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MEDICIÓN DE LA EFICIENCIA OPERATIVA

Introducción

La creciente competencia, la globalización y la difusión de nuevas tecnologías y de


nuevas prácticas gerenciales han cuestionado las formas de medición del desempeño,
resultan ser vitales para que las empresas estén seguras que están alcanzando sus
metas y si están midiendo los aspectos correctos.

La economía de Colombia y en general la de América Latina está atravesando por una


crisis de recesión que ha llevado a la liquidación o desaparición de diversas empresas en
todos los sectores que la integran. Por una serie de factores diversos, uno de los países
más afectados es Colombia. A pesar de que los efectos de la crisis se han sentido en
todas las empresas, las más afectadas son las compañías pequeñas y medianas que no
cuentan con recursos ni infraestructura para emprender programas de mejoramiento que
les permitan sobrevivir. Y la aplicación de esta medida tiene como propósito mejorar la
eficiencia operativa de las empresas mediante la utilización de grupos o equipos de
trabajo, conformados por las personas que laboran en las diversas áreas en donde se
identifican oportunidades de mejoramiento. Estos grupos son entrenados por los jefes o
supervisores en técnicas sencillas de trabajo en equipo, identificación, análisis y solución
de problemas y toma de decisiones.

La eficiencia operativa de una máquina, área o sección se define como el valor del
margen de contribución bruto de esa unidad por unidad de tiempo.
Objetivo

Dar una idea de la capacidad de generación de flujo de caja para atender servicio a la
deuda, repartir utilidades y apoyar las inversiones.

Recoger el efecto de la gestión gerencial sobre los ingresos, los egresos y el KTNO que
es la diferencia entre los activos corrientes y los pasivos corrientes; su variación es la
base para la constitución de reservas para reposición de capital de trabajo al final del
período.

KTNO = CXC + Inventarios - CXP

Medir que tan bien está funcionando la empresa como “máquina de hacer dinero”.

Medición De La Eficiencia Operativa

El actual entorno competitivo en los negocios exige a las empresas introducir productos
de calidad a precios más bajos con el fin de captar una cuota del mercado. En todo el
mundo, las empresas se han integrado más a las cadenas de suministro a lo largo de
múltiples naciones. La ineficiencia en esta cadena y el drenaje interno de los recursos
debido a procesos obsoletos afecta a la capacidad de una empresa para ser rentable. La
eficiencia operativa es, por lo tanto, una iniciativa crítica de todo el sistema que puede
hacer que la empresa siga en el negocio o deba cerrar.

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Definición

La eficiencia operativa se ocupa de la minimización de las pérdidas y la maximización de


la capacidad de los recursos, con el fin de proveer productos y servicios de calidad a los
clientes. La eficiencia operativa tiene que ver con lo relativo a identificar los procesos
antieconómicos y los recursos que desperdician los beneficios de la organización. La
eficiencia operativa tiene también que ver con lo relativo al diseño de nuevos procesos
de trabajo que mejoran la calidad y la productividad. Por ejemplo, el proceso "just-in-time
JIT" surgió como resultado de la atención a mejorar la eficiencia operativa, reduciendo el
inventario al mínimo. La oferta de inventario del JIT se entrega sólo cuando es necesario
para un proceso, para lo cual se eliminan los costos de inventario.

Importancia

La mejora de la eficiencia operativa tiene un impacto directo en los márgenes de ganancia


de la empresa. Suponiendo que la calidad general es estándar, a fin de que las empresas
lucren, tienen que subir el precio de su producto o servicio, vender más de sus productos
o bajar los costos involucrados en la fabricación del producto. Elevar el precio de venta y
aumentar la cuota de mercado es algo limitado por la mayor competencia en el mercado
mundial. Sin embargo, la disminución de los costos es una opción viable porque el
despilfarro interno contribuye a un aumento de los costos.
Estructura organizativa

La estructura organizativa y los procesos internos afectan la eficiencia operacional.


También se ve afectada por la cultura de la empresa y la moral de los empleados. Las
empresas que tienen estructuras jerárquicas muy rígidas son más ineficientes debido a
la duplicación de los esfuerzos. Varias estructuras de gobierno sufren de este tipo de
estructura organizacional. La comunicación en esas organizaciones tiende a sufrir,
llevando a desequilibrar equipos o departamentos que trabajan para sus objetivos
personales. Por ello, existe una acumulación sistemática de recursos desperdiciados en
todos los niveles.

Logística

La cadena de suministro de una empresa individual también afecta a su eficiencia


operacional. La red de la cadena de suministro involucra a proveedores, distribuidores y
consumidores de los productos y servicios de la compañía. La eficacia operativa en
general sólo se puede mejorar cuando estos enlaces son eficientes. Por ejemplo, si un
proveedor es poco confiable, entonces la empresa tiene que lidiar con el costo de las
oportunidades perdidas, la falta de calidad y los clientes insatisfechos. Por lo tanto, la
mejora de la eficiencia operativa debe implicar también mejorar la "cadena de valor"

Métricas

Las empresas utilizan varias técnicas para medir y evaluar su eficacia operativa. El
sistema de referencia o la comparación y el estudio de sus operaciones con el estándar
más alto del sector es uno de los métodos cualitativos utilizados. El análisis cuantitativo
de las operaciones de la empresa, el análisis de estados financieros, el análisis del costo
de los bienes y las encuestas de consumo son algunos de los métodos utilizados para
obtener datos estadísticos sobre la eficiencia operativa.
Consideraciones

La mejora de la eficiencia es todo un esfuerzo. Mejorar la eficacia operacional consiste


en adoptar estructuras de organización flexibles que permiten a una red la circulación de
la información. El foco está en las organizaciones horizontales y las estructuras de red.
Incluyendo otros actores, como los proveedores, distribuidores y los clientes para mejorar
la cadena de suministro también se traduce en una mayor eficacia operativa. Adoptar
procesos establecidos como Six Sigma y la gestión de la calidad total (TQM) es otro
camino para la mejora de la eficacia operativa. Las empresas que adoptan estos procesos
son capaces de acceder a referencias prevalecientes y también de invertir fuertemente
en la formación de sus empleados. Los empleados calificados y normas comunes
contribuyen a una mayor eficiencia operacional.

Optimizacion De Productivadad De Gruas

Los expertos del mercado de grúas horquilla coinciden en que los avances tecnológicos
aplicados a este tipo de maquinaria son múltiples. Sin embargo, también reconocen que
los más relevantes se han concentrado en dos variables: ergonomía y seguridad.
Destacados profesionales de esta industria explican por qué estos dos factores
concentran la atención de los fabricantes más importantes del mundo.
Cómodas y sobre todo seguras. Así prefiere las grúas horquilla el mercado que las utiliza en
la operación de bodegas y centros de distribución. Por eso, como sostiene Ricardo Rosso,
Jefe de Ventas Industrial de SKC Maquinarias, los fabricantes han invertido en el diseño de
equipos ergonómicos.

Asimismo, señala que la seguridad también es un factor importante, sobre todo en el caso de
las marcas del segmento Premium. Ellas -indica- han hecho inversiones en dispositivos
electrónicos y sensores que previenen volcamientos o restringen el movimiento de la grúa
horquilla cuando el operador realiza acciones riesgosas en su operación.

Para José Ignacio Muñoz, Gerente Comercial de Royal Rental, también son destacables los
sistemas de control de operación. Gracias a ellos es posible monitorear el trabajo de la grúa
y registrar su actividad e inactividad, posibles impactos y velocidades máximas, mínimas y
promedio. “Además, estas soluciones tecnológicas permiten gestionar el mantenimiento de
los equipos, cambio de baterías y costos asociados, los que pueden ser monitoreados
remotamente, permitiendo acción y comunicación directa con servicios”, recalca.

Una operación segura

Sistemas para limitar la velocidad, cinturones fluorescentes, luces especialmente


desarrolladas para la operación nocturna, pinturas reflectantes y sistemas que impiden que la
grúa horquilla se ponga en funcionamiento si el operador no tiene el cinturón de seguridad
correctamente puesto, son algunas de las medidas de seguridad con las que cuentan las
grúas horquilla hoy. Así lo indica Marcelo Bravo, Subgerente División Grúas Horquilla de
Janssen, quien explica que a pesar que algunos de estos elementos pueden ir en desmedro
de la eficiencia, se privilegia la operación segura.

Una parte importante de las grúas horquilla que se comercializan en Chile es que cuentan con
todos los elementos de seguridad que el mercado nacional requiere, e incluso, como indica
NicolasFossatti, Gerente de Ventas de Multimaq, los mejores cuentan con elementos
adicionales de protección, como válvulas de control de flujo en la elevación y descenso del
mástil.

El ejecutivo de Multimaq explica que, adicionalmente,también está disponible en Chile un


sistema de seguridad para peatones que transitan en zonas donde operan estos equipos, de
manera de proteger a quienes caminan en las zonas de trabajo de las grúas horquilla como a
los operadores de ellas. Mecanismos como éstos están tomando cada vez más relevancia,
debido a la preocupación creciente de las empresas chilenas por disminuir las tasas de
accidentabilidad en el trabajo. “Al mismo, como en la industria el costo de la mano de obra de
los conductores cada vez es más alto, las exigencias de parte de ellos son mayores”, agrega
Marcelo Bravo.

A la medida del operador

Administración y control desde cualquier lugar

En busca de la reducción de costos, mayor productividad, menores gastos por concepto de


mantenimiento y control total sobre las operaciones, José Ignacio Muñoz, Gerente Comercial
de Royal Rental, explica que los fabricantes más visionarios están desarrollando sistemas de
automatización y control remoto de grúas horquilla.
Estos permiten mayor productividad, al tener control total de las operaciones de los equipos,
lo que da la posibilidad de tener operaciones más rentables producto de menores tasas de
accidentabilidad, disminución de costos y mejora en la productividad de las compañías.

El ejecutivo de Janssen asegura que durante los últimos años, las empresas se han percatado
de que para optimizar la productividad en la operación con grúas horquilla no basta que los
equipos sean robustos y cumplan con las prestaciones para las que se han diseñado. Junto
con eso, se requiere asegurar el bienestar y la comodidad del conductor para aumentar la
eficiencia del trabajo diario. “Todos los avances en el área de ergonometría están orientados
a que el operador tenga un menor desgaste en su jornada de trabajo y logre ser más eficiente,
al agotarse menos”, explica.

Esta tendencia se traduce, como indica Ricardo Rosso, en asientos de mejor


calidad,manubrios ajustables, diseños interiores que permiten mayor visibilidad y más espacio
interior en la cabina, para asegurar la comodidad y productividad del conductor durante la
operación.

Especialmente durante 2012, la tecnología incorporada a las grúas horquilla se tradujo en un


aspecto valorado por las empresas y en un plus que hizo destacar la oferta de las marcas que
las incluían. Sobre todo en el mercado de arriendo, los sistemas de seguridad y ergonometría
son parámetros que las compañías utilizan al momento de decidir por una marca o por otra.
Quieren que los operadores de sus grúas trabajen en el equipo más seguro y cómodo, por el
valor mensual más conveniente. En el mercado de venta, estas tecnologías no son
determinantes, pero sí pesan junto al respaldo de la marca, el servicio, el plazo de entrega y
por supuesto, el precio.

Calculo De Rendimiento Y Productividad De Recursos


Productividad

Muchas veces habrá escuchado la expresión: "la empresa tiene baja productividad", ya sea
porque existe mucha burocracia en dicha empresa, tiene métodos de producción obsoletos, o
cualquier otra razón por la que la empresa incurre en costos elevados, dado su nivel de
producción. El término productividad, en consecuencia, es una apreciación cualitativa que
califica la capacidad de una empresa para transformar los recursos que ésta consume en la
producción de los bienes y servicios que ofrece al público.

Dos formas de entender la productividad son las siguientes:

Productividad es el empleo eficaz y eficiente de los recursos técnicos, materiales y humanos


en la producción de bienes y servicios con calidad.

Productividad es todo aumento de volúmen de producción (output) que no se explica mediante


incrementos en los recursos de capital de trabajo.

Productividad = producción / insumos.

La productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha fabricado


(Bain, 1985). Es una medida de lo bien que se han combinado y utlizado los recursos para
cumplir los resultado específicos deseados.

Productividad = Producción = Resultados logrados

Insumos Recursos empleados

Aunque no son términos totalmente distintos, productividad no debe ser confundido con
producción. Mientras que la producción es una tarea de transformación de recursos, la
productividad es una medida del rendimiento en el uso o aplicación de los recursos. “Elevar
la productividad no implica aumentar la producción en números absolutos, sino en una
proporción mayor a los incrementos en los insumos utilizados para la generación de esa nueva
producción, lo cual se logra reduciendo el desperdicio de las materias primas, el consnumo
excesivo de energía eléctrica, combustibles y lógicamente horas– hombre. En otras palabras,
incrementando el valor agregado”. (Ocampo, H., 1990).

EJEMPLOS

1) Utilicemos como ejemplo el caso de una maquiladora de pantalones de mezclilla, la cuál


lleva a cabo sus operaciones en el norte del país.

Su producción mensual es de 400,000 piezas. La fábrica cuenta con 100 empleados los cuales
trabajan en turnos de 8 horas diarias durante 25 días al mes.

Para esta empresa tendremos lo siguiente:

Producción = 400,000 pantalones

Recursos empleados: trabajadores = 100

Horas de trabajo= 8 Días = 25

Por lo tanto la productividad de esta empresa será:

400,000 = 2 horas/hombre

100 * 8 * 25

La productividad actual es de 2 pantalones por hora/ hombre

2) Si la empresa decide contratar 15 empleados más, y la producción aumenta a 460,000


pantalones por mes, ¿se ha logrado aumentar la producción?.Realicemos los cálculos
correspondientes:

Producción = 460,000 pantalones

Recursos empleados:

trabajadores = 115
Horas de trabajo= 8

Días = 25

460,000 = 2 horas/hombre

115 * 8 * 25

Como podemos darnos cuenta, el número de unidades producidas aumentó a 460,000 sin
embargo la productividad permanece constante, siendo aún de 2 pantalones por
horas/hombre.

Esto nos indica, que un aumento en la producción , no implica en todos los caso un aumento
en la productividad, pudiendose presentar casos en los que inclusive la producción se
aumente aún a costa de la productividad.

Los índices de productividad representan una herramienta de gran utlidad para monitorear la
productividad de la organización.

Productividad = (Productos o Servicios Producidos) / (Recursos Utilizados)

Hoy en día se habla mucho de productividad, quizás porque en España es baja respecto
a nuestros competidores directos. Y todo ello pese a ser uno de los países que trabaja
más horas. Pero claro, más horas en el trabajo no significan mejores números de
productividad. Actividad y productividad no suelen ir de la mano en este aspecto.
Las empresas se muestran preocupadas por establecer parámetros que permitan
calcular la productividad de empleados y equipos de trabajo. La productividad de un
recurso no es fácil de medir pues su impacto en los resultados no siempre es visible. Si
el recurso en cuestión es una persona aún resulta más complejo pues debemos tener en
cuenta otros factores difíciles de cuantificar. Para llenar el vacío usualmente se recurre
al establecimiento de indicadores que miden la asistencia, puntualidad, actitud en el
trabajo y aprovechamiento del tiempo.

Calculando la productividad de nuestros equipos de trabajo

Cada vez más empresas implementan programas que les permitan tener información
exhaustiva de cómo se mueve cada individuo dentro de la organización. Estos sistemas
les sirven para evaluar la productividad del personal. Desde el primer clic al iniciar la
sesión del día en su terminal, todo queda registrado. Las aplicaciones que se utilizan, el
tiempo que se emplea, los espacios en que no se hace nada. Las consultas a internet,
todo queda cuantificado. Lo verdaderamente de estos sistemas (además de su correcta
configuración) es, desde el punto de vista ético y moral, que sean respetuosos con la
privacidad e intimidad de sus trabajadores.

Está claro que a día de hoy el sistema que debemos utilizar para formularnos el cálculo
de la productividad del trabajodebe ser utilizando nuevas tecnologías como la métrica
de productividad objetiva que analiza, cualifica y cuantifica el trabajo. Que los empleados
vean reflejado su comportamiento numéricamente en los resultados de la empresa, lo
que los psicólogos denominan “efecto espejo”, puede ser positivo para que cambien sus
hábitos.

Con las métricas automáticas se consiguen grandes mejoras del nivel de dedicación a
las actividades más productivas, además de gestionar mucho mejor el tiempo, dando
cabida a iniciativas como el horario flexible o el teletrabajo, ayudando a la conciliación de
la vida profesional y personal, y, por lo tanto, mejorando la productividad final. Pero no
se debe olvidar la necesidad de medir la productividad de un individuo o una empresa
desde varias perspectivas y se deben tener en cuenta otros indicadores de negocio o
rendimiento personal. También hay que tener en cuenta que no toda la responsabilidad
está en el lado de los empleados. Aspectos como el estilo de gestión, la involucración de
las personas, la transparencia, los valores o la sensación de equipo son claves para
obtener buenos rendimientos productivos, y todo ello es responsabilidad de la empresa.

Costos De Operaciones

los gastos que realiza una entidad economica para poder existir y obviamente operar.

los gastos de operacion se dividen basicamente en tres grupos principales o mas


conocidos que son:

Gastos de Venta

Gastos de Administracion

Gastos de fabricacion
En los gastos de venta incluyes todos aquellos gastos que realizas para poder vender
ejemplo aparadores comisiones luz renta publicidad etc.

En los gastos de administracioninclues todos los gastos que ocupa la empresa para
administrar por ejemplo honorarios nominas de oficina etc.

y por ultimo los gastos de fabricacion se aplican en empresas de produccion donde


aplicas costos mano de obra materias primas etc

Los gastos de operación son las erogaciones que sostiene la organización implantada
en la empresa y que permite llevar a cabo las diversas actividades y operaciones diarias.
Se consideran gastos de operación los de venta, los de administración y los financieros,
ya que sin ellos no sería posible alcanzar los propósitos de la empresa.
De acuerdo con lo anterior, se llama gastos de operación al total de la suma de los gastos
de venta, gastos de administración y gastos financieros.

Gastos de Ventas + Gastos de Administración + Gastos Financieros = Gastos de


Operación

Ejemplo:
Durante el ejercicio se efectuaron gastos con los valores siguientes:
Renta del almacén, $ 17 000.00; propaganda, $ 9 000.00; sueldos de agentes y
dependientes, $ 32 000.00; comisiones de agentes, $ 16 000.00; consumo de luz de
oficinas, $ 1 000.00; renta de las oficinas, $ 12 000.00; sueldos del personal, $ 43 000.00;
papelería y útiles de oficina, $ 3 000.00; consumo de luz del departamento de
administración, $ 2 000.00; intereses a nuestro cargo, $ 5 000.00; descuentos sobre
ventas, $ 4 500.00 y gastos de situación, $ 500.00.
Cuando existan gastos y productos financieros, se deben clasificar en primer término los
productos, si su valor es mayor que el de los gastos, pero se deberán clasificar los
gastos en primer término, si el valor de éstos es mayor que el de los productos. La
clasificación se debe hacer de esta forma con el objeto de efectuar la resta con mayor
facilidad.
El resultado que se obtenga de restar el valor menor del mayor, puede ser la pérdida
financiera o la utilidad financiera, según el caso; es pérdida cuando el valor de los gastos
es mayor que el de los productos, y es utilidad financiera, en el caso contrario.
Cuando el resultado sea pérdida financiera, su valor se debe agregar a la suma de los
gastos de venta con los de administración, para obtener el total de gastos de operación.

Pérdida Financiera = Gastos Financieros - Productos Financieros


Gastos de Venta + Gastos de Administración + Pérdida Financiera = Gastos de
Operación

Ejemplo:
Supongamos los mismos gastos de venta, de administración y financieros del caso
anterior, y además, los siguientes productos: intereses a nuestro favor $ 1 000.00 y
descuentos sobre compras $ 3 000.00.
Como puede verse, primero se clasificaron los gastos financieros, por ser mayor su valor,
y después se clasificó los productos financieros, la diferencia entre ambos fue la pérdida
financiera, la cual se sumó a los gastos de venta más los de administración, para obtener
de esta manera, el total de los gastos de operación.
Cuando el resultado obtenido sea la utilidad financiera, su valor se debe restar de la suma
de los gastos de venta con los de administración, para obtener el total de los gastos de
operación.

Utilidad Financiera = Productos Financieros - Gastos Financieros


Gastos de Venta + Gastos de Administración = Suma - Utilidad Financiera = Gastos de
operación

Ejemplo:
Consideremos los mismos datos del caso anterior, con la diferencia de que los intereses
a nuestro favor llegan a 7 000.00 y los descuentos sobre compras llegan a $ 5 000.00.
Primero se clasificaron los productos financieros por ser mayor su valor, y después, los
gastos financieros, la diferencia entre ambos fue utilidad financiera, la cual se restó de la
suma de los gastos de venta con los de administración para determinar el total de los
gastos de operación.
Naturalmente, que cuando no existen gastos y productos financieros, la suma de los
gastos de venta con los de administración forma el total de los gastos de operación.

Costos UnitariosDe Operación (Administración Y Ventas)

Los costos de operación se dividen en tres grandes categorías principales:

Costo de Ventas-Materiales e insumos (costos variables) Material primas (no elaboradas


y/o semielaboradas) Materiales y componentes industriales elaborados Materiales
auxiliares y suministros de fábrica Servicios (agua, luz, gas, etc.) Materiales de obra
directa (en general, costos variables). Debe incluir la remuneración, las prestaciones
sociales, las indemnizaciones, bonificaciones y otros desembolsos relacionados con un
sueldo o salario. Gastos generales de fabricación (en general, costos fijos) Mano de obra
indirecta Material auxiliar: combustibles, lubricantes, útiles de aseo, etc. Suministros de
oficina Servicios: energía, comunicaciones Repuestos Reparación y mantenimiento
Seguros Arriendos Depreciación de Edificios, maquinaria y equipos, de vehículos, de
herramientas y de muebles y enseres

Gastos Administrativos-

Sueldos y salarios Suministros de oficina Servicios Comunicaciones Gastos de ingeniería


Alquileres Seguros (inmobiliarios) Impuestos (inmobiliarios).

Los gastos de operación son las erogaciones que sostiene la organización implantada en
la empresa y que permite llevar a cabo las diversas actividades y operaciones diarias. Se
consideran gastos de operación los de venta, los de administración y los financieros, ya
que sin ellos no sería posible alcanzar los propósitos de la empresa.

De acuerdo con lo anterior, se llama gastos de operación al total de la suma de los gastos
de venta, gastos de administración y gastos financieros.

Existen dos categorías de costos no relacionados con la manufactura: Costos de venta y


costos de administración. En una organización manufacturera, estos costos pueden tener
un nivel significativo (a menudo mayor a 25% de los ingresos por venta), así que
controlarlos puede significar mayores ahorros que el control ejercido en el área de los
costos de producción. En las organizaciones de servicios, la importancia relativa de estos
costos depende de la naturaleza del servicio.

Los costos necesarios para comercializar y distribuir un producto o servicio son costos
de venta. Algunos ejemplos son sueldos y comisiones del personal de ventas, publicidad
y almacenamiento, envíos y servicio al cliente. Todos los costos asociados con la
administración general de la organización que no se pueden asignar en forma razonable
a los costos de ventas o de producción, son costos administrativos.

Punto de equilibrio

Todo gerente necesita saber por anticipado, si un nuevo producto o una nueva empresa,
va a producir utilidad o no y en qué nivel de actividad comienza esa utilidad. Para
determinarlo se puede utilizar el análisis de punto de equilibrio (break evenpoint). Este es
un análisis eminentemente contable.

• Costo variable total (CVT): es aquel cuyo valor está determinado, en proporción directa,
por el volumen de producción, ventas o cualquier otra medida de actividad. El costo
variable unitario (CVU), es el valor asociado a cada unidad de lo que se produce o del
servicio que se presta.

• Costo Marginal: es el costo de producir una unidad extra de un bien o servicio. El costo
marginal puede ser el costo variable unitario, sin embargo, si los costos variables unitarios
no son constantes y hay economías de escala, el costo marginal dependerá del nivel de
operación en que se trabaje.

• Costo fijo (CF): es aquel costo de una determinada actividad que no varía durante un
cierto período, independientemente del volumen de esa actividad.

Se deben tener en cuenta las siguientes variables: cantidad producida, precio de venta
unitario, costos fijos y costos variables unitarios. Los ingresos estarán determinados por
la cantidad vendida y el precio de venta unitario, los costos los determinan la cantidad
producida y vendida, los costos fijos y los costos variables por unidad (Ver Figura 1).2

En forma matemática se tendrá:

Ingresos = (Precio de venta) x (Cantidad vendida).

Y = PVu x Q

donde:
Y = Ingresos

de venta.

PV = Precio de venta.

Q = Cantidad vendida.

Costo total = Costo fijo + costo variable total.

Costo variable total = Costo variable unitario x cantidad producida.

C = CF + CVU x Q

donde:

C = Costo total.

CF = Costo fijo.

CVU = Costo variable unitario.

Q = Cantidad producida y vendida.

El punto de equilibrio de contribución -punto de equilibrio para abreviar- es la cantidad


producida y vendida que iguala a los ingresos con los costos. Matemáticamente:

Ingresos = Costos

Y=C

PV x Q = CF + CVU x Q

O sea:

PVx Q-CVU x Q = CF

Q(PV-CVU) = CF
Q * = CF

PV - CVU = punto de equilibrio

Punto de equilibrio: El análisis del punto de equilibrio estudia la relación que existe entre
costos fijos, costos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales. Se entiende
por punto de equilibrio aquel nivel de producción y ventas que una empresa o negocio
alcanza para lograr cubrir los costos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a
este nivel de producción y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos
son iguales a la sumatoria de los costos operacionales.

Por ejemplo, si una empresa, fabrica dos productos. El producto A tiene una participación
en ventas del 0.2 (20%) y el producto B tiene el restante 0.8 (80%). Observamos, que la
suma de ambas participaciones es 1 (100%), la suma siempre será así,
independientemente de la cantidad de productos producidos y vendidos. Entonces
generalizando tendremos lo siguiente: P1 = proporción producto 1,

Margen de utilidad

MARGEN BRUTO (DE UTLILIDAD)

Formula:

Margen bruto = utilidad bruta/ ventas netas

Ejemplo: acerías S.A

Margen bruto año 2 = 522.3/ 1.911.6= 0.274 = 27.4%


Interpretación:

El anterior indicador significa que las ventas de la empresa generaron en el año 2 un


27.4% de utilidad bruta es decir que de cada peso vendido en el año 2 genero 27.4
centavos de utilidad.

MARGEN OPERACIONAL (DE UTILIDAD)

Formula:

Margen operacional = utilidad operacional/ ventas netas

Ejemplo: acerías S.A

Margen operacional año 2 = 390.4/ 1911.6 = 0.205 = 20.5%

Interpretación:

Los anteriores resultados indican que la utilidad operacional correspondía a un 20.5% de


las ventas netas en el año 2. Es decir que de cada peso vendido en el año 2 se reportaron

Margen de utilidad operativa

La Utilidad Operativa, es el indicador financiero que muestra cual ha sido la eficiencia de


la empresa de generar ingresos durante un periodo determinado. El margen de utilidad
operativa es el indicador de lo que se conoce como "habilidad productiva" que alcanza
una empresa para generar riqueza. Si se obtiene un valor negativo, significa que el equipo
de ventas no alcanzó a generar los recursos necesarios para la continuidad de las
operaciones comerciales, tanto que no puede cubrir el costo generado para producir
dichas ventas.

Margen Uo=(Uo)/Ventas
Margen Uo es Margen de Utilidad Operativa

Uo es la Utilidad operativa

Ventas es el monto total de ventas

Tener en cuenta que:

Uo= Utilidad Bruta Total (UBt) - Gastos de ventas (CV) - Gastos financieros(CF) - Gastos
Administrativos(CA)

Hay que recordar que el margen de utilidad operativa no refleja las ganancias netas de
una compañía al no considerar el nivel de endeudamiento financiero o pago de
impuestos, si permite una comparación más homogénea entre empresas, al eliminar
estas distorsiones.

Podemos fácilmente apreciar que:

MUo = (UBt/Ventas) - (CV/Ventas) - (CF+CA)/Ventas

El indicador CV/Ventas, muestra cuanto es el porcentaje de las erogaciones y cargos


relacionados de manera directa con el proceso productivo o de creación de los servicios
ofrecidos; respecto a el monto total de las Ventas. El equilibrio lo hallamos cuando este
indicador tiende al valor unitario. También mide la eficiencia del equipo comercial, que
tanto por ciento han alcanzado como equipo, para hacer rentable a la empresa.

El indicador (CF+CA)/Ventas, mide cuanto impactan los gastos o erogaciones en el


proceso comercial, respecto al monto de ventas. Este indicador ayuda al Gerente
Financiero a dilucidar cuales son los gastos que debe reducir para aumentar la
rentabilidad de la empresa. Por ejemplo los procesos de créditos de proveedor (venta a
plazos) impactan sobre el costo financiero de la empresa de manera negativa, es mejor
buscar el equilibrio entre la mayor liquidez en los procesos comerciales y un buen
volumen de ventas. Los gastos administrativos, que resultan de la operación de las
unidades administrativas en la empresa, las operaciones financieras y otros relacionados
con el proceso de apoyo comercial y de organización.
Finalmente, el cociente (UBt/Ventas) muestra como ha evolucionado los ingresos
respecto a las ventas. Una reducción de los ingresos brutos, impactan sobre la Utilidad
Bruta total y a su vez hacen que el ratio (UBt/Ventas) disminuya, mermando la
disponibilidad de recursos para la empresa.

Los Gerentes de la Empresa deben de conocer y operar constantemente estos ratios


para poder controlar la evolución de las ventas y la rentabilidad de su empresa. Muchas
veces las políticas comerciales puede derivarse en tres (3) direcciones:

- Políticas marginalistas, orientadas a conseguir un alto valor del margen de la empresa,


no interesa la cobertura comercial (Volumen), sino el valor agregado y mantener el precio
de mercado durante un periodo de tiempo.

- Políticas de volumen, cuando la empresa se orienta hacia coberturar el mercado (venta


intensiva y extensiva) masificando el crecimiento de la empresa en el mercado, esto
puede en la mayoría de los casos sacrificio del margen, como contraresultado, el mercado
"acepta" el precio y después resulta difícil intentar reposicionar el precio a un nivel mayor.

- Políticas equilibradas, donde la empresa diseña el plan de negocios, con margenes


adecuados comprometidos y desarrollo del mercado simultaneamente.

Finalmente, el Margen Uo=(Uo)/Ventas es un indicador bastante fidedigno del


rendimiento empresarial en un periodo dado, aunque no refleja el valor de la rentabilidad
neta o real de la empresa, porque no considera otros gastos como deudas financieras,
tributos y otros gastos, sin embargo muestra como evoluciona la gestión de la empresa
por parte de los gerentes involucrados en el proceso comercial.

Recomendacion
La eficiencia operacional total es un inductor susceptible de ser empleados en empresas
manufactureras que promuevan el aumento en los ingresos asociados a menores costos.

Es importante determinar el atractivo o no que tiene para una determinada empresa


crecer, pues este crecimiento puede comprometer la eficiencia operacional de la
compañía..

Calcular la eficiencia operacional total como mecanismo para determinar la capacidad de


generación de flujo de caja libre que posee una organización.

Identificar Microinductores que se relacionen directamente con la creación de valor, tanto


para el método cuantitativo como para el cualitativo

Conclusión

La eficiencia operacional total permite dar una idea de la generación del flujo de caja.
Existe una relación causa-efecto, entre los inductores de valor y la maximización de las
riquezas, para los propietarios, lo cual debe operar desde las competencias
organizacionales, los inductores operativos y financieros y los macro inductores de valor

La eficiencia Operacional; se fundamenta en un proceso que consiste en definir cuál o


cuáles son los fenómenos asociados con la operación de la empresa que más inciden o
afectan en la creación de valor .

Anexos
Bibliografía
http://www.monografias.com/trabajos15/eficiencia-gestion/eficiencia-gestion.shtml

http://cursoadministracion1.blogspot.com/2008/08/costos-de-operacin-costos-de.html

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http://aindicadoresf.galeon.com/iren.htm

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