
por los hombres. El hombre (excluido de los estudios de Max Weber, que describió un sistema social
inhumano y mecanicista cuando participa de la burocracia, hace que toda la previsión del comportamiento
humano, que debería ser el mayor resultado de la organización, escape del modelo preestablecido. Se verifica
lo que Merton llamó disfunciones de la burocracia es decir anomalías e imperfecciones en el funcionamiento
de ésta. Cada disfunción es el resultado de algún desvío o exageración de una de las características del
modelo burocrático explicado por Weber. Cada disfunción es una consecuencia no prevista por el modelo
Weberiano.
Las disfunciones de la burocracia son básicamente las siguientes: interiorización de las normas y apego
extremo a los reglamentos; formalismo y papeleo excesivos; resistencia al cambio; impersonalidad de las
relaciones; jerarquización como base del proceso decisorio; conformidad extrema con rutinas y

3
Amitai Etzioni, op. cit., p. 85, Ibid.. pp. 85-87.
 57

procedimientos; exhibición de símbolos de autoridad; dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el
público.
A continuación estudiaremos cada una de las disfunciones de la burocracia.
1. Interiorización de las normas y apego extremo a los reglamentos
Las directrices de la burocracia, emanadas de las normas y reglamentos para alcanzar los objetivos de la
organización, tienden a adquirir un valor positivo, propio e importante —independiente de esos objetivos—
que los sustituye de moda gradual. De medios, las normas y reglamentos se transforman en objetivos, se
vuelven absolutos y prioritarios: el funcionario asume un rol rígido y olvida que la flexibilidad es una de las
principales características de cualquier actividad racional. De esta manera, el burócrata se vuelve un
especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y os reglamentos propios
de su cargo o función. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos del
burócrata.
2. Formalismo y papeleo excesivos
La necesidad de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, a fin de que todo pueda
ser debidamente certificado por escrito, puede conducir al exceso de formalismo, de documentación y, en
consecuencia, de papeleo. Este constituye una de las mayores disfunciones de la burocracia, que muchas
veces lleva al lego a imaginar que toda la burocracia tiene un volumen inmenso de papeleo, de copias y de
comunicaciones.
3. Resistencia al cambio
Como en este tipo de organización todo es rutinizado, estandarizado y previsto con anticipación, el funcionario
se acostumbra a una repetición absoluta de su tarea, lo que le brinda total seguridad acerca de su futuro en la
burocracia. Al seguir las normas y reglamentos impuestos por la burocracia, el funcionario se vuelve un
ejecutor de rutinas y procedimientos, que llega a dominar con el correr del tiempo. Cuando surge alguna
posibilidad de cambio dentro de la organización, el funcionario tiende a interpretarlo como algo que él
desconoce y, por tanto, representa peligro para su seguridad y tranquilidad. As el cambio es indeseable y el
funcionario, en la medida de lo posible, se resistirá a aceptar cualquier tipo de cambio que quiera implantarse
en la burocracia. Tal resistencia puede mostrarse pasiva y calmada, o activa y agresiva, a través de reclamos,
manifestaciones y huelgas.
4. Despersonalización de las relaciones
Una de las características de la burocracia es la despersonalización de las relaciones entre los funcionarios,
pues hace énfasis en los cargos y no en las personas que los ocupan. Esta situación menoscaba las
relaciones personales entre los miembros de la organización: el burócrata no considera a los demás
funcionarios como personas más o menos individua les, sino como ocupantes de argos, con derechos y
deberes previamente especificados. .\sí. surge la despersonalización gradual de las relaciones entre los
funcionarios de la burocracia, que conocen a-sus colegas no por sus nombres de pila, sino por los rótulos de
los cargos que ocupan. Algunas veces sólo se conoce el número de registro del colega o cualquier otra forma
de identificación impuesta por la organización.
5. Jerarquización como base del proceso decisorio
La burocracia se sustenta en una rígida jerarquización de la autoridad. Por tanto, quien toma decisiones en
cualquier situación será aquel que posea la más elevada categoría jerárquica, independientemente de su
conocimiento sobre el asunto. Siempre decide quien ocupa el cargo jerárquico más elevado, aunque nada
sepa del tema que va a resolverse. Además, jerarquizar es una manera de clasificar las cosas, de
estereotiparlas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad, Cuanto más se utilice la jerarquización en el
proceso decisorio, serán menos las alternativas de solución diferentes.
6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos
La burocracia se basa en rutinas y procedimientos para garantizar que las personas hagan con exactitud lo
que se espera de ellas. En la búsqueda de eficacia, exige devoción estricta a las normas y reglamentos que,
por esa vía, se transforman en cosas absolutas: las normas y rutinas ya no son relativas respecto de un
conjunto de objetivos sino absolutas y, con e! tiempo se vuelven sagradas para el funcionario, El impacto de
esas exigencias burocráticas sobre o individuo limita profundamente su libertad y espontaneidad personales, y
le crea una creciente incapacidad para comprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro
de la organización como totalidad. Al estudiar el efecto de la estructura burocrática sobre la personalidad de
 58

los individuos, algunos autores establecieron denominaciones como “incapacidad entrenada’ (Veblen
“deformación profesional” (Warnotte) o, incluso, “psicosis ocupacional” (Dewey) para mostrar que el burócrata
trabaja en función do los reglamentos y de las rutinas, y no en función de los objetivos organizacionales
previstos. Esta conformidad extrema con las normas y los reglamentos, con las rutinas y los procedimientos
conduce a tina rigidez en el comportamiento del burócrata, pues el funcionario pasa a ejecutar sólo lo
establecido en las normas, en los reglamentos, en las rutinas y procedimientos impuestos por la organización.
Así, ésta pierde toda su flexibilidad, puesto que el funcionario se imita al desempeño mínimo; así mismo,
pierde la iniciativa, la creatividad y la innovación.

7. Exhibición de símbolos de autoridad

Como la burocracia destaca la jerarquía de la autoridad, es necesario crear un sistema que muestre a todos
quiénes tienen el poder. De allí surge la tendencia a utilizar símbolos o señales de estatus que indican la
posición jerárquica de los funcionarios: uniformes, localización de la oficina, del baño, del estacionamiento, de
la cafetería, el tipo de escritorio, etc. Así se señala quiénes son los principales jefes de la organización. En
algunas organizaciones —como el ejército, la Iglesia, etc.—, el uniforme constituye uno de los principales
símbolos de autoridad.

8. Dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el público

El funcionario se orienta de modo exclusivo hacia el interior de la organización: a sus normas y reglamentos
internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerárquico que evalúa su desempeño. En general, esa
actuación orientada hacia la organización lo lleva a crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son
atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas internos, lo cual hace que los
clientes se enojen ante la poca atención que se les presta y la descortesía con que se les trata cuando
exponen sus problemas particulares y personales. La presión de los clientes, que exigen soluciones
personalizadas que la burocracia estaridariza, es percibida por el funcionario como amenazas a su propia
seguridad. De allí la tendencia a defenderse contra las presiones externas a la burocracia.
Con estas disfunciones, la burocracia se torna rígida, le concede poca importancia al cliente —que es su
propio objetivo y pierde a capacidad (le innovación y creatividad.
 59

LA PRIMERA INVESTIGACION
Por ELTON MAYO
La teoría económica en su aspecto humano es lastimosamente insuficiente; de hecho es absurda. No debemos describir a
la humanidad como una horda de individuos, movido cada uno de ellos por el egoísmo, en lucha con el prójimo para
obtener el limitado material de supervivencia. La comprobación de que esas teorías falsifican completamente la escena
humana normal, nos hace retroceder al estudio de situaciones humanas especiales. El conocimiento de la experiencia
práctica del hecho real y la comprensión íntima de la complejidad de las relaciones humanas, tienen que preceder a la
formulación de alternativas para las abstracciones económicas actuales. Este es el método clínico, el preliminar necesario
para la investigación de laboratorio. Sólo cuando se procede clínicamente mediante un tratamiento favorable, puede
desarrollarse un diagnóstico hacia la elaboración lógica y el experimento de laboratorio.
La primera investigación que emprendimos se encaminó directamente a mostrar la insuficiencia de la hipótesis de que el
egoísmo individual actúa, en realidad, como incentivo adecuado. Hace algo más de veinte años se nos pidió descubrir, si
era posible, las causas de una elevada rotación de personal en el departamento de telares de hilado de una fabrica de
tejidos, cerca de Filadelfia4. La situación general, en cuanto a la mano de obra en todas partes de la planta, parecía
altamente satisfactoria; los patrones eran desacostumbradamente instruidos y humanos; el trabajo estaba muy bien
organizado respecto a las operaciones; y la compañía se consideraba, en general, como una empresa enormemente
provechosa. Pero el presidente y su jefe de personal, estaban muy confusos por la situación en el departamento de telares
de hilado. Mientras que la rotación general de trabajadores en otros departamentos se calculaba que era,
aproximadamente, de un 5 ó 6% por año; en el departamento de hilado el movimiento se estimaba en un 25%, más o
menos. Es decir, cada año había que admitir unos 100 trabajadores para mantener trabajando a unos 40. Y la dificultad
tendía a hacerse más aguda cuando la fábrica trabajaba apresuradamente y con la máxima necesidad de obreros.
Se había consultado a varias firmas de técnicos de eficiencia; estas firmas habían instituido cuatro planes de incentivos
económicos. Y es tos planes habían sido un fracaso total; el cambio de personal no había disminuido ni un punto, ni había
mejorado la producción: fue casi como un último recurso que la firma consultó a una universidad. Aun que otras fábricas
vecinas habían llegado a aceptar como inevitable la baja moral entre los hilanderos, el presidente de la compañía se
resistía a creer que la situación no tenía remedio.
En una primera inspección, las condiciones de trabajo en el departamento no parecían diferir, en ningún aspecto general,
respecto de las condiciones en otras partes de la fábrica. Durante algún tiempo, habían suprimido el trabajo del sábado en
toda la fábrica, de suerte que la semana de trabajo era de 50 horas, cinco días de 10 horas, dos turnos de 5 horas cada uno,
separados por un intervalo de 45 minutos para la comida. El encargado de los telares de hilado era conocido como
empalmador; su trabajo consistía en recorrer de arriba a abajo un pasillo largo, quizá de 30 yardas o más, a cada lado del
cual un cabezal mecánico accionaba los caballetes de hilado. Estos caballetes se movían de un lado a otro estirando la
fibra tomada de las cardadoras, torciéndola y enrollándola en manojitos. El número de caballetes accionados por un
cabezal mecánico variaba de 10 a 14. Había que vigilarlos todos muy de cerca; los hilos se rompían constantemente y
había que empalmar los. El número de ernpalmadores en un pasillo, normalmente dos o tres, variaba de acuerdo con la
clase de fibra que se estaba hilando. Para un observador el trabajo se mostraba monótono: caminar de arriba a abajo por un
pasillo uniendo los hilos rotos. La única variación en el traba jo se producía cuando se detenía un cabezal mecánico para
cambiar o limpiar algunas bobinas.
El doctor S. D. Ludlum, profesor de neuropsiquiatría en la escuela superior de medicina de la Universidad de
Pennsylvania, fue de una
ayuda inmensa para nosotros en ésta y en una etapa posterior del estudio. Dispuso que una enfermera titulada, una de
nuestro grupo, estuviera en condiciones de conectar su pequeña clínica, para casos menores de la fábrica, directamente
con el Hospital Policlínico de Filadelfia. Los casos graves los remitía a los clínicos del hospital; las lesiones menores, un
corte o una astilla, podía tratarlos ella. Este arreglo parecía acabar con cualquier necesidad de mayor explicación. Los
trabajadores aceptaron agradecidos los servicios de la enfermera y, en algunos casos, la ayuda clínica posterior del

4
Tomado del libro, The Social Problem of an Industrial Civilization, por Elton Mayo, capítulo II páginas 59-67. Publicado por la
División de Investigación. Escuela Superior de Administración de Empresas, Universidad de Harvard, Boston, 1915.
Derechos registrados © 1945 por el presidente y graduados de Harvard College. Utilizado con autorización del editor.
1 Para una relación más detallada de esta encuesta, ver Elton Mayo, “Revery and Industrial Fatigue” Personnel Journal, Vol. III,
Núm. 8, diciembre de 1924, págs. 273.281.
 60

hospital. Estos servicios eran reales y comprensibles. Desde el principio fueron los hilanderos quienes constituye ron una
gran parte de los visitantes normales de la enfermera; y lo mismo cuando estaban trabajando que en la clínica, le hablaban
a ella y a nosotros con toda libertad. Desde luego, era entendido que nada de lo dicho a cualquiera de nosotros se repetiría
a nadie en la fábrica.
A medida que los obreros comenzaron a hablarnos, el cuadro de la situación se presentaba en forma muy diferente a la
obtenida en la primera inspección. Descubrimos que casi todos los empalmadores sufrían molestias en los pies de uno u
otro tipo para las que no sabían, al parecer, de ningún remedio. Muchos se quejaban también de neuritis en diferentes
lugares de los brazos, de los hombros o de las piernas. Pero por encima y detrás de todo esto, la extraordinaria realidad era
la naturaleza uniformemente pesimista de las preocupaciones de estos obreros mientras trabajaban. En esto no parecía
haber excepción: la propia opinión de su trabajo era baja, incluso más baja que el aprecio del hilado tenido por los demás
trabajadores de la fábrica. Descubrimos también que la labor era esencialmente solitaria: podría haber tres trabajadores en
un pasillo, pero la comunicación entre ellos en un día era casi nula. Uno podría estar empalmando hilos aquí; otro, a 20
yardas de distancia. Y el proceso de limpieza implicaba un trabajo rápido con un mínimo de comunicación. Algunos de
los obreros eran jóvenes (entre los veinte) ; otros llegaban a los cincuenta, pero todos se quejaban de que después del
trabajo estaban demasiado fatigados para disfrutar de reuniones sociales. En ocasiones, un obrero estallaba en cólera sin
razón aparente e inmediatamente abandonaba su empleo.
Todo el grupo se caracterizaba por una especie de lealtad firmemente profesada al presidente de la compañía. Este había
sido coronel del ejército regular de los Estados Unidos y había prestado servicio activo antes y durante la Primera Guerra
Mundial. Muchos de los obreros habían estado en las trincheras en Francia bajo su mando inmediato y tenían de él la más
alta opinión; habían venido con él desde su regimiento hasta la fábrica de tejidos. Quizá por esta razón sus ánimos
pesimistas no mostraban indignación contra el “Coronel” o la “Compañía”. En su mayor parte, se mostraban
melancólicos; tal estado de ánimo alternaba con explosiones de rabia contra algún supervisor in mediato.
Después de alguna discusión, la administración nos permitió experimentar con intervalos de descanso, dos de 10 minutos
por la mañana y otros dos por la tarde. Dispusimos estos descansos para que el período de trabajo se dividiera así: 2 horas
de trabajo, 10 minutos de descanso; 1% horas de trabajo, 10 minutos de descanso; y un período final de trabajo de 1 hora
y 10 minutos. Así, se disminuía el período de trabajo ininterrumpido por la mañana y por la tarde. En estos períodos de
descanso se autorizaba a los trabajadores para que se acostaran; les enseñamos el mejor método para conseguir el máximo
relajamiento muscular. Los estimulamos a dormir los 10 minutos y la mayor parte de ellos fueron capaces de hacerlo.
Comenzarnos con un equipo de empalmadores, un tercio más o me nos del número total, y los resultados fueron
alentadores desde el principio. Los obreros mismos estaban satisfechos e interesados; rápidamente adoptaron el método de
descanso que nosotros aconsejamos. El efecto fue inmediato, los síntomas de preocupación y melancolía desaparecieron
casi totalmente, se acabó la rotación de personal, se mantuvo la producción y la moral mejoró en general. No se deben
atribuir esos efectos inmediatos a la simple eliminación de la fatiga física. Esto se confirmó por el hecho de que apareció
una mejoría casi equivalente en el trabajo de los otros dos tercios de los empalmadores. Estos hombres habían discutido el
experimento con sus compañeros a la hora de comer y tenían confianza en que el “Coronel” extendería a ellos el sistema
si se hallaba satisfactorio. Y en octubre de aquel año, 1923, se cumplió esta esperanza; la administración, satisfecha por el
mejor estado de los obreros y del trabajo, decidió extender el sistema del intervalo de des canso para incluir a todo el
personal del departamento de hilado. Esto hizo posible para nosotros lo que antes no podíamos hacer, medir el efecto de
los períodos de descanso sobre la productividad del departamento.
Hasta octubre de 1923, el departamento de hilado nunca había ‘ ganado un bono con uno de los sistemas incentivos
introducidos; en octubre y durante los meses registrados desde entonces, con una excepción interesante, los hilanderos
obtuvieron un bono, además de sus salarios. En alguna otra parte he descrito el plan de bono y no repetiré ahora este
detalle. Basta con decir que, si la producción del departamento en cualquier mes excedía del 75% de una posibilidad
calculada con todo cuidado, cada hilandero recibía un porcentaje extra de su salario fijo equivalente al porcentaje extra
promedio de producción por encima del 75%. Así, una eficiencia mensual en horas-hombre del 80%, significaba un bono
del 5% sobre su salario mensual para cada empleado del departamento. Como decíamos anteriormente, jamás había
ganado el departamento ni una fracción de bono. Cuando empezó el experimento no pudimos obtener cifras que mostraran
la productividad media del departamento antes de octubre de 1923; pero los directivos y supervisores admitían,
generalmente, que la producción nunca había estado por encima de un 70% aproximado.
El período desde octubre de 1923 hasta mediados de febrero de 1924, inclusive, mostró un cambio sorprendente.
Continuaba mejorando el estado físico y mental de los obreros, y en tanto que, mientras se sentían fatigados el incentivo
económico del bono no había funcionado para estimular la producción, ahora se sentían satisfechos por el hecho de que
bajo condiciones de trabajo que parecían mucho más cómodas estaban obteniendo bonos como nunca lo habían hecho
antes. Sin embargo, el sistema no era totalmente satisfactorio en aquel tiempo. A los supervisores inmediatos nunca les
había gustado ver a los trabajadores durmiendo sobre sacos mientras las hiladoras estaban funcionando; a uno de ellos se
le ocurrió que los trabajadores debían disponerse a “ganar” sus períodos de descanso. Es decir, se fijaban una tarea y si se
 61

acababa dentro de un tiempo dado, los trabajadores tenían su descanso. En su mayor parte, los obreros tenían tres o cuatro
descansos diarios y la in novación funcionaba bastante bien. Por ejemplo, el promedio mensual de productividad fue el
siguiente:
Eficiencia Bonos4.5
Octubre 1923 79.5% 4.5
Noviembre 1923 78.75% 3.75
Diciembre 1923 82% 7
Enero 1924 78.75% 3.75
Febrero 1924 80.25% 4.25

Esto, para los obreros que antes no habían ganado nunca un bono, significaba mucho.
Esta situación se prolongó hasta el viernes 15 de febrero cuando en respuesta a una fuerte demanda de mercancías, el
supervisor que había introducido la idea de ganar los períodos de descanso ordenó abandonar todo el sistema. En cinco
días la producción descendió hasta un punto más bajo que el que había mantenido durante meses. Y el 22 de febrero
encontramos que habían regresado las antiguas preocupaciones pesimistas con toda su intensidad, coincidiendo así, casi
exactamente, con el des censo de la producción. El funcionario directivo encargado ordenó la reinstauración del sistema
del período de descanso, el lunes 25 de febrero; así se hizo, pero la idea de los períodos de descanso ganados fue restaura
da también, incluso con más fuerza que antes. En este punto, los trabajadores presentaban síntomas de profundo
descontento; profesaban la creencia de que se suprimiría el sistema antes de mucho. A pesar de esto, el registro diario de
marzo mostró una mejoría clara, pero el promedio general del mes había regresado al punto antiguo, el 70%.
Llegando este momento, el presidente de la compañía, “el Coronel” se hizo cargo de la situación. Su servicio militar le
había enseñado dos cosas importantes: una, preocuparse por sus hombres; y otra, no temer adoptar decisiones. Convocó a
una conferencia en su oficina para discutir la disminución notable del 80 al 70% en la eficiencia productiva del
departamento. Pudimos señalar que en marzo había habido un recrudecimiento del ausentismo, un mal que se había
reducido notoriamente en el período de octubre a febrero. Eso significaba que los obreros se estaban tomando sus períodos
de descanso en forma de días “perdidos”, un proceder que no remediaba mucho su situación y que producía caos en la
fábrica. Por lo tanto, expresamos que la cuestión no era si determinada parte de su tiempo de trabajo se iba a ceder al
descanso. Señalamos que ellos se tomaban el descanso, se les concediera o no. Pedimos que se asignara una menor
proporción, pero que debía llevarse a cabo sistemática mente. Además, pudimos quejamos do que todo el sistema de
períodos de descanso nunca había pasado por una prueba correcta. En otras palabras, no había sido posible que un
trabajador, al entrar a la fábrica por la mañana, tuviera la seguridad de sus cuatro descansos en el día.
Con el fin de probar nuestra reclamación, el presidente ordenó que durante el mes de abril debían pararse los telares de
hilado, a la vez, durante diez minutos cuatro veces al día y que todos los trabajadores, del supervisor de planta para abajo,
debían descansar como se les había enseñado. Existía alguna dificultad para disponer de la cantidad de espacio de piso
necesaria para que 40 hombres, aproximadamente, se acostaran junto a sus máquinas, y de la costalera suficiente para su
comodidad. Con la excepción del mismo presidente, eran pocos los que creían que esta alteración drástica del método
podía dar como resultado una mayor producción. Los mismos obreros pensaban que 40 minutos perdidos por 40 hombres
en un día, durante todo un mes, no podían recobrarse. Indicaron que las máquinas no podían “acelerarse” y que no había
otra forma de recuperar el tiempo perdido. A pesar de esta creencia general los resultados de abril mostraron una mejoría
sobre marzo. La cifra de eficiencia de producción de marzo había sido del 70% y la de abril era del 77 Esto, aunque
representaba un 7 en la valuación de la compañía, era, en realidad, 10% de ganancia. Los trabajadores habían tenido sus
descansos, el pesimismo había desaparecido de nuevo; simultáneamente, había mejorado mucho su moral, había
disminuido el ausentismo, y cada trabajador había obtenido un bono del 2 sobre sus salarios. En el mes de mayo y de
entonces en adelante, el presidente ordenó la vuelta al sistema de descanso en períodos alternos, con esta diferencia
importante: que cada grupo de tres hombres de un callejón determinaría por sí mismo el método de alternación,
sobrentendiéndose que cada obrero tendría cuatro de esos períodos de descanso diaria y regularmente. En el mes de mayo,
la eficiencia media de producción por hora-hombre era del 80}%. En junio alcanzó la elevada cifra, máxima entonces, del
85%. Durante los tres meses siguientes el departamento mantuvo su capacidad mejorada: julio, 82%; agosto, 83
septiembre 86
Es interesante observar la diferencia que produjo la certeza absoluta de una cantidad mínima de intervalos de descanso.
Los meses desde abril a septiembre difirieron a este respecto de los meses precedentes y revelaron un adelanto firme. Los
 62

lunes y los viernes ya no eran los días peores de la semana. La irregularidad registrada en mayo fue debida al hecho de
que los telares de hilado funcionaban “escapándose” continuamente de las cardas; esto es, adelantándose a las cardadoras
que les suministraban la fibra devanada. En junio, la compañía había insta lado dos nuevas cardadoras, y junio estuvo
firmemente por encima del 85% como marzo lo estuvo por debajo del 75%.
La investigación comenzó con una duda en cuanto a la causa de un cambio de mano de obra muy elevado. En los 12
meses del experimento no hubo rotación de personal en absoluto. No quiere decir esto que ningún obrero abandonara la
fábrica; durante un período de debilidad comercial algunos fueron despedidos, uno por lo menos cambió su lugar de
residencia y encontró trabajo en otra parte, otro se encontró que estaba tuberculoso y fue enviado al campo. Pero el
problema anterior, de una rotación de personal elevadamente emocional, dejó de existir. La fábrica comenzó a conservar
sus hilanderos y ya no tuvo dificultad para mantener un complemento total en tiempos de trabajo acelerado. La actitud de
la administración ante la innovación se reveló en el hecho de que la compañía adquirió catres del ejército para el descanso
de los trabajado res. Cuando estos catres demostraron ser inadecuados al uso y al desgaste, la administración instaló una
cama y colchones en los extremos de cada pasillo para el descanso adecuado de los trabajadores. Y los obreros
adquirieron el hábito de dormir durante los tres últimos períodos de des canso del día, el último descanso de la mañana y
los dos de la tarde. La experiencia parecía mostrar que el beneficio era directamente proporcional a lo completo del
relajamiento; de aquí el uso de las camas. Varios años más tarde, el presidente de la compañía declaró públicamente que a
partir de este tiempo la rotación de mano de obra descendió hasta un 5 6 6%, aproximado, por año, y que permaneció ahí
hasta que se retiraron los telares y se substituyeron por anillos de hilar.
Por el tiempo en que terminamos nuestra parte de este trabajo, teníamos la seguridad de que no habíamos descubierto por
completo las causas de la elevada rotación de personal. Incluso no podíamos atribuir el cambio a la sola introducción de
los intervalos de descanso; inevitable mente, se habían introducido muchos otros cambios simultáneamente. Por ejemplo,
habíamos escuchado con toda atención cualquier cosa que deseaba decir un trabajador, fuera cual fuese el carácter de su
comentario. Además, habíamos demostrado, apoyados por el presidente, un títeres en lo que se había dicho mediante la
introducción de cambios experimentales, mediante la instrucción en los mejores métodos de descanso. También el
Coronel había demostrado un interés inconfundiblemente sin cero por el bienestar de sus obreros; había revivido su
reputación del ejército. El supervisor que instituyó el ganarse los períodos de descanso fue removido por el presidente,
“fijando” de este modo en las mentes de sus obreros la actitud de la compañía.
Pero, aparte de esto, y no lo vimos claramente en aquel tiempo, el presidente había realizado otro cambio importante.
Había ayudado a transformar una hora de “solitarios” en un grupo social. En mayo de 1924, colocó el control de los
períodos de descanso directamente en manos de los trabajadores de un pasillo, sin nadie para decirles que no. Esto
condujo a la consulta, no sólo entre individuos, sino entre pasillos de todo el grupo, y a un sentimiento de responsabilidad
directa ante el presidente. Y los cambios sociales realizados en general fueron sorprendentes, incluso en las relaciones
fuera de la fábrica. Un trabajador nos dijo con gran sorpresa que había empezado a llevar a su esposa al “cine” por las
noches, algo que no había hecho durante años. Otro, para su sorpresa, renunció a un hábito de pasar los fines de semana
bebiendo licor de contrabando. En general, el cambio era complejo e imposible de resolver la dificultad de determinar el
papel desempeñado en él por los diversos aspectos del experimento. Nos hubiera gustado experimentar más, pero este
deseo, probablemente juicioso en aquellas circunstancias, fue denegado. Así, la investigación nos dejó con muchas dudas
sin aclarar, pero nos indicó una dirección para estudios posteriores, cuyos resultados demostraron, más tarde, ser de gran
ayuda para volver a interpretar los datos de esta primera investigación.
Pero habíamos adelantado. Los expertos en eficiencia no habían consultado con los trabajadores; consideraban las
declaraciones de éstos como exageradas o debidas a un concepto erróneo de los hechos y que, por lo tanto, debían
ignorarse. Sin embargo, es absurdo ignorar un síntoma importante, cualquiera que sea su carácter, apoyándose en bases
supuestamente morales. Las presunciones del “experto” de hipótesis populacheras 5* y el egoísmo individual como base
para el diagnóstico no llevan a ninguna parte. Por el contrario, la consideración cuidadosa de la situación de los
trabajadores, tomada como parte de un diagnóstico clínico, nos conduce a resultados tan sorprendentes que, en aquel
momento sólo podíamos explicarlos parcialmente.

5
* Definida por Mayo en un capítulo anterior de Title Social Problems of an idustrial Civilízation, como la hipótesis de que “la
humanidad es una horda de individuos desorganizados movidos por el egoísmo”.—Compilador
 63

Hawthorne y la Western Electric Company

Algunos comentarios adicionales sobre
el experimento de la entrevista6
Por ELTON MAYO
Los casos escogidos para su exposición en estos capítulos no tienen que considerarse como un informe de todo el trabajo
realizado por el Departamento de Investigación Industrial de la Universidad de Harvard. Esa idea se hallaría muy lejos de
la verdad; en algún tiempo futuro mis colegas presentarán informes de muchos otros estudios que rivalizarán en interés
con los descritos aquí. La selección de un caso se ha basado en el grado hasta el que la experiencia amplió nuestra visión
interna, o comprensión, de una situación industrial especial; se presentan aquellas investigaciones, que parecen haber
ayudado, en forma notable, al departamento a adelantar en su manera de pensar. Y de éstas, el caso más seña lado
probablemente es la investigación realizada durante más de cinco años en activa colaboración con los funcionarios de la
Western Electric Company en Hawthorne. En Filadelfia, habíamos tenido la fortuna de encontrar como presidente de una
compañía a un coronel del ejército que no tuvo temor a un experimento crucial y que, habiendo experimentado, tampoco
tuvo miedo de actuar de acuerdo con el resultado, incluso aunque esta acción les pareció a los obreros favorable para ellos.
Además estimó correcto entregar a los trabajadores el control de sus períodos de descanso, asegurando con ellos, para él y
su compañía, una lealtad afanosa y espontánea. Igualmente, tuvimos la suerte de hallar en Hawthorne un grupo de
ingenieros de primera categoría en cuestiones de ciencia aplicada o de funcionamiento industrial organizado, pero que
deseaba descubrir por qué no podía determinarse, mediante la organización administrativa, la cooperación humana tan
exacta y precisamente.
No trataré de describir con detalle lo que ya ha sido descrito totalmente. El público interesado conoce perfectamente
Management and the Worker, el recuento oficial de toda la serie de experimentos, de mis colegas F. J. Roethlisberger, de
la Universidad de Harvard y William J. Dickson de la Western Electric Company. Ese mismo público no ha descubierto
todavía The Industrial Worker,’ de otro colega, T. North Whitehead. Esto es desafortunado porque en sus páginas se
encierra el principio de una respuesta para muchos problemas importantes para la administración en la próxima década.
Me refiero a los problemas relacionados con la formación y reformación adoptativa de grupos de trabajo cuya importancia
para la colaboración en los años de postguerra todavía se aprecia muy poco. Suponiendo que los lectores que deseen
hacerlo pueden consultar estos libros, he limitado aquí mis observaciones a algunos comentarios sobre el desarrollo
general de la serie de experimentos.
Un grupo de ingenieros muy competentes de la Western Electric rehusó aceptar la derrota cuando los experimentos para
demostrar el efecto de la iluminación sobre el trabajo parecieron no conducir a ninguna parte. Aparentemente, se habían
cumplido las condiciones para el experimento científico: sala experimental, sala de control; cambios introducidos uno por
uno, y todas las demás condiciones mantenidas con firmeza. Y los resultados fueron incomprensibles: Roethlisberger
presenta dos casos: mejor iluminación en la sala experimental, aumento de producción; pero también ascendió en la sala
de control. Lo opuesto a esto:
disminución de luz de 10 a 3 pies-bujía en la sala experimental y la producción subió de nuevo; simultáneamente, en la
sala de control, con iluminación constante, también aumentó la producción.7 Muchos otros experimentos y todos no
concluyentes; y sin embargo, había parecido fácil determinar el efecto de la iluminación sobre el trabajo.
En asuntos de mecánica o de química, el ingeniero moderno sabe cómo aplicar el perfeccionamiento del proceso o cómo
remediar el error. Pero la determinación de las condiciones óptimas de trabajo para el ser
humano se abandona en gran parte al dogma y a la tradición, a la conjetura o al argumento cuasifilosófico. En la industria
a gran escala moderna los tres problemas persistentes de la administración son:

6
Tomado del libro, The Social Problems of an Industrial Citilization, por Elton Mayo, capítulo IV, paginas 68-86. Publicado por la
División de Investigación, Escuela Superior de Administración de Empresas, Harvard University, Boston, 1945. derechos registrados ©
1945 por el presidente y colegas de Harvard Coliege. Utilizado con autorización del editor.

7
1 Cambridge, Harvard University Press, 1938, 2 vols.

2 Management and Morale, págs. 9-10.

 64

1. La aplicación de la ciencia y de la capacidad técnica a algún bien material o producto.

2. La dirección sistemática de las operaciones.
3. La organización del trabajo colectivo, esto es, la cooperación mantenida.
El último debe tener en cuenta la necesidad de la continua reorganización del trabajo colectivo a medida que cambian las
condiciones de funcionamiento en una sociedad susceptible de adaptación.
El primero es de enorme prestigio e interés y es objeto de experimento continuo. El segundo está bien desarrollado en la
práctica. El tercero, en comparación con los otros dos está casi totalmente descuidado. Pero la verdad es que si los tres
problemas se hallan fuera de equilibrio, la organización como un todo no tendrá éxito. Los dos primeros trabajan para
hacer efectiva a una industria, según la frase de Chester Bamard; el tercero, para hacerla eficiente. Cuanto más grande y
complicada sea la institución, más depende de la cooperación sincera de cada miembro del grupo.
No era del todo ésta la actitud del señor G. A. Pennock y sus colegas cuando establecieron la “sala de prueba”
experimental. Pero el fracaso de la iluminación les había advertido de la necesidad de mantener registros muy cuidadosos
de todo lo que sucedía en la sala, además de los dispositivos obvios de ingeniería e industriales.8’ Por lo tanto, sus
observaciones incluyeron no sólo los registros de cambios industriales y de ingeniería, sino también registros de cambios
fisiológicos o médicos, y, en cierto sentido, sociales y antropológicos. Esto último tomó la forma de un “libro de bitácora”
que nos proporcionó, hasta donde era posible, un recuento de los sucesos reales de cada día, un registro que demostró ser
de la mayor utilidad para Whitehead cuando estaba volviendo a medir las cintas de registro y calculando de nuevo los
cambios en el rendimiento productivo. Pudo relacionar las excentricidades de la curva de rendimiento con la situación real
en un momento dado, es decir, con los sucesos de un día o semana específico.
Primera fase—la sala de prueba
Los hechos son bien conocidos ahora. Enunciado brevemente, la sala de prueba comenzó su investigación tratando,
primero, de asegurar la colaboración activa de, los trabajadores. Esto tardó algún tiempo, pero gradualmente tuvo éxito, en
especial después de la retirada del primero y el segundo de los trabajadores originales, y de que el nuevo trabajador en la
segunda banca había asumido la jefatura informal del grupo. Desde este momento en adelante, la evidencia presentada por
Whitehead o Roethlisberger y Dickson parece mostrar que los trabajadores individua les se transformaron en un grupo
entregado de todo corazón al proyecto. Segundo, las condiciones de trabajo se cambiaron una por una: períodos de
descanso en número diferente y de distinta duración, jornada de trabajo más corta, semana de trabajo de menos horas,
alimento con sopa o café en la pausa de la mañana. Y los resultados parecían satisfactorios:
lentamente al principio, pero con creciente certeza más tarde, ascendió el registro de rendimiento (utilizado como índice
de bienestar). Simultánea mente, las muchachas proclamaban que se sentían menos fatigadas, que sentían que no estaban
haciendo ningún esfuerzo especial. Fueran o no exactas estas afirmaciones, por lo menos indicaban una mayor
conformidad con la situación general en la sala de prueba, en comparación con el departamento exterior. Para cada punto
del programa se había consultado con los trabajadores respecto a los cambios propuestos; habían llegado al punto de la
libre expresión de ideas y sentimientos a la administración. Y se había acordado así, que el vigésimo cambio experimental
debía ser el retorno a las condiciones de trabajo originales: ningún período de descanso, ninguna comida a media mañana,
ninguna jornada ni semana acortadas. Se había convenido también que después de 12 semanas de esto, el grupo regresaría
a las condiciones del periodo 7, una pausa de 15 minutos con alimento a media mañana y un descanso de 10 minutos a
media tarde. La relación es bien conocida ahora: en el periodo 12 la producción diaria y semanal aumentó hasta un punto
más alto que en cualquier otro tiempo (el régimen horario se ajustó hacia abajo por un pequeña fracción), y en todas las 12
semanas “no hubo tendencia descendente”. En el período siguiente, el retomo a las condiciones de trabajo como en el
séptimo cambio experimental, la curva de rendimiento se elevó incluso a mayores alturas: este decimotercer período se
prolongó durante 31 semanas.
Estos períodos, 12 y 13, hicieron evidente que los incrementos de producción no podían relacionarse, punto por punto, con
los cambios experimentales introducidos. Estaba produciéndose algún cambio importante que era el principal responsable
del índice de mejores condiciones, la producción firmemente creciente. El período 12, excepto en cuanto a modificaciones
menores, como el “descanso persona, ignoró el retorno nominal a las condiciones de trabajo originales y la curva de
producción continuó su paso ascendente. Dicho de otra manera, no había retomo verdadero a las condiciones originales.
Esto sirvió para llamar la atención de los observadores sobre otro hecho. Los períodos 7, 10 y 13 tenían nominalmente las

8
3 Para un recuento completo del equipo experimental, ver F. J. Roethlisberger y ‘William J. Dickson. Management and the Worker, y
T. North Whithehead industria! Worker, Vol. 1.
 65

mismas condiciones de trabajo que se han descrito más arriba: 15 minutos de descanso y alimento a media mañana, 10
minutos
de descanso por la tarde. Pero la producción media semanal de cada muchacha era:
Período 7 : 2,500 unidades
Período 10 : 2,800 unidades
Período 13 : 3,000 unidades
Los períodos 3 y 12 se parecían entre sí también, en que ambos exigían todo un día de trabajo sin períodos de descanso.
Pero aquí también la diferencia de rendimiento medio semanal era:
Período 3 : menos de 2,500 unidades
Período 12 : más de 2,900 unidades
Aquí había, pues, una Situación quizá comparable con el experimento de la iluminación, ciertamente sugestivo, de la
experiencia de Filadelfia, donde las condiciones mejoradas para un equipo de hilanderos se reflejaron en un mejor ánimo,
no sólo en el equipo experimental sino también en los otros dos equipos que no habían recibido ese beneficio.
Este resultado interesante, y desde luego divertido, se ha expuesto con tanta frecuencia que no necesito hacer de él un
misterio ahora. A me nudo he oído declarar a mi colega Roethlisberger que el mayor cambio experimental introducido,
fue cuando los encargados de ello buscaban mantener la situación humanamente firme (en interés de los cambios críticos
por introducirse) mediante la obtención de la cooperación de los trabajadores. Lo que realmente sucedió fue que seis
individuos se convirtieron en un equipo y éste brindó sincera y espontáneamente su cooperación en el experimento. La
consecuencia fue que se Sentían participan do libremente y sin reparos, y que eran felices sabiendo que estaban trabajando
sin coerción desde arriba, ni limitación desde abajo. Ellos mismos estaban asombrados de la consecuencia, porque sentían
que trabajaban bajo menos presión que antes: y en esto, sus sentimientos y rendimiento eran un eco del de los hilanderos.
He aquí, pues, dos temas que merecen la atención más estrecha de todos los comprometidos en trabajo administrativo: la
organización de equipos de trabajo y la libre participación de esos equipos en la tarea y propósito de la organización en
cuanto les afecta directamente en su lucha cotidiana.
Segunda / programa de entrevista
Pero esas conclusiones no eran posibles en aquel tiempo: el cambio principal, la cuestión en cuanto a la diferencia exacta
entre las condiciones de trabajo en la sala de prueba y en los departamentos de la fábrica, seguía siendo algo misterioso.
Los funcionarios de la compañía determinaron “echar otra mirada” a los departamentos fuera de la sala de prueba; esto,
con la idea de que allí había algo muy importante que observar, algo a lo que el experimento debía haberles hecho
despertar. Así se introdujo el sistema de la entrevista.
Rápidamente se descubrió que el tipo de entrevista de pregunta y respuesta era inútil en aquella situación. Los
trabajadores deseaban hablar, y hablar con libertad bajo el sello del secreto profesional (que nunca era violado) a alguien
que parecía representante de la compañía o que, a juzgar por su actitud, tenía autoridad. La experiencia misma era
desacostumbrada; existen pocas personas en este mundo que hayan pasado por la experiencia de encontrar a alguien
inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupción todo lo que él o ella tiene que decir. Pero para llegar a este punto
se hizo necesario adiestrar a los entrevistadores acerca de cómo escuchar, cómo evitar la interrupción o dar consejos,
cómo evitar, en general, todo lo que podría poner fin a la libre expresión en un caso individual. Por lo tanto, se dictaron
algunas reglas aproximadas para guiar al entrevistador en su trabajo. Más o menos, eran las que siguen9:
1. Preste toda su atención a la persona entrevistada y hágale evidente que así lo está haciendo.
2. Escuche, no hable.
3. Nunca discuta; nunca dé consejo.
4. Preste atención a:
a) Lo que él desea decir.

9
‘ Para una exposición completa de este tipo de entrevista, ver F. J. Roethlisberger y William J. Dickson, op. cit. Cap. XIII. Para una
exposición más resumida y quizá menos técnica, ver George C. Homans, Fatigue of Workers, (Nueva York, Reinhoid Publishing
Corporation, 1941).
 66

b) Lo que él no quiere decir.’

c) Lo que él no puede decir sin ayuda.
5. Mientras escucha, trace provisionalmente y para corrección subsecuente el patrón (personal) que se está exponiendo
ante usted. Para comprobación, resuma de vez en cuando lo que. se ha dicho y hágalo presente para su comentario (p. ej.,
“ esto lo que me está diciendo?”) Haga esto siempre con la mayor precaución; esto es, aclare, pero no añada ni cambie el
sentido.
6. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto personal y no divulgarse. (Esto no impide la
discusión
entre colegas profesionales. Ni tampoco alguna forma de informe público cuando se ha tomado la precaución debida.)
No hay que pensar que esta forma de entrevistar se aprende con facilidad. Es verdad que algunas personas, lo mismo
hombres que mujeres, tienen un talento natural para realizar el trabajo, pero, incluso en ellos tiende a haber un primer
periodo de desaliento, una sensación de futilidad, a través de los cuales tiene que encaminarlos la experiencia y el
adiestramiento de un entrevistador veterano. Las reglas importantes para la entrevista (esto es, importantes para el
desarrollo de elevada destreza) son dos. Primero, la Regla 4 que indica la necesidad de ayudar al individuo entrevistado a
articular la expresión de una idea o actitud que nunca ha expresado antes; y, segundo, la Regla 5 que indica la necesidad
de resumir, de vez en cuanto, lo que se ha dicho y someterlo a comentario. Una vez preparados para hacer esto
eficazmente, los entrevistadores adquieren mucha habilidad. Pero, he de decirlo de nuevo, esta habilidad no se adquiere
con facilidad. Exige del entrevistador una capacidad efectiva para seguir los hilos del pensamiento de otra persona, para
entender lo que significa para esa persona lo que está diciendo.
No creo que ningún miembro del grupo de investigación o sus ayudantes hubiera previsto la reacción inmediata que se
produciría ante la introducción de ese programa de entrevista. Con frecuencia se escuchaban comentarios como: “ésta es
la mejor cosa que ha hecho nunca la compañía”, o “la compañía debía haber hecho esto hace mucho tiempo”. Era como si
los trabajadores hubieran estado esperando una oportunidad para expresar libremente y sin reservas sus sentimientos sobre
una gran variedad de situaciones modernas, no limitadas en forma alguna a los diversos departamentos de la fábrica.
Encontrar una persona inteligente que no sólo estaba anhelante de escuchar, sino también ansiosa de ayudar a la expresión
de ideas y sentimientos difusamente comprendidos, era, para muchos miles de personas, una experiencia sin precedente en
el mundo moderno.
En una declaración anterior planteaba yo dos preguntas que se presentaban, inevitablemente, al grupo entrevistador en
estas primeras etapas del estudio:
1. ¿Es un incidente común de la organización industrial del trabajo la experiencia que se podría describir como de
futilidad personal?
2. ¿Predispone la vida a una respuesta obsesiva de los trabajadores10 en una ciudad industrial moderna, en alguna forma
no percibida?
Y dije que estas dos preguntas continuaban preocupando “en alguna forma” a los que se hallaban a cargo de la
investigaci6n hasta la conclusión del estudio.
Después de doce años de estudio adicional (no acabado todavía) existen ciertos hechos que exigen atención. Por ejemplo,
en 1932, cuando se escribió lo anterior, no me había dado cuenta totalmente de lo pro fundamente que el desarrollo
científico de la ingeniería, e industrial habían sacudido la estructura social de la civilización. Este cambio radical, el paso
de un orden social establecido a otro susceptible de adaptación, ha dado nacimiento a una multitud de problemas nuevos y
no previstos para la administración y para el trabajador individual. El problema administrativo se presenta con la mayor
agudeza en el trabajo del supervisor. Este ya no trabaja con un equipo de personas a las que ha conocido durante muchos
años o quizá toda la vida; es el jefe de un grupo de individuos que se forma y que desaparece casi mientras los observa.
Ahora es difícil, si no imposible, relacionarse con un grupo de trabajo, uno por uno; es relativamente fácil hacerlo si ya
son un equipo plenamente constituido. En este último caso, por ejemplo, una comunicación del supervisor ha de hacerse
sólo a una persona con las instrucciones adecuadas; el individuo las transmitirá y desarrollará con el grupo. En el primer
caso, ha de repetirse a cada individuo y, a menudo, pueden malentenderse.

10
Elton Mayo, The Human Probiems of an Industrial Civilization (Nueva York, The Macmillan Company, 1933; reimpreso por la
División de Investigación, Harvard Business School, 1946), p. 114.
 67

Pero el problema es realmente mucho más grave para el trabajador individual. Ha sufrido una pérdida profunda de
seguridad y certidumbre en su vida actual y en el fondo de su pensamiento. Para todos a sensación de seguridad y
certidumbre se deriva siempre de la firme calidad de miembro de un grupo. Si se pierde, ninguna ventaja monetaria,
ninguna garantía de empleo, pueden ser compensación suficiente. Allí donde los grupos cambian incesantemente, a
medida que cambian los empleos y los procesos mecánicos, el individuo experimenta, inevitablemente, una sensación de
nulidad, de vacío; en lugar de la alegría, de la camaradería y de la seguridad. Y en esa situación, sus ansiedades, muchas
sin duda irracionales y mal fundadas aumentan, y él se hace más difícil para sus compañeros de trabajo y para el
supervisor. Quizá todavía se
encuentra alguna vez el extremo de esto, pero cada vez nos movemos más en esa dirección a medida que se acelera el
ritmo del cambio industrial por el adelanto científico y técnico.
En el primer capítulo de este libro he proclamado que el método científico tiene un doble enfoque, representado en
medicina por la clínica el laboratorio. En la clínica se estudia toda la situación con vistas a dos fines: primero, desarrollar
un íntimo conocimiento, y habilidad para
manejar los hechos; y segundo, sobre la base de esa capacidad, separar aquellos aspectos de la situación que la destreza ha
mostrado que están estrechamente relacionados, para el estudio detallado de laboratorio. Cuando fracasa, total o
parcialmente, un estudio basado en el método de laboratorio porque se ha excluido inadvertida y arbitrariamente algún
factor esencial, al investigador, si es prudente, regresa al estudio clínico de toda la situación para obtener alguna
indicación en cuanto a la naturaleza del determinante excluido. Los miembros de la división de investigación en
Hawthorne, después del duodécimo período experimental en la sala de prueba, se enfrentaron a una situación así y la
conocieron. El llamado programa de entrevista representaba para ellos un regreso desde el laboratorio al estudio clínico. Y
como en todo estudio clínico, no hubo revelación inmediata y bien recibida de un solo determinante descartado: existía
quizá un avance lento de una observación a otra, todas ellas importantes, pero integrándose sólo gradualmente en un solo
resultado complejo. Este desarrollo lento se ha descrito en otra parte, en Management and the Worker; no obstante, se
puede intentar un resumen sucinto de las diversas observaciones, más o menos como sucedieron.
Los funcionarios de la compañía habían preparado una declaración breve, unas cuantas frases, para comunicarse al
individuo entrevistado antes de iniciar la conversación. Esta declaración estaba planeada para asegurar al trabajador de
que nada de lo que dijera se repetiría a sus supervisores o a cualquier funcionario de la compañía ajeno al grupo
entrevistador. En muchos casos, el trabajador dejaba esto de lado y empezaba a hablar libre e inmediatamente. Las dudas
que había parecían residir más en los entrevistadores que en los entrevistados. Muchos trabajadores, no puedo decir la
mayoría porque no tenemos estadísticas, parecían tener algo “en sus mentes” cómo suele decirse, acerca de lo cual
deseaban hablar libremente a un oyente idóneo. Y estas cuestiones no se limitaban de ninguna manera a asuntos que
afectaban a la compañía. Esta fue, creo yo, la primera observación que brotó de la masa de entre vistas registradas
diariamente. El grupo de investigación empezó a hablar de la necesidad de “descarga emocional” y de la gran ventaja que
representaba para el individuo cuando había “hablado hasta el cansancio” de su problema. Los temas variaban mucho. Un
trabajador había sido reprendido violentamente por su supervisor por no trabajar como de costumbre: en la entrevista
deseaba explicar que la noche anterior al día del incidente habían fallecido su mujer y su hijo, al parecer en forma
inesperada. Entonces fue incapaz de explicar nada; después no había tenido oportunidad de hacerlo. Refirió el suceso en
forma dramática y con gran detalle; no había duda alguna de que refiriéndonoslo se beneficiaba mucho. Pero este caso era
excepcional, naturalmente; más a menudo el trabajador hablaría de su familia y de su situación doméstica, de su iglesia, de
sus relaciones con otros miembros del grupo de trabajo; habitualmente, el tema de que hablaba se le presentaba como un
problema difícil de resolver por ¿1. Esto condujo a la inmediata aclaración sucesiva de la investigación. Se puso de
manifiesto que, fuera cual fuera el problema, era determinado en parte y a veces totalmente por la actitud del trabajador
individual. Y este defecto o distorsión de actitud era consecuente con su experiencia pasada o su situación presente, o, más
habitualmente, con las dos a la vez. Por ejemplo, una trabajadora des cubrió ella misma durante una entrevista que su
desagrado por determinando supervisor se basaba en un parecido imaginario con un padrastro aborrecido. Es curioso que
el mismo supervisor había advertido al entrevistador que ella era “difícil de manejar”. Pero el descubrimiento por la
trabajadora de que su desagrado carecía totalmente de razón suavizó considerablemente la situación. Este tipo de caso
llevó al grupo entrevistador a estudiar con todo cuidado la situación personal y la actitud de cada trabajador. Estas dos
frases, “descarga emocional” y “situación personal”, se hicieron cómodas como títulos para las primeras fases de
observación y parecían comprender, para los entrevistadores, el trabajo eficaz que estaban haciendo. Fue en este momento
cuando comenzó a mostrarse un cambio en el estudio y en la concepción del estudio.
Los entrevistadores originales, en estos días, después de dieciséis años de experiencia industrial, son categóricos en el
punto de que los primeros casos escogidos para informe eran casos especiales, individuales, y no representativos en
general del grupo de trabajo o de los entrevistadores. Se estima que esos casos no suponen más de un dos por ciento
aproximado de las veinte mil personas entrevistadas originalmente. Probablemente, este error de énfasis fue inevitable y
por dos razones: primera, los cambios espectaculares que se presentaron en esos casos parecieron evidencia suficiente de
la eficacia del método; y, segunda, había que insistir en este tipo de entrevista como necesario para el adiestramiento de un
 68

entrevistador experto. Esto último todavía se justifica, un entrevistador adiestrado tiene que haber atravesado por la etapa
de escuchar cuidadosa y analíticamente todo lo que dice un individuo. Esta etapa de un programa de entrevistas se parece
mucho al método terapéutico y sus triunfos son dignos de ser terapéuticos. Y no creo que el estudio hubiera estado
preparado para avanzar más, si hubiera dejado de observar el gran beneficio de la descarga emocional, y el grado hasta el
que los problemas de cada individuo están condicionados por su historia y situación personales. Desde luego, incluso
cuando se ha ido más allá del estudio simplemente psicoterapéutico de los individuos, hasta el estudio de grupos
industriales, hay que precaverse contra distorsiones similares del tipo de las citadas; hay que saber tratar con esos
problemas. Por lo tanto, no puede descartarse la primera fase del programa de entrevistas; aún conserva su importancia
original. Pero los estudios industriales, sin embargo, tienen que ir más lejos que los individuales en cuanto a la necesidad
de terapia. Y esto es más cierto cuando el cambio de rutinas establecidas a rutinas susceptibles de adaptación, parece
arrastrar la consecuencia de la pérdida de seguridad para muchas personas.
Gradualmente se produjo un cambio de actitud en c grupo investigador. Continuaba el detenido estudio de los individuos,
pero en combinación con un estudio igualmente minucioso de los grupos. Un incidente al principio hizo mucho para
marcar el nuevo patrón de encuesta. Una de las primerísimas preguntas propuestas antes de que comenzara el experimento
original de la sala de prueba, era una pregunta en cuanto a la fatiga que implicaba éste o aquel tipo de trabajo. Más tarde,
un jefe de taller de elevada reputación, sin duda en esto en el pensamiento, llegó hasta el grupo investigador, dedicado
entonces en su mayor parte a entrevistar, y afirmó que las muchachas de su departamento trabajan mucho durante todo el
día en sus máquinas y que al anochecer tenían que estar considerablemente fatigadas; deseaba una investigación. Ahora
bien, los entrevistadores habían descubierto que este grupo de trabajo alardeaba del hábito de realizar la mayor parte de su
trabajo durante el periodo de la mañana y “tomando las cosas con calma” por la tarde. Evidentemente, el jefe de taller no
se daba cuenta de nada de esto, y por lo tanto estaba feliz con que pudieran probarse directamente las dos posibilidades. El
funcionario a cargo de la investigación hizo un arreglo discreto con los ingenieros para medir, durante un período, la
cantidad de corriente eléctrica empleada por el grupo para hacer funcionar sus máquinas; esta cantidad indicaba el total de
trabajo que se estaba haciendo. Los resultados de esta prueba apoyaron totalmente las declaraciones hechas por las
muchachas en la entrevista; se utilizaba mucha más corriente durante el periodo de la mañana que durante el de la tarde.
Por éste y otros incidentes, la atención del grupo de investigación volvió a dirigirse a un hecho ya conocido por ellos: que
el grupo de trabajo como un todo determinaba realmente la producción de los trabajadores individuales con referencia a
una norma, predeterminada, pero nunca establecida claran1ente, que representaba la concepción del grupo de un trabajo
diario justo. Esta norma rara vez, si es que alguna, es taba de acuerdo con las normas de los técnicos de eficiencia.
El experimento final, registrado bajo el título de sala de observación de alambrado en serie, se estableció para ampliar y
confirmar estas observaciones. Simultáneamente11 se comprobó que estos hechos no implicaban en forma alguna una baja
moral de trabajo como se sugería con frases tales como “restricción de rendimiento”. Por el contrario, la carencia de
comunicación entre la administración y los trabajadores en la moderna industria a gran escala conduce inevitablemente al
ejercicio de cautela por el grupo de trabajo hasta el momento en que sabe claramente el alcance y significado de los
cambios impuestos desde arriba. El entusiasmo del técnico en eficiencia por la organización de las operaciones es
excelente; su intento de recoger los problemas de cooperación bajo este encabezamiento, no lo es. Trata de resolver en el
momento, las muchas dificultades humanas envueltas en la cooperación sincera, ordenando la estructura de la
organización sin ninguna referencia a los trabajadores. Este procedimiento bloquea inevitablemente la comunicación y
frustra su propio propósito admirable.
Esta observación, importante como lo es, no era, sin embargo, el punto directriz de los entrevistadores. La existencia e
influencia del grupo, aquellos que se hallan en relación activa entre ellos diariamente, llegó a ser el hecho importante. El
entrevistador industrial tiene que aprender a distinguir y especificar, mientras atiende a lo que dice un trabajador, las
referencias a situaciones “personales” o de grupo. A veces, el caso especial, el individuo que se disuade a sí mismo de una
gran distorsión, es un solitario, alguien que no ha “hecho equipo”. La entre vista habitual, por otra parte, aunque de
ninguna manera libre de distorsión, está hablando tanto para el grupo de trabajo como para la persona. La influencia de la
comunicación en la entrevista, por lo tanto, no se ¡imita al individuo, sino que se extiende al grupo.
A dos trabajadoras jóvenes de una industria grande se les ofreció • hace poco el “ascenso”; aceptarlo significaría
abandonar su grupo y desempeñar su labor en otro departamento: lo rechazaron. Entonces, los representantes del sindicato
hicieron alguna presión sobre ellas, alegando que si continuaban rehusando, los organizadores del sindicato “podrían

11
8 F. J. Roethlisberger y William J. Dick,on, op. ci Part. 1V, págs. 379 y sigts.

Para mayor evidencia sobre este punto, ver Stanley B. Mathewson, Restriction of Output Among Unorganized Workers, y también Elton
Mayo, The Human Problems of an Industria Civitization, págs, 119-121.
373
 69

renunciar en la misma forma a sus esfuerzos”. Muy a su pesar, las muchachas revocaron su decisión y aceptaron el
ascenso. Inmediatamente, las dos necesitaron la atención de un entrevistador: les había gustado el grupo anterior en el que
habían adquirido calidad informal de miembros. Ambas sentían que el acomodo a un grupo nuevo y a una nueva situación
significaba esfuerzo y descontento interior. De ellas se aprendió mucho acerca de la organización íntima y prácticas
comunes de los
grupos, y se facilitaron los ajustes a sus nuevos grupos, ayudando así a
reconstituir en forma efectiva la coordinación de esfuerzo en aquellos grupos.
En otra entrevista reciente, una muchacha de dieciocho años declaró ante un entrevistador que su madre le insistía
continuamente que pidiera un “ascenso” al Sr. X, su supervisor. Ella había rehusado, pero la lealtad a su madre y la
presión que esta ejercía, estaban afectando su trabajo y sus relaciones en el mismo. Expuso ella su situación al
entrevistador y se puso en claro que para ella un “ascenso” significaría la separación de sus compañeras y colaboradoras
cotidianas. Aunque no inmediatamente pertinente, es interesante anotar que, después de explicar con detalle la situación al
entrevistador ella se halló en condiciones de presentar su caso imparcialmente a su madre, sin exageración ni protesta. La
madre comprendió inmediatamente y abandonó la presión respecto al ascenso y la muchacha retorno al trabajo eficiente.
Este último caso pone de manifiesto una forma en la que la entrevista abre, líneas de comunicación en la barrera
emocional, tanto dentro como fuera de la fábrica. Pero no es éste mi objetivo inmediato; mi punto de vista es más bien que
el deseo humano, tan viejo como la vida, de la persistencia de la asociación humana complicaría gravemente el desarrollo
de una sociedad susceptible de adaptación, si no podemos idear métodos sistemáticos de acomodar a los individuos de un
grupo de colaboradores, en otro.
Pero esa observación no era posible en la primera investigación, El hecho importante sometido a la atención de la división
investigadora fue que el concepto ordinario de la relación administración trabajadores, como la que existe entre los
funcionarios de la compañía, por una parte, y un número no especificado de individuos, es totalmente erróneo. La
administración, en cualquier planta de éxito continuo, no está relacionada con los trabajadores individualmente, sino
siempre con los grupos de trabajo. En todo departamento que mantiene su funcionamiento, los trabajadores se han
constituido, conocedores o no de ello, en un grupo con costumbres, obligaciones, rutinas e incluso rituales apropiados; y la
administración tiene éxito (o fracasa) en proporción a la aceptación sin reservas como autoridad y jefatura por parte del
grupo. Esto, por ejemplo en la sala de prueba de montaje de disyuntores, en Hawthorne . La administración, mediante la
consulta con las muchachas trabajado.. ras, y la explicación clara de los experimentos proyectados y su porqué (aceptando
el veredicto de las trabajadoras en casos especiales), alcanzó, sin saberlo, un éxito en dos cuestiones humanas muy
importantes; las muchachas se convirtieron en un equipo autónomo, en un equipo que cooperaba sinceramente con la
administración. La sala de prueba fue la responsable de muchos resultados importantes: períodos de descanso, horas de
trabajo, alimento, y similares; pero el resultado más importante de todos fue, sin lugar a dudas, en el área general de la
coordinación de esfuerzos y en la cooperación.
Fue en aquel tiempo cuando la división investigadora publicó, para circulación privada dentro de la compañía, una
monografía titulada “Quejas y Agravios”. La descripción cuidadosa de muchas situaciones diversas en la experiencia de
los entrevistadores, mostraba que rara vez, si es que alguna, una queja articulada proporcionaba un indicio lógico del
agravio en el que tenía origen; esto era de aplicación, tan rigurosa mente al menos, tanto a los grupos como a los
individuos. En tanto que los economistas y la industria, generalmente, tienden a con centrarse sobre la queja y sobre las
consecuencias lógicas de su exposición articulada como procedimiento adecuado, el grupo entrevistador había aprendido
casi a ignorar, excepto como síntoma, la manifestación, a veces ruidosa, de incomodidad y a estudiar la situación de nuevo
para tener conocimiento de su fuente. El diagnóstico, más bien que la discusión, se Convirtió en el método adecuado de
procedimiento.
Cabe citar una demostración de un libro publicado recientemente, China Enleis ¡he Machine Age.’12° Cuando durante la
guerra, las industrias tuvieron que trasladarse desde Shangai y la costa china a Kunming en el interior de China, el
funcionamiento real de una industria descansaba, todavía en su mayor parte, en trabajadores especializados que eran de
Shangai y de otras partes. Estos trabajadores especializados conocían su importancia para el trabajo y obtenían de ello un
prestigio considerable; no obstante, era frecuente el descontento entre ellos. Su evidencia se manifestaba por la rotura
continua y deliberada de la vajilla en el comedor de la compañía, y en las quejas acerca de la calidad del alimento
proporcionado. Sin embargo, este alimento era mucho mejor que el que podían haber obtenido fuera de la fábrica,
especialmente por el precio. Y al entrevistar a los trabajadores individualmente, éstos admitían espontáneamente que el

12
10 Shih Kuo-heng (Ca Harvard University Pres; 1944).

Ver nota al pie, página 388.. C0MPILADOR.

 70

alimento era bueno y que no podían, en justicia, hacerse de ¿1 objeto de queja. Pero la relación entre los trabajadores
especializados como grupo y el Chih Yuan, los funcionarios directivos y supervisores, era sumamente poco satisfactoria.
Muchos de estos funcionarios, el Chih Yuan, se habían adiestrado en Estados Unidos, lo suficiente, por lo menos, para
establecer un patrón para todo el grupo. En Norteamérica hemos aprendido ahora en la práctica real a aceptar con reservas
la hipótesis populachera.* Pero el estudiante lógico chino de ingeniería o economía, no sabiendo nada de estas reservas
prácticas, regresa a su propio país convencido de que el trabajador que no responde totalmente al “incentivo económico”
es un busca pleitos y una molestia. Y el trabajador chino actúa de acuerdo con esta convicción rompiendo platos.13 La
aceptaci6n de la queja respecto al alimento y la contratación colectiva de un tipo lógico llevada a cabo a ese nivel,
hubieran sido, seguramente, inútiles.
Sin embargo, esto es lo que la industria, no sólo en China, hace a diario con la alta sanción de la autoridad del Estado y la
ayuda sostenida de abogados y economistas. Con su conducta y sus declaraciones, los economistas indican que aceptan la
hipótesis populachera y su triste corolario del incentivo económico como el único motivo humano efectivo. Substituyen
los hechos reales por una hipótesis lógica de escaso valor práctico.
La visión interna obtenida por el grupo entrevistador no puede describirse, por otra parte, como substituir un motivo
racional por uno irracional, la lógica por la emoción. Por el contrario, implica una necesidad de estudio competente de las
quejas y agravios que la provocan, uña necesidad de conocimiento de los hechos reales en lugar de la aceptación de una
teoría anticuada. Es curioso que ciertos industriales, disciplinados estrictamente en teoría económica, tratan de encogerse
de hombros ante los estudios de Hawthorne como “teóricos”. En realidad el problema es lo contrario; Hawthorne ha
vuelto a estudiar los hechos sin prejuicio, mientras que los críticos han aceptado sin discusión aquella teoría del hombre
que estuvo de moda en el siglo XJX y que ya ha durado más que su utilidad.
El programa de la entrevista de Hawthorne ha cambiado mucho desde su iniciación en 1929. Planeado originalmente para
estudiar la satisfacción de los obreros en su trabajo como un conjunto de individuos, ha llegado a la clara especificación
de la relación de los grupos de trabajo con la administración, como uno de los problemas fundamentales de la industria a
gran escala. Desde luego, fue este estudio lo que nos capacitó para afirmar que la tercera preocupación principal de la
administración tiene que ser la de organizar el trabajo de grupo; es decir, desarrollar y mantener la cooperación.
En resumen, hay que enumerar ciertos descubrimientos enteramente prácticos.
Primero, el descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda al individuo a desembarrarse de complicaciones emocionales
inútiles y a exponer claramente su problema. Se halla así en condiciones de darse un buen consejo así mismo, un proceder
mucho más eficaz que el consejo

Finalmente, queda la declaración hecha acerca de la entrevista ha demostrado ser una fuente de información de gran valor
objetivo para la administración. Se considera que los tres problemas persistentes de la industria a gran escala moderna
son:

1. La aplicación de la ciencia y de la habilidad técnica a un producto material.

2. La sistematización de las operaciones
3. La organización de la cooperación prolongada.

Cuando un representante de la organización declara que los resultados de la entrevista son únicamente personales o
subjetivos (y todavía hay muchos que hacen eco de esta declaración) en realidad no está diciendo que él mismo ha sido
adiestrado para prestar toda su atención a los dos primeros problemas; la habilidad técnica y la ordenación sistemática de
las operaciones. No se da cuenta que también ha sido adiestrado para ignorar completamente el tercer problema. Para esas
personas la información sobre un problema, de cuya existencia no se dan cuenta, no es información. Como consecuencia
de su ignorancia o ceguera inducida, es por lo que, sin lugar a dudas, se producen huelgas u otras dificultades con tanta
frecuencia en lugares inesperados. La entrevista es el único método existente, que puede contribuir con una información
razonablemente exacta, o con cualquier información en cuanto al grado de cooperación auténtica entre los trabajadores
(coordinación de esfuerzos) en un departamento dado; y más allá de esto, descubre el punto hasta el que esta cooperación

13
Ibid. Cap. VIIi, págs. 111-127; también Cap. X, págs. 151-153.
 71

incluye la política de la administración o tiene recelo de ella. La encuesta de Hawthorne, por lo menos, especificó este
problema industrial de la mayor importancia y dio algunos pasos hacia el desarrollo de un método de diagnostico y trata
miento de los casos especiales.

LECTURA

ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LIDERAZGO

Por. Carlos Eduardo Méndez Alvarez

Investigador Master Facultad de Administración de Empresas
Universidad del Rosario

1. LO QUE DICEN LOS AUTORES SOBRE LIDERAZGO

Dice Stephen Robbins en su libro comportamiento organizacional “El liderazgo es la capacidad de influir en
un grupo para la obtención de metas. La fuente de influencia puede ser formal, como la que proporciona tener
un puesto gerencial en una organización. Dado que dichas posiciones entrañan cierto grado de autoridad
formalmente asignada, el sujeto puede asumir un papel de liderazgo a raíz del cargo que ocupa”

Davis y Newstrom en su libro el comportamiento humano en el trabajo : Comportamiento organizacional

afirman “Sin liderazgo la organización es sólo un conjunto confuso de personas y máquinas. El liderazgo es el
proceso de estímulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos”.

James A Stoner, Edward Freeman y Daniel Gilbert en su libro administración al abordar la definición de
liderazgo escriben “ Ralph M. Stogdill, en su resumen de las teorías e investigaciones del liderazgo, señalaban
que existen c así tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí
se entenderá como liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros
de un grupo y de influir en ellas

Therence Mitchell & James Larson en su libro People in organizations afirman “The term leadership has
been defined in many different ways by many different
people. Common to most definitions,however, is the notion that leadership is a process whereby and individual
influences the group toward the attainment of desired group or organizational goals”

Harold Koontz & Heinz Weihrich en su libro administración afirman “ el liderazgo tiene diferentes significados
para varios autores. Aquí definimos liderazgo como la influencia , el arte o el proceso de influir en las personas
para que se esfuercen con buena disposición y entusiasmamente hacia la consecución de metas grupales.
En teoría, las personas deben sentirse alentadas a desarrollar no solamente buena disposición para trabajar,
sino también el deseo de trabajar con celo y confianza

Las definiciones anteriores son un buen punto de partida para una reflexión sobre el liderazgo y los alcances
del concepto cuando se habla de “formar líderes” que actúen en funciones de dirección de las
organizaciones. Propósito en la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad del Rosario.

2. LAS TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL LIDERAZGO

Los autores de la teoría de las relaciones humanas presentan como uno de sus aportes sobresalientes la
diversidad de estilos administrativos y liderazgo destacando sus características , ventajas y desventajas

1. DOUGLAS MAC GREGOR se preocupó por formular una concepción de Administración fundamentándose
en el aspecto motivacional. En el libro “ El aspecto Humano en la empresa” presenta una concepción de la
administración diferente a la de las teorías clásicas y neoclásicas en las cuáles la eficiencia de la
organización ( empresa) hace que el hombre en su trabajo sea considerado desde una perspectiva
mecanicista. El aspecto motivacional y la importancia del líder en el mismo fundamenta la visión de Mac
Gregor en el planteamiento de los estilos de administración y liderazgo conocidos como la Teoría X y la
Teoría Y.

La Teoría X se formula a partir del análisis que el autor hace de la motivación y los supuestos sobre la
naturaleza del hombre. Mac Gregor identifica las necesidades del individuo, desarrolla un modelo semejante
 72

al presentado por Abrahan Maslow sobre la jerarquía de las necesidades, las que propone satisfacer dentro
de la clasificación propuesta, esto es : fisiológicas, de seguridad, sociales, de ego, de autorrealización. La
satisfacción o no de las mismas, determina comportamientos en el individuo que se relacionan directamente
con la jerarquía de necesidades aludida ; de tal forma que si en el trabajo existen oportunidades para la
satisfacción de esas necesidades más elevadas, los individuos se sentirán privados e insatisfechos y su
comportamiento reflejará esa insatisfacción. De modo que si la administración hace énfasis únicamente en las
necesidades fisiológicas de los empleados otorgándoles solo beneficios primarios ( buena comida, transporte,
tiempo de descanso, condiciones ambientales adecuadas de trabajo etc.) sus esfuerzos de obtención de
buenos resultados pueden o no tener éxito” (1)

El fundamento de la Teoría X es la motivación, radica en el hecho de que la dirección del nivel superior
da respuesta a la satisfacción de sus necesidades en
______________________________________

(1) Chiavenato Idalberto. “Teoría General de la administración”, 2a. edición pag. 357

su orden jerárquico. Por ello cuando se priva a las personas de oportunidades para satisfacer con el trabajo
las necesidades que son importantes para ellas, se comportan exactamente de la manera que más fácilmente
puede predecirse, es decir proceden con indolencia, apatía, renuncia a aceptar las responsabilidades,
resistencia al cambio. (1)

La Dirección puede crear elementos motivacionales en el trabajador de tal manera que en ocasiones tendrá
que acudir a los mecanismos propuestos por la Teoría X basados en recompensas, promesas, incentivos,
castigos y demás elementos de tipo coercitivo, es decir la utilización de mecanismos negativos de control
social. Así la administración al utilizar estas teorías, puede aplicar dos estrategias extremas y entre ellas, toda
una gama de variaciones.

En un extremo, la administración puede ser dura ó fuerte y los métodos de dirigir el comportamiento incluyen :
Coacción y amenaza ( generalmente disfrazadas), supervisión severa y control rígido. De esta forma las
deficiencias se corrigen por la aplicación de amenazas, castigos, fiscalización y disciplina rígida. Conforme a
las expectativas de la Teoría X, es decir con resistencia al cambio, indolencia, pasividad y falta de
responsabilidad ; este comportamiento es causa de una experiencia negativa de la organización. Mac Gregor
creó otro conjunto de suposiciones sobre el comportamiento del hombre basándose en las ideas de Maslow)
la que denominó Teoría Y según la cuál : las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo,
patrones de comportamiento adecuados y capaces de asumir plenas responsabilidades . Así Mac Gregor
expone una nueva teoría respecto de la teoría de Administrar personas, basado en las suposiciones más
adecuadas sobre la naturaleza humana y la motivación :

1. Las personas no son pasivas o resistentes a las necesidades de la organización

2. La administración es responsable de la organización de los elementos productivos de la empresas (
dinero, equipos, personas) para el logro de sus objetivos
3. Es responsabilidad de la administración proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y
desarrollen la motivación, el potencial de desarrollo, asumir responsabilidades etc.
4. La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos de operación
mediante los cuales pueden alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos
hacia los objetivos de la organización.(2)
________________________________

(1) Mac Gregor Douglas “ El aspecto humano en la empresa”, pag. 57

(2) Ibidem. Pag. 80

Para Mac Gregor la concepción tradicional ( Teoría X) se basa exclusivamente en el control externo del
comportamiento humano, mientras que su concepción ( Teoría Y) se basa fundamentalmente en el
 73

autocontrol y la autodirección. La Teoría Y destaca que el comportamiento humano en las organizaciones se

caracteriza por los siguientes aspectos :

• Dependiendo de las condiciones controlables el trabajo puede ser una fuente de satisfacción ( y debe ser
voluntariamente desempeñado) o una fuente de castigo ( y debe ser evitado en lo posible)
• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de obtener el esfuerzo para alcanzar
los objetivos que le son confiados
• Confiar objetivos es una función de premiar. Las más significativas de esas recompensas, como la
satisfacción de necesidades del EGO y de autoactualización, son productos de los esfuerzos en cuanto a
los objetivos de la organización.
• El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar, sino a buscar
responsabilidades.
• La capacidad de aplicar un alto grado de imaginación e ingenio en la solución de los problemas es amplia
• Bajo condiciones de la moderna vida industrial, las potencialidades intelectuales del hombre medio son
parcialmente utilizadas

Mac Gregor destaca ideas innovadoras y las condiciona a la Teoría Y, se están aplicando actualmente con
pleno éxito a saber :

1. Descentralización y delegación. Son medios eficientes para liberar a las personas del excesivo control de
organizaciones tradicionales, permitiendo asumir responsabilidades y satisfacer sus necesidades.
2. Ampliación del cargo y de la significación del trabajo. La reorganización y ampliación del trabajo traen
innovación e impulsan la aceptación de nuevas responsabilidades en la organización permitiéndoles
participar en las decisiones que las afectan y proporcionan oportunidades para la satisfacción de
necesidades.

Algunas empresas han hecho experiencias en el establecimiento por parte de los individuos de sus propias
metas u objetivos y con una autoevaluación de su superior jerárquico desempeña un papel importante de
liderazgo en este proceso. Así el individuo se siente impulsado a tomar más responsabilidad de planear y
evaluar su propia contribución a los objetivos de la organización.

2. RENSIS LIKERT considera la administración como un proceso relativo donde no existen normas de
administración para todas las situaciones. El Administrador necesita a adaptarse a las personas para poderse
comunicar y ser eficiente. El superior debe adaptar las normas a las situaciones específicas y la empresa a
su vez debe crear un atmósfera que estimule a los jefes a relacionarse con sus subordinados considerando
sus valores y aspiraciones, así Likert plantea dos tipos de supervisión.

• Los supervisores orientados al trabajo

Son los supervisores que tienden a concentrar a sus subordinados en ocupaciones restringidas al ciclo de trabajo
de modo estandarizado y el trabajo se basa en patrones científicos preestablecidos. Esta supervisión proviene
de la administración científica de Taylor que tiende a subdividir el trabajo en partes y componentes,
seleccionar y entrenar a las personas más adecuadas y presionarlas para obtener los niveles de producción
estimados

• Los supervisores orientados al empleado

Son los supervisores que se preocupan por los aspectos humanos y que procuran mantener un equipo de
trabajo actuante, con gran participación en las decisiones. Esta supervisión da mayor énfasis a los seres
humanos que al trabajo procurando comprender y ayudar a los subordinados sin descuidar el nivel de
desempeño esperado.

Según las experiencias de Likert, los departamentos de baja eficiencia generalmente son dirigidos por
supervisores orientados al trabajo. Esta forma de dirigir provoca presión en los miembros de grupo, actitudes
desfavorables hacia el trabajo y hacia los supervisores. Ejemplo : Mayor movilidad en el empleo, alto nivel de
desperdicio, reclamos sociales y reducción del ritmo de trabajo.
 74

Likert se preocupa por la evaluación del comportamiento proponiendo métodos y medidas basadas en su
experiencia para que la organización pueda conocer en cualquier momento lo que el llama “sistema de
interacción e influencia”, esto es el estado de funcionamiento de los empleados.

El autor ofrece una lista de ITEMS de comportamiento y de variables administrativas que pueden ser
evaluadas objetivamente entre las cuales cita :
• El grado de lealtad de los empleados para con la organización
• El grado en que las metas individuales y grupales favorecen los objetivos de la organización
• El grado de confianza entre los niveles jerárquicos
• La eficiencia y adecuación del proceso de comunicación
• El grado de información de los supervisores respecto de las expectativas , problemas y reacciones de sus
subordinados.

Rensis Likert propone una clasificación de sistemas administrativos definiendo 4 perfiles organizacionales a
saber :

Sistema 1

Autoritario Explotador. Es un sistema autoritario coercitivo y altamente arbitrario que controla rígidamente
todas las posiciones de la organización. Las decisiones están totalmente centralizadas. Consiste en un
ambiente donde se hace énfasis en castigo y recompensas ocasionales. Donde hay poca comunicación y
comportamiento de desconfianza

Sistema 2

Autoritario Paternalista ó Autoritario benévolo . Aquí no siempre las decisiones son tomadas en las altas
esferas y algunas tareas son delegadas a los niveles bajos. El clima es de confianza y favorece incentivos de
tipo monetario estimulando el ego de los empleados y sus aspiraciones naturales de status y crecimiento.

Sistema 3

Consultivo. Es un sistema participativo. La opinión de los grupos es tomada en consideración, el temor , la

amenaza no llega a constituir elementos activadores. Las motivaciones principales son los incentivos
monetarios, el estímulo del ego y nuevas oportunidades profesionales. Consiste en un ambiente de confianza
elevada, aun no completa

Sistema 4

Participación por grupos. Es un sistema administrativo democrático, basado en el trabajo en equipo. La

organización genera, coordina y encadena las decisiones tomadas por los grupos interactuantes que fijan las
metas.

Las relaciones interpersonales se basan en la mutua confianza y en la cuál los subordinados se sienten libres
para actuar, donde las actitudes son positivas y las ideas constructivas. La comprobación empírica ha
demostrado que la administración mediante el sistema autocrático explotador produce resultados pero tiene
desventajas a largo plazo.

Likert comprueba que cuando el estilo administrativo se aproxima al estilo 4 mayor será la probabilidad de que
hay alta productividad y una estructura firme de equipos, flexible y responsable que puede levar a una elevada
rentabilidad de la organización, luego este estilo sirve como una variable guía en lo que se refiere a
modificaciones en las actitudes de los empleados.

Para Likert , el análisis de los estilos de gerencia, así como de las actividades y motivaciones del personal,
sirve como un barómetro para indicar si la capacidad productiva de la gente de una organización tiende a
aumentar o a disminuir.

3- ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON presentan a través del llamado Managerial Grid o Malla Gerencial un
planteamiento similar al planteado por Likert desde la perspectiva de la supervisión. Los líderes tienen
 75

interéspor la Gente ( los jefes, losa colegas o aquellos cuyo trabajo él dirige) ó interés por la Producción (los
resultados de sus esfuerzos).

El Managerial Grid es una malla que tiene dos ejes :

El eje horizontal hace referencia a la preocupación por la producción. Tiene en forma seguida una
calificación del uno hasta el nueve, donde este último es el valor mas alto en la preocupación del líder por la
producción y uno la más baja.

El eje Vertical presenta la preocupación del líder por las personas. Se ilustra son nueve puntos seguidos en
los cuáles nueve significa el valor más alto y uno el valor más bajo del interés por las personas.

En el GRID aparecen entonces la preocupación del líder y sus posibles interacciones. Se ocupan los autores
de los puntos de intersección de los extremos y en el centro dando lugar a 5 estilos de liderazgo así :

9.1 Extremo inferior derecho. Alta preocupación por la producción y

baja preocupación por la gente
1.9 Extremo Superior izquierdo . Baja preocupación por la producción y énfasis
en las personas sin importar su productividad
1.1 Extremo Inferior Izquierdo. Ninguna preocupación. Ni por la gente ni por
la producción.
5.5 En el Centro. Estilo intermedio. El líder espera tener resultados sin
ningún esfuerzo por parte de la gente
9.9 En el extremo superior derecho. Alta preocupación por la gente y por
la producción. Los problemas son discutidos de manera profunda y abierta,
para alcanzar la confianza y el compromiso

Cuando se evalúa en el marco de los comportamientos los estilos identificados se encuentra :

El Estilo 9.1 no da mucha oportunidad de participar a la gente. Las personas piensan que no son tenidos en
cuenta y sus contribuciones a la organización no son valoradas. Podría asimilarse Bastante a un liderazgo
autocrático con rasgos similares a los de la Teoría X o autocrático explotador

El Estilo 1.9 es una organización de no intervención para no ser “ mal interpretado”. El comportamiento es
superficial sin ninguna exigencia.

El Estilo 1.1 , muestra poco compromiso las personas tienen una presencia física en la organización con muy
baja productividad. Es una administración del Laizze Faire.

El Estilo 5.5, presenta un comportamiento de líder más bien acomodándose sin molestar a nadie, más bien
las situaciones que genera son más de insatisfacción y descontento

El Estilo 9.9, encuentra que la participación es necesaria para alcanzar resultados. Se encuentran soluciones
a los problemas con partición y compromiso. Las personas deben ser competentes y con buen conocimiento
en aquellos aspectos que se relacionan con las decisiones. Se puede encontrar similitud con el estilo Y de
Mac Gregor ó participativo de Likert.

4. ORDWAY TEAD, considera que cada jefe debe ser un líder y que existen ocho procesos de influencia
sobre los subordinados. Estos son :
• Sugestión
• Imitación
• Exhortación
• Argumentación persuasiva
• Publicidad
• de la lógica a los hechos
• demostración de una afectuosa devoción
• invención de alguna condición típica del problema o dificultad encontrada
 76

Tead considera que el éxito de la organización depende de que los subordinados acepten los objetivos que
deben ser aceptados, esto depende de la claridad con que sean explicados

El líder es el símbolo de la democracia dentro de una organización. “La administración democrática es la

dirección y visión global de una organización en la cuál el líder garantice que :

• la elección de objetivos es compartida

• Existe sentimiento de libertad y de colaboración
• El liderazgo personal es estimulado
• El resultado final engrandece la organización.

5. RONALD LIPPIT & RALPH WHITE, describieron tres tipos de liderazgo.

1. El liderazgo autocrático. Todo procedimiento es determinado por el líder. No hay libertad de actuación,
se desconocen los objetivos al igual que las actividades futuras. El líder elogia y critica a los subordinados
de manera personal. Los procedimientos y técnicas se establecen a medida que se desarrolla el trabajo.
2. El Liderazgo Liberal ( Laizze faire). Los procedimientos son determinados por las decisiones individuales
o de grupo sin intervención del líder. El manual de trabajo es preparado por el líder que no toma parte en
las decisiones.
3. El liderazgo Democrático. Los procedimientos son decididos en grupo bajo la orientación del líder. Este
presenta alternativas de elección y acción ,dando libertad al grupo para que escoja la más adecuada. Las
críticas y elogios hechos por el líder son de carácter objetivo y basados en los hechos.

6- COCH & FRENCH, demostraron que el liderazgo democrático tiene una influencia positiva sobre las
actitudes de las personas en cuanto a su trabajo y en cuanto a la receptividad de las innovaciones
tecnológicas.

Más adelante Eltón Mayo en su trabajo “ los problemas humanos de una civilización industrial” y Kurt Lewin
representante de la teoría de las relaciones humanas pasó a defender el papel del liderazgo democrático en el
cuál el líder se preocupa por sus trabajadores y la participación que estos puedan tener en el trabajo. Así el
concepto se amplía pero siempre centrado en dos aspectos básicos. La Influencia y la Preeminencia.

7. SEGÚN R. TANNENBAUM , I WESCHLER Y F. MASSARIK en “ liderazgo y organización“ expresan que

liderazgo es la influencia ejercida en la situación y dirigida mediante el proceso de la comunicación humana a
la consecución de uno o varios objetivos específicos.

El liderazgo a partir de todos estos conceptos es considerado y tratado como un fenómeno social que ocurre
en los grupos sociales y se define en función de tres elementos :

• El Hombre. Lo cuál involucra sus características de personalidad, estructura de carácter y capacidad de

hacer las cosas.
• El grupo, que enfátiza en los procesos de interacción social
• La situación, que incluye el ambiente que involucra al líder y al grupo

8. ALEX BAVELAS enfatíza la distinción entre el concepto de liderazgo como calidad humana y el liderazgo
como función. El primer concepto se refiere a la combinación especial de características personales que
hacen de un individuo un líder y el segundo concepto hace relación a la distribución de los poderes de tomar
decisiones dentro de una organización. Destaca y hace énfasis que la posibilidad que el individuo demuestre
sus cualidades de líder depende de sus propias características como de la situación en que se encuentre.
Define el liderazgo como el “proceso continuo de escogencia que permite a la organización caminar en
dirección a su meta, pese a todas las perturbaciones internas y externas” (1)

9. Para IRVING KNICKERBOCKER , en términos de dinámica del comportamiento social humano el

liderazgo es función de las necesidades existentes en una situación dad y consiste en la relación de un
individuo con un grupo. Considera cuatro métodos a través de los cuáles un líder puede organizar las
actividades de las personas y dirigirlas hacia los objetivos de la organización
 77

• A través de medios de control y aceptando el menor mal o amenazándolos con perder su trabajo ( La
fuerza)
• Proporcionándoles medios para satisfacer sus necesidades, esperando que acepten su dirección. Es una
solución paternalista. ( El paternalismo)
• Creando condiciones propicias para alcanzar el objetivo esperado tanto del jefe como de los
subordinados ( el libertinaje)
• Negociando con los subordinados el campo para dirigir las actividades de ellos mismos. ( medios
recíprocos de satisfacción)

La integración y la participación de los empleados en el proceso de toma de decisiones preocuparon a los

autores de la escuela de las relaciones humanas, lo que provocó una nueva definición sobre la forma como el
administrador podrá ser democrático con los subordinados manteniendo el control y la autoridad en la
organización

10. ROBERT TANNENBAUM & WARREN H. SCHIMIDT, sugirieron unos patrones de comportamiento de
liderazgo. Cada tipo de comportamiento se relaciona con el grado de autoridad ejercida por el jefe y la libertad
que otorga a los subordinados en la toma de decisiones. Estos son los comportamientos del administrador :

• Toma la decisión y la comunica

• Vende su decisión para que sea aceptada
• Presenta sus ideas y abre debates. Acepta preguntas. Pero se reserva la libertad de decidir
• Los subordinados influyen en la decisión. Presenta una decisión provisional, pero se reserva la decisión
final
• Presenta el problema, recoge sugerencias de los subordinados y toma su decisión
• Define los límites y solicita al grupo que tome la decisión. Para ello se integra y hace parte del grupo
• Permite al grupo que tome la decisión dentro de unos parámetros y límites sustentando la decisión

Los autores consideran que se deben evaluar tres tipos de fuerzas para decidir el tipo de liderazgo con
relación a sus subordinados por parte del administrador

1. Fuerzas actuantes del administrador. Influencias por fuerzas internas de su personalidad como son sus
valores, las inclinaciones personales respecto del liderazgo. Los sentimientos de seguridad
2. Fuerza de los subordinados. Antes de tomar decisiones sobre la forma de dirigir el grupo se deben
analizar aspectos referidos a su necesidad de orientación y libertad, el interés frente a los problemas, el
conocimiento y experiencia para resolver los problemas. Su expectativa de participación en las decisiones
3. Otras fuerzas . El tipo de organización, sus políticas, valores, tradiciones y otros componentes del
sistema cultural. La eficiencia del grupo, el comportamiento de sus miembros y el grado de confianza que
tienen para solucionar problemas. Los problemas de la organización, cuáles se pueden delegar y cuáles
no a los subordinados. La premura del tiempo en la solución de los problemas.

11. WILLIAN OUCHI, en los años 80 presenta al mundo la llamada Teoría Z, esta presenta una manera de
guiar y orientar el trabajo humano hacia la eficiencia tomando en cuenta consideraciones del entorno social en
su aplicación. La teoría Z descansa sobre tres pilares que permitan alcanzar la productividad de tal manera
que los problemas pueden resolverse coordinando los esfuerzos individuales de una manera provechosa y
motivando a los empleados a hacerlo, a través de una actitud de cooperación en todos los niveles. Los pilares
de la Teoría Z son :

• La Confianza. Se manifiesta en la buena voluntad por parte de las empresas japonesas, que en la
práctica administrativa hacia sus empleados busca que se desarrollen actitudes favorables expresadas
por la eficiencia en su trabajo, con la seguridad de recibir a cambio recompensas futuras.
• La sutileza. Señala la posibilidad de que se desarrolle en el individuo su capacidad de iniciativa y de
creatividad por las condiciones que se den en el logro de las metas organizacionales y personales
como por el conocimiento exacto de los elementos y situaciones en los cuales desarrolla su función de
trabajo.
• La Intimidad. Es la forma como se desarrolla el proceso de interacción social en el marco de
solidaridad, integración, apoyo. Constituye la característica de la empresa Japonesa, esto es, el
fortalecimiento de las relaciones primarias entre los individuos.
 78

De acuerdo con estos tres pilares : confianza, sutileza e intimidad es posible desarrollar ambientes propicios
en el ámbito de la empresa y por los cuales se logra mayor productividad en el hombre en el desarrollo de su
trabajo. Los pilares anteriores obedecen a características ligadas fundamentalmente con los sistemas y
valores sociales propios de la cultura japonesa y adecuada a la empresa la cuál contribuye al establecimiento
de los círculos de calidad como instrumento de participación.

El análisis de la teoría Z, permite concluir que su aplicación se encuentra sujeta a las condiciones sociales, las
empresas son “ organismos sociales y que, como cualquier otra entidad de esta naturaleza, están
profundamente condicionadas por el medio en el que se desenvuelven” (1) Por tanto, el éxito en su aplicación
sólo se explica por las condiciones sociales que definen su entorno. Sin embargo, su filosofía puede
explicarse y adaptarse a condiciones diferentes. El profesor Willian Ouchi ilustra algunos casos de compañías
que, orientadas por esta filosofía corporativa, obtienen resultados y cambios en la aplicación.

Debe tenerse en cuenta que “ La filosofía corporativa estipula las metas y prácticas que una comunidad trata
de establecer. Esta filosofía nos lleva en el tiempo a desarrollar, un gran número de prácticas y patrones de
conducta específicos que constituyen una cultura corporativa. Si se desea que las políticas de la filosofía
corporativa tenga un desarrollo consistente a lo largo de todas las actividades de la empresa , este enunciado
deberá especificar tres aspectos :
• La relación de la compañía con el ambiente socioeconómico.
• Sus fines y objetivos básicos
• Los medios esenciales y utilizados para lograr estos fines.

12. KENNETH H. BLANCHARD & PAUL HERSEY, presentan en la década de los 80’s el modelo de
liderazgo conocido como en enfoque situacional. En este se plantea que el estilo de liderazgo depende
fundamentalmente de la “ madurez”
alcanzada por el subalterno en su desempeño. Tal madurez se mide por dos aspectos, el nivel de compromiso
con la organización y La habilidad para desempeñar su trabajo. Los autores proponen cuatro niveles de
madurez así :

1. Madurez 1( M1). Bajo nivel de habilidad en el desempeño del trabajo y bajo nivel de compromiso. Este
empleado necesita un líder que lo controle en forma permanente. A este lo denomina líder S1 ó de
Dirección
2. Madurez 2( M2). Bajo nivel de habilidad en el desempeño de su trabajo y Alto nivel de compromiso con la
organización. Este necesita un líder que le apoye en el entrenamiento. A este le llama el líder S2 ó de
Entrenamiento.
3. Madurez 3 (m3). Alto nivel de habilidad en el desempeño y Bajo nivel de compromiso con la
organización. Necesita un líder que lo vincule y le cree compromiso. A este le llama S3 ó de Compromiso
4. Madurez 4 (M4). Alto nivel de compromiso con la organización y alta habilidad en el desempeño de
su labor. Este empleado no necesita control. El estilo apropiado es el S4 ó de Delegación.

13. DOMINIQUE CHALVIN, en su obra denominada “Autodiagnóstico de los dirigentes” presenta los estilos de
liderazgo que surgen a partir de la mentalidad de los dirigentes. Según este modelo existen cuatro misiones
generales de los diferentes las cuáles agrupan diferentes roles. La forma como el dirigente asuma estos roles
influirá en su mentalidad. Así propone 5 mentalidades exitosas para las cuáles además identifica sus
desviaciones. Son mentalidades exitosas El organizador, el participativo, el emprendedor, el realista, el
maximalista. Sus correspondientes mentalidades desviadas son El burócrata, el paternalista, el tecnócrata ó
autócrata, el oportunista y el modernista utópico.

Según Chalvin no existe un tipo ideal de líder, sino que cada dirigente puede perfeccionar su estilo propio
hasta llegar a obtener una personalidad exitosa.

Primera misión del Dirigente. Dirigir los hombres. Implica tener presencia en la organización, ejercer poder
e influencia, para ello debe estar presente en los problemas sociales y sindicales que se presenten.

Segunda Misión del Dirigente. Dominar el entorno. Tiene relación con las variables externas de la
organización. El dominio de este entorno necesita de ciertos elementos como son las estrategias y políticas
las que le ayudarán a prever el porvenir. Dominar el entorno implica adaptarse a él , por tanto es necesaria la
 79

flexibilidad como el mantenimiento de buenas relaciones con el exterior, lo que se traduce en mayor certeza
frente a la innovación y el cambio.

Tercera Misión del Dirigente. Obtener resultados. Una vez el dirigente ha previsto los medios para lograr y
elaborar los programas a continuación es necesario vigilar las realizaciones, evaluando los resultados y
controlando el buen desarrollo de las operaciones. Obtener resultado supone sistematizar las críticas de los
resultados mediante el diagnóstico y mediante la preocupación de medir cuanto resulta mensurable. Debe
resolver los problemas que se presentan y hacer las correcciones necesarias para alcanzar los objetivos
deseados.

Cuarta Misión del Dirigente. Organizar la empresa. Debe organizar las relaciones internas entre los
diferentes grados jerárquicos y en particular con los servicios funcionales. Debe establecer las
responsabilidades mediante una estructura sólida que se exprese a través de un organigrama en el cuál se
identifique la funcionalidad de las comunicaciones y la coordinación. Debe rodearse de personas capaces y
competentes, reunirse con su gente y realizar las reorganizaciones necesarias para que la organización sea
exitosa.

A cada una de esta mentalidades Chalvín le atribuye unos roles, entendiendo que este es considerado como
las diferentes formas que encuentra un dirigente para realizar sus funciones y dependiendo de la forma como
asuma cada role se irá conformando su mentalidad. Cada dirigente determina el peso y la importancia de
cada uno de los roles, todos pueden ser importantes.

Roles de Dirección. Poder e influencia, Motivación u errores, formación e información, sindicatos y conflictos,
participación y sinergía

Roles de Dominar el entorno. Estrategias y política, Planes y objetivos, delegación y decisión, flexibilidad y
apertura, innovación y cambio.

Roles de obtención de resultados. Medios y programas, evaluación y control, rentabilidad y productividad.,

diagnóstico, solución de problemas

Roles de Organizar. Estructura y comunicación, normas y procedimientos, relaciones internas, colaboradores

inmediatos, coordinación

4. COMENTARIOS ACERCA DE LAS TEORIAS DE LIDERAZGO

Los anteriores conceptos hacen planteamientos acerca de lo que los diferentes autores consideran que es el
liderazgo así como los elementos que tienen relación directa con el concepto.

• La mayor parte de los autores coinciden en que LIDERAZGO ES LA ACCION DEL LIDER. Las personas
que tienen algún grado de influencia sobre las personas en la organización por su cargo ó de manera
informal ejercitan esta acción de liderazgo.
• Algunos autores coinciden que el liderazgo tiene relación directa con comportamientos esperados de
quien tiene esa influencia legítima sobre el grupo.
• Casi todos los autores se esfuerzan por “describir “ esos comportamientos y coinciden en que estos son
autocráticos o de carácter participativo.
• Casi todos coinciden en la participación o no en la solución de problemas como en la participación en los
procesos de decisiones
• La mayoría de los planteamientos de los autores tienen un visión del liderazgo en organizaciones
consideradas como “sistema cerrado”. Excepción de Willian Ouchi y Dominique Chalvín
• Se encuentran planteamientos bien diferentes en Dominique Chalvín que justamente tiene una visión del
líder para organizaciones que dentro de un enfoque de “sistema abierto “ y como resultado del enfoque de
la contingencia exige personas conocedoras del entorno.
• El problema del liderazgo no puede quedarse en comportamientos “Autocráticos” ó “Participativos”, el
liderazgo involucra otros elementos de gran importancia como lo expresa Chalvín.
• Los principios básicos y los valores son aspectos fundamentales en el ejercicio del liderazgo , este aspecto
no es suficientemente tratado por los autores.
 80

• En conclusión los planteamiento que a través del tiempo se han hecho sobre liderazgo no ha involucrado
otros aspectos y habilidades necesarias para aquellas personas que esperan tener influencia sobre las
personas para alcanzar la eficiencia de la organización por su gestión.
• Por lo anterior se hace necesario ir a otros autores diferentes de los clásicos expuestos anteriormente, en
función de hacer énfasis en las habilidades que debe adquirir y desarrollar una persona que tenga esa
responsabilidad de ejercer la acción del liderazgo.
 81

TEORÍAS ORGANIZACIONALES Y ADMINISTRACIÓN

Enfoque Crítico
Carlos Dávila L de Guevara*
CAPÍTULO 6
LA ORGANIZACIÓN SISTÉMICA
INTRODUCCIÓN
La teoría general de sistemas, una perspectiva integradora de la ciencia moderna surgida de la biología y que se remonta a
la posguerra, ha tenido también impacto en la teoría organizacional. Es así como modernamente se ha elaborado una teoría
sistémica de las organizaciones, aún en etapa de formación. A pesar de ello goza ya de muy amplia aceptación, hasta el
punto de que a la manera de la teoría general de sistemas en que se nutre, ha logrado cobijar perspectivas diversas, como
por ejemplo la versión contemporánea de las “relaciones humanas” que se conoce como el “desarrollo organizacional” y
la teoría contingente. Por otra parte, el análisis de sistemas, tan trajinado hoy por ingenieros y expertos en investigación
operacional, es una aplicación de la teoría general de sistemas.

Este capítulo se centra en la teoría sistémica de las organizaciones, para lo que se ha dividido en cinco secciones. En la
primera de ellas se presentan los orígenes y la evolución de esta teoría, presentando los autores y contribuciones más
significativas, luego de lo cual en la segunda sección se explica el esquema de la teoría general de sistemas. En la tercera
sección se presentan los componentes del esquema básico de la teoría sistémica de las organizaciones, de la siguiente
manera: al comienzo de la sección se examinan las características básicas de la organización como sistema social; luego se
analiza la crítica que los autores que propugnan por este enfoque hacen a la noción de la organización como sistema
cerrado; después se identifican definen los subsistemas en que se subdivide la organización; la sección finaliza explicando
el proceso de integración organizacional, tan caro a esta teoría, así como los conceptos de papel, normas y valores, bases
de dicho proceso. En la cuarta sección se analizan las principales críticas a la teoría sistémica, las cuales son, por otra
parte, relativamente escasas a diferencia de las que han suscitado las demás teorías estudiadas en este libro. La última
sección de este capítulo trata sobre la difusión del enfoque sistémico en Colombia.

CONTENIDO DEI. CAPÍTULO

• Introducción
• Los pioneros y la evolución de la teoría sistémjca de las organizaciones
• Esquema básico de la teoría general de sistemas
— Concepto de sistema
— Naturaleza y cobertura de la teoría general de sistemas
— Jerarquía y tipos de sistemas
• La teoría sistémíca de las organizaciones. Esquema básico
— La teoría sistémica dentro de la teoría organizacional
— La organización como sistema abierto
— La visión de la organización como sistema cerrado en la teoría organizacional
— Los subsistemas organizacionales
— Funcionamiento y procesos organizacionales
• Críticas
— La crítica de la sociología británica

*
q Dávila Ladrón de Guevara Carlos(2001) Teorías organizacionales y administración, editorial Mc Graw Hill, Bogotá
DC( pág171- 227 Relaciones humanas) (228-264 Sistémica) (265-278 contingente)
 82

— Crítica de la analogía biológico-orgánica

— Una crítica desde la perspectiva althusseriana
— Sobre el lenguaje sistémico
• Una nota sobre el enfoque sistémico de las organizaciones en Colombia
• Resumen
• Bibliografía recomendada
• Conocer los fundamentos (ideas - fuerza) del enfoque sistémico
• Analizar críticamente el objetivo de la teoría sistémica
• Entender la metodología bajo la cual se desarrolló el enfoque Sistémico
• Analizar críticamente las debilidades y fortalezas de la teoría sistémica
• Conocer la difusión y evolución del enfoque sistémico en Colombia
• Conocer las circunstancias en que se originó y evolucionó la teoría sistémica

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO

LOS PIONEROS Y LA EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA SISTÉMICA DE LAS ORGANIZACIONES

El enfoque sistémico de las organizaciones es una aplicación al campo de la teoría organizacional, de la teoría general de
sistemas, cuyos conceptos básicos fueron desarrollados por el biólogo Ludwig Von Bertalanffy a comienzos de la década
de los años treinta. Están contenidas en un artículo clásico (Bertalanffy, 1950) y luego en el de Kenneth Boulding (1956).
Estos se consideran pioneros de la teoría que, como su nombre lo indica, pretende tener un amplísimo campo de
aplicación que cubre los sistemas biológicos. físicos, galácticos, humanos y sociales. De hecho, la clasificación que
Boulding (1956) hizo de los diversos tipos de sistemas del universo, comprende nueve niveles. Es así como en diversos
campos de las ciencias la teoría de sistemas ha tenido difusión y acogida; por ejemplo en la sicología, la biología, la
sociología, la informática, la ecología. Para nuestros propósitos es pertinente referirnos a los pioneros y principales
autores de la teoría sistémica en el campo del estudio de las organizaciones14. Comentado [m1]: El lector interesado en la evolución de la
investigación en la teoría general de sistemaspuede consultar
el trabajo realizado por la “Society for General Systems
El trabajo más conocido sobre la teoría sistémica de las organizaciones es el de Robert Kahn y Daniel Katz, dos sicólogos Research” en 1979. (Cavallo, 1979) que consiste en un
completo inventario de las características, logros y desarrollos
sociales de la Universidad de Michigan, que se publicó en 1966 (Katz y Kahn, 1966), fue traducido once años después al
del movimiento de investigación sistémica”.
español, y a él nos referiremos en detalle en este capítulo.
Su contribución tiene que verse como parte de la corriente teórica estructural funcionalista, que por los mismos años en
que apareció el trabajo de Von Bertalanffy contaba ya con trabajos clásicos que planteaban ideas básicas del enfoque
sistémico para el análisis de la sociedad y de la cultura. Por ejemplo, los de los sociólogos norte americanos Talcott
Parsons (Parsons, 1949, 1951) y Robert Merton (1949) sobre el sistema social y la estructura social; y en el campo de la
antropología los trabajos, también clásicos, de Radcliffe-Brown (1952) y Malinowski (1960).

Con anterioridad al libro de Kahn y Katz hubo otras contribuciones al enfoque sistémico de las organizaciones que vale la
pena destacar. Una de ellas es la de Barnard, que se remonta a 1938 (traducida al español en 1959), quien concibe la
organización como “un sistema de actividades conscientemente coordina desde dos o más personas. En una situación
concreta en la que se dé cooperación, serán sus componentes varios sistemas diferentes. Algunos serán físicos, otros
tecnológicos, otros sociológicos, etc.” (Barnard, 1959: 93-94). En los experimen tos Hawthorne y las obras de Elton Mayo

14
El lector interesado en la evolución de la investigación en la teoría general de sistemaspuede
consultar el trabajo realizado por la “Society for General Systems Research” en 1979. (Cavallo, 1979)
que consiste en un completo inventario de las características, logros y desarrollos del movimiento de
investigación sistémica”.
 83

hay un componente incipiente del enfoque sistémico cuando se destaca la interrelación de diferentes fenómenos y de
diversos elementos de la organización, dentro de una concepción que daba poca atención a la interrelación entre la
organización y el medio ambiente. En su libro sobre el grupo humano al que hicimos referencia en el capítulo 5, George
Homans (1963) elaboró un modelo del pequeño grupo en el que distingue un sistema externo y uno interno que son
interdependientes. Los componentes de un sistema social, según Homans, son las tareas, las interacciones y los
sentimientos de la gente; estos tres elementos son también interdependientes. El libro de Homans había sido precedido un
año antes, en 1949, por el de Philip Selznick que ha sido señalado como “... el intento más temprano de aplicar
sistemáticamente una perspectiva funcionalista al estudio de las organizaciones” (Silverman, 1978: 51. Traducción del
autor). Selznick llevó a cabo un estudio de una organización encargada de promover el desarrollo de una región
norteamericana (la TVA o Tennessee Valley Authorirv) en el cual las “necesidades del sistema”, la “mutua adaptación” al
contexto y la “estabilidad del sistema” son conceptos centrales.
El propio Parsons en 1964 escribió sobre la aplicación de! funcionalismo estructural a la teoría organizacional (Parsons,
1964). Concibe la organización como “... un sistema social organizado para el logro una meta particular (Parsons, .1964:
56. Citado por Silverman, 1978: 55. Traducción del autor). La organización es como una sociedad en pequeño, en la cual
varias de las características de los sistemas sociales son más fácilmente visibles que en la sociedad total acerca de lo cual
trata en el resto de sus escritos. Es así como Parsons trata las características de la organización como un sistema abierto;
examina los “prerrequisitos funcionales” que ésta debe cumplir para sobrevivir: capacidad de adaptarse, de lograr sus
metas, de integrar sus partes constitutivas, y, de permitir el mantenimiento del sistema dominante de valores y los patrones
de interacción.
Robert Merton, otro importante funcionalista norteamericano que ya habíamos mencionado, señaló desde 1949 las
“funciones latentes” o inesperadas, las “funciones manifiestas” así como las “disfunciones” que se presentan en las
organizaciones y que interfieren con el ajuste entre sus elementos creando problemas estructurales. Según este autor, el
conflicto puede tener unas ‘funciones latentes” para las organizaciones y para la sociedad.
Todas estas contribuciones previas al trabajo de Kahn y Kat: son como estos dos autores, norteamericanos; un antecedente
europeo importante es el de los trabajos del Instituto Tavistock de Londres, en donde se desarrollé desde comienzos de los
años sesenta el concepto de “sistema sociotécnico” utilizado en los trabajos de Emery y Tnst y sus asociados (por ejemplo
Trist y otros, 1965 . Un grupo de la Universidad de Aston, también inglesa, ha realizado trabajos en esa dirección bajo el
liderazgo de Pugh y sus asociados (téase Hickson, Pugh y Pheysey, 1969). A unos y otros nos referimos en el capítulo
sobre la organización contingente.
Luego de la publicación del libro de Kat: y Kahn (1966) titulado Sicología social de las organizaciones, el enfoque
sistémico de las organizaciones ha tenido una muy amplia difusión y aceptación, hasta el punto de que diversas teorías
organizacionales parecerían coincidir en aceptarlo como un marco de referencia común para el estudio de las
organizaciones. Éste es el caso de varios autores de la corriente del “desarrollo organizacional”. En una colección de
artículos sobre el tema publicado en 1979 se decía: “Un presupuesto fundamental del D. O. para ver la dinámica
organizacional es el enfoque sistémico. Debería mencionarse que los grupos interactuantes y la organización como un
todo pueden concebirse como sistemas o subsistemas...” (French, Bell y Zawacki, 1979: 69-70. Traducción del autor). Lo
mismo puede decirse de la teoría contingente que estudiaremos en el próximo capítulo, la cual tiene como una de sus
bases la teoría sistémica. La rápida difusión y acogida que ésta ha tenido, no debe ocultar sus limitaciones y problemas, a
los cuales se hará referencia al final del presente capítulo.
Entre los trabajos más conocidos que siguieron al de Katz y Kahn están las investigaciones de Lawrence y Lorsch (1967)
acerca de las relaciones entre la estructura de la organización y su entorno inmediato. Desde entonces se han difundido
varios libros de texto sobre organizaciones y administración guiados por la nueva perspectiva. Uno de ellos es el de Seiler
(1967), quien utilizó el análisis sistémico para estudiar el comportamiento organizacional. El libro de texto de Kast y
Rosenzweig (1976), traducido al español en 1979, busca reformular la administración de las organizaciones en términos
del enfoque de sistemas. Sus autores son objetivos al afirmar:
la teoría de sistemas constituye un nuevo concepto para el estudio de las organizaciones sociales y de su
administración. En su estado actual obviamente es tosca y carece de precisión. Como en otros campos del
trabajo científico, el nuevo paradigma se debe aplicar, clarificar y elaborar para que sea más preciso. No
obstante, esta teoría proporciona un punto de vista diferente sobre la realidad de las organizaciones sociales y
puede servir de base para mayores avances en este campo... (Kast y Rosenzweig, l979: xi).
En América Latina, ha circulado, además de las traducciones de Katz y Kahn y de Kast y Rosenzweig, el libro del
profesor chileno Oscar Johansen (1982), quien presenta una “teoría general de las organizaciones sociales” dirigido a los
administradores y a los estudiantes de dicha carrera, y basado en la teoría sistémica.
La aplicación de las ideas de la teoría general de sistemas al estudio de las organizaciones no puede separarse de la
evolución de las técnicas modernas de la “investigación operacional” desarrolladas inicialmente para fines militares en la
 84

segunda guerra mundial por los Estados Unidos. Estas se conocen por el nombre de operations research o el más genérico
de Management Science15 dentro de la cual deben también incluirse la “dinámica industrial”, los “sistemas dinámicos de
Forrester (1971), así corno los sistemas de información gerencial computarizados. Algunos llaman a la “Management
Science” el enfoque matemático o cuantitativo de la administración, nombre que parece impropio, pues oscurece la
conexión que aquélla tiene tanto con la teoría sistémica de la organización como con la teoría taylorista de la
racionalización del trabajo.
En cuanto a su nexo con el taylorismo comparte con éste su propósito central de optimización. Recuérdese (capítulo 3)
que Taylor tenía como uno de sus objetivos la maximización de la producción de la organización. La investigación
operacional no reduce la maximización de la productividad a la maximización de la productividad del trabajo humano, y
tiene así una perspectiva más amplia. Busca optimizar las operaciones (no exclusivamente humanas o de hombre-
máquina) de la organización ¿ justamente, como un sistema. Los pioneros de la investigación operacional, Churchman,
Ackoff y Annoff, lo expresaban desde 1957 en la siguiente forma:
(La investigación operacional es)... la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos científicos a problemas
que implican las operaciones de un sistema para proporcionar a los que controlan dicho sistema soluciones
óptimas para el problema en cuestión... (Churchman, Ackoff y Annoff. 1957. Citado por Chiavenato, 1981: 486.
Destacado nuestro).
La conexión de la investigación operacional con la teoría de sistemas radica no solamente en que el objeto de la
optimización está constituido por los sistemas complejos intra e interorganizacionales, sino en que la investigación
operacional se nutre de supuestos básicos del enfoque sistémico, como por ejemplo la inter dependencia entre las partes (o
“variables” de los modelos de 1 0) y los mecanismos de realimentación. Los modelos matemáticos de la investigación de
operaciones son modelos mucatis mutandi, es decir, “toman muchas reacciones posibles de retroalimentacjón entre
variables”, a diferencia de los modelos ceterís paribus de la economía, los cuales suponen que “... todas las variables,
excepto una permanecen constantes...” (Enrick, 1965: 17. Traducción del autor).
Afirmar las relaciones entre la teoría general de sistemas y la investigación operacional no debe llevarnos a ocultar las
diferencias entre una y otra. En 1964 Ruseli Ackoff, señalaba críticamente:
.......La investigación de sistemas tiene base más firme que la teoría general de sistemas, porque toma los
sistemas tal como los encuentra: holísticamente, en toda su lozanía multidisciplinaria. Unifica a las disciplinas
en la marcha de la investigación y de ahí deriva hechos, leyes y teorías que son de carácter multidisciplinario.
Las teorías producidas por la investigación operativa, por ejemplo, no hacen algo más que recopilar un conjunto
de teorías disponibles en un lenguaje disciplinariamente mixto, porque estas teorías resultan del estudio de
sistemas antes que del estudio de teorías de sistemas (AckofÍ 1964. Citado en \ 1973: 24. Destacado nuestro).
La aplicación de las técnicas de investigación operacional se utiliza como marco de referencia en el “análisis de sistemas”,
cuyos orígenes tienen que ver con la aproximación a la resolución de problemas complejos desarrollados por una empresa
de consultoría norteamericana (la Rand Corporation) cuando en 1946 asesoraba a la Fuerza Aérea de este país. Las etapas
que el análisis de sistemas sugiere para lograr un curso óptimo de acciones, han tenido muy amplia difusión.

15
Management Sciencc no se traduce como “ciencia administrativa”. Por razones de uso, en español este último nombre se
identifica con la teoría fayolista, la cual como hemos visto a lo largo de este libro es bien diferente de la teoría sistémica y de la
investigación operacional.
Las bases matemáticas de la investigación operacional radican, principalmente, en la programación lineal, la programación
dinámica, la teoría de juegos, la teoría de colas, la teoría de la decisión, la probabilidad y estadística, la teoría de grafos, la
programación no lineal y los sistemas estocásticos
 85

TAPAS DE LA INVESTIGACIÓN OPERACIONAL

Formulación del problema

Construcción de un modelo matemático

para representar el problema

Derivar una solución a partir del modelo

Probar el modelo y la solución

derivada del mismo

Establecimiento de controles
sobre la solución

Implantación de la solución

Y, en últimas, han llegado a fundirse con las etapas de la investigación operacional, a saber: 1) formulación del problema,
2) construcción de un modelo matemático para representar el sistema considerado, 3) derivar una solución a partir del
modelo, 4) probar el modelo y la solución derivada de aquél, 5) establecimiento de controles sobre la solución, 6)
implantación de la solución. Este es quema u otros con ligeras modificaciones se encuentran en los textos de investigación
operacional. Constituyen una guía útil para enfrentarse a problemas complejos, no necesariamente de carácter
organizacional, sino también a problemas de ingeniería, que sin embargo a menudo sucumbe ante el encanto (para unos) o
el anonadamiento (para otros) que suscita la construcción y manipulación formal (matemática) de los modelos y las
técnicas de la investigación operacional.
Hechas estas precisiones sobre los principales hitos en la evolución de la teoría sistémica aplicada a las organizaciones y
sobre las conexiones entre ésta, el análisis de sistemas y la Investigación operacional (o Management Science), entrarnos
ahora a presentar las características básicas de la teoría general de sistemas y de su aplicación a la teoría organizacional.
En forma muy abreviada presentamos en esta sección los componentes principales de la teoría general de sistemas16

16
El lector interesado en profundizar en el tema debe referirse a los trabajos clásicos de Von Bertalanf (195 Bould:ng (195 y
Kat: y Kahn (1977). Interpretaciones algo reiterativa y sin mayor profundidad se encuentran comúnmente en los textos de
administración al presentar muy esquemáticamente esta teoría. Una excepción notable es la de Kast y Rosenzweig (1981). No tan
 86

Características de un sistema
(concepto de sistema)
SISTEMA

Delineado por límites

específicos

Todo unitario y
organizado

Relaciones de
interdependencia de
sus elementos

Compuesto por dos o

mas partes o
subsistema
interdependientes

Es más que la suma

de sus partes

Concepto de sistema
?

Un sistema es “... un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas
interdependientes
Un solo elementoynodelineado
forma por los límites, identificables de su ambiente o suprasistema” (Kast y Rosenzweig, 1981:
107)..
un sistema
Un componente de esta definición es la influencia recíproca, o relaciones de interdependencia de los elementos
constitutivos del sistema, noción que desde un principio fue recalcada por Von Bertalanffy, para quien el sistema es un
complejo de elementos que actúan recíprocamente. Y la “interacción dinámica”, el problema básico en todos los campos
de la ciencia.
Tiene carácter holistico: el cambio en una de las
partes ocasiona un cambio en las demás partes
y en el sistema en general

completo pero bien informativo es el tratamiento que del tema hace Chiavenato (1981). Un manejo apretado pero que va más
allá de la síntesis de los pioneros es el que hace Voltes (1978), quien se refiere entre otros a temas como la aplicación de la
teoría general de sistemas a las ciencias sociales, sistemas, organización, estructura sistemas jerárquicos; trae una muy amplia
bibliografía. El trabajo ya mencionado de la Society for General Systems Research (Cavallo, 1979) recoge las
apreciaciones de varios expertos en el tema sobre la evolución, los problemas teóricos y el furor de esa teoría.
 87

Un segundo elemento se refiere al hecho inequívoco de que “un solo elemento no forma ningún sistema. La dificultad
reside sólo en que la frontera entre diversos grupos de elementos no es siempre fácil de trazar’ (Volpes, 1978: 21).
En tercer lugar, el concepto de sistema apunta al carácter holista totalizante de los diversos elementos interactuantes que
lo constituyen. El holismo es lo opuesto al elementarismo; este último ve al todo como la suma de sus partes. El sistema se
comporta como un todo completo y coherente, en el cual el cambio en una de las partes ocasiona un cambio en todas las
demás, pero asimismo en el sistema en conjunto.
Como veremos más tarde, la anterior definición implica que se está hablando de sistemas abiertos, aquellos en los que se
introducen e intercambian insumos con el entorno. La identificación de los límites entre el sistema y el entorno es una
tarea compleja, en especial en el caso de los sistemas sociales, aun tratándose de las organizaciones que no son los más
complejos de aquéllos.

Naturaleza y cobertura de la teoría general de sistemas

La teoría general de sistemas intenta desarrollar un marco muy amplio aplicable a cualquier tipo de sistema. Esto responde
a la idea de Bertalanffy y sus seguido res sobre la necesidad de la integración de diversas ciencias y disciplinas, tanto en el
campo social como en el de las ciencias naturales. La teoría general de sistemas sería ese catalizador que desarrolle unos
principios científicos, una perspectiva y una metodología universales, generales (de ahí el hombre de teoría general de
sistemas) que sirvan para estudiar los sistemas biológicos, los mecánicos o los sociales. Pretenden los autores de esta
corriente contribuir a un “peno do de síntesis” (Kast y Rosenzweig, 1981: 109) e integración en el desarrollo de
las ciencias. Por ejemplo, según Ackoff la actual es la “era de los sistemas”, que se inició en la segunda guerra
mundial y que siguió a la “era de la máquina” en la cual:
- ... el hombre buscó fragmentar el mundo, analizar su contenido... (conduciendo) a las última de las
partes indivisibles: átomos, elementos químicos, células, instintos, percepción elemental... Este concepto
mecanicista del hombre no daba cabida en la ciencia, al estudio de la libre voluntad, búsqueda de objetivos y
propósitos... (mientras que)... un sistema es un todo que no puede ser tomado en partes sin que se pierdan sus
características esenciales, y por lo tanto se debe estudiar como un todo. Ahora, en lugar de explicar el todo en
términos de sus partes, las partes comienzan a ser explicadas en términos del todo... (Ackoff, 1972: 40. Citado
por Kasty Rosenzweig, 1981: 109-110).
Un estudioso y entusiasta de la teoría sistémica en el mundo de habla hispana, el español Pedro Voltes, es bastante
expresivo sobre su carácter integrador y universalista cuando dice:
La ciencia actual, basándose en la concepción del sistema como un complejo de elementos interrelacionados,
pretende hallar un conjunto de leyes que expliquen su comportamiento, funcionamiento ‘ desarrollo
(Volres, 1978: 1. Resaltado nuestro).
.
Y más tarde añade:

La finalidad de la teoría general de sistemas consiste en encontrar el marco conceptual más general... dónde
insertar una teoría científica o un problema técnico sin que éstos pierdan sus características esenciales... (Voltes,
1978: 4).

Estos puntos de vista sobre la cobertura y penetración de la teoría sistémica se complementan con las palabras del
presidente de la Society for General Systems Research, quien afirmaba en 1978:

... el enfoque de sistemas permea el pensamiento científico moderno, incluso aquel que específicamente niega la
relevancia de la investigación sistémica. Los pioneros predijeron y reconocieron una tendencia, a la ve: que la
crearon y motivaron (Gaines 1978. En Cavallo, 1978:10)

Los objetivos de la entidad en cuestión son los siguientes (véase Voltes, 1978:7): 1) Investigar el isomorfismo de los
conceptos, leyes y modelos vigentes en varios campos y ayudar a la transformarlos del uno al otro; 2) fomentar el
 88

desarrollo de modelos teóricos adecuados en campos que carezcan de ellos; 3) reducir la duplicación del esfuerzo teórico
en diferentes campos;4) promover la unidad de la ciencia a través de la mejora de la comunicación entre los especialistas.

Jerarquía y tipos de sistemas

Dada la amplia cobertura de la teoría de sistemas, numerosos autores han propuesto diversas clasificaciones de los
sistemas y algunos las han jerarquizado. Así, por ejemplo, Boulding (1956: 197-208. Citado, en Kast y Rosenzweig,
1981: 107- 108) habla de nueve niveles jerárquicos, a saber: estructura estática o marcos de referencia; sistema dinámico
simple (reloj de trabajo); mecanismo de control o sistema cibernético (termostato); sistema abierto o autoestructurado
(nivel célu la); sistema genético social plantas); sistema animal; sistema humano (ser individual); sistema social o de
organizaciones; sistemas trascendentales. Los tres primeros niveles son sistemas cerrados; los seis restantes son “sistemas
abiertos”, en constante interacción y “transacciones” con el ambiente.
La taxomonía de Lazlo (1975, citada por Voltes, 1978:43) no es sustancialmente diferente de la de Boulding. Distingue
siete tipos de sistemas, ordenados en tres niveles: el suborgánico, el orgánico y el supraorgánico. Al primero pertenecen
los sistemas físico-químico y biológico; al orgánico pertenecen los sistemas orgánicos, mientras que el supraorgánico
cubre los sistemas socio-ecológico, sociocultural, organizativo y técnico.
Mientras que Van Gigch (citado por \/oltes, 1978: 37) propone nueve criterios de clasificación que son diferentes a los dos
anteriores: 1) que sean vivientes o no vivientes, 2) que sean abstractos o concretos, 3) que sean abiertos o cerrados, 4)
que manifiesten un alto grado de entropía o desorden, 5) que manifiesten “simplicidad organizada, complejidad
desorganizada o complejidad organizada”, 6) que tengan una finalidad, 7) que tengan mecanismos de retroalimentación,
8) que estén ordenados en jerarquías, y 9)que estén organizados
No parece pertinente traer a cuento una revisión exhaustiva de las numerosas taxonomías de sistemas desarrolladas por
los autores que han contribuido a esta corriente teórica. Con las tres que hemos mencionado puede comprenderse ya que
no necesariamente hay congruencia entre los diferentes autores acerca de cómo clasificar la amplísima gama de sistemas
que cubre la teoría general de sistemas.
La distinción entre sistemas cerrados y abiertos que hace Boulding para re agrupar los nueve niveles de su clasificación,
ha llevado a plantear que los primeros (cerrados) son determinísticos en “la medida en que se les puede preestablecer un
perfecto funcionamiento interno”. Mientras que los sistemas abiertos son probahilísticos en “la medida en que las
influencias del medio ambiente y sus impactos en el funcionamiento del sistema sólo son relativamente controlables”
(Ministerio de Salud, 1976: 7).

LA TEORÍA SISTÉMICA DE LAS ORGANIZACIONES

ESQUEMA BÁSICO
Sentadas en las dos secciones previas las bases de los antecedentes y evolución de la teoría general de sistemas así como
su esquema básico, entramos a considerar ahora su aplicación a las organizaciones, o sea lo que se llama la teoría
sistémica de las organizaciones. Para ese propósito haremos referencia fundamentalmente al trabajo de Daniel
Katz y Robert Kahn, publicado en Estados Unidos en 1966 bajo el título The Social Psycholog-y of
Organizations. En nuestra opinión es el trabajo más representativo de esta corriente; es ya un clásico que no ha sido
superado en su cobertura temática ni en el nivel teórico de su tratamiento, a pesar de las numerosas contribuciones que
dentro de este enfoque han surgido en los últimos 24 año desde su publicación.
La teoría sistémica dentro de la teoría organizacional
Katz y Kahn, sicólogos, se muestran críticos del enfoque de la sicología para resolver problemas del mundo social, y en
particular de las organizaciones: “... la tradición dominante en la sicología supone implícitamente que los individuos
existen en un vacío social” (Katz y Kahn, 1977: 9). Su libro se propone llenar este vacío y tratar los
“aspectos sicológicos de la estructural social”, para lo cual utiliza la teoría de sistemas. Hay que anotar que los dos
sicólogos norteamericanos reconocen expresamente que para lograr describir y explicar los procesos organizacionales, se
han desplazado de un interés inicial en los conceptos tradicionales de la sicología individual y de las relaciones
interpersonales hacia el enfoque sistémico. También manifiestan su insatisfacción con la teoría organizacional clásica por
su concepción de la organización como un sistema cerrado.
Katzy Kahn (1977: 20-2 1) señalan que tanto el “microenfoque” de la sicología, que aún en el caso de la sicología social
no llega más allá del pequeño grupo cara a cara, como el “macroenfoque” de la sociología, que maneja el nivel colectivo
 89

sin prestar atención a las características individuales, enfrentan serias dificultades teóricas para comprender las
organizaciones. Proponen el enfoque del sistema abierto para resolver estos obstáculos; y tienen claro que:
En ciertos aspectos la teoría del sistema abierto no es en absoluto una teoría, pues no pretende las secuencias
específicas de causa y efecto, las hipótesis específicas y las pruebas de dichas hipótesis que son elementos
fundamentales en toda teoría. El sistema abierto es más bien un marco de trabajo, una metateoría, un
modelo en el sentido más amplio de este gastado término. La teoría del sistema abierto es un enfoque y un
lenguaje conceptual para comprender y describir muchos tipos y niveles de fenámenos (Kat: Kahn, 1977.
497).
Este planteamiento refuerza el planteamiento de un autor latinoamericano:
“El enfoque sistémico no cambia en nada la realidad; no es sino un nuevo modo de ver las cosas...” (Chaves, 1981: 54).
La organización como un sistema abierto
La teoría sistémica, dicen Katz y Kahn, “está dedicada básicamente a problemas de relaciones, de estructura y de
interdependencia y no a los atributos constantes de los objetos (Katz y Kahn, 1977: 27).
Los autores en cuestión entienden las organizaciones como un “sistema energético de insumo-resultado, en el cual la
energía proveniente del resultado reactiva el sistema” (Kat: y Kahn, 1977: 25). Todos los sistemas sociales, incluidas las
organizaciones, consisten en una planta o patrón de actividades de un número de individuos, si el patrón de actividades
sólo se presentara una vez o a intervalos independientes, no podría hablarse de organización. El enfoque sistémico, en
palabras de Katzy Kahn, hace posible “examinar la estabilidad o recurrencia de las actividades, en relación con el insumo
energético del sistema, la transformación de energía dentro del sistema y el producto resultante o resultado energético
(Katz y Kahn, 1977: 26. Resaltado en el original).
Los sistemas abiertos, según estos dos autores, tienen diez características:
a. Importación de energía, que las organizaciones obtienen de otras instituciones, de la gente y de las materias primas.
b. Procesamiento de la energía de que disponen las organizaciones. Dentro de éstas “se realiza algún trabajo” (Katz y
Kahn, 1977: 29); se crean productos, se procesan materias primas, se prestan servicios, se entrena a la gente.
c. Aporte “exportación” de un producto o resultado (“output”) al entorno.
d. El intercambio de energía entre el sistema y su entorno tiene un carácter cíclico. Como lo dicen Katz y Kahn (1977:
29): “El producto exportado al ambiente proporciona fuentes de energía para que se repita el ciclo de actividades. La
energía que refuerza tal secuela puede derivar de algún intercambio del producto con el mundo externo o de la actividad
en sí”. Las estructuras sociales, comprendidas aquéllas de las organizaciones, son para estos autores una estructuración de
eventos y actividades, “de modo que compongan una unidad al completarse o concluirse”.
e. Entropía negativa. La entropía es una “ley de la naturaleza”, según la cual las diversas formas de organización tienden
hacia el caos, la desorganización y la muerte, que están presentes en los sistemas físicos y biológicos. Pero los sistemas
abiertos al importar más energía de la que consumen, pueden almacenarla, adquiriendo entropía negativa “... los sistemas
sociales no están anclados en las mismas constancias físicas que los organismos biológicos y son capaces de detener casi
indefinidamente el proceso entrópico; no obstante es elevado el número de organizaciones que desaparece cada año” (Kat:
y Kahn, 1977: 31).
f. Insumo de información, retroalimentación negativa y el proceso de codificación. Uno de los insumos que recibe el
sistema es la información. La retroalimentación (feedback) consiste en información que fluye entre el sistema, sus partes
o subsistemas y el entorno y que proporciona al sistema información sobre los efectos de su funcionamiento,
permitiéndole al sistema no desviarse, “seguir en su ruta”. Como se observa a medida que estos autores avanzan sus
explicaciones sobre los sistemas sociales, es creciente el uso de las analogías con los sistemas físicos y mecánicos. Así por
ejemplo, esta idea de la retroalimentación la explican haciendo referencia al termostato en los sistemas de calefacción. La
“retroalimentación negativa” es información sobre las fuerzas que van contrae cambio, es decir, aquélla orientada a que el
sistema se mantenga dirigido hacia el logro de un objetivo preestablecido. La “retroalimentación positiva”, por otra parte,
es información utilizada para cambiar el curso o dirección de la organización o sus niveles de producto o salida. Los
sistemas de incentivos orientados a aumentar la producción son un ejemplo.
Los sistemas desarrollan mecanismos para seleccionar la información, pues no pueden absorber todo lo que les viene del
entorno. Por “codificación” se entienden esos mecanismos selectivos de información. “A través del proceso de
codificación”, señalan Katz y Kahn, “... la confusión bullente y sonante” del mundo queda simplificada a algunas
categorías significativas y sencillas que sirven a un sistema dado” (Katz y Kahn, 1977: 32).
 90

g. El estado estable y la homeóstasis dinámica. Los sistemas abiertos, que sobreviven gracias a la entropía negativa, se
caracterizan por un “estado estable” que no significa algo estático o inmóvil, sino permanencia, no cambio en el carácter
del sistema, en la proporción de los intercambios de energía y en las relaciones entre los subsistemas que lo constituyen.
Como lo dicen Katz y Kahn (1977: 32), basándose en el principio de Le Chatelier: “... cualquier factor interno o externo
que provoque rupturas en el sistema tropieza con fuerza que restauran el mismo, dejándolo lo más parecido a su estado
anterior”. Aquí nuevamente los autores acuden a analogías con el cuerpo humano: por medio de la homeóstasis el cuerpo
mantiene su temperatura a pesar de los cambios en la temperatura externa y en la humedad.
Los sistemas abiertos tienen una “homeóstasis dinámica”, dicen Katz y Kahn, la cual busca primordialmente mantener el
carácter del sistema a medida que éste crece y se expande. Reaccionan al cambio o lo anticipan mediante “... un desarrollo
que asimila, en la naturaleza de su estructura, los nuevos insumos de energía (Katz y Kahn, 1977: 34).
El crecimiento en los sistemas sociales se presenta como “una multiplicación del mismo tipo de ciclos o subsistemas: un
cambio en cantidad antes que en calidad” (Katz y Kahn, 1977: 33). Añade más unidades del mismo tipo esencial de las
que tiene. Sin embargo, precisan los autores en cuestión, con el crecimiento se presenta un cambio cualitativo: se
necesitan subsistemas de apoyo que no eran necesarios cuando el sistema tenía un tamaño menor. Y también puede
presentarse una diferencia cualitativa en el funcionamiento del sistema.
Díez Características.
de los sistemas abiertos

Importación de energía

Procesamiento de la
energía de que disponen
las organizaciones

Aporte o “exportación"
de un producto o
resultado

Intercambio de energía Tiene un carácter

entre el sistema y su cíclico.
entorno

Entropía negativa Los sistemas importan más energía de la que Los sistemas sociales son
consumen, almacenándola y obteniendo “entropía ‘capaces de detener casi
negativa indefinidamente el proceso
entrópico

Insumo de información, La información es La retroalimentación es Positiva: Información

retroalimentación negativa uno de los insumos información que fluye utilizada para cambiar el
y proceso de codificación que recibe el sistema entre el sistema y el curso dirección de la
entorno organización

Proporciona al sistema
información sobre los
efectos de su
funcionamiento
permitiéndole al sistema
seguir en ruta
Negativa: información
orientada a que el
sistema se mantenga
dirigido hacia el logro
de objetivos
preestablecidos

Estado estable y cualquier factor interno o externo que provoque rupturas en el sistema tropieza con
homeóstasis dinámica fuerzas que restauran el mismo, dejándolo lo más parecido a su estado anterior

Diferenciación
Un sistema puede alcanzar el mismo estado final por diferentes caminos y partiendo de
diferentes condiciones
Equifinalidad y
tarea principal
Aunque las Organizaciones tienen una tarea u objetivo principal que determina su
estructura y funcionamiento, hay multiplicidad de objetivos que coexisten conel mismo y
constituyen Una fuente de conflicto

El todo y la sinergia
 91

El equilibrio dinámico, cuasiestacionario, en homeóstasis dinámica de la organización mediante constante ajuste y

anticipación, está presente no sólo en el sistema mayor, en la organización total, sino en sus subsistemas. Cada uno de
éstos tienen su propia dinámica, un conjunto de fuerzas que los mueven a que sigan siendo lo que básicamente son; es
decir, a mantener su naturaleza básica. Como lo señala Kurt Lewin (1951), el proceso de ajuste no siempre produce un
retorno al nivel inicial de equilibrio. Se puede establecer una nueva línea de base alrededor de la cual fluctúan los
movimientos sucesivos. A su vez, otro autor (Litterer) precisa que algunas organizaciones pueden tener varios puntos de
equilibrio. Debido a la interdependencia entre los subsistemas de una organización, dice Litterer:
los esfuerzos para equilibrar un conjunto de actuaciones alteran otros puntos de equilibrio... Cuando se altera el
equilibrio hay que restablecerlo; pero a su ve:, el retorno al punto de equilibrio alterará otros sistemas... (Litterer,
1979: 48).

h. Diferenciación. La organización, como sistema abierto que es, se mueve hacia una mayor elaboración, ramificación y
complicación de sus componentes, los cuales adquieren progresivamente un carácter más especializado y diferencia do.
La diferenciación permite que una organización se desarrolle más allá de un nivel mínimo de actividad. De manera que
como lo señala un autor español: “No existe organización sin diferenciación” (Voltes, 1978: 79).

En las primeras etapas de la vida de una organización el propósito y la función de cada una de sus partes no están muy
determinados, existiendo una considerable flexibilidad al respecto. Las partes o subsistemas en esas etapas iniciales de la
organización son “totipotentes”, cualidad que se remplaza gradualmente por la diferenciación. O sea, la “capacidad de los
subsistemas de ser cualquier otra cosa” disminuye imponiéndose la especialización, correlativa de la cual es la
comunicación entre esas partes que van surgiendo y que se constituye en un elemento vital de su interrelación
(Voltes,1978: 79).
La diferenciación, tanto a nivel de la organización como del sistema social en conjunto, parecería apuntar al fenómeno que
desde otra perspectiva (el marxismo) se llama “la división social y técnica del trabajo”.

Diferenciación

al crecer...
. . . .el sistema se especializa
y diferencia

i. Equifinalidad y tarea principal. Según este principio, “... un sistema puede alcanzar el mismo estado final a partir de
condiciones iniciales diferentes y por caminos diversos” (Katz y Kahn, 1977: 35). La equifinalidad “apunta a la
posibilidad de escogencia en el diseño organizacional” (Khandwalla, 1977: 227. Traducción del autor). Dado que las
organizaciones son sistemas orientados al logro de objetivos, hay que señalar que la visión sistémica orienta el énfasis
hacia las consecuencias o logro de esos objetivos, más que en los antecedentes o condiciones iniciales. En esto estriba una
diferencia muy importante con la visión de la organización como un sistema cerrado, en la cual se subraya la necesidad de
amoldarse a condiciones, conductas y estructuras organizacionales “universales”, estandarizadas. Pero, por otra parte, este
énfasis en las consecuencias no explica por qué una organización que persigue determinados fines aparece en un espacio y
tiempo determinado (Silverman, 1978: 58. Traducción del autor).
 92

Al hablarse de equifinalidad es pertinente señalar también que las organizaciones no tienen un objetivo único. Si bien se
mueven hacia el logro de un objetivo o tarea primordial, que determina sus estructuras y funcionamiento, esto coexiste
con toda una gama de objetivos subsidiarios que pueden entrar en conflicto.

j. El todo ‘ la sinergia. Las “organizaciones son más que la mera suma de sus partes componentes”. Esta afirmación muy
común expresa en términos sencillos el llamado “efecto sinergista”. Por éste se entiende “un resultado, comportamiento o
producto cuyas características fundamentales no se pueden explicar, basándose en las características que tengan sus
insumos o diferentes partes...” (Litterer, 1979: 45). La organización tiene una potencia de creación que e origina en la
interacción entre sus partes, y que no puede entenderse si se le concibe en términos simplemente agregativos, sin tener en
cuenta que las partes a su vez cambian por el funcionamiento del sistema (organización) del cual son parte.

A diferencia de los sistemas en los cuales las relaciones están estrictamente restringidas y determinadas y

El todo y la sinergia

Una organización es más que la Potencial de creación originado por la

suma de sus partes integración entre las partes

son función del espacio y del tiempo consisten en la transmisión de energía de un componente al otro, las
interrelaciones que caracterizan a los sistemas superiores dependen de la transmisión de información... Esta
información no es una sustancia ni una entidad concreta sino más bien un “relacionarse” entre conjuntos
(‘Voltes, 1978: 31).

En la misma creación de las organizaciones, dice Litterer, está la idea de que éstas deben servir para obtener efectos
sinergistas. Es decir, resultados mayores que la suma de las partes aisladas. Esta idea está tan inmersa en la vida de las
organizaciones, que a veces se olvida el efecto multiplicativo que tienen el trabajo humano y la interacción de los
miembros y de los subsisternas organizacionales.

La visión de la organización como sistema cerrado en la teoría organizacional

El enfoque sistémico ha sido planteado como una perspectiva teórica para el estudio de las organizaciones que rompe en
dos la teoría organizacional. No sólo Katz y Kahn, sino numerosos autores que lo han adoptado (por ejemplo, Seiler,
1967; Litterer, 1979; Khandwalla, 1977; Johansen, 1982) señalan cómo esta perspectiva teórica contrasta con las
conceptualizaciones de la organización como un sistema cerrado. Aunque enfoques como el talorista, el fayolista y
algunas corrientes de las “relaciones humanas” son susceptibles de crítica por haber soste nido tal visión, esto no es
aplicable al enfoque burocrático weberiano, el cual sitúa la aparición y predominio de la organización burocrática
justamente como una respuesta a las características del desarrollo capitalista. Sus estructuras y relaciones económicas y
sociales conforman un “ambiente” o “entorno” (como lo llamarían los autores sistémicos) cuyas relaciones con la
organización se reflejan en que éstas se tornan burocráticas, es decir, un aparato con características que corresponde a un
tipo específico de poder y dominación (“legal”).

Esta diferenciación entre la teoría burocrática y las teorías fayolista, taylorista y parte de las “relaciones humanas” como
teorías del “sistema cerrado”, a menudo pasa desapercibida. De todas maneras, veamos algunas de las críticas a la visión
de la organización como “sistema cerrado”.
 93

El chileno Oscar Johansen se pregunta por qué la ausencia de las relaciones con el entorno en buena parte de la teoría
organizacional, respondiendo que se debía no a que se ignorase su existencia sino a que “... no existía un aparato teórico o
conceptual que permitiera explicar en forma razonable y coherente la dinámica de estas relaciones” (Johansen, 1982: 31).
La teoría sistémica, continúa Johansen, ha hecho manejables algunas de estas dificultades. Así por ejemplo, el problema
de la determinación de las fronteras de un sistema comienza a ser estudiado, utilizando las interacciones y considerando
.........para efectos de análisis, no ya las fronteras legales de los sistemas organizacionales, sino incluyendo en
ellos (de acuerdo con los propósitos del análisis) parte de otras organizaciones, que, por su estrecha interrelación
o dependencia con el sistema en estudio pueden considerarse, para efectos de análisis, como parte de él
(Johansen, 1982: 32).

Otro autor latinoamericano, José Leñero, señala —acudiendo al trabajo de Ross Askby— que es la cibernética la
disciplina que estudia las relaciones de los sistemas abiertos con el ambiente, mediante el análisis del comportamiento.
Éste es el nexo temporal de los estados internos de un sistema complejo bajo condiciones externas determinadas. Según
Leñero, la búsqueda de la eficiencia en el trabajo característica de la escuela clásica, se

........basa en los procesos internos y en la estructura organizacional, con una consideración marginal de las
relaciones con el ambiente... las estructuras organizacionales derivadas de la escuela clásica y sus evoluciones
posteriores, se asemejan a la condición de predicibilidad y respuestas uniformes de un sistema cerrado...
(Leñero, 1977: 27. Resaltado nuestro).

Quizás quienes más destacan la diferencia entre la organización vista como sistema abierto como sistema cerrado son
Katz y Kahn, cuya crítica a tos “modelos típicos” de organización se sintetiza así:
(aquellos. .) se concentran en los principios del funcionamiento interno, como si esos problemas fueran
independientes de los cambios en el ambiente y como si no afectaran a los insumos de mantenimiento: el de
motivación y el de la moral de trabajo. Se busca una integración y una coordinación más rígida, para asegurar la
estabilidad cuando el requerimiento más importante es quizá la flexibilidad; además la coordinación y el control
se vuelven fines en sí antes que medios para llegar a un fin; no se ven en perspectiva total como ajustadores del
sistema a su ambiente, sino como metas deseables dentro de un sistema cerrado. De hecho, todo intento de
coordinación funcionalmente no necesario, puede producir un conjunto de nuevos problemas de organización
(Katz y Kahn, 1977: 36).

Para estos dos autores norteamericanos, de la visión del sistema organizacional cerrado se desprenden tres errores serios.
En primer lugar, no reconocer la equifinalidad, insistiendo en la existencia de “métodos correctos” para llegar a un
objetivo.
La Visión de la Organización como un sistema cerrado

genera tres errores serios:

No se reconoce la Las irregularidades en el Impide el desarrollo de a función

equifinalidad: Insistencia en funcionamiento de los sistemas retroalimentadora
‘métodos correctos’ para llegar originadas por el entorno no se
aun objetivo consideran como inherentes al mismo
sino varianzas de error

’
El segundo error consiste en considerar que las irregularidades en el funcionamiento de los sistemas originados en las
influencias del entorno, son “varianzas de error” contra las cuales hay que estar en guardia o ignorarlas y “excluírselas de
 94

las funciones de la organización” (Katz y Kahn, 1977: 36). Final mente, se impide el desarrollo de la función
retroalimentadora.

Los subsistemas organizacionales.

El enunciado de las características de la organización como sistema abierto en la sección anterior, es abstracto, y es
previsible que a estas alturas el lector requiera una mayor ilustración sobre qué significa realmente la visión sistémica de
las organizaciones. Es explicable que éste se encuentre de acuerdo con las diez características del sistema organizacional
abierto, pero ignore cómo aplicarlas al análisis de una organización. Esa es una inquietud que hasta el momento no puede
resolverse a cabalidad, dado que la teoría sistémica de las organizaciones está en pleno desarrollo. Sin embargo, hay
avances en esa dirección. Uno de ellos es la identificación de los subsistemas de una organización de la cual Katz y Kahn
fueron también pioneros. Otro es el tratamiento de los diferentes procesos organizacionales a la luz de la perspectiva
sistémica, para el cual hay que acudir también a estos dos conocidos sicólogos norteamericanos. Katz y Kahn previe nen
sobre los peligros de la falacia “amplia, persistente y fútil” del uso del “modelo físico para entender las estructuras
sociales... Este tipo figurativo de pensamiento ignora la diferencia esencial entre la naturaleza socialmente urdida de los
sistemas sociales y la estructura física de la máquina del ‘organismo humano’” (Katz y Kahn, 1977: 40).
A diferencia de los sistemas físicos o biológicos, los sistemas sociales no poseen unos límites físicos. “El sistema social es
una estructuración de acontecimientos o sucesos más que de partes físicas, y por consiguiente, no tiene una estructura
separada de su funcionamiento” (Katz y Kahn, 1977: 40. Destacado nuestro). Está en constante interacción con el medio
externo, del cual recibe insumos—información, gente, energía y materiales—. Cada tipo de insumo es muy complejo y
variado. Una vez que el insumo entra al sistema, sufre transformaciones u operaciones. Cuando los insumos han sido
transformados representan un “producto” (o salida) que el sistema exporta al entorno.
Los insumos son de dos tipos: de mantenimiento y de producción; el sistema debe importar unos y otros constantemente y
frente a ellos debe tener apertura. Los insumos de producción “constituyen las importaciones de energía que, al ser
procesadas, terminan en algún resultado productivo” (Kat: y Kahn, 1977: 41). Los insumos de mantenimiento

......son importaciones de energía que sostienen al sistema... en los sistemas sociales el problema de
mantenimiento es más complejo que en los biológicos, va que los requerimientos del mantenimiento están
menos claramente especificados en los primeros que en los últimos... (Kat: y Kahn, 1977: 41).

Dado que consideran los sistemas como una estructura de eventos o actividades, la clasificación que Katz y Kahn (1977:
49-59) hacen de los subsistemas organizacionales está basada en el tipo de actividades. Así identifican cinco subsistemas
dentro de la organización, que corresponden a la clasificación más general de los sistemas sociales de Talcott Parsons.
Son los siguientes:
• Subsistemas técnicos o de producción
• Subsistemas de apoyo
• Subsistemas de mantenimiento
• Subsistemas de adaptación
• Subsistemas gerenciales o directivos

Subsistemas técnicos o de producción. Tienen que ver con el proceso de transformación o procesamiento de energía. Han
constituido el centro de atención de las teorías de la racionalización del trabajo (véase capítulo 3) y de los principios
administrativos o fayolismo (véase capítulo 2). Su función es satisfacer los reque rimientos de la tarea central de la
organización mediante la división del trabajo; se deciden las especificaciones y estándares del mismo. Los subsistemas de
producción desarrollan una dinámica de eficiencia técnica; aunque éste es un “valor natural” del sistema de producción.
“tal hecho no garantiza la eficiencia organizacional general” (Katz y Kahn, 1977: 100), pues este subsistema se encuentra
en interacción; es interdependiente de los demás subsistemas.
 95

Subsistemas organizadonales

Subsistemas técnicos
o de producción

Subsistemas Subsistemas Subsistemas

gerenciales o
de mantenimiento directivos de apoyo

Subsistemas de
adaptación

Subsistemas técnicos o de producción

Definición
Transformar, y procesan
energía
Subsistemas
técnicos
o de
Función
producción
Satisfacer los
requerimientos de la tarea
central (producir)

Mecanismos
División del trabajo Enfoque
Especificaciones Mira al interior de la
Organización
y estándares del trabajo
 96

Subsistemas de mantenimiento. Éstos “aseguran la presencia de energía humana que permite ejecutar los papeles (Katz y
Kahn, 1977: 49) organizacionales. Están dirigidos a “mantener la estabilidad y la capacidad de producción en la
organización” (Katz y Kahn, 1977: 100), mediando entre las demandas de la tarea y las necesidades humanas para
mantener la estructura en funcionamiento. Para realizar estas funciones, los subsistemas de mantenimiento elaboran
mecanismos de selección de personal, socialización e indoctrinación, recompensas e incentivos y sanciones, buscando
formalizar o institucionalizar todos los aspectos de la conducta organizacional, para hacer disminuir la variabilidad y el
cambio. Como lo señalan Kat: y Kahn (1977: 101), la característica distintiva de la estructura de mantenimiento es —
como su nombre lo indica— “mantener las cosas como están y no permitir cambios; mira hacia el interior de la
organización y hacia sí misma.
Este conservadurismo es fuente de frustración para la gente en otros subsistemas: “las proposiciones ocasionales de
cambio organizacional que emanan de las estructuras de mantenimiento serán superficiales por naturaleza, antes planeadas
para aumentar la satisfacción con lo que se tiene que para crear alternativas más satisfactorias (Katz y Kahn, 1977: 102).

Subsistemas de mantenimiento

Descripción
Aseguran la presencia de energía humana que permita ejecutar los
roles organizacionales

Función
Subsistemas de Mantener la estabilidad y capacidad de producción
mantenimiento

Enfoque
Mira al interior de la Organización hacia sí
misma.
Mecanismos -*
* Selección de personal
* Socialización e indoctrinación
* Recompensas e incentivos y
sanciones

Subsistemas de apoyo. Proporcionan una fuente continua de insumos de producción, ampliando el sistema de producción
y llevándolo al entorno para obtener materias primas y entregar producto, así como desarrollando un ambiente favorable
con otros sistemas de la sociedad. La función de los subsisternas de apoyo (abastecimiento y ventas) es mantener
intercambios transaccionales en las fronteras del sistema, así como obtener apoyo y legitimación sociales para la
organización. Su dinámica es la manipulación específicamente enfocada al entorno de la organización. Sus mecanismos
per miren adquirir control sobre las fuentes de abastecimiento y crear una imagen para la organización.

Subsistemas de adaptación. Éstos se relacionan con la generación de respuestas adecuadas a las cambiantes condiciones
externas. Son los subsistemas que tienen que ver con el cambio organizacional, con los problemas de ajuste. La
función adaptativa al igual que la de mantenimiento está dirigida a la supervivencia de la organización, aunque a
diferencia de aquélla está dirigida hacia afuera. Busca tener bajo control al entorno, lograr una “constancia ambiental”.
Kat: y Kahn (1977: 105)
 97

Subsistemas de Apoyo

Descripción
Descripción Proporcionan una fuente de insumos de
producción y llevan al sistema a entregar producto al entorno
Desarrollan un ambiente favorable con otros sistemas

Función
De abastecimiento y ventas:
Subsistemas de apoyo • Mantener intercambios transaccionales con el entorno.
• Obtener apoyo y legitimación social para la organización

Enfoque
Mira al interior de la Organización.

Mecanismos -*
Permiten adquirir control sobre las
fuentes de abastecimiento y crear una
imagen para la organización.

la función adaptativa puede moverse en ambas direcciones. luchar por lograr el control de las fuerzas externas
seguir siendo capaz de predecir su funcionamiento de este modo o buscar una modificación interna de las
estructuras organizacionales propias, para así satisfacer las necesidades de un mundo cambiante. Ambas
tendencias funcionarán en la misma organización y a veces la aparente falta de lógica de las actividades de la
misma se debe a compromisos establecidos entre esas tendencias antagónicas.

La función del subsistema adaptativo es una de inteligencia, investigación, desarrollo y planeamiento, generalmente
localizada en unidades de asesoría, y su mecanismo son las recomendaciones que como resultado de esa inteligencia hace
a la gerencia. Su dinámica distintiva es la de hacer presiones para los cambios organizacionales. Su importancia se deriva
del hecho de que

el cambio es un elemento vital para la subsistencia del sistema, ya que en un medio de cambios rápidos los
peligros de la obsolescencia son altos. Un sistema que permanezca aislado del medio, un cierto periodo mas o
menos prolongado, manteniendo una conducta uniforme. es muy probable que sea destruido por el medio
(Johansen. I98 1ó3).

Subsistemas gerenciales o directivos. En términos generales, éstos buscan dirigir, distribuir y controlar los diferentes
subsistemas y actividades de la organización. Es el subsistema de toma de decisiones para la organización en conjunto.
 98

Descripción
Genera respuestas a
condiciones externas
combatientes

Subsistemas de Función
adaptación
Dirigida a asegurar la .
supervivencia de la organización

Enfoque
Mira hacia afuera
de la organización

Mecanismos
Recomendaciones hechas a la
S gerencia resultado de investigación y
desarrollo

Sus funciones son tres: resolver conflictos entre niveles jerárquicos, coordinar y dirigir los subsistemas funcionales y
coordinar los requerimientos externos y los recursos y necesidades organizacionales.
Su dinámica, en consecuencia, es también múltiple: de control, de compromiso (entre niveles jerárquicos así como entre
subsistemas) de supervivencia a largo plazo y de optimización. Sus mecanismos son el uso de sanciones de autoridad, el
arbitraje, el aumento del volumen de negocios, la agregación de funciones, el control del ambiente absorbiéndolo o
cambiándolo y la reestructuración de la organización (Kat: y Kahn, 1977: 99). En la aplicación de estos mecanismos,
dicen estos autores, hay que entender que:

en un momento dado, una subestructura puede influir más que otra sobre la gerencia... En general, cuando la
estructura gerencial se ha visto más influida por los subsistemas de producción y mantenimiento que por los
departamentos de desarrollo, de investigación y de planeamiento, enfrenta los problemas aceptando la dinámica
de formalización de su unidad de mantenimiento y el modo tecnológico de pensar de la gente dedicada a la
producción (Kat: y Kahn, 1977: 109-119).

Además del subsistema gerencial, existe el subsistema que Parsons llama “institucional” y que tiene que ver con los
problemas de las relaciones externas. Está localizado no en la gerencia sino en la junta directiva. Su función apunta a las
relaciones con el gobierno, la comunidad y diversos sectores sociales y económicos.
 99

Subsístemas gerencíafes o directivos

Descripción
Busca dirigir, distribuir y controlar
Subsistemas
Gerenciales o diferentes subsistemas y actividades de la
Directivo
organización

Función
• Resolver conflictos entre niveles jerárquicos
* Coordinar y dirigir los subsistemas funcionales
* Coordinar y dirigir los requerimientos externos y los recursos y necesidades
organizacionales
Mecanismos
Uso de sanciones de autoridad
Enfoque
Arbitraje
Mira al interior y exterior del organización
Aumento de volumen de negocios
Agregación de funciones
Control del ambiente absorbiéndolo o cambiándolo

Reestructuración de la organización

Kast y Rozensweig (1979) proponen una clasificación diferente de los subsistemas organizacionales, cinco según ellos:
estructural, administración, técnico, de metas y valores y sicosocial.

Funcionamiento y procesos organizacionales

Más allá de las complejas e importantes características que el enfoque sistémíco señala en la organización como sistema
abierto y de la identificación de sus subsistemas (vistos en este capítulo), ¿qué otros conceptos de importancia aporta para
el estudio de las organizaciones?
Uno de ellos es el concepto de integración, de vital importancia frente al proceso de diferenciación a que se hizo alusión.
Aunque este último significa ventajas para la organización total, lleva implícito el peligro de su desintegración. “Mientras
más profundo sea el proceso de diferenciación, más se debilitaban las fuerzas que mantienen unidos a los subsistemas con
e sistema total” Uohansen, 1982: 147). Es por ello que la diferenciación mueve a la integración para coordi nar tos
subsistemas y sus diferentes actividades y propender por el logro de los objetivos.
La integración es un proceso que se vuelve complicado por el hecho de que cada uno de los subsistemas desarrolla sus
propias dinámicas que no son necesariamente complementarias ni congruentes.
¿Cuáles son las bases de este proceso de integración? Siguiendo las ideas del estructural funcionalismo, Katz y Kahn
señalan que los patrones formales de conducta se logran mediante el comportamiento señalado por el papel o rol,
sancionado por unas normas, que a su vez están justificadas por determinados valores.
El papel o rol y el sistema de roles es “el concepto más general para describir las pautas estables y socialmente creadas de
conducta interrelacionada” (Katz y Kahn, 1977: 59). En un sistema social como la organización, los papeles hacen
demandas sobre las personas para que se comporten en determinada forma; son “formas prescritas o estandarizadas de
actividad”. El papel abstrae los requerimientos conductuales de las personas que las desempeñan, de su personalidad y de
la satisfacción que a éste le produzca llevarlos a cabo. Pata Katz y Kahn, este concepto es de tal importancia, que según
ellos, la red o conjunto de conductas de ro1 estandarizadas constituye la estructura formal de una organización.
 100

Con el concepto de rol o papel están íntimamente asociadas otras dos bases de integración organizacional: las normas del
sistema y los valores en que éstos descansan. Las normas indican el “deber ser” y se refieren al comportamiento esperado
y oficialmente refrendado por la organización. Los valores les dan a las normas una justificación y una explicación. El
propósito de las normas y los valores es
enlazar la gente al mismo, de modo que permanezca dentro de él y cumpla con los papeles que se le han
asignado... Proporcionan mapas cognoscitivos para los miembros a quienes facilitan su trabajo dentro del
sistema y su ajuste a éste...(también) proporcionan la justificación moral o social de las actividades del sistema,
tanto para los miembros de éste como quienes se encuentran totalmente fuera de él (Katz y Kahn, 1977: 63).

CRÍTICAS

La amplia acogida que ha tenido la teoría sistémica de las organizaciones se debe a la aceptación de algunos de sus
planteamientos más generales, a un nivel bastante abstracto y general. Su perspectiva o visión de la organización
(interdependencia entre sus partes, equifinalidad, transacciones con el medio, etc.) representa una aproximación novedosa
que resulta más totalizante y flexible, y como tal más atractiva, que las perspectivas mecanicistas de la organización como
un sistema cerrado. Aunque ya existen avances en el sentido de elaborar ese enfoque general de forma que puede
utilizarse en el análisis de organizaciones, éstos son relativamente desconocidos.
Esto ha sucedido, por ejemplo, con la corriente del enfoque sociotécnico y la teoría contingente que se estudia en el
próximo capítulo. En consecuencia, lo que más se ha difundido sobre la teoría sistémica aún acusa tres características
relacionadas: 1) alto nivel de abstracción, 2) sobre-simplificación por parte de quienes la han reducido a un esquema
gráfico de insumos, productos, “cajas ne gras” y flechas que van en todas direcciones, y 3) escasez de escritos críticos
sobre la teoría en cuestión.
En esta sección presentaremos los pocos escritos críticos que conocemos sobre la teoría sistémíca aplicada a las
organizaciones. Esta situación contrasta con la enfrentada en otros capítulos del libro en donde la dificultad radicaba en
efectuar una selección adecuada entre muy numerosas críticas.
 101

Cuadro Comparativo de las Criticas al Enfoque Sistémico

Autor Tópicos principales
David Silverman Crítica desde la sociología británica
inglés • Análisis de la teoría sistémica con relación a la teoría estructural
funcional isla de Parsons y Merton
(1978)
• Utilización de la analogía biológica en el análisis de los sistemas
sociales
Fernando Cruz Crítica de la analogía biológica-orgánica
colombiano Utilización de la analogía biológica en el análisis de los sistemas sociales
(1982) Crítica de la naturaleza descriptiva del enfoque sistémico
Alvin Gouldner Crítica desde la sociología norteamericana
estadounidense Crítica sobre el lenguaje sistémico
(1973) Características del lenguaje de Talcott Parsons, aplicable a los sicólogos
sociales Katz y Kahn

Autor Debilidades y fortalezas encontradas por el autor

David Silverman Debilidades
Inglés • La teoría sistémica otorga importancia secundaria a los conceptos de
cambio y conflicto. La inestabilidad y las causas de los mismos no se
(1978)
conciben en el interior de la organización sino en el entorno
• Se tiende a “cosificar” el sistema al centrar el análisis en el
comportamiento de las organizaciones (no de los individuos)
considerándolo influenciado por procesos impersonales
• La definición de fronteras del sistema es un problema que no ha sido
resuelto satisfactoriamente
• Las metas del sistema y sus necesidades se vuelven conflictivas entre
personas y grupos de la organización
Fortalezas
Katz y Kahn:
• Dirigen la atención a las interrelaciones entre organización y entorno
• Se centran en las consecuencias no intencionales de la interacción
social
• Subrayan la importancia de la estructura organizacional sobre el
comportamiento
Fernando Cruz Debilidades
colombiano La analogía biológica-orgánica es incorrecta para un sistema social
(1982) El enfoque sistémico “se imita a describir desde las entradas hasta las
salidas el proceso total de laorganización, pero sin entrar en un análisis
del mismo”
Fortalezas
No son tratadas por el autor
Continúa
 102

Autor Debilidades y fortalezas encontradas por el autor

Alvin Gouldner Fortalezas
Estadounidense Tendencia conceptualizadora: “Presenta y entrelaza un concepto
tras otro: los nombra, define, subdivide, ejemplifica y categoriza”
(1973)
Debilidades
Parsons utiliza un leguaje “oscuro, germánicamente opaco, confuso y
desconcertante”, lo que se aplica, según el autor, a Katz y Kahn
Autor Enfoque alternativo y sugerencias
David Silverman Este autor no hace sugerencias para superar las debilidades del enfoque
sistémico
inglés (I978)
Fernando Cruz Necesidad de diferenciar los sistemas físicos inertes, los biológico-
orgánicos, los propios del hombre y los sistemas sociales
colombiano (1982)
Alvin Gouldner Este autor no hace sugerencias para superar las debilidades del enfoque
sistémico.
estadounidense (1973)

La crítica de la sociedad británica

David Silverman es un sociólogo inglés que en 1970, a los pocos años de aparecido el libro de Katz y Kahn, hizo una
elaborada crítica, cuyo principal acierto está en mirar el pensamiento de los sicólogos sociales norteamericanos en su
íntima relación con la teoría estructural funcionalista de Parsons y Merton en que se nutre.
El argumento de Silverman (1978: capítulo 3) se sintetiza en los siguientes puntos:

1. El logro principal de la teoría sistérnica organizacional está en dirigir la atención a las interrelaciones entre la
organización y su entorno.
2. Otro acierto de esta teoría radica en centrarse en las consecuencias no intencionales de la interacción social, las cuales a
menudo están ocultas a los participantes en la misma. La otra cara de este acierto —dice Silverman— ha sido expresada
por Gouldner, el sociólogo neoweberiano a quien hacíamos referencia ene1 capítulo 4. Según Gouldner (1959, citado por
Silverman, 1978: 67-68) el énfasis en las consecuencias no intencionales ha minimizado la importancia del
“comportamiento racional” en las organizaciones.
3. La teoría sistémica se preocupa principalmente por las causas y las consecuencias del equilibrio social y sólo en forma
secundaria por el cambio y el conflicto. La fuente de estas últimas y de la inestabilidad no las considera dentro de la
organización, sino en el entorno. Katz y Kahn, y Parsons, “como funcionalistas se interesan por las consecuencias en vez
de las causas de la acción humana: buscan trazar las consecuencias de un cambio y no examinan sus fuentes; les
preocupan las funciones del conflicto, pero no sus causas” (Silverman, 1978:58. Traducción nuestra). Además, el cambio
está circunscrito a aquel que encuadra dentro de la nociÓn de equilibrio dinámico. El ajuste, los mecanismos de
autorregulación y de integración —añadimos nosotros— oscurecen las tensiones, la ruptura y oposición entre estamentos
y grupos de la organización que tienen intereses opuestos. El funcionalismo es de índole ideológica “conservadorista”
(Oouldner, 1973: 306-308).
Para sustentar su crítica, Silverman precisa que en el índice del libro de Karz y Kahn, bajo el término “conflicto” se hace
referencia a “funcional”, “papel del conflicto”, “resolución”, pero no a “causas del conflicto”. Pero aún más, añade el
sociólogo inglés (Silverman, 1978: 64. Traducción del autor), en todo el capítulo sobre poder y autoridad, no se hace
referencia al conflicto, sino a la contribución que uno y otra hacen a las “necesidades del sistema”.
4. Al centrarse en el comportamiento de las organizaciones (no de los individuos); al considerarlo como influenciado por
una serie de procesos impersonales y al subrayar la influencia de la estructura sobre el comportamiento, se corre el riesgo
 103

de “cosificar” el sistema que los teóricos funcionalistas construyen, de exagerar su importancia. Como buen partidario del
enfoque interaccionista, Silverman considera que esto inhibe el poder predictivo de la teoría sistémica.
5. La definición de las fronteras del sistema es particularmente difícil y constituye un problema que no ha sido aún
satisfactoriamente resuelto.
6. En el modelo sistémico, las metas del sistema y sus necesidades son parte esencial del concepto mismo de sistema
abierto. Pero en fin de cuentas, dice
Silverman —acudiendo a una idea que Sherman Krupp había propuesto en 1961—, esas metas y necesidades no son las de
diferentes personas y grupos de la organización, que no son idénticos, sino conflictivas a menudo. Son los fines y
necesidades vistos desde la cúspide de la organización. Por ello, el modelo sistémico significa una perspectiva para
“examinar las organizaciones desde el punto de vista de los ejecutivos” (Silverman, 1978: 39. Traducción del autor).
Crítica de la analogía biológico-orgánica

A pesar de que Katz y Kahn explícitamente previenen sobre los peligros de asemejar la organización a los sistemas
biológicos, al recorrer todo su libro cualquier lector se percatará de que la analogía biológica permea el tratamiento de
varios de los temas, en especial los concernientes a las características de los sistemas abiertos, y los procesos de
integración. El lenguaje mismo así lo revela: “energía”, “insumos”, “equilibrio homeostático”, “función”, “entropía”,
etc.
Para explicar la penetración de la analogía biológica en la teoría sistémica, Silverman avanza una hipótesis sugestiva.
Según él, las ciencias naturales tienen una mayor trayectoria y legitimidad en el mundo científico. Especialmente se
proclaman como objetivas, cualidad que ha sido muy discutida para la sociología.
En estas circunstancias los conceptos y las teorías de la biología, “transportados que nombra en bloque a los fenómenos
sociales” (Silverman, 1978: 69. Traducción nuestra), parecerían darle una apariencia de objetividad científica.
¿Pero qué es lo incorrecto de las analogías biológico-orgánicas? El profesor colombiano Fernando Cruz adelanta una
crítica al respecto, que vale la pena reseñar. Refiriéndose a autores como T 1. Peterson, quien afirma que las
organizaciones hacen ingestión, procesan, deben ser “alimentadas” con información y poseen un “sistema nervioso
central”; o a Bertalanf quien habla de que el sistema de la organización reacciona globalmente a los estímulos, y que
crece, ingiere insumos que son transformados y reaccionan al medio ambiente mediante ajustes, Cruz apunta a la
necesidad de diferenciar los sistemas físicos inertes, los biológico-orgánicos, los propios del hombre (lenguaje,
siquismo) y los sistemas sociales propiamente dichos.

Pensar la organización como una realidad perteneciente al universo de las realidades biológico-otgánicas, es
introducir, de entrada, un poderoso obstáculo epistemológico en el proceso del conocimiento de la verdadera
naturaleza de las organizaciones empresariales... Lo que de ahí se sigue no es otra cosa que imaginar el orden
interno de la organización como un derivado de las leyes naturales del organismo (Cruz, 1982: 43.
Destacado en el original).

Estas analogías son para Cruz “eufemismos”, “desenfoques metodológicos y teóricos”, que hay que abandonar. La
alternativa que propone es:

......pensar la organización empresarial como una estructura que tiene como eje un proceso de producción de
servicios o de bienes y en donde las personas que intervienen en dicho proceso bien pueden ser los propietarios
del capital en movimiento, los administradores o gestores de dicho capital los asalariados de base, a todo
lo cual deberían agregarse los proveedores, los consumidores, como elementos humanos “exteriores a la misma
estructura de la organización, lasmaterias primas y las máquinas y equipos como formas de capital constante
(Cruz, 1982; 51.52).

Una crítica desde la perspectiva althusseriana

Basando su análisis en la teoría marxista de la casualidad estructural, del filósofo francés Louis Althusser, Cruz: señala
que el enfoque sistémico “se limita a describir desde las entradas hasta las salidas, el proceso total de la organización, pero
 104

sin entrar en un análisis del mismo” (Cruz:, 1982: 49. Resaltado en el original). La descripción de las partes humanas o
materiales, de la organización, no es suficientemente rigurosa como para permitir conocer su naturaleza. Llamar partes a
los elementos constitutivos del proceso productivo económico que ocurre en las organizaciones (propietarios del capital,
asalariados, administradores o gestores del capital, consumidores, etc.), añade Cruz,

... no es más que permanecer en el terreno de la generalidad que al mismo tiempo (alude) crea la apariencia de
una explicación con la sola descripción del fenómeno o del proceso, aunque lo que es aún más grave, mediante
el empleo de conceptos eufemisticos o enera1es incapaces de permitir el conocimiento de esa realidad descrita
(Cruz, 193. 5C)

Sobre el lenguaje sistémico

Katz y Kahn revelan en sustancia, pero también en la forma, en el lenguaje una marcada influencia parsoniana.
Refiriéndose a Parsons, Alvin Gouldner ha dicho con acierto algo que traemos a cuento, pues nos parece que se aplica en
buena medida al trabajo de los dos sicólogos sociales pioneros de la teoría sistémica de las organizaciones, así como a
varios de sus seguidores. Dice Gouldner:

... la estructura de la obra de Parsons posee dos características obvias e indudables. La primera es su poderosa
tendencia conceptuali:adora: presenta y entrelaza un concepto tras otro, los nombra, define, subdi ejemplifica y
categoriza. Segundo.. es, con mucho, más délficamente oscuro, germánicamente opaco, confuso y
desconcertante que cualquier otro sociólogo... Desde un primer momento, el estilo de Parsons, fue un sinónimo
de oscuridad entre los sociólogos norteamericanos (Gouidner, 1973. 188)

Así como es exagerado negar que en el desarrollo de la teoría organizacional hay interpretaciones y mutuas influencias
entre las diversas corrientes, en su difusión sucede algo similar. En el caso colombiano se encuentra, por ejemplo, que
unas mismas instituciones educativas de educación superior fueron agentes, durante los mismos años, de la difusión de
diversas de las teorías estudiadas.
Las ideas de la teoría general de sistemas y sobre todo del análisis de sistemas tuvieron a fines de los años sesenta cabida
principalmente en las escuelas de ingeniería, en particular en los programas de ingeniería industrial. El análisis de
sistemas, como se vio al comienzo de este capítulo, suministra un marco en el que se encuadran las
técnicas de investigación operacional y sus aplicaciones. Dentro de la información parcial de que disponemos, se sabe
que por primera vez se ofreciera cursos de programación lineal y de otras técnicas de investigación operacional en el
programa de ingeniería industrial de la Universidad de los Andes en el primero y segundo semestres de 1966,
respectivamente. No debe pasarse por alto que una década antes, en 1957, un hijo del ex presidente Ospina Pérez, a la
usanza de su padre difundía nuevas técnicas administrativas: publicó en la revista Economía colombiana un artículo sobre
programación lineal. Esta área se fortaleció un año después, con la llegada de un profesor colombiano con un doctorado
(Doctor of Philosophy) en investigación operacional, quien ocupó la dirección del departamento en cuestión (Arturo
Infante). En 1968 y 1969 se ofrecían cursos sobre programación dinámica, procesos estocásticos y cadenas de
Markov; y ésta —la investigación operacional— constituía una de las áreas de especialización del programa de
magíster en ingeniería industrial que fue iniciado en 1968 y se discontinuó diez años después. Así como un grupo de
profesores de este departamento acabó realizando estudios de posgrado en sociología y sicología, la investigación
operacional y el análisis de sistemas terminaron siendo el campo de interés de numerosos profesores no sólo de ingeniería
industrial sino de otras ramas de la ingeniería (civil y eléctrica especialmente), quienes utilizaron el pro grama de becas
que la Fundación Ford desarrolló para fortalecer aquella facultad de ingeniería,
En esos años (1968-1969) se estableció en la Universidad Nacional un programa de magíster dentro de la facultad de
ingeniería con énfasis tanto en investigación operacional como en computación. Y se creó la carrera profesional de
ingeniería de sistemas y computación en la Universidad de los Andes, cuyo nombre no correspondió realmente a su
énfasis excesivo en los computadores; aquélla fue en realidad una especialidad en computación e informática.
Posiblemente por ser ésta la primera facultad colombiana en esa especialidad, el nombre de ingeniería de sistemas
vino a identificarse desde entonces con un especialista en computación y sistemas de información, más que un profesional
que estuviese marcado por la orientación de la teoría general de sistemas y por el análisis de sistemas que han
pregonado Churchman y Ackoff. Desde entonces se confunde “sistemas’ (enfoque sistémico) con “sistematización”
(manejo electrónico de datos).
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Por parte de algunos especialistas en investigación operacional, se creó hacia 1973 un área de docencia e investigación en
“sistemas públicos”, en el Departamento de Ingeniería Industrial de los Andes. Como puede verse, fue en esa dirección de
la aplicación del análisis de sistemas a problemas complejos y no tanto en su aplicación a la teoría organizacional,
que la teoría sistémica se difundió en nuestro medio académico. Esto no excluye que en 1972 en el curso de Dinámica
organizacional se hubiera introducido el libro de Kat; y Kahn, a que tanto nos hemos referido en este capítulo. Con este
complejo libro pugnaban ya los estudiantes en esos años, hasta 1976 cuando su lectura se redujo a algunos capítulos, con
el propósito de ilustrar la perspectiva sistémica sobre las organizaciones.
Hacia 1978 profesores de otra universidad privada de Bogotá (Externado de Colombia) habían traducido para sus cursos
algunos capítulos del libro de Kast y Rosenzweig, escrito a un nivel más sencillo y que poco después (en 1979) aparecía
traducido en México y circularía luego en nuestro país.
Pero fuera de las universidades, ¿qué difusión tuvo la teoría sistémica organizacional? El caso más notable es el del
Sistema Nacional de Salud, diseña do por el Ministerio de Salud a mediados de los años setenta con la asesoría de la
Oficina Mundial de la Salud (OMS) y de la Oficina Panamericana de la Salud (OPS). Está inspirado directamente en la
teoría sistémica y ha orientado la planeación y ejecución de los programas del sector salud en el país. En su orientación,
contenido y terminología han recibido internamente capacitación numerosos grupos de funcionarios públicos de este
sector. La consulta del manual general de organización del Sistema Nacional de Salud (Ministerio de Salud, 1976) resulta
muy interesante para quien haya recorrido los planteamientos de los autores tratados en este capítulo.
En enero de 1985 se publicó un libro del desaparecido ingeniero colombiano Alberto León Betancourt titulado
Organizaciones y administración. Un enfoque de sistemas, orientado como un libro introductorio a la administración. Su
originalidad y carácter didáctico son dos características que deben resaltarse; llama también la atención que no revela
ninguna influencia ni mención del pensa miento de Kat: y Kahn, ni de los autores del enfoque sociotécnico (Woodward,
Burns y Stalker, Emery y Trist, Chandler), que también se conoce como situacional o contingente (véase capítulo 7 del
presente libro).
RESUMEN

De la acogida grande que en diversos círculos ha tenido la teoría de sistemas, no puede inferirse que ésta sea
sencilla y de fácil aplicación. Tal vez lo que ha sucedido con las ideas de esta teoría, tan abstracta y aún muy apegada a las
analogías entre el mundo biológico y el mundo social, es que se ha simplificado al extremo de convertirla en un esquema
vacío de insumos, productos, retroalimentación, “cajas negras” flechas multidireccionales.
En este capítulo ha quedado claro que luego del aporte primero de Von Bertalanffy ha habido numerosas contribuciones a
la teoría sistémica de las organizaciones, siendo la más importante la que hicieron Katz y Kahn en 1966, ambos sicólogos
sociales y profesores de la Universidad de Michigan.
Del esquema básico de la teoría general de sistemas que considera un sistema como un todo unitario organizado,
compuesto por dos o más partes o subsistemas interdependientes y delineado por los límites de su entorno o suprasistema,
se debe destacar su amplísima cobertura. Es así como comprende desde los sistemas mecánicos simples hasta los
sistemas sociales; en el intermedio quedan, entre otros, los sistemas celulares, las plantas y el sistema animal. Por ello otro
punto que debe señalarse dentro de esta teoría es la jerarquización que hace de los diversos sistemas: ésta cubre nueve
niveles; los tres primeros (reloj, termostato y célula) son sistemas cerrados; el resto son abiertos. Asimismo, no hay que
perder de vista el carácter teleológico —orientado al logro de metas— y de globalidad que tienen los sistemas.
Cuando Katz y Kahn aplican la noción de sistema a las organizaciones, éstas resultan con las mismas características de los
sistemas abiertos. De la larga lista de diez características que examinamos en el capítulo, la interdependencia entre las
partes, la interacción y transacciones con el entorno, el equilibrio dinámico, la diferenciación, la retroalimentación y los
procesos de codificación de información y la equifinalidad son de particular interés.
La concepción de la organización como un sistema abierto difiere de las del taylorismo y del fayolismo, así como de
algunas de las corrientes de las relaciones humanas, que consideraban a la organización exclusivamente en forma
interna, aislada de las influencias mutuas con el entorno económico, social y político. Esta concepción sistémica se
refleja en los subsistemas que considera dentro de la organización: técnico o de producción; de apoyo, que
sostiene intercambios (aprovisionamiento y ventas) con el entorno; de mantenimiento, que se ocupa de institucionalizar la
conducta organizacional mediante mecanismos de selección de personal, socialización, recompensas y sanciones; de
adaptación a las condiciones cambiantes del entorno, mediante investigación, desarrollo y planeamiento; finalmente, el
subsistema gerencial que resuelve los conflictos entre niveles jerárquicos, coordina y dirige los subsistemas funcionales y
coordina los requerimientos externos frente a las necesidades y los recursos organizacionales.
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Como veíamos, no hay acuerdo en los subsistemas que consideran diferentes autores. Así, mientras Katz y Kahn
identifican los cinco subsistemas antes mencionados, Kast y Rosenzweig proponen los siguientes cinco: técnico, que
comprende los conocimientos y habilidades para el desarrollo de la tarea así como la tecnología; subsistema de metas y
valores, que busca conformidad con los requerimientos de la sociedad; sicosocial que cubre la intención y conducta de
grupos e individuos, sus sentimientos, valores y expectativas, así como las relaciones de poder (especialmente a nivel
informal) y las relaciones entre el estatus y los diferentes roles o papeles; estructural, que se refiere a la división de tareas,
su coordinación y las pautas de autoridad, comunicación y flujo del trabajo; finalmente, el subsistema
administrativo que se ocupa de las relaciones con el entorno, de establecer controles y desarrollar planes.
Sea que siga una u otra clasificación de los subsistemas organizacionales, el principio de integración organizacional es de
vital importancia para manejar la creciente diferenciación que presenta el sistema organizacional. La integración
reposa en los patrones legitimados de conducta señalados por el papel o rol, sancionado por una serie de normas
que a su vez se fincan en ciertos valores. Es aquí donde resulta más clara la influencia de la teoría sociológica estructural
funcionalista de Talcott Parsons y de Robert Merton, que no puede ignorarse al hablar de la teoría sistémica de las
organizaciones.
Todo este aparato, complejo de entender y aplicar, no ha sido aún objeto de muchas críticas. Combinando críticas
sociológicas con otras epistemológicas, resalta la omisión de las causas del conflicto organizacional, la dificultad en
identificar las fronteras del sistema, la permanencia del equilibrio sobre el cambio y el conflicto, la consideración de que
las necesidades de la organización son las de sus directivos —una visión desde la cúspide—, el no haberse podido apartar
de las analogías biológicas que lleva a imaginar el orden interno de la organización como derivador de leyes naturales, su
naturaleza descriptiva y la complicación de su lenguaje.
Finalmente, en la difusión de la teoría sistémica en Colombia llama la atención la acogida que ha tenido una de sus
aplicaciones —el análisis de sistemas que desconoce sus raíces estructural funcionalistas en aras de un esquema sencilla
para resolver problemas complejos con técnicas igualmente elaboradas (investigación operacional). Pero también vale la
pena señalar que la teoría sistémica de la organización sí ha tenido una amplia cobertura en el diseño del Sistema Nacional
de Salud de Colombia.

PREGUNTAS Y TEMAS DE ANÁLISIS

1. Relacione la evolución de la teoría general de sistemas, la investigación operacional y la administración científica.

2. Comente esta afirmación: “La división de las organizaciones en áreas funcionales —mercados, operaciones, etc.—
corresponde fundamentalmente a los subsistemas organizacionales propuestos por autores del enfoque sistémico”.
3. ¿Qué ventajas (frente a otras teorías) ofrece la teoría sistémica aplicada a las organizaciones?
4. ¿Cuáles teorías organizacionales consideran a las organizaciones como unsistema cerrado? ¿En qué se refleja tal
posición? ¿En qué se sustenta?
5. Discuta los planteamientos centrales de la crítica de Silverman a la teoría sistémica de las organizaciones.
6. ¿Cuál es la utilidad del enfoque sistémico para entender: a) la naturaleza y el funcionamiento de una universidad? b)
¿De una empresa manufacturera de productos de consumo masivo?
7. Comente esta afirmación: “El enfoque sistémico, distintivamente, es abstracto y allí radica su principal
limitación”. 1
8. Explique el calificativo de “teoría general” que se otorga a la teoría sistémica.
9. Compare la difusión que ha tenido en Colombia el enfoque sistémico con la del enfoque taylorista.

10. Relacione los siguientes conceptos: proceso de integración, papel (rol), valores y normas.
11. De las diversas clasificaciones (o jerarquías) de sistemas discutidos, ¿cuál considera más adecuada? Explique su
respuesta.

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
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Cano Gaviria, Eduardo. “Notas para una aproximación a la crítica de la ‘teoría de los sistemas’ “. Revista Escuela
Nacional de Salud Pública. Medellín, 1(3), julio-diciembre, 1975, págs. 3 1-37.
Cruz, Fernando. “Hacia una redefinición del concepto de organización. Crítica epistemológica a algunos conceptos que
conforman la teoría administrativa. Cuadernos de Administración No 6, Universidad Javeriana, 1982, págs. 7-64.
Kast, Fremont y Rosenzweig, James. Administración en las organizaciones. Un enfo que de sistemas. Traducción: Jorge
Marcos Flores. México: McGrawHill, 1981.
J Katz, Daniel y Kahn, Robert L. La sicología social de las organizaciones. México: Trillas, 1977.
Leñero, José. “Introducción al enfoque de sistemas”. Serie Ciencias de la Administración. No. 248. San José: Instituto
Centroamericano de Administración Pública (ICAP), marzo, 1977.
Litterer, Joseph A. Análisis de las organizaciones. Traducción: Elena de la Rosa. México: Limusa, 1979.
Ministerio de Salud. “Sistema Nacional de Salud. Manual general de organización. Vol. 6. Marco general de referencia”.
Bogotá: Ministerio de Salud, enero, 1976
Sonis, Abraam. “El enfoque sistémico en la administración de salud”. Capítulo 3 de Abraam Sonis. Medicina sanitaria y
administración de salud. Buenos Aires: El Ateneo, 1978.
Voltes Bou, Pedro. La teoría general de sistemas. Barcelona: Hispano-Europea, 1978.
 108

LA ORGANIZACIÓN CONTINGENTE

INTRODUCCIÓN

Mientras que cada una de las teorías estudiadas en los capítulos anteriores, en grado menor el enfoque sistémico, sostienen
la existencia de una mejor forma de organización para todas las circunstancias, hay otra forma de ver las cosas
bastante diferente. Según ésta no existe un mejor tipo de organización para todas las circunstancias: la jerárquica,
formalizada, burocrática sirve en ciertas circunstancias, mientras que a defendida por las “relaciones humanas” se adecua
a otras. Esta idea, que a primera vista parece muy simple y casi que un regreso al sentido común Y la experiencia, tiene
mayor complejidad. No fue un invento genial de nadie sino la conclusión que desde hace más de cuarenta años comenzaba
a sugerirse de una serie de investigaciones empíricas. Quienes las han desarrollado y el cuerpo teórico que de allí resulta
se llama teoría contingente o situacional.
Está aún en pleno desarrollo y. deja todavía varias inquietudes por responder. La literatura producida ha sido
relativamente poca frente a la profusión de las otras teorías.
En este capítulo, el más breve del libro, hemos dividido el tratamiento del tema en tres secciones. En la primera,
contrastamos la teoría contingente con las demás teorías organizacionales, mientras que en la segunda sección
señalamos sus interconexiones con el enfoque Sistémico. En la tercera sección presentamos el esquema básico de esta
teoría, mirando cuáles son las contingencias que determinan el tipo de estructura organizacional.
CONTENIDO DEL CAPÍTULO

• Introducción
• El enfoque contingente frente a las demás teorías organizacionales
• La relación entre la teoría contingente y la sistémica
• Esquema básico
—No existencia de una forma mejor de organización apropiada para todas las circunstancias
—Factores determinantes de la estructura organizacional
I. La tecnología
II. El entorno
• Resumen
• Bibliografía recomendada

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO

• Conocer los fundamentos (ideas-fuerza) de la teoría contingente
• Analizar críticamente el objetivo de la teoría contingente
• Entender la metodología bajo la cual se desarrolló la teoría contingente
• Analizar críticamente las debilidades y fortalezas del enfoque situacional
• Conocer la difusión y evolución de la corriente de las “relaciones humanas” en Colombia
• Conocer las circunstancias en que se originó y evolucionó la teoría contingente

EL ENFOQUE CONTINGENTE FRENTE A LAS DEMÁS TEORÍAS ORGANIZACIONALES

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El enfoque organizacional llamado situacional o contingente, a pesar de remontarse a los comienzos de los años sesenta,
ha sido poco difundido si se compara con la doctrina administrativa o las relaciones humanas. Aunque en el fondo
encierra un supuesto muy pragmático utilizado por muchos administradores, o sea que la administración y la organización
deben adaptarse a las condiciones particulares que se enfrentan en cada organización, este enfoque usualmente no se
utiliza en la preparación de administradores en el medio colombiano o latino americano. Tampoco es objeto de atención
por parte de los consultores organizacionales y administrativos. La naturaleza y contenido del enfoque, que aún está en
elaboración, quizá expliquen esta desatención.

El enfoque contingente no surgió de reproducir la experiencia de gerentes, sino se ha ido conformando con base en una
serie de estudios empíricos realizados principalmente en Inglaterra.
Cualquier trabajo hecho desde la perspectiva contingente requiere una aproximación sistémica, pero no todo trabajo
adelantado desde la visión sistémica resulta en uno contingente.

A diferencia de los enfoques de la racionalización del trabajo y de la doctrina administrativa y a semejanza de la corriente
académica de las “relaciones humanas”, el enfoque contingente no surgió de gerentes experimentados, sino se ha ido
conformando con base en una serie de estudios empíricos realizados principalmente en Inglaterra, luego también en los
Estados Unidos. Las investigaciones pioneras son las de la socióloga inglesa Joan Woodward (1965) quien a finales de los
años cincuenta estudió cien firmas industriales en la región de South Essex, enfocándose en la relación entre tecnología y
estructura organizacional. También en los años cincuenta, Burns y Stalker (1961) estudiaron alrededor de 20 firmas de la
industria electrónica en Escocia e Inglaterra, y apuntaron a la determinación que el cambio tecnológico y el cambio en el
mercado tienen sobre el “sistema de administración”. Estos dos factores son exógenos a la organización; se encuentran en
el medio ambiente. Un trabajo pionero que diferencia entre diversos tipos de medio ambiente es el de Emery y Trist
(1963), asociados como Burns y Staiker, al Tavistock Institute en Londres. En Estados Unidos la estrategia con la cual las
organizaciones responden al medio ambiente fue estudiada en cerca de 100 grandes empresas norteamericanas por el
historiador empresarial de Harvard, Alfred Chandler (1962), quien señaló la relación entre estrategia y estructura
organizacional, sintetizada en su célebre afirmación: “la estructura sigue a la estrategia”. A estos estudios precursores de
la perspectiva situacional o contingente, siguió a finales de los años sesenta una serie de investigaciones empíricas
adelantadas en su mayor parte en los Estados Unidos: Lawrence y Lorsch (1967) contribuyeron a la idea de que diferentes
áreas de una organización pue den enfrentar medios ambientales de diferentes grado de incertidumbre, los cuales explican
las variaciones en estructura entre unidades de una misma organización. Thompson (1967) examinó las relaciones entre la
organización y el medio ambiente dentro de una lógica organizacional de sistema abierto (“racionalidad organizacional”).

LA RELACIÓN ENTRE LA TEORÍA CONTINGENTE Y LA SISTÉMICA

En cuanto a la relación con otros enfoques, también existen malentendidos, que en nuestra opinión se originan en una
comprensión muy parcial del esquema básico que guía el enfoque contingente. Por esa razón dedicaremos el resto de este
capitulo a plantear dicho esquema. Una de las confusiones más comunes está en identificarlo con los tipos de
organizaciones que los autores de la contingencia describen, sin comprender que no se están inclinando por una u otra,
sino mostrando la gama de estructuras organizacionales y de sistemas administrativos que encontraron en sus estudios.

El enfoque contingente no se ha conformado como una escuela con maestros, seguidores, órganos de difusión, cursos y
seminarios sobre el tema. No se presta a a utilización directa e inmediata como una herramienta de acción gerencial, sino
como un enfoque para entender qué determina la estructura organizacional y su evolución.

En contraste con las relaciones humanas, la doctrina administrativa y el taylorismo, el enfoque contingente no se ha
conformado como una escuela con maestros, seguidores, órganos de difusión, cursos y seminarios sobre el tema. Nos
parece que esto se relaciona con el hecho de que a diferencia de esos tres enfoques, no se presta a su utilización directa e
inmediata como una herramienta de acción gerencíal. No representa lo que Bendix (1974) ha llamado una “ideología
gerencia!”. En ello tiene cierta analogía con el enfoque burocrático weberiano y neoweberiano (Perrow, por ejemplo),
fruto del trabajo de sociólogos principal mente.
Los límites entre este enfoque y el sistémico son tenues y a menudo autores y contribuciones del enfoque sistémico (cuyas
raíces como veíamos en el capítulo anterior están en la investigación Hawthorne) son considerados como parte del
enfoque contingente. La razón está en que uno de los ejes de la visión sistémica de la organización es la consideración de
ésta como un sistema abierto. Como se ha sugerido, la mayor parte de los estudios empíricos que han contribuido al
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enfoque contingente (Burns y Stalker; Lawrence y Losch, etc.) señalan la interrelación entre el medio ambiente y la
estructura interna de la organización, lo cual implica que tienen una visión del sistema abierto. Nos parece que cualquier
trabajo hecho desde la perspectiva contingente requiere una aproximación sistémica. Pero no todo trabajo adelantado
desde la visión sistémica resulta en uno contingente; Elton Mayo, por ejemplo, muestra una visión sistémica, pero al
propender por un tipo de organización (la “organización humana”) como la más apropiada para todas las circunstancias,
está sosteniendo un supuesto inaceptable para autores como Burns y Stalker o Woodward. Khandwalla (1977: 249) hace
una comparación algo diferente entre los dos enfoques al examinar el modelo del ser humano y las variables estratégicas
presentes en ellos,
Los teóricos del enfoque sistémico usualmente emplean un modelo mucho más rico del animal humano que los
teóricos de la contingencia. Los primeros toman en cuenta, por ejemplo en el caso de Emery y Trist, Kat: y
Kahn y Seiler, el rango completo de necesidades y motivaciones humanas. Los teóricos de la contingencia,
por otra parte, están mucho más interesados en las adaptaciones estructurales de las organizaciones a sus
tareas y medio ambiente y generalmente se contentan con un modelo ingenuo de la persona promedio. Una
de las razones para esto es que los sicólogos sociales han sido quienes han contribuido principalmente a
la teoría sistémica, mientras los sociólogos lo han hecho a la teoría sistémicas mientras los sociólogos lo han
hecho a la teoría contingente ... Las teorías sistémicas tratan de cubrir las variables personales, sociales, técnicas,
estructurales y del medio ambiente. Mientras que hasta ahora los teóricos de la contingencia se han
concentrado en las adaptaciones estructurales de las organizaciones a sus tareas y ambientes (Khandwalla, 1977:
249. Resaltado nuestro. Traducción del autor)
En cuanto a la literatura representativa de este enfoque, los trabajos mencionados páginas atrás son distintivamente
informes de investigación. A mediados de los años sesenta comenzó a hacerse referencia a este enfoque dentro de la
prolífica literatura norteamericana de textos sobre administración y organizaciones. Pueden identificarse dos
líneas diferentes: por una parte, los libros tradicionales de texto —fundamentados en el enfoque de la doctrina
administrativa— comenzaron a hacer modificaciones de forma (adaptar los títulos de los viejos libros) o simplemente
añadieron un capítulo para “actualizar” las ediciones convencionales. Debe anotarse que no repararon en que la adición de
última hora, si se comprendiese a cabalidad, venía justamente a invalidar los planteamientos universalistas del resto de
tales libros. En cierta forma, estas adiciones mecánicas se habían hecho también a mediados de los años sesentas, cuando
la actualización consistía en traer a cuento los temas sicológicos del comportamiento organizacional: motivación,
liderazgo, comunicaciones, etc.
Por otra parte, hay libros recientes de texto que representan una visión genuinamente contingente. Por ejemplo, las obras
de Luthans (1980) y Dessler (1976), oportunamente traducidas al español.
ESQUEMA BASICO
No existencia de una forma mejor de organización apropiada para todas las circunstancias
A diferencia del resto de enfoques presentados en este libro, el contingente o situacional sostiene que la estructura
organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la
organización, la tarea y la tecnología. No existe entonces una mejor estructura organizacional que sirva para todas las
circunstancias, lo cual contradice lo que había sido un supuesto central de cada teoría. Así por ejemplo, según la teoría de
las “relaciones humanas” el tipo de “organización humana” era el ideal; para el taylorismo la organización estructurada
alrededor de la racionalización del trabajo de planta era la óptima. A su vez, no queda duda de que para la doctrina
administrativa la organización más eficiente era aquella conformada según los catorce “principios administrativos”. Y
Weber fue tajante al señalar las ventajas de la organización burocrática.

El enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son
contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología.
La teoría situacional establece que no existe una “mejor” estructura organizacional que sirva para todas las circunstancias.
Una base de este enfoque ha sido el estudio comparativo de organizaciones que destaca las diferencias entre las mismas.
La búsqueda de los factores que explican estas diferencias ha llevado a identificar las “contingencias” que deben tenerse
en cuenta en el diseño organizacional.
Como lo ha sugerido Dessler (1976: 2), una base de este enfoque ha sido el estudio comparativo de organizaciones que
destaca las diferencias entre las mismas. Varias de las investigaciones han examinado, por ejemplo, las estructuras de
organizaciones muy diversas como laboratorios de investigación científica, plantas de producción en serie, firmas
industriales localizadas en sectores tecnológicamente muy dinámicos y otras en sectores muy estables, etc. La búsqueda
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de los factores que explican estas diferencias ha llevado a identificar las “contingencias” que deben tenerse en cuenta en el
diseño organizacional.
La no existencia de una mejor estructura organizacional para todas las circunstancias, va no sólo contra la noción de los
“principios” administrativos de supuesta aplicabilidad universal, sino en forma más general contra el énfasis normativo
tan importante en la mayoría de los enfoques estudiados.
Factores determinantes de la estructura organizacional
1. La tecnología
La tecnología coma determinante de la estructura
“Determinismo tecnológico”
Joan Woodward (1965)

Tipo de tecnología
Tipo de sistema}
(métodos y procesos
de administración
de manufactura)

Sistema mecanicista o burocrático

Producción en grandes lotes Estructura formal y relaciones

jerarquicas

Sistema orgánico
Producción por unidadesy
pequeños lotes Producción Menos énfasis en estructura formal y
por procesos relaciones jerárquicas

La afirmación de que no existe un modelo universal de estructura organizacional, aunque es importante para la teoría
organizacional (cuya historia Perrow ha llamado con sorna, “una gloriosa y triste historia”), dados sus antecedentes y
evolución, nos deja a comienzo de camino. Varios de los trabajos mencionados páginas atrás en este capítulo han dado
alguna luz en cuanto a los factores que determinan la estructura. Pero en balance, el conocimiento existente sobre el tema
es aún incipiente. Estudios contemporáneos que han buscado comprobar en circunstancias diferentes (por ejemplo en otros
países; con diseños muestrales diferentes, etc.), las hipótesis derivadas sobre la relación entre la tecnología y estructura, o
entre tamaño y estructura, a veces han encontrado resultados conflictivos y no coherentes con los hallazgos previos de los
pioneros del enfoque. El carácter y la dirección de la relación entre los factores determinantes y la estructura
organizacional no está aún suficientemente aclarada. En breve, el enfoque está aún en plena evolución y dada su base de
investigación empírica muestra! va evolucionando lentamente.
Entendidas estas limitaciones, precisemos los factores contextuales que el estado de la cuestión sugiere corno
determinantes de la estructura organizacional. A saber: tecnología, medio ambiente y tamaño.
En su estudio de 100 firmas inglesas, Woodward (1965) examinó diversos aspectos: historia y objetivos, descripción del
proceso de manufactura, grado de éxito comercial, sistema de administración, grado en que había conciencia de la
estructura formal, etc. Dentro de una variedad de hallazgos, es pertinente señalar los siguientes: 1) los “principios de
organización” destacados por la doctrina administrativa no resultaron tener ninguna relación con el éxito comercial de las
firmas (Dessler, 1976: 65). La tecnología, entendida como ios métodos y procesos de manufactura, fue clasificada en tres
grandes grupos: producción por unidades y pequeños lotes, producción en grandes lotes y producción en masa, y
producción por proceso. Al relacionar las firmas, clasificadas de acuerdo con las mencionadas categorías tecnológicas,
con el sistema de administración, encontró que aquellas categorías de los extremos —producción unitaria y en pequeños
lotes producción por proceso— tendían a un sistema de administración “orgánica”, mientras que las de producción en
masa tendían a un sistema “mecanicista”1 Este último tiene énfasis en la estructura formal y las relaciones jerárquicas, por

1
Las denominaciones de sistema “mecanicista” y orgánico” son de Burns y Stalker (1961).
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lo que es llamado también “burocrático”; el sistema “orgánico” tiene menos énfasis en la estructura formal y subraya las
relaciones interpersonales. La interpretación de Woodward es como sigue:
No se está sugiriendo que la investigación haya probado que la tecnología sea la única variable que afecta la
estructura organizacional... La tecnología pudo aislarse sin mucha dificultad para ser estudiada. Los patrones
emergentes de los datos indicaron que existen relaciones funcionales y prescritas entre la estructura y las
demandas técnicas (Woodward, 1965: 50-51. Citado en Harrison, 1978: 308. Traducción del autor).
El “determinismo tecnológico” de Woodward ha sido puesto en duda por varios estudios que le siguieron. En 1969 los
trabajos del grupo de Aston (Inglate rra), formado por Pugh, Hickson y otros (1969), que cubrían 52 organizaciones, 31 de
ellas manufactureras, concluyeron que el principal determinante de la estructura era el tamaño y no la tecnología.
Analizando 27 empresas norteamericanas, Khandwalla (1974) no encontró apoyo para los planteamientos de Woodward.
Blau y sus asociados (1970) realizaron un estudio, menos comprensivo que el de Woodward, en 110 empresas
norteamericanas de la región de New Jersey. En una primera interpretación, no encontraron relación entre tecnología y
estructura. Un análisis más detallado mostró que si bien es cierto no existía una relación lineal entre las dos variables, si
podía establecerse una relación curvílineal. Esto era justamente lo que había concluido Woodward: la estructura de la
firma en los extremos de la escala tecnológica (producción unitaria y en pequeños lotes y producción por procesos) era
orgánica, y las de medio, era mecanicista (véase Dessler, 1980: 77). En vista de que todas las evidencias no son aún
completamente coherentes, la conclusión de uno de los autores comprometidos en esta controversia parece muy
apropiada. Dice Khandwalla:
Entonces la preponderancia de la evidencia empírica tiende a apoyar la teoría del determinismo tecnológico, al
menos en algún grado. Hasta que más investigaciones revelen resultados decididamente en sentido contrario, la
tecnología debería verse como un determinante significativo de la estructura. Puede ser, como lo sugieren
algunos estudios, que el grado de influencia de la tecnología varíe entre diferentes tipos de organizaciones y
entre niveles de una misma organización. Sin embargo, la tecnología ejerce una influencia sustancial en la
división del trabajo y en los procesos funcionales y escalares de la organización formal. El grado preciso de tal
influencia es menos importante que ci hecho que ocurra (Khandwalla, 1977: 314. Traducción del autor).
II. El entorno

El otro gran determinante de la estructura es el medio ambiente, como lo muestran los estudios de Purns y Stalker (1961)
y Lawrence y Lorsch (1967), principalmente. Los primeros apuntaron a la relación entre ei medio ambiente externo a la
empresa y su estructura organizacional, a la que llamaron “sistema de admi
El entorno coma determinante de la estructura

Medio ambiente [ grado de incertidumbre y cambio (estudio del cambio técnico y en el mercado)] como determinante de
la estructura
Burns y Stalker (1961)
Lawrence y Lorsch (1967)

Tipo de medio ambiente

Grado de incertidumbre:
Tipo de sistema
* cambios técnicos de administración
* cambios en el mercado

Estable y predecibles Estructura “mecanicista”

Modelo clásico de organización
jerarquizada

Inestables y altamente
Estructura “orgánica”
impredecibles
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Además

Las organizaciones son internamente De acuerdo con el medio ambiente

diferenciadas que enfrenta cada área, unidad o
departamento

nistración”. Dentro del medio ambiente distinguieron su grado de incertidumbre y de cambio, en particular en lo referente
al cambio técnico y al cambio en mercados. Entonces, dentro de las 20 firmas manufactureras que estudiaron las de
mandas del medio ambiente, eran estables y predecibles en las firmas productoras de rayón; cambiaban mas rápidamente
en las firmas de la rama de la ingeniería eléctrica, mientras que en la rama de la manufactura de radios y televisores se
enfrentaban tasas de cambios técnicos más altas; el ambiente era aún más incierto y cambiable en el sector electrónico y
mínimamente predecible en una firma dedicada al desarrollo de nuevos productos electrónicos. Los investigadores
ingleses encontraron entre las firmas estudiadas que sus estructuras organizacionales caían en dos grupos. Por una parte, la
estructura “mecanicista” correspondía a las empresas cuyos ambientes, en cuanto cambio técnico y cambio en el mercado,
eran estables y predecibles. La estructura mecanicista refleja el modelo clásico de organización jerárquico, con
responsabilidades, derechos y obligaciones precisamente definidas dentro de cada cargo, canales de comunicación y flujo
de la información de arriba hacia abajo, insistencia en la lealtad y obediencia a los superiores, etc. La estructura
“orgánica” se encontró en las organizaciones cuyo medio ambiente era rápidamente cambiante e inestable y por ello
altamente impredecible. Es radicalmente diferente de la estructura mecanicista: poco énfasis en la jerarquía, una
redefinición y reajuste continuos de las tareas individuales, estructura de comunicación, control y autoridad en forma de
malla o red, contenido de la información consistente en asesoría y ayuda en vez de órdenes, compromisos con et progreso
técnico, etc2. ,,
El estudio de Burns y Stalker fue replicado en los Estados Unidos por Lawrence y Lorsch (1967), habiéndose
confirmado las conclusiones de los investigadores británicos. Añadieron, además, un importante hallazgo:
Encontramos que las unidades organizacionales efectivas que operaban en partes estables del medio ambiente
estaban más estructuradas, mientras que aquéllas enlas partes más dinámicas del ambiente eran menos
formalizadas (Lawrence y Lorsch,1967: 189. Traducción del autor).
En otras palabras, como diferentes departamentos o unidades de una organización tienen sus propios “subsistemas”, las
organizaciones son internamente diferenciadas en cuanto su estructura y comportamiento. Así, por ejemplo, según los
investigadores norteamericanos
El departamento de producción que tiene un suhambiente más predecible tiende a tener la mayor estructuración,
excepto en una de las organizaciones estudiadas, mientras los subsistemas encargados de investigación
fundamental, tienden a tener mínima estructura. El subsistema de ventas, con tareas moderadamente predecibles
tiende a ser mas estructurado que los subsistemas de Investigación, pero usualmente menos que producción
(Lawrence y Lorsch, 1973: s.p. Citado por Dessler, 1976: 61. Traducción del autor).
El estudio del medio ambiente y de su impacto e interacción con las organizaciones, a pesar de los aportes comentados,
están aún en una etapa muy primitiva. Una buena parte de los esfuerzos se han dedicado a identificar los elementos
componentes del medio ambiente y a elaborar tipologías del mismo. Ha sido poco usual acudir a escuelas de pensamiento
diferentes del estructural funcionalismo o de un positivismo a ultranza. Hacerlo podría significar un avance más rápido,
pues tradiciones teóricas dentro de las ciencias sociales como el estructuralismo, las teorías del conflicto y el análisis de
clase han desarrollado un cuerpo conceptual que permite entender en mejor forma las estructuras sociales, económicas y
políticas que en la literatura organizacional se han llamado “medio ambiente”.

2
Para una presentación muy didáctica de los dos tipos de estructura véase Dessler (19i6: 59), así como la aplicación del enfoque
contingente, con el contraste de las situaciones mecanicista y orgánicas , para cada uno de los capitolio de dicho libro (véase
Dessler, 1978: tabla 1.3).
 114

Como sostiene un autor que ha logrado ir más allá de las generalidades sobre el medio ambiente:
... a pesar de lo aparentemente obvio de la perspectiva del sistema abierto, mucha de la literatura sobre
organizaciones aún no reconoce la importancia del contexto, hay incluso algunas razones por las cuales el
desprecio de los factores contextuales probablemente va a mantenerse (Ptetfer y Salancik, 19i3: 1-2. Traducción
del autor).
El Tamaño como Determinante de la Estructura

Tipo de sistema de
Tamaño
administración

Sistema mecanicista o
Grande burocrático
Estructura formal y
relaciones jerárquicas

Sistema orgánico
Pequeño Menos énfasis en
estructura formal y
relaciones Jerárquicas

RESUMEN

La teoría contingente o situacional tratada en este capítulo sostiene que no existe un mejor tipo de organización para todas
las circunstancias, sino que ésta depende, es contingente, de una serie de factores. En esto la teoría en cuestión
difiere de las teorías fayolistas, tayloristas, burocráticas y de las “relaciones humanas”, cada una de las cuales sostiene su
respectivo modelo de organización como el mejor.
Esta teoría, que a primera vista parecería simplemente recoger la vieja idea de los administradores prácticos que obran,
estructuran sus empresas y las manejan “según las circunstancias”, está basada en numerosas investigaciones realizadas a
partir de una visión sistémica de las organizaciones, en especial una corriente de la misma que se llama
el enfoque “sociotécnico”, originado en Inglaterra.
La teoría contingente ha encontrado que uno de los siguientes es factor determinante de la estructura organizacional y del
sistema administrativo de la organización: la tecnología, la tasa de cambio e incertidumbre del entorno, el tamaño la
estrategia. Sobre el grado preciso de influencia de la tecnología y el “determinismo tecnológico” no todas las evidencias
son concluyentes, aunque está demostrado que esta influencia ocurre sobre la división del trabajo, en los procesos
funcionales y en la conformación de la jerarquía organizacional. El trabajo pionero que apuntó a esta relación fue el de
Woodward (1965). En cuanto al tamaño como determinante de la estructura son los trabajos del grupo Aston (Pugh,
Hickson y otros, 1969) los más conocidos.
En cuanto a la estrategia, el hallazgo de tos estudios de historia empresarial de Chandler (1962) en grandes empresas de
Estados Unidos en el sentido de que “la estructura sigue a la estrategia” es muy conocido.
El grado de incertidumbre y de cambio del entorno, en particular lo referente al cambio técnico y al cambio en los
mercados, fueron señalados por Burns Stalker (1961) como los factores determinantes de lo que ellos llamaron el sistema
administrativo. Estos autores establecieron los dos tipos opuestos de sistema administrativo: el “mecanicista” (jerárquico,
definición precisa de tareas y responsabilidades, flujo de comunicación de arriba hacia abajo —en una sola dirección—)
 115

que corresponde a la organización tipo “X” en la terminología de McGregor. Y el “orgánico” (poco énfasis en la jerarquía,
tareas y responsabilidades flexible continuamente en redefinición, etc.) que corresponde a la organización tipo “humana”
o participativa. El primero se presenta cuando el entorno es estable predecible, mientras que la estructura orgánica según
estos dos autores ingleses— se da cuando el entorno es cambiante e impredecible.
La gran ventaja de la teoría contingente es que está respaldada en investigaciones empíricas de carácter comparativo sobre
la estructura de organizaciones específicas, y no se basa en simples especulaciones sobre cómo debieran ser las
organizaciones. Una debilidad radica en la dificultad para cubrir no sólo las varia bies de la estructura, sino otras
complejidades de la dinámica organizacional; también hay aún bastante trecho por recorrer —desde la perspectiva
sistémica que tiene el enfoque contingente— para reconocer la importancia del entorno o contexto. Es decir de lo que
desde otras perspectivas se llama, más claramente, estructura económica social.

PREGUNTAS Y TEMAS DE ANÁLISIS

1. Analice esta afirmación: “Cualquier estudio adelantado desde el enfoque contingente se basa en el enfoque
sistémico; pero no todo estudio que utiliza el enfoque sistémico es contingente”.
2. Compare la metodología seguida por la teoría contingente con la seguida por la teoría fayolista.
3. a) Sintetice los resultados de la investigación adelantada por Woodward. b) Compárelos con la teoría Y de
McGregor.
4. Compare la afirmación: “Las circunstancias (contingencias) determinan cómo proceder en cada situación” con la
hipótesis central del enfoque contingente.
5. ¿Qué diferencia los aportes de Burns y Stalker del de Woodward
6. En un balance, ¿cuáles son en su opinión las principales debilidades del enfoque contingente?
7. Los tipos posibles de estructura organizacional considerados por el enfoque contingente cubren un abanico que
va desde las organizaciones “mecanicista” hasta las “orgánicas”. ¿Con cuál de estos dos tipos de estructura se relacionan
cada una de las “mejores formas de organización” estudiadas en este libro?
8. Comente esta afirmación: “Definitivamente, la teoría contingente parece no ser del agrado del autor del libro.
Mientras al ta lorismo y al fayolismo les dedica a cada uno un extenso capítulo, a la teoría contingente sólo le dedica unas
pocas páginas”.
9. Suponga que usted fuera a adelantar una investigación empírica sobre la estructura organizacional y el estilo de
administración en un banco, guiándose por el enfoque contingente. Indique los lineamientos principales del diseño de la
investigación que usted propondría.
10. ¿Cómo explica usted que la teoría contingente sea virtualmente desconocida dentro de la docencia en las
facultades de administración en Colombia?
11. a) ¿Qué criterios deben utilizarse para evaluar las referencias bibliográficas utilizadas en un libro? b) Aplíquelos
al caso específico de este libro.

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
Burns, Tom y Staiker, G. M. The Management of Innovatiort. Londres: Tavistock DiiI Publications, 1961.
Chandier, Alfred, Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of Industrial ES Y NATIJ RALEZA Enterprise.
Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962.
Dessler, Gary. Organización y administración. Enfoque contingente. Traducción: Jorge Cárdenas. Madrid: Prentice Hall,
1978.
Emery, E E. y Trist, E. L. “The Causal Texture of Organizational Environments”.Human Relations, 18, agosto, 1963,
págs. 20-26.
Heliriegel, Don y Slocum, John. Management: A Contzngency Approach. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1974.
 116

Lawrence, Paul y Lorsch, Jay. Organization and Env Boston: Division of Research, Graduate School of Business
Administration, Harvard University, 1967
Luthans, Fred. Introducción a la administración. Un enfoque de contingencias. Traducción: Agustín Barcena. México:
McGraw-Hill, 1980.
Pfeffer, Jeffrey y Salancik, Gerald R. The Extemal Control of Organizations. A Resource Dependence Perspective. Nueva
York: Harper & Row, 1978.
Woodward, Joan. Industrial Organization: Theory and Practice. Londres: Oxford University Press, 1965.

Ser competitivos
Nuevas aportaciones y conclusiones
Michael E. Porter
EDICIONES DEUSTO SA
CAPÍTULO 1
Cómo influyen las fuerzas de la competencia en la formación de una estrategia**
Michael E. Porter

LA ESENCIA DE LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

Radica en la forma de afrontar la competencia. Es fácil considerar la competencia con una visión excesivamente
restringida o pesimista. Aunque algunos ejecutivos se suelen quejar exactamente de lo contrario, hay que decir que la
existencia de una competencia intensa no es ni una pura coincidencia ni una mala suerte.
Por otra parte, en la lucha por la cuota de mercado, la competencia no se manifiesta únicamente en los otros jugadores.
Por el contrario, las raíces de la competencia dentro de un sector hay que encontrarlas en el sistema económico
subyacente; es decir, hay fuerzas competitivas que se salen del ámbito de in fluencia de los competidores existentes en un
determinado sector. Tanto los clientes como los proveedores actuales y potenciales y los productos sustitutivos son de
algún modo competidores con más o menos preponderancia y actividad, según el sector de que se trate.
La situación de la competencia de un sector depende básicamente de las cinco fuerzas que aparecen recogidas en el
diagrama de la figura 1.1. El poder colectivo de estas fuerzas determina en última instancia la capacidad de beneficio de
un sector. Este poder puede oscilar, siendo intenso en algunos sectores, como los de neumáticos, envases metálicos y
acero, donde no hay ninguna empresa que obtenga una rentabilidad espectacular sobre la inversión, y suave en aquellos
otros sectores, como los de estaciones de servicio, bebidas refrescantes y productos de perfumería, donde hay posibilidad
de obtener rentabilidades elevadas.
Figura 1.1 Fuerzas que regulan la competencia de un Sector

*
* How competitive forces shape strategy Harvard Business Review, marzo-abril de 1979 (llar vard-Deusto Business Review,
trimestre de 1980).
 117

Amenaza de
entrada
de nuevos
competidores

EL SECTOR
Poder de Lucha entre
Poder de
los
Negociación de los negociación de los
competidores
clientes
competidores actuales

Amenaza de
Productos o
Servicios
Sustitutivos

En el modelo de «competencia perfecta» analizado por los economistas, la pugna por obtener una posición en el mercado
es continua, y la entrada en el sector, muy fácil. Por supuesto, esta estructura presenta unas perspectivas muy malas de
rentabilidad a largo plazo. Cuanto más débiles sean las citadas fuerzas en su conjunto, mayor será la oportunidad de
obtener unos resultados más elevados.
Cualquiera que sea el poder colectivo de estas fuerzas, el fin de la estrategia de una empresa es encontrar una posición
dentro del sector desde la que pueda defenderse del mejor modo posible contra dichas fuerzas o incluso orientarlas en su
favor. Es posible que todos los competidores del sector tengan conciencia de la presencia dolorosa del poder colectivo de
estas fuerzas; pero para formular una estrategia que fije una política de actuación de cara a ellas, es preciso profundizar en
su estudio y analizar las fuentes de cada una. Por ejemplo, qué le hace al sector vulnerable ante una posible entrada de
nuevos competidores?, ¿Cuál es el factor que determina la capacidad de negociación de los proveedores?
El conocimiento de estos factores que delimitan la presión competitiva constituye el marco de referencia en el que debe
insertarse la elaboración de una agenda de medidas estratégicas. Este estudio previo sirve para conocer los puntos fuertes
y débiles de la empresa, estimular la obtención de una cierta posición dentro del sector, clarificar las áreas en las que el
cambio estratégico puede ser más beneficioso y detectar las zonas en que las perspectivas del sector prometen ser más
significativas, bien por las perspectivas interesantes que se prevén o por las amenazas que se esperan. La comprensión de
dichas fuerzas resulta también de gran utilidad en el estudio de las áreas susceptibles de diversificación.

Las fuerzas determinantes de la competencia

 118

La fuerza o las fuerzas competitivas predominantes son las que determinan la rentabilidad de un sector; de ahí su enorme
importancia a efectos de formular la estrategia de una empresa. Por ejemplo, es posible que una empresa que ostenta una
posición dominante en un sector no amenazado por la entrada de nuevos competidores obtenga unos resultados bajos si
existe un producto sustitutivo de mejor calidad o más barato (como han podido aprender para su desgracia en carne propia
las empresas fabricantes de cafeteras de filtro o de tubos de vacío). En situaciones como éstas, el elemento estratégico
número uno ha de ser la existencia de productos sustitutivos.
Lógicamente, en cada sector varía la fuerza o fuerzas predominantes. En el sector de fabricación de petroleros para el
transporte transoceánico, la fuerza clave radica probablemente en los compradores (las principales compañías de
petróleo). En el sector de la fabricación de neumáticos, las fuerzas más importantes son tal vez el poder de los
compradores (la industria automotriz) y la dureza de la competencia. Finalmente, en la industria del acero, dichas fuerzas
son la competencia extranjera y los materiales sustitutivos.
Cada sector tiene una estructura peculiar, es decir, un conjunto de características económicas y técnicas fundamentales,
que permiten la aparición de estas fuerzas competitivas. El estratega debe conocer las características del en torno de la
empresa, para conseguir que ésta se posicione de la mejor forma posible dentro de dicho entorno o para influir en él a su
favor.
Esta visión de la competencia es igualmente aplicable a los sectores industriales y a los de servicios. Para evitar la
monotonía, me referiré en adelante a los productos y servicios bajo el nombre más genérico de «productos». Los mismos
principios generales son aplicables a cualquier tipo de empresa.
Sin embargo, cada una de las fuerzas competitivas señaladas presenta algunas características que son básicas para
determinar su importancia como tales fuerzas. Veamos a continuación cuáles son en cada caso.

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Un competidor que accede por primera vez a un sector trae consigo unas nuevas capacidades, el deseo de conseguir una
cierta cuota de mercado y, frecuentemente, unos recursos sustanciales. Las sociedades que buscan la diversificación a
través de la absorción de empresas y de este modo penetran en un mercado, muchas veces llegan a potenciar sus recursos
hasta producir una verdadera conmoción, como hizo Philip Monis cuando adquirió la cerveza Miller.
La gravedad de esta amenaza de que se produzca una nueva entrada en el sector depende de los obstáculos existentes y de
la reacción que puedan esperar de parte de los actuales competidores los que estudian la posibilidad de entrar en el sector.
Si los obstáculos son grandes y la reacción esperada muy activa, hay que prever que la amenaza de que entre alguien
nuevo será pequeña.
Hay fundamentalmente seis clases de obstáculos que pueden dificultar esta entrada:

1. Las economías de escala. Estas economías constituyen un factor de disuasión para el aspirante a entrar en el sector, ya
que le obligan o bien a efectuar la entrada con unas instalaciones en gran escala, o bien a aceptar un coste muy
desventajoso. Las economías de escala en producción, investigación, márketing y servicio posventa son probablemente los
obstáculos básicos para entrar en el sector de los ordenadores, como han podido comprobar amargamente tanto la Xerox
como la General Electric. También actúan como un auténtico valladar las economías de escala conseguidas en el ámbito
de la distribución, de la utilización del personal de venta, de la financiación y en prácticamente todos los aspectos de la
actividad de la empresa.

2. La diferenciación del producto. La creación de una marca constituye un obstáculo, en el sentido de que obliga a
quien pretende entrar en el sector a gastar mucho dinero para vencer la lealtad de los clientes hacia una marca ya existente.
Entre los factores que favorecen la identificación de las marcas, se pueden citar la publicidad, el servicio posventa, el
hecho de ser el primero en el sector y las diferencias del producto. Tal vez sea este el obstáculo más importante de cara a
la entrada de nuevas empresas en la industria de las bebidas refrescantes, cosmética, productos farmacéuticos, bancos de
inversión y firmas de auditoría. Las empresas fabricantes de cerveza tratan de proteger su negocio acompañando la
identificación de las marcas con economías de escala en producción, distribución y márketing.
 119

3. Las necesidades de capital. La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros para poder competir
supone también un obstáculo para la entrada, sobre todo cuando el capital se necesita para financiar gastos no
recuperables de publicidad inicial o de investigación y desarrollo. El capital se necesita no sólo para adquirir las
instalaciones fijas sino también para financiar el crédito a clientes, los stocks y absorber las pérdidas iniciales de la
explotación. Aunque las grandes empresas disponen de recursos financieros para invadir prácticamente cualquier sector,
sin embargo las enormes sumas de capital que se precisan para entrar en ciertos campos, como la fabricación de ordenado
res o la extracción de minerales, limitan la entrada de nuevos competidores.

4. Las desventajas de coste independientes del tamaño. Las empresas que pertenecen a un sector suelen gozar de ciertas
ventajas respecto a costes, de las que no pueden beneficiarse sus competidores potenciales, independientemente de la
dimensión y de las economías de escala alcanzadas por las empresas. Estas ventajas pueden tener su causa en la curva de
aprendizaje (y en su prima hermana, la curva de experiencia), la tecnología, el acceso a mejores fuentes de abastecimiento
de materias primas, la compra del inmovilizado a precios de preinflación, las subvenciones oficiales o la localización
favorable. Algunas veces las ventajas de coste tienen un apoyo jurídico, como sucede en el caso de las patentes. (En el
recuadro puede verse un breve estudio del debatido tema de la curva de experiencia como obstáculo para la entrada en un
sector.)

5. El acceso a los canales de distribución. Lógicamente los recién llegados al sector deben asegurarse la distribución de
sus productos o servicios. Por ejemplo, un nuevo producto alimenticio debe desplazar a otros de los estantes de los
supermercados por razón de precio, promoción, esfuerzo de ventas intenso o cualquier otro procedimiento. Cuanto más
limitados sean los canales mayoristas o minoristas y más asegurados los tengan los actuales competidores, tanto más
difícil será la entrada en el sector. Algunas veces es tan difícil este obstáculo que es preciso que el aspirante a entrar cree
sus propios canales de distribución, como hizo Timex en el sector relojero en la década de los cincuenta.

6. La política del gobierno. El gobierno puede limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados
sectores, valiéndose para ello de diversos controles, como permisos, acceso limitado a las materias primas, etc. Ejemplos
en este sentido son los sectores regulados como el transporte por carretera, el transporte marítimo y la venta de licores al
por menor; a veces las restricciones gubernativas pueden ser más sutiles, como en el caso de las minas de carbón. Otras
veces el gobierno influye de modo indirecto, dificultando la entrada en ciertos sectores al establecer reglamentaciones de
seguridad o normas anticontaminación.
Las expectativas del candidato sobre la reacción de los competidores ya existentes influyen también en su decisión de
entrar o no entrar. Es probable que esa empresa se lo piense dos veces si quienes están dentro del sector se han dedicado a
hostigar en ocasiones anteriores a los que trataron de entrar o si:
• las empresas instaladas en el sector poseen unos recursos cuantiosos para entablar la lucha (por ejemplo, exceso de
liquidez, capacidad de endeuda miento no utilizada, capacidad productiva o posesión de canales de distribución y
clientes importantes);
• están dispuestas a reducir precios para conservar sus cuotas de mercado o para utilizar su exceso de capacidad
productiva;
• el crecimiento del sector es lento, lo cual influye en las posibilidades de absorber a nuevos competidores y quizás en
los resultados financieros de todas las empresas afectadas por este estancamiento.

La curva de experiencia como barrera de entrada

En los últimos años se ha llegado a prestar una gran atención a la curva de experiencia como elemento clave de la
estructura de un sector. Según este concepto, los costes unitarios de muchos sectores productivos (algunos partidarios
entusiastas del concepto dicen dogmáticamente que de todos los sectores productivos) y de algunos sectores de servicios
disminuyen a medida que aumenta la «experiencia», esto es, el volumen acumulado de producción de una empresa
determinada. (La curva de experiencia, que engloba diversos factores, es un concepto más amplio que el de la ya conocida
curva de aprendizaje, que se refiere a la eficiencia conseguida a través del tiempo por los trabajadores, después de muchas
repeticiones.)
 120

Las causas de la disminución de los costes unitarios forman una combinación de elementos, entre los que se encuentran
las economías de escala, la curva de aprendizaje de la mano de obra y la sustitución capital-mano de obra. La disminución
de los costes crea una barrera para la entrada de nuevos competidores, ya que éstos, que carecen de «experiencia», deben
soportar unos costes mayores que las empresas establecidas (sobre todo cuando éstas poseen grandes cuotas de
participación en el mercado) y, en consecuencia, tienen dificultad para alcanzarlas.
Los que aceptan el concepto de la curva de experiencia subrayan la importancia que tiene la consecución del liderazgo del
mercado para agrandar al máximo la barrera que impida la entrada de nuevas empresas y recomiendan una acción agresiva
para obtener dicho liderazgo, por ejemplo, reduciendo los precios antes de que disminuyan los costes a fin de incrementar
el volumen de ventas. Para la empresa que no sea capaz de conseguir una cuota de participación en el mercado importante,
la norma suele ser: « Márchese!».
¿Es la curva de experiencia un obstáculo para la entrada de nuevos competidores, sobre el que deben basarse las
estrategias de la empresa? La res puesta es: no en todos los sectores. En efecto, la formulación de una estrategia basada en
la curva de experiencia puede ser en algunos sectores un auténtico desastre. La disminución de los costes a medida que
aumenta la experiencia, fenómeno que registran algunos sectores, no es algo nuevo para los ejecutivos de empresa. El
significado de la curva de experiencia desde el punto de vista de la estrategia depende de los factores que estén
provocando dicha disminución de costes.
Si la causa consiste en que el crecimiento de la empresa supone unas economías de escala (conseguidas mediante unas
instalaciones automatiza das y más eficientes y mediante la integración vertical), el volumen acumulado de la producción
carece de importancia en relación con los costes. En este caso, la empresa que tenga. los costes más bajos será la que
disponga de unas instalaciones más gran des y más eficientes.
Una empresa recién llegada al sector puede ser más eficiente que otra con más experiencia en el mismo; si ha instalado
una planta completamente nueva, es posible que no esté en des ventaja en cuestión de costes. La norma estratégica «hay
que ser la empresa mayor y más eficiente» es muy diferente de la norma que dice «hay que ser la empresa con el mayor
volumen acumulado de producción para conseguir que disminuyan los costes».
El que una reducción de costes conseguida como consecuencia del volumen de producción acumulado (no absoluto)
constituya un obstáculo para la entrada en el sector, depende de cuáles sean las causas de dicha reducción. Si la
disminución de los costes se debe a los avances técnicos conocidos generalmente en el sector o al desarrollo o mejora de
unas instalaciones que pueden ser copiadas o adquiridas a los proveedores de equipos industriales, entonces la curva de
experiencia no será en absoluto obstáculo para la entrada: en efecto, los competidores nuevos o menos experimentados
podrán beneficiarse realmente de un coste más ventajoso que el del líder del sector. Libre de la atadura que su ponen unas
inversiones anteriores obsoletas, la empresa recién llegada o menos experimentada puede adquirir o copiar una tecnología
y unos equipos más modernos y que permitan fabricar a costes más bajos.
No obstante, si se puede conservar la experiencia sin posibilidad de que la adquieran otros, entonces los líderes del sector
podrán mantener la ventaja respecto al coste. Pero es posible también que los nuevos competidores necesiten menor
experiencia de la que necesitaron dichos líderes para reducir los costes. De todo esto se deduce que la curva de
experiencia es un concepto muy movedizo para elaborar en base a él una estrategia.
Aunque no hagamos un tratamiento exhaustivo del tema, por falta de espacio, conviene indicar algunos otros elementos de
interés, que han de ser tenidos en cuenta para determinar la validez de una estrategia basada en el obstáculo que supone la
curva de experiencia para la entrada en el sector:
• El grado de dificultad del obstáculo depende de la importancia que tengan estos costes para la competencia, en
comparación con otras áreas como márketing, ventas e innovación.
• Las innovaciones de productos o de procesos que den lugar a una tecnología básicamente nueva y que, por tanto,
creen una curva de experiencia totalmente nueva17, pueden anular el valor de dicho obstáculo. Los nuevos
competidores pueden sobre pasar a los líderes del sector y situarse en la nueva curva de experiencia mejor que éstos.
• Si son varias las empresas fuertes que están basando su estrategia en la curva de experiencia, el resultado puede ser
fatal. Con el tiempo sólo uno de los rivales tendrá la posibilidad de seguir esta estrategia; es posible que durante este
tiempo el crecimiento del sector se haya detenido y se hayan evaporado las perspectivas de obtener una victoria.

17
* Puede verse un ejemplo tomado de la historia del sector automovilístico en William J. Abernathy y Kenneth Wayne, The
limits of the learning curves, Harvard Business Review, septiembre.octubre de ¡974, p. 109.
 121

Cambio de condiciones

Desde un punto de vista estratégico, hay otros dos puntos que interesa destacar a propósito de la amenaza de entrada de
nuevos competidores.
En primer lugar, este factor cambia, lógicamente, si las condiciones cambian también. Por ejemplo, la expiración de las
patentes de Polaroid sobre foto grafía instantánea ha reducido enormemente la barrera absoluta levantada por la nueva
tecnología patentada y que impedía la entrada de otras empresas. Eliminada esta barrera, Kodak se abalanzó sobre el
mercado. Pero la diferenciación de productos sigue actuando en este sector. En la industria automovilística, por el
contrario, las economías de escala aumentaron sustancialmente después de la Segunda Guerra Mundial con la llegada de
la automación y de la integración vertical; esto ha originado la paralización virtual de la entrada de nuevas empresas al
sector.
En segundo lugar, las decisiones estratégicas que se refieren a un segmento importante de un sector pueden producir un
gran impacto sobre las condiciones que determinan la amenaza de entrada. Por ejemplo, las acciones de numerosos
fabricantes estadounidenses de vino durante los años sesenta para intensificar la introducción del producto, aumentar los
niveles de publicidad y extender la distribución a todo el ámbito nacional, fortalecieron con toda seguridad las barreras
que impedían la entrada en el sector, al incrementar las economías de escala y dificultar el acceso a los canales de
distribución. Del mismo modo, las decisiones tomadas por los miembros del sector de vehículos de recreo para integrarse
verticalmente a fin de reducir sus costes han aumentado notablemente las economías de escala y han levantado nuevas
barre ras en cuanto al coste.

EL PODER DE PROVEEDORES Y COMPRADORES

Los proveedores pueden hacer efectivo su poder de negociación sobre los miembros de un sector mediante un aumento de
los precios o mediante una reducción de la calidad de los bienes y servicios ofrecidos. Por tanto, el poder de los
proveedores puede exprimir la rentabilidad de un sector que sea incapaz de repercutir los aumentos de coste en sus
propios precios. A través de la elevación de sus precios, los fabricantes de bebidas concentradas han contribuido a la
erosión de la rentabilidad que padecen las empresas embotelladoras, pues éstas, dada la intensa competencia que suponen
las bebidas en polvo, las de frutas y otras clases de bebidas, apenas pueden elevar sus precios en consonancia con los de
aquéllos. Del mismo modo, los clientes pueden forzar los precios a la baja, exigir mayor calidad en los productos o pedir
mejor servicio, con la consiguiente pugna entre todos los competidores en detrimento de los beneficios del sector a nivel
global.
El poder de cada uno de los grupos importantes de proveedores o clientes de pende de una serie de características que
tiene la situación del mercado y de la importancia relativa de sus ventas o compras comparadas con el conjunto del sector.
Un grupo de proveedores es poderoso si:
• Está dominado por unas pocas empresas y está más concentrado que el sector al que vende.
• Su producto es único o al menos está diferenciado; o también si los costes fijos que debe soportar el comprador para
cambiar de proveedor son ele vados. Estos costes se producen, por ejemplo, cuando las especificaciones del producto
de un comprador se ajustan a un proveedor en particular, cuando se ha invertido mucho dinero en maquinaria auxiliar
especializada para un determinado material o en aprender el funcionamiento del equipo instalado por un proveedor
(ejemplo, el software de los ordenado res), o cuando las líneas de producción del cliente están conectadas con las
instalaciones productivas del proveedor (como ocurre en ciertas fabricaciones de contenedores de bebidas).
• No está obligado a competir con otros productos que podrían ser vendidos al sector. Por ejemplo, la competencia
existente entre las empresas de acero y las de aluminio para vender al sector de la fabricación de envases debilita el
poder de cada proveedor.
• Existe el riesgo presumible de una integración hacia adelante; es decir, de que los proveedores entren en el sector.
Ello va en contra de la capacidad del sector para mejorar las condiciones de compra.
• El sector no es un cliente importante del grupo de proveedores. En caso contrario, la suerte de los proveedores irá
estrechamente ligada al sector y éstos tratarán de protegerlo a través de unos precios razonables y de asistencia en
actividades como investigación y desarrollo, etc.
 122

Un grupo de compradores es poderoso si:

• Es un grupo concentrado o hace compras en grandes volúmenes. Las empresas que compran en grandes volúmenes
constituyen una fuerza especialmente importante cuando el sector se caracteriza por la existencia de unos costes fijos
elevadísimos (por ejemplo, contenedores metálicos, re fino de maíz, productos químicos básicos) que le fuerzan a
maximizar la utilización de su capacidad productiva.
• Los productos que adquiere al sector son productos normalizados o no diferenciados. En este caso, es seguro que los
compradores podrán encontrar siempre proveedores alternativos, lo cual les permitirá cambiar de proveedores, como
ocurre con el sector de la extrusión de aluminio.
• Los materiales comprados al sector forman un componente de su propio producto y representan una parte
significativa de su coste. Los comprado res efectuarán probablemente sus compras a precios favorables y
seleccionando los proveedores. Si el producto que vende el sector constituye una fracción reducida de los costes del
comprador, éste será en general mucho menos sensible a los precios.
• Sus beneficios son bajos, lo cual supone un gran estímulo para reducir los costes de compra. Por el contrario, los
compradores que obtienen beneficios muy elevados son en general menos sensibles a los precios (siempre, por
supuesto, que el material no represente un gran porcentaje de sus costes).
• El producto del sector carece de importancia para la calidad de los productos o servicios de los compradores. Si en
esta calidad tiene una gran incidencia el producto del sector, los compradores no serán tan sensibles al precio. Entre
los sectores en que se da esta situación se encuentran los de equipos para las instalaciones petroleras, donde un
defecto de funcionamiento puede originar graves pérdidas, y los estuches que contienen los aparatos electrónicos
usados en medicina, cuya calidad puede influir en la impresión que se adquiera sobre la calidad del contenido de
dichos estuches.
• El producto del sector no supone un ahorro de dinero para los comprado res. Cuando lo realmente interesante es el
producto o el servicio, el comprador suele ser poco sensible al precio; por el contrario, su interés estará centrado en la
calidad. Esto ocurre con los servicios prestados por los bancos de inversiones o por las firmas de auditoría, donde un
error de juicio puede ocasionar consecuencias graves y costosas, y en empresas como las de instalación de pozos de
petróleo, donde una vigilancia minuciosa puede ahorrar muchos miles de dólares en multitud de conceptos de costes.
• Los compradores plantean una amenaza seria de integración hacia atrás; es decir, de entrar en el sector en cuestión.
Las tres grandes empresas automovilísticas, como también otros importantes fabricantes de coches, han utilizado
muchas veces esta amenaza para mejorar sus condiciones de compra. Pero a veces ocurre también que el sector
amenaza a los compra dores con la posibilidad de integración hacia adelante.
La mayoría de estas fuentes de poder se pueden atribuir tanto a los consumidores como a los compradores industriales y
comerciales; sólo es preciso modificar el marco de referencia. Los consumidores suelen ser más sensibles al precio cuando
adquieren productos no diferenciados, caros en relación con sus ingresos y cuya calidad no juega un papel excesivamente
importante.
El poder de compra de los minoristas está determinado por las mismas reglas, pero añadiendo algo importante. Los
minoristas pueden reforzar su poder de negociación frente a los fabricantes si pueden influir en las decisiones de compra
de los consumidores, como ocurre en la venta de equipos musicales, joyería, artículos deportivos, electrodomésticos, etc.

Acción estratégica

La elección de los proveedores a los que comprar o de los clientes a los que vender es una decisión estratégica vital. Una
empresa puede mejorar su posición estratégica si encuentra proveedores o clientes que tengan muy poca capacidad de
influir adversamente en ella.
La situación más corriente es aquella en que la empresa puede escoger a quién va a vender, es decir, puede seleccionar a
los compradores. Es raro que todos los grupos de compradores de la empresa gocen del mismo poder. Aun en el caso de
que haya una empresa que venda a un solo sector, normalmente suelen existir varios segmentos dentro de él que tienen un
poder menor que los de más y, por consiguiente, son menos sensibles al precio. Por ejemplo, el mercado de reposición de
la mayoría de los productos es menos sensible al precio que el mercado general.
Por regla general, una empresa puede vender a unos compradores poderosos y, a pesar de todo, seguir registrando unos
beneficios elevados, siempre que fabrique a costes bajos o los productos gocen de algunas características insólitas o tal
 123

vez únicas. Emerson Electronic, que suministra motores eléctricos a grandes clientes, obtiene unos beneficios elevados
porque su situación de costes bajos le permite igualar o rebajar incluso los precios de la competencia.
Si la empresa no goza de esta situación de costes, o si su producto no es único, el hecho de vender a todo el mundo
supondrá su propia destrucción, ya que cuantas más ventas consiga, más vulnerable se hará. La empresa debe tener
entonces el coraje suficiente para modificar su estrategia y vender únicamente a los clientes menos poderosos.
La selección de los clientes ha sido fundamental en el éxito conseguido por la National Can y la Crown Cork & Seal.
Estas empresas han centrado su atención en los segmentos de la industria de envases metálicos en que pueden diferenciar
sus productos, minimizar las amenazas de integración y mitigar el poder temible de sus clientes. Por supuesto, no todos
los sectores se pueden permitir el lujo de escoger a sus «buenos» clientes.
Si los factores que determinan el poder de proveedores y clientes cambian con el transcurso del tiempo o como resultado
de las decisiones estratégicas de la empresa, lógicamente el poder de estos grupos aumentará o disminuirá. En la industria
del "prét a porter" medida que los compradores (grandes almacenes y almacenes de confección) se van concentrando y el
control va pasando a las grandes cadenas, el sector sufre unas presiones cada vez mayores y obtiene unos márgenes cada
vez menores. Este sector ha sido incapaz de diferenciar su producto o de realizar las modificaciones productivas oportunas
para neutralizar estas tendencias.

LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Los productos o servicios sustitutivos limitan las posibilidades de un sector, ya que establecen un techo a los precios de
venta que éste puede fijar. Como no sea que se mejore la calidad del producto o que se cree en él algún tipo de diferencia
(vía márketing, por ejemplo), el sector verá reducidos sus beneficios y, posiblemente, su crecimiento.
Es indudable que cuanto más interesante es la combinación calidad-precio que ofrecen los productos sustitutivos, más
firme es el límite impuesto a la capacidad de beneficios del sector. Los fabricantes de azúcar han aprendido recientemente
esta lección, al tener que competir con la comercialización en gran escala de ciertos productos sustitutivos.
Los productos sustitutivos no sólo limitan los beneficios en épocas norma les, sino que también reducen los beneficios
extraordinarios que un sector puede cosechar en épocas de «boom». En 1978 los fabricantes de aislantes de fibra de vidrio
se encontraron con una demanda sin precedentes, como consecuencia de la subida de los costes de la energía y del
riguroso invierno padecido. Pero las posibilidades del sector de subir los precios se vieron limitadas por la gran cantidad
de aislantes sustitutivos. Los efectos de estos productos se harán sentir con mucha más fuerza una vez que la capacidad de
producción haya aumentado lo suficiente como consecuencia de las inversiones adicionales realizadas por los fabricantes
de aislantes de fibra de vidrio para satisfacer la demanda existente.
Los productos sustitutivos que requieren una atención mayor desde el punto de vista estratégico son aquellos que a)
manifiestan una tendencia favorable en su relación calidad-precio, en comparación con el producto del sec or, o b) son
fabricados por sectores que obtienen grandes beneficios. Muchas veces, cuando suceden determinados hechos que
aumentan la competencia dentro de los respectivos sectores y provocan una reducción del precio o una mejora de la
calidad, aparecen en escena inmediatamente los productos sustitutivos.

LA LUCHA POR UNA POSICIÓN EN EL MERCADO

La rivalidad entre los competidores actuales de un sector se manifiesta ordinariamente en una pugna por conseguir una
posición en el sector, utilizando para ello diversas tácticas, como la competencia en precios, la introducción de nuevos
productos o los programas publicitarios intensidad de esta riva1id depende de la presencia de una serie de factores -.
• Los competidores son muy numerosos o aproximadamente iguales en tamaño y poder. En los últimos años, muchos
sectores norteamericanos han presenciado la llegada de competidores extranjeros, que, por supuesto, forman parte de
este escenario competitivo.
• El crecimiento del sector es lento, lo cual precipita la pugna por obtener una cuota de mercado, con la consiguiente
repercusión en las empresas que tienen proyectos de expansión.
• El producto o el servicio adolecen de falta de diferenciación,’ lo que impide a cada competidor proteger
adecuadamente su clientela de la agresión comercial de los demás.
 124

• Los costes fijos son elevados o el producto es perecedero. lo que crea cierta inclinación a reducir los precios. Muchas
empresas fabricantes de materias básicas, como papel y aluminio, se encuentran con este problema cada vez que la
demanda flojea.
• Los incrementos de capacidad, cuando se producen, son de gran enverga dura. Las inversiones adicionales de este
tipo, como ocurre en la industria del cloro o del cloruro de vinilo, rompen el equilibrio existente dentro del sector
entre oferta y demanda y dan lugar en numerosas ocasiones a peno dos de exceso de capacidad productiva y de caída
de precios.
• impedimentos para abandonar el sector son numerosos. Estos impedimentos, como pueden ser unos medios de
producción excesivamente especializados o la lealtad de la dirección a un determinado campo productivo, hacen que
las empresas continúen compitiendo, a pesar de que los beneficios sean muy reducidos o incluso negativos. El exceso
de capacidad se sigue manteniendo y la rentabilidad de los competidores más sólidos comienza a decaer cuando los
menos sólidos se tambalean y sufren los vaivenes de la situación’. Cuando el exceso de capacidad afecta ya a todo el
sector, es posible que se solicite la ayuda del gobierno, sobre todo cuando están presentes los competidores
extranjeros.
• Los rivales son distintos en estrategia, origen y «personalidad». Tienen ideas distintas sobre cómo competir y
continuamente tratan de llevarlas a la práctica.
Cuando un sector va alcanzando su madurez, la tasa de crecimiento se modifica, dando lugar a una disminución de los
beneficios y, muchas veces, a la expulsión de algunos de sus miembros. En el «boom>’ de la industria de vehículos de
recreo ocurrido a comienzos de la década de los setenta, casi todos los fabricantes tuvieron muchos beneficios; pero esta
situación ha desaparecido desde que el crecimiento del sector se ralentizó, salvo en el caso de los competidores más
importantes, dejando totalmente aparte el caso de las empresas más débiles. Son innumerables los sectores en que los
beneficios han seguido esta misma evolución; a título de ejemplo se pueden citar el de vehículos para la nieve, el de
envases aerosol y el de equipamiento deportivo.
Una absorción de empresas suele darle al sector una personalidad completa mente distinta. Así ha ocurrido con la
absorción de McCullough, el fabricante de sierras de cadena, por parte de Black & Decker. La innovación tecnológica
puede elevar el nivel de los costes fijos de un proceso de producción, como ha ocurrido en la década de los sesenta con el
paso del revelado fotográfico por lotes al revelado continuo.
Aunque una empresa debe vivir en medio de muchos de estos factores, ya que son factores que corresponden a la
economía de su sector, sin embargo dispone de un cierto margen para mejorar ciertos puntos a través de los
correspondientes cambios estratégicos. Por ejemplo, una empresa puede intentar siempre incrementar la diferenciación de
sus productos. El hecho de concentrar el trabajo de los vendedores en los segmentos del sector con crecimiento más rápido
o en las áreas de mercado que suponen unos costes fijos más bajos, puede reducir el impacto de la rivalidad existente entre
los competidores del sector. Cuando las circunstancias lo permitan, una empresa puede tratar de evitar la confrontación
con aquellos competidores que cuentan con unas barreras de salida del sector muy altas, abandonando de este modo la
práctica de competir bajando los precios.

La formulación de la estrategia

Una vez que el especialista en estrategia de una empresa ha valorado las fuerzas que afectan a la competencia de su sector
y las causas que las determinan, puede detectar ya cuáles son los puntos fuertes y débiles de aquélla. Desde un punto de
vista estratégico, los puntos fuertes y débiles más importantes de una empresa constituyen la situación en que está la
empresa frente a las causas determinantes de cada una de las fuerzas competitivas. ¿En qué situación está frente a los
productos sustitutivos? Y frente a las fuentes de obstáculos que impiden la entrada en el sector de nuevos competidores?
A continuación, el estratega de la empresa podrá establecer un plan de acción que incluya alguna o varias de las siguientes
medidas: 1) el posicionamiento de la empresa para hacer posible que sus capacidades constituyan una defensa óptima
contra las fuerzas competitivas; 2) la actuación sobre el equilibrio de fuerzas por medio de movimientos estratégicos,
mejorando con ello la posición de la empresa; 3) la previsión de los cambios que van a sufrir los factores determinantes de
las fuerzas competitivas, y la correspondiente respuesta ante estos cambios, con la intención de aprovecharse de ellos
escogiendo la estrategia adecuada ante el nuevo equilibrio competitivo, antes de que los competidores tomen conciencia
de él. Veamos a continuación cada una de estas tres posibilidades estratégicas.

EL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA
 125

En la primera de estas posibilidades se acepta la estructura del sector como un dato y se intenta adaptar a ella los puntos
fuertes y débiles de la empresa. La estrategia se puede considerar, desde esta perspectiva, como la construcción de
defensas contra las fuerzas competitivas o como la búsqueda de posiciones en aquellos sectores en que dichas fuerzas son
más débiles.
El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas que originan esas fuerzas competitivas indica aquellas
áreas en que la empresa debe afrontar la competencia y aquellas otras en que debe evitarla. Si la empresa tiene unos costes
de fabricación bajos, puede escoger la posibilidad de enfrentarse a sus poderosos clientes, a la vez que tiene la precaución
de venderles únicamente aquellos productos que no son vulnerables a la competencia de los productos sustitutivos.
El éxito de Dr Pepper en la industria de las bebidas refrescantes es una prueba de cómo hay que compaginar el
conocimiento realista de los puntos fuertes de la empresa con un análisis correcto del sector para establecer de este modo
una estrategia superior. Coca-Cola y Pepsi-Cola son las empresas que dominan el sector de Dr Pepper, en el que muchos
pequeños productos de concentrados compiten para conseguir un hueco en el mercado. Dr Pepper eligió la estrategia de
evitar el segmento de las bebidas de más venta, manteniendo una línea de sabor muy personal, renunciando a desarrollar
una red de filiales embotelladoras y fijando una política dinámica de márketing. La empresa supo posicionarse en el
mercado, hasta el punto de ser muy poco vulnerable a las fuerzas de la competencia, al mismo tiempo que se aprovechaba
de su tamaño pequeño.
En un sector como el de las bebidas refrescantes, donde la cifra de negocio es de 11.500 millones de dólares, los
obstáculos para la entrada en el mismo —identificación de marca, márketing en gran escala y acceso a las redes de
embotellamiento— son enormes. En lugar de aceptar los costes y las economías de escala tan elevados que representa el
hecho de tener su propia red de embotellamiento (es decir, en lugar de seguir las directrices de los dos grandes y de
Seven-Up), Dr Pepper ha preferido explotar la ventaja de su sabor distinto, ofreciendo su producto a los embotelladores de
Coca-Cola y Pepsi-Cola que querían disponer de una línea completa de bebidas de cara a sus clientes. Dr Pepper ha
enfrentado al poder de estos compradores un servicio extraordinario y un tratamiento muy distinto del que reciben de
Pepsi-Cola o Coca-Cola.
Hay muchas empresas pequeñas en el sector de las bebidas refrescantes que ofrecen bebidas de cola, lo que les obliga a
competir contra los grandes del sector. Por el contrario, Dr Pepper ha maximizado la diferenciación de sp producto
manteniendo una línea reducida de bebidas en torno a un sabor muy original.
Finalmente, Dr Pepper se ha colocado a la altura de Coca y Pepsi con una campaña publicitaria que ha sabido resaltar el
carácter único de su sabor. Esta campaña le ha permitido obtener una fuerte identificación de marca y una gran lealtad por
parte de los consumidores. Otro factor que ha sido muy positivo ha sido el hecho de que la fórmula de Dr Pepper
implicaba un coste de materias primas muy bajo, que daba a la empresa una ventaja absoluta en costes respecto a sus
competidores más importantes.
Como no hay economías de escala en la producción de bebidas refrescantes concentradas, Dr Pepper ha podido prosperar
a pesar de su baja cuota de participación en el mercado (6%). Por lo tanto, Dr Pepper se ha enfrentado a la competencia en
márketing, pero la ha evitado en cuanto se refiere a línea de productos y distribución. Este posicionamiento habilidoso,
más el hecho de ser una empresa que trabaja con eficacia, han sido los factores que le han permitido obtener unos
beneficios excelentes y una magnífica cotización en las bolsas de valores.

LA ACTUACIÓN SOBRE EL EQUILIBRIO DE FUERZAS

Una vez conocidas las fuerzas que configuran la competencia del sector, una empresa puede elaborar una estrategia que
pase a la ofensiva. La finalidad de esta estrategia va más allá del simple hecho de dar una respuesta a las fuerzas
existentes; lo que pretende es alterar sus causas determinantes.
Las innovaciones en márketing pueden consolidar la identificación de la marca o ayudar de otro modo a diferenciar el
producto. Las inversiones en instalaciones de producción en gran escala o la integración vertical pueden afectar a los
obstáculos de entrada en el sector. El equilibrio de fuerzas es, en parte, resultado de los factores externos y, en parte,
resultado de la acción de la empresa.

EL APROVECHAMIENTO DE LOS CAMBIOS PRODUCIDOS EN EL SECTOR

 126

La evolución del sector tiene una gran importancia desde el punto de vista estratégico, ya que, por supuesto, toda
evolución comporta una serie de cambios en las fuentes de competencia que hemos señalado en las páginas anteriores. Por
ejemplo, en el conocido modelo del ciclo de vida de los productos, en el que van cambiando las tasas de crecimiento, se
dice que la diferenciación de un producto disminuye a medida que el negocio es cada vez más maduro y las empresas
tienden a integrarse verticalmente.

Estas tendencias son importantes, no precisamente en sí mismas, sino en la medida en que influyen en las fuentes de
competencia. Tomemos el ejemplo de la integración vertical. En el sector de los miniordenadores, que es un sector en
proceso de maduración, está teniendo lugar una integración vertical extensiva, tanto en fabricación como en producción de
software. Esta tendencia, que es muy significativa, está permitiendo obtener unas economías de escala importantes, así
como los grandes capitales necesarios para competir en el sector. Por su parte, el sector está levantando una serie de
barreras que impiden la entrada de nuevos competidores y pueden expulsar a algunas pequeñas empresas, una vez que el
ritmo de crecimiento se haya amortiguado.
Lógicamente, las tendencias que tienen prioridad desde el punto de vista estratégico son las que influyen en las fuentes de
competencia más importantes del sector y las que resaltan nuevas causas y las llevan a un primer plano de interés. Por
ejemplo, la tendencia dominante en la actualidad en la industria de los envases para aerosoles se dirige hacia una menor
diferenciación de los productos. Ello ha supuesto un aumento del poder de los compradores, una reducción de los
obstáculos para la entrada en el sector y una intensificación de la competencia.
El esquema de análisis de la competencia que acabo de explicar se puede utilizar también para predecir la rentabilidad
probable de un sector. La tarea de la planificación a largo plazo consiste en examinar cada una de las fuerzas competitivas,
prever la magnitud de cada una de las causas determinantes de dichas fuerzas y, a continuación, formarse una idea
completa de la capacidad de beneficio potencial del sector.
El éxito de este método puede variar enormemente según la estructura existente en cada sector. Por ejemplo, hoy el campo
de la calefacción solar está habitado por decenas y tal vez cientos de empresas, ninguna de las cuales ocupa una posición
destacada en el mercado. La entrada en el sector es fácil y los competidores están luchando por presentar el calor solar
como un sustitutivo superior a los métodos convencionales.
La potencialidad de este sector dependerá fundamentalmente de las futuras barreras que se construyan para impedir dicha
entrada, de la mejora de la posición del sector respecto a otros productos sustitutivos, de la intensidad de la competencia y
del poder que consigan tanto compradores como vendedores. A su vez, en todas estas características influirán una serie de
factores, entre los que se puede citar la identificación de marca, la importancia de las economías de escala o de las curvas
de experiencia causadas por los cambios tecnológicos, los costes del capital necesario para entrar en el sector y el volumen
de los costes fijos originados por las instalaciones productivas.
El método de análisis de la competencia dentro de un sector, que hemos pro puesto, tiene ventajas inmediatas para la
formulación de estrategias de diversificación. En efecto, proporciona una guía válida para contestar a esa pregunta
sumamente difícil que surge en todas las decisiones de diversificación: <¿Cuál es la potencialidad de este sector?». Si se
combina este análisis con el buen criterio que debe presidir su aplicación, una empresa deber ser capaz de situarse en un
sector que ofrezca buenas perspectivas, antes de que estas buenas perspectivas queden reflejadas en tos precios de
adquisición que fijen los candidatos a una posible absorción.

El carácter polifacético de la competencia

Los directores de empresa han prestado una gran atención a la tarea de definir sus respectivos negocios, como paso vital
dentro de la formulación estratégica. En un artículo clásico, aparecido en las páginas de Harvard Business Review en
1960, Theodore Levitt ha postulado con sólidos argumentos la necesidad de evitar la miopía de una definición de sector
estrecha y orientada hacia el producto Otros muchos autores han subrayado igualmente la necesidad de mirar, a la hora de
definir un sector, no sólo al producto sino también a la función, no sólo a los competidores nacionales sino también a los
internacionales, no sólo a los competidores de hoy sino también a los que el día de mañana pueden serlo. Como
consecuencia de estos puntos de vista, la definición correcta del sector o de los sectores en que está ubicada una empresa
se ha convertido en uno de los temas más debatidos.
En el fondo de este debate se encuentra el deseo de explotar nuevos merca dos. Otra causa tal vez más importante que
explica este fenómeno es el temor a pasar por alto las fuentes latentes de competencia que en un futuro pueden afectar
gravemente al sector. Algunos directores tienen su atención tan fuertemente concentrada sobre sus adversarios en la lucha
por la cuota de mercado, que no se dan cuenta de que también están compitiendo, en este caso, por el poder de
 127

negociación, con sus clientes y sus proveedores. Tampoco son capaces de avistar las nuevas empresas que acceden al
sector o la sutil amenaza que representa la existencia de productos sustitutivos.
Lo fundamental para el crecimiento de una empresa (e incluso para su supervivencia) es instalarse en una posición que sea
lo menos vulnerable posible a los ataques de sus oponentes directos (antiguos o nuevos) y a la erosión que pueden
ocasionarle los clientes, los proveedores y los productos sustitutivos. La consecución de esta posición puede hacerse a
través de medidas muy variadas, como, por ejemplo, la consolidación de las relaciones con los clientes más favorables, la
diferenciación del producto —sea de forma sustantiva, sea de forma psicológica mediante el márketing la integración
vertical o el mantenimiento de un liderazgo tecnológico.

NOTAS

1. Véase un estudio más completo del tema de las barreras que impiden a las empresas el abandono de un sector y de las
implicaciones que esto tiene en la estrategia, en <Please note location of nearest exist>’, California Managenient Review,
invierno de 1976, p. 21.
2. Theodore Levitt, «Marketing inyopia Harvard Busines,s Review, julio-agosto de 1960.

CAPÍTULO 2

¿Qué es la estrategia?18*
Michael E. Porter

La estrategia no es eficacia operativa

Los directivos llevan casi dos décadas aprendiendo a jugar con las nuevas reglas. Las empresas deben ser flexibles para
responder rápidamente a los cambios de la competencia y del mercado. Deben compararse continuamente con las mejores
para optimizar sus prácticas. Deben subcontratar decididamente para conseguir eficiencia. Además, deben cultivar unas
cuantas competencias esenciales en la carrera por aventajar a sus rivales.
El posicionamiento, que una vez fue el centro de la estrategia, ya no goza del favor de los expertos, porque es demasiado
estático para los dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías actuales. Según la nueva doctrina, los rivales pueden
copiar rápidamente cualquier nueva posición de mercado, y la ven taja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal.

18
Este artículo se ha beneficiado de la aportación de muchas personas y empresas. El autor da las gracias especialmente a Jan
Rivkin, coautor de un trabajo relacionado con éste. Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester y Lucia Marshall. me han ayudado
sustancialmente con sus investtgaciones. Tarun Khanna, Roger Martin y Anita McGahan, han aportado comentarios
particularmente extensos.
* What is strategy! Harvard Bu.siness Review. noviembre-diciembre de 1996.
 128

Sin embargo, estas afirmaciones son medias verdades peligrosas, y están haciendo que sean cada vez más las empresas
que se lanzan a librar unas batallas que destruyen a todos los que participan en ellas. Es cierto que algunas barreras contra
la competencia están desapareciendo al compás de la liberalización y de la mundialización de los mercados. Es cierto que
las empresas han hecho bien en esforzarse para ser más estilizadas y más ágiles. Sin embargo, lo que algunos han dado en
llamar hipercoinpetencia es, en muchos sectores, un problema que esos sectores se han buscado, no el resultado inevitable
de los cambios en el modelo de competencia.
La raíz del problema se encuentra en la confusión entre eficacia operativa y estrategia. La búsqueda de productividad,
calidad y rapidez ha engendrado un número notable de herramientas de gestión: la calidad total, la evaluación
comparativa, y la competencia en tiempo, la subcontratación, la creación de asociaciones, la reingeniería, la gestión del
cambio. Aunque en muchos casos las mejoras operativas obtenidas han sido espectaculares, muchas empresas se sienten
frustradas ante la imposibilidad de convertir estas mejoras en rentabilidad sostenible. Poco a poco, de manera casi
imperceptible, las herramientas de gestión han ocupado el lugar de la estrategia. Los directivos se esfuerzan para mejorar
en todos los frentes, pero se alejan más y más de posiciones competitivas viables.

LA EFICACIA OPERATIVA: NECESARIA, PERO NO SUFICIENTE

Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para conseguir grandes resultados, lo que, en última
instancia, es el objetivo prioritario de cualquier empresa. En cualquier caso, funcionan de manera muy diferente.
Una empresa sólo puede obtener mejores resultados que sus rivales si consigue establecer una diferencia que pueda
mantener. Debe ofrecer un valor mayor a sus clientes, o un valor igual a un coste inferior, o ambas cosas. A partir de ese
punto, entra en funcionamiento la aritmética de la mayor rentabilidad: ofrecer un valor mayor permite a la empresa cobrar
precios unitarios medios superiores; una eficacia mayor da como resultados menores costes unitarios medios.
En última instancia, todas las diferencias de precio o coste entre empresas tienen su origen en los cientos de actividades
necesarias para crear, producir, vender y prestar o entregar sus productos o servicios, actividades como las visitas a los
clientes, el montaje de los productos acabados o la formación de los trabajadores. Los costes nacen con la realización de
esas actividades, y las ventajas de costes se obtienen realizando determinadas actividades con más eficacia que los
competidores. De la misma manera, la diferenciación surge tanto de la elección de actividades como de la forma de
realizarlas. Las actividades, por lo tanto, son la unidad básica de ventaja competitiva. En general las ventajas y las
desventajas surgen del conjunto de actividades de la empresa, no sólo de algunas de ellas’.
La eficacia operativa consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales. La eficacia operativa comprende la
eficiencia, pero no es su único elemento. Se refiere a las prácticas que permiten a la empresa utilizar mejor los recursos,
por ejemplo, reduciendo defectos en los productos o desarrollando más rápidamente unos productos mejores. En contraste,
el posicionamiento estratégico entraña la realización de actividades diferentes de las de los rivales, o la realización de
actividades similares deforma diferente (véase la figura 2.1).

Alto
Frontera de la Productividad
(estado de las prácticas idóneas)
Valor ofrecido al comprador (aparte del precio)

Bajo

Alta Posición de Costos relativa Baja

 129

Figura 2.1 Eficacia operativa y posicionamiento estratégico

Entre las empresas existen diferencias de eficacia operativa. Algunas empresas parecen capaces de sacar más partido a sus
recursos que otras porque han eliminado el derroche de esfuerzos, emplean una tecnología más avanzada, motivan mejor a
los empleados o saben mejor cómo llevar algunas actividades o conjuntos de actividades. Estas diferencias de eficacia
operativa son una fuente importante de diferencias de rentabilidad entre competidores, porque afectan di rectamente a su
posición relativa de costes y a su nivel de diferenciación.
Las diferencias de eficacia operativa se encontraban en el centro del desafío planteado por los japoneses a las empresas
occidentales en los años ochenta. Los japoneses gozaban de tanta ventaja sobre sus rivales en cuestión de eficacia
operativa que tenían unos costes inferiores y una calidad superior al mismo tiempo. Merece la pena detenerse en esta
cuestión, porque buena parte de la teoría más reciente sobre la competencia se basa en ella. Imaginemos por un momento
que existe una frontera de la productividad, determinada por la suma de las prácticas idóneas existentes en un momento
determinado. Pensemos que es el máximo valor que una empresa que ofrece un producto o servicio determinado puede
crear a un coste dado, empleando las mejores tecnologías, capacidades, técnicas de gestión y recursos adquiridos. La
frontera de la productividad puede aplicarse a actividades individuales, a grupos de actividades conexas, como la
tramitación de pedidos y la producción, y al conjunto de actividades de la empresa. Cuando una empresa mejora su
eficacia operativa, se acerca a la frontera. Para lograr esas mejoras se necesita una inversión de capital, un personal
diferente o, simplemente, una forma nueva de llevar la empresa.
La frontera de la productividad se desplaza constantemente hacia el exterior con la aparición de nuevas tecnologías,
nuevos sistemas de gestión y nuevos medios. Los ordenadores portátiles, las comunicaciones móviles, Internet y
programas informáticos como Lotus Notes, por ejemplo, han redefinido la frontera de la productividad en el campo de la
venta personal y han generado ricas posibilidades de conectar esa actividad con otras actividades como la tramitación de
pedidos y el servicio posventa. De la misma manera, la producción estilizada, que agrupa a una familia de actividades, ha
permitido conseguir sustanciales mejoras en la productividad de la fabricación y en la utilización de las instalaciones.
Durante la última década, por lo menos, los directivos se han preocupado de mejorar la eficacia operativa. A través de
programas como la gestión de la calidad total, la competencia en tiempo y la evaluación comparativa han cambiado la
forma de llevar a cabo sus actividades, para eliminar ineficacias, aumentar la satisfacción del cliente y emplear unas
prácticas idóneas. Con la esperanza de mantenerse al tanto de las modificaciones experimentadas en la frontera de la
productividad, los directivos han adoptado la mejora continua, la concesión de autonomía a los empleados, la gestión del
cambio y lo que ha dado en denominarse «organización discente». La extensión de la subcontratación y de las empresas
virtuales obedece al creciente reconocimiento de que es difícil realizar todas las actividades con la misma productividad
que los especialistas.
Al avanzar hacia la frontera, es frecuente que las empresas mejoren simultáneamente en diferentes dimensiones. Por
ejemplo, los fabricantes que adoptaron la práctica japonesa de los rápidos cambios de productos durante los años ochenta
pudieron reducir los costes y a la vez mejorar la diferenciación. La aparente imposibilidad de lograr de manera simultánea
ciertas ventajas —reducir defectos y reducir costes, por ejemplo— resultó ser una ilusión causada por defectos de eficacia
operativa. Los directivos han aprendido que no tienen que renunciar a una para conseguir otra.
La mejora constante en la eficacia operativa es necesaria para conseguir una mayor rentabilidad. Pero, por lo general, no
es suficiente. Son pocas las empresas que han conseguido competir con éxito basándose en la eficacia operativa durante
un período extenso; además, cada vez resulta más difícil mantener la ventaja sobre los rivales con ese método. Esto es así,
sobre todo, por la rápida difusión de las prácticas idóneas. Los competidores pueden imitar rápidamente técnicas de
gestión, nuevas tecnologías, mejoras de la productividad, mejoras de los factores y formas superiores de satisfacer las
necesidades de los clientes. Las soluciones más genéricas —las que pueden emplearse en múltiples entornos— son las que
más rápidamente se difunden. Sólo hay que observar la proliferación de técnicas de mejora de la eficacia operativa, que se
ha visto acelerada por el apoyo de los asesores.
La competencia por mejorar la eficacia hace que la frontera de la productividad se desplace hacia el exterior y que se
eleve el listón para todos. No obstante, aunque esta competencia trae una mejora absoluta de la eficacia operativa, nadie
aventaja a nadie. Esto se puede apreciar en el sector de la impresión comercial de Estados Unidos, que mueve más de
5.000 millones de dólares al año. Los principales participantes —R.R. Donnelley & Sons Company, Quebe cor, World
Color Press y Big Flower Press— compiten codo con codo: atienden a todo tipo de clientes, ofrecen la misma gama de
 130

tecnologías de impresión (huecograbado y rotativa de «offset»), hacen fuertes inversiones en los mismos equipamientos
innovadores, trabajan cada vez más rápido y reducen las dimensiones de la plantilla. Los importantes aumentos de
productividad que se obtienen benefician a los clientes y a los proveedores de bienes de equipo, pero no redundan en una
mejora de la rentabilidad de esas empresas. Hasta el líder del sector, Donnelley, ha visto como su margen de beneficio,
que durante los años ochenta se mantuvo por encima del 7%, se ha reducido a menos del 4,6% en 1995. Esto mismo se
está repitiendo en un sector tras otro. Incluso los japoneses, los pioneros de la nueva competencia, están sufriendo una
persistente reducción de los márgenes de beneficio. (Véase el recuadro «Las empresas japonesas no suelen tener una
estrategia».)

Las empresas japonesas no suelen tener una estrategia

Los japoneses desataron una revolución mundial en el terreno de la eficacia operativa durante los años setenta y ochenta,
aplicando por primera vez prácticas como la gestión de la calidad total y la mejora continua. Gracias a ello, los fabricantes
japoneses disfrutaron de unas sustanciales ventajas en coste y en calidad durante muchos años.
Sin embargo, las empresas japonesas rara vez han desarrollado posiciones estratégicas claras como las que se explican en
este artículo. Las que lo han hecho —Sony, Canon y Sega, por ejemplo—, son la excepción, no la regla. La mayoría de las
empresas japonesas se imitan y se copian unas a otras. Todos los rivales ofrecen todas o casi todas las variedades,
características y servicios; emplean todos los canales de distribución y se imitan las fábricas unos a otros.
Los peligros de la competencia al es tilo japonés son ahora más fáciles de apreciar. En los años ochenta, cuando los rivales
operaban a gran distancia de la frontera de la productividad, parecía posible imponerse indefinida mente tanto en costes
como en calidad. Las empresas japonesas eran capaces de crecer en un mercado interior en expansión y de penetrar en los
mercados internacionales. Parecían imparables. Sin embargo, cuando se ha reducido la distancia en eficacia operativa, las
empresas japonesas han caído en una trampa que ellas mismas se habían preparado. Si quieren escapar de las batallas
mutuamente destructivas que están arrasando sus resultados, las empresas japonesas tendrán que aprender estrategia.
Para hacerlo, tendrán que superar fuertes barreras culturales. Japón tiene una conocida predisposición hacia el consenso, y
las empresas tienen una marcada tendencia a moderar las diferencias entre las personas, en vez de acentuarlas. La
estrategia, por el contrario, significa hacer elecciones difíciles. Los japoneses también tienen una arraigada tradición de
servicialidad que los predispone a esforzarse por satisfacer cualquier necesidad que manifieste el cliente. Las empresas
que compiten de esa forma acaban difuminando su posicionamiento diferenciador y haciendo de todo para todos los
clientes.19

El segundo motivo de que la mejora de la eficacia operativa sea insuficiente

• la convergencia de los competidores— actúa de una forma más sutil e insidiosa. Cuanto más recurren las empresas a
la evaluación comparativa, más parecidas acaban siendo. Cuanto más recurren los rivales a subcontratar actividades
con terceros eficientes, que con frecuencia son los mismos para todos, más genéricas acaban siendo esas actividades.
A medida que los rivales se imitan unos a otros en cuestión de calidad, de rapidez o de vinculación con los
proveedores, las estrategias van convergiendo, y la competición se convierte en una serie de carreras por idénticas
vías, en las que nadie puede ganar. La competencia basada exclusivamente en la eficacia operativa es mutuamente
destructiva, y conduce a guerras de desgaste que únicamente pueden detenerse limitando la competencia.

La reciente oleada de concentración de empresas que se ha experimentado en múltiples sectores tiene sentido en el
contexto de la competencia en eficacia operativa. Impulsadas por la necesidad de mejorar el rendimiento, pero carentes de
visión estratégica, las empresas no han tenido mejor idea que comprar a sus rivales. Los competidores que quedan al final
son aquellos que han conseguido sobrevivir a los otros, no las empresas que tenían verdaderas ventajas.

19
Este apunte sobre Japón está tomado de la investigación realizada por el autor Hirotaka Takeu chi, con la colaboración de
Mariko Sakaki bara.
 131

Después de una década de impresionantes aumentos de eficacia operativa, muchas empresas se están enfrentando a un
descenso de los beneficios. Los directivos tienen grabada a fuego en el cerebro la mejora continua. Sin embargo, los
instrumentos de esa mejora, empleados de forma irreflexiva, han impulsado a las empresas hacia la imitación y la
homogeneidad. Gradualmente, los directores han dejado que la eficacia operativa suplantase a la estrategia. El resultado
ha sido una competencia de suma cero, unos precios estáticos o en descenso y unas presiones sobre los costes que
comprometen la capacidad de las empresas para invertir a largo plazo en el negocio.

La estrategia se basa en unas actividades singulares

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes
para prestar una combinación única de valor. (Véase el recuadro «Encontrar posiciones nuevas: la ventaja de los
emprendedores».)

Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofrece un servicio de vuelos de corta distancia y bajo coste entre ciudades de
dimensiones medianas y entre aeropuertos secundarios de grandes ciudades. Southwest evita los grandes aeropuertos y no
realiza vuelos de grandes distancias. Su clientela está compuesta por ejecutivos, familias y estudiantes. Las frecuentes
salidas de South west y sus reducidas tarifas atraen a los clientes sensibles al precio que, en otro caso, se desplazarían en
autobús o en coche, y a los viajeros que buscan un servicio oportuno, que elegirían a otra línea aérea de servicios plenos
en otras rutas.

La mayoría de los ejecutivos definen el posicionamiento estratégico en función de sus clientes: «Southwest Airlines
atiende a los viajeros que son sensibles al precio o buscan un servicio oportuno», por ejemplo. Sin embargo, la esencia de
la estrategia está en las actividades, en la decisión de realizarlas de manera diferente que los rivales. Si no se cumple esta
premisa, la estrategia no es más que un eslogan comercial que no soportará la competencia.

Una línea de servicios plenos está configurada para trasladar a los viajeros desde cualquier punto A hasta cualquier punto
B. Para llegar a un número de destinos mayor y para atender a los pasajeros que tienen que hacer transbordos, las líneas de
servicios plenos emplean un sistema radial con centro en los principales aeropuertos. Para atraer a los pasajeros amantes
de la comodidad, ofrecen un servicio de primera clase o de clase business. Para atender a los pasajeros que han de cambiar
de avión, coordinan los horarios y facturan y trasladan el equipaje de un avión a otro. Como algunos vuelos duran muchas
horas, las líneas aéreas de servicios plenos ofrecen comidas a bordo.

Southwest, por el contrario, adapta todas sus actividades para ofrecer un servicio oportuno y barato en su tipo peculiar de
ruta. Mediante una rápida rotación en los muelles de embarque, que dura únicamente 15 minutos, Southwest consigue que
sus aparatos vuelen más horas que los de los rivales, y ofrece salidas más frecuentes con un número inferior de aviones.
Southwest no ofrece comidas a bordo, ni reserva asientos, ni transborda equipajes ni tiene departamentos de primera. La
adquisición automatizada de billetes en la puerta de embarque anima a los clientes a prescindir de las agencias de viaje,
con lo que Southwest se ahorra sus comisiones. La flota homogénea de Boeings 737 incrementa la eficiencia de
mantenimiento.

Southwest ha conseguido defender una posición estratégica singular y va liosa, que se basa en un conjunto de actividades
adaptado a las necesidades de sus clientes. En las rutas atendidas por Southwest, una compañía aérea de servicios plenos
no conseguirá nunca ser tan oportuna ni tan económica. (Véase la figura 2.2.)
 132

2.3 Representación Gráfica de los sistemas de actividades.

Las representaciones gráficas de los sistemas de actividades, como esta, que corresponde al IKEA, muestran de qué
manera la posición estratégica de las empresas está contenida en un conjunto de actividades específicamente diseñadas
para materializarla. En empresas con una clara posición estratégica se pueden identificar unos cuantos conceptos
estratégicos de nivel superior (círculos sombreados), que se llevan a la práctica mediante una serie de actividades
estrechamente vinculadas entre sí (círculos blancos).

Encontrar posiciones nuevas:

la ventaja de los emprendedores

La competencia estratégica podría decirse que es el proceso de descubrimiento de nuevas posiciones que atraen a clientes
de empresas establecidas o que captan para el mercado a clientes nuevos. Por ejemplo, los almacenes que ofrecen gran
variedad dentro de una única clase de productos les quitan cuota de mercado a los grandes almacenes de línea amplia que
ofrecen una selección más limitada de muchas clases de productos. Los catálogos de venta por correo captan a los clientes
que buscan comodidad. En principio, tanto las empresas asentadas como las nuevas se enfrentan a las mismas dificultades
a la hora de encontrar nuevas posiciones estratégicas. En la práctica, las empresas que empiezan desde cero casi siempre
tienen ventaja.

Los posicionamientos estratégicos no suelen saltar a la vista, y para identificarlos se necesita intuición y creatividad. Las
empresas que empiezan suelen descubrir posiciones singulares que siempre han estado ahí pero han pasado inadvertidas
para los competidores existentes. lkea, por ejemplo, identificó un grupo de clientes en quienes nadie se había fijado o que
habían recibido una atención deficiente. La entrada de Circuit City Sto- res en el sector de los coches usados, a través de
CarMax, se basa en una nueva forma de trabajar —arreglo a fondo de los automóviles, garantía del producto, precios sin
regateos, facilidades de pago— que siempre podrían haber adoptado las empresas establecidas en el sector.

Las empresas nuevas pueden prosperar ocupando una posición que un competidor ocupó en el pasado y que ha acabado
abandonando después de años de imitación y de dispersión de actividades. Y las empresas que pro vienen de otros
sectores pueden crear nuevas posiciones gracias a las actividades distintivas tomadas de sus otros negocios. CarMax se
basa en gran medida en la experiencia de Circuit City en la gestión de existencias, el crédito y otras actividades propias
del comercio de electrónica de consumo.

Más habitualmente, sin embargo, aparecen nuevas posiciones a consecuencia de un cambio. Surgen nuevos grupos de
clientes o nuevas ocasiones de compra; aparecen nuevas necesidades al evolucionar la sociedad; aparecen nuevos canales
de distribución; salen al mercado nuevas máquinas o nuevos sistemas de información. Cuando se producen estos cambios,
los nuevos competidores, que no están lastrados por el pasado del sector, pueden percibir más fácilmente las posibilidades
que encierra la nueva forma de competir. A diferencia de las empresas asentadas, las nuevas pueden ser más flexibles
porque no tienen que renunciar a sus actividades existentes.

lkea, empresa minorista que vende muebles en todo el mundo y está domiciliada en Suecia, también tiene un
posicionamiento estratégico claro. Ikea apunta a los compradores jóvenes que quieren muebles con estilo a un coste
reducido. Lo que hace que este concepto comercial se convierta en un posicionamiento estratégico es el conjunto de
actividades adaptadas que hacen que funcione. Como Southwest, lkea ha decidido realizar sus actividades de manera
diferente que sus rivales.

Pensemos en la típica tienda de muebles. En las salas de exposición se exhiben muestras de la mercancía. En una zona
puede haber 25 sofás; en otra habrá cinco mesas de comedor. No obstante, estos artículos son sólo una pequeña fracción
de las opciones que tiene el cliente. Hay docenas de muestrarios de tejidos, maderas y estilos alternativos, con lo que los
clientes tendrán miles de variantes para elegir. Frecuentemente, los vendedores tienen que guiar a los clientes por la
tienda, respondiendo a sus preguntas y ayudándoles a orientarse por este laberinto de opciones. Cuando el cliente elige un
producto, el pedido se remite al fabricante, que suele ser un tercero. Con suerte, el mueble será entregado en el domicilio
 133

del cliente en un plazo de entre seis y ocho semanas. Esta cadena de valor lleva al máximo la adaptación a medida y el
servicio, pero lo hace a un coste muy elevado.

Por el contrario, Ikea atiende a clientes que están dispuestos a renunciar al servicio a cambio de una reducción del coste.
En vez de tener a un vendedor que guíe a los clientes por la tienda, Ikea sigue un modelo de autoservicio que se basa en
unas amplias y claras salas de exhibición. En vez de recurrir exclusivamente a fabricantes independientes, Ikea diseña
muebles modulares de bajo coste y fácil montaje, en consonancia con su posicionamiento. En sus enormes
establecimientos, lkea muestra todos los productos organizados en entornos que imitan habitaciones, para que los clientes
no necesiten de un decorador que les ayude a conjuntar los muebles. Junto a las salas de exposición hay una sección de
almacén en la cual están los productos embalados sobre palés. Los clientes cogen los productos que les interesan en el
almacén y los transportan hasta su casa; Ikea vende bacas para coche, que se pueden devolver, a cambio de un reembolso
íntegro, en la siguiente visita.

Aunque buena parte de su posición de bajo coste deriva del hecho de que el montaje de los muebles corre a cargo de los
clientes, Ikea tiene una serie de ser vicios adicionales que sus competidores no ofrecen. El servicio de guardería es uno de
ellos. Los horarios prolongados son otro. Estos servicios están perfectamente coordinados con las necesidades de sus
clientes, que son jóvenes, no tienen mucho dinero, seguramente tienen hijos (pero no niñera) y, como trabajan, han de ir
de tiendas fuera de las horas de trabajo. (Véase la figura 2.3.)

LOS ORÍGENES DE LAS POSICIONES ESTRATEGIAS

Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes diferentes, que no son mutuamente excluyentes y que frecuentemente se
solapan. En primer lugar, el posicionamiento se puede basar en la producción de un subconjunto de los servicios o
productos del sector. Esto es lo que yo denomino posicionarniento basado en la variedad, porque se basa en la elección de
unas variedades de productos o servicios, no de unos segmentos de clientes. El posicionamiento basado en la variedad
resulta económicamente razonable cuando es la empresa la que mejor puede producir ciertos productos o servicios,
empleando un con junto distintivo de actividades.

Jiffy Lube International, por ejemplo, está especializada en engrase y cambio de aceite y no ofrece ningún otro servicio de
reparación o mantenimiento. Su cadena de valor da un servicio más rápido a un coste inferior al de los talle res de
servicios completos. La oferta de Jiffy Lube es tan atractiva que muchos clientes subdividen su demanda, recurriendo al
competidor especializado para los cambios de aceite y acudiendo a los rivales para los otros servicios.

The Vanguard Group, líder en el sector de los fondos de inversión, es otro ejemplo de posicionamiento basado en la
variedad. Vanguard ofrece una amplia gama de fondos de inversión en renta variable, renta fija y dinero, con unos
rendimientos previsibles y unos costes mínimos. El criterio de inversión de la empresa sacrifica deliberadamente la
posibilidad de obtener unos rendimientos espectaculares en un año determinado a cambio de obtener unos buenos
resultados‘ a lo largo de todos los años. Vanguard tiene fama, por ejemplo, por sus fondos indizados. No especula
en tipos de interés y se mantiene alejada de los grupos de acciones estrechos. Los gestores de los fondos mantienen unos
niveles de negociación reducidos, lo que hace que los gastos sean moderados; además, la empresa trata de disuadir a sus
clientes de que realicen compras y ventas rápidas, El . porque al hacerlo aumentan los costes y el gestor del fondo puede
verse obligado a negociar valores para modificar la distribución del capital y captar efectivo con que abonar las
redenciones de las participaciones. Vanguard también mantiene un criterio de economía en la distribución, el servicio al
cliente y el márketing. Muchos inversionistas tienen uno o varios fondos Vanguard en su cartera, a la vez que participan
en fondos de otras sociedades de inversión más. especializados o más dinámicos.

Las personas que recurren a Vanguard o a Jiffy Lube lo hacen porque los servicios de estas empresas son los mejores en
su campo. El posicionamiento basado en la variedad puede servir para atender a una amplia gama de clientes, pero
la mayoría de éstos sólo podrán satisfacer una parte de sus necesidades en las empresas que empleen este tipo de
posicionamiento. (Véase la figura 2.4.)

Una segunda base para el posicionamiento consiste en atender la mayoría o todas las necesidades de un grupo
determinado de clientes. Es lo que yo denomino posicionamiento basado en las necesidades, que se acerca más a la forma
de pensar tradicional que consiste en dirigirse a un conjunto de clientes. Aparece cuando hay grupos de clientes con
 134

diferentes necesidades y cuando un conjunto adaptado de actividades puede atenderlas de manera idónea. Algunos grupos
de clientes son más sensibles a los precios que otros, exigen diferentes características en los productos y necesitan
diferentes cantidades de información, apoyo y servicios. Los clientes de Ikea son un buen ejemplo de este tipo de grupos.
Ikea trata de satisfacer todas las necesidades de sus clientes en cuanto a mobiliario para el hogar, no algunas necesidades.

Una variante del posicionamiento basado en las necesidades se da cuando el mismo cliente tiene diferentes necesidades en
diferentes momentos o en diferentes tipos de operaciones. La misma persona, por ejemplo, puede tener unas necesidades
cuando viaja por negocios y otras cuando viaja por placer con la familia. Los compradores de latas —los fabricantes de
bebidas, por ejemplo— satisfacen diferentes necesidades comprando al proveedor principal y comprando a un proveedor
secundario.
 Precaución ante
los fondos de Pocos fondos Se cobran 135
Amplia gama de internacionales recargos por
crecimiento
pequeños fondos de por su redención para
inversión con volatilidad y evitar el menudeo
exclusión de los elevados costos de compras y
20 clientes tipo ventas

Los costos que

se cargan a los Sistema eficiente de
clientes son muy gestión de inversión que
Sin cargos
Primas para los bajos ofrece unos resultados
empleados que uniformes y positivos
ahorran costos Gestión Interna
de fondos Preferencia de
ordinarios los fondos
indizados de
renta fija y
variable

Sin relaciones Muy bajo

con corredores o Sin gastos de volumen de
intermediarios marketing Estricto Control negociación
de Costos

Formación a los
participes
Fomento de la
previniéndolos
inversión a largo contra el riesgo
Los ejecutivos plazo
Distribución no viajan en
Directa primera clase
Sin comisiones a
corredores y
distribuidores

Acceso a la
información en
Comunicación y formación línea
sincera a los clientes
Solo tres
oficinas
minoristas

Presupuesto de
Publicidad Confianza en la Vanguard
limitado publicidad de difunde
viva voz activamente su
filosofía
20
 136

Figura 2.4 Sistema de Actividades de Vanguard

Las representaciones gráficas de los sistemas de actividades pueden ser útiles para examinar y reforzar la adecuación
estratégica. El proceso debería estar guiado por varias preguntas. Primera. ¿es cada una de las actividades coherente con el
posicionamiento general; las variedades productivas, las necesidades atendidas y el tipo de cliente al que se tienen acceso?
Pida a los responsables de cada actividad de identifiquen de que manera las otras actividades realizadas en la empresa
mejoran o deterioran su rendimiento. Segundo. ¿ hay manera de potencializar el reforzamiento mutuo de las actividades y
grupos de actividades? Tercera. ¿se podría eliminar la necesidad de ciertas actividadesinduciendo cambios en otras?.

Intuitivamente, la mayoría de los directivos conciben sus servicios en función de las necesidades que satisfacen. Sin
embargo, hay un elemento del posicionamiento basado en las necesidades que no es intuitivo en absoluto, y que
frecuentemente se pasa por alto. Las diferencias de necesidades no dan lugar a posiciones significativas salvo que el
conjunto idóneo de actividades para satisfacer esas necesidades también sea diferente. Si no fuera así, todos los
competidores podrían satisfacer las mismas necesidades, y el posicionamiento no tendría nada de singular ni de valioso.

En la banca para particulares, por ejemplo, Bessemer Trust Company se dirige a familias que tengan como mínimo cinco
millones de dólares para invertir y que quieran conservar el capital a la vez que acumulan riqueza. Mediante la asignación
de un responsable muy experto a cada 14 familias, Bessemer ha con figurado sus actividades para ofrecer un servicio
personalizado. Muchas veces, por ejemplo, las reuniones tienen lugar en el rancho del cliente o en su yate, no en la oficina
del banco. Bessemer ofrece una amplia gama de servicios adapta dos a medida, como la gestión de inversiones y la
administración patrimonial, la supervisión de inversiones en petróleo y gas, y la contabilidad de caballos de carreras y
aviones privados. Los préstamos, especialidad de la mayoría de los bancos para particulares, raramente son solicitados por
los clientes de Bessemer, y constituyen una pequeñísima fracción de los saldos e ingresos de sus clientes. A pesar de la
generosísima retribución de los responsables y del altísimo porcentaje que el coste del personal supone en los gastos de
explotación, la diferenciación de Bessemer genera un rendimiento sobre el capital que, según se cree, es el mayor de la
banca para particulares.

El banco para particulares de Citibank, por su parte, apunta a clientes que tienen unos fondos mínimos de unos 250.000
dólares y que, a diferencia de los clientes de Bessemer, desean tener un acceso cómodo a préstamos, desde gran des
hipotecas hasta financiación de negocios. Los responsables de clientes de Citibank hacen, básicamente, de prestamistas.
Cuando los clientes necesitan otros servicios, su responsable les remite a otros especialistas de Citibank, cada uno de los
cuales maneja distintos «productos». El sistema de Citibank es me nos personalizado que el de Bessemer y le permite
tener mayor proporción de clientes por responsable, 125:1. Sólo con los mayores clientes se celebran reuniones bianuales
en las oficinas. Tanto Bessemer como Citibank han adaptado sus actividades para satisfacer las necesidades de un grupo
diferente de clientes particulares. La misma cadena de valor no puede atender de manera provechosa las necesidades de
los dos grupos.

La tercera base de apoyo del posicionamiento es la segmentación de los clientes según la forma de acceder a ellos.
Aunque las necesidades de unos clientes sean iguales que las de otros, la mejor configuración de las actividades para
entrar en contacto con ellos es diferente. Esto es lo que yo denomino posicionamiento basado en el acceso. El acceso
puede venir determinado por la ubicación geográfica del cliente, por su dimensión o por cualquier característica que
requiera un conjunto diferente de actividades para entrar en contacto con los clientes de la mejor manera posible.

La segmentación en función del acceso es menos habitual y peor entendida que las otras dos. Carmike Cinemas, por
ejemplo, explota cines exclusivamente en poblaciones de menos de 200.000 habitantes. ¿Cómo consigue Carmike ga nar
dinero en mercados que no sólo son pequeños, sino que además no aceptan unos precios tan elevados como los de las
grandes ciudades? Mediante una serie de actividades que han dado como resultado una estructura de costes muy ligera. A
los clientes de Carmike, que viven en poblaciones pequeñas, se les puede atender en complejos cinematográficos
normalizados, de bajo coste, que tienen menos salas y unos medios de proyección menos avanzados que los de los cines
de las grandes ciudades. El sistema de información de la empresa y el proceso de gestión eliminan la necesidad de
personal administrativo local: en cada cine sólo hay un responsable. Carmike también consigue ventajas de su
departamento de compra centralizado, tiene unos costes de alquiler y de personal reducidos (por el tipo de población) y
unos gastos generales de sólo un 2%, mientras que la media del sector es de un 5%. Al operar en poblaciones peque ñas,
Carmike puede además hacer un márketing muy personalizado: el gerente del cine conoce a los parroquianos y
promociona la asistencia mediante contactos personales. Como el cine Carmike es el más importante del lugar, si no el
 137

único (el principal competidor suele ser el equipo de fútbol del instituto), la empresa tiene ventaja a la hora de seleccionar
las películas y de conseguir unas mejores condiciones por parte de los distribuidores.

La diferenciación entre clientes rurales y clientes urbanos abre también una vía de posicionamiento basado en el acceso.
Otra es la distinción entre clientes pequeños y grandes, o entre clientes concentrados y dispersos geográficamente:

en cada caso variará la forma idónea de configurar las actividades de márketing, tramitación de pedidos, logística y
servicio posventa necesarias para satisfacer las necesidades de la clientela elegida.

El posicionamiento no se limita a crear un hueco de mercado. Una posición, cualquiera que sea el elemento en que se
base, puede ser amplia o estrecha. Un competidor especializado, como Ikea, se dirige a las necesidades especiales de un
subconjunto de clientes y diseña sus actividades en consecuencia. Los competidores especializados prosperan entre grupos
de clientes que reciben más servicio del que necesitan (y que, por lo tanto, tienen que pagar unos precios superiores) o que
no reciben los servicios que necesitan (y que, por lo tanto, pagan menos de lo que estarían dispuestos a pagar) cuando son
atendidos por competidores que apuntan a un blanco más general. Un competidor de estos últimos —por ejemplo,
Vanguard o Delta Airlines— atiende a una amplia gama de clientes, y realiza un conjunto de actividades diseñado para
satisfacer sus necesidades comunes. Se desentiende de las necesidades peculiares de los subgrupos de clientes, o las
atiende muy someramente. (Véase el recuadro «La conexión con las estrategias genéricas».)

La conexión con las estrategias genéricas

En Competitive strategy (The Free Press, 1985), presenté el concepto de estrategias genéricas —de liderazgo en costes, de
diferenciación y de enfoque— para representar las posiciones estratégicas alternativas que pueden darse en un sector. Las
estrategias genéricas siguen siendo útiles para caracterizar las posiciones estratégicas en el nivel más sencillo y más
amplio. Vanguard, por ejemplo, es un ejemplo de estrategia de liderazgo en costes, mientras que lkea, con su estrecho
grupo de clientes, es un ejemplo de estrategia de enfoque en función de los costes. Neutrogena es una empresa que utiliza
la diferenciación y el enfoque. Las bases en las que se puede apoyar el posicionamiento —variedades, necesidades y
acceso— llevan el entendimiento de estas estrategias genéricas a un nivel de especificidad mayor. Ikea y Southwest están
ambas enfocadas, pero lkea lo está a las necesidades de un grupo de clientes, mientras que Southwest lo está a una
variedad de servicio determinada.

El concepto de las estrategias genéricas presentaba la necesidad de elegir para no quedar atrapado en lo que en aquel
momento definí como contra dicciones intrínsecas de las diferentes estrategias. La necesidad de optar entre las actividades
de posiciones in compatibles explica estas contradicciones. Basta con contemplar el caso de Continental Lite, que intentó,
y no pudo, competir de dos formas simultáneamente.

Sea cual sea la base —variedad, necesidades, acceso o una combinación de las tres—, el posicionamiento requiere un
conjunto de actividades adaptadas a las circunstancias, porque siempre está en función de unas diferencias en el lado de la
oferta, es decir, diferencias en las actividades. No obstante, no puede decirse que en todos los casos el posicionamiento
esté en función de diferencias en el lado de la demanda, o de los clientes. Los posicionamientos de variedad y de acceso,
en particular, no se basan en ninguna diferencia entre los consumido res. Ahora bien, en la práctica, diferencias en la
variedad o el acceso suelen acompañar a las diferencias en las necesidades. Por ejemplo, los gustos —es decir, las
necesidades— de los clientes de Carmike, que viven en poblaciones pequeñas, se orientan más hacia las comedias, las
películas del Oeste, las películas de acción y las películas familiares. Carmíke no exhibe películas no recomendadas para
mayores de 17 años.

Después de haber definido el posicionamiento, estamos en condiciones de empezar a responder a la pregunta «es la
estrategia?». Es la creación de una posición singular y valiosa que requiere un conjunto diferente de actividades. Si
hubiese únicamente una posición ideal, no habría necesidad alguna de estrategia. Las empresas se enfrentarían a un
sencillo imperativo: imponerse en la carrera para descubrir esa posición y conquistarla. La esencia del posicionamiento
estratégico se encuentra en la elección de actividades diferentes de las que llevan a cabo los rivales. Si un mismo conjunto
de actividades fuese el idóneo para producir todas las variedades, para satisfacer todas las necesidades y para acceder a
 138

todos los clientes, las empresas podrían pasar fácilmente de una cosa a otra, y la eficacia operativa sería el determinante de
los resultados obtenidos por la empresa.

Una posición estratégica sostenible impone renuncias

Elegir una posición singular, no obstante, no basta para garantizar una ven taja sostenible. Una posición valiosa, provocará
imitaciones por parte de los de más, que probablemente la copiarán de una de las dos maneras siguientes:

Primera: reposicionándose para igualar a la empresa de mejor rendimiento. J.C. Penney, por ejemplo, se ha reposicionado,
pasando de ser un imitador de Sears a convertirse en una cadena minorista más selecta, que presta más atención a la moda.
Segunda y mucho más frecuente: practicando la «bilocación». En este caso, el competidor trata de alcanzar las ventajas de
la posición que tiene éxito a la vez que mantiene su posición actual. Incorpora nuevas características, servicios o
tecnologías a las actividades que ya venía desarrollando.

Para los que afirman que los competidores pueden imitar cualquier posición de mercado, el sector de las líneas aéreas
ofrece un perfecto banco de pruebas. A primera vista, parece que cualquier competidor puede imitar las actividades de las
demás compañías. Cualquiera puede comprar los mismos aviones, contratar las puertas de embarque y copiar los menús y
los servicios de venta de billetes y manipulación de equipajes ofrecidos por las otras líneas aéreas.

Continental Airlines vio los fabulosos resultados que estaba obteniendo Southwest y decidió seguir la segunda vía: a la
vez que conservaba su posición como compañía aérea de servicios plenos, Continental trató de igualar a South west en
una serie de rutas secundarias. Denominó a este nuevo servicio Continental Lite. Eliminó las comidas a bordo y el servicio
de primera clase, incrementó la frecuencia de salidas, redujo las tarifas y redujo el período de rotación en las puertas de
embarque. Como Continental seguía siendo una compañía de servicios plenos en otras rutas, siguió empleando agencias
de viaje y una flota de diversos modelos de aeronaves, y también siguió ofreciendo los servicios de facturación de
equipajes y reserva de asientos.

Sin embargo, una posición estratégica no es sostenible si no se renuncia a otras. Se impone la necesidad de optar cuando
unas actividades son incompatibles con otras. Por decirlo de una manera sencilla, para tener más de una cosa es necesario
tener menos de otra cosa. Una línea aérea puede decidir que va a servir comidas —lo que supone más costes y más tiempo
de rotación— o que no las va a servir, pero no puede hacer ambas cosas sin incurrir en importantes ineficiencias.

Las renuncias generan la necesidad de elegir y de protegerse contra los que modifican su posición y los que quieren
ocupar dos posiciones a la vez. Pensemos en el jabón Neutrogena. El posicionamiento de Neutrogena Corporation se basa
en un jabón «suave para la piel», sin residuos y de pH neutro. Con un gran equipo de vendedores que visitan a los
dermatólogos, la estrategia comercial de Neutrogena parece más la de una empresa farmacéutica que la de un fabricante
de jabón. Se anuncia en revistas médicas, envía publicidad directa a los médicos, asiste a congresos de medicina y realiza
investigación en su Skincare lnstitute. Para reforzar este posicionarniento, Neutrogena centró originalmente su
distribución en farmacias y evitó las promociones con rebaja del precio. Neutrogena utiliza un proceso de fabricación
lento, más costoso, para moldear su frágil jabón.

Al elegir esta posición, Neutrogena tuvo que renunciar a los elementos desodorantes y suavizantes que muchos
consumidores desean que tenga su jabón. Renunció al gran potencial de venta que se obtiene mediante la distribución en
supermercados y mediante las promociones con rebaja del precio. Sacrificó la eficiencia en la producción para conseguir
las cualidades de que quería dotar a sus jabones. Con su original posicionamiento, Neutrogena tuvo que renunciar a
muchas cosas para conseguir otras, y gracias a ello ha conseguido protegerse de imitadores.

Las renuncias se hacen por tres razones. La primera, para evitar discordancias en la imagen o reputación. Una empresa
que tiene fama de ofrecer un tipo de valor puede carecer de credibilidad y desconcertar a los clientes —o incluso socavar
su reputación— si empieza a ofrecer otro valor distinto o a ofrecer dos cosas discordantes a la vez. Por ejemplo, al jabón
lvory, con su imagen de jabón clásico, barato, para todos los días, le costaría mucho igualar la alta reputación «médica» de
Neutrogena. Los esfuerzos para crear una nueva imagen suelen costar decenas o cientos de millones de dólares en los
sectores importantes, lo que supone una importante barrera contra la imitación.

En segundo lugar, y más importante, las renuncias están impuestas por las propias actividades. Las diferentes posiciones
(Con sus actividades adaptadas a medida) requieren diferentes configuraciones del producto, diferentes medios de
 139

producción, diferentes comportamientos por parte de los empleados, diferentes capacidades y diferentes sistemas de
gestión. Muchas de las renuncias se deben a la falta de flexibilidad de la maquinaria, del personal o de los sistemas.
Cuanto mejor ha configurado Ikea sus actividades para reducir los costes, haciendo que los clientes se encarguen del
montaje y el transporte, menos puede satisfacer a los clientes que necesitan más servicios.

No obstante, las renuncias pueden tener un origen aún más básico. En general, se destruye valor cuando la actividad está
mal ajustada, por exceso o por defecto, a la finalidad que se persigue. Por poner un ejemplo, si un vendedor de terminado
fuese capaz de atender magníficamente a un tipo de clientes y mal a otros, encargarle de los segundos sería desperdiciar su
talento (y parte de sus costes). Además, la productividad puede mejorar cuando la variación de la actividad es limitada.
Facilitando una elevada calidad de asistencia en todo momento, el vendedor y toda la actividad de ventas pueden lograr
eficiencias de aprendizaje y de escala.

Por último, las renuncias también pueden venir motivadas por limitaciones en cuestión de control y coordinación. Al
decidirse claramente por competir de una forma y no de otra, la alta dirección marca unas prioridades claras a los emplea
dos. Las empresas que tratan de serlo todo para todos los clientes, por el contrario, se arriesgan a crear confusión entre sus
filas, pues los empleados, al tomar las decisiones de explotación día a día, no tendrán un marco de referencia claro.

Las renuncias de posicionamiento están omnipresentes en la competencia y son esenciales para la estrategia. Crean la
necesidad de optar y de limitar conscientemente lo que ofrece una empresa. Previenen la bilocación y el
reposicionamiento, porque los competidores que se embarcan en cualquiera de las dos vías socavan su estrategia y
degradan el valor de sus actividades actuales.

Es lo que pasó con Continental Lite. La compañía aérea perdió cientos de millones de dólares, y su director perdió el
empleo. Sus aviones se retrasaban en los congestionados aeropuertos que servían de centro del sistema radial o se veían
detenidos por los transbordos de equipaje. Los retrasos de los y las cancelaciones desencadenaban mil reclamaciones al
día. Continental Lite no podía competir en precio y seguir pagando las comisiones habituales a las agencias de viajes, pero
tampoco podía pasarse sin éstas en sus operaciones de servicios plenos. La compañía llegó a una solución de compromiso,
reduciendo las comisiones de todos sus vuelos. En el mismo sentido, no podía permitirse ofrecer las mismas
bonificaciones por asiduidad a los usuarios del servicio Lite, que pagaban unas tarifas muy inferiores. Volvió a recurrir a
una solución de compromiso, reduciendo las ofertas del programa de bonificaciones a todos los clientes asiduos de
Continental. El resultado fue que consiguió airar a las agencias de viajes y a los clientes de servicios plenos.

Continental trató de competir de dos formas a la vez. En su esfuerzo por ser una línea de bajo coste en algunos trayectos y
de servicios plenos en otros, Continental tuvo que hacer frente a una fenomenal penalización por simultanear actividades.
Si no fuese necesario renunciar a nada para ocupar ambas posiciones. Continental habría tenido éxito. Pero la no
necesidad de optar ni de renunciar es una verdad a medias que los directivos deben quitarse de la cabeza. La calidad no
siempre es gratuita. El servicio oportuno de Southwest, que es también alta calidad en cierto sentido, resulta compatible
con unos costes bajos porque las frecuentes salidas se ven facilitadas por una serie de prácticas de bajo coste: rápida
rotación en las puertas de embarque y expedición automática de los billetes, por ejemplo. No obstante, para ofrecer otras
prestaciones que significan calidad —asiento reservado, comida a bordo o transbordo de equipajes— hay que incurrir en
costes.

En general, no es necesario perder calidad para reducir los costes cuando hay esfuerzos redundantes o derrochados,
cuando es deficiente el control o la exactitud, o cuando la coordinación deja que desear. La mejora simultánea del coste y
de la diferenciación es posible únicamente cuando el punto de partida se encuentra lejos de la frontera de la productividad
o cuando dicha frontera está desplazándose hacia el exterior. Pero cuando las empresas están cerca de la frontera, cuando
sus prácticas están cerca del óptimo posible en el momento actual, la opción entre costes y diferenciación es
verdaderamente inevitable.

Después de disfrutar durante una década de ventajas en productividad, Honda Motor Company y Toyota Motor
Corporation han topado recientemente con la frontera. En 1995, ante la creciente resistencia de los clientes a pagar precios
más elevados por los automóviles, Honda descubrió que la única manera de producir un coche más económico consistía
en reducir sus prestaciones. En Estados Unidos sustituyó los frenos de disco traseros por frenos de tambor, más
económicos, y empleó un tejido más barato para el asiento trasero, con la esperanza de que los clientes no se diesen
cuenta. Toyota trató de vender una versión de su popular modelo Corolla en Japón con los parachoques sin pintar y con
unos asientos más corrientes. En el caso de Toyota, los clientes se rebelaron y la empresa retiró rápidamente el nuevo
modelo.
 140

Durante la última década, en que los directivos han mejorado enormemente la eficacia operativa, se han hecho a la idea de
que se puede no renunciar a nada. Sin embargo, si las empresas no tuvieran que renunciar a nada, no habría manera de
conseguir una ventaja sostenible. Tendrían que correr cada vez más deprisa simplemente para guardar la misma posición.

Si volvemos a la pregunta « es la estrategia?», nos daremos cuenta de que las renuncias añaden una nueva dimensión a la
respuesta. La estrategia consiste en competir renunciando a algunas cosas para alcanzar el objetivo. La esencia de la
estrategia radica en decidir qué no se va a hacer. Si no fuese necesario prescindir de nada, no habría necesidad de optar y,
por lo tanto, no habría necesidad de tener una estrategia. Cualquier buena idea podría ser rápidamente imitada y lo sería.
Una vez más, los resultados dependerían exclusivamente de la eficacia operativa.

El encaje favorece tanto la ventaja competitiva como su sostenibilidad

Las elecciones realizadas a la hora de decidir un posicionamiento determinan no sólo las actividades que va a llevar a cabo
una empresa o la forma en que va a configurar las actividades concretas, sino también la forma en que las diversas
actividades se van a relacionar entre sí. Mientras que la eficacia operativa se ocupa de alcanzar la excelencia en las
actividades o funciones individua les, la estrategia se ocupa de combinarlas.

La rápida rotación de Southwest, que hace posible salidas más frecuentes y una mayor utilización del avión, resulta
esencial para su posicionamiento como servicio oportuno y barato. ¿Cómo lo consigue Southwest? En parte, gracias al
personal de tierra y de embarque muy bien retribuido, cuya productividad en la preparación del avión para un nuevo vuelo
se ve facilitada por unas reglas sindicales flexibles. En parte mayor aún, gracias a la forma en que Southwest lleva a cabo
otras actividades. Al no dar comidas a bordo ni reservar asientos ni transbordar equipajes entre líneas, Southwest consigue
evitar las actividades que lentifican las operaciones de otras compañías aéreas. Elige aeropuertos y rutas que le permiten
evitar las congestiones que son causa de retrasos. Los estrictos límites de Southwest en el tipo y longitud de las rutas le
han permitido homogeneizar su flota: todos sus aviones son Boeing 737.

¿En qué es especialmente competente Southwest? ¿Cuáles son los principales factores de su éxito? La respuesta correcta
es que todo cuenta. La estrategia de Southwest abarca todo un sistema de actividades, no una nueva suma de cosas. Su
ventaja competitiva proviene de la forma en que sus actividades encajan y se refuerzan entre sí.

Este encaje impide la entrada de imitadores, porque la cadena es tan fuerte como su eslabón más fuerte. Al igual que
ocurre en la mayoría de las empresas que tienen una buena estrategia, las actividades de Southwest se complementan entre
sí de una forma que crea verdadero valor económico. El coste de una actividad, por ejemplo, se reduce por la forma en
que se realizan otras. De la misma manera, el valor que una actividad tiene para los clientes se ve realzado por las otras
actividades de la empresa. Esta es la forma de que el encaje estratégico genere ventaja competitiva y una mayor
rentabilidad.

Redescubrir la estrategia

¿Por qué tantas empresas carecen de una estrategia? ¿Por qué huyen los directivos de tomar decisiones estratégicas? O,
después de haberlas tomado en el pasado, ¿por qué es tan frecuente que dejen que esas estrategias decaigan y se
difuminen? (Véase el recuadro «Volver a conectar con la estrategia».)

Volver a conectar con la estrategia

La mayoría de las empresas deben su éxito inicial a una posición estratégica exclusiva que entrañaba una opción clara. Las
actividades, entonces, estaban en consonancia con esa posición. El paso del tiempo, sin embargo, provocó concesiones
que, al principio, eran casi imperceptibles. Mediante una serie de cambios progresivos que en su momento parecieron
 141

apropiados, muchas empresas establecidas han abandonado su posición, evolucionando hacia la homogeneización con sus
rivales.

Aquí no nos estamos ocupando de las empresas cuya posición histórica ha dejado de ser viable; estas empresas se
enfrentan al reto de empezar de nuevo, de la misma manera que haría una empresa recién creada. Lo que nos ocupa es un
fenómeno mucho más habitual: el de la empresa establecida que tiene unos resultados mediocres y que carece de una
estrategia clara. Mediante la incorporación progresiva de nuevas variedades de productos, el esfuerzo progresivo por
atender a nuevos grupos de clientes y la imitación progresiva de las actividades de los rivales, la empresa pierde su clara
posición competitiva. Lo más habitual es que la empresa haya ido copiando muchas de las ofertas y prácticas de sus
competidores, y que haya tratado de atender a la mayoría de grupos de clientes.

Varias consideraciones pueden ayudar a la empresa a volver a conectar con la estrategia. La primera consiste en un
análisis cuidadoso de lo que está haciendo en el presente. En la mayoría de las empresas establecidas hay un núcleo de
singularidad. Viene definido por las respuestas que se den a las siguientes cuestiones:

• ¿ Cuáles de nuestras variedades de productos o servicios son más características?

• ¿ Cuáles de nuestras variedades de productos o servicios son más rentables?

• ¿ Cuáles de nuestros clientes están más satisfechos?

• ¿ Cuáles clientes, canales u ocasiones de compra son más rentables?

• ¿ Cuáles actividades de nuestra cadena de producción de valor son las más diferentes y eficaces?

En torno a este núcleo de singularidad hay unas adherencias que se han ido acumulando a lo largo del tiempo y que es
necesario retirar para poder ver el posicionamiento estratégico subyacente. Un pequeño porcentaje de variedades o
clientes pueden representar buena parte de las ventas de la empresa y, especial mente, de sus beneficios. Lo que se debe
hacer, entonces, es centrarse otra vez en el núcleo singular de actividades y coordinar otra vez las actividades de la
empresa con ese núcleo. Los clientes y productos que están en la periferia pueden venderse a terceros o se puede dejar que
desaparezcan a base de subir el precio o desentenderse de ellos.

La historia de la empresa también puede resultar instructiva. ¿Cuál era la visión del fundador? ¿Cuáles eran los productos
y clientes en torno a los cuales se creó la empresa? Mirando hacia atrás, se puede volver a examinar la estrategia original
para verificar si sigue siendo válida. ¿Puede aplicarse el posicionamienlo histórico de una forma moderna, coherente con
las tecnologías y prácticas actuales?

Este tipo de reflexión puede llevar a la decisión de recuperar la estrategia y puede espolear a la empresa a re cobrar su
singularidad. Este acicate puede galvanizar los ánimos e infundir la confianza necesaria para las opciones y renuncias que
haya que hacer.
 142

Tabla 2.1 Concepciones alternativas de la estrategia

El modelo de la estrategia implícita de la pasada década

Una posición competitiva ideal en el sector. Evaluación

comparativa de todas las actividades y optimización de
las prácticas.

Política activa de subcontratación y asociación para

ganar en eficiencia.

Las ventajas descansan en un número reducido de

factores de éxito, recursos críticos y competencias
esenciales.

Flexibilidad y respuestas rápidas a todos los cambios de

la competencia y del mercado.

El modelo de la ventaja competitiva sostenible

Una posición competitiva singular para la empresa.

Actividades adaptadas a la estrategia.

Renuncias y opciones claras en vista de los

competidores.

La ventaja competitiva surge del encaje entre las

diferentes actividades.

La sostenibilidad descansa en el sistema de actividades,

no en sus partes.

La eficacia operativa se da por supuesta.

 143

Habitualmente, las amenazas contra la estrategia parecen emanar del exterior de la empresa, provocadas por cambios en la
tecnología o en el comporta miento de los competidores. Aunque los cambios externos pueden ser el problema, la mayor
amenaza contra la estrategia suele provenir del interior. Una estrategia razonable se ve socavada por una visión errónea de
la competencia, por los fallos internos de la organización y, especialmente, por el deseo de crecer.

EL ERROR DE NO ELEGIR

Los directivos han llegado a ideas erróneas acerca de la necesidad de hacer elecciones. Cuando hay muchas empresas
operando lejos de la frontera de la productividad, parece que no hace falta optar ni renunciar. Podría parecer que una
empresa bien dirigida debería ser capaz de imponerse a todos sus rivales ineficaces en todas las dimensiones a la vez.
Después de que los más conocidos teóricos de la gestión empresarial les hayan repetido miles de veces que no tienen que
optar ni que renunciar a nada, los directivos han llegado al convencimiento machista de que renunciar a algo es un
síntoma de debilidad.

Acobardados por las previsiones de hipercompetencia, los directivos incrementan las probabilidades de que esta
hipercornpetencla se desate, imitando en todo a sus competidores. Animados a pensar en términos de revolución, los
directivos corren detrás de toda nueva tecnología, por el mero hecho de que es nueva.

La búsqueda de la eficacia operativa es seductora porque es algo concreto que se puede materializar. Durante la última
década, los directivos han experimentado una creciente presión para lograr unas mejoras de rendimiento tangibles y
susceptibles de medición. Los programas de eficacia operativa producen un tranquilizante progreso, aunque la mejora de
la rentabilidad resulte esquiva. Las publicaciones económicas y los asesores anegan el mercado con información sobre lo
que están haciendo otras empresas, con lo que se refuerza la mentalidad centrada en las prácticas idóneas. Atrapados en la
carrera por ganar eficacia operativa, muchos directivos simplemente no comprenden la necesidad de una estrategia.

Hay otras razones por las que las empresas evitan o desdibujan las elecciones estratégicas. En el ámbito sectorial resulta
frecuente que las opiniones generalizadas sean muy influyentes, con lo que la competencia se homogeneiza. Algunos
directivos mal interpretan «la atención al cliente», y creen que les obliga a atender a todas las peticiones de los canales de
distribución. Otros mencionan el deseo de conservar la flexibilidad.

Las realidades internas también operan en contra de la estrategia. Frecuente mente las renuncias infunden temor, y en
ocasiones uno prefiere no elegir a arriesgarse a que le culpen de haber hecho una mala elección. Las empresas se imitan
unas a otras en una especie de comportamiento gregario, creyendo que los rivales saben algo que ellas ignoran. Los
empleados que acaban de estrenar su autonomía para tomar decisiones, y a los que se acucia para que identifiquen todas
las posibles fuentes de mejora, suelen carecer de la visión general y de la perspectiva necesarias para darse cuenta de que
hay que elegir y renunciar para alcanzar el objetivo. En ocasiones, uno se niega a elegir porque no quiere decepcionar a
unos directivos o empleados a los que aprecia.

LA TRAMPA DEL CRECIMIENTO

De todos los factores, puede que el deseo de crecer sea el que más negativa mente afecte a la estrategia. Aparentemente,
las renuncias y los límites constriñen el crecimiento. Atender a un grupo de clientes y renunciar a. otros, por ejemplo, es
poner un límite, real o imaginario, al crecimiento de los ingresos. Las estrategias generalistas a base de precios bajos dan
como resultado la pérdida de ventas a clientes sensibles a la calidad de los productos o al nivel de servicio. Los partidarios
de la diferenciación pierden ventas entre los clientes sensibles al precio.

Los directivos sienten la constante tentación de dar pasos progresivos que permitan superar esos límites, pero que
difuminan la posición estratégica de la empresa. Con el tiempo, las presiones en favor del crecimiento o la aparente
saturación del mercado objetivo hacen que los directivos ensanchen su posición ampliando las líneas de producto,
añadiéndoles nuevas características, imitando los servicios de los competidores, copiando sus procesos e incluso
comprando sus empresas. Durante años, el éxito de Maytag Corporation se ha basado en que sus actividades estaban
centradas en unas lavadoras y secadoras fiables, gama que después se amplió con la incorporación de lavavajillas. Sin
 144

embargo, la opinión general del sector era que había que ofrecer una gama completa de productos. Preocupados ante el
lento crecimiento del sector y por la competencia de los fabricantes de gama amplia de electrodomésticos, Maytag fue
presionada por los comerciantes y animada por los clientes a ampliar la suya. Maytag entró en el segmento de los
refrigeradores y aparatos de cocina con la marca Maytag y adquirió otras marcas —Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover,
Admiral y Magic Chef— que tenían posiciones desiguales. Maytag ha crecido sustancialmente, pasando de 684 millones
de dólares en 1985 a un máximo de 3.400 millones de dólares en

1994, pero el beneficio sobre ventas, que era entre un 8 y un 12% en los años setenta y ochenta, ha bajado a menos del 1%
entre 1989 y 1995. La reducción de costes permitirá mejorar este resultado, pero las lavadoras, secadoras y lava vajillas
siguen siendo la piedra angular de la rentabilidad de Maytag.

Es posible que Neutrogena haya caído en la misma trampa. A principios de los años noventa, amplió su distribución en
Estados Unidos, extendiéndose a grandes superficies como Wal-Mart. Con la marca de Neutrogena, la empresa sacó una
amplia variedad de productos —desmaquilladores y champú, por ejemplo— en los que no ocupaba una posición singular
y que desdibujaron su imagen, por lo que tuvo que empezar a recurrir a ofertas de promoción.

Los compromisos y las incoherencias en la búsqueda del crecimiento erosionan la ventaja competitiva que la empresa
tenía con sus productos y clientes específicos. Los intentos de competir de varias formas a la vez crean confusión y
socavan la motivación y la atención del personal. Los beneficios descienden, pero se piensa que el aumento de los
ingresos es la solución. Los directivos son incapaces de optar, por lo que la empresa se lanza a otra nueva ronda de
ampliaciones de gama y de soluciones de compromiso. Con frecuencia los rivales siguen imitándose entre sí hasta que la
desesperación rompe el ciclo, provocando una fusión o una reducción al posicionamiento original.

CRECIMIENTO RENTABLE

Muchas empresas, después de una década de reestructuración y reducción de costes, están centrando su atención en el
crecimiento. Con demasiada frecuencia, el intento de crecer da al traste con la singularidad, conduce a la indiferenciación,
empeora el encaje y, en última instancia. Socava la ventaja competitiva. De hecho, el imperativo de crecimiento es un
gran peligro para la estrategia.

¿Qué métodos de crecimiento respetan y refuerzan la estrategia? En términos generales, lo más recomendable es
profundizar la posición estratégica, no de ampliarla ni comprometerla. Un posible método consiste en buscar extensiones
de la estrategia que potencien el vigente sistema de actividades, ofreciendo características o servicios que a los rivales les
resulte imposible o muy costoso igualar de manera aislada. En otras palabras, los directivos pueden preguntarse qué
actividades, características o formas de competencia son, gracias a su complementariedad con otras actividades de la
empresa, más viables o favorables en costes para ellos que para sus competidores.

Profundizar una posición consiste en lograr que las actividades de la empresa sean más peculiares, en fortalecer su encaje
y en informar mejor de la estrategia a los clientes que deben valorarla. Sin embargo, muchas empresas sucumben a la
tentación de perseguir el crecimiento «sencillo», adoptando características, productos o servicios de moda, sin tamizarlos
o adaptarlos a su estrategia. O se dirigen a nuevos clientes o mercados en los que la empresa no tiene gran cosa que
ofrecer. Frecuentemente, una empresa puede crecer más rápidamente —y de una forma mucho más rentable— penetrando
mejor en las necesidades y variedades en las que tiene algo propio que ofrecer que arrastrándose en sectores de un mayor
crecimiento potencial en los que la empresa no tiene ninguna exclusividad. Carmíke, que en la actualidad es la mayor
cadena de cines de Estados Unidos, debe su rápido crecimiento a su disciplinada concentración en los mercados pequeños.
La empresa vende rápidamente los cines de grandes ciudades que caen en sus manos como consecuencia de alguna
absorción.

La mundialización, en muchos casos, también permite un crecimiento coherente con la estrategia, porque abre mayores
mercados a unas estrategias bien enfocadas. A diferencia de la expansión a escala nacional, la expansión a escala mundial
puede potenciar y reforzar la posición e identidad singular de la empresa.

Las empresas que traten de crecer mediante una ampliación dentro de su sector pueden limitar los riesgos a que someten a
la estrategia creando unida des autónomas, cada una con su propia marca y sus actividades adaptadas a la medida. Es claro
que Maytag ha tenido dificultades en este terreno. Por una parte, ha organizado sus marcas de calidad y de gran valor en
unidades independientes con diferentes posiciones estratégicas. Por otra parte, ha creado una empresa de
electrodomésticos que actúa como paraguas de todas ellas, para ganar masa crítica. Cuando se comparte el diseño, la
 145

producción, la distribución y el servicio al cliente, resulta difícil evitar la homogeneización. Si una unidad determinada
intenta competir ocupando posiciones diferentes para diferentes productos o clientes, es prácticamente imposible evitar las
componendas.

LA FUNCIÓN DEL LIDERAZGO

La dificultad para desarrollar o recuperar una estrategia clara es frecuente y primariamente de naturaleza organizativa y
depende del liderazgo. Habiendo tantas fuerzas que se oponen a la toma de opciones y a las renuncias, es necesario contar
con un sólido marco intelectual que actúe de contrapeso y guíe la estrategia. Además, es esencial contar con unos líderes
fuertes que estén dispuestos a tomar opciones.

En muchas empresas, el liderazgo ha ido degenerando y se ha reducido a instrumentar mejoras operativas y cerrar
acuerdos. Sin embargo, la función del líder es más amplia y mucho más importante. La dirección general es algo más que
la administración de las distintas funciones de la empresa. Su núcleo se centra en la estrategia; definir y hacer saber la
posición singular de la empresa, efectuar opciones y conseguir que las diferentes actividades encajen entre sí. El líder debe
instaurar la disciplina necesaria para decidir a qué cambios sectoriales y a qué necesidades de los clientes va a responder
la empresa, para evitar las distracciones y para mantener la singularidad y especificidad de la empresa. Los directivos de
los niveles inferiores carecen de la perspectiva y la confianza que hacen falta para mantener una estrategia. Habrá
constantes presiones para llegar a soluciones de compromiso, para suavizar las renuncias y para emular a los rivales. Una
de las funciones del líder consiste en instruir sobre la estrategia a los demás miembros de la empresa... y en decir que no.

La estrategia hace que la elección de lo que no se va a hacer sea tan importante como la elección de lo que se va a hacer.
De hecho, establecer los límites es otra función del liderazgo. Decidir a qué grupo objetivo de clientes y qué necesidades
va a atender la empresa, y qué variedades va a ofrecer, resulta esencial para desarrollar una estrategia. Pero también lo es
decidir a qué clientes no se va a atender, o qué necesidades no se van a satisfacer, o qué características y servicios no se
van a ofrecer. Por este motivo, la estrategia requiere una disciplina constante y unas comunicaciones claras. De hecho, una
de las funciones más importantes de una estrategia explícita consiste en guiar a los empleados en las opciones que tienen
que tomar y las consecuentes renuncias que tienen que hacer en sus actividades individuales y en sus decisiones
cotidianas.

Mejorar la eficacia operativa es una parte necesaria de la gestión, pero no es estrategia. Al confundir las dos, los directivos
han caído inconscientemente en una forma de concebir la competencia que está provocando el que muchos sectores
converjan competitivamente, lo que ni beneficia a nadie ni es inevitable.

Los directivos deben distinguir claramente la eficacia operativa de la estrategia. Ambas son esenciales, pero sus agendas
son diferentes.

La agenda operativa se ocupa de la mejora continua en todas las dimensiones en las que no hay que renunciar a algo para
conseguir otra cosa. Si falta, la empresa, aunque tenga una buena estrategia, resulta vulnerable. La agenda operativa es el
lugar adecuado para el cambio constante, la flexibilidad y los esfuerzos sin descanso para optimizar las prácticas. Por el
contrario, la agenda estratégica es el lugar adecuado para definir una posición singular, para optar por ciertas cosas con
exclusión de las demás y para incrementar el encaje. En la agenda estratégica se deben buscar continuamente formas de
reforzar y extender la posición de la empresa. La agenda estratégica exige disciplina y continuidad; sus enemigos son la
dispersión y la transigencia.

Mantener una continuidad estratégica no implica tener una visión estática de la competencia. Una empresa debe mejorar
continuamente su eficacia operativa y debe tratar de modificar activamente la frontera de la productividad; a la vez, tiene
que hacer un esfuerzo constante por extender su campo de singularidad y por mejorar el encaje entre sus actividades. La
continuidad estratégica debería hacer que la mejora continua de la empresa fuese más eficaz.

Una empresa puede verse obligada a cambiar su estrategia si se producen cambios estructurales importantes en su sector.
De hecho, es frecuente que tales cambios den lugar a la aparición de nuevas posiciones estratégica y que nuevos
participantes, no lastrados por la historia, puedan explotarlas con mayor facilidad. No obstante, la elección de una nueva
posición por parte de la empresa debe estar determinada por la capacidad para encontrar nuevas opciones-renuncias y para
traducir un nuevo sistema de actividades complementarias en una ventaja sostenible. (Véase el recuadro «Sectores y
tecnologías emergentes».)
 146

Sectores y tecnologías emergentes

Desarrollar una estrategia en un sector de reciente aparición o que está experimentando unos cambios tecnológicos
revolucionarios es una tarea formidable. En estos casos, los directivos se enfrentan a un elevado nivel de in certidumbre
acerca de las necesidades de los clientes, acerca de los productos y los servicios que más demanda van a tener o acerca de
la mejor configuración de actividades y tecnologías para ofrecerlos. A causa de esta incertidumbre, proliferan las
imitaciones y las apuestas compensatorias: las empresas, que no quieren correr el riesgo de equivocarse o de quedar
descolgadas, producen todas las variedades, ofrecen todos los servicios y exploran todas las tecnologías.

Durante estos períodos de desarrollo del sector, su frontera de productividad básica está pendiente de definición o
redefinición. El crecimiento explosivo puede hacer que esta época sea rentable para muchas empresas, pero los beneficios
serán temporales, porque la imitación y la convergencia estratégica acabarán destruyendo la rentabilidad del sector. Las
empresas que consigan un éxito duradero serán las que empiecen lo antes posible a definir una posición competitiva
singular y traducirla en sus actividades. En los sectores emergentes puede resultar inevitable atravesar por un período de
imitación, pero ese período obedece a la incertidumbre, no es una situación que sea deseable por sí misma.

En los sectores de tecnología avanzada, esta fase de imitación puede tener una duración muy superior a la que sería
aconsejable. Arrebatadas por la evolución tecnológica, las empresas incorporan más cosas —que, en su mayoría, no son
nunca empleadas— a sus productos, a la vez que reducen precios de manera generalizada. En raras ocasiones se llega a
considerar la posibilidad de elegir. El afán de crecer para satisfacer las presiones del mercado hace que la empresa se
introduzca en todas las áreas de productos. Aunque algunas empresas que tienen ventajas fundamentales consiguen
prosperar, la mayoría de ellas están condenadas a participar en una carrera de segundones en la que nadie puede ganar.

Paradójicamente, la prensa económica de gran tirada, interesada por los nuevos sectores «en erupción», se muestra muy
proclive a mostrar estos casos especiales como prueba de que hemos entrado en una nueva era de competencia en la que
ninguna de las viejas reglas es válida. En realidad, ocurre exactamente lo contrario.

NOTAS

1. Presenté por primera vez el concepto de actividades y su articulación con el de ventaja competitiva en Compeíitire
advanzage (The Free Press, Nueva York, 1985). Las ideas de este artículo se basan en aquella reflexión y la amplían.

2. Paul Milgrom y John Roberts han empezado a explorar la economía de los sistemas de funciones y actividades
complementarias. Su análisis está centrado en la aparición de fabricación moderna caracterizada como conjunto novedoso
de actividades complementarias, en la tendencia de las empresas a reaccionar ante los cambios externos mediante
conjuntos coherentes de respuestas internas y en la necesidad de que exista una coordinación central —una estrategia—
que conjunte a los directivos funcionales. En el último caso, han dado forma desde siempre a lo que ha sido un principio
básico de la estrategia. Véase Paul Milgrom y John Roberts, The economics of modern manufacturing: technology.
strategy and organization American Economic Reriew, vol. 80(1990), pp. 511-528; Paul Milgrom, Yingyi Qian y John
Roberts, <Complementarities, momentum and evolution of modern manufacturing American Econoniic Reriew, vol.
81(1991), pp. 84-88; y Paul Milgrom y John Roherts, Complementa rities and fit: strategy. structure and organizational
changes in rnanufacturing Journal of Accouniing and Economjcs. vol. 19, marzo-mayo de 1995, pp. 179-208.

3. El material sobre las estrategias de los comerciantes se basa, en parte, en Jan Rivkin. The risc of retail category killers
documento de trabajo no publicado, enero de 995. NicolaJ Siggelkow preparó el caso de The Gap.
 147

DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Por James Stoner*
Al terminar este capítulo, usted será capaz de:
1. Explicar el propósito de las decisiones referentes al diseño de la organización.
2. Describir las relaciones lógicas entre la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación.
3. Seguir la evolución de las ideas en cuanto a los factores que deben incluir en sus decisiones quienes diseñan las
organizaciones.
4. Definir la reducción de tamaño en términos de las cuatro piedras angulares del diseño de la organización.
5. Explicar los beneficios generales de las estructuras de las organizaciones y los beneficios y los costos de cada tipo
particular de estructura.
6. Explicar las razones por las cuales existen las organizaciones informales.
7. Identificar los supuestos clave que hacen que la corporación virtual difiera de las estructuras tradicionales.

HEWLETT-PACKARD Y LA REVOLUCIÓN DIGITAL

INTRODUCCIÓN AL CASO HEWLETT PACKARD CO (HP)

Hewlett Packard Co (HP), al igual que muchas otras empresas que producen computadoras inició la década de 1990 con
un cambio guardia En julio de 1992, la empresa anuncio que Lewis E Platt ocuparía el puesto de John A Young, director
general desde hacia mucho tiempo Sin embarg diferencia de IBM y Digital Equipment Corp (DEC), HP era una
organización que no necesitaba una reconstrucción De hecho, en términos de utilidades, HP destacaba en comparación
con casi todos sus competidores, inclusive IBM y DEC Mientras sus rivales de la computación seguían luchando contra
las ventas bajas y los elevados gastos fijos, los pedidos y las utilidades de HP cuantiosos. Al parecer, lo único que tendría
que hacer Platt seria sentarse tranquilamente y mantener el curso Empero, en los 26 años que llevaba trabajando en la
compañía, Plafl había aprendido que el éxito no debe conducir a la complacencia.

—Una compañía tiene que estar reinventándose constantemente —afirma—. Lo difícil es hacer cambios cuando las cosas
e

stán funcionando bien. Uno tiene que empezar antes de que las tendencias hacia la caída resulten evidentes. 21

*
Stoner James, et al (1996)Administración, Editorial Prentice Hall, México DF, Pág. 285-
310
 148

Cuando Plafl era director de Computer Systems Organization de HP había sido testigo del inicio de una revolución: la
revolución digital. Cuando las computadoras, los medios de comunicación y los aparatos electrónicos de consumo se
empezaron a fusionar, Plaft vio cómo todo tipo de medios se iban convirtiendo a una forma digitalizada. Todo, desde los
programas de televisión hasta las llamadas telefónicas, se traducía a códigos binarios de computación, de tal manera que
se podía transmitir a cualquier parte del mundo donde existiera una red digital. En opinión de Platt, el futuro de la
industria estaba en los mercados, de muchos miles de millones de dólares, que guardaban la promesa de abrirse en razón
de la digitalización de los negocios y el entretenimiento, como los juegos interactivos, la petición de transmisión de
videos, las compras desde casa y la comunicación personal.
El problema radicaba en que, aunque HP seguía estando a la cabeza de sus competidores tradicionales en la industria de
las computadoras, el lugar de la empresa en la nueva industria de las computadoras no estaba tan claro. HP no estaba
presente en la serie de fusiones y riesgos compartidos que se estaban dando. Mientras IBM, US West y Apple eran
abordadas por empresas como Sony y Time-Warner, HP se encontraba sola. Platt sabía que si HP no lograba subirse al
vagón digital, su papel en ese nuevo campo sería verdaderamente limitado. A pesar de su aspecto exterior, HP tenía
ciertos problemas.
Platt decidió que HP necesitaría una línea de productos y consumidores enteramente nuevos. Platt, recurriendo a las
muchas tecnologías de HP y entrelazándolas, empezó a conducir a HP, a toda velocidad, hacia a nueva era tecnológica.
William Hewlett y David Packard, cofundadores de la empresa, la habían erigido en torno a productos de precisión usados
para pruebas y medición, así que el problema no estaba en la calidad de los productos. Por tanto, Platt contrató un equipo
de reingeniería, sobre todo para que reavivara los productos y reestructurara la empresa que tenía ya 53 años. En concreto,
reforzó la industria de las telecomunicaciones y empezó a desarrollar equipo para la veloz industria.

LEWIS PLATT, DE HEWLETT-PACKARD, ha visto la oportunidad de aprovechar los puntos fuertes que HP ha
desarrollado a lo largo de su historia: (a) sus conocimientos acerca de los clientes que usan instrumentos de medición, (b)
sus conocimientos acerca de la producción y la comercialización de una serie de productos de cómputo y (c) sus
conocimientos acerca de la producción y la comercialización de computadoras que “hablan” en redes. A partir de estas
fuerzas surgirá una redefinición de la estrategia de HP que requiere otra estructura que la soporte.
Platt, al tiempo que desarrolla una estrategia nueva, debe encabezar un proceso para tomar decisiones que determinen
cómo organizar la empresa a efecto de poner en práctica dicha estrategia. Es probable que se requiera la colaboración de
las partes existentes de la organización de HP, ahí donde reside la fuerza de sus conocimientos. Además, los directivos y
empleados de HP quizá tengan que cultivar relaciones con otros “extraños” para desarrollar algunos de los productos
nuevos. Según Platt: “Ninguno de estos productos nuevos puede ser realizado por una organización de HP sola».

1. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Una organización es un patrón de relaciones —muchas relaciones simultáneas, entrelazadas—, por medio de las cuales las
personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos para tomar
decisiones que le presentamos a usted con el nombre de planificación (parte 3). Las metas que los administradores
desarrollan en razón de la planificación suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar
seguros de que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros de una organización necesitan un marco
estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para
alcanzar las metas de la organización. El estructura organizacional: proceso gerencial de la
organización implica tomar decisiones La forma de dividir, organizar y para crear este tipo de marco, de tal
manera que las organizaciones puedan coordinar las actividades de la durar desde el presente hasta bien
organización. entrado el futuro.
diseño organizacional:
En el caso de HP, Platt debe elegir
Determinar la estructura de la
un patrón de relaciones de trabajo que permita a sus empleados aprovechar lo
organización que es más conveniente
para la estrategia, el personal, la que saben y lo que han aprendido de su trabajo en el pasado. Platt no parte de
tecnología y las tareas de la
21 organización.
—Entramos con los dos pies —recuerda—. Ese sector del negocio creció 30 por ciento el año anterior [ 1992].

Platt, que ha reinventado y rejuvenecido algo que funcionaba, ha dado pasos para garantizar el futuro de HP en a próxima revolución
digital. Platt, que no se detuvo aunque las cosas parecían estar bien, estableció tres objetivos básicos para 1993 y después. En primer
término, Plan prometió una reestructuración profunda con el propósito de mejorar la rentabilidad de HP aún más. En segundo, fomentó la
satisfacción de los clientes. La empresa tenía fama de ser difícil de abordar y Platt quiere cambiar esa imagen. Por último, Platt pretende
reforzar la importancia de la administración lustrada dentro de la cultura de la compagina
—HP será una empresa del todo diferente dentro de 10 anos —pronostica Joel S Birnbaum, director de laboratorios de HP’
Con todos los cambios que se están operando en HP, sumados a la actitud permanente de Platt de por que esperar a mañana, el único
pronostico seguro, al parecer, es que había mas cambios -
 149

cero. Entró en un plan de organización que ya existía. La gente estaba acostumbrada a relacionarse entre sí de ciertas
maneras. Por tanto, el reto organizatívo que tiene Platt consiste en fundamentarse en esta base conforme desarrolla una
estructura que llevará a HP al futuro.
Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan. En primer término deben definir las metas de
la organización sus planes estratégicos para perseguir dichas metas (capítulo 10) y la capacidad de sus organizaciones para
poner en práctica dichos planes estratégicos. Esta labor de planificación ocupó el quehacer de Platt desde su Primer día
como director general de HP.
Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que está ocurriendo y lo que probablemente pasará en el futuro, en el
entorno de la organización (Capitulo 3,4 y. 5). En la intersección de estas dos series de factores —planes y ambientes los
gerentes toman decisiones que adecuan las metas, los planes estratégicos y sus capacidades a los factores del entorno. Este
primer paso crucial para organizar, que por lógica se deriva de la planificación, es el proceso de diseño organizacional. El
patrón especifico de relaciones que los gerentes crean en este proceso se llama estructura organizacional. La estructura
organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una
organización. Como las estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda
una serie de estructuras posibles para la organización. La toma de decisiones sobre el diseño la estructura organizacional
es el punto focal del presente capitulo.

2. CUATRO PIEDRAS ANGULARES

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se puede modificar, el entorno organizacional puede
cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían.
Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el
patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan decisiones para
organizar

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda, por personas o
grupos. Esto se conoce como del trabajo
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la
departamentalización
3. Especificar quién depende de quién en la organización. Esta vinculación los departamentos produce una jerarquía de
la organización
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la
eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como coordinación.

Podemos concebir estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como cuatro “piedras angulares” de la construcción.
Son evidentes incluso en el restaurante de comida rápida de su preferencia.

• El trabajo se divide entre los que preparan las hamburguesas Y los que fríen las papas.
• Los empleados que atienden a los clientes se pueden considerar como miembros que trabajan en un departamento,
mientras que los de cocina serian miembros de otro departamento.
• Algunas personas dependen de otras y toman pedidos y escuchan a otras personas. Los dependientes que están en
capacitación Ocupan un lugar más bajo en la jerarquía que los asistentes de gerente, por ejemplo.
• Los servidores y los dependientes de la ventanilla coordinan los pedidos por medio de impresiones de computadoras y
radios de doble vía.
Analicemos cada una de estas piedras angulares con más detenimiento.

3. DIVISIÓN DEL TRABAJO

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La Riqueza de las Naciones de Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la
producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: “Un hombre tira del alambre, otro
lo endereza un tercero le saca punta, un quinto lo aplasta en un extremo para
DIVISIÓN DEL TRABAJO. ponerle la cabeza”. Diez hombres trabajando de esta manera fabricaban 48,000
alfileres en un día: Sin embargo, como explica Smith, “si todos hubieran
La producción de una película trabajado por separado, en forma independiente” cada uno habría producido, en
requiere el talento de cientos de el mejor de los casos, 20 alfileres al día. Como observó Smith, la gran ventaja
personas tras las escenas, las de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones
cuales realizan muchas de la pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden
tareas necesarias para completar especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la
el proyecto.—. actualidad se usa el término división del trabajo en lugar de división de la
mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la
organización, desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir.)
¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad
física o psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aun
suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo. Por el contrario, la división
del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por con siguiente, fomenta
la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos,
las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se ciñan a sus talentos e intereses. Muchas personas
piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los
recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educación.
La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si cada
trabajador sólo es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una
sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la
sociedad. Como usted bien sabe, a partir de sus propias experiencias, el aburrimiento puede ser un producto secundario de
las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto
que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral. En el
capítulo 13 se hablará de dos maneras para superar la enajenación en el centro de trabajo, de las técnicas de la ampliación
del trabajo y del enriquecimiento del trabajo.

ESPECIALIZACIÓN LABORAL. Una empresa que se encuentra al frente de los intentos por superar la
enajenación y el aburrimiento producidos por el trabajo de la línea de
Aunque un alto grado de ensamblees
especialización laboral en la línea de
ensamble puede conducir al Volvo de Suecia, que ha abandonado las líneas de montaje tradicionales y ha
aburrimiento y la enajenación, es desarrollado puestos nuevos, más flexibles, con frecuencia a partir de equipos.
poco probable que esto ocurra en el Volvo ha logrado reconocimiento internacional por su nueva filosofía
caso de a especialización en el humanista, su hincapié en la calidad de vida en el trabajo y su adaptación
proyecto de un edificio, como la
creativa de la tecnología para reforzar la productividad y la satisfacción de los
construcción de Biosphere II en
Oracle, Arizona. Los carpinteros, empleados.
electricistas, plomeros y demás no
sólo desempeñan una serie de tareas
de su especialidad, sino que pueden 4. DEPARTAMENTALIZACIÓN
ver y enorgullecerse del producto
terminado conforme va Surgiendo. Los gerentes, con objeto de seguir
departamentalización: la pista de esta compleja maraña de
relaciones formales de una
Agrupar en departamentos aquellas organización, suelen preparar un
actividades de trabajo que son
organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un
similares o tienen una relación lógica.
organigrama, los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades
laborales que llamamos departamentos. Por ejemplo, en un banco, si un
grupo de personas trabaja tomando decisiones para otorgar créditos monetarios a pequeñas empresas y para administrar
los préstamos a pequeñas empresas, el gerente del banco podría agruparlas en un Departamento de Crédito para Pequeñas
Empresas. De igual manera, sus profesores están agrupados en departamentos de Química, Inglés y Sociología, por
ejemplo. Así pues,. la departamentalización es resultado de las decisiones que toman lo gerentes en cuanto a qué
actividades laborales, una vez que han sido divididas. en tareas, :se pueden relacionar en grupos “parecidos”. Como puede
suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de
una organización eran diferentes que los de otras.

tramo de control administrativo:

El número de subordinados que
depende directamente de un gerente
dado. También llamado tramo de
control o tramo de administración,
 151

5. JERARQUÍA

Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por

jerarquía:
la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia.
Patrón de diversos niveles de la Esta interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia
estructura de una organización, en la llamado tramo de control o tramo de administración). El tramo de control
cima están el gerente o los gerentes administrativo significa la cantidad de personas y departamentos que
de mayor rango, responsables de las
dependen, directamente, de un gerente específico. Cuando se ha dividido el
operaciones de toda la organización;
los gerentes de rangos más bajos se trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de control, los gerentes
ubican en los diversos niveles pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica
descendentes de la organización. quién depende de quién. Estas líneas de dependencia son características
fundamentales de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce
como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (o directores) de mayor rango,
responsable de las operaciones de toda la organización. Por regla general, estos directores se conocen como Director
General (DG), Presidente o Director Ejecutivo. Otros gerentes, de menor rango, se ubican en los diversos niveles de la
organización.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es
cadena de mando: importante por dos razones. En primer término, el tramo puede influir en lo
El plan que especifica quién depende que ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico. Un
de quién en una organización; estas tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extienden
líneas de dependencia son demasiado y que los empleados reciben poca dirección o control. Cuando
características centrales de un ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores
organigrama. graves. Además, las actividades de los empleados quizá se vean afectadas
también. En un departamento donde una docena de empleados o más están
clamando porque sus gerentes les proporcionen retroalimentación, existe
potencial para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes
están subutilizados.
En segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican, por
necesidad, diversos niveles de la jerarquía organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías
altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y el más bajo. En estas organizaciones, una larga cadena de
mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los
tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. La figura 12-1
contiene organigramas de una jerarquía alta y una jerarquía plana.

En años recientes, una de las tendencias más notorias apunta hacia jerarquías más planas para las organizaciones. En este
mismo capítulo, se hablará de esta tendencia como parte de un fenómeno conocido como reducción de tamaño. En el caso
de Hewlett-Packard, Platt tiene motivos para no trabajar con una cadena larga de mando. La alineación competitiva de las
industrias de las computadoras y las telecomunicaciones está cambiando con asombrosa regularidad. Platt y sus directivos
no se pueden dar el lujo de tardar meses en la mayoría de las decisiones (aunque algunas decisiones ameritan una atención
cuidadosa y prolongada).
A principios del siglo XX, diversos autores trataron de determinar la cantidad máxima de personas que podía supervisar m
gerente y muchos llegaron a la conclusión que el máximo universal era seis. Hoy, la idea de que un administrador puede
controlar las actividades de sólo seis personas, sean cuales fueren las circunstancias, nos resulta extraño, pero los autores
antiguos se deben interpretar en el contexto de las circunstancias históricas en las que vivían y trabajaban. Cuando las
organizaciones a gran escala eran un fenómeno nuevo, no había muchos precedentes que se pudieran seguir.
Una serie de organizaciones, grandes y pequeñas, están optando por estructuras más planas. En Atmospheric Processing
Inc. (API), Gail Hering, directora general, encontró que podía mejorar la productividad y competitividad de su empresa
aplanando la estructura de su organización. En API, la estructura piramidal se oponía al flujo del avance. “En nuestra
época de oro, casi lo último que ocupaba la mente de mis gerentes era realizar su trabajo”, comenta Hering. “Estaban
demasiado ocupados viendo lo que hacían los demás y contratando a más y más personas para crear sus dominios y dar un
empujón a sus propias carreras.” Con frecuencia, el servicio a clientes se colocaba después de la política interna. Así pues,
Hering abandonó la estructura piramidal tradicional de API, de la cima hacia la base, pues, al parecer inhibía la
productividad. Cambiar la estructura organizacional significó reducir a 54 una nómina de 170 empleados, pero dio por
resultado una organización enfocada hacia el servicio a clientes. “ API es una organización más plana”, dice Hering. “La
estructura no limita la productividad de nadie.”
 152

Enator, una empresa sueca, de mediano tamaño, dedicada a la consultoría en computación, también ha adoptado una
estructura plana, no jerárquica para su organización. Los principios de una jerarquía mínima y las operaciones a pequeña
escala son fundamentales para Enator. La organización está compuesta por una serie de compañías independientes
(subsidiarias) que, por regla general, tienen un gerente, una cantidad limitada de consultores y no más de 50 empleados.
Cuando la compañía sobrepasa los 50 empleados, se divide en dos compañías independientes. Esto permite a la
organización conservar una sensación de pequeña empresa, independientemente de cuánto crezca, y facilita a los gerentes
coordinar y desarrollar a su personal.

5.1. LOS CAMBIOS EN LA JERARQUÍA VAN DE LA MANO CON LA PERSECUCIÓN DE LA CALIDAD

Cuando una organización persigue la calidad, las consecuencias pueden ser enormes para la estructura jerárquica. Esto se
explica porque un elemento de los programas de calidad eficaces consiste en usar equipos de trabajo autodirigidos para
elevar la productividad.
En el taller de reparaciones de Northern Telecom en Morrisville, Carolina del Norte, la gente anhela dirigirse a su trabajo
por el reto, el agrado y el aprendizaje que tienen lugar en el centro de trabajo rediseñado. ¿Qué se requirió para conseguir
el apoyo de estos empleados? La creación de equipos de trabajo autodirigidos. En Northern Telecom, en lugar de que la
toma de decisiones sea exclusiva de la gerencia, los trabajadores tienen facultades para tomar decisiones y asumir
responsabilidades. Por ejemplo, sujeto a la dirección del equipo, los empleados piden materiales, calculan la
productividad, programan y controlan las horas extra, revisan presupuestos y entre vistan a los posibles miembros del
equipo. En algunos de los equipos más avanzados, los miembros del equipo realizan la evaluación de los resultados de sus
compañeros y ofrecen información para que los empleados tomen medidas correctivas.
En la mayor parte de las organizaciones, la creatividad y los conocimientos de los trabajadores suelen ser, en gran medida,
un recurso sin explotar. Por tanto, en una estructura con base en equipos, como la de Northern Telecom, el
aprovechamiento de la capacidad mental de todos los empleados se convierte en una estrategia competitiva. Como todos
están involucrados en cada una de las funciones del negocio y cuentan con facultades para asumir esta responsabilidad,
están comprometidos con su trabajo y con la organización. Empero, estos equipos autodirigidos requieren un compromiso
sólido de gerentes superiores, un cambio de cultura y una disposición para cambiar la estructura de los procesos de
trabajo. Las empresas han visto que cuando la autodirección está funcionando, es prácticamente imposible volver a la
jerarquía administrativa tradicional.
En la actualidad, los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal de la administración. Escoger una
extensión requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los emplea dos. Por
ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de la administración para los gerentes y empleados más
experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las altas jerarquías pueden, ser una
barrera en la toma de rápidas decisiones. Por ello, las jerarquías y extensiones del control administrativo pueden y deben
cambiarse con el tiempo.

6. COORDINACIÓN
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de
coordinación:
departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la
Integrar las actividades de partes organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería de vista sus
independientes de una organización papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los
con objeto de alcanzar las metas de la intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.
organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y
del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan.’ Cuando estas tareas
requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor
grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede ejecutar con
mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad
beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando
y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados por regla
general requieren un mayor nivel de coordinación.’
La coordinación también se puede dar en el caso de personas que trabajan en organizaciones diferentes. Un ejemplo que
viene al caso es un consorcio, recientemente anunciado, cuyos miembros trabajarán para crear un’ automóvil que rinda 80
millas por galán y sea poco contaminante. El gobierno de Clinton está encabezando este esfuerzo, así como representantes
de General Motors, Chrysler y Ford —las llamadas “Tres grandes”— y el sindicato United Autoworkers. Tan ambiciosa
como la meta del presidente John F. Kennedy a principios de los años sesenta, de aterrizar a un hombre en la luna para
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finales del decenio (ocurrió en 1969), este consorcio requerirá una medida considerable de coordinación, por todos los
motivos mencionados en el párrafo anterior. En este capítulo, más adelante, se analizarán algunas de las formas en que las
organizaciones se están uniendo y coordinando sus esfuerzos.

7. DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN

La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral. La
especialización suele separar a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de
actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar
que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, puedan contribuir a las
metas organizacionales.

diferenciación: Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una
coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele
Diferencias de actitudes y estilos para
ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W.
trabajar que surgen, en forma
Lorsch han señalado que la división de trabajo implica algo más que las
natural, entre los miembros de
diferentes departamentos y que obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo administrar un almacén o
pueden complicar a coordinación de escribir el texto de un anuncio. Además, influye en la forma que los empleados
las actividades de la organización perciben a la organización y su papel dentro de la misma, así como la forma en
que las personas se relacionan con los demás. Estas diferencias —que
Lawrence y Lorsch llaman diferenciación— pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades de
trabajo.

COORDINACIÓN DEL TRABAJO. Lawrence y Lorsch han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer
En un vuelo importante, el piloto y el lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su
copiloto tienen responsabilidades propia perspectiva en cuanto a las metas de la organización y la forma de
claramente definidas, pero coordinan perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podrían ver el control de costos como
sus actividades, entre otras la el elemento más importante para el éxito de la organización, mientras que los
revisión de puntos de seguridad antes comercializadores quieren más variedad de productos y mejor calidad. En
del vuelo, para garantizar el debido segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepción
funcionamiento del avión.
del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de producción está acostumbrado
a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el
personal de investigación y desarrollo quizás esté preocupado por problemas
cuya solución tardará muchos años.
La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en
producción, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rápidas, éstas podrían favorecer una
comunicación un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de l&D podrían preferir una comunicación más
tranquila, una que fomente la lluvia de ideas y el análisis de muchas alternativas. Por último, la formalidad de los
departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de producción quizá necesite normas muy específicas para
los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas más generales.
Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organización. Sin embargo, la
solución constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organización. Cuando diversos
miembros de la organización presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran de que se
escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos
específicos de los departamentos independientes.
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Tres Enfoques para los métodos de Coordinación Efectiva para los Gerentes

2. INCREMENTAR EL
POTENCIAL DE LA
COORDINACIÓN.

d. Sistemas Verticales de
Información.
1) Técnicas Básicas de
la Administración e. Relaciones Laterales

a. Jerarquía Gerencial

b. Reglas y
Procedimientos
3. REDUCIR LA
c. Planes y metas NECESIDAD DE
COORDINAR.

f. Recursos escasos

g. Unidades
Interdependientes

Fuente: Adaptado de Jay A. Galbrarth, 0rganitation Design: As Information Processing View’. Interfaces 4, Núm 3 mayo
de t974j Derechos © 1974 de ¡he Institute of Management Sciences Reproducdo con autorización.
Un estudio sobre los gerentes de ocho países, con cuatro agrupaciones por país,
integración: encontró que, al parecer, la mayor parte de los gerentes eran recompensados
más por su falta de cooperación, dentro de límites razonables, que por su
Término usado por Lawrence y cooperación. Las excepciones eran Japón y los países escandinavos, donde la
Lorsch en lugar de coordinación,
para designar la medida en que los
cooperación recibía más recompensas.
miembros de los diversos En lugar del término coordinación, Lawrence y Lorsch usan integración para
departamentos trabajan juntos, en describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan
forma unida.
juntos y unidos. Subrayan que mientras que los departamentos deberían
cooperar y sus tareas deberían estar integradas en la medida de lo necesario, es
importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizá sea útil que el departamento de ventas
ofrezca su opinión sobre los anuncios a los artistas gráficos que los prepararán. Sin embargo, silos vendedores se
consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad
se verá afectado en forma negativa.

8. ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACIÓN EFECTIVA

La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la
adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuando mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que
se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por tanto, es conveniente pensar que la coordinación es
cuestión de procesamiento de información. En esta sección se analizarán tres enfoques para lograr una coordinación
efectiva (véase la figura 12-2).
 155

8.1 . USAR TÉCNICAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN.

Cuando se requiere una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la
administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organizacii5n’. Al especificar las relaciones entre
los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una
serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias
en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar
por paseo (Management by waiking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para “darse paseos” por los
diversos departamentos e instalaciones de producción. Observan las operaciones y hablan, informalmente, con los
empleados. Lewis Platt ha tenido docenas de reuniones personales con los
ADMINISTRAR POR PASEO. empleados de Hewlett-Packard.
Los gerentes eficaces reconocen qué
la interacción personal en el taller es
una forma conveniente para estar en 8.2. AMPLIAR LAS FRONTERAS.
contacto con lo que ocurre. Un
gerente que abandona su oficina con Cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente,
frecuencia y recorre la planta tiene quizá sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los
muchas ventajas. departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar las
papel para ampliar las fronteras: fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las
necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y
Tarea en la que una persona hace las pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los
veces de vinculo entre los miembros de los departamentos de ingeniería y de mercadotecnia hablan
departamentos u organizaciones que
diferente idioma. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede
tienen contacto frecuente
traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientado a los clientes, al lenguaje de
la ingeniería, orientado a los productos, y viceversa.
Platt y sus colegas, conforme preparan a HP para que compita en forma más dominante en el mundo de las
telecomunicaciones digitales, tienen buenos motivos para usar un enfoque que amplíe las fronteras. Es probable que los
conocimientos sean distribuidos muy extensamente entre los ingenieros de HP. Como observó Platt, esta distribución tiene
que ser controlada.

8.3. REDUCIR LA NECESIDAD DE COORDINACIÓN.

Cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir
la necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith describe dos formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear
unidades independientes.
El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan manga ancha para satisfacer los
requisitos de otras. Suponga que los gerentes de Mercedes-Benz esperan que se vendan 10,000 autos en una zona dada de
Estados Unidos, en un periodo de tres meses, a partir del 1 de enero. Los gerentes podrían fijar una cuota de producción
de 12,000 autos, por si la d manda es superior a la anticipada, y una fecha limite de producción para el l de octubre del año
anterior, para darse un margen de seguridad de tres meses por si se presentan problemas de producción o transporte. Sin
este margen de seguridad, para contar con suficientes autos en el momento oportuno se podría requerir una estrecha
coordinación de producción y ventas.
Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros puedan
realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos. Como se
ver reducir la necesidad de coordinación fue un problema y una oportunidad que el antecesor de Platt aprovechó en
Hewlett-Packard.

9. DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional
adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica
dicha estrategia. Por tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo
tiempo: hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño
organizacional han ido evolucionado a lo largo del siglo. Al principio, los procesos del diseño organizacional giraban en
torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización —la
división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación— tienen todas una larga tradición en la
historia del ejercicio de la administración. No es raro. En la época que conocemos con el nombre de Revolución
Industrial, no era tarea fácil arreglar organizaciones a gran escala, sin precedente alguno.
 156

Poco a poco, la parte del “mundo exterior” de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más atención
de los gerentes. En esta sección haremos un breve recorrido del desarrollo histórico del diseño organizacional. Recuerde
dos cosas. En primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las
organizaciones es un proceso permanente. En segundo, los cambios de estructura suelen implicar el proceso de prueba y
error.

9.1. ENFOQUE CLÁSICO

Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban “el mejor camino”, una serie de principios para crear una
estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron
los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las
organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en
sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación con la organización y por una serie de reglas y reglamentos
racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la
especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de Oportunidades para que sus miembros hicieran
carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. Weber lo llamó burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones una cadena de mando clara y la promoción de
las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la
burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de
los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración,
vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organización se fundamentaba en el precedente de los servicios
civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco
para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones

CASO HEWLETT PACKARD: Directivos reinterpretan las cosas en HP

La reorganización no era una idea nueva en Hewlett-Packard cuando Platt tomó las riendas en 1992. De hecho, la
compañía había pasado por dos reorganizaciones en los pasados 10 años.
Antes de 1984, HP tenia dos divisiones básicas — computadoras e instumentos científicos — cada una con su propio
cuerpo de vendedores

Los directivos de HP, a efecto de agilizar las operaciones, combinaron los dos cuerpos de vendedores El cambio sirvió
para que la atención de la empresa se concentrara en satisfacer las necesidades de los clientes Por desgracia, la
reorganización del cuerpo de vendedores solo sirvió para constatar el hecho de que el mercado de las computadoras esta
compuesto por diferentes segmentos, con necesidades diferentes
La necesidad de otra reorganización era muy evidente en 1990, cuando John A Young, director general, recibió un fuerte
golpe el proyecto “snakes” de HP llevaba un año de retraso, y se estaba llevando la mejor oportunidad de la empresa de
seguir siendo líder de la industria Snakes era el nombre de la clave para una línea nueva de estaciones de trabajo, uno de
los pocos segmentos del mercado de las computadoras que seguía creciendo.
Young creó dos divisiones grandes: la organización de productos de cómputo sería la responsable de computadoras,
impresoras y productos similares, vendidos por medio de tiendas detallistas, y la organización de sistemas de cómputo se
concentraría en las estaciones de trabajo. Cada división tendría su propio cuerpo de ventas y comercialización.
Además, Young eliminó el sistema de comités e introdujo un programa de jubilación anticipada para recortar el personal,
con lo que creó una organización más delgada y plana. Young acudió a Richard A. Hackborn, director del próspero
negocio de las impresoras láser de la empresa, para que dirigiera la división de productos de cómputo y Platt fue
nombrado director de la división de las estaciones de trabajo.
La unidad de Hackborn, con sede en Idaho, no tenía los comités característicos de la oficina central de California. Esto
permitió que Hackborn y sus gerentes tomaran una serie de decisiones vitales, sin demora alguna. En primer término,
decidieron comprar una “máquina” existente de Canon Inc., de Japón, en lugar de desarrollar una máquina de HP. En
segundo, decidieron comercializar su impresora láser en todo el mercado de las PC, en lugar de diseñarla sólo para equipo
de HP. En tercero, formaron una amplia red de detallistas. Por último, establecieron controles estrictos sobre las
operadores, permitiendo la introducción constante de impresoras nuevas, que ofrecían más características, a precios cada
vez más bajos. Las ventas se dispararon de inmediato y tuvieron un impulso adicional cuando Apple Computer Inc.
empezó a promover la edición de escritorio en 1984. Hoy, HP ofrece do cenas de impresoras de inyección de tinta y láser,
de bajo costo. —.
 157

9.2 ENFOQUE TECNOLÓGICO DE LAS TAREAS

En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, interviene una serie
de variables internas de la organización. que son muy importantes. “Tecnología de las tareas” se refiere a los diferente
tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos
realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de
una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. El equipo de Wood ward dividió alrededor de 100 empresas
fabriles británicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: (1) producción unitaria y de
partidas pequeñas, (2) producción de partidas grandes y en masa y (3) producción en procesos.
La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones
del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a la medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja
porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción de partidas pequeñas se
refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más
adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad,
en ocasiones en líneas de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La producción en procesos se refiere a la
producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales
suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la
tecnología —desde la producción unitaria hasta la de proceso—, tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles
administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y
requieren más supervisión y coordinación (véase la figura 12-3).
En segundo, el tramo de administración para los gerentes del primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción
unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la producción en masa a la de procesos. Debido a que los
empleados de los niveles bajos, tanto en empresas con producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo
muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el
contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un
solo gerente.
En tercero, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y
administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para
poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación,
además los. dos generan más papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras
investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más
pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el
impacto de la tecnología se siente, principal mente, en los niveles más bajos de la organización.
 158

Complejidad tecnológica y niveles administrativos

Producción
unitaria y de
partidas pequeñas

Producción
Número y Tipo de Empresa

en masa y de
partidas grandes

Producción
en procesos
 159

media
:Fuente: Joan Woodward, Industrial Orgaoization, Derechos 1965. Con autorización de Oxford University Press.

ENFOQUE AMBIENTAL

Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G, M. Staiker estaban desarrollando un enfoque
para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño.
Burns y Stalker señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización:
el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son
sistema mecanicista: definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la
Según Surns y Staiker, aquel que se cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico, es más probable
caracteriza por una organización que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos
burocrática. importancia al hecho de aceptar
sistema orgánico: órdenes de un gerente o de girar
órdenes para los empleados. En cambio, Según Burns y Stalker, aquel que se los miembros se comunican con
todos los niveles de la organización para caracteriza por su informalidad, obtener información y asesoría.
trabajo en grupos y comunicación
Después de estudiar una serie de abierta. compañías, Burns y Staiker llegaron
a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente
para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más
conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna
combinación de los dos sistemas.
En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por tanto, la
especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, sin embargo, los trabajos se deben redefinir de
manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante: Por tanto, los miembros de la organización deben tener
habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades
especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes
turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por tanto, en los
entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico.
Un sistema orgánico beneficia a la cadena de hoteles Ritz-Carlton, donde cada departamento tiene un equipo para ideas,
en el cual participan todos los empleados. Los equipos se reúnen de manera formal y emplean un proceso de cinco pasos
para resolver problemas, desde la lluvia de ideas hasta la aplicación de la solución propuesta. Hace poco, uno de los
hoteles de la cadena produjo 1,200 sugerencias para mejoras y 42 por ciento de las sugerencias fueron adoptadas.
En HP, John Young dirigió un proceso para la toma de decisiones que llevó a HP, de una versión de sistema orgánico, a
otra versión. La volatilidad de muchos de los mercados importantes de HP era un factor clave para la estructura
organizacional, de dos divisiones, diseñada en 1990. Ahora, el reto de Platt es analizar si se necesita una versión más
moderna de esta versión nueva. Por tanto, al parecer, HP es un sistema orgánico en evolución, en términos del modelo de
Burns y Stalker.

10. REDUCCIÓN DE TAMAÑO’

En años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño
organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de
decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, la reestructuración suele entrañar
una disminución de la organización, o para ser más des una reducción de tamaño.
Los gerentes de muchas empresas estadounidenses adoptaron estructuras
burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables,
reducción del tamaño:Versión de la
cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los
reestructuración de la organización
que deriva en la disminución del supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad.
tamaño de la organización y, con Por tanto, empresas como Xerox, Exxon, IBM y GM desarrollaron burocracias
frecuencia, produce una estructura de muchos niveles que, con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas
de organización más plana; una cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda
manera en que las organizaciones se velocidad.
convierten en estructuras más
delgadas y flexibles, que pueden
responder con más agilidad al ritmo
de cambios de los mercados
mundiales.
 160

Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias; y una creciente cantidad de
empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial (capítulos 1, 3, 5 y 6). Además, los avances
tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos
jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son eficiencia,
productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles, que puedan responder con
mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de
cambios en el diseño organizacional.
La reducción de tamaño ha significado un enorme costo para los millones de personas que han perdido su empleo. En
1993, los afroamericanos eran, al parecer, los que más sufrían. Aunque otros grupos —hispanos (60,404), asiáticos
(55,104), blancos (71,144)— registraron un aumento neto de empleos, los
Los EFECTOS DE LA negros registraron una pérdida neta de 59,479 empleos. Otro grupo que ha
REDUCCIÓN DE TAMAÑO. Cada resentido el daño de la reducción de tamaño es el de los estadounidenses con
vez son más las empresas que buscan
más años (definidos como personas con más de 40 años y amparadas por l Ley
seguir siendo competitivas
recortando costos y reduciendo su para la Discriminación a Causa de la Edad de 1967 y enmiendas posteriores).
cantidad de trabajadores, y cada vez De hecho, algunos empleados están demandando a las corporaciones,
son más las personas que se acusándolas de actos clasistas debido a la edad. Por ejemplo, 150 exempleados
encuentran sin su antiguo empleo y de Nynex se han unido en una demanda por actos clasistas, alegando que la
formando colas para conseguir otros. empresa seleccionó a quienes despediría en razón de la edad.
Estudios recientes arrojan que las víctimas de la reducción de tamaño y la
reestructuración están pagando costos que significan mucho más que perder un
sueldo —y, con frecuencia, sueldos más bajos cuando encuentran empleo nuevo— y que incluyen problemas como la
pérdida de autoestima, el alcoholismo y el divorcio, así como un deterioro permanente en el nivel de vida. Katharine
Newman observa un fenómeno que ha llamado movilidad descendente. El término se refiere a la situación de muchos
gerentes de niveles medios y altos —un grupo de estadounidenses de “clase media” que se pensaba estaban a salvo de
perder su empleo—, cuyos empleos, departamentos y divisiones han sido eliminados. Estas personas se unen a las muchas
personas, que no son gerentes, cuyo empleo ha desaparecido debido a la reestructuración.

10.1. CÓMO MINIMIZAR EL DOLOR DE LA REDUCCIÓN DE TAMAÑO

Un dilema que enfrentan no sólo las burocracias grandes, sino también cualquier organización que reduce su tamaño, es
cómo ser lo más justo posible con los empleados cuyo empleo se suprime. Un asunto relacionado es cómo conservar la
lealtad de los trabajadores restantes y restaurar su sensación de seguridad. Como muchas organizaciones consideran que la
reducción de tamaño es imperativa para la competencia, ésta se ha convertido en el reto ético de los años noventa.
Health One demostró que las empresas no tienen que abandonar a sus empleados cuando reducen su tamaño, que incluso
pueden sacar provecho de cuidar a sus empleados. Cuando esta organización cerró una subsidiaria, Metropólitan-Mount
Sinal Medical Center (MMS), con éxito colocó al 90 por ciento de los 1,200 exempleados de MMS en empleos nuevos.
Health One reubicó a un 30 por ciento de ellos en puestos en otra parte de la organización y a otro 30 por ciento en
puestos en organizaciones afiliadas o competidoras. Ayudó al resto por medio de capacitación para la transición de
carreras, ferias de empleo y recapacitación. Al mismo tiempo, Health One se ahorró millones de dólares. Aunque la
empresa invirtió 500,000 dólares en un centro de colocación con todos los servicios, se ahorró el dinero que habría
desembolsado por Concepto de gastos de desempleo y despido, que podrían haber sumado hasta 18 millones de dólares.
—Ahorrarnos dinero fue la ventaja a corto plazo —señala Tom Mc Laughlin, vicepresidente de recursos humanos de la
Unidad de Hospitales de Health One y ex vicepresidente de recursos humanos de MMS—. A la larga, hemos desarrollado
la confianza y el respeto de una cantidad importante de nuestros empleados. Creo que saben que haremos todo lo posible
por ellos.

11. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y
empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por
función, por producto/mercado o en forma de matriz.
11.1. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
 161

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias
relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos
para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de
todos los productos manufacturados por la empresa.

Organigrama Funcional de una Compañía Manufacturera

Presidente

Vic-Presidente Vic-Presidente Vic-Presidente Vic-Presidente

Producciín Mercadotecni Finanzas Reursos Human

Nota:Cada Vicepresidente está a cargo de una función principal de la organización.

A principios de los años noventa, Fleet Fínancial Group se encontró enredado en un marasmo que, al parecer, era
resultado de una mala comunicación entre la compañía tenedora y sus operaciones diseminadas. En marzo de 1993,
Terrence Murray, presidente del consejo, reorganizó Fleet siguiendo líneas funcionales. La responsabilidad de toda la
empresa se adjudicó a cuatro ejecutivos, uno para la banca comercial, otro para la banca de consumo, otro para los
productos de inversión y fideicomisos y otro más para las operaciones
organización funcional: financieras. “Nuestra estructura administrativa adelgazada... prepara a Fleet
Forma de departamentalización en a para aprovechar la banca interestatal de sucursales en todo el país —comenta
que las personas que se dedican a una Murray— que, en nuestra opinión, pronto será una realidad.”
actividad funcional, por ejemplo
mercadotecnia o finanzas, se agrupan Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de
en una unidad. departamentalización (véase la figura 12-4). La usan primordialmente las
pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque
aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita
mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estructura
funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se
necesitan.
Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos, empiezan
a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina
central, resulta difícil tomar decisiones rápidas. Con frecuencia, es más difícil determinar la responsabilidad y juzgar los
resultados tratándose de una estructura funcional. Si un producto nuevo fracasa, ¿quién tiene la culpa, investigación y
desarrollo, producción o mercadotecnia? Por último, la coordinación de las funciones de los miembros de la organización
entera se puede convertir en un verdadero problema para los gerentes superiores. Como los miembros de cada
departamento quizá se sientan aislados de los de otros departamentos (o superiores a ellos), pueden tener problemas para
trabajar en unión de otras personas para alcanzar las metas de la organización. Por ejemplo, el departamento de
producción quizá se concentre en alcanzar las normas para los costos y las fechas de entrega y descuide el control de
calidad (véase el capítulo 8). En consecuencia, el departamento de servicios se puede ver inundado de quejas. En pocas
palabras, la estructura funcional puede resultar un marco difícil para que los gerentes coordinen las actividades de los
empleados.

11.2. ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/MERCADO

 162

La organización por producto/mercado, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo
a todos los que participan en .
la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que están en cierta zona
geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. En la reorganización de Hewlett-Packard de 1990, John Young
remplazó un tipo de organización por producto con otro tipo de organización por producto.
La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como General Motors, tienen una estructura de
organización por mercado:
organización por producto o mercado. En algún punto de la existencia de una
organización el puro tamaño y la diversidad de productos hacen que los
Organizar una empresa en divisiones departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalización
que reúnen a las personas de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura
involucradas con un tipo dado de funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones
mercado.
semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan,
producen y comercializan sus propios productos.

división:
Departamento grande de una
organización que se parece a un
negocio independiente; se puede
dedicar a producir y vender
productos o servicios específicos en
un mercado específico

Organigrama por producto/mercado de una empresa Manufacturera División por Producto

Presidente

Vic-Presidente Vic-Presidente Vic-Presidente Vic-Presidente

Producciín Mercadotecni Finanzas Reursos Human

Gerente General Gerente General Gerente General

Ptos farmaceuti Ptos de Patente Ptos Cuidado P.

Nota: Cada gerente general está a cargo de una categoría principal de productos y los vicepresidentes de las áreas
funcionales ofrecen servicios de apoyo a los gerentes generales.

A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio independiente. El director de la división se

concentra primordialmente en las operaciones de su división, es responsable de las pérdidas o las utilidades e incluso
puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una división es diferente de un negocio
independiente en un sentido crucial: el director de la división depende de la oficina central.
La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El más evidentes es la división por producto,
que aparece en la figura 12-5. La estructura organizacional de Hewlett-Packard, a lo largo de los años ochenta y principios
de los noventa, fue de este tipo.

organización por producto:

Organizar una empresa en divisiones
que reúnen a la personas
involucradas con un tipo dado de
producto.
 163

Por regla general, la división geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, así como por
compañías mineras y productoras de petróleo (véase la figura 12-6). La organización geográfica resulta lógica cuando la
planta se debe ubicar lo más cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal
especializado.
En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a
los productos (véase la figura 12-7). En el caso de Hewlett-Packard, Platt y Birnbaum proponen que éste podría ser el
enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

Organigrama por producto/mercado de una empresa Manufacturera División Geográfica

Presidente

Vic-Presidente Vic-Presidente Vic-Presidente Vic-Presidente

Producciín Mercadotecni Finanzas Reursos Human

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

América Norte Latinoamérica Europa, Africa

Nota: Cada Vicepresidente de área está a cargo de las actividades de la empresa en una zona geográfica. Los presidentes
funcionales ofrecen apoyo y coordinación pasa sus áreas de responsabilidad.

La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia
requeridas para producir y comercializar productos específicos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera
se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. Además, tanto la calidad
como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, porque las decisiones tomadas a nivel de división están más
cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el peso que cargaría la administración central es menor, porque los gerentes
de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo más importante es que la responsabilidad está
clara. El desempeño de la administración divisional se puede medir en términos de sus pérdidas o utilidades.
• No obstante, la estructura de las divisiones también tiene ciertas desventajas. Los intereses de la división quizá se
coloquen por encima de las metas de la organización entera. Por ejemplo, los directores de la división, como son
vulnerables a las revisiones del desempeño en términos de pérdidas y utilidades, podrían optar por las ganancias a corto
plazo, a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Además, los gastos administrativos aumentan porque cada división
cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicación de habilidades.
 164

Organigrama funcional de una empresa Manufacturera División por Clientes

Presidente

Vic-Presidente Productos Vic-Presidente Vic-Presidente

Industriales Productos de Consumo Productos Militares

Nota Coda Vicepresidencia esta a cargo de urna serie de productos agrupados de acuerdo con el tipo de cliente a quien se
vendera
 165

11.3. ORGANIZACIÓN MATRICIAL

La matriz de Dow-Corning

Presidente del Consejo de Administración

PRESIDENTE

Centros De Costos
Otros Servicios

Gerente Gerente Gerente TS Gerente Control Y

Mercadeo Producción YD rESIDENTE Evaluacion
S

Centros de
Utilidades
Neg No 1

Consejo de
Neg No 2 Negocios

Neg No 3

Neg No 4

Futuro Profesionalismo
Funcional
 166

Fuente: Reproducido con autorización de Harad Business Review, Una muestra de How the Multidimensional Soucrure
Wsrks al Dow-Cornng de William C. Goggin enero-febrero de 1974). Derechos 1974 de President and feliows of Harvard
College; todos los derechos reservados.
La estructura matricial, en ocasiones llamada “sistema de mando múltiple”, es un producto híbrido que trata de combinar
los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con
una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es
decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama
en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de
diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente
de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo (véase la figura 12-8 que describe
la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en ‘os años setenta).
Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones
internacionales. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones, así
como con gerentes nacionales para cada uno de los países donde la empresa realiza actividades. Por tanto, un empleado de
división dependería del gerente de la división, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y del gerente nacional,
en cuanto a asuntos de p o aquellos que impliquen relaciones internacionales.
Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. Con
frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
Estructura matricial habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema
Estructura de la organización en la complejo. Los problemas de coordinación.—que asolan a la mayor parte de los
que cada empleado depende tanto de diseños funcionales— se reducen al mínimo en este caso, porque el personal
un gerente de funciones o división, más importante para un proyecto de trabajo es reunido en forma de grupo. En
como de un gerente de proyecto o sí, esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas,
grupo. llegan a entender las demandas que enfrentan las personas que tienen la
responsabilidad de diferentes campos. Por ejemplo, un informe de los
laboratorios Beil de AT&T señalaba que los ingenieros de sistemas y los encargados de desarrollar los sistemas habían
superado los prejucios que tenían sobre sus respectivos trabajos y que habían adoptado actitudes más realistas, los Unos
ante los otros, después de trabajar juntos en forma de equipo para un proyecto. (Sin embargo, no fue en forma de
estructura matricial pura.) De hecho, la interacción fue tan eficaz tratándose de estimular el interés por el trabajo de los
otros, que algunas de las personas que desarrollaban los sistemas decidieron pasarse a la ingeniería de sistemas, de tiempo
completo. Otra ven taja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar
costos. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación
innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos,
deben contar con buenas habilidades inter-personales y ser flexibles y cooperativos. Además, la moral se puede ver
afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por
último, si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficacia, existe el peligro, en opinión de
algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los
gerentes.
Para superar estos obstáculos, quizá se requiera una capacitación especial para habilidades de trabajo o relaciones
interpersonales nuevas, cuando la distribución de la matriz se introduce por primera vez o cuando una disposición
temporal adquiere carácter de permanente. Para proteger a las personas que funcionan bien en las estructuras tradicionales,
pero que probablemente tendrán problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos
especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a
voluntarios para los equipos.

12. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN

Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas
tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que
consituyen la estructura informal de la organización. Herbert A. Simon ha
estructura informal de la organización.
descrito el caso como “las relaciones interpersoflales de la organización que
afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal o no son
Las relaciones no reconocidas ni congruentes con él Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado
documentadas en forma oficial, que puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente.
existen entre los miembros de una Asimismo, un empleado de ventas puede establecer una relación laboral con un
organización y que surgen
empleado de producción, el cual le puede proporcionar información sobre la
inevitablemente de las necesidades
personales grupales de los empleados existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de información.
Además, quienquiera que haya trabajado en una organización conoce la
 167

importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jamás aparecen en un organigrama. Uno dé los
primeros estudiosos que reconoció la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard quien señaló que las
relaciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.

REFLEXIÓN SOBRE ORGANIZACIÓN Y DESORGANIZACIÓN

Hace unos 30 años, Alfred Chandler, el historiador de los negocios, propuso una forma de pensar que ha sido bien
aceptada por las empresas de Estados Unidos (y que este texto ha presentado): una estructura organizacional es un
derivado lógico de la estrategia organizacional y la facilita. Con el paso de los años, conforme los gerentes han intenta do
que la estructura se adecue a la estrategia, este enfoque ha hecho que los gerentes construyan estructuras cada vez más
grandes y “semipermanentes” para sus organizaciones. Estas estructuras, por lógica, eran resultado de estrategias
diseñadas para hacer que las compañías fueran más grandes y dominantes en los mercados. Hoy, muchos gerentes están
probando con estructuras organizacionales de aspecto muy diferente, porque están experimentando —y triunfando— con
un tipo de estrategia organizacional radicalmente diferente. James Brian Quinn llama a estas organizaciones las empresas
inteligentes, porque su producto más importante son los conocimientos, empacados en forma de servicios valiosos. Quinn
y Tom Peters afirman que, cuando uno considera que su organización está en el “ramo de los servicios”, uno jamás la
organizará como antes lo hizo.
Tres tipos de estructuras organizacionales innovadoras han evolucionado a partir de este nuevo enfoque estratégico: (1) la
que Peters llama la “desorganización necesaria”, (2) la llamada corporación virtual y (3) la que Quinn llama organización
“desagregada”.
Desorganización necesaria. Tom Peters, una potente voz que ha promovido el cambio en los negocios a lo largo de 10
años, es líder en los ataques contra los diseños y las estructuras tradicionales de las organizaciones. De hecho, en su
último libro, afirma que la desorganización es necesaria para superar lo que él llama los “obstáculos” del ambiente en las
organizaciones de hoy. “ se puede uno enfrentar a un mundo lleno de obstáculos, si no es con organizaciones o con
bunkers, llenos de personas que interponen obstáculos? Mi respuesta, en pocas palabras es, no se puede!” Peters es
partidario de procesos para diseñar organizaciones que produzcan arreglos flexibles y de corta vida para las actividades de
trabajo; pronostica que “la ‘organización’ [ a propósito] eficaz del mañana será conjurada de nuevo, día tras día”.
Peters pide a los gerentes que presten mucha menos atención a las estructuras de la organización y mucha más a repasar
los problemas en forma conjunta con las personas que aportan sus diferentes talentos para realizar esa tarea y que incluso
pueden provenir de diferentes organizaciones, para trabajar en esa tarea. De tal suerte, en opinión de Peters, los gerentes y
los no gerentes pueden trabajar de manera mucho más creativa para ofrecer un servicio ágil a sus clientes.
Uno ya puede encontrar ejemplos de este tipo de arreglos temporales para las organizaciones que Peters describe y
promueve. Piense en la construcción de una casa nueva, por ejemplo. Un contratista general, además de supervisar el
proyecto entero para el cliente, se podría encargar de los marcos, los recubrimientos y el trabajo de ventanería. El
contratista, a continuación, podría encargarse de que los plomeros, electricistas y pintores cumplieran con sus partes
especializadas del trabajo. Todas estas personas juntas, forman una especie de organización temporal ad hoc. Cuando la
casa queda construida, la organización temporal se desbanda —salvo que surjan fallas en la construcción— y estas
personas siguen caminos separados, probablemente para formar parte de otras organizaciones ad hoc, de este tipo. Lo
novedoso y potencialmente revolucionario de lo que describe y promueve Peters es su aplicación al flujo principal del
mundo de las empresas, en Estados Unidos y fuera de él.
 168

Fuente: Rep.’oducido coa auto,izac?ón de j Viriual Corporal ion’, Business Weet 8 de febrero de 1993, pp. 98-99.

Características de un modelo nuevo para las corporaciones

La corporación virtual
Los riesgos compartidos y las alianzas estratégicas del presente pueden ser
una primera idea de la organización de negocios del futuro: La corporación
virtual. Se trata de una red temporal de empresas que se reúnen con rapidez
para explotar las oportunidades que cambian a gran velocidad. En una
corporación virtual, las empresas pueden compartir costos, habilidades y
acceso a los mercados mundiales, ‘y’ cada uno de los socios contribuye con lo
que hace mejor. A continuación se presentan los atributos fundamentales de
una organización así.
• Tecnología :
Las redes de información ayudan a las compañías y los
emprendedores muy distantes a vincularse y trabajar juntos
desde el principio hasta el final. Las asociaciones se
fundamentan en contratos electrónicos para mantener
alejados a los abogados y acelerar la vinculación.
• Oportunidad
Las ‘asociaciones serán menos duraderas, menos formales y
más oportunistas. Las empresas formarán bandos para
satisfacer una oportunidad específica del mercado y, las más
de las veces, se separarán cuando la necesidad se evapora.
• Excelencia
Como cada socio aporta su “competencia básica” a las
actividades, es posible crear una organización que sea la
“mejor en todo”. Cada función y proceso podría ser de
calidad mundial; algo que ninguna compañía sola podría
lograr.
• Sin fronteras
Confianza Estas relaciones hacen que las empresas confíen mucho más unas en otras y
réquieren mucha más confianza que nunca antes. Compartirán un sentimiento de “destino
compartido”, que significa que la suerte de cada socio depende de la de los otros. Este nuevo
modelo de corporación redefine los límites tradicionales de la empresa. El aumento de
cooperación entre competidores, pro veedores y clientes dificulta más determinar dónde
termina una compañía y empieza la siguiente.

Corporaciones virtuales. Según una encuesta realizada en fecha reciente por Business Week del enfoque de la corporación
virtual, la corporación virtual es una red temporal de compañías independientes —proveedores, clientes, incluso rivales en
otras ocasiones— vinculadas por la tecnología de la información, con objeto de compartir habilidades, costos y acceso a
los mercados de unos y otros. No cuenta con oficina central ni organigrama. No cuenta con jerarquía ni con integración
vertical.
Los ingredientes fundamentales de la corporación virtual aparecen en la tabla 12-1,
Los gerentes de MCI usan este tipo de corporación virtual cuando presentan cotizaciones de contratos para ofrecer (y
después proveer) servicios de telecomunicación a empresas grandes. MCI jamás ha sido fabricante de equipo. El punto
 169

fuerte de los empleados de MCI ha sido ofrecer servicios sobre redes compuestas por equipo de otros proveedores, como
los cables de fibra óptica;
—Si tuviéramos que hacerlo solos, nos costaría cuando menos entre 300 y 500 millones de dólares al año, por concepto de
gastos extraordinarios —dice Daniel Akerson, presidente de MCI.
Así pues, para vender sus servicios a los Holiday Inn, por ejemplo, los vendedores de MCI podrían crear una corporación
virtual con los vendedores de organizaciones que venden teléfonos, computadoras y programas de software.
Organizaciones desagregadas. Quinn observa que cada vez hay más gerentes que están probando estructuras de
organizaciones, al parecer radicales, para poner en práctica estrategias “intelectuales y de servicios”: “Los servicios y las
tecnologías de los servicios han abierto una gran variedad de opciones nuevas para las organizaciones, a fin de manejar el
intelecto de manera mucho más desagregada”.
Un ejemplo de desagregación es la costumbre de “maquilar”, de dar las tareas de producción a otras organizaciones. En
otras épocas, “maquilar era como admitir debilidad; la gente de una organización estaba aceptando que no estaba a la
altura de la tarea. Ahora, dice Quinn, la maquila puede ser parte fundamental de la administración de una “empresa
inteligente”. Observa que los gerentes de Nike bus can y firman contratos de maquila con tres tipos de “socios para la
producción”:
Los socios desarrollados producen los “productos de moda” más modernos y caros de Nike, los cuales pueden absorber
costos de producción más altos.
Los productores de volumen tienen un tamaño superior a la media (fabrican entre 70,000 y 85,000 unidades al día, en
comparación con las 20,000-25,000 unidades de los socios desarrollados).
Las fuentes en vías de desarrollo.., producen exclusivamente para Nike, que cuenta con un sólido programa de “tutelaje”
para convertirlos en los proveedores de gran nivel de Nike.
Ninguno de estos socios forma parte de la estructura organizativa de Nike por sí mismos. Empero, sus actividades son
centrales para Nike; así como las actividades del personal de Nike resultan cruciales para estos socios. Al desagregarse de
esta manera, dice Quinn: “Nike actúa primordialmente dentro de un rol de servicios: como centro de diseño, coordinador
de producción e interfase del mercado para su sistema”. Según Quinn, ésta sería la administración inteligente, porque cada
una de las partes de la red que se constituye contribuye con los conocimientos (inteligencia) que puede ofrecer.
La desorganización, la corporación virtual y la desagregación inteligente comparten todas el espíritu de la reingeniería que
se presentó en el capítulo 6. La reingeniería implica pensar en primer lugar, antes que nada, en los procesos mediante los
cuales se le proporcionan servicios a los clientes. El diseño de la organización es el resultado lógico del análisis de la
reingeniería, es “la carreta tras el buey” y Peters y Quinn, así como muchos gerentes más, !están redefiniendo lo que
pueden hacer el buey y la carreta!.
 170

Motivación en las organizaciones

Por: Idalberto Chaivenato*
Objetivos de Aprendizaje

Después de estudiar este capítulo, usted podrá:

• Definir el proceso de motivación.
• Describir la jerarquía de las necesidades humanas.
• Diferenciar los factores higiénicos y los factores de motivación.
• Comprender las características de las necesidades aprendidas.
• Aclarar los objetivos individuales y cómo se comportan las personas.
• Utilizar los conceptos de motivación, refuerzo del comportamiento deseado y equidad en las
recompensas.
• Aplicar en la práctica organizacional los conceptos de motivación.
Lo que se verá
• ¿Qué es motivación?
• Teorías de contenido de la motivación
• Teorías de proceso de la motivación
• Modelos integrados de motivación
• Aplicaciones prácticas de las teorías de la motivación

Caso
introductorio

Señales vitales

Paralógica es una empresa notable: tiene magníficas instalaciones físicas, máquinas y equipos sofisticados,
productos de elevada calidad. A primera vista, la empresa causa una excelente impresión a todos. Sin
embargo, la empresa no palpita ni tiene alma, sino que es fría e impersonal, donde todo es lógico y mecánico.
Los dirigentes sólo piensan en aprovechar el negocio y obtener utilidades inmediatas. Las reuniones de
dirección hablan sólo de máquinas y productos. Los gerentes más cortejados son excelentes calculadores, y
lo que más saben hacer son cuentas y demostraciones financieras. ¿Y dónde quedan las personas? Ah, si
Ellas trabajan de manera incansable como verdaderos burócratas y autómatas alienados por el trabajo, y aun
peor, no vibran y ni siquiera discuten. La empresa se enorgullece de poseer la mejor fuerza laboral del
mercado. Pero es sólo fuerza laboral, pues no hay emoción ni sentimientos ni compromiso. A pesar de tener
un organismo físico bien estructurado y bien constituido, Paralógica presenta señales vitales
preocupantemente bajas. Tiene excelentes empleados, pero trabajan lo mínimo posible. En estas
condiciones de anemia y anorexia, Pedro Fernández asumió el comando de la empresa. Fernández descubrió
que en el mercado donde Paralógica actúa, todas las empresas competidoras tienen las mismas máquinas y
equipos sofisticados, y ofrecen productos de alta calidad y características similares. Al imaginar escenarios,
Pedro Fernández percibió que la hipótesis más optimista, a largo plazo, sería el simple mantenimiento de la
facturación y la conservación de la participación de mercado de la compañía, mientras que el escenario más
pesimista señalaba la entrada de una gran multinacional en el mercado, preparada para desalojar a las
actuales empresas del ramo, incluida. Como el camino adecuado no podría ser el mantenimiento de la
situación, Pedro Hernández resolvió contratar un consultor externo en el área de comportamiento

*
Chiavenato Udalberto(2002) Administración par los nuevos tiempos, revisión técnica de la traducción
Manuel Alfonso Garzón Castrillon PhD, Editorial McGraw Hill, Bogotá D.C.
 171

organizacional para que le ayudara a pensar no sólo en el futuro y en las personas, sino en cómo crear el
futuro de su empresa a través de los empleados.
Uno de los mayores desafíos del administrador es motivar a las personas a hacerlas decididas y confiables,
comprometerlas estrechamente para alcanzar los objetivos propuestos y energizarlas y estimularlas
suficientemente para que tengan éxito en el trabajo en la organización. El conocimiento de la motivación
humana es indispensable para que el administrador pueda contar realmente con la colaboración irrestricta de
las personas. Aunque los estudios de motivación pertenecen al área
de la psicología la teoría administrativa se fundamenta en ellos para crear condiciones de aplicabilidad de sus
conceptos en la vida organizacional.

¿Qué es motivación?
Tal vez sea más fácil iniciar diciendo qué no es motivación. Muchos piensan que la motivación es un rasgo de
la personalidad humana que algunas personas poseen y otras no. Hay quienes creen que las personas con
poca motivación son perezosas e indolentes. El conocimiento actual respecto de la motivación demuestra que
esos supuestos son erróneos. La motivación es el resultado de la interacción entre el individuo y la situación
que lo rodea. Las personas difieren en cuanto a su ni pulso básico de motivación, y el mismo individuo puede
tener diferentes niveles de motivación que varían con el tiempo, es decir, puede estar muy motivado en un
momento, y menos en otra ocasión. De aquí se concluye que el nivel de motivación varía entre las personas y
en una misma persona. Además de las diferencias individuales, existen variaciones en el individuo que
dependen del momento y de la situación.
Mientras la motivación general está relacionada con el esfuerzo dirigido hacia algún objetivo personal, aquí el
foco se orientará hacia la situación de trabajo. Por consiguiente, motivación es el deseo de dedicar altos
niveles de esfuerzo a determinados objetivos organizacionales, condiciona dos por la capacidad de satisfacer
algunas necesidades individuales. La motivación se relaciona con tres aspectos’22:
• Dirección del comportamiento (objetivo).
• Fuerza e intensidad del comportamiento (esfuerzo).
• Duración y persistencia del comportamiento (necesidad).
Los tres elementos fundamentales en esta definición de motivación son esfuerzo, objetivos organizacionales y
necesidades individuales Cuando una persona está motivada, intenta trabajar más. Sin embargo, los niveles
de esfuerzo elevados no siempre conducen a un desempeño o resultado favorable, a menos que el esfuerzo
se canalice para beneficiar la organización. Por tanto, se debe considerar la dirección del esfuerzo y su
intensidad. Un esfuerzo bien dirigido y coherente con el objetivo organizacional que se pretende alcanzar es el
tipo de esfuerzo esperado. Por último, la motivación es un proceso continuo de satisfacción de necesidades
individuales.23
Una necesidad es una carencia de la persona, como hambre, inseguridad, soledad, etc. El organismo se
caracteriza por un estado de equilibrio que se rompe cuando surge una necesidad. Necesidad es el estado
interno que, cuando no es satisfecho, crea tensión y genera algún impulso en el individuo para reducirla o
atenuarla. El impulso origina un comportamiento de búsqueda e investigación para localizar objetivos que, si
se alcanzan, satisfarán la necesidad y reducirán la tensión. Este es el denominado ciclo de motivación:
secuencia de eventos que van desde la necesidad no satisfecha hasta la satisfacción y el retorno al estado
anterior de equilibrio. Así, se puede decir que los empleados motivados están siempre en estado de tensión.
Para reducir esa tensión, hace esfuerzos y esperan alcanzar algo.
Cuanto mayor sea la tensión, mayor será el nivel de esfuerzo. Si el esfuerzo se orienta tiene éxito, conduce a
la satisfacción de la necesidad y se reduce la tensión. Como el interés radica en el comportamiento de trabajo,
esta reducción de la tensión se debe dirigir simultánea mente hacia los objetivos organizacionales y hacia los
individuales. Es imprescindible que las exigencias de las necesidades individuales de las personas sean

22
lohn P. Campbet, Marvin D. Dunnetie, Edward E. Lawier II y Kart E. Weick. Managerial Behavior. Perforrnance, and
Effectiveness, Nueva York, McGraw-Hill, 1970, p. 340.

23
Stephen 1’. Robbins. Organizationat Behawor: Concepts, Controversies, Appticatsons, Engtewood Ctiíts, Nt., Prentice
HatI, 1996, pp. 212-213.

Recompensas
 172

compatibles y coherentes con los objetivos organizacionales. Cuando hay congruencia entre los objetivos
organizacionales y los objetivos individuales, las personas están dispuestas a dedicar elevados niveles de
esfuerzo para atender los intereses de la organización y, simultáneamente, sus propios intereses. Algunos
empleados pasan mucho tiempo conversando con sus amigos en el sitio y el horario de trabajo para satisfacer
sus necesidades sociales, lo cual representa un elevado nivel de esfuerzo personal totalmente improductivo
para la organización. Por otra parte, el empleado que sólo piensa en alcanzar las metas de su trabajo también
dedica esfuerzo personal totalmente improductivo para sus propios intereses. En el primer caso, pierde la
organización; en el segundo, pierde el empleado.

Algunos conceptos relacionados con la motivación

Incentivo: estímulo externo que induce a una persona a intentar hacer algo o esforzarse por conseguirlo.
Generalmente se denomina recompensa.
Necesidad: carencia interna de la persona, es decir, un estímulo que dirige el comporta miento hacia su
satisfacción. También se denomina motivo.
Meta: finalidad hacia la que se dirige el comportamiento motivado. También se denomina objetivo individual u
objetivo personal.
Deseo: meta u objetivo individual conscientemente buscado por la persona. Motivación: proceso que genera
un comportamiento en la persona, dirigido a conseguir tanto los objetivos organizacionales como sus propios
objetivos individuales.
Las teorías sobre motivación se pueden clasificar en dos enfoques diferentes: por un lado, están las teorías de
contenido relacionadas principalmente con lo que está dentro del individuo o dentro del ambiente que lo rodea
y que energíza o sustenta su comportamiento. Proporciona una visión general de las necesidades humanas y
ayuda al administrador a entender lo que desean las personas o lo que satisfará sus necesidades. En
realidad, son teorías estáticas y descriptivas.
Por el otro lado, se hallan las teorías de proceso, que ofrecen una alternativa más dinámica, pues
proporcionan la comprensión de los procesos cognitivos o de pensamiento de las personas, que influyen en
su comportamiento.

Teorías de contenido de la motivación

Existen dos teorías de contenido que, a pesar de ser cuestionadas en términos de validez, constituyen la
mejor manera de explicar la motivación de las personas. Una es la jerarquía de las necesidades humanas y
otra, la teoría motivación-higiene. Ambas son el fundamento de las teorías contemporáneas.

Teoría de la jerarquía de las necesidades

La teoría de la jerarquía de las necesidades propuesta por Maslow24 es la más conocida de todas las teorías
sobre motivación humana. Su hipótesis básica afirma que en cada persona existe una jerarquía de cinco
necesidades:
• Necesidades fisiológicas: incluyen hambre, sed, sueño, sexo y otras necesidades corporales. Son las
necesidades básicas de supervivencia biológica.
• Necesidades de seguridad: incluyen seguridad, protección contra amenaza o peligro físico o emocional.
Buscan garantizar la estabilidad de las personas.
• Necesidades sociales: incluyen afecto, filiación o procedencia, aceptación social y amistad. Implican
necesidad de amor, integración y relaciones humanas.

24
Abraham Maslow. Motivation and Personatity, Nueva York, Harper & Row, 1954.
 173

• Necesidades de estima: incluyen factores internos de estima, como respeto a sí mismo, autonomía,
sentido de competencia, y factores externos de estima, como estatus, reconocimiento, prestigio, atención
y consideración.
• Necesidades de autorrealización: necesidad más elevada del ser humano. Constituye el impulso de ser
aquello que es capaz de ser y maximizar las aptitudes y capacidades pot2nciales. Incluyen el crecimiento
personal y la realización plena del potencial de la persona.

Las necesidades humanas se disponen en una jerarquía de modo que, cuando una necesidad es satisfecha
relativamente, la próxima necesidad más elevada se convierte en dominante del comportamiento de la
persona. Las necesidades más elevadas sólo influyen en el comportamiento cuando las necesidades más
bajas están satisfechas. El primer paso para motivar a una persona es conocer el nivel de jerarquía que está
enfocando para satisfacer esa necesidad o carencia específica.
Existen dos clases de necesidades: las necesidades de bajo nivel, como necesidades fisiológicas y de
seguridad, y las necesidades de alto nivel, como las necesidades sociales, de estima y de autorrealización. La
diferencia entre las dos clases se basa en la premisa de que las necesidades más elevadas se satisfacen
internamente (en la persona), mientras que las de bajo nivel se satisfacen externamente (a través de la
remuneración, los contratos de trabajo, la relación personal o profesional, etc.).
A pesar de ser una teoría empírica y sin base científica importante, la teoría de Maslow tuvo amplia
aceptación entre los administradores, debido a su lógica intuitiva y facilidad de comprensión.

Satisfacción fuera Jerarquía de las Satisfacción en el

del trabajo Necesidades trabajo

• Educación • Trabajo Desafiante

• Religión
• Pasatiempos
• Crecimiento personal
• Aprobación de la Familia
• Aprobación de los amigos
• Reconocimiento de
comunidad
• Diversidad y Autonomía
• Participación en las
decisiones
Auto realización • Crecimiento profesional
• Reconocimiento
• Responsabilidad
la Estima • Orgullo y reconocimiento
• Ascensos

• Familia
• Amistad de los colegas
• Amigos
• Grupos sociales Sociales • Interacción con los clientes
• Jefe amigable
• Comunidad

• Trabajo seguro
• Libertad
• Remuneración y beneficio
• Protección contra la
violencia Seguridad • Permanencia en el empleo
• Ausencia de contaminación
• Ausencia de guerras
• Horario de trabajo
• Comida • Intervalos de descanso
• Agua Fisiológicas • Comodidad física
• Sexo
• Sueño y descanso
 174

Figura 17.2 Pirámides de las necesidades de Maslow y sus implicaciones.

El consultor externo mostró a Pedro Fernández que, en Paralógica, los dirigentes sólo se preocupaban por
crear condiciones organizacionales para satisfacer las necesidades fisiológicas y de seguridad de las
personas. Los salarios y los beneficios sociales (asistencia médico-hospitalaria, servicio socia), comedores,
transporte, etc.) cubren la satisfacción de necesidades inmediatas y de seguridad. Esto es lo mínimo que se
puede proporcionar a las personas. Las necesidades sociales, de estima y de autorrealización de las
personas no tienen ninguna cobertura y están lejos de cualquier preocupación de la administración. En
consecuencia, existe la necesidad de pensar en otros estímulos en la empresa.

Teoría de los dos factores

La teoría de los dos factores propuesta por Frederick Herzberg25 trata de la motivación para el trabajo;
también se denomina teoría de los factores higiénicos y de motivación o teoría de higiene-motivación.

Factores higiénicos (De Factores moilvacionales (De

insatisfacción) satisfacción)

Contexto del cargo Contenido del cargo

(Cómo se siente la persona en (Cómo se siente la persona en

relación con la empresa) relación con el empleo)

• Condiciones de trabajo • El trabajo en sí mismo

• Salarios y premios de • Realización persona!

producción • Reconocimiento del trabajo
• Beneficios y servicios sociales • Progreso profesional
• Política de la organización • Responsabilidad
• Relaciones con la jefatura y
colegas
F
Figura 17.3 Factores higiénicos y factores de motivación.

Factores higiénicos o de insatisfacción: están asociados al contexto de trabajo, es decir, a aquellos aspectos
relacionados con el ambiente de trabajo. La insatisfacción está ligada más con el ambiente en que la persona
trabaja que con la naturaleza del trabajo en sí. Los factores higiénicos incluyen salario, política y directrices de
la organización, estilo de supervisión, condiciones ambientales de trabajo, seguridad en el empleo y
relaciones con el superior, los colegas y los subordinados. Son factores del entorno. Están relacionados con
las fuentes de insatisfacción en el trabajo.
Factores de motivación o de satisfacción: están relacionados con el contenido del cargo. Incluyen el trabajo en
sí, responsabilidad, crecimiento y progreso y realización personal. Se relacionan con las fuentes de
satisfacción en el trabajo.
Según Herzberg26 la satisfacción en el trabajo no es un concepto unidimensional que varía del sí al no. Sus
conclusiones indican que satisfacción e insatisfacción son conceptos bidimensionales representados por dos
continua independientes, como lo muestra la figura 17.4.

25
Frederick Herzberg. Wo,k and nature of man, Cleveland, Ohio, The World Pubi Press, 1966.
26
Frederick Herzberg. B. Mausner y B. Snyderman. Tf Mot,vaiion lo Worlç Nueva York, Wiley and Sons, 1959.
 175

Factores higiénicos
Insatisfacción — (de insatisfacción) + No insatisfacción

Factores de motivación
No satisfacción — (de satisfacción) + Satisfacción

Figura 17.4 Factores de insatisfacción y factores de satisfacción y sus implicaciones.

La teoría de los dos factores es criticada por basarse en la investigación de una pequeña muestra y
generalizar a partir de ésta. En segundo lugar, el trabajo de Herzberg simplifica la naturaleza de la satisfacción
del trabajo porque la satisfacción o la insatisfacción puede residir en el con texto del trabajo, y no en el
contenido del trabajo, o en ambos al mismo tiempo. Además, ciertas dimensiones como responsabilidad y
reconocimiento son más importantes para la satisfacción o insatisfacción que otras dimensiones, como
condiciones de trabajo, política y prácticas de, la empresa o condiciones de seguridad27
El modelo de Herzberg está orientado hacia el comportamiento en el trabajo, y el administrador puede
utilizarlo con facilidad. Su efecto en la práctica administrativa no se debe subestimar, pues muchas de sus
aplicaciones son útiles para el administrador, independientemente de la validez científica.
Es una teoría de los determinantes de la satisfacción e insatisfacción en el empleo, y no propiamente una
teoría de la motivación28
Las teorías de Maslow y Herzberg sobre motivación proporcionan un arsenal que permite al administrador la
aplicación práctica en su entorno cotidiano. Como ambas carecen de confirmación científica, surgieron otras
teorías contemporáneas con algo en común: cierto grado de validez científica. Esto no significa que ellas sean
perfectamente correctas, sino que constituyen el estado actual del conocimiento respecto de la motivación de
las personas.
El consultor externo y Pedro Fernández lograron con rapidez un diagnóstico de la situación: Para Lógica
nunca se preocupó por desarrollar las condiciones básicas para motivar a sus empleados. Su política de
personal es “higiénica” y se limita exclusivamente a los factores de insatisfacción. Si sólo se utiliza este tipo de
incentivos, es difícil motivar a las personas y dejarlas satisfechas con su trabajo.

Asunto personal29

Si los subordinados lo acusan de no prestarles atención y si usted no tiene tiempo suficiente para tomar un
minuto de descanso, ¿qué debe hacer? Como nadie tiene más tiempo, el resulta do es que todo el mundo
acaba creyendo que lo tratan con falta de respeto y consideración, afirma la estadounidense Arlyne Diamond,
de Diamond Assodates. Para minimizar los mal entendidos entre usted y su equipo, ella da algunos consejos:

27
Marvin Dunneite, John 1’. Campbell y M. Haker. Factors contributing to job dissatistaciion in six occupational groups”,
Orgaruzational Behavior and Human Performance, mayo de 1967, p. 147.

28
James L. Gibson, lohn M. Ivancevich y lames H. Donnety Ir. Organizaçóes: comportamenio, estrutura. process Sao
Paulo, Atlas. 1981, p. 139.

29
Maria Tereza Gomes. “Assunlo pessoal, Exame, edición 630, 26 de febrero de 1 997.
 176

• Reserve 15 minutos diarios para despejar dudas o conversar con el personal. Los empleados sabrán
esperar ese momento.
• Salga con los empleados de vez en cuando a un almuerzo o seminario. En la actualidad, los empleados
tienen menos lealtad con los empleadores que antes. Esto se puede contrarrestar, si se construyen
buenas relaciones personales.
• Ignorar los reclamos no hará que ellos desaparezcan. Si no puede solucionarlos, es importante
escucharlos, por lo menos.
• Explique las razones de las tareas, en especial las tediosas. Si nadie aprecia determina do trabajo,
explique por qué se debe realizar.
Establezca metas realistas y base los premios y bonos en desempeños mensurables. Ejemplo: cuántos
nuevos clientes repiten la compra.
.
Teoría ERC

Alderfer30 procura modificar y simplificar la teoría de Maslow para someterla a investigación empírica. Su
teoría ERC difiere de la teoría de Maslow en tres aspectos:
En primer lugar, la teoría ERC reduce las cinco necesidades básicas de Maslow a tres necesidades
esenciales: existencia, relaciones y crecimiento.
• Necesidades de existencia. Necesidades de bienestar físico: existencia, conservación y supervivencia.
Incluyen las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow. Aquí se incluyen los salarios, los
beneficios sociales, las condiciones ambientales de trabajo y la política organizacional sobre seguridad en
el trabajo.
• Necesidades de relaciones. Necesidades de relaciones interpersonales. Se refieren al deseo de
interacción social con otras personas, es decir, a la sociabilidad ya las relaciones sociales. Incluyen las
necesidades sociales y los componentes externos de estima de Maslow.
• Necesidades de crecimiento. Necesidades de desarrollo de potencial humano y deseo de crecimiento y
competencia personal. Incluyen los componentes intrínsecos de la necesidad de estima de Maslow
(confianza en sí mismo) y de autorrealización.
• En segundo lugar, mientras la teoría de Maslow argumenta que el progreso de una persona en la
jerarquía es el resultado de la satisfacción de l necesidades básicas, la teoría ERC adopta el principio de
frustración y regresión, según el cual una necesidad inferior se puede activar cuando una necesidad más
llevada no se puede satisfacer. Cuando una persona se siente frustrada en su intento de satisfacer
necesidades crecientes, otras necesidades inferiores afloran a la superficie como motivadores de su
comportamiento. En la medida en que la gratificación de una necesidad más elevada se reprime y frustra,
tiende a aumentar el deseo de satisfacer una necesidad inferior. Muchas personas comen más cuando
están ansiosas o ven frustradas sus necesidades más eleva das. Mientras la jerarquía de Maslow
presupone una rígida progresión, la teoría ERC no asume una jerarquía rígida y niega que sólo se puede
pasar a una necesidad superior cuando se satisface una necesidad inferior.
En tercer lugar, mientras la teoría de Maslow destaca que la persona enfoca sólo una necesidad cada vez, la
teoría ERC supone que se puede activar más de una necesidad al mismo tiempo. Una persona puede
orientarse hacia el crecimiento, la existencia y las relaciones en cualquier época y en cualquier secuencia, y
todas estas necesidades pueden estar actuando al mismo tiempo. Sin duda, el enfoque de Alderfer representó
algún avance.

Teoría de las necesidades aprendidas

30
Clayton A. Alderfer. “An empirical Iest of a new theory of human needs”, Organizational Behavior and Human
Performance, mayo de 1969, pp. 142-1 75.
 177

La teoría de McClelland31 está ligada a los conceptos de aprendizaje. Según él, las necesidades humanas se
aprenden y adquieren durante la vida de las personas32 De la misma manera que Maslow y Alderfer,
McClelland enfoca tres necesidades básicas: logro, poder y afiliación.
• Necesidad de logro (nl,). Es el deseo de ser excelente, ser mejor o más eficiente, resolver problemas o
dominar tareas complejas. La persona que posee esa necesidad gusta de adquirir responsabilidad, traza
metas para su propia realización, asume riesgos calculados y desea retroalimentación de su propio
desempeño.
• Necesidad de poder (np). Refleja la necesidad de poder y autoridad. Es el deseo de controlar a los
demás, ser responsable de los demás o influir en su comportamiento. La necesidad de poder lleva a la
persona a influir en los demás y vencerlas con argumentación. El poder puede ser negativo cuando se
intenta dominar y someter a otras personas, o positivo, cuando se desarrolla un comportamiento
persuasivo e inspirador.
• Necesidad de afiliación (na). Refleja el deseo de interacción social. Es el deseo de establecer y mantener
amistades y relaciones interpersonales con los demás. La persona que tiene esta necesidad coloca la
relación social por encima de las tareas de realización personal.
Estas tres necesidades se aprenden y adquieren en el curso de la vida como resultado de las experiencias
personales. Como las necesidades se aprenden, el comportamiento recompensado tiende a repetirse con
más frecuencia. Como resultante de este proceso de aprendizaje, las personas desarrollan patrones únicos de
necesidades que afectan su comportamiento y desempeño. La teoría permite que el administrador localice la
presencia de estas necesidades en sí mismo y en los subordinados, para crear un ambiente de trabajo que
privilegie los perfiles de necesidades localizados.
Una vertiente interesante en las investigaciones de McClelland es la identificación del perfil típico de los
administradores exitosos: el “patrón de motivo de liderazgo”. McClelland encontró en los niveles institucionales
la combinación de alta necesidad de poder y baja necesidad de afiliación. La alta necesidad de poder crea la
voluntad de influir en los demás, mientras la baja necesidad de afiliación lleva al administrador a tomar
decisiones difíciles sin preocuparse por si es duro o desagradable. La necesidad de poder es característica de
personas que emplean el carisma y otras características para ascender en la organización o en la vida.

Teorías de contenido de la motivación

Maslow Alderfer Mc Clelland Herzberg

Jerarquía de las Teoría ERC Teoría de las Teoría de los
Necesidades Necesidades Adquiridas Factores

Autorealización
Crecimiento Logro Motivaciones o
Estima de Satisfacción

Sociales Relaciones Poder

Higiénicos o de
Seguridad Insatisfacción
Existencia Afiliación
Fisiológicas

Figura 17.5 Comparación de las teorías de contenido de la motivación.

Fuente: loho R. Schermerhorn, Jr., james G. Hunt y Richard N. Osborn. Basic Organizarional Behavior, Nueva
York, lobo Wiley and Sons, 1995, p. 77.
La fuerte competencia en el mercado exige que Paralógica sea una empresa extremamente dinámica y ágil.
Pedro Fernández y el consultor intentaron elaborar el mapa ambiental con ayuda de las teorías de la

31
David McCIeIIand. The Achieving Society, Nueva York, Van Nostrand Reunhold, 1961.

32
David McCletand. “Business drive and national achuevemenl, Harvard Business Revuew, julio-agosto de 1962, pp.99 12.
 178

motivación, una manera de convertir a los empleados en la más fuerte ventaja competitiva de Paralógica
frente a sus competidores. La idea era transformar los diversos enfoques de la motivación en medios
concretos para lograr buen desempeño de las personas en el negocio de la empresa. En consecuencia, se
recurrió a las ideas de Maslow, Alderfer, McClelland y Herzberg, en la búsqueda de nuevos caminos para que
la empresa incentive, motive y apalanque su personal.

Teorías de proceso de la motivación

Mientras las teorías de contenido se preocupan por las necesidades e incentivos que generan el
comportamiento, las teorías de proceso buscan verificar cómo se activa, dirige, mantiene y comprende el
comportamiento.
Las principales teorías de proceso son la teoría de la equidad y la teoría de la expectativa. No obstante, antes
se estudiarán la teoría del establecimiento de los objetivos y la teoría del refuerzo, importantes para la
comprensión de las teorías de procesos.
Teoría del establecimiento de objetivos
Edwin Locke33’ concluyó que la intención de trabajar para la consecución de algún objetivo constituye una
gran fuente de motivación. Los objetivos influyen en el comportamiento de las personas. Los objetivos
específicos mejoran el desempeño, mientras los objetivos difíciles, cuando son aceptados por la persona,
originan un desempeño más elevado que el alcanzado con los objetivos fáciles.
Establecer objetivos es el proceso de desarrollar, negociar y formalizar metas u objetivos que una persona se
responsabiliza por alcanzar’34 La investigación llevada a cabo por Locke, Latham y otros sobre el
establecimiento de objetivos reveló las siguientes conclusiones’35
• Los objetivos más difíciles conducen a mejor desempeño que los objetivos menos difíciles. Sin embargo,
si los objetivos son muy difíciles o imposibles de conseguir, no se mantiene su relación con el
desempeño. Un vendedor de automóviles tiende a vender más si su objetivo es vender seis vehículos o
más en el mes, que si tuviese el objetivo de vender sólo dos. No obstante, si el objetivo es vender 60
vehículos, o más, su desempeño será peor que con el objetivo de seis.
• Los objetivos específicos conducen a un mejor desempeño que los objetivos indefinidos imprecisos o
generales. Decir al vendedor de automóviles que haga lo mejor posible es muy impreciso y,
probablemente, no mejorará su desempeño. Lo ideal es determinar una cantidad, específica de vehículos.
• La oportunidad de participar en el establecimiento de los objetivos aumenta la aceptación del empleado.
La resistencia es mayor cuando los objetivos son difíciles. Si la persona participa en la fijación de los
objetivos, tiende a aceptarlos mejor, aunque el jefe imponga objetivos difíciles. Las personas se
comprometen más con las elecciones en las cuales participan.
• La retroalimentación de la tarea, es decir, el conocimiento de los resultados, motiva a las personas a
tener un mejor desempeño, por el hecho de estimular objetivos de desempeño gradualmente más
elevados. La retroalimentación suministrada por los resultados permite a la persona saber cómo van sus
esfuerzos por conseguir los objetivos. La retroalimentación proporciona información sobre el progreso
hacia el objetivo e identifica discrepancia, entre lo que se hace y lo que se pretendía hacer. Sirve para
guiar y monitorear el comportamiento. Sin embargo, la retroalimentación interna es mejor que la externa.
La retroalimentación autogenerada, aquella en que la tarea permite que el empleado sea capaz de
monitorear su propio progreso, es mejor motivador que la retroalimentación generada externamente por el
jefe u otra persona.
• La capacitación y la autoeficacia permiten que las personas se desempeñen mejor para alcanzar los
objetivos. La persona debe estar capacitada para conseguir los objetivos, y sentirse confiada en cuanto a
su capacitación. La autoeficacia es la creencia de un individuo respecto de su desempeño en una tarea.
Cuanto mayor sea la autoeficacia, mayor será la confianza que la persona tiene en su capacidad de
lograr éxito en la tarea. La persona cuya eficacia es elevada tiende a reaccionar ante la retroalimentación

33
Edwin A. ocke. ‘Toward a theory of iask mohvation and incentives, Organiza lional BehavTor and Human Pen’onnance.
mayo de 1968, pp. 157-189
34
E’. Latham. ‘Goal setiin and task performance”, Psychological BuIIetin, 90. julio-agosto de 1981, pp. 125-1 52.
35
E. A. l.ocke, E. Frederick, C. Lee y E’. 8obko. “Effect of seIf-efficacy, goals, and task strategíes un iask performance’,
Iournal of Apphed Psychology, mayo de 1984, pp. 241-251
 179

negativa con mayor esfuerzo, para superar el desafío, mientras quienes tienen baja autoeficacia tienden a
abandonar el esfuerzo, debido a la retroalimentación negativa36 El vendedor de automóviles puede ser
capaz de vender seis vehículos o más por mes y estar plenamente confiado (autoeficacia) en que lo hará.
Sin embargo, si el objetivo fuesen 60 vehículos o más, no tendrá la capacidad ni la confianza para
conseguirlo.
• El compromiso con los objetivos motiva a las personas a desempeñarse mejor cuando aquellos se
aceptan. Una manera de obtener la aceptación o el compromiso es permitir que la persona participe en el
proceso de establecimiento y formulación de objetivos. Así se convertirá en propietaria de los objetivos.
La determinación en el comportamiento será la principal característica. Los objetivos fijados por otra
persona también pueden ser eficaces, cuando quien los fija tiene una elevada posición y cree que el
subordinado puede alcanzarlos. En este caso, el objetivo fijado funciona como un poderoso desafío y
define los estándares que utiliza la persona para lograr autosatisfacción con su desempeño. Un objetivo
fijado conduce a un mal desempeño cuando no se explica de manera adecuada.
Al establecer un objetivo, éste actúa como estimulo interno y orienta mejor el comportamiento de la persona.
La conclusión general es que la formulación de objetivos difíciles y específicos constituye una poderosa fuerza
motivadora. Según Locke’37 existen cuatro métodos principales para motivar a las personas:
• Dinero. Aunque el dinero no debe ser el único motivador, sino que se debe aplicar en conjunto con los
otros tres métodos.
• Establecimiento de objetivos.
• Participación en la toma de decisiones y en el establecimiento de objetivos.
• Rediseño de cargos para proporcionar mayor desafío y responsabilidad.

Cómo lograr que la formulación de objetivos trabaje para usted38

• Fije objetivos específicos: éstos conducen a lograr un mejor desempeño que los objetivos genéricos e
imprecisos, como “haga lo mejor posible”.
• Fije objetivos retadores: en la medida en que son percibidos como realistas y posibles, los objetivos más
difíciles conducen a un mejor desempeño que los objetivos fáciles.
• Construya la aceptación de objetivos y el compromiso: las personas trabajan mejor cuando aceptan y
creen en los objetivos, y tienden a oponerse a los objetivos impuestos.
• Aclare las prioridades en los objetivos: asegúrese de que las expectativas sean claras y que se entienda
cuáles son los objetivos que se deben alcanzar antes, y por qué.
• Recompense la consecución de objetivos: no deje pasar inadvertida la consecución de un objetivo y
recompense pública y abiertamente a las personas que tuvieron buen desempeño. Haga que un buen
trabajo valga la pena para las personas.
Una de las primeras medidas de Pedro Fernández fue introducir una nueva forma de administración
participativa por objetivos. Descubrió que las teorías de proceso de la motivación se podrían aplicar mejor en
Paralógica. Los objetivos deben ser consensuales y negociados entre los empleados y sus respectivos
gerentes. La intención de Fernández es lograr que todas las personas participen en la toma de decisiones, en
especial en lo referente a los objetivos de trabajo.
Fernández quiere rediseñar los cargos actuales, transformar los órganos en equipos integrados y
multifuncionales. Quiere que las personas empiecen a participar en la fijación de los objetivos y en los
resultados alcanzados a través del trabajo individual o grupal, y que participen en las utilidades de la empresa.

36
John R. SchermerhOrfl, Jr. Managemeflt, Nueva Y John Wiley and Sons, 1996, p. 353.

37
Edwin A Loke. ‘Toward a theory of task motivation and ,ncen1uves op. c,L, pp. 157-189

38
Edwin A. locke y Gary P. I.atham. Work motivation and satisfaction: Iight al the end of the tunnel’, Psychological Science,
1, vot. 4, julio de 1990, pp. 240-246.
 180

Un esquema de remuneración variable sería bueno en esta situación, pagando la parte variable de los salarios
cada dos o tres meses.

Teoría del refuerzo

La teoría del establecimiento de objetivos conduce a la teoría del refuerzo. Mientras la primera es un enfoque
cognitivo (los propósitos individuales se dirigen hacia determinada acción), la teoría del refuerzo es una teoría
de comportamiento que destaca que el refuerzo condiciona el comportamiento. Según los teóricos del
refuerzo, el comportamiento no es causado por los eventos cognitivos internos del individuo, sino por el
ambiente. La teoría del refuerzo ignora el estado íntimo del individuo y se concentra sólo en lo que ocurre a
una persona cuando realiza determinada acción. El comportamiento es controlado por los refuerzos externos
o consecuencias que, cuando siguen inmediatamente a una respuesta, aumentan la probabilidad de repetir el
comportamiento.
Las premisas básicas de esta teoría se fundamentan en la ley del efecto formulada por Thorndyke39 el
comportamiento que proporciona un resultado agradable tiende a repetirse, mientras el comportamiento que
proporciona un resultado desagradable tiende a no repetirse.
Con base en la ley del efecto, Skinner40’ popularizó el concepto de condicionamiento operante o proceso de
aplicar la ley del efecto al control del comportamiento, para manipular sus consecuencias. El condicionamiento
operante es una forma de aprendizaje por refuerzo. Algunos autores proponen la modificación de!
comportamiento organizacional: la utilización sistemática de los principios del refuerzo para estimular el
comportamiento esperado y desestimular el comportamiento no esperado en el trabajo41

Existen cuatro estrategias de modificación de comportamiento organizacional42

• Refuerzo positivo: para aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento esperado,
relacionándolo con las consecuencias agradables y contingentes de su ocurrencia. Ejemplos: un
administrador que aprueba la actitud de un empleado o una organización que concede un premio
financiero a un empleado por presentar una buena sugerencia.
• Refuerzo negativo: para aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento espera do, por el
hecho de evitar una consecuencia desagradable y contingente de su ocurrencia. Ejemplos: un gerente
deja de reprender al empleado que falta al trabajo o deja de exigir que no cometa más determinada falta.
• Castigo: para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento no esperado, por la aplicación de la
consecuencia desagradable y contingente de su ocurrencia. Ejemplos: un administrador reprende al
subordinado o suspende el pago de bonos al empleado que se retrasa en el trabajo.
• Extinción: para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento no esperado, mediante la
transferencia de una consecuencia agradable y contingente derivada de su ocurrencia. Ejemplos: un
administrador observa que un empleado que comete alguna falta recibe la aprobación social de sus
colegas y les aconseja que no le den más tal aprobación. La extinción no estimula ni recompensa.
Las cuatro estrategias de refuerzo, representadas en la figura 17.6, son alternativas que el administrador
puede utilizar para influir en los empleados y lograr el mejoramiento continuo de las prácticas de trabajo. Lo
importante es que tanto el refuerzo positivo como el negativo sirven para fortalecer el comportamiento
esperado. El castigo y la extinción sirven para debilitar o eliminar los comportamientos no esperados.

39
E. L Thorndyke. Animal Intelligence, Nueva York, Macmillan, 1911, p. 244.

40
B. E. Skinner. Walden Two, Nueva York, Macmillan, 1948; Science and Human Behavior, Nueva York, Macmillan, 1 953;
Conlingencies of Reinforcemenk Nueva York, Appleton-Century crorls, 1969.

41
Fred Luthans y Robert Kreitner. Organizat,ona! Beha vio, Modification, Glenniew, II, Scott foresman, 1975.

42
lohn R. Schermerhorn, Jr., op. cit, pp. 354-355.
 181

Objetivo del Comportamient Estrategia de Tipo de

administrador o individual refuerzo refuerzo

Estimula al empleado y
recomienda el pago de Refuerzo
premiso positivo
Alcanza Objetivos
de Producción con
cero defectos

Deja de Reclame o Refuerzo

exige negativo
Producción con
Calidad

No estimula ni
recompensa Extinción
Alcanza Objetivos
de Producción con
muchos defectos

Advierte al empleado Castigo

Figura 17.6 Las cuatros estrategias de modificación del comportamiento organizacional.

Fuente adaptado de lohn R. Schernierhorn, Jr. Management, Nueva York, John Wiley and Sons, 1996, p. 355.

Teoría de la equidad

Una organización es un sistema de contribuciones y recompensas: las personas contribuyen con su trabajo a
la organización y reciben recompensas de ésta. La teoría de la equidad evalúa las contribuciones (lo que da la
persona) frente a las recompensas (lo que la persona recibe) de su trabajo en la organización. Cada persona
compara las contribuciones y recompensas de su trabajo con las contribuciones y recompensas del trabajo de
las demás. Estas comparaciones sirven para definir desigualdades o falta de equidad, frente a las que las
personas pueden reaccionar e intentar eliminarlas43 La esencia de la teoría de la equidad es la comparación
realizada por las personas entre sus esfuerzos y recompensas y los esfuerzos y recompensas de otras
personas que laboran en situación semejante. En la situación de trabajo, cada empleado compara lo que
recibe (recompensas que recibe) con lo que hace (contribuciones que da) y compara su ecuación de
recompensas y contribuciones con la ecuación de recompensas y contribuciones de las demás. Estas
personas se toman como referencias de comparación.

43
Walster, G. W. Waister y W. G. Scott Equrty Theory and Research, Boston, Allyn & Bacon, 1978
 182

Recompensas de los demás

Recompensas Individuales

Contribuciones de los demás

Contribuciones individuales

versus

Son iguales — equidad (recompensas iguales)

Son mayores — desigualdad (recompensa extra)
menores — desigualdad (recompensa menor)

Figura 17.7 Teoría de la equidad sobre la motivación.

Cuando un empleado percibe falta de equidad, elige una de las siguientes alternativas de comportamiento44
• Cambia sus contribuciones (reduce su esfuerzo en el trabajo).
• Cambia las recompensas recibidas (mantiene la cantidad de producción y reduce la calidad del trabajo o
reclama por la recompensa recibida).
• Modifica los puntos de comparación (procurando medios para hacer que la situación parezca mejor).
• Modifica la situación (transfiriéndose a otra situación o saliendo de la organización).

La teoría de la equidad muestra la importancia de la comparación en el trabajo y la identificación de

referencias cuando se busca reestructurar un programa de recompensas. A pesar de sus limitaciones, esta
teoría proporciona un modelo sencillo que ayuda a explicar y predecir actitudes de las personas frente a las
recompensas ofrecidas por la organización.
Las propuestas de la teoría han sido apoyadas por varias investigaciones45 Las personas aceptan la
recompensa extra, pero no toleran la recompensa menor. Existen diferencias individuales en cuanto a
sensibilidad frente a la falta de equidad: algunas personas son más complacientes, mientras otras son más
radicales en no aceptar condiciones desiguales. La mayoría de las investigaciones sobre falta de equidad se
enfocan en el salario. Sin embargo, es impresionante la lista de elementos que las personas comparan
consciente o inconscientemente en relación con las referencias que escogen para las comparaciones, como
estatus, títulos de cargos, localización del estacionamiento, tipo de baño, tamaño del escritorio, sonrisas del
jefe, etc.

Tres pasos para administrar el proceso de la equidad

44
Stacy Adams. “Toward an understanding of inequity’, Journal of Abnorma and Social Psychology, vol. 67, 1 963, pp. 422-
436.

45
Stacy Adanis. ‘lnequity insocial c-xchange”, en L Berkowitz (ed.), Advaoces in txpersmental Social Psychology, vol. 2,
Nue York, Acacterrnc Press, 1965, pp. 267-300.
 183

1. Todo empleado compara, en especial cuando recibe recompensas visibles y públicas, como aumentos
salariales, ascensos, gratificaciones, elogios, etc.
2. Se pueden prever con anticipación las desigualdades negativas, si se localizan las referencias de
comparación.
3. Comunique a cada individuo su evaluación personal de la recompensa y del desempeño sobre el cual se
basa, y los puntos de comparación que considera apropiados. Demuéstrele su equidad.

Pedro Fernández se entusiasmó con las ideas sugeridas por el consultor. Quería aplicarlas de inmediato, pero
esto implicaba desarrollar nuevos estándares de expectativas en las personas. En otros términos, como los
empleados se habían acostumbrado a una administración tradicional, rígida y meramente “higiénica”, el
desafío inicial sería cambiar la mentalidad de los gerentes para cambiar la mentalidad de los subordinados.
Pedro Fernández creía que debería motivar primero a los gerentes para convertirlos en motivador de SUS
empleados.

Teoría de la expectativa

Una de las teorías más aceptada sobre motivación es la denominada teoría de la expectativa o de la
instrumentalidad, propuesta por Vroom46 en 1964. La teoría de la expectativa argumenta que la tendencia a
actuar de cierta manera depende de la fuerza de la expectativa de que la acción pueda estar seguida de algún
resultado, y del atractivo de este resultado para el individuo. En términos prácticos, esto significa que un
empleado estará motivado a esforzarse cuando crea que de su es fuerzo se derivará una buena evaluación
del desempeño, la cual le proporcionará recompensas de la organización (por ejemplo, bonos, premios,
ascensos, primas o aumento salarial), y que estas re compensas satisfarán sus objetivos individuales. Detrás
de todo esto, subyace una cadena de relaciones.
La teoría de la expectativa se concentra en tres relaciones:
• Relación entre esfuerzo y desempeño: probabilidad percibida por el individuo de que determinado
esfuerzo personal le permitirá lograr el desempeño esperado. La persona cree que el trabajo intenso lo
llevará a alcanzar un buen desempeño.
• Relación entre desempeño y recompensa: grado en que el individuo cree que el buen desempeño lo
llevará a conseguir el resultado esperado. En otros términos, el individuo cree que el buen desempeño del
trabajó traerá determinadas recompensas.
• Relación entre recompensas y objetivos personales: grado en que la recompensa organizacional podrá
satisfacer los objetivos o las necesidades personales del individuo, y el atractivo que esa recompensa
tiene para éste47 Las recompensas son atractivas porque satisfacen necesidades del individuo.

La teoría de la expectativa es contingencial: la motivación para el trabajo está determinada por la percepción
del individuo de las relaciones entre esfuerzo y desempeño y el atractivo de las diversas recompensas
asociadas a los diferentes niveles de desempeño. La lógica de la teoría se basa en que las personas quieren
aquello que pueden y cuando ellas lo quieren. Si una persona de sea un ascenso y percibe que el buen
desempeño puede conducirla allá, trabajará con intensidad para alcanzar el buen desempeño. La persona
estará motivada a trabajar porque en el extremo final está el ascenso esperado.
Los tres aspectos básicos de esta teoría son:
• Expectativa: el individuo espera la probabilidad de que su esfuerzo laboral estará seguido de cierto
desempeño en la tarea. La expectativa será igual a cero (ninguna expectativa) cuando la persona siente
que es imposible alcanzar el desempeño esperado; será igual a uno (expectativa total) si la persona está
100% segura de que alcanzará el desempeño. Una baja expectativa significa que la persona siente que
no puede alcanzar el nivel necesario de desempeño.

46
Victor 1-1. Vroom. Work and Motivation, Nueva York, Wiley and Sons, 1964.
47
john R. Schermerhorn, james G. HunI y Richard N. Osborn. Bauc Organizalional Behavior, Nueva York, lohn Wiley aoci
Sons, 1995, p. 78
 184

• Instrumentalidad: el individuo espera la probabilidad de que cierto desempeño alcanzado lo conducirá a

obtener recompensas en el trabajo. La instrumentalidad también varía desde uno (instrumentalidad total),
que significa estar 1OO% seguro de obtener la recompensa con el desempeño, hasta cero (ninguna
instrumentalidad), que indica que no hay oportunidad de que el desempeño conduzca a alguna
recompensa. La baja instrumentalidad, por ejemplo 0,1 o 0,2, significa que la persona no cree que el
esfuerzo aumentará las recompensas.
• Valencia: valor atribuido por el individuo a las diversas recompensas del trabajo. La valencia varía desde
—1 (una recompensa indeseable) hasta +1 (una recompensa muy deseable). Una valencia baja (por
ejemplo, 0,1 o 0,2) indica que la persona da poco valor a la recompensa.

La fuerza del deseo de alcanzar los objetivos Expectativas

individuales

La
motivación
para La relación percibida entre productividad y Las recompensas
consecución de objetivos individuales
producir
está en
función de:
Las relaciones entre
La capacidad percibida de influir en su propio expectativas y
nivel de productividad recompensas
Fi
FIgura 17.8 Los tres factores determinantes de la, motivación para producir.

Resultado intermedio de Resultado final

Resultado intermedio
de primer nivel segundo nivel

Desempeño Individual Esfuerzo Individual Recompensa Objetivos Personales

Organizacional

Relación entre Relación entre Relación entre

esfuerzo y desempaño y recompensa y
desempeño recompensa objetivo personal

Expectativa Insdtrumentalidad Valencia

Figura 17.9 Enfoque administrativo de la teoría de la expectativa.

 185

Expectativa Resultado Intermedio Resultado Final

Dinero

Ascenso

Beneficios

Comportamiento
Productividad
Aprobación del
Jefe

Aprobación de
Grupo

Satisfacción
Personal
Figura 17.10 Modelo de expectativas de caminos-objetivos.

Según Vroom, la motivación (M), la expectativa (E), la instrumentalidad (1) y la valencia (V) están relacionadas
entre sí por la ecuación

M = E x 1 x y.
Según esta ecuación, la motivación para trabajar resulta de la expectativa multiplicada por la instrumentalidad
y la valencia. Esta relación multiplicativa significa que la motivación de cierto tra bajo se reduce cuando uno o
más de esos factores se aproxima a cero. Por el contrario, para que determinada recompensa tenga valor
elevado y positivo impacto de motivación, es necesario que la expectativa, la instrumentalidad y la valencia
asociadas a la recompensa sean altas y positivas.
El efecto multiplicador exige que el administrador aumente conjuntamente la expectativa, la instrumentalidad y
la valencia para crear altos niveles de motivación entre los subordinados a través de la oferta de ciertas
recompensas por el trabajo. Un acero” en cualquier oferta en el segundo miembro de la ecuación, el de la
expectativa, producirá “cero” de motivación. En el fondo, la lógica de la expectativa permite al administrador
comprender los procesos de pensamiento de los individuos e intervenir activamente en la situación de trabajo
para influenciarlos de manera positiva. Esto significa maximizar las expectativas de trabajo, las
instrumentalidades y las valencias. En otros términos, el administrador debe crear un esquema de trabajo en
que las contribuciones sirvan tanto para las necesidades de la organización como para agregar recompensas
o retornos esperados por el individuo.
 186
• Seleccione personas
capacitadas
Para aumentar la expectativa:
• Entrene a las personas en sus
Haga que la persona se sienta habilidades y capacidades
competente y capaz de alcanzar el
nivel deseado de desempeño • Apoye los esfuerzos de las
personas

• Aclare los objetivos del

desempeño de las personas

Aclare los contratos psicológicos

Para aumentar la lnstrumentalidad:

Haga que la persona comprenda y Comunique posibilidades de
confíe en que las recompensas retroalimentación del desempeño
cambiarán como consecuencia del Indique cuales son las
desempeño alcanzado recompensas que dependen del
desempeño

Identifique las necesidades

Para aumentar la valencia: individuales de las personas
Haga que la persona comprenda el Ajuste las recompensas para
valor de los posibles retornos y adecuarlas a esas necesidades
recompensas
Recompense a las personas

Figura 17.11 Implicaciones gerenciales de la teoría de la expectativa.

Fuente: Idalberto Chiavenato. Cerenciando pessoas. o passo decisivo para a adminislraçao participativa, S
Paulo, Makron Books, 1997, p. 176.
Una de las modificaciones más populares de la versión original de Vroom es la teoría que distingue entre
recompensas extrínsecas e intrínsecas como dos tipos de posibles retornos del trabajo. Recompensas
extrínsecas son retornos evaluados positivamente, y que llegan al individuo de una o más fuentes externas en
su esquema de trabajo. El salario, los beneficios, los ascensos, son ejemplos de recompensas extrínsecas.
Las recompensas intrínsecas también son retornos evaluados positivamente, aunque el individuo los percibe
como resultado directo del desempeño de la tarea. Éstas no requieren participación de otra persona ni de la
organización. El sentimiento de realización después de ejecutar una tarea desafiante o la consecución de
unos objetivos difíciles son ejemplos de recompensas intrínsecas. De ahíla necesidad de que el administrador
preste atención especial para aumentar la motivación de los subordinados.

Cuando el dinero no basta48

El principal ejecutivo de Illinois Trade Association, Jack Schacht, cuenta que su empresa no perdió ningún
empleado en los últimos cinco años, excepto una transferencia de un cónyuge a otra ciudad y un caso de
embarazo. Un índice de rotación de cero es una hazaña. ‘llinojs Trade Association, cuya sede está en
Glenview, Illinois, compra y vende de todo, desde publi cidad y medios hasta convenciones y cruceros
marítimos. Schacht cree que sus empleados no trabajan sólo por dinero.
La compañía no mantiene a sus empleados con salarios altos ni con paquetes de jubilación atractivos, sino
que recurre a la misma fórmula utilizada por un número cada vez mayor de empresas para atraer y motivar el
talento humano tan importante para ellas. crear un ambiente en que los empleados sientan que no son meros
factores de producción, sino elementos de una empresa que los respeta y que hace todo lo que puede para
enriquecer sus vidas. Las investigaciones que Illinois Trade Association llevó a cabo con sus empleados

48
Quando o dinheiro n é o bastanie (artículo tomado de la revista forbes(, Exame, edición 624, 4 de diciembre de1996 pp.
96-98.
 187

indican que se interesan por tratamientos médicos alternativos, que no están incluidos en la mayoría de los
convenios. Para demostrar que respeta a sus emplea dos, la empresa les paga terapia a base de hierbas y
otras formas de medicina alternativa. Conocer las prioridades y los intereses de los empleados tal vez suene
como los consejos dados por los libros de administración modernos, lo cual hasta cierto punto es verdad. Pero
Schacht toma eso en serio, por razones económicas válidas: “Es muy importante mantener la rotación de
personal en el nivel mínimo porque invertimos mucho entrenamiento en cada uno de ellos”, afirma.
Hasta hace poco, mantener y motivar empleados era visto como una cuestión de dinero y de perspectivas de
ascensos jerárquicos constantes en la empresa. Sin embargo, en las últimas dos décadas, decenas de
millones de mujeres ingresaron al mercado laboral, y muchas de ellas luchan para coordinar empleo y vida
familiar. Además, un número creciente de hombres intenta llegar a acuerdos con sus patrones, y para ellos el
salario y los cargos pierden importancia frente a recompensas menos tangibles, como más tiempo para estar
con la familia. Cuando esas recompensas no existen, aumentan las posibilidades de que los empleados
salgan a buscarlas en Otros lugares.
El dinero también es un instrumento poderoso para conquistar empleados y maximizar su productividad, pero
por sí solo no basta. Empresas inteligentes procuran seducir a sus empleados con recompensas no
monetarias que facilitan su vida diaria y aumentan el significado de ésta. Si el empleado encuentra dificultad
en trabajar ocho horas diarias en la oficina y cuidar su casa, existen empresas que permiten que traiga la ropa
sucia para lavarla por cuenta de la compañía. El empleado sólo tiene que comprar el detergente. Existen
empresas que permiten que los empleados lleven sus hijos al trabajo. Pepsi ofrece a los 700 empleados de su
sede
en Punchase, Nueva York, una lavandería en seco en el propio trabajo y servicio de una consejería financiera,
por cerca de US$20 mensuales. AT&T permite que millares de empleados trabajen en casa por lo menos
parte de la semana, a través del computador Andersen Consulting, con sede en Chicago, tiene un servicio que
garantiza que alguien estará en la casa del empleado para recibir al técnico de TV o traer el automóvil desde
la oficina.
Las empresas no adoptan estas actitudes porque quieren, sino porque no tienen alternativa. La opción de dar
más facilidad y libertad a los empleados acaba rindiendo resultados positivos para la empresa. El legendario
financista Philip Fischer pensó en esa tendencia años atrás. En busca de empresas donde invertir, Fischer
buscó aquellas que tomaban en serio la necesidad de atraer y mantener los mejores empleados. Esto lo
condujo hasta Motorola, una de las empresas más notables en lo que se refiere al trato con los empleados.
Uno de los mayores atractivos de Motorola es un paquete de beneficios que incluye un pago de hasta
US$5.000 para empleados que cumplen diez años en la compañía. Además, tiene la Motorola University, que
ofrece enseñanza y formación a empleados de todos los niveles. Y es bueno prestar atención a esto: las
compañías que tienen mayores oportunidades de atraer los mejores empleados son aquellas que están
mirando más allá del dinero. Estas compañías examinan los vínculos psicológicos creados entre empleados y
patrones, que se reflejan en si quieren que sus empleados trabajen a disgusto, sintiéndose esclavos, o de
manera enérgica y creativa, sintiéndose integrantes de un equipo.
Andersen Consulting comprende esta tendencia. Como parte de sus esfuerzos para atraer los mejores
empleados, Andersen Consulting instituyó la política de las 7 a las 19: nadie debe ser obligado a salir de casa
antes de las 7 de la mañana del lunes y todos deben progra mar el retorno para estar en casa a las 19 horas
del viernes.
Otro gran atractivo es el trabajo en tiempo flexible y el teletrabajo en casa. Otras empresas, como Hewlett-
Packard, en Santa Rosa, California, patrocinaron la construcción de escuelas públicas en sus sitios de trabajo.
Otras construyeron gimnasios totalmente equipados, que los empleados pueden utilizar antes y después del
trabajo en el horario del almuerzo. Otras ofrecen servicios de plomeros y electricistas para pequeñas
reparaciones gratuitas a los empleados. Esto reduce la inasistencia de los empleados al trabajo.
El dinero no ha dejado de constituir una motivación para los empleados, aunque la tendencia de las empresas
es recurrir a una combinación más inteligente de salarios, bonos, opciones, compensaciones, acciones
restringidas de la compañía y otros incentivos para estructurar un paquete financiero total más adecuado a las
necesidades del empleado. No se puede suponer que las personas darán total prioridad al trabajo en sus
vidas. Las empresas deben valorar y legitimar el compromiso de sus empleados, tanto en el sentido humano
como en el sentido comercial. Xerox, American Express y Wells Fargo tienen programas de licencias que
permiten a los empleados obtener permisos remunerados y trabajar para entidades asistenciales. Cuando
retornan de esas licencias, traen muchas habilidades que ni siquiera sabían que poseían.
 188

Para motivar a las personas49

• Procure comprender las diferencias de las personas en cuanto a habilidades y necesidades en el trabajo.
• Sepa qué ofrecer a las personas en sus respuestas a necesidades especificas.
• Sepa cómo crear un ambiente de trabajo que proporcione oportunidades a las personas para satisfacer
sus necesidades personales mediante el desempeño de la tarea y el alcance de los objetivos
organizacionales.

Pedro Fernández percibió que debe aumentar la expectativa, la instrumentalidad y la valencia en la

organización. Esto incluye un gran trabajo en toda la organización, que se debe realizar a través de los
gerentes, como agentes multiplicadores del proceso de motivación en la empresa. El nivel intermedio debe ser
el punto de partida de la intervención en la empresa. El desafío está en lograr que los gerentes inicien este
proceso. ¿Cómo actuaría usted en este caso?

Modelos integrados de motivación

Las teorías de la equidad y la expectativa proporcionan dos explicaciones de proceso para la motivación. la
equidad se preocupa por los motivos que se desarrollan mediante la comparación con una persona de
referencia, mientras la expectativa es un intento por explicar la motivación individual en un marco de
esfuerzos-resultados. Ambas teorías se preocupan por las necesidades humanas, sin discutirlas. Las
semejanzas de estas teorías sugieren que el administrador debe crear un ambiente de trabajo que responda
de manera positiva a las necesidades de los subordinados. Desempeño mediocre, comportamiento no
esperado y baja satisfacción son aspectos que se pueden explicar en términos de necesidades bloqueadas,
frustradas o que no se satisfacen en el trabajo. El valor de la recompensa también se debe analizar en
términos de necesidades activadas. Las recompensas deben lograr que el esfuerzo de las personas valga la
pena.
En resumen, existen tres aspectos básicos que el administrador debe utilizar para obtener desempeño
excelente de las personas: conocimiento de la motivación humana, capacitación de las personas (a través de
entrenamiento, orientación, liderazgo, habilidades y conocimientos) y oportunidades y desafíos para aplicar
sus habilidades y conocimientos en el trabajo.

Capacitación de las
personas

Mejor Desempeño
Motivación

Oportunidades y
Desafíos

49
Basado en R. Steers y D. Braunstein. A bebavioraily based measure of maniíest needs in work sellings, Journal of
Vocational Behavior, octubre de 1976, p. 254; R. N. l.ussier. Human Relations In Organizat,ons; A 5611! Buildsng Approach,
Hornewood, III., R O. trwin, 1990, p. 120 y Stepi-ren P. Robbins. Organizational Behavior Concepts, Controversies,
Appiications, Englewood Chffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 241.
 189

Figura 17.12 Dimensiones del desempeño humano.

Casi siempre, después de la exposición de las diversas teorías sobre motivación, surge una pregunta: y ahora
¿qué hacer? La motivación humana es un área muy compleja, razón por la cual existen tantas teorías
diferentes que intentan explicarla, aunque parcialmente. ¿Y cómo juntar las piezas de estas diversas teorías?
El modelo ilustrado en la figura 17.13 ayuda a resolver el problema desde el punto de vista global y
envolvente, teniendo en cuenta los diversos enfoques teóricos que se acaban de analizar.

Equidad percibida
Capacidad en las recompensas
Individual

Motivación Esfuerzo para Desempeño Recompensas por Satisfacción con la

voluntad de trabajar trabajar el desempeño recompensa
con intensidad

Soporte Valor de refuerzo

Organizacional de las recompensas

Figura 17.13 Dinámica de la motivación.

Fuente; adaptado de John R. Schermerhorn, Ir. Managemenl, Nueva York, John Wiley and Sons, 1996, p.
357.

¿ Qué lo motiva a usted?

Encierre en un círculo el número que más se asemeje a su comportamiento. Considere las preguntas en el
contexto de su trabajo actual o de su experiencia anterior
 190

Comportamiento Me desagrada mucho Me agrada mucho

1. Intento Mejorar mi desempeño en el trabajo 1 2 3 4 5
2. Me gusta competir y ganar 1 2 3 4 5
3. Converso con los colegas sobre diversos asuntos 1 2 3 4 5
4. Me gustan los desafíos difíciles 1 2 3 4 5
5. Me gusta estar al mando 1 2 3 4 5
6. Deseo ser estimado por los demás 1 2 3 4 5
7. Quiero saber cómo me va en el trabajo 1 2 3 4 5
8. Comparo personas que hacen cosas 1 2 3 4 5
desagradables
9. Me relaciono bien con los colegas 1 2 3 4 5
10. Me gusta fijar y alcanzar objetivos realistas 1 2 3 4 5
11. Me gusta influir en las personas 1 2 3 4 5
12. Me gusta pertenecer a grupos y organizaciones 1 2 3 4 5
13. Me gusta realizar tareas difíciles 1 2 3 4 5
14. Quiero obtener control sobre eventos que ocurren 1 2 3 4 5
a mi alrededor
15. Me gusta más trabajar con otros que solo 1 2 3 4 5

Fuente: James L Gibson, John M. lvancevich y lames 1-1. Donnelly, Jr. Organiza çó es: comportamento,
estrutura, pro cessos, S Paulo, Atlas, 1981, pp. 145-146.

¿Cómo sustituir un gerente motivador?

Industria Atlántica cuenta con 580 empleados en una fábrica que, a pesar de ser antigua, se mantiene
impecable y es conocida como una de las mejores instalaciones de la región. La empresa tiene buena imagen
en la comunidad y existe una lista de espera para el empleo (que incluye ingenieros, mecánicos y obreros),
pues la rotación de personal es muy baja. Industria Atlántica produce válvulas, pistones, estantes y soportes
de metal, y consta de varias áreas. entre las que están finanzas, recursos humanos, ventas y producción,
cada una de las cuales está bajo el mando de un director que reporta al presidente. El director de producción,
Roberto Marcos, tiene bajo su responsabilidad los departamentos de producción, investigación,
mantenimiento y suministros. Su ejecutivo más brillante es Francisco Vargas, gerente del departamento de
mantenimiento, uno de los órganos más respetados en la empresa, debido al excelente trabajo que allí se
desarrolla. El equipo de Vargas trabaja con ahínco, entusiasmo, satisfacción y estrecha relación, con el interés
por el cumplimiento de las actividades. Respeto y confianza son los aspectos que más sobresalen en el
departamento. Vargas, que ha trabajado 22 años en la empresa, ha estado al frente de varias funciones de la
compañía y cuida a los subordinados con dedicación. Su estilo de gerencia es flexible, orientado hacia las
metas y fuertemente personal.
Hace algún tiempo, Francisco Vargas se enfermo de gravedad y tuvo que apartarse del servicio. Roberto
Marcos pensó en sustituirlo por el supervisor de ingeniería, pero abandonó la idea, por su falta de experiencia.
La solución fue contratar a Gilberto Amado, un ingeniero venido de otra empresa.
Amado comenzó modificando los métodos operacionales para elevar la productividad del departamento. Al
contrario de Francisco Vargas, que se reunía siempre con todo el personal, Gilberto Amado quería reuniones
mensuales por separado con cada supervisor para examinar los informes referentes al desempeño de los tres
turnos. Esta nueva práctica desagradó a muchos. Los ingenieros y mecánicos pasaron a discutir con sus
 191

supervisores sobre estándares y métodos, en especial después de las reuniones mensuales entre Amado y
los superviso res. Ellos creían que los supervisores estaban en complicidad con Amado. Estos conflictos y la
insatisfacción general preocuparon a Roberto Marcos, que solicitó una reunión con Gilberto Amado. Su
objetivo era elaborar un plan para que el desempeño y la satisfacción mejorasen de nuevo. ¿Qué tipo de plan
sugeriría usted para corregir la situación descrita?

Aplicaciones prácticas de las teorías de la motivación

Las teorías de la motivación ofrecen inagotables conclusiones respecto de la naturaleza humana. Lo

importante es su aplicabilidad al mundo real de las personas. En este sentido, se estudiarán tres aplicaciones
prácticas en la realidad organizacional: las recompensas monetarias, el enriquecimiento de tareas y la
modificación de la semana laboral.

Recompensas monetarias

Las recompensas salariales y monetarias son una aplicación de la teoría de Maslow sobre las necesidades de
nivel más bajo, de los factores higiénicos de Herzberg, de los resultados de segundo nivel de Vroom y de la
comparación de contribuciones y resultado con una persona de referencia.

Presidente

Director Director de Director de Director de recursos

Financiero producción ventas humanos

Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de

producción investigación mantenimiento suministros

Supervisor de Supervisor de
mantenimiento ingeniería
Taller de Supervisor de Supervisor de Instalaciones
turno 22 a 6 Supervisor de turno 14 a 22
mecánica Generación
horas turno 6 a 14 horas eléctrica
horas

Figura 17.14 Organigrama de Industria Atlántica.

 192

Lawler50 comprobó que el dinero es un excelente motivador de las personas; por tres razones fundamentales:
• El dinero puede ser un refuerzo condicionador porque está asociado a las necesidades de alimento,
habitación, vestuario y recreación. El dinero puede comprar todas estas cosa.. Como refuerzo
condicionador, el salario es un resultado de primer nivel que permite satisfacer otros resultados de
segundo nivel.
• El dinero se puede considerar un incentivo o una meta capaz de reducir carencias o necesidades. El
dinero funciona como un incentivo anterior a la acción de la persona, o posterior, como recompensa
después de la acción.
• El dinero puede servir de reductor de ansiedad. Una característica común de las personas es la
preocupación por los problemas financieros. El dinero puede reducir la ansiedad, consolidando la
confianza en uno mismo y la autoevaluación de las personas.
El dinero motiva el desempeño si se presentan dos condiciones: creencia de la persona en que el dinero
satisfará sus necesidades y creencia en que la obtención del dinero exige algún desempeño o esfuerzo de su
parte. La figura 17.15 ilustra esta relación.
Existen planes de incentivos salarial de varios tipos: individuales, grupales y organizacionales que incluyen
salarios (valores fijos y mensuales) y bonos (valores variables y esporádicos). Lawler51

Creencia en que dinero

satisfará las
Necesidades no Necesidades
satisfechas Motivación para
+ Creencia en que la = desempeñarse
obtención del dinero
requiere desempeño

Figura 17.15 Teoría de la expectativa.

descubrió algunos resultados interesantes en su investigación sobre planes de incentivo salarial. Cuando el
criterio es relacionar el pago con el desempeño, los planes de bonos son más eficaces que los planes
salariales. La peor manera de conseguir esto es implantar un mismo plan salarial para toda la organización.
En general, los planes de bonos son más eficaces que los planes salariales, pues se relacionan con el
desempeño actual de los empleados. Por el contrario, los planes salaria les se relacionan con hechos
pasados y no minimizan las posibles consecuencias negativas de vincular el desempeño al pago. Por estas
razones, según Lawler, parece inútil pretender desarrollar un plan de salarios perfecto.
Sin embargo, si la organización pretende relacionar recompensas no monetarias (como reconocimiento,
prestigio, estatus, etc.) con el desempeño, los planes organizacionales y grupales parecen más adecuados
que los planes individuales, pues si las personas creen que existen otras recompensas ligadas al desempeño,
buscan incentivar ese desempeño entre los colegas.

Enriquecimiento de tareas
Es una manera de construir motivadores intrínsecos al propio trabajo. El concepto de enriquecimiento de
tareas fue popularizado por Herzherg. Se trata de un enfoque motivacional que pretende aumentar el
desempeño y la satisfacción en el trabajo52 Para que la tarea tenga efecto motivador, es necesario ajustarla

50
Edwarcf E. t.awler, III. Pay and Organizationa! Lffectiveness, Nueva York, McGraw-l-lill, 1971 pp. 164-170.
51
Edward E. Uwler, III., op cit.
52
Frederick Herzberg. ‘The wise oid turk Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1974.
 193

continuamente al progreso del empleado; en otros términos, enriquecer la tarea de acuerdo con el desarrollo
de la persona que la ejecuta. El enriquecimiento puede ser vertical u horizontal. El enriquecimiento vertical
significa atribuir actividades crecientemente más complejas o importantes y cancelar actividades más sencillas
o menos importantes. El enriquecimiento horizontal significa desplazamiento lateral hacia tareas diferentes,
aunque con la misma complejidad, dificultad o importancia. El primer tipo permite que la tarea crezca y se
vuelva más compleja; el segundo permite que la tarea varíe y se torne multifuncional.
Herzberg señala algunos aspectos para enriquecer tareas y estimular los factores de motivación:

Atribuir tareas mas

complejas Enriquecimiento lateral
Carga horizontal para
proporcionar mayor
amplitud

Incluir el trabajo previo Redistribuir las atribuciones Incluir el trabajo posterios

y los elementos del cargo

Enriquecimiento vertical Atribuir a otros o

automatizar las tareas mas
Carga vertical para sencillas
proporcionar mayor
profundidad

Figura 17.16 Enriquecimiento lateral y vertical de las tareas.

• Nuevos aprendizajes: toda persona debe tener la oportunidad de aprender nuevas habilidades y tareas, y
crecer psicológicamente.
• Retroalimentación directa: la tarea debe proporcionar a la persona información directa de re tornos sobre
su desempeño. La retroinformación es esencial.
• Programación: las personas deben programar su propio trabajo.
• Control de recursos: las personas deben tener el control sobre lo que hacen y lo que precisan para
hacerlo.
• Responsabilidad personal: las personas deben tener oportunidad de responder por lo que hacen y por
los resultados que consiguen alcanzar.
• Singularidad: todo trabajo debe tener cualidades o características únicas.
A pesar de las críticas53 las investigaciones recientes indican que el enriquecimierto de tareas genera mejor
desempeño y mayor satisfacción en el trabajo54

53
Mitchell Fein. ‘Tbe myth of job enrichmenl”, en Roy P. Fairfield (org.). Humanizing the workp!ace, Buífalo, PrometheUs
Books, 1974, pp. 71-78.

54
B Robert Ford. ‘Job enrichmeni lessons tor A&T, Harvard Business Rewew, enero-febrero de 1973. pp. 96-106.
 194

Flexibilización del horario de trabajo

La flexibilización del horario de trabajo es una manera de mejorar el desempeño y la satisfacción de los
empleados. La flexibilización generalmente se pone en marcha a través de la reducción de números de días
de trabajo a la semana. En vez de laborar ocho horas diarias durante Cinco días al semana, el empleado
puede trabajar diez horas diarias durante cuatro días a la semana. El total semanal de horas permanece igual,
pero la nueva distribución permite que el empleado se aleje tres días de su trabajo, en vez de los dos días
tradicionales.
Otra alternativa es el horario flexible de trabajo, que permite realizar la labor en un programa ajustable de
horas diarias. Comúnmente se denomina flexime o flexitime, o incluso horario móvil. Se trata de una
programación de trabajo que permite al empleado algún grado de elección de su patrón de horas diarias.
Existe un horario núcleo que es un bloque central de tiempo en que todos los empleados deben estar
presentes en el sitio de trabajo. Fuera de este horario núcleo, los empleados pueden escoger con libertad las
horas de trabajo diario. Si el horario núcleo es de las 9 a las 16 horas, los empleados pueden ingresar entre
las 6 y las 9 y salir entre las 16 y las 19 Con total libertad, siempre que en el banco de horas acumulen un
mínimo de 40, por ejemplo.
A pesar de los problemas legales relacionados (el número de horas de trabajo semanales, las restricciones
sobre el número de horas diaria el trabajo femenino y del menor de edad, las horas extras, etc.), muchas
organizaciones intentan establecer nuevos enfoques para flexibilizar la semana de trabajo, como forma de
motivar más a sus empleados.
Como se verá en la investigación de Fortune/Hay Group, las aplicaciones prácticas de las teorías
motivacionales no se restringen a recompensas monetarias, enriquecimiento de tareas, modificación de la
semana de trabajo y modificación de comportamiento, sino que van mucho más allá de estas medidas. Los
siete aspectos encontrados en la última investigación demuestran que las empresas más admiradas del
mundo están intentando poner en práctica incentivos de motivación que estimulen a las personas.
Sugerencias prácticas55
Para lograr una buena motivación, el administrador debe incentivar los siguientes aspectos
1. Participación activa de las personas
2. Atribución de responsabilidades y desafíos
3. Rotación, es decir, prácticas en diferentes actividades
4. Ampliación del trabajo
5. Nominaciones públicas
6. Reconocimiento del trabajo realizado
7. Conocimiento del conjunto
8. Estímulo institucional de la organización
9. Felicitar y honrar a las personas por el trabajo realizado
10. Realización personal
11. Supervisores que escuchan a las personas
12. Actitud positiva dentro de la organización
13. Remuneración variable

55
José María carrión.RosiqUe. La organización del personal no remunerado, Madrid, Apostila, 1998, pp. 107-112.
 195

Pedro Fernández descubrió qué tan difícil es para un administrador acostumbrado a un trabajo convencional y
tradicional iniciar un proceso de renovación organizacional. El desafío mayor está en poner el motor en la
primera marcha de los cambios y hacerlo funcionar en alta rotación para salir de la inercia, congregar a las
personas y arrancar rumbo a la competitividad.
Las empresas más admiradas de los Estados Unidos56
La investigación de la revista Fortune, en colaboración con Hay Group, muestra que en 1997 las empresas
más admiradas en los Estados Unidos fueron:
Compañía: Nota: Sector de actividad:
1. Coca-Cola 9,00 Refrescos y servicios de alimentos
2. Mirage Resorts 8,48 Entretenimiento, hoteles, casinos
3. Berkshire Hathaway 8,42 Seguridad y finanzas
4. General Electric 8,40 Electrónica, equipos eléctricos
5. Walt Disney 8,39 Entretenimiento, hoteles, casinos
6. Boeing 8,31 Aeroespacial
7. Procter & Gamble 8,30 Jabones y cosméticos
8. Intel 8,25 Electrónica, equipos eléctricos
9. Gillette 8,18 Jabones y cosméticos
10. Microsoft 8,12 Computación, servicios de datos
11. Pfizer 8,10 Farmacéutica, salud
12. Caterpillar 8,05 Equipos industriales y agrícolas
13. Johnson & Johnson 8,00 Farmacéutica, salud
14. J. P. 7,96 Bancos comerciales
1 5. Merck 7,94 Farmacéutica, salud
16. 3M 7,84 Fotografía equipos de control
17. SBC Communications 7,84 Telecomunicaciones
18. Citicorp 7,75 Bancos comerciales
19. Hewlett-Packard 7,72 Computación servicios de datos
20. Lockheed Martin 7,62 Aeroespacial
21. Federal Correo, envío

Las empresas más admiradas del mundo57

analizar
La revista Fortune, con el apoyo del Hay Group, lleva a cabo anualmente una investiga ción para determinar
cuáles son las empresas que conforman el club de las más admiradas del mundo. El resultado es una lista
que, en el mundo de los negocios, corresponde a un verdadero premio de la academia. La investigación se
realiza en 45 grupos diferentes de negocios y se tienen en cuenta nueve criterios:
1. Innovación

56
Ihe world’s most admired companieS, Fortune, No. 20. 27 de octubre de 1997, pp. 40-58.

57
ibid. pp 40-58.
 196

2. Calidad general de la administración

3. Creación de valor como inversión de largo plazo
4. Responsabilidad comunitaria y ambiental
5. Capacidad de atraer y mantener personas talentosas
6. Calidad de los productos y servicios ofrecidos
7. Solidez financiera
8. Uso intensivo de activos corporativos
9. Eficacia para realizar negocios en todo el mundo

La lista de honor de las empresas más admiradas en el mundo durante 1997, en cada uno de esos sectores,
fue la siguiente:
Compañía Sector País Nota
Coca-Cola Refrescos y servicios de alimentos Estados Unidos 9,00
Berkshire Hathaway Seguridad y finanzas Estados Unidos 8,42
General Electric Electrónica y material eléctrico Estados Unidos 8,40
Boeing Aeroespacial Estados Unidos 8,31
Procter &Gamble jabones y cosméticos Estados Unidos 8,30
Microsoft Computación y servicios de datos Estados Unidos 8,10
Pfizer Farmacéutica y salud Estados Unidos 8,05
Caterpillar Equipo industrial y agrícola Estados Unidos 7,96
j. P. Morgan Bancos comerciales Estados Unidos 7,84
3M Fotografía y equipos de control Estados Unidos 7,84
SBC Communications Telecomunicaciones Estados Unidos 7,46.
Toyota Motors Vehículos y repuestos Japón 7,68
Royal Dutch/Shell Refinación de petróleo Inglaterra/holanda 7,57
Federal Express Correo, empaque y envío Estados Unidos 7,53
DuPont de Nemours Química Estados Unidos 7,47
General MilIs Alimentos Estados Unidos 7,05
Fluor Ingeniería y construcción Estados Unidos 6,99
Nucor Metales y productos metálicos Estados Unidos 6,90
British Airways Líneas aéreas Inglaterra 6,90

Siete aspectos fundamentales surgieron de esa investigación:

Los gerentes de cúpula de las empresas más admiradas asumen con seriedad la misión de su organización y
esperan que todas las personas hagan lo mismo. Consideran que los valores culturales de la empresa son
sus más importantes guías de actuación. Más de la mitad de los gerentes senior del Citibank y de Procter &
Gamble no son estackuni denses.
 197

• El éxito atrae a las mejores personas, y las mejores personas sustentan el éxito de la organización. Esta
acción reciproca apalanca las empresas. Federal Express considera que el valor y la convicción para
asumir riesgos son las más importantes características de sus empleados. Disney trata de desarrollar la
personalidad de los empleados.
• Las mejores empresas saben con exactitud lo que pretenden. Por ejemplo, Procter & Gamble admite los
mejores jóvenes ahora para invertir a largo plazo en sus carreras profesionales, y los considera la sangre
vital de su futuro.
• En SmithKline Beecham existe la denominada “experiencia 2 + 2 + 2”: cada administrador debe trabajar
en dos negocios, en dos papeles (como producción y finanzas) y en dos países diferentes para ascender
en la organización.
• Las mejores empresas ven el desarrollo de la carrera como una inversión y no como un costo. Intel,
Disney y McDonald’s tienen una universidad corporativa para desarrollar profesionalmente a las
personas. Estas empresas invierten bastante en entrenamiento de personal. Intel invierte 6% de su
facturación en su universidad, en la cual también enseñan los administradores.
• Siempre que sea posible, las empresas más admiradas ascienden internamente. Si admiten un empleado
no es para que ocupe un simple cargo sino para que haga carrera en la organización. El Citibank tiene un
inventario de las habilidades y los talentos de 10.000 empleados de todo el mundo para emplearlos
donde sean más necesarios para la compañía. El director de RH cree que ese programa es “esencial”
para el banco. Shell es otra empresa que “rota” a sus empleados en varios negocios, funciones y países.
• Estas compañías celebran y recompensan el desempeño excelente a través de bonos, primas, elogios,
adquisición de acciones de la compañía, etc. Federal Express e Intel re compensan a todo el personal
calificado. Premian fuertemente la consecución y la supe ración de objetivos, y dan más valor al
desempeño orientado a largo plazo.
• Continuamente miden la satisfacción de las personas en el trabajo. Con frecuencia evalúan el desempeño
de manera variada y se preocupan por el clima organizacional interno. Las personas constituyen el activo
más importante y lo demuestran de manera constante.
Las empresas más admiradas demuestran gran capacidad para ajustar sus negocios a las exigencias del
mercado global. La empresa más innovadora del mundo, de acuerdo con la investigación, es Disney:
“Creamos un nuevo producto (un libro, una película, cualquier cosa) cada cinco minutos, y ese nuevo producto
debe ser excelente y magnífico”, afirma el presidente de Disney. “Pero nuestro producto real es la
administración de los talentos. Este es nuestro trabajo, y nunca nos olvidamos de éste porque sin ellos, ¿qué
podríamos hacer?”. En todas las empresas más admiradas, la clave principal del éxito son las personas, las
personas y las personas. Las personas son la ventaja competitiva de estas admirables organizaciones que
incluyen la cultura organizacional como un importantísimo activo para & éxito.

Preguntas y temas de análisis

1. Explique cómo motivan a sus empleados las empresas más admiradas del mundo.
2. Además de las recompensas salariales y monetarias, ¿cuáles son las recompensas más utilizadas?
3. ¿Cuáles son las necesidades humanas más enfocadas por las empresas más admiradas del mundo?
4. ¿Cómo se sienten los empleados que trabajan en esas empresas?
5. ¿A qué se debe el éxito de estas empresas?
6. ¿Cómo tratan y consideran estas empresas a los empleados?
7. ¿Cómo tratan su cultura organizacional?

Uno de los grandes desafíos del administrador es motivar a las personas. Motivación es el deseo de dedicar
altos niveles de esfuerzos para conseguir determinados objetivos organizacionales, condicionados por la
capacidad de satisfacer objetivos individua les. La motivación depende de la dirección (objetivos), fuerza e
intensidad del comportamiento (esfuerzo), y duración y persistencia (necesidad). Una necesidad es una
carencia interna de la persona, la cual crea un estado de tensión en el organismo. De ahí el ciclo de
motivación. Las teorías de contenido de la motivación procuran dar una visión general de las necesidades.
 198

Entre ellas, la teoría de la jerarquía de las necesidades apunta a las necesidades fisiológicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealización.
La teoría ERC procura reducirlas a tres: existencia, relaciones y crecimiento. La teoría de las necesidades
aprendidas señala estas tres: logro, poder y afiliación. La teoría de los dos factores demuestra que existen
(actores higiénicos o de insatisfacción y factores de motivación o de satisfacción. Por otra parte, las teorías de
proceso de motivación procuran demostrar que el comportamiento se activa, se dirige, se mantiene y
concluye. Entre ellas, la teoría del establecimiento de objetivos demuestra que establecer objetivos constituye
una gran fuente de motivación, en especial cuando existe autoeficacia, es decir, la creencia del individuo en
que es capaz de alcanzar los objetivos propuestos. La teoría del refuerzo se basa en la ley del efecto y en el
concepto de condiciona miento operante, y utiliza el refuerzo positivo, el refuerzo negativo, el castigo y la
extinción para estimular el buen desempeño y desestimular el mal desempeño. La teoría de la equidad
demuestra que las personas comparan sus contribuciones y recompensas con las de otras personas para
evaluar si hay equidad o desigualdad en aquello que dan y reciben de la organización. La teoría de la
expectativa argumenta que el impulso para actuar de determinada manera depende de tres relaciones: entre
esfuerzo y desempeño, entre desempeño y re compensa y entre recompensa y objetivos personales. Los tres
aspectos básicos de la teoría que el administrador debe incentivar son: expectativa, instrumentalidad y
valencia. Con todas esas teorías, el administrador debe buscar un modelo integrado de motivación dirigido a
capacitar a las personas, motivarlas y ofrecerles oportunidades y desafíos para lograr mejor desempeño.

1. ¿Qué es motivación?
¿Cuáles son los tres elementos fundamentales en el concepto de motivación?
2. Explique qué es necesidad y cómo funciona el ciclo de motivación.
3. ¿Cuáles son las principales teorías de contenido de motivación? ¿Qué tienen en común?
4. Explique la teoría de la jerarquía de las necesidades.
5. ¿Qué son necesidades de alto nivel y de bajo nivel?
6. Explique la teoría de los dos factores.
7. Explique la teoría ERC.
8. Explique la teoría de las necesidades aprendidas.
9. Compare las teorías de contenido de la motivación.
10. ¿Cuáles son las principales teorías de proceso de la motivación? ¿Qué tienen en común?
11. Explique la teoría del establecimiento de objetivos.
12. ¿Qué es autoeficacia y retroalimentación autogenerada?
13. Explique la teoría del refuerzo y las cuatro estrategias de modificación del comportamiento.
14. Explique la teoría de la equidad.
15. Explique la teoría de la expectativa.
16. Explique qué es expectativa, instrumentalidad y valencia, y cómo aumentarlas.
17. Explique el modelo integrado de motivación.
18. Comente las aplicaciones prácticas de las teorías de la motivación.

Glosario

Autoeficacia. Creencia de la persona en que es capaz de desempeñar la tarea.

Ciclo motivacional. Secuencia de eventos que van desde el surgimiento de una necesidad hasta la
satisfacción y retorno al estado anterior de equilibrio.
Contribución. Lo que la persona aporta a la organización a través de sus esfuerzos personales.
Deseo. Meta u objetivo individual buscado conscientemente por la persona.
 199

Desigualdad o falta de equidad. Ocurre cuando la ecuación de recompensas y contribuciones de una

persona es diferente (mayor o menor) que la ecuación de otras personas tomadas como referencia.
Ecuación de motivación. Según Vroom, es M — E x 1 x V (donde M es motivación, E expectati va, I
instrumentalidad y V valencia).
Enriquecimiento de tarea. Consecuencia de la teoría de los dos factores. Significa enriquecer la tarea de
acuerdo con el desarrollo de la persona para mantenerla siempre innovadora y desafiante.
Enriquecimiento horizontal. Asignación de actividades laterales y diferentes, aunque con la misma
complejidad, dificultad e importancia para variar la actividad de la persona.
Enriquecimiento vertical. Asignación de actividades más complejas e importantes, y eliminación de
actividades más sencillas para aumentar la responsabilidad de la persona.
Equidad. Se presenta cuando la ecuación de recompensas y contribuciones de una persona es igual a la
ecuación de las demás personas tomadas como referencia.
Esfuerzo. Fuerza e intensidad de comporta miento de la persona, en la búsqueda de satisfacción de una
necesidad.
Expectativa. Probabilidad esperada por el individuo de que su esfuerzo en el trabajo alcanzará cierto
desempeño en la tarea. Varía desde O (ninguna expectativa) hasta 1 (expectativa total).
Factores de motivación o de satisfacción. Se relacionan con el contenido del trabajo, es decir, con las
fuentes de satisfacción en el trabajo
Factores extrínsecos. Aspectos asociados a la insatisfacción en el trabajo. Reciben el nombre de factores
higiénicos.
Factores higiénicos o de insatisfacción. Se asocian al contexto del trabajo, es decir, al ambiente de trabajo.
Factores intrínsecos. Relacionados con la satisfacción en el trabajo. Reciben el nombre de factores de
motivación.
Flexibilización del horario de trabajo. Significa que la persona puede realizar la jornada semanal de trabajo
variando su patrón de horas diarias a través de horarios flexibles de entrada y salida.
Flextime o tiempo flexible. Tipo de horario de trabajo donde hay un núcleo de horas en que todos los
empleados deberán estar presentes en la organización; el horario de entrada y salida puede variar.
Impulso. Consecuencia del estado de tensión generado por una necesidad no satisfecha.
Incentivo. Estímulo externo que induce a una persona a realizar o esforzarse para conseguir algo. Puede
recibir el nombre de recompensa.
Insatisfacción en el trabajo. Depende del grado de atención de los factores higiénicos o de insatisfacción.
Instrumentalidad. Probabilidad esperada por el individuo de que al lograr cierto desempeño alcanzará
recompensas en el trabajo. Varía desde cero (ninguna instrumentalidad) hasta uno (instrumentalidad total).
Meta. Finalidad a la que se dirige el comporta miento. Se denomina objetivo individual o personal.
Modelos integrados de motivación. Modelos que buscan conciliar las diferentes teorías de motivación para
ofrecer un esquema integrado.
Modificación del comportamiento organizacional. Empleo sistemático del refuerzo para estimular el
comportamiento esperado y desestimular el comportamiento no esperado.. Utiliza cuatro estrategias: refuerzo
positivo, refuerzo negativo, castigo y extinción.
Motivación. Deseo de dedicar gran esfuerzo a los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad
del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.
Necesidad. Estado interno de carencia que hace que ciertos resultados parezcan atractivos a la persona.
Necesidades de alto nivel. Incluyen las necesidades sociales, de estima y de autorrealización.
Necesidades de autorrealización. Incluyen la sensación de que la propia energía es utilizada de manera
provechosa. Son necesidades relacionadas con la realización del potencial de cada persona. Son las más
elevadas y se relacionan con el impulso de ser y maximizar las aptitudes y capacidades potenciales.
Necesidades de bajo nivel. Incluyen las necesidades fisiológicas y de seguridad.
 200

Necesidades de estima. Incluyen factores internos, como respeto a sí mismo, autonomía y competencia, y
factores externos como esta- tus, reconocimiento, prestigio, atención y consideración.
Necesidades de existencia. Necesidades de bienestar físico: existencia, conservación y su pervivencia.
Necesidades de seguridad. Incluyen seguridad y protección contra amenazas o peligros físicos y
emocionales.
Necesidades fisiológicas. Incluyen hambre, sed, sueño, sexo y otras necesidades corporales.
Necesidades sociales. Incluyen afecto, filiación, aceptación social y amistad.
Objetivo individual. Dirección del comporta miento hacia la satisfacción de necesidades.
Objetivo personal. Equivale a objetivo individual.
Patrón de motivo de liderazgo. Identificación del perfil típico de motivación de los administradores exitosos.
Principio de frustración-regresión. Explica el que una necesidad inferior se puede activar cuando no se
puede satisfacer una necesidad mas elevada.
Recompensa. lo que la persona recibe a cambio de las contribuciones en la organización.
Recompensas extrínsecas. Retornos evaluados positivamente; el individuo las obtiene de una o más fuentes
externas en su esquema de trabajo.
Recompensas intrínsecas. Retornos evaluados positivamente; el individuo las recibe como resultado directo
de su desempeño en la tarea.
Recompensas monetarias o salariales. Retornos que recibe el individuo de la organización en términos de
salarios, premios o beneficios sociales, financieramente tangibles.
Retroalimentación de la tarea. Conocimiento de los resultados del desempeño de la tarea.
Satisfacción en el trabajo. Depende del grado de atención a los factores motivacionales o de satisfacción.
Tensión. Estado de desequilibrio resultante del surgimiento de una necesidad no satisfecha.
Teoría de la equidad. Se basa en la comparación de las personas entre sus contribuciones y recompensas y
las contribuciones y recompensas de las demás personas.
Teoría de la expectativa. Se fundamenta en tres relaciones: esfuerzo y desempeño, desempeño y
recompensa, y recompensa y objetivos individuales. Asume tres aspectos básicos: expectativa,
instrumentalidad y valencia.
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow. Supone que las necesidades humanas están dispuestas
en una pirámide de necesida des: de autorrealización, de estima, sociales, de seguridad y fisiológicas.
Teoría de la motivación-higiene. Nombre dado a la teoría de los dos factores.
Motivo. Equivale a necesidad.
Teoría ERC de Alderfer. Se basa en tres necesidades esenciales: existencia, relación y crecimiento.
Teorías de contenido de la motivación. incluyen las teorías fundamentadas en las necesidades humanas.
Teorías de proceso de la motivación. Incluyen las teorías preocupadas por el modo como se activa, dirige,
mantiene y concluye el comportamiento en el ciclo de motivación.
Valencia. Valor atribuido por el individuo a las diversas recompensas que recibe del trabajo. Varía desde -1
(recompensa no esperada) has ta +1 (recompensa muy esperada).
 201

Control

Como las organizaciones no operan de manera improvisada ni al azar, deben ser controladas debidamente.
En consecuencia, requieren considerable actividad de control en sus diversas operaciones y actividades. El
control es la última de las funciones administrativas, y sigue a la planeación, la organización y la dirección.
Controlar significa garantizar que la planeación se ejecute bien y que los objetivos establecidos se alcancen
de manera adecuada.
La función administrativa de control se relaciona con la manera como se deben alcanzar los objetivos a través
de la actividad de las personas que componen la organización. La planeación sirve para definir los objetivos,
trazar las estrategias para alcanzarlos y establecer los planes de acción. La organización sirve para
estructurar las personas y recursos, con el fin de trabajar de manera organizada y racional. La dirección
muestra los rumbos y dinamiza las personas para que utilicen
Planeación Organización Control
• Definir los estándares de desempeño
• Monitorear el desempeño
• Comparar el desempeño con los estándares establecidos
• Emprender la acción correctiva necesaria para garantizar los objetivos esperados
Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland. Se enfoca en tres necesidades que aprende el ser
humano: logro, poder y afiliación.
Teoría del establecimiento de objetivos de Locke. Demuestra que los objetivos específicos y difíciles
conducen al mejoramiento del desempeño.
Teoría del refuerzo. Trata el comportamiento como función de sus consecuencias es decir, controlado por
refuerzos externos o por las con secuencias que aumentan o reducen la probabilidad de que se repita-
Teoría de los dos factores de Herzberg. Trata de la motivación del trabajo y de los factores higiénicos y de
motivación

58

gestión.

Fundamento y razón de ser de la organización el cuál por su trabajo y participación contribuye al éxito. La
motivación que recibe de la organización, su integración por la autodirección y el autocontrol y la calidad de
las relaciones sociales por ambientes asociativos son factores que inciden para alcanzar mayor éxito en el
trabajo.

Parte de un todo que es la organización, su responsabilidad es contribuir con su trabajo a la eficiencia dentro
de los parámetros establecidos.

Parte de un todo que establece una relación interdependiente con componentes internos y externos que
afectan su desempeño laboral influyendo en los resultados de la organización.

Cualquiera de los planteamientos que tenga el líder sobre el hombre influye de forma
significativa en la conciencia colectiva y el sistema de significados compartidos por los
miembros de la organización que a la vez, se reflejan en el sistema cultural, la estructura, así como
sobre el clima que perciban los individuos.

Describir las características de esta variable en el ámbito de las teorías y las premisas que de
ellas surjan, implica indagar en aspectos tales como la relación entre: 1. El hombre y
productividad. 2. El Hombre y el salario. 3. El Hombre con eficiencia, productividad y capacitación.
4. Iniciativa y creatividad.5. El hombre y su sociabilidad. 6. Las condiciones Laborales. 7. Relación Hombre
y Organización. Indagar sobre estos aspectos y la forma como se presentan permite conocer acerca
de la idea que subyace en los líderes sobre la naturaleza de la conducta humana.

58
Ibid, Pág. 27 y 28
 202

1.2 LA ESTRUCTURA59

El comportamiento del hombre en su trabajo se proyecta en la estructura a la cuál pertenece. Cumple

funciones básicas tales como racionalizar la organización para que se cumplan los objetivos. Asigna
claramente responsabilidades y determina parámetros de comportamiento laboral de acuerdo a la división del
trabajo definiendo los límites de influencia que tiene cada cargo. Identifica la dinámica sobre la cuál opera la
organización en términos del poder y la toma de decisiones a partir de la jerarquización, autoridad,
centralización y coordinación.

Los elementos anteriores que caracterizan a la estructura de la organización condicionan y prescriben el

comportamiento laboral del individuo definiendo la forma como ha de comportarse en el desempeño de su
cargo y a su vez influye en la conciencia colectiva y el sistema de significados compartidos por todos los
miembros, expresados por los manuales de funciones de cargo, los procedimientos, las normas técnicas y
otros componentes que subordinan los comportamientos sociales dentro de tal estructura.

La estructura la construye el responsable de la organización para que sirva de apoyo en la búsqueda de sus
objetivos, así como para el cumplimiento de los resultados. Está diseñada para establecer el marco de
influencia en la interacción de las personas, constituye el medio en el cual se toman decisiones, se ejerce
poder y permite llevar a cabo las actividades de la misma. Además la Estructura tiene relación directa con la
estrategia que el responsable por el análisis de su negocio determine, con la tecnología desde la perspectiva
de la división del trabajo y con el entorno al cuál ha de adaptarse para ser competitiva.

Describir las características de esta variable conlleva a la identificación de la forma

como la organización opera con relación a: 1.División del trabajo. 2. Autoridad.
3.Coordinación. 4.Estructura y estrategia. 5.Estructura y Tecnología. 6.Estructura y
entorno

1.3 EL SISTEMA CULTURAL60

El sistema cultural tiene relación con el aprendizaje que el individuo tiene a través de hechos observables
que percibe por sí mismo en su experiencia dentro de la organización. De esta forma aprende y manifiesta
comportamientos que han entrado a formar parte de la conciencia colectiva tales como ideología, valores,
costumbres, creencias, valores, mitos, ritos, símbolos, historias. Los anteriores elementos de la conciencia
colectiva vigente los interioriza y proyecta en las relaciones interpersonales de carácter laboral y personal.
Por esta razón el sistema cultural influye en la creación de la conciencia colectiva de los miembros de la
organización influenciada entre otros por el concepto que tiene el líder acerca del hombre en la organización
y la estructura, aspectos en los que su vez influye la ideología y visión del responsable de la organización
que ejerce la acción de liderazgo.

Para Linton y Shein el sistema cultural está compuesto por creencias, hábitos y filosofías transmitidas de
generación en generación. Estos símbolos generan determinados tipos de comportamiento en los individuos
que generan el factor de diferencia de una organización a otra. De esta forma es un conjunto de actitudes que
tienen los individuos ante ciertas situaciones o personas y que son producto del aprendizaje en el diario vivir.
Permite el aprendizaje por medio de los mayores a través de hechos observables y percibidos que conduce a
la a su internacionalización por medio de la interrelación a diario con personas y grupos a que pertenece.
Ajusta la conducta de los individuos a la realidad de su grupo de referencia. Regula el comportamiento un
grupo de individuos.

Se puede concluir que los comportamientos que lo individuos de la organización asumen son producto de un
sistema de valores, creencias e ideologías entre otros, que conforman el sistema cultural, el cual es diferente
en cada organización. Describir el sistema cultura de la organización implica identificar rasgos arraigados de
manifestaciones colectivas de las personas que se expresan en ideologías, valores, creencias, costumbres,
historias, mitos ,ritos, los símbolos y el lenguaje, aspectos presentes de manera implícita en los
comportamientos sociales y muchas veces identificados como tales por las personas de la organización.

1.4 EL CLIMA DE LA ORGANIZACIÓN61

59
Ibid, Págs. 29 a 34
60
Ibid, Pág.35
61
Ibid, Pág. 46 a 50
 203

El concepto de organizaciones en la perspectiva de la Teoría en las relaciones humanas, hace énfasis en la

importancia del hombre en su función de su trabajo por su participación en un sistema social. Esta relación
hombre - organización no se proyecta solamente a nivel de los aspectos definidos por la estructura formal en
el sistema de función y posiciones del individuo, sino que “cada ocupante de un puesto tiene ciertos patrones
en su relación con otras personas de la organización”62. Podría afirmarse que las conductas y patrones de
comportamiento de los individuos en la organización (sistema de personalidad), son el resultado del conjunto
de valores, normas y pautas propias de la estructura organizacional, (sistema cultural) como de las
condiciones que se establecen por el proceso de interacción (sistema social). De esta forma los sistemas
cultural, social y de personalidad a nivel de la organización son elementos de análisis importantes en el
concepto de Clima Organizacional, al existir relación directa entre la estructura formal de la organización y el
individuo que participa de la misma. En la organización se identifica un conjunto de elementos de su
estructura que los individuos proyectan en estilos propios y justamente dan lugar a procesos que se reflejan
en sus comportamientos organizacionales. El clima organizacional es variable de la Cultura corporativa en
razón de que influye en los comportamientos del individuo y es factor determinante de la conciencia colectiva
Al analizar conceptos presentados sobre Clima organizacional por diferentes autores se encuentra en su
definición elementos comunes así :

Describe características de la organización que la diferencia de otras.

Es el resultado de las conductas y comportamientos percibidos por el individuo
Incluye los aspectos formales e informales propios de la organización informales que orientan los
comportamientos de los individuos y a su vez crean percepciones subjetivas sobre el ambiente de trabajo.
Produce actitudes y conductas que señalan el grado de motivación del individuo.

Defino el clima organizacional como:

El ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo, de acuerdo a las

condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura
organizacional, el cual se expresa por variables ( objetivos, motivación, liderazgo, control, toma
de decisiones, relaciones interpersonales, cooperación.), que orientan su creencia, percepción, grado
de participación y actitud, determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el
trabajo.

El Clima Organizacional incluye elementos que caracterizan la organización formal e informal que al ser
percibidos por en individuo determinan su comportamiento en actitudes que se reflejan en sus niveles de
motivación. Así, su medición y análisis ha de orientarse al grado de percepción que el individuo tiene sobre
situaciones, creencias y actitudes frente a hechos, personas y eventos que caracterizan a la organización a
través de instrumentos válidos fundamentados en claros marcos teóricos que los respalden. Este autor ha
propuesto un instrumento desarrollado en los años 80s, conocido como el IMCOC( Instrumento para medir
clima en organizaciones colombianas), que incluye las variables objetivos, cooperación, relaciones
interpersonales, liderazgo, toma de decisiones, control y motivación para medir el clima organizacional.

RELACION ENTRE VARIABLES INFLUYENTES PARA DESCRIBIR LA

CULTURA CORPORATIVA63

Las cuatro variables anteriores tienen incidencia profunda en la creación de la cultura Corporativa. Su relación
e influencia produce la conciencia colectiva que el hombre de la organización proyecta en sus
comportamientos y que de una u otra forma incide en y los niveles de eficiencia y productividad.

A continuación de manera muy breve presento un ejemplo al lector, que ilustra la relación entre las variables
propuestas como influyentes en creación de la cultura corporativa. Para ello se toma como referencia la
primera variable influyente: El concepto que el líder tiene sobre el Hombre:

El Sistema Cultural de la organización es influenciado por el concepto que el líder tenga sobre el hombre, ya
que algunos de los mitos, ritos, creencias, historias se construyen sobre el tipo de relación que el líder
establezca con sus empleados del cuál se desprenden aspectos tales como el grado de reconocimiento y
motivación que proporcione a sus empleados los que son explicables en el contexto de su concepto sobre el
hombre de su organización.

62
Edgard H. Schein. “Consultoría de Proceso” Pág. 10.
63
Ibid, Pág. 51 y 52
 204

Influye sobre la estructura porque sobre su visión establecerá las relaciones de poder y el ejercicio de la
autoridad, los niveles jerárquicos, la forma como se dará o no la descentralización, delegación, la
coordinación. La comunicación y otros componentes sobre los cuáles la estructura adquiere una dinámica que
es propia de cada organización y sobre los cuáles se construyen una conciencia colectiva que orienta el
comportamiento de los individuos.

El Líder es un factor determinante del Clima Organizacional, la visión que tenga del hombre influye no
solamente en la construcción del sistema cultural y en la estructura de la organización, sino que además
produce percepciones en el individuo que traducidas en clima organizacional influyen en su desempeño y
motivación en la empresa.

Con el siguiente ejemplo, para una mejor comprensión del lector, se proponen los siguientes rasgos
identificados al aplicar los instrumentos para cada una de las variables identificadas como influyentes de la
Cultura Corporativa. Con este se pretende visualizar la interrelación que puede existir entre los mismos en su
descripción.

Los empleados se involucran en los procesos, la empresa organiza

programas de capacitación que estimulen e influyan en los niveles de
productividad del personal. ( Variable 1. Rasgo sobre el concepto del hombre por el
líder)

Las funciones y responsabilidades de los cargos no necesariamente llevan a la rutina y repetición de

labores ( Variable 2. Rasgo de la estructura- División del trabajo)

Los empleados manifiestan voluntad por mejorar y tienen un sentido de

pertenencia que les permita entender su responsabilidad de aportar a los
objetivos de la empresa ( Variable 3. Rasgo de Sistema Cultural- Valor )

4. Los empleados manifiestan satisfacción por pertenecer a la empresa

(Variable 4. Rasgo de Clima Organizacional )

Tomando los anteriores rasgos que pueden encontrarse arraigados en la organización permiten hacer una
descripción de un rasgo de Cultura Corporativa así:

La empresa desarrolla acciones orientadas al desarrollo de sus empleados mediante programas de

capacitación y estrategias que les permita participar en los procesos, propiciando y reafirmando acciones
fuera de la rutina y repetición de labores en el desempeño de su cargo , creándoles satisfacción y sentido de
compromiso con el trabajo realizado , los que incide en su productividad personal.

El anterior ejemplo ilustra cómo es posible llegar a hacer descripciones de cultura corporativa por la influencia
que pueda darse entre los rasgos de las variables influyentes propuestas en este marco teórico.

PROPUESTA PARA DESCRIBIR LA CULTURA CORPORATIVA EN UNA

EMPRESA DEL SECTOR INDUSTRIAL

La Facultad de Altos estudios en Administración y Negocios de la Universidad del Rosario, bajo la dirección
del autor de este trabajo, desarrolló una investigación orientada a describir la cultura corporativa, de una
empresa del sector industrial en Colombia, con el propósito de que este resultado de investigación fuera el
insumo básico para definir una estrategia renovación organizacional teniendo en cuenta el plan estratégico
definido por esta empresa investigada en el periodo 2000-2003. Este ensayo es producto del trabajo de
investigación iniciado hace aproximadamente tres años y aplicado en algunas empresas colombianas ,permite
desarrollar conocimiento sobre el modelo teórico presentado y su verificación, para este caso en una
empresa del sector real.

2.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

2.1.1 Objetivo General

Describir los rasgos de Cultura Corporativa que caracteriza a la empresa analizada, tomando como referencia
de análisis factores influyentes en la cultura corporativa que comparten los miembros de ésta organización,
 205

identificando acciones de cambio que orienten a todos los miembros a fortalecer valores y comportamientos
para alcanzar calidad en los procesos productivos, excelencia en la atención al cliente, desarrollo de buenas
relaciones interpersonales, así como motivar una intervención conjunta en el área de Gestión Humana que
garantice logros en los rasgos de cultura corporativa que se proponen fortalecer.

2.1.2 Objetivos Específicos

Identificar las percepciones que tienen los empleados sobre el concepto que acerca del hombre prevalece en
los niveles directivos, la dinámica de la estructura organizacional sobre la que se establecen relaciones de
trabajo, el sistema cultural que prevalece y el clima de organización percibido.

Relacionar dentro de un esquema de análisis sistémico los anteriores componentes y describir rasgos
de cultura corporativa.

Identificar estrategias y acciones que enmarcadas en la cultura descrita permita fortalecer los valores y
acciones propuestas por las directivas de ésta empresa

DESCRIPCION DE LA CULTURA CORPORATIVA: Caso

aplicado una empresa del sector industrial

3.1 ASPECTOS METODOLOGICOS

3.1.1 Lineamientos metodológicos para un estudio descriptivo sobre Cultura

Corporativa

La metodología para describir los rasgos de cultura Corporativa y en consecuencia identificar los elementos
sustantivos y diferenciales de una organización con referencia a otra se fundamenta en los siguientes
aspectos.

Propongo un estudio cualitativo, que permita identificar la cultura corporativa de la organización mediante la
recolección de información por la utilización de técnicas de carácter cuantitativo por la aplicación de
encuestas, así como por el uso de técnicas de carácter cualitativo, por la realización de sesiones de grupo.
La información obtenida por estas técnicas permite proponer y desarrollar la metodología que aquí se
plantea.

El punto de partida básico es la definición del Marco teórico que busca identificar los parámetros bajo los
cuáles entiendo el concepto de cultura corporativa y como resultado sus variables.

Construyo instrumentos que en el contexto del Marco Teórico y por la operacionalización de variables, define
Ítems que serán respondidos por las personas a quienes se apliquen los respectivos instrumentos y se
definen parámetros de información que se busca obtener en las sesiones de grupo. Identificando en estos
percepciones, eventos y situaciones que manifiestan aspectos propios de la dinámica socio cultural de la
organización analizada.

Es importante recordar algunos aspectos de la investigación por los cuáles sustento la metodología
de análisis propuesta. Laureano Ladrón de Guevara (78) señala que “ Los conceptos teóricos participan en
explicaciones de fenómenos; de allí su esencia cualitativa. En cambio los conceptos descriptivos sintetizan
propiedades rasgos específicos, tienden por tanto a ser concretos y cuantitativos o bien a describir
relaciones cuantitativas. La especificidad de los conceptos concretos remite a la observación y descripción de
los rasgos implicados en ellos. El carácter cada vez más abstracto y más general de los conceptos teóricos
obliga a descomponerlos por medio de procesos deductivos en conceptos cada vez más cercanos a
observación y la descripción”.64 La investigación planteada pretende por los anteriores lineamientos describir
los rasos de Cultura Corporativa a partir de la medición como procedimiento que sirve para observar,
clasificar , situaciones y percepciones de las personas de la organización referidas a las variables definidas,
pero además pretende explicar la aparición de la conciencia colectiva por la interrelación tales variables
explicadas en el teórico propuesto, la identificación de categorías descriptivas de análisis y la comprensión
de tendencias determinantes, además por el empleo de técnicas para estudios cualitativos. De esta forma, el

64
Ladrón de Guevara Laureano. Metodología de la Investigación Científica. Pág. 258
 206

marco, que identifica la Cultura Corporativa como conciencia colectiva, determinada por sus variables,
conduce a que los resultados de la investigación antes que ser una medición identifique tendencias que se
explican en el contexto del marco teórico propuesto por este autor.

La información obtenida por la aplicación y tabulación de las encuestas, validadas en las sesiones de grupo
planteadas para esta investigación, permiten conocer relaciones , que identifican la FRECUENCIA del
aspecto que mide cada ITEM, convirtiéndose en indicador por sí mismo o por la relación de causalidad que
pueda existir entre los mismos y sirviendo de referente para identificar RASGOS, que de acuerdo a
parámetros previamente establecidos se denominan COMO ALTAMENTE ARRAIGADOS, ARRAIGADOS Y
MENOS ARRAIGADOS. Así, para efectos de esta investigación entiendo por rasgos de cultura corporativa
aquellos hechos, eventos, situaciones, percepciones, comportamientos u otras manifestaciones que han sido
verificados cuantitativamente y cualitativamente por su mayor frecuencia de suceso o percepción colectiva y
en consecuencia tienen presencia concreta en la organización.

La identificación de rasgos como resultado del manejo de la información obtenida por métodos de carácter
cualitativo y cuantitativo, permite establecer relaciones entre los mismos para describir situaciones
particulares de cultura corporativa en la empresa objeto de estudio.

La agrupación de los rasgos permite construir categorías descriptivas de análisis. Los rasgos de cultura
corporativa están fundamentados en observaciones que se constituyen en conceptos que hacen referencia
a propiedades observables de la organización, delimitando en primera instancia la cultura vigente en sus
rasgos más generales. Laureano Ladrón de Guevara (78) señala “ los conceptos que se refieren a
propiedades generales y cuya definición está expuesta en la definición de tales conceptos , pertenecen a tipo
de conceptos que denominamos categorías, ya que aluden a las características más generales de los
fenómenos y forman parte de las proposiciones teóricas más universales de una teoría”,65 dentro de este
esquema entiendo que la categoría de análisis está definida por la agrupación de rasgos que permiten la
construcción de propiedades generales de la organización que se manifiestan en su cultura y que a su vez
están fundamentadas en un marco teórico. En este orden de ideas defino como categoría descriptiva de
análisis de la cultura corporativa, las características generales de la organización que se encuentran
implícitas en sus variables influyentes y que sirven para contrastar su marco teórico con la realidad. Quiero
recordar al lector que la definición de las categorías descriptivas de análisis, es el resultado de la
construcción de rasgos, que a su vez los determina la frecuencia con la que se presentan los indicadores que
arroja la información obtenida por la aplicación de instrumentos, así como la clasificación de la información
obtenida por el uso de otras técnicas como la sesión de grupo. Es importante señalar, que si bien existe un
Marco teórico con sus variables, la realidad de cada organización difiere en la construcción de sus categorías
descriptivas de análisis, lo que significa que dentro del marco teórico de Cultura Corporativa, se encuentran
implícitas categorías descriptiva de análisis , que se aplican encontrando diferencias entre una organización
comparativamente con otra.

Una vez que se identifican las categorías descriptivas de análisis, dentro de la metodología propuesta, hago
una clasificación por frecuencia de rasgos en categorías descriptivas de análisis. Esta, surge como resultado
de evaluar el número de rasgos que se encuentran inmersos en cada una de las categorías. Tal clasificación
permite identificar aquellas categorías descriptivas de análisis que en su conjunto arrojan mayor frecuencia
con relación al aspecto evaluado en la Cultura Corporativa, e identificadas a través de la aplicación de los
instrumentos. Es evidente que este ejercicio muestra aspectos determinantes que caracterizan la Cultura
Corporativa y que en consecuencia son diferentes para cada organización.

La Clasificación por rasgos de categorías descriptivas de análisis, me permite hacer con mayor énfasis un
análisis Cualitativo de la información, que se van depurando claramente con las tendencias de la
organización en su cultura Corporativa. Para este propósito realizo de nuevo una agrupación de las
categorías de análisis en concepto más abstracto que permite su agrupación alrededor de una categoría
mayor que se denominan tendencias de la Cultura Corporativa. Para ello, se relacionan las categorías de
análisis, la clasificación por frecuencias de rasgos en categorías de análisis, y lo realizo mediante un sencillo
manejo estadístico de porcentajes y la intensidad con la cuál se presenta la tendencia, de esta forma se
focalizan en categorías generales, aquellas que caracterizan a la empresa. Por tanto para efectos de esta
metodología defino como tendencias de cultura Corporativa la agrupación de categorías de descriptivas de
análisis que por la frecuencia e intensidad de suceso determinan categorías generales que actúan como
características determinantes en la descripción de la Cultura Corporativa de la organización.

3.1.2. Metodología general de la investigación

65
Ibid. 259
 207

Para lograr los anteriores objetivos formulé una metodología de trabajo en la cual se vincularon los
investigadores de la Universidad del Rosario y los responsables del área de Gestión Humana de la empresa
analizada con funcionarios del área de Desarrollo Organizacional y Gestión Humana de la empresa objeto de
esta descripción. Los lineamientos generales de la investigación fueron los siguientes:

Se evalúa conjuntamente con el área de Gestión Humana y desarrollo organizacional de la empresa los
instrumentos diseñados haciendo los ajustes pertinentes en terminología así como en los aspectos formales
Aplicación de las encuestas diseñadas y sesiones de grupo, tabulando y ordenando la información obtenida
por la aplicación de los 4 instrumentos y clasificando la información obtenida mediante las sesiones de grupo
orientadas por el investigador
Aplicación de la metodología propuesta y análisis y validación conjuntamente con personas del área de
Gestión Humana de los resultados sobre rasgos de cultura corporativa y su interrelación identificados por los
investigadores
Diseño de estrategias de intervención que a través de la comunicación, la capacitación u otras formas
permitan fortalecer los valores y comportamientos deseados por los directivos de la empresa

La información para la descripción de la Cultura Corporativa se obtiene mediante la aplicación de 4

instrumentos y la realización de sesiones de grupo con los empleados de la empresa objeto de investigación,
que identifican los aspectos relativos a las variables que orientan el modelo teórico propuesto por la línea de
investigación planteada. Las variables son:

El concepto del líder sobre el hombre que establece la relación Hombre-Organización

La Estructura de la Empresa
El Sistema Cultural en sus manifestaciones
El Clima de la Organización

Cada uno de los anteriores cuestionarios y las preguntas propuestas en las sesiones de grupo incorporan las
variables propias sobre las que fueron construidos los respectivos ITEMS para cada una de ellas.
Específicamente para la medición del Clima de la Organización se aplica el IMCOC (Instrumento para medir
clima en las organizaciones colombianas). Los otros instrumentos fueron diseñados por este investigador con
estudiantes que como auxiliares de investigación trabajaron en este aspecto en 1.999.66

Los instrumentos se aplicaron a un total de 1.824 personas seleccionadas en forma aleatoria del total de
personas de la empresa de un total de 3.500 ubicadas en las plantas de producción, oficinas de
administración y sucursales en diferentes regiones del país. Para la medición de Clima organizacional se
aplicaron 1.400 encuestas en 18 grupos compuestos por todas las regionales, las plantas de producción y las
oficinas de administración . Para este instrumento se respetó la política de la empresa de hacer cada año esta
medición con una muestra de cerca del 40% del total empresa, que excede el número de encuestas con un
margen de error del 0.04% para el universo total.

Para las encuestas de estructura, sistema cultural y hombre-organización se aplicaron un total de 513
encuestas , que sobre la población total arrojaban un margen de error del 0.04%. Fueron seleccionados al
azar 8 áreas del total de la empresa y se hicieron un total de 32 sesiones de grupo en los cuáles las personas
pudieron expresar sus puntos de vista sobre aspectos de las variables analizadas y al final respondieron la
encuesta sobre las variables. De esta forma se obtuvo información de carácter cuantitativo y cualitativo.

Una vez recogida la información descrita con los instrumentos anteriores se tabula y se obtienen resultados
para cada uno de ellos, en la unidad seleccionada en la investigación y para el total empresa. La investigación
por el procesamiento, ordenamiento y análisis de la información produjo los siguientes resultados:

Tabulación de la información de cada variable referida a cada pregunta en las unidades seleccionadas y en
consecuencia la definición de rasgos predominantes para cada variable

Los rasgos identificados para cada variable, especifican aspectos considerados altamente arraigados en cada
unidad de análisis y total de las unidades analizadas para cada variable.

66
Diseño y aplicación de instrumentos para evaluar los factores determinantes de la cultura corporativa en las
organizaciones colombianas. Camilo Rafael Meza Pérez, Juan Pablo Zerdá Amaya, José Gregorio
Sastoque Díaz.
Universidad del Rosario. FAEN. 1.999
 208

Los aspectos que en el Clima de la organización se percibieron como Fortaleza, aceptables, débiles y críticos
en el total de las unidades y a nivel de cargos.

La descripción de la cultura corporativa por la interrelación de los rasgos de cada variable y entre las
mismas.

La definición de categorías descriptivas de análisis y su Categorización por frecuencia de suceso.

La identificación de tendencias como características propias de la Cultura Corporativa.

Los lineamientos básicos de una estrategia para la revitalización de la cultura corporativa de la empresa.

ELEMENTOS IDENTIFICADOS EN LA INVESTIGACION DE CULTURA

CORPORATIVA

4.1. RASGOS DE CULTURA CORPORATIVA

4.1.1 Variable Hombre- Organización

Existen rasgos orientados a propiciar la iniciativa y creatividad en el desarrollo normal de las actividades
que los empleados ejecutan . La empresa organiza actividades que se constituyen en ritos
institucionalizados que destacan logros de los empleados, y la iniciativa es un factor de evaluación utilizado
para valorar el desempeño de los empleados. Por otro lado aunque en menor medida, los
empleados pueden ser críticos a actividades de personas, superiores, departamentos y resultados a
nivel general de la empresa.

Existe conciencia de que alcanzar altos niveles de eficiencia y productividad es un reto que estimula la
gestión de los empleados; para ello les brinda oportunidades de capacitación y los involucra en los
diferentes procesos . De esta forma, se busca desarrollar conciencia hacia el logro de los objetivos y
afianzar en la mente de los trabajadores la convicción de que de su desempeño depende el éxito
de dichas variables que son consideradas como factores claves de éxito . Las personas son
conscientes de que la calidad en el trabajo realizado determina el desempeño laboral de cada
empleado .

El factor que contribuye de manera definitiva a la eficiencia de la empresa es el personal , otros

factores tomados en cuenta pero en una menor proporción son los recursos financieros y la
utilización de tecnología. Las relaciones interpersonales juegan un papel medianamente importante
en el desempeño tanto personal como laboral de los empleados considerando que estas son influyentes
en el desempeño laboral. De esta forma, la calidad de estas relaciones se orientan en alguna medida a
desarrollar procesos de cooperación las cuales se manifiestan aspectos relacionados con el
desempeño laboral.

El desarrollo tanto personal como profesional de los trabajadores son aspectos que las personas
evalúan como importantes para la empresa, por ello, consideran que la ejecución de planes y programas
de capacitación es una de las principales preocupaciones de las directivas.

Los empleados consideran que el conocimiento de la empresa es un factor clave de éxito. Además
que cuando se evalúa el desempeño laboral de los trabajadores, se tiene en cuenta su capacidad de
liderazgo, además la ausencia de estímulos no influye en su estabilidad laboral .

Los jefes se preocupan por la conformación de grupos de trabajo en el desarrollo de las diferentes
actividades de la misma , por tal motivo propician su conformación .

En la empresa analizada se desarrollan programas que buscan el bienestar tanto personal como
profesional , aspectos que favorecen el desempeño laboral. Así mismo la empresa es consciente de
que factores como la iluminación, materiales, medio ambiente y localización de planta son
condiciones de trabajo que deben ser definitivamente adecuados para la mejor realización de las
actividades laborales .

4.1.1.1 Rasgos en la variable Hombre

La iniciativa y la calidad son factores importantes para evaluar el desempeño de los trabajadores.
 209

Involucrar a empleados en su trabajo y la capacitación estimulan altos niveles de productividad.

La estabilidad laboral incide al momento de tomar la decisión de vincularse a ella.
Los empleados consideran importante la remuneración y el desarrollo personal que la empresa proporciona.
Las directivas se preocupan por el desarrollo de planes y programas de capacitación, para la realización del
trabajo y el logro de objetivos.
El personal percibe que con su desempeño contribuye a la eficiencia de la empresa
Los empleados son críticos a las actividades de personas, superiores, departamentos y resultados.
Los empleados desarrollan su iniciativa y creatividad en actividades y reciben reconocimiento.
Las directivas se preocupan por la conformación de grupos de trabajo para el desarrollo de las actividades.
Se desarrollan actividades para el bienestar y desarrollo personal y profesional.
Se estimula el desarrollo de las actividades por medio del trabajo en equipo.
Las relaciones interpersonales influyen en el desempeño laboral y afectan la estabilidad laboral.
El conocimiento sobre empresa, la eficiencia y productividad son factores claves de éxito.
La capacidad de liderazgo es importante al momento de evaluar el desempeño de los trabajadores.
4.1.2 Variable estructura

La estructura organizacional de la empresa está formalizada de acuerdo al modelo burocrático de Max

Weber. Aplica el principio de división del trabajo en el nivel de empresa cuando define su
organización mediante la departamentalización de carácter funcional y además con criterios
geográficos; la reafirma el concepto de cargo en los empleados, quienes tienen claro conocimiento de
las funciones y responsabilidades que les competen y perciben que sus actividades llevan a la rutina
y repetición de actividades, aspecto que lleva a la mecanización de las personas en su desempeño,
limitando en alguna medida su creatividad e iniciativa. La empresa ha definido programas de
entrenamiento por medio de los cuales el empleado de la empresa aprende acerca de su cargo para un
correcto desempeño y además tiene un claro conocimiento de las funciones y responsabilidades del
jefe inmediato como de los objetivos de la empresa.

Los criterios que predominan en la creación de cargos como en la asignación de nuevas

responsabilidades a los empleados son funcionales, además de las necesidades de crecimiento y
optimización de las actividades y las necesidades que determinan los objetivos de cada área. Si bien
es clara la división del trabajo por departamentos y personas, también aparecen otros aspectos de
estructura que van en contraposición con el modelo predominante y que se manifiesta cuando los
empleados deben asumir otras responsabilidades y toman decisiones diferentes a las asignadas a su
cargo y que pueden corresponder a otros departamentos y que no están definidas. A pesar de que la
División del Trabajo que predomina en la empresa es de carácter burocrático, sin embargo, se observa
alguna tendencia en las personas a tener la posibilidad de ser creativos en la forma de organizar su
trabajo dentro del esquema rígido en el que están inmersos por el modelo de Weber.

La estructura definida por criterio departamental también está sujeta a decisiones de crecimiento y/o
de disminución de cargos y departamentos por aspectos de carácter tecnológico y de estrategia de la
empresa. Los empleados tienen una percepción clara de la relación entre estructura y tecnología,
comprendiendo que innovaciones en esta última afecta las funciones y responsabilidades de las
personas en su cargo. Hay consenso para comprender la importancia de introducir tecnología de
punta en los procesos de la empresa. Los empleados consideran que la estructura es pertinente y
coherente con sus objetivos y por tanto racional y eficiente, y que además corresponde a los cambios
e innovación tecnológica en el sector donde se encuentra la empresa, donde el impacto de ésta última
es alto.

Las relaciones de autoridad y jerarquía en la empresa se enmarcan en el contexto de organización

planteado por Weber. La mayor responsabilidad de los resultados así como las decisiones de mayor
importancia de la empresa son tomadas por los niveles jerárquicos que otorgan autoridad a las
personas que tienen los niveles más altos y quienes asumen la responsabilidad de las mismas. Los
criterios funcionales de organización dan lugar a la autoridad funcional, otorgan un alto grado de
autonomía a los jefes para tomar decisiones del área a su cargo, además existe la posibilidad de tomar
otras decisiones importantes en los diferentes niveles de la organización. Reafirma el carácter
burocrático y descendente en autoridad, responsabilidad y decisiones de una estructura jerarquizada
donde la alta dirección y los niveles medios asumen las consecuencias de la gestión, confirmando
además la tendencia de que aún existen muchos jefes en la empresa y que el proceso de toma de
decisiones puede ser lento y en períodos muy largos.

La gente percibe participación en decisiones inherentes a la gestión en su cargo o área de trabajo, lo

que permite entender que hay tendencia a la delegación de funciones por parte de los jefes. Estas
 210

relaciones de autoridad de carácter jerárquico determinan claramente los linderos de subordinación

de los colaboradores a los jefes en la obediencia y aceptación de órdenes que éstos dan respetando el
conducto regular que orienta tales relaciones. Además existen otros factores que legitiman el ejercicio
de la autoridad como son el conocimiento, nivel de especialización y la personalidad del jefe.

Los jefes tienen tendencia a ser menos autocráticos en el ejercicio de la autoridad en las relaciones
con los colaboradores, por esta razón dentro de este esquema de autoridad formal aparecen rasgos en
su comportamiento actuando como orientadores de sus colaboradores y propiciando el trabajo en
equipo y asumiendo posiciones de líderes que además de verificar, corrigen y enseñan, conductas
que van en contraposición con el esquema de estructura planteado.

El jefe inmediato y otros jefes tienen claramente establecidos los alcances de su autoridad y en alguna
medida hacen control a la gestión y desempeño de sus colaboradores, pero no se observa un
consenso en el seguimiento a los resultados mediante indicadores, que como referencia del
desempeño definan el nivel de eficiencia y rendimiento en la gestión y/o desempeño de los empleados
y de las áreas.

Aparecen rasgos de liderazgo informal ejercido por personas de la organización que no están
inmersas en los niveles de jerarquía y autoridad formalmente establecidos, pero que dan legitimidad a
su liderazgo cuando son aceptadas opiniones y decisiones que influyen en las tareas y
responsabilidades de sus compañeros. Sin embargo, a pesar de este reconocimiento de la autoridad
no formal por parte de los compañeros no se manifiesta en el nivel de empresa, pues apenas en forma
no arraigada, hay alguna tendencia a recibir y tener en cuenta las opiniones de estas personas,
reafirmándose el carácter burocrático de autoridad y jerarquía formalmente establecido.

La coordinación entre áreas y personas es una característica en la empresa. Las personas encuentran
que existe una interdependencia que se consolida cuando se integran acciones entre estos
componentes y se comparte información a través de canales de comunicación establecidos. Por otro
lado, el volumen y calidad de información que reciben los empleados acerca de aspectos inherentes a
su trabajo es alto y sirve de referencia para cumplir con las responsabilidades asignadas.

Como conclusión de esta variable, puede afirmarse que en la empresa existen rasgos de estructura
que corresponden al modelo de organización burocrática, aspecto que influye significativamente en la
construcción de imágenes organizacionales que se manifiestan en la conciencia colectiva del
empleado de la empresa y que arraiga rasgos que en alguna medida son contradictorios con una
organización de equipos autodirigidos, participativa y con énfasis en la gente.

4.1.2.1 Rasgos arraigados en la Variable Estructura

Los empleados perciben que se maneja una estructura clara y consecuente con
sus objetivos los cuales van de acuerdo con la organización lo que permite
eficiencia racional y lógica para su operación.
Los empleados perciben la posibilidad de ser creativos en su trabajo.
Hay políticas y decisiones que propician el desarrollo de los empleados.
Las funciones y responsabilidades de los cargos llevan a la rutina y repetición de
las labores.
Los empleados tienen conocimiento sobre sus funciones y responsabilidades
lo que les permite tener claridad sobre sus tareas y así mismo aportar al
cumplimiento de las metas y objetivos del área para el cual trabajan.
Los empleados tienen conocimiento claro sobre los objetivos de la empresa
y del departamento para el que trabajan, además tienen conocimiento sobre los
objetivos a los cuales aporta su labor.
A partir de la necesidad de crecimiento y de optimizar los resultados de la
empresa surge la posibilidad de crear nuevos cargos
Las decisiones de los jefes se aceptan de manera espontánea y con satisfacción.
Las decisiones más importantes las toma el nivel directivo y/o niveles altos.
Los jefes de departamento tienen un alto grado de autonomía para tomar
decisiones.
En la empresa hay decisiones importantes que se toman y ejecutan en diferentes
niveles.
Los empleados toman decisiones o realizan tareas de otros departamentos
frecuentemente
 211

Los empleados aceptan las decisiones de personas que no tienen el cargo de

jefes de igual manera que la de los jefes.
Las personas que ocupan cargos directivos asumen la responsabilidad de los
resultados
Los criterios que se utilizan para asignar nuevas responsabilidades son
funcionales.
Los empleados conocen las responsabilidades del jefe inmediato.
El jefe inmediato controla el trabajo de los empleados.
Se respeta el conducto regular en las relaciones jefe-subordinados.
Cuando los jefes evalúan el trabajo verifican, corrigen y enseñan a hacer tareas.
Los empleados reciben orientación de sus jefes para hacer sus tareas.
La estructura se caracteriza por tener muchos jefes.
Los jefes de la empresa orientan a los empleados al desarrollo del trabajo en
equipo.
La autoridad de los jefes se fundamenta básicamente en conocimiento, nivel de
especialización y personalidad.
La autoridad de los jefes es aceptada sin discusión.
Existen personas que sin tener el cargo de jefe influyen en las tareas y
responsabilidades de los demás.
La delegación es una practica común de los jefes.
El nivel de coordinación y comunicación entre áreas es eficiente, además la
información que reciben los empleados es adecuada para el correcto desempeño
de su trabajo.
Los resultados del trabajo de las personas y de los logros del área surge de una
correcta integración entre estos.
El porcentaje de la información recibida por los empleados que les aporta para
hacer su trabajo está entre el 80 y el 100%.
La empresa necesita tecnología de punta para cumplir sus objetivos.
La tecnología que utiliza es de punta.
Cuando se hace alguna innovación tecnológica, ésta afecta la estructura e influye
en las responsabilidades y funciones de los empleados.
La estructura que tiene la empresa corresponde a cambios e innovación
tecnológica del sector en el que opera, el impacto que esta tiene es alta.
La empresa ajusta su estructura a los cambios de estrategia.
Se asignan tareas y responsabilidades a los empleados que no están definidas.
Con base en los objetivos del departamento surge la posibilidad de crear nuevos
cargos.
La posibilidad de ser creativos está limitada por mecanización, estandarización y
subordinación.
La eficiencia de los empleados depende de la asignación de indicadores de
rendimiento.
Las decisiones más importantes de la empresa se toman en tiempos largos.

4.1.3 Variable Sistema Cultural

Los empleados perciben que obtienen reconocimiento institucional por los logros alcanzados de diferentes
maneras, tales como: reconocimiento en público en reuniones de trabajo a nivel internos en los diferentes
grupos de trabajo o simplemente en la organización, de igual manera reconocen las bonificaciones, premios y
los incrementos salariales como factores de reconocimientos por los objetivos alcanzados. Así mismo, ser
reconocido como una persona responsable dentro de los diferentes grupos de trabajo y una presentación
personal agradable hacen parte de la conciencia colectiva de la empresa.

Para poder escalar posiciones dentro de la empresa es necesario tener éxito en las áreas que los jefes
superiores consideran claves, así como también prestar un buen servicio al departamento que pertenezca el
trabajador, esto refleja y confirma que también forma parte de la conciencia colectiva de la empresa el trabajo
en equipo y la cooperación dentro y entre los diferentes departamento. Así mismo consideran que el éxito de
la empresa esta en cada trabajador, es decir cada uno cumpliendo eficientemente con sus funciones esta
colaborando directamente en el posicionamiento y éxito de cada uno de los productos que la empresa fabrica.

Un buen trabajador debe tener características indispensables para pertenecer a la empresa, entre
estas se encuentran valores como la honestidad, la cooperación entre todos sin importar el cargo que
desempeñen y la lealtad tanto con los compañeros de trabajo como con la organización en sí misma,
 212

además valores como la responsabilidad son apreciados por los empleados, y esto se refleja en el
compromiso que los mismos adquieren para con la empresa al tomar la decisión de vincularse con
esta.

Los empleados reconocen principios que deben tener todos los trabajadores de la empresa y que son: la
voluntad por mejorar, la autonomía e iniciativa en cada una de las labores que realizan y el buen desempeño y
esfuerzo que se realiza para contribuir con la consecución de las metas de la organización.

Por otro lado, forman parte de la filosofía empresarial frases como: “El consumidor punto de partida”. Esto se
evidencia ya que forma parte de la conciencia colectiva de algunas regionales, donde el servicio al cliente es
fundamental en cada una de las actividades que se realicen en las diferentes áreas, y consideran que si un
cliente se va satisfecho, este regresará. Así mismo en otras regionales son reconocidos eslóganes como la
calidad hace la diferencia, ya que consideran que la calidad es un factor que diferencia a la empresa dentro
del mercado en el cuál se desempeña, este tipo de aspectos de la cultura hace que los empleados
consideren que el nombre de la empresa los identifica como innovadores y líderes en la industria en la que
trabajan.

El empoderamiento es un rasgo débil en la mayoría de las sucursales, ya que en las Oficinas

Centrales en algunas ciudades reconocen que forma parte de la cultura en una proporción muy baja, a
diferencia de los empleados de una de las sucursales, quienes consideran como parte de la filosofía
empresarial el empoderamiento en cada uno de los cargos y de las actividades del mismo.

Dentro de las normas aprendidas por los empleados se encuentra el respeto por los horarios de
entrada y salida de las oficinas, sin descartar que de ser necesario trabajar horas extras para cumplir
con las responsabilidades asignadas, se que ellos sea problema para el trabajador. También se debe
respetar los lugares donde es permitido ingerir bebidas o alimentos, como el buen uso que los
empleados le den tanto a los implementos de trabajo encomendados a cada uno como a las
instalaciones de las diferentes oficinas de la empresa.

Los empleados de algunas regionales consideran que la importancia del cargo de la persona misma se
evidencia en aspectos tales como el diseño de las oficinas y el espacio o tamaño de las mismas; a
diferencia de otras regionales donde pocos empleados consideran estos aspectos como relevantes.

4.1.3.1 Rasgos en el sistema cultural:

Se motiva y se recompensa a los trabajadores por medio de reconocimiento en público, premios, aumentos
salariales o bonificaciones por sus logros alcanzados.
El consumidor punto de partida es parte de la filosofía empresarial
La autonomía e iniciativa y la consecución de los logros de la empresa través del trabajo en equipo es una de
las principales características.
Ser reconocido por los compañeros de trabajo como una persona responsable y tener una presentación
personal adecuada es sinónimo de éxito.
Hay creencias como: el nombre de la empresa nos identifica como innovadores y somos una empresa líder en
el mercado ya que nuestra calidad hace la diferencia.
Para poder ascender es importante tener éxito en las áreas que sus superiores consideran claves y prestar un
buen servicio al departamento que pertenece como a la empresa en general.
No hay reconocimiento a los méritos propios como factor de ascenso.
Aparece un lenguaje propio como característica de cada grupo.
Dentro de los principios de un trabajador están: su voluntad por mejorar y la responsabilidad que tienen con la
empresa de ayudarla en la consecución de los objetivos.
Un empleado debe caracterizarse por ser cortés y humilde, valorándose a si mismo.
Forma parte de la cultura de la empresa frases como: “Nuestra gente factor generador de éxito”.
Forma parte de la conciencia colectiva valores como: “La cooperación es indispensable entre nosotros y el
progreso de la empresa esta en cada uno de nosotros”.
Características de un empleado de la empresa son valores como la honestidad, la lealtad y la responsabilidad.
Es importante cumplir con normas que han sido asimiladas a lo largo de los años de funcionamiento de esta
empresa en aspectos tales como: respetar los horarios de entrada y salida, usar adecuadamente las
instalaciones e implementos de la empresa y no ingerir bebidas o alimentos en sitios específicos de la
empresa.
Los jefes y superiores transmiten mensajes como el cliente punto de partida, lo primordial es el servicio al
cliente.
La tolerancia y el buen humor son fundamentales para cerrar un negocio.
 213

La empresa es la mejor del mercado y del sector.

Se reconocen símbolos como el himno, el logotipo y eslóganes.
Para ser un trabajador exitoso se debe trabajar eficientemente, cumpliendo con las normas de la empresa
estando comprometidos con sus objetivos.
Nuestra calidad hace la diferencia es uno de los eslóganes interiorizados por los trabajadores
Forma parte de nuestras normas el respetar a quien tenga conocimiento.

4.1.4 Variable Clima Organizacional.

Variable Objetivos

En los grupos analizados hay conocimiento de los objetivos de la empresa por parte de los trabajadores.
Estos conocimientos han sido adquiridos en el proceso de inducción que se recibe al momento de ingreso.
Además el tiempo de permanencia, la experiencia de cada trabajador y su interés personal le han permitido su
aprendizaje. Es claro que el proceso de aprendizaje en el proceso de inducción permite conocer acerca de las
tareas y responsabilidades de cada cargo y en un aceptable nivel los objetivos generales de la empresa.

Vale la pena destacar el acercamiento positivo, que se hace extensiva para toda la empresa en esta variable y
que se relaciona con la integración que los empleados han alcanzado con los objetivos de la empresa y sus
objetivos personales, así como la participación que se percibe en la definición de tareas y resultados para el
cumplimiento de los objetivos por el conocimiento que se tiene de los mismos. Puede afirmarse que se
percibe una organización dinámica en la vinculación de sus trabajadores por el conocimiento y fijación de los
objetivos de su cargo y en alguna mediada los de la organización.

Variable Cooperación

Existe tendencia hacia el trabajo de equipo, los trabajadores perciben en forma positiva las relaciones de
amistad con los compañeros de trabajo. Consideran que existe cooperación en la sección a la que
pertenecen y en forma especifica percibe que participa en la solución conjunta de los problemas de su área
respectiva, vinculándose en los grupos de trabajo y actuando en forma positiva como colaborador y como
apoyo en busca de los objetivos de la empresa.

Sin embargo a nivel de los diferentes grupos analizados se presenta un ambiente de trabajo donde la
cooperación y apoyo entre los empleados puede calificarse de aceptable. En forma periódica los
colaboradores perciben ayuda y colaboración de manera espontánea de los compañeros de trabajo. Los
empleados perciben un poco de confianza para transmitir a los compañeros problemas personales que
afectan e interfieren en el trabajo.

La cooperación es bastante buena para todas las áreas en general. No se perciben conflictos en el ámbito de
relaciones de cooperación entre grupos. Una tendencia en los comportamientos de las personas indica la
poca confianza entre los trabajadores para acudir a los compañeros de sección en la búsqueda espontanea
de ayuda para solucionar las dificultades de trabajo.

Variable Liderazgo

El liderazgo que se percibe señala tendencia a darle más importancia a las personas que a las tareas. Podría
afirmarse que en algunos jefes existe una tendencia a tener las mejores relaciones interpersonales con sus
subalternos lo que genera una buena percepción y actitud favorable de los subalternos hacia sus jefes.

La tendencia general para todos los grupos en la variable que muestra mayor debilidad se relaciona con los
comportamientos que el subalterno percibe de parte del jefe con relación a comentar sobre el trabajo o la
evaluación del mismo. Hay una aparente contradicción entre los líderes centrado en las personas y un líder
autocrático en especial por este tipo de comportamiento.

Con referencia a la calidad de las relaciones sociales los trabajadores perciben como buena la comunicación y
el trato que tienen en sus relaciones personales con el jefe inmediato, este aspecto lo reafirma el aceptable
nivel de confianza que el jefe otorga en las relaciones con los colaboradores. Periódicamente el jefe actúa de
manera justa o equitativa cuando asigna un trabajo o toma decisiones que le afectan, aspecto que influye para
 214

que los colaboradores estén de acuerdo con mucha frecuencia y acepten con gusto y satisfacción las ordenes
del jefe inmediato cuando le asignan un trabajo.

En las relaciones laborales entre jefe y colaboradores se percibe que estos acuden a él en la búsqueda de
soluciones a los problemas que afectan su trabajo. Coherente con los resultados hasta aquí analizados de
esta variable es la posibilidad de comentar con él jefe inmediato sobre el trabajo y los resultados alcanzados.
El empleado percibe que periódicamente recibe ayuda del jefe inmediato para hacer el trabajo. Contrario a los
anteriores comportamientos es la poca confianza del colaborador para comentar acerca de sus problemas
personales al jefe inmediato.

Variable Toma de Decisiones

La dinámica en el proceso de decisiones señala que existe participación por parte de los colaboradores en el
nivel de trabajo individual o del cargo, y en grupo en asuntos relacionados con la tarea y los objetivos de
área. Por ello se percibe que existe oportunidad para tomar decisiones de trabajo sin consultar con el jefe
inmediato y de participar de decisiones por su vinculación con grupos de trabajo. Sin embargo, la participación
es baja cuando el colaborador percibe que no es tenido en cuenta por los directivos o la empresa en
decisiones que le afectan, en este aspecto se reafirma el carácter de la autoridad formal analizada en la
variable estructura.

En los empleados existe una idea clara sobre la posibilidad de tener mayor participación en los procesos de
decisión, aspecto que creó expectativa en el marco conceptual de lo que se entiende por el empoderamiento,
pero que en la práctica no es efectivo en la empresa pudiendo darse alguna distorsión sobre los alcances del
mismo y el papel que deben tener los protagonistas; estos son jefes y colaboradores.

Variable Relaciones Interpersonales.

La importancia que los trabajadores de la empresa dan a las actividades de carácter social, deportivo o
cultural es alta cuando estas son promovidas por la empresa, a las que se les considera satisfactoria. Sin
embargo, no existe un marcado interés en los empleados por participar en forma espontanea en tales
actividades fuera de la empresa con amigos de su área o su empresa cuando se organizan fiestas, paseos y
otros eventos.

El fortalecimiento de las relaciones sociales de carácter informal que puede llevar a una mayor cohesión e
integración entre las personas de la empresa no es un aspecto que tenga la iniciativa de los colaboradores.
No existen rasgos fuertes que consoliden una disposición en la personas a participar en ellas. En este
aspecto existe un contrasentido cuando una organización participativa debe caracterizarse por el
fortalecimiento en estas relaciones de carácter formal.

Variable Motivación.

En el contexto de la variable motivación se encuentra que en factores de carácter higiénico (externos al

individuo), existe satisfacción con relación al salario que recibe, no ocurre así por el reconocimiento y
recompensas recibidas por parte de jefe. Los factores motivacionales (internos al individuo), señalan
fortalezas para la empresa por la satisfacción que tienen todos los empleados por trabajar y pertenecer a la
empresa como la importancia que dan a esta situación y al contenido del cargo que desempeñan.

Los niveles de motivación que muestran un aceptable nivel de satisfacción en los trabajadores indica que
existen condiciones favorables al interior de la empresa para fortalecer la cultura en el marco de que
prevalezcan rasgos participativos, motivantes por pertenecer a la empresa que produzca satisfacción en los
empleados y se comporten eficientemente

Las dificultades que presenta la variable se relaciona con las situaciones descritas a nivel de liderazgo y toma
de decisiones. Quiere esto decir, que modificando las anteriores se pueden obtener condiciones más
favorables en la motivación de estos grupos.

Variable Control.

Hay consenso sobre los agentes de control y la frecuencia del mismo. Este aspecto reafirma los rasgos
identificados en la variable estructura de cultura corporativa, donde el control es realizado con alguna
frecuencia por los jefes, aspecto que tiene aceptación y algún nivel de satisfacción en los colaboradores por la
 215

forma como esta se realiza. Tal situación es consistente con algunos resultados detectados en la variable de
liderazgo, donde se perciben algunos comportamientos de tipo autocráticos ya analizados especialmente en la
poca oportunidad de tener información relativa al control realizado por parte del jefe. Los colaboradores
señalan la importancia de que el control sea realizado en forma conjunta por jefe y colaborador.

4.1.4.1 Rasgos arraigados de Clima Organizacional

Los empleados conocen los objetivos de la empresa

Los objetivos son conocidos al ingresar a la empresa
El empleado satisface sus objetivos personales al aportar a los objetivos de la empresa
Hay posibilidades de determinar las tareas y los resultados de la labor
El empleado recibe buena información sobre las responsabilidades de su cargo.
El empleado esta de acuerdo con las ordenes de su jefe.
El empleado no acude al jefe para solucionar problemas personales.
El jefe proporciona ayuda para hacer el trabajo
El empleado percibe confianza con el jefe
El empleado participa en la solución conjunta de problemas.
Se perciben relaciones de amistad con compañeros
Hay satisfacción por pertenecer a la empresa y por el trabajo realizado
El empleado no percibe reconocimiento por hacer su trabajo.
Existe la posibilidad de tomar decisiones sin consultar con el jefe.
El empleado da importancia a actividades recreativas que la empresa organiza.
Existe indiferencia a participar en eventos recreativos dentro o fuera de la empresa
El empleado recibe una información periódica sobre novedades de la empresa.
El empleado puede comentar con su jefe los resultados del trabajo
El empleado acude al jefe para solucionar problemas de trabajo.
Existe ayuda y colaboración entre compañeros.
El empleado está satisfecho con el salario recibido.
El control debe ser en forma periódica entre el jefe y empleado.

RELACIÓN DE RASGOS POR VARIABLE IDENTIFICADOS MEDIANTE

LA TABULACIÓN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA A TRAVÉS DE
LAS ENCUESTAS Y SESIONES DE GRUPO

Las cuatro variables anteriores tienen incidencia profunda en la construcción de la cultura Corporativa. Su
relación e influencia produce la conciencia colectiva que el hombre de la organización proyecta en sus
comportamientos y que de una u otra forma incide en los niveles de eficiencia y productividad. A
continuación se presenta al lector la metodología que se ha seguido para agrupar los resultados de las
anteriores variables.

Una vez aplicadas las encuestas de cada variable se procede a su tabulación de acuerdo al software
diseñado para este fin. Los resultados se agrupan por situaciones que pueden considerarse como RASGOS
ALTAMENTE ARRAIGADOS, ARRAIGADOS Y MENOS ARRAIGADOS, entendiendo por estos, situaciones
que perciben con mayor o menor frecuencia los empleados al responder la encuesta como en las sesiones de
grupo realizadas. Para este propósito previamente se definen parámetros que permiten ubicar tales
resultados en la respectiva categoría por cumplir con el respectivo parámetro.

En el anexo 1 se presenta el cuadro de relación de rasgos por variables que se ha construido para este
propósito. En esta se identifica: el tipo de rasgo para cada una de las variables .Es importante tener en
cuenta esta información para los cruces que pueden hacerse en la descripción de la cultura Corporativa.

Veamos un ejemplo con los primeros rasgos del cuadro de relación de variables como se observa en el
anexo:

En la VARIABLE 1 HOMBRE-ORGANIZACIÓN, RASGOS ALTAMENTE ARRAIGADOS, tiene como Rasgo

01. La iniciativa para ejecutar actividades y la calidad del trabajo son importantes en la evaluación del
desempeño.

Posteriormente a este rasgo se le asigna el número 101, en donde el primer numero que es 1 corresponde a
la variable a la cuál pertenece, para este caso HOMBRE-ORGANIZACIÓN y el 01 al orden del rasgo dentro
de la misma
 216

En la VARIABLE 2 ESTRUCTURA, RASGOS ALTAMENTE ARRAIGADOS, tiene como Rasgo 01. Los
empleados perciben que la estructura es clara y consecuente con los objetivos, lo que permite una eficiencia
racional y lógica para la operación.

Posteriormente a este rasgo se le asigna el número 201 en donde el primer numero que es 2 corresponde a
la variable a la cuál pertenece, para este caso ESTRUCTURA y el 01 al orden del rasgo dentro de la misma.

En la VARIABLE 3 SISTEMA CULTURAL, RASGOS ALTAMENTE ARRAIGADOS, se tiene como primer

Rasgo 01. Se motiva y se recompensa a los trabajadores por medio de reconocimiento en público, premios,
aumento salarial o bonificaciones por logros alcanzados

Posteriormente a este rasgo se le asigna el número 301 en donde el primer numero que es 3 corresponde a
la variable a la cuál pertenece, para este caso SISTEMA CULTURAL y el 01 al orden del rasgo dentro de la
misma

En la VARIABLE 4 CLIMA ORGANIZACIONAL, se tiene como Rasgo 01. Los empleados conocen los
objetivos de la empresa

Posteriormente a este rasgo se le asigna el número 401 en donde el primer numero que es 4 corresponde a
la variable a la cuál pertenece y el 01 al orden del rasgo dentro de la misma

Esta misma situación la podrá observar el lector en el ANEXO 1, hasta el número de rasgos que
corresponden a cada variable, teniendo en cuenta los parámetros establecidos de altamente arraigados,
arraigados, menos arraigado.

DESCRIPCIÓN DE LA CULTURA CORPORATIVA COMO RESULTADO DE INTERRELACIONAR LOS

RASGOS IDENTIFICADOS EN VARIABLES INFLUYENTES

El cuadro relación de rasgos por variable, es el insumo que s utiliza para hacer la descripción de Cultura
Corporativa, para este fin, se establece una relación de carácter multicausal y dependiente entre los
rasgos identificados, en este ejercicio entra a ocupar una posición muy importante el criterio y la capacidad
del investigador quien construye estas descripciones de manera objetiva, por la asociación interdependiente y
lógica que puede existir entre los rasgos identificados. Una vez descritas las situaciones propias de la
Cultura Corporativa de la empresa objeto de análisis, se hace una validación de los mismos, mediante una o
varias sesiones de grupo con personas de la empresa, este ejercicio le da mayor validez y confiabilidad al
ejercicio realizado por el investigador. A continuación se presenta al lector a manera de ejemplo algunas
situaciones descritas en la Cultura Corporativa de la empresa objeto de investigación. Los números que están
a continuación de la descripción corresponden al rasgo en la respectiva variable

• El empleado percibe la posibilidad de desarrollar iniciativa y creatividad en su trabajo. Entiende que

la iniciativa y la calidad de los resultados de su labor son factores de evaluación importantes.( 101-
109)

• Hay políticas y decisiones que propician el desarrollo del empleado al involucrarlo en el proceso,
aspecto que influye en los niveles de productividad creándole satisfacción por pertenecer a ella y con
el trabajo realizado. ( 102-203-309-413)

• El desarrollo de planes y programas de entrenamiento ayudan para que el empleado realice su

trabajo con calidad y eficiencia. Recibe buena información sobre su cargo, tiene un claro
conocimiento sobre sus funciones, responsabilidades y tareas , aportando al cumplimiento de las
metas y objetivos del área para la cuál trabaja. Además, cumple con las normas que han sido
aprendidas y asimiladas a lo largo de los años de funcionamiento de la empresa ( 106- 205- 314 -
405)

• Para ser exitoso en hay que conocer la empresa, trabajar eficientemente, mantener buenas
relaciones interpersonales, y ser productivo. El empleado conoce los objetivos generales al ingresar
a la empresa y manifiesta en su comportamiento voluntad por mejorar y responsabilidad, lo que le
permite con su desempeño contribuir a la eficiencia . (115-116- 309- 401- 402-)
 217

• El empleado tiene iniciativa, es creativo y puede organizar su trabajo, encuentra satisfacción a sus
objetivos personales al contribuir con los objetivos de la empresa. (109- 202- 403- 404)

• El empleado recibe orientación del jefe para hacer sus tareas, quien además propicia el trabajo en
equipo y le permite participar en la solución conjunta de problemas. (112- 221- 411)

• El nivel de comunicación y coordinación entre áreas es adecuada. Los empleados se integran para
alcanzar mayores resultados entre personas y entre áreas, por ello, el trabajo en equipo permite la
solución conjunta de problemas. (112- 228- 229- 411)

• La información recibida por los empleados es la adecuada para el correcto desempeño de su trabajo,
además permite tener información periódica sobre las novedades de la empresa. (228- 405-418)

• Existe una estructura clara y consecuente con los objetivos de la organización lo que permite
eficiencia racional y lógica para su operación. (201- 207- 208)

• La autoridad de los jefes la da el cargo que desempeña , así como el conocimiento, nivel de
especialización y personalidad, esta es aceptada de manera espontánea. Los colaboradores están
de acuerdo con las orientaciones que estos dan. (209- 224- 225)

• Hay preocupación por el desarrollo personal y profesional de los empleados, se proponen actividades
de bienestar través de acciones institucionales. (111- 301- 203)

• En el desempeño de los trabajadores aspectos como la calidad , la creatividad

• y la iniciativa son importantes por ser características que identifican al
• empleado de la empresa (101- 109)

• Pertenecer a la empresa es muy satisfactorio para el empleado. Al momento de tomar la decisión de

vincularse a la empresa factores como la remuneración, el desarrollo laboral profesional y personal
tienen importancia en su decisión.(105- 111- 413 )

• Al ingresar a la empresa los empleados reciben información sobre las responsabilidades de su cargo,
los reglamentos y normas internas, las cuales son factor determinante de éxito en la misma. (314-
405- 319)

• Los empleados tienen un claro conocimiento sobre sus funciones y responsabilidades lo que les
permiten tener claridad sobre sus tareas y así mismo aportar al cumplimiento de las metas y
objetivos del área para el cual trabajan, es por esto que es importante la capacitación y el
entrenamiento que recibe un empleado nuevo al ingresar a la empresa o cuando se promueven
internamente.(205- 405)

• El Nivel de coordinación y comunicación entre áreas es adecuado, así mismo los empleados reciben
entre el 80% y 100% de la información que necesitan para un correcto desempeño en su trabajo lo
que le permite tener un claro conocimiento sobre las responsabilidades de su cargo. (228- 230- 405)

• Los jefes están atentos y dispuestos a colaborar en la solución conjunta de problemas y obstáculos
que se puedan presentar durante el proceso, por esta razón los empleados tienen la posibilidad de
ser críticos con las actividades, resultados y opiniones de los compañeros, departamentos y
superiores.(408- 108- 411)

• Las relaciones interpersonales ( de cooperación y apoyo) influyen en el desempeño y afectan la

estabilidad laboral de los empleados. Se perciben relaciones de amistad entre compañeros. (113-
114- 412)

• La creencia que se expresa en frases como “Nuestra gente factor generador de éxito”, hace que los
empleados tengan alto sentido de pertenencia con la empresa, involucrándose en el proceso para
alcanzar los objetivos institucionales y con satisfacción en los personales. (331- 403- 404 )

• Para la empresa es muy importante la motivación, la capacitación así como el grado de satisfacción
de los empleados , es por esto que se toman decisiones y existen políticas que fomentan el
desarrollo de los mismos. (102-203)
 218

• Las decisiones más importante las toma el nivel directivo y/o niveles altos, estos tienen un alto grado
de autonomía para tomar decisiones, por lo cual las personas que ocupan cargos directivos asumen
la responsabilidad de los resultados. ( 210 - 211 - 215).

• Los empleados obtienen reconocimiento por actividades creativas y originales, es por esto que se les
da un alto grado de libertad en la creación de tareas y en la forma como consiguen los objetivos tanto
personales como institucionales. (109- 404-403)

• El empleado debe estar comprometido con los objetivos de la empresa, es por esto que la empresa
se preocupa por este aspecto y colabora en la consecución de los mismos a través de programas de
capacitación y desarrollo. (106- 403- 111)

• Los empleados reciben orientación y ayuda por parte de los jefes para hacer sus labores además
cuando los jefes evalúan el trabajo, verifican, corrigen y enseñan a sus empleados a hacer sus
tareas. (408,221,220)

• Las decisiones son tomadas en equipo sin importar el nivel en que se tomen, es por esto los
empleados las aceptan de igual manera, hayan sido tomadas por personas que no tienen el cargo de
jefes de igual manera que las de los jefes. (212- 214)

• Con el fin de optimizar las actividades y resultados en la empresa , es posible que si existe la
necesidad de crear un nuevo cargo que contribuya a la consecución y logro de los objetivos de la
empresa se haga. (207-208)

• La Estructura se caracteriza por tener muchos jefes; sin embargo los empleados aceptan las
decisiones y las ordenes de estos de manera espontánea con satisfacción y sin discusión. ( 209-
409- 225- 406- 222)

• La lectura de las situaciones descritas, da una idea clara de la conciencia colectiva que determina la
cultura corporativa de la empresa.

• Como puede apreciarse el ejercicio no es otro que el de establecer relaciones de CAUSALIDAD

entre los mismos, como fundamento para hacer las descripciones anteriores. Con esta descripción el
lector ya tendrá una idea clara de aspectos de la cultura corporativa de la organización analizada, los
cuáles a continuación se irán depurando en su análisis.

EL CONTROL INTEGRADO DE GESTION, INICIACION A LA DIRECCION POR SISTEMAS

FRANCO BLANCO ILLESCAS Doctor Ingeniero Aeronáutico.

Controller diplomado por la American Management Association {N.VJ,

Profesor de la Escuela de Organización Industrial.

“Controlar significa guiar los hechos para que los resultados reales coincidan o superen a tos deseados, y esto supone
cuatro funciones básicas":

a) Fijación de standards de actuación satisfactoria.

b) Comprobación de los resultados reales frente a los standards.

c) Toma de una decisión correcta cuando los resultados reales no satisfacen los standards.

d) Realización de la acción correctora”.

 219

En el vocabulario habitual castellano, la palabra “Control” es sinónimo de verificación, inspección, crítica, comprobación.

En el vocabulario inglés la palabra “Control” viene a expresar una noción mucho más completa y activa que se encuentra
en expresiones tales como: “budgetary control” (Control presupuestario), “quality control” (Control de calidad), “process
under control” (Proceso en control), etc.

Esta noción anglosajona de control se aplica en todos los campos y ocupa un puesto importante en el pensamiento
moderno; concretamente la organización de una actividad cualquiera hace intervenir necesariamente esta noción.

A falta de la palabra española apropiada, utilizaremos la palabra control da exclusivamente el sentido inglés. En este
sentido, la palabra control no expresa solamente una operación de comprobación, expresa también un resultado, el hecho
de que una actividad no se salga del camino que se le ha asignado.

Se dice que una actividad está “bajo control” cuando su desarrollo está orientado y constantemente ajustado con objeto de
alcanzar un objetivo previsto con un margen de error predeterminado.

Una actividad está “fuera de control” cuando ninguna disposición permite asegurar que su desarrollo y determinación
quedará dentro del marco preestablecido.

El desplazamiento de un navío sobre el océano es un tipo actividad bajo control. A pesar de numerosas influencias
perturbadoras, navío seguirá una trayectoria definida de antemano y llegará al destino previsto pues a cada momento son
tonadas medidas para orientar convenientemente en su desplazamiento.

El control no es efectivo si falta alguno de los elementos indicados anteriormente.

Son frecuentes los siguientes casos:

A). Medida de resultados, pero ausencia de objetivos. Es el caso de una contabilidad industrial de tipo histórico que n
constituye un mecanismo de control.

8). Definición de objetivos, pero sin medida de las realizaciones Es el caso de numerosas gestiones comerciales, donde se
fijan objetivos vagos (notoriedad, calidad, servicio, etc sin unidad de medida en su realización.

C). Ausencia de medidas correctoras por no conocer bien la influencia de los medios de acción disponibles, de forma que
no se pueden emplear con perfecta seguridad d conseguir el objetivo deseado.

O bien cuando, disponiendo de medios de acción y sabiendo cuales emplear, sin embargo no se actúa porque la acción
necesaria se solapa sobre las diversas responsabilidades y se retrocede ante lo desagradable de las acciones a tomar. En
este caso, la gestión no podrá ser controlada más que cuando la empresa esté dotada de una estructura conveniente y tenga
directores decididos.

Por otra parte, un control puede ser efectivo sin ser total Frecuentemente un proceso está determinado por varios factores,
de los cuales algunos pueden ser manipulados por los responsables con accione conectivas de control, quedando los otros
fuera de todo control.

Un ejemplo típico de control parcial es el de un barco de velas: uno de los elementos principales, el viento está fuera de
toda acción correctiva

De hecho con excepción de fenómenos puramente técnicos casi todos los casos prácticos son casos de control parcial,
ciertos factores determinantes escapan a la acción correctora: casos en los que intervienen precios, mercado, personal, etc.
El arte de la gestión consiste entonces en analizar a fondo los factores manipulables para compensar el efecto de factores
independientes y realizar un control efectivo del desarrollo de las operaciones.

Por ejemplo en el campo comercial el factor independiente constituido por la coyuntura puede quedar dominado por
diversas acciones llevadas a acabo. Publicidad, servicio, prospección, nuevos productos, nuevos mercados, formación de
vendedores, etc.
 220

Como conclusión de todo lo anterior podríamos proponer el siguiente esquema lógico de una gestión racional:

Fijación de objetivos Planificación

Puesta a punto de medios y métodos

Ejecución

Medida de ejecución Control

Acciones correctivas

Esta concepción de la gestión lleva implícito algunos principios que conviene destacar.

a) La responsabilidad de los objetivos, acciones correctivas y desviaciones debe quedar claramente definida.

b) El punto esencial del control está en la acción. El hombre clave en un dispositivo de control es el responsable de las
acciones correctivas. Debe tener a su disposición objetivos, estándares, relaciones de medida y desviaciones, de
forma que pueda juzgar las consecuencias de las decisiones que tome.

c) Es raro que una actividad pueda ser eficaz si no está bajo control. Sin embargo, no basta que una actividad esté bajo
control para ser eficaz: se puede tener bajo control una actividad mal orientada. Es preciso un cálculo de los
resultados anticipados de los diversos objetivos posibles.

4.2. Evolución de! Control en la Empresa

Una vez presentada la óptica general de control, Conviene examinar el desarrollo histórico de las ideas de control y su
grado de aplicación en los Estados Unidos, Europa y finalmente España, Ello permitirá conocer la evolución histórica de
la función “control de gestión”, evidenciando los desfases que en el terreno de su aplicación sufre Europa y en particular
nuestro país.

La Figura núm. 13 representa esquemáticamente y por supuesto de una forma indicativa, la aplicación de las técnicas de
control paralelamente en EE.UU., Europa y España. Se han señalado con asteriscos algunos acontecimientos trascendentes
que, desarrollados en el entorno de la empresa de cada zona geográfica considerada, han podido coadyuvar a una mejor
actuación económica de la empresa tipo considerada. Repasaremos brevemente la evolución histórica de la función
“control”:

• Estados Unidos. A partir de 1.930 es cuando toma cuerpo la iniciación y el desarrollo del Control de Gestión bajo
formas diversas(control presupuestario, control de costes, estudios de rentabilidad, etc. La Du Pont de Nernours
examinaba sus actuaciones a través de un Cuadro de mando, ya en 1.919).

La gran crisis económica condujo a las empresas a buscar constantemente una mejor combinación de los factores
económicos para adaptarse a un mercado difícil.

La guerra de 1.941—45 les obligó a perseverar en esta dirección. El Estado Federal, deseoso de realizar su esfuerzo bélico
al menor coste, moviliza a los “controladores de gesti6ri’ de las empresas más dinámicas Y contribuye así a la difusión en
un gran número de empresas de estos métodos.
 221

Desde 1.945 el esfuerzo se continua y se completa con la ayuda de técnicas salidas de la guerra —Investigación
Operativa—, y por un deseo de guiar el porvenir —Planificación a medio y largo plazo—. El empleo del ordenador e
aporta nuevas posibilidades al desarrollo de la función.
 222

El esfuerzo actual se traduce por su enriquecimiento abordando la estrategia, yendo más allá del Control de Gestión
propiamente dicho. Señalemos la aparición del PPBS, que fuerza a la Administración Federal a usar métodos análogos
(doctrina de Mac Namara),

EUROPA. En este mismo período, el comportamiento europeo es muy diferente, La idea se conoce, pero se utiliza poco o
mal. La crisis de 1.929 desata una ola de proteccionismo exterior e interior.

La guerra de 1 93 9— 1.945 no cambia gran cosa esta situación.

La reconstrucción tras 1.945 se efectúa en un estado de espíritu nuevo, pero que es poco favorable al Control de Gestión:
“es necesario producir, a cualquier precio”. Esta manera de actuar se prolonga en la Europa Occidental durante 10 años y
persiste aún en la Oriental,

La situación se modifica poco a poco en Europa Occidental a partir de 1 .950 por cuatro razones:

1. Las misiones de información y formación enviadas a EEUU

2. Una cierta abundancia de oferta da al mercado una cierta autoridad.

3. La firma del Tratado de Roma en 1.957 prevé una ímplantación progresiva del Mercado Común, con su
consecuencia de apertura de fronteras.

4. El renacimiento del comercio internacional, con la firma en Ginebra de la “Kennedy Round en 1.967.

A partir de los 50, las empresas europeas deben hacer can a situaciones competitivas cada vez más duras, utilizando de
forma más o menos sistemática el Control de Gestión.

Los ejes de partida son en principio la idea de los costes (lo primero es producir), orientándose después —ya en 1.960—
hacia los controles del conjunto de la gestión a corto plazo. Las empresas más evolucionadas llegan ahora a concebir un
control ligado a] medio y aún al largo plazo.

A pesar de esta carrera considerable, efectuada en una quincena de años, existe un “gap” entre EE.UU. y Europa que
indudablemente se puede reducir en los años futuros.

ESPAÑA.— Guerra Civil Recuperación: Producir a cualquier precio.

Fuerte proteccionismo; Acciones concertadas, etc., etc. Asimilación de ideas de management a través de Francia.
Economía en vía de desarrollo, no conoce ni la concurrencia del mercado ni la escasez de la mano de obra. No se interesa
por el Control de Gestión.

A partir de 1.959 con la estabilización, se inicia un replanteamiento realista de la economía. Nos incorporamos a la OCDE
(OECE). Empieza un planteamiento más serio del tema costes en la empresa tipo.

Entramos en su momento en el GANTT, y llega el Primer Plan de Desarrollo y la reducción progresiva de aranceles. Las
leyes de dimensión mínima de empresa y, finalmente, el acuerdo preferencial con el Mercado Común.

Durante la segunda mitad de la década de los años 60 se consolida el control presupuestario en la empresa española como
útil de gestión, a tiempo que se inicia una tendencia plainificadora a medio plazo. De hecho, encuestas recientes muestran
cómo las empresas grandes disponen ya de una planificación estructurada sobre ciertas áreas a tres o más años superando
así el período anual presupuestario. Se inicia la década de los años 70 con una inquietud sincera sobre la implantación de
la Dirección por Objetivos.

La Figura núm. 13 presenta con flechas para cada área geográfica la iniciación de las dos etapas trascendentes en la
evolución del control: el desarrollo del control de gestión puramente económico y el desarrollo del control integrado de
gestión. El primero como hemos visto se circunscribe, simplificando, a un ámbito de enfoque contable y monetario de la
empresa, mientras que el segundo sirve de nexo aglutinante de la gestión global. La simple contemplación de las flechas y
su desfase en la escala de tiempos cuantifica históricamente el “abismo de gestión” (management gap) entre nuestras
 223

empresas, las europeas y las norteamericanas. Una cuantificación de los resultados de este “abismo” entre empresas
españolas y americanas radicadas en España ha sido realizado recientemente en la región catalana. (1).67

El estudio, muy interesante, refleja diferencias básicas en las actuaciones de los dos conjuntos de empresas, a pesar de que
fueron seleccionadas firmas con los mismos productos, tamaño semejante, ventas en los mismos mercados, empleando
mano de obra igual y operando bajo igual legislación. Entre 1.963 y 1.967 los cambios más notables fueron:

CONCEPTO COMPAÑIAS ESPAÑOLAS FILIALES DE EMPRESAS

NORTEAMERICANAS

Incremento de beneficio neto 60 % 628 %

Incremento de valor medio de las 75 % 143 %

ventas

Valor del capital propio Constante aprox. Incremento 58%

Jerarquía de prioridades competitivas 1) precio 1) Calidad

2) calidad 2) Servicio

3) servicio 3) Precio

4.3. Procedimientos Convencionales de Control

Han ido surgiendo numerosas formas de control en La empresa (1), que vamos a repasar brevemente con sus
características más propias:

a) INTERVENCION

El control interno está poco extendido en España, Requiere una buena organización administrativa y contable previa.

Carácter preventivo y rígido. Forma de control provinente de la Presidencia (inclusive al Consejo de Administración).
Administración Pública.

Supone un freno más que un estímulo, de procedimientos

Adopta dos formas:

Intervención del gasto.

Intervención del pago

b) INSPECCIÓN

67
(1) Véase “Hunting down (he fanied ífuropctrn Mauagemertt Gap” publicado en Europea Busipzes.r, Verano 1970, pp. 30-
37.
 224

En España es una forma degenerada de la auditoria interna,

Aspecto de generalidad.

Formula la crítica de las funciones (comercial, contable...) basada generalmente en normas implícitas (“celo de un
prudente padre de familia”).

c) CONTROL INTERNO (Internal check)

Carácter de automatismo o control sistematizado. :

Objetivo: prevención de errores y de fraudes. Es curioso señalar que mientras en los últimos años se produjeron 300
millones de dólares de pérdidas por perjuicios violentos (robos y otros) en los EE.UU., los fraudes internos en las
empresas significaron 3.000 millones de dólares.

d) AUDITORÍA INTERNA (Internal Audit)

Examen de las actividades contables, financieras y de otro tipo. hecho por un servicio independiente ligado a la Dirección
General a

Función: Crítica de la exactitud de la información y cumplimiento: en la gestión de la Empresa.

Debe obedecer a un plan de acción y a unos procedimiento conocidos por los responsables de la empresa (las famosas
“biblias” de la empresas multinacionales)

Su configuración más reciente sale del marco contable, extendiéndose su campo a todas las funciones clave de la empresa
(Operational audit)

e) AUDITORIA EXTERNA (External Audit)

Examen de estados financieros realizados por un profesional cualificado e independiente.

Función: Revisión y Censura de cuentas.

En España no es obligatorio (parece que lo será la revisión, a menos del balance de Sociedades cuyas acciones se coticen
en Bolsa). En USA ha dado origen a una profesión “Certified Public Accountants” y en el Reino Unido “Chartered
Accountants”.

f) CONTROL PRESUPUESTARIO (Budgetary Control)

Siendo un objetivo prioritario de la empresa su rentabilidad, los criterios de eficacia de su gestión pueden controlarse bajo
el aspecto de Valor, recurriéndose al método que se denomina Control Presupuestario.

El control presupuestario es una herramienta técnica en la que se apoya el control de gestión, como también lo hace en el
cuadro de mando” o en la contabilidad analítica. No deben confundirse, por tanto, ambos controles.

El control presupuestario se basa en:

a) Un presupuesto (cuenta de explotación provisional).

b) Una constatación de las realizaciones.

c) Un aviso de las desviaciones producidas.

 225

El control presupuestal consiste en confrontar periódicamente (en general mensualmente) y de una manera significativa,
los ingresos y los gastos reales del período, centro por centro, con el fin de poner en evidencia las desviaciones.

El control presupuestario, para realizar su misión comparativa analítica supone el reparto de ingresos y gastos registrados
con la contabilidad general y la fijación de estándares,

Este reparto lo realiza la contabilidad analítica que constituye así el instrumento esencial del control presupuestario.

4.4. Control de Gestión; Una Nueva Dimensión

Se acostumbra a pensar que el Control de Gestión constituye un proceso mediante el cual una empresa se asegura que la
ejecución concuerda con la planificación o, en todo caso, descubre las posibles desviaciones para tomar las oportunas
medidas correctivas. Este enfoque responde a una regla que r es necesariamente óptima y que podríamos formular así:
“Cuánto más próximo, mejor”.

En realidad se trata de un enfoque que encorseta la acción a un plan, en lugar de estimularla a encontrar vías para mejorar
la previsión. Por ello, la filosofía moderna de Control de Gestión se sitúa en otra óptica Y presenta la función Control
como el “proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente,
de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa

En esta filosofía hay tres ideas claves:

1. El proceso implica a los directivos, es decir, aquellas personas que obtienen recursos a través del trabajo de otro
(diferencia entre Control de Gestión y Control Operacional).

2. El proceso se desarrolla dentro del contexto de los objetivos y políticas definidos por la planificación estratégica.

3. Los criterios relevantes para enjuiciar los resultados y la acciones a tomar son la eficacia y la eficiencia.
 226

El control de gestión es pues un proceso que, desarrollándose dentro de las directivas establecidas por la planificación
estratégica llamada permanente a la iniciativa y a la mejora, más que a la conformidad estricta con las previsiones.

En consecuencia, existen dos super funciones que contemplan la totalidad de la empresa que son la planificación y el
control, realizadas en todo proceso directivo (Ver figura 14) y apoyadas en el esqueleto o infraestructura de la
información.

5. CONTROL INTEGRADO DE GESTION

5.1. Características Básicas

El Objetivo del Sistema de Control de Gestión es apoyar a lo directivos en el proceso de toma de decisiones con visión
empresarial, par que se obtengan los resultados deseados. En otras palabras, se trata d lograr una “congruencia de metas”,
para lo cual Control de Gestión crea marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos no responden
sólo al interés de su propio servicio, sino que responden interés superior de la empresa como conjunto.

Se puede definir el sistema de Control de Gestión como:

• total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de la actividades de la empresa.

• periódico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados,

• cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la monetaria, pero apoyándose en otras medidas de la
actividad que le permiten sentar criterio sobre su evolución a través de índices y ratios,
 227

• integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de subsistemas de control articulados que comentaremos
más adelante.

Resumiremos aquí las siete características que consideramos esenciales en un sistema de Control de Gestión:

Totalidad: no se miran aspectos parciales, sino el conjunto.

Equilibrio: cada aspecto tiene su peso justo, sin dejar que la formación técnica, comercial, del directivo, deforme
la realidad dando más importancia al factor que él conoce mejor.

Oportunidad: las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces o que no sean perjudiciales.

Eficiencia: se busca la consecución de los objetivos y se apunta al centro de los problemas.

Integración: los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de cada
problema en el conjunto de empresa.

Creatividad: continua búsqueda de ratios significativos y standards para conocer mejor la realidad de la empresa y
encaminarla más certeramente hacia sus objetivos.

Impulso a la acción: debe alertar al directivo forzándole a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las
realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas.

En el desarrollo de la función completa de Control están implica das tres etapas:

1) Establecimiento de estándares en puntos estratégicos;

2) comprobación e informe de la ejecución;

3) aplicación de acciones correctivas.

Conviene resaltar que si la labor de un órgano “staff” específico de Control de Gestión juega un importante papel en el
proceso que describimos (etapas 1 y 2), las decisiones y acciones (etapa 3) —que son la parte esencial del proceso— se
toman por la “línea” y no por el “staff”. Como corolario de lo anterior, se deduce la necesidad de una adecuada
comunicación de objetivos, políticas, directrices, decisiones y resultados a través de la organización para que el proceso de
control de los resultados apetecidos.

5.2. Diseño de un Sistema

Supuesto que se ha decidido establecer un sistema de Control de Gestión en la empresa, la primera pregunta que surge es:

— ¿Por dónde empezar a controlar?

El control debe iniciarse en la cumbre de una organización, contemplando el negocio necesariamente desde el punto de
vista de sus actividades totales. Un Director General que reflexione, desde su puesto, sobre la empresa identificará las
grandes áreas donde debe aplicarse el control. Esas áreas son precisamente los factores críticos del negocio, es decir,
aquellos aspectos del negocio en los que es esencial una actuación satisfactoria para un funcionamiento adecuado de la
empresa total.

Una analogía útil puede derivarse del cuerpo humano. En él existen varios “sistemas” o grupos de actividades
estrechamente relacionados —el sistema circulatorio, el sistema nervioso, el sistema digestivo, etc.—. Ninguno de ellos
puede fallar, aunque sea parcialmente, sin que se dañe seriamente la salud general del cuerpo.

Un negocio tiene grupos similares de actividades relacionadas. Uno de tales grupos de actividad es el financiero —el flujo
de dinero a través de un negocio—. Otro la producción de bienes o servicios, o bien la productividad, entendiéndola como
el ratio de inputs a outputs en el negocio. Estos son algunos de los factores críticos del negocio sobre los que la Dirección
debe situar sus controles, pues la actuación satisfactoria en cada uno es vital a la vida de la empresa.
 228

Cuando se diseña un sistema de control, debe velarse para que los directivos superen la tendencia a involucrarse en
detalles o partes de una operación en lugar de observar la operación como un todo. El directivo de formación básica
técnica tenderá a examinar y verificar los métodos de aprovisionamiento, tratamiento, almacenes y distribución, jugando
así un papel de un “Sherlock Holmes” industrial. En contraste con esta aproximación destaca la postura de un directivo
preocupado por los factores de eficacia y eficiencia globales, delegando en un escalón técnico, los aspectos fragmentarios
componentes.

Es difícil generalizar porque existen tantos sistemas de Control de Gestión como empresas. Pero conceptualmente
podemos resumir la esencia de los sistemas que operan con éxito: son sistemas que operan bajo un enfoque de selección y
cuantificación de los factores o áreas críticas del negocio. Se olvidan las aproximaciones departamentales y funcionales,
heredadas del Taylorismo.

A principios de siglo, adiestrados por Taylor y todos sus hijos las empresas, a medida que crecían y aumentaba su
complejidad, recurrían al recurso clásico de fraccionar el problema para abordarlo mejor y lo hacían siguiendo un
razonamiento lógico, por funciones, agrupando dentro de una misma división orgánica, todos aquellos trabajos que tenían
una cierta similitud.

Este sistema, que ha dado buenos resultados y ha permitido durante los dos primeros tercios de siglo, el desarrollo
ordenado de las empresas, al llegar el tercer tercio, empieza a mostrar sus inconvenientes. Al continuar el crecimiento
empresarial, y llegar las Direcciones funciona les a adquirir grandes dimensiones, comienza a producirse su exceso de
personalidad acompañado de una falta de visión global de la empresa.

Es preciso diseñar el sistema, sin olvidar por supuesto las posiciones jerárquicas y funcionales, bajo un enfoque de
“sistema total” e integralismo por contraposición al funcionamiento dividente de Taylor que conduce a perderse en
detalles con olvido de lo esencial y sus causas. Vamos a tratar de concretar esta nueva óptica con el análisis general de las
áreas críticas de todo negocio.

5.3. Areas Críticas de una Empresa

En toda empresa existen activos tangibles a los que se presta atención tradicionalmente y áreas críticas intangibles pero
esenciales para una gestión eficaz. Pensamos que estas áreas pueden clasificarse en siete grupos o sistemas (ver Figura
núm. 15):

FACTORES CRITICOS DE UN NEGOCIO

ACTIVOS TANGIBLES

Áreas criticas intangibles Indicadores clave Ratios Estándares

1* Situación financiera Resultados globales y unitarios.
• Rentabilidad
• expansión
Inmovilización coste de los Fijación de niveles
recursos independencia óptimos en vistas a-
disponibilidad • Situación
2* Posición comercial Ventas por: histórica de la
• productos Búsqueda de las empresa
• zonas relaciones o índices • Circunstancias
Canales de distribución más significativos previstas
Crecimiento del mercado • Niveles del
Participación en el mercado sector
3* Producción • Crecimiento
• Productos
• Innovación
 229

4* Productividad Técnicas utilización del equipo

• Rendimiento
• Economía de costes
5* Personal Estructura por funciones
• familias
Clima social (rotación absentismos
quejas)
Formación y desarrollo salarios

6* Servicio a clientes Actitud de la Administración

Pública
Imagen de la Empresa
Participación en actividades de la
comunidad.

Figura núm. 15

1. Situación Financiera
2. Posición Comercial
3. Producción
4. Productividad
5. Personal
6. Servicio a Clientes
7. Relaciones con la Comunidad

Cada área crítica se hace explícita a través de distintas facetas que designamos con los indicadores clave. Así, por
ejemplo, la situación financiera queda aclarada contemplando:

• Los resultados globales y unitarios

• La rentabilidad
• Expansión
• Inmovilización
• Coste de Recursos
• Independencia
• Disponibilidad

mientras que el aspecto de “personal” requiere el examen de:

• Estructuras por funciones

• Estructura por familias ocupacionales
• Clima social (rotación, absentismo, quejas...) -
• Formación y Desarrollo
• Salarios

Esta explicitación de las áreas críticas hay que cuantificarla y para ello se buscan unas medidas que son los ratios.

Podríamos definir el ratio como una relación significativa entre dos magnitudes.

Algunos aspectos de la empresa, como el clima social, son difíciles de objetivar y es preciso sondear diversas
manifestaciones para medir de alguna manera algo que por su misma naturaleza se resiste a la cuantificación. Sin
embargo, unos gráficos de absentismos, de quejas, de sugerencias, de peticiones de traslados darán una idea más justa de
la realidad que los rumores de los pasillos.
 230

Los ratios sólo adquieren plena significación, cuando se refieren a un nivel pretendido por la empresa: el estándar. Por .
ejemplo .: el ratio de absentismo nos dice que de cada cien jornadas se pierden ocho por absentismo. Este nivel
¿es bueno o es malo? . Es preciso estudiar lo que sucede en otras empresas, contemplar la historia de la propia empresa,
analizar las circunstancias actuales y determinar el nivel que se considera óptimo (véase Capítulo 3).

Incluimos en la Tabla II el diseño de base del Sistema de Control Integrado de Gestión para una compañía eléctrica.

TABLA II

SISTEMA DE CONTROL INTEGRADO DE GESTION PARA UNA COMPAÑIA DE ELECTRICIDAD (Segón

Stoken)

Este impreso describe las áreas criticas sobre las que hay que informar y da los respectivos indicadores clave así como los
tipos de informes a hacer. Los que están reseñados con un asterisco (*) se van tratando en gráficos quinquenales.

AREAS CRÌTICAS E INDICADORES Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
CLAVE
1. Suministro de energía Indicadores .
Clave
a. Costo por KWH comprado X X X X X X X X X X X X
b. Costo por KWH suministrado X X X X
°c. Horas de interrupción por cliente y X X X X X X X X X X X X
año
d. Tensión media/tensión standard . X X X X

e. Porcentaje de regulación de tensión en . X X X X

el punto apuntes de suministro

f. Relación entre el costo de la energía X X X X X X X X X X X X

eléctrica y los ingresos
2. Situación financiera Indicadores Clase Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

a. Porcentaje de los costos de explotación X X X X X X X X X X X X

respecto a los ingresos totales

b. Porcentaje de beneficios sobre Ion X X X X X X X X X X X X

ingresos
c. Porcentaje de ganancias sobre el X X X X X X X X X X X X
capital invertido en la planta

d. Fondo de reserva para necesidades . X X

e. Porcentaje de los costos de . X X

depreciación sobre el broto de la planta

°f. Porcentaje de liquido disponible para X X X X X X X X X X X X

necesidades (15 veces las cuentas
abonables)
g. Relación entre ingresos de la planta y . X X
anuales
 231

3. Situación en el mercado Indicadores Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Clave
°a. Porcentaje de ingresos invertidos en X X X X X X X X X X X X
la compañía
b. Porcentaje de KWH usados sobre la X X X X X X X X X X X X
saturación (se entiende por saturación la
cantidad de energía eléctrica que podría
usarse. salvo para calor)

c. Porcentaje de cocinas eléctricas en . X X X X

saturación
d. Porcentaje de calentadores de agua en X X X X X
saturación
e. Porcentaje de aumento en el costo de . X X X X
la compañía sobre el porcentaje de
aumento de ingresos

f. Porcentaje de clientes que asisten X X X X

anualmente a las reuniones del.
Compañía
4. Administración del servicio. Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Indicadores Clave

a. Tensión media/ tensión estándar . X X

b. Porcentaje de regulación de tensión en . X X

la instalación del cliente

*c tiempo de interrupción por cliente y X X X X X X X X X X X X

mes
d. Tiempo medio que transcurre desde . X X
que el nuevo cliente puede aceptar el
servicio hasta que lo recibe con carácter
II) temporal. (2) permanente

e. KWH usados por consumidor y mes X X X X X X X X X X X X

f. Capacidad de la subestación para hacer . X X

frente a la carga punta (por
subestaciones)
g. Relación entre la capacidad de Ion . X
transformadores de distribución y la
carga punta
5. Productividad Indicadores Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Clave,
a. Beneficios medios de los fondos de . X X
reserva invertidos
*b. Horas que trabajan por M—KWH X X X X X X X X X X X X
vendido
c. Costos de explotación de la línea de . X X X X
distribución por cliente
 232

d. Costos dr facturación y cobro por . X X X X

cliente
e Costos de mantenimiento por cliente . X X X X

f. Costos administrativos . X X X X
g. Costos de provisión de energía por . X X X X
cliente
h. Porcentaje de pérdida en la línea . X X X X

°i. Costos laborales por planta X X X X X X X X X X X X

j. Porcentaje de carga punta sobre la . X X
capacidad del alimentador trifásico
menos cargado

k. Porcentaje de carga punta sobre la . X X

capacidad del alimentador trifásico más
cargado

l. Costos de explotación por KWH . X X X X

vendido
m. Costos por kilómetro de camión . X X X X
(hasta 1 Tos, inclusive)
n. Costos por kilómetro de camión (de . X X X X
más de 1 Ton.)
o. Tiempo medio de retraso desde que te X X
condena un poste hasta que se le
sustituye
6. Relaciones con los dientes Indicadores Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Clave
a. Porcentaje de clientes que asisten . X
anualmente a las reuniones de la
compañías
b. Porcentaje de quejas justificadas sobre X X X X
las recibidas: (1) cantidad de la factura.
(2) tensión, (1) tiempo de interrupción,
(4) interferencias radio y TV, ( acciones
de Ion empleados, (6) otras.

c. Porcentaje de dientes que leen los . X X

boletines
d. Porcentaje de respuestas de los . X
clientes o los estudios (análisis) de
conocimientos y evaluación

e. Respuestas de Ion dientes al apoyo de . X X

la compañía
 233

f. Porcentaje de horas de empleados de la . X X

compañía invertidas en relaciones con
los clientes (incluyendo la preparación de
boletines).

7. Personal Indicadores Clase Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

a. Porcentaje del total de horas X X X X X X X X X X X X

disponibles perdidos en accidentes

b. Horas de instrucción sobre seguridad . X X

que se da a cada empleado de fuerza por
mes
c. Porcentaje anual de aumento o . X X
disminución del costo de compensación
de los trabajadores

d. Número de días de enseñanza en . X X

institutos, talleres o mediante
conferenciar por empleado y año

e. Porcentaje de empleados que te han . X

destacado por su buen rendimiento

f. Porcentaje anual de empleados . X

titulados para su ascenso

g. Porcentaje de empleados ascendidos a . X

la categoría superior cada año.

8. Relaciones Publicas Oficiales Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Indicadores Claves

a. Número de horas - hombre dedicadas a . X X

actividades de relación pública sobre el
total de horas/hombre (director,
subdirector, jefe de departamento,
personal restante de la compañía)

b. Porcentaje de respuestas públicas . X X

favorables.
c. Porcentaje de distribuidores de . X X
aparatos electrodomésticos que cooperan
integralmente con la firma.

5.4. Herramientas de Control

 234

Los órganos de Control de Gestión actúan fundamentalmente con informadores de la Alta Dirección. Su labor de análisis
de la información recogida se materializa en tres tipos de informes:

1) — El Cuadro de Mando (Tableau de Bord) mensual de la Al Dirección, cuyo contenido responde al análisis efectuado y
en que se sintetizan las grandes líneas de actuación de la empresa p comparación con las previsiones realizadas por el
órgano de Planificación. Se identifican las desviaciones trascendentes y sus causa llamando la atención de la Alta
Dirección sobre posibles vías de acción futura.

2) — Un Balance periódico de puntos débiles y fuertes de la gestión; trata de una evaluación periódica de la gestión en la
que presentan de forma concisa las debilidades constatadas en período y se identifican los posibles “cuellos de botella” de
expansión rentable a corto plazo, las líneas de fuerza y las potenciales de la empresa no explotados en los que apoyar
progreso.

3) — Análisis comparativos Inter- empresas. No basta con verificar buena marcha de la empresa, sino que, además, hay
que situarla e relación con la competencia; para ello es preciso situar los ratios de gestión propios —rentabilidad,
productividad de las distinta familias ocupacionales y de los medios, expansión, calidad d servicio, etc.— dentro del
marco profesional, para así toma conciencia de la posición alcanzada y de las tendencias.

Además de esta labor analítica—sintética como órgano de la Alta Dirección, el Control de Gestión actúa de consultor y
apoyo de la línea con las siguientes misiones:

• Creación de una mentalidad adecuada en los mandos hacia la consecución de los objetivos comunes,
haciéndoles particularmente sensibles a la rentabilidad, y a la eficiencia de conjunto. Para desarrollar esta
misión, se les explica y justifica las interrelaciones que las actuaciones de cada servicio de la empresa tienen con
los resultados del conjunto, sirviéndose de reuniones entre directivos, de cursillos especiales, conferencias, etc., que
formen y entrenen en la nueva concepción de la gestión (Management).

• Cooperación en el diseño e implantación de un Sistema Integrado de Control de Gestión a través de la Pirámide

de Cuadros de Mando (ver Figura núm. 16) en distintos niveles y servicios que se traduzcan en una “puesta en
control sistematizada” de la empresa, ayudando a definir las áreas claves de cada actividad y los. estándares a
fijar para cada faceta de la gestión. Periódicamente se analizan y revisan los estándares ayudando a los mandos
ejecutivos en la formación de criterio sobre la mejora de sus actuaciones.

Se da por supuesto que pretendemos establecer un sistema del control integrado de gestión, es decir, que implica a los
Controlddetodos
responsables Gestión
losNo integrado
niveles. Ciertas empresas Control
quizás de Gestión Semi
pretendan Controlde
llegar a sistemas d control integrado
gestióndenoGestión
integrados, es
decir, definiendo y controlando la grandes líneas de suintegrado
desarrollo sin repercutir dicho sistema en el conjunto de los
diferentes niveles de decisión o bien sistemas semi-integrados, cuy objetivo es el de realizar la coordinación de
Alta Dirección Alta Dirección Alta Dirección
subconjuntos diversificado desde el punto de vista de la geografía o de la explotación.

La Tarjeta de Valoración equilibrada: medidas que impulsan el rendimiento. (Traducción de Balanced Scorecard BSC)

Divis Divis
ión A ión B Dir Dir
Comerc Produc

Delg 1 Delg 2 Fab1 Fab 2

Alta Dirección controla grandes Se realiza coordinación de El Sistema de C.G implica a los
líneas negocio sin repercutir C:G subconjuntos diversificados por responsables de los distintos
en el conjunto de niveles directivos productos o geográficamente niveles directivos
 235

TEORÍA MATEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN. INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

La TGA recibió muchas contribuciones de la matemática bajo la forma de modelo matemáticos con la finalidad de
proporcionar soluciones a los problemas empresariales.
La teoría matemática aplicada a la solución de los problemas administrativos se conoce como Investigación de
operaciones (IO). La denominación IO consagrada universalmente es genética e incierta. La teoría matemática no es
propiamente una escuela, al igual que la teoría de las relaciones humanas, sino una corriente que se encuentra en varios
autores que enfatizan el proceso de decisión y lo tratan de modo lógico y racional a través de un enfoque cuantitativo,
detertministico y lógico.
Los temas principales de la administración de loas operaciones de la administración de las operaciones son:

1. Operaciones.- Se enfoca a los procesos productivos y productividad, especialmente cuando la globalización impone
productos mundiales.
2. servicios.- Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.
3. Calidad.- Involucra el tratamiento estadístico de la calidad, la mejora continua, programas de calidad total y certificación
ISO.
4. Estrategia de operaciones.- Define la alineación estratégica y la naturaleza estratégica de la administración de las
operaciones.
5. Tecnología.- L a utilización de la computadora en la administración de las operaciones.

1 operaciones.

ORÍGENES DE LA TEORÍA MATEMÁTICA EN LA ADMINISTRACIÓN

La teoría matemática SURGIÓ en la teoría administrativa a partir de cinco causas:

1. El trabajo clásico sobre Teoría de juegos de Von Neumann y Morgesnstem. (1947) y de Wald (1954) y Savage
(1954) para la teoría estadística de la decisión.
2. El estudio del proceso de decisión por Herbert Simon entonces un autor conductista, y el surgimiento de las
teorías de las Decisiones resaltaron una mayor importancia a la decisión que a la acción que de ella se deriva en
la dinámica organizacional.
3. La existencia de decisiones programables.- Simon había definido las decisiones cualitativas (no programables y
tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y las
decisiones cualitativas (no programables y programadas para la maquina).
4. La computadora proporciono medios para la aplicación y desarrollo de técnicas de las matemáticas más
complejas y sofisticadas.
5. La teoría matemática surgió con la utilización de la investigación operacional (IO) en el transcurso de la segunda
Guerra Mundial.

La teoría matemática pretendió crear una ciencia de la administración con bases lógicas y matemáticas.

PROCESO DECISORIO
La teoría matemática disloca el énfasis en la acción para ubicarlo en la decisión que antecede. El proceso de decisión es su
fundamento básico. Constituye el campo de estudio de la teoría de la decisión que es aquí considerada un desdoblamiento de la
Teoría matemática.
La toma de decisión se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del problema.
A. Perspectiva del proceso. Se concentra en las etapas de la toma de decisión. Dentro de esa perspectiva, el objetivo es
seleccionar la mejor alternativa de decisión. Enfoca el proceso de decisión como una secuencia de tres etapas simples:
1. Definición del problema.
2. Cuales son las posibles alternativas de solución al problema.
3. Cual es la mejor alternativa de solución (elección)
4. Su énfasis esta en la búsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque criticado por preocuparse con el procedimiento y
no con el contenido de la decisión.
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B. Perspectiva del Problema.- Esta orientado hacia la resolución de problemas.

En la perspectiva del problema, el que toma la decisión aplica métodos cuantitativos para transformar el proceso de decisión lo mas
racional posible concentrándose en la definición y en la elaboración de la ecuación del problema a ser resuelto.

MODELOS MATEMÁTICOS EN LA ADMINISTRACIÓN

La teoría matemática busca construir modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en la empresa.
El modelo es la representación de algo o el estándar de algo a ser hecho.
En la teoría matemática, el modelo se utilizaba como simulación de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de que
suceda.

A.- PROBLEMAS ESTRUCTURADOS

Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus principales variables son conocidas
El problema estructurado puede ser subdividido en tres categorías:
A. Decisiones con certeza.- Las variables y sus consecuencias es deterministica.
B. Decisiones bajo riesgo.- Las variables son conocidas y la relación entre la consecuencia y la acción se conoce en términos
probabilísticas.
C. Decisiones bajo incertidumbre.- Las variables son conocidas, pero las probabilidades para evaluar la consecuencia de una
acción son desconocidas o no son determinadas con algún grado de certeza.

B.- PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS

El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o más de sus variables se desconoce o no puede
determinarse con algún grado de confianza. El modelo matemático puede tratar a los problemas estructurados y no estructurados con
ventajas, porque:
A. Permite descubrir una situación mejor
B. Descubre relaciones del problema
C. Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables principales simultáneamente.
D. Es susceptible de ampliación por etapas e incluye factores abandonados en las descripciones verbales.
E. Utiliza técnicas de las matemáticas objetivas y lógicas.
F. Conduce a una solución segura y cualitativa.
G. Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de computadoras y equipos electrónicos.

C.- TIPOS DE DECISIÓN

En función de los problemas estructurados y no estructurados, las técnicas de toma de decisiones (programadas y no programadas)
funcionan de la siguiente forma:

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
La rama de investigación de operaciones (IO) proviene de la administración científica la cual agrego métodos matemáticos como
tecnología computacional y una orientación más amplia.
La IO adopta el método científico como estructura para la solución de los problemas con fuerte énfasis en el juicio objetito.
Las definiciones de la IO varían desde técnicas de las matemáticas específicas hasta el método científico en sí. En general, esas
definiciones incluyen tres aspectos básicos comunes al enfoque de la IO a la toma de decisión administrativa:
• Visión sistemática de los problemas que van a ser resueltos.
• Uso del método científico en la resolución de problemas.
• Utilización de técnicas especificas de estadística, probabilidad y modelos matemáticos para ayudar al que toma las
decisiones a solucionar los problemas.

La IO enfoca el análisis de operaciones de un sistema y no solamente como un problema particular, la IO utiliza:

1. La probabilidad en el enfoque de la IO para decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre.
2. La estadística en sistematización y análisis de datos para obtener soluciones.
3. La matemática en la formulación de modelos cuantitativos.

La IO es “la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos científicos a problemas que involucran las operaciones de un sistema, a
modo de proporcionar, a los que controlan el sistema, soluciones optimas para el problema en cuestión”.
Las matemáticas pretenden transformar en científico, racional y lógico el proceso de decisión en las organizaciones.
La metodología de la IO utiliza seis fases:
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1. Formular el problema.- Con el análisis del sistema y sus objetivos y las alternativas de acción.
2. Construir un modelo matemático. para representar el sistema- El modelo expresa el sistema el sistema como un conjunto
de variables, de las cuales una por una por lo menos, esta sujeta a control.
3. Deducir una solución del modelo.- La solución optima de un modelo por medio del prosees analítico o del proceso
numérico.
4. Probar el modelo y la solución del modelo.- Construir el modelo que represente la realidad y que debe ser capaz de prever
con exactitud el efecto de los cambios en el sistema y la eficiencia general del sistema.
5. Establecer control sobre la solución.- la solución de un modelo será adecuado mientras las variables incontroladas
conserven sus valores y las relaciones entre las variables se mantengan constantes.
6. Colocar la solución en funcionamiento (implementación). La solución necesita ser probada y transformada en una serie de
procesos operacionales.

Las principales técnicas de la IO Son:

• Teoría de juegos
• Teoría de las colas
• Teoría de los grafos
• Programación lineal.
• Programación dinámica.
• Análisis estadístico y cálculo de probabilidad.

1. TEORÍA DE LOS JUEGOS

Teoría de los juegos propuesta por los matemáticos Johann Von Neumann (1903-1957) y Oscar Morgenstern 1902-1962) propone una
formulación matemática para la estrategia y el análisis de los c conflictos.
La situación de conflicto ocurre cuando un jugador gana y otro pierde, pues los objetivos en la mira son invisibles, antagónicos e
incompatibles entre sí.
La cantidad de Estrategias disponibles es finita y, por lo tanto innumerable. Cada estrategia describe lo que será hecho en cualquier
situación.
La teoría de los juegos se aplica cuando:
1. La cantidad de participantes es finito
2. Cada participante dispone de un número finito de cursos posibles de acción.
3. Cada participante conoce los cursos de acción.
4. Cada participante conoce los cursos de acción al alcance del adversario, aunque desconozca cual será el curso de acción
escogido por él.
5. Las dos partes intervienen cada vez y el juego es “suma cero”, es decir puramente competitivos los beneficios de de un
jugador son las perdidas del otro, y viceversa.

Cuando los participantes escogen sus respectivos cursos de acción, el resultado del juego mostrara las perdidas o ganancias finitas,
que son dependientes de los cursos de acción escogidos.
La teoría de los juegos posee una terminología propia.
A. jugador.- Cada participante involucrado.
B. Partido (o disputa). Cuando cada jugador escoge un curso de acción.
C. Estrategia.- Regla de decisión por la cual el jugador determina su curso de acción. No siempre el jugador conoce la
estrategia del adversario.
D. Estrategia mixta.- Cuando el jugador usa todos sus cursos de acción disponibles en una proporción fija.
E. Estrategia pura.- Cuando el jugador utiliza solamente un curso de acción.
F. Matriz.- Es la tabla que muestra los resultados de todos los partidos posibles. Los números de la matriz representan los
valores ganados por el jugador. Los valores negativos traducen perdidas.

2.- TEORÍA DE LAS COLAS

La teoría de loas colas, es la teoría que cuida de los puntos de estrangulamiento y de los tiempos de espera, o sea, de las demoras
observadas en algún punto de servicio.
En la teoría de las colas los puntos de interés son: el tiempo de espera de los clientes; la cantidad de clientes en cola; y la razón entre
el tiempo de espera y el tiempo de prestación de servicio.
En una situación de cola, existen los siguientes componentes:
A. Clientes u operaciones.
B. Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes u operaciones.
C. Un proceso de entrada (imputa).
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D. Una disciplina sobre la cola.

E. Una organización de servicio.

3.- TEORÍA DE LOS GRAFOS

La Teoría de los Grafos se basa en redes y diagramas de flechas para varias finalidades. Ofrece técnicas de planeación y
programación por redes (APM, PERT, etcétera) utilizadas en actividades de construcción S.S. y de montaje industrial. Tanto PERT
(Programa Evaluación Rebién Technique), como APM (Critical Path Method) son diagramas de flechas que identifican el camino
crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo, indicando el “óptimo económico” de un proyecto.
El Neopert es una variación simplificada del Pert, posibilitando economía de tiempo en su elaboración.
Las redes o diagramas de flechas se aplican en proyectos que involucran varias operaciones y etapas, varios recursos, diferentes
órganos involucrados, plazos y costos mínimos.
Las redes o diagramas de flechas presentan las siguientes ventajas:
A. Ejecución del proyecto en el plazo más corto y al menor costo.
B. Permiten la interrelación de las etapas y operaciones del proyecto.
C. Distribución óptima de los recursos disponibles y facilitan su redistribución en caso de modificaciones.
D. Provee alternativas para la ejecución del proyecto y facilitan la toma de decisión.
E. Identifican tares u operaciones “críticas” que no ofrecen holgura en el tiempo para su ejecución, y así concentrarse en ellas
totalmente. Las tareas u operaciones “críticas” afectan el plazo para el término del proyecto global.
F. Definen responsabilidad de órnanos o personas involucradas en el proyecto.

4.- PROGRAMACIÓN LINEAL

Programación lineal (PL) es una técnica matemática que permite analizar los recursos de producción para maximizar las utilidades y
minimizar el costo. Es una técnica de solución de problemas que requiere la definición de los valores de las variables involucradas en
la decisión para optimizar un objetivo a ser alcanzado dentro de un conjunto de limitaciones o restricciones, que constituyen las reglas
del juego. Tales problemas involucran asignación de recursos, relaciones lineales entre las variables de la decisión, objetivo a alcanzar
y restricciones.
El problema de la asignación involucra situaciones como programar la producción para maximizar utilidades, mezclar ingredientes de
un producto para minimizar costos, seleccionar una cartera excelente de inversiones, asignar personal de ventas en un territorio o
definir una red de transportes intermodales con el menor costo y mayor rapidez.
La PL presenta características como:
A. Busca la posición óptima de relación con un objetivo. La finalidad es minimizar costos y maximizar beneficios en función del
objetivo preestablecido.
B. Supone la elección entre alternativas o combinación de esas alternativas.
C. Considera límites o restricciones que cercan la decisión.
D. Las variables deben ser cuantificables y tener relaciones lineales entre sí.

5.- PROGRAMACIÓN DINÁMICA

La programación dinámica se aplica en problemas que poseen varias etapas interrelacionadas, donde una decisión adecuada a cada
una de las etapas debe adoptarse, sin perder de vista el objetivo final. Únicamente cuando el efecto de cada decisión se evalúa es
que se efectúa la elección final.

6.- PROBABILIDAD Y ANÁLISIS ESTADÍSTICO

El análisis estadístico es el método matemático utilizado para obtener la misma información con la menor cantidad de datos. Una de
sus aplicaciones más conocidas es el control estadístico de calidad (CEQ) en el área de producción. Los métodos estadísticos
permiten producir el máximo de información a partir de los datos disponibles.
La aplicación de la estadística a los problemas de calidad comenzó con Malter A. Shewhart en el transcurso de la Segunda Guerra
Mundial.
a.- Control estadístico de calidad
La idea inicial era aplicar metodología estadística en la inspección de calidad y llegando a la calidad asegurada con la finalidad de
obtener conformidad con las especificaciones y proporcionar alto grado de confiabilidad, durabilidad y desempeño en lo productos.
El control estadístico de la calidad se base en técnicas de determinación del momento en que los errores tolerados en la producción
empiezan a rebasar los límites de tolerancia, es cuando la acción correctiva se hace necesaria.
El control estadístico de la calidad tiene por objetivo localizar desviaciones, errores, defectos o fallas en el proceso productivo,
comparando el desempeño con el estándar establecido. Esa comparación puede realizarse de res formas:
1 Control de calidad 100%.Corresponde a la inspección total de la calidad. El control de calidad (QC) total hace parte del proceso
productivo y se inspeccionan todos los productos.
2 Control de calidad por muestreos. Es el que se hace por lotes de muestras recogidos para su inspección. El control de muestras
sustituye el control total ya que no interfiere en el proceso productivo. Si se aprueba la muestra todo el lote se aprueba. Se
rechaza la muestra, se deberá inspeccionar todo el lote.
3 Control de calidad aleatorio. Es el QC probabilística y consisten en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o del
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trabajo en forma aleatoria.

b.- Calidad total
J. M. Juran (nació en 1904). Extendió los conceptos de calidad para toda la empresa con su control total de la calidad.
Mientras el control estadístico de la calidad se aplica apenas en el nivel operacional, y de preferencia en el área de producción y
manufactura, la calidad total extiende el concepto de calidad a toda la organización, desde el nivel operacional hasta el institucional,
abarcando todo el personal de la oficina y de la base de la fábrica en un todo.
Las ventajas del TQC son:
1. Reducción de desperdicios.
2. Disminución de los ciclos de tiempo y de los tiempos de resultados.
3. Mejoría de la calidad de los resultados (productos o servicios).

Ambos constituyen enfoques de incremento para así excelencia en la calida de los productos y procesos, además de proporcionar una
formidable reducción de costos.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Aunque la Teoría matemática no se haya caracterizado por incursiones en la estrategia organizacional, ésta se preocupó con la
competencia típica de los juegos, donde los elementos básicos de la competencia estratégica son los siguientes:
A. Capacidad de comprender la conducta competitiva con un sistema en el cual competidores, clientes, dinero, personas y
recursos interactúan continuamente.
B. Capacidad de usar esa comprensión para predecir cómo un movimiento estratégico dado alterará el equilibrio competitivo.
C. Recursos que pueden ser permanentemente invertidos en nuevos usos inclusive si los beneficios consecuentes solo
aparecieran a largo plazo.
D. Capacidad de prever riesgos y utilidades con exactitud y certeza suficientes para justificar la inversión correspondiente.
E. Disposición para actuar.

LA NECESIDAD DE INDICADORES DE DESEMPEÑO

Una de las más grandes contribuciones de los autores matemáticos fue la aportación de indicadores financieros y no financieros para
medir o evaluar el desempeño organizacional o de parte de él, como indicadores departamentales, financieros o contables, de
negocios, evaluación del desempeño humano, etcétera.
1.- ¿Por qué medir?
Los indicadores de desempeño son las señales vitales de una organización pues permiten mostrar los que hace y cuáles son los
resultados de sus acciones.
El sistema de medición es un modelo de la realidad y puede asumir varias formas, como reportes periódicos, gráficas o sistema de
información en la línea online, etcétera.
El montaje de un sistema de medición de desempeño obedece generalmente a un itinerario.
Las principales ventajas de un sistema de medición son:
A. Evaluar el desempeño e indicar las acciones correctivas necesarias.
B. Apoyar la mejora del desempeño.
C. Mantener la convergencia de propósitos y la coherencia de esfuerzos en la organización a través de la integración de
estrategias, acciones y mediciones.

2.- ¿Qué medir?

Las organizaciones utilizan medición, evaluación y control de tres áreas principales:
A. Resultados. Es decir, los resultados concretos y finales que se pretende alcanzar dentro de un determinado periodo, como
día semana, mes o año.
B. Desempeño. Es decir, la conducta o los medios instrumentales que se pretende colocar en la práctica.
C. Factores críticos de éxito. Es decir, los aspectos fundamentales para que la organización sea muy exitosa en sus resultaos
o en su desempeño.

3.- Six-Sigma
Sigma es una medida de variación estadística. Cuando se aplica a un proceso organizacional, se refiere a la frecuencia con que
determinada operación o transacción, utiliza más que los recursos mínimos para satisfacer al cliente.
El programa 6-sigma utiliza varias técnicas en un método proceso paso a paso para alcanzar metas bien definidas. La principal
diferencia es que con el 6-sigma ya que no se busca calidad por calidad, pero se pretende perfeccionar todos los procesos de una
organización. En la práctica, el 6-sigma se diferencia de la calidad total en cuatro áreas básicas:
• Mayor amplitud de la aplicación. La mayor parte de TQM se aplica dentro del área del producto y manufactura y no en el
proyecto, finanzas, etcétera. El 6-sigma es para toda la organización. Motorota fija boletines de tiempo de ciclo, datos de
defectos y metas de mejora en los comedores y baños.
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• Estructura de implementación más sencilla. Los cinta negra se dedican íntegramente a los cambio y quedan fuera del
cotidiano. La administración premia o castiga por la mejora de los negocios.
• Herramientas más profundas. Además de las herramientas de TQM, el 6-sigma se profundiza para describir la situación
actual y prever el futuro. Existe una fuerte dosis de estadística aplicada y una mejor comprensión de cómo los procesos se
comportan, un software para auxiliar y un mapa para la aplicación de las herramientas. De aplicación de herramientas
permite aclarar los problemas y mejorar.
• Fuerte vinculación con la saluda (financiera) de los negocios. El 6-sigma aborda los objetivos de la empresa y se certifica
de que todas las áreas clave para la salud futura de la empresa contienen medidas cuantificables con meas de mejor y
planos y aplicación detallados.
• El 6-sigma busca la eficacia organizacional en tres dimensiones que deben funcionar conjuntamente:
• Reducción del desperdicio. A través del concepto de emprendimiento exacto, sin excedentes, sólo lo esencial, o esfuerzo
de tiempo futuro, o reducción del ciclo de tiempo o incluso eliminación de lo que no tiene valor para el cliente, imprimiendo
la velocidad a la empresa.
• Reducción de los defectos. Es el 6-sigma propiamente,
• Involucramiento de las personas. A través de la llamada “arquitectura humana”.

4.- EL BALANCE SCORE CARD (BSC)

Las mediadas e indicadores afectan significativamente la conducta de las personas en las organizaciones.
Lo que una organización define como indicador es lo que se obtendrá como resultados. El punto central de los sistemas y medidas
tradicionalmente utilizados en las organizaciones se concentra puramente en aspectos financieros o cuantitativos, e intenta controlar
comportamientos.
El BSC es un método de administración enfocado en el equilibrio organizacional y se basa en cuatro perspectivas básicas, que son las
siguientes:
• Finanzas. Analiza el negocio desde el punto de vista financiero. Este punto involucra los indicadores y medidas financieras
y contables que permiten evaluar la conducta de la organización frente a puntos como utilidad, retorno sobre inversiones,
valor agregado al patrimonio y otros indicadores que la organización adopte como relevantes para su negocio.
• Clientes. Analiza el negocio desde el punto de vista de los clientes. Incluye indicadores y medidas como satisfacción,
participación en el mercado, tendencias, retención de clientes y adquisición de clientes potenciales, así como valor
agregado a los productos/servicios, posición en el mercado, nivel de servicios agregados a la comunidad por los cuales los
clientes contribuyen indirectamente, etcétera.
• Procesos internos. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de la organización. Incluye indicadores que garantizan
la calidad intrínseca a los productos y procesos, la innovación, la creatividad, la capacidad reproducción y la optimización
con las demandas, la logística y la optimización del os flujos, así como la calidad de la información, de la comunicación
interna y de las interfaces.
• Aprendizaje/crecimiento organizacional. Analiza el negocio del punto de vista de aquello que es básico para alcanzar el
futuro con éxito.

Esas perspectivas pueden ser tantas como la organización necesite escoger en función de la naturaleza de su negocio, propósitos,
estilo de actuación, etcétera. El BSC busca estrategias y acciones equilibradas en todas las áreas que afectan el negocio de la
organización como un todo, permitiendo que los esfuerzos sean dirigidos hacia las áreas de mayor competencia y detectando e
indicando las áreas para eliminación de incompetencias.