Un nuevo rumbo para el pago del Director General (CEO)

Maximice el poder de su estrategia de retribución para el Director General

Un nuevo rumbo para el pago del Director
General (CEO)

La remuneración de los Directores Generales (CEO’s) es uno de

los factores potenciales que el Consejo tiene en sus manos para
impulsar el desempeño de la empresa. No obstante, la preocu-
pación por el cumplimiento y la competitividad ha derivado en
un enfoque del tipo “one size fits all” adoptado ya por la mayoría
de las empresas. Es hora de darle un giro al pago de los CEO’s.
En este documento, le brindamos una guía para que usted se
cerciore de maximizar el poder de la estrategia de remunera-
ción del CEO.

Hay Group es una firma global de consultoría en gestión que

trabaja en conjunto con líderes de la industria para transformar
la estrategia en una realidad. Desarrollamos el talento y capaci-
tamos a la gente en pos de una mayor eficiencia para motivarla
a dar lo mejor de sí. Nuestro objetivo es hacer un cambio y ayu-
dar al personal y a la empresa a potenciar sus fortalezas.

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con este y otros temas de remuneración ejecutiva, llame a:
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Es hora de un nuevo comienzo

La remuneración del CEO es un tema preocupante; es uno
de los factores potenciales que el Consejo tiene en sus ma-
nos para impulsar el desempeño del CEO, así como el de la
empresa.

Sin embargo, en la mayoría de las empresas no se ha sacado mayor provecho del

potencial de los incentivos ejecutivos. Los Consejos están consternados por la com-
petitividad, ya que creen alcanzar el éxito sólo si pagan una remuneración dentro del
rango promedio del mercado o más elevado. La preocupación por el cumplimiento
y la seguridad percibidas de la estrategia “yo también” ha ocasionado que todas las
empresas apliquen las mismas estructuras de remuneración.

Los resultados pueden ser decepcionantes – en el peor de los casos, dramáticos.

Las estrategias de remuneración mal planeadas son costosas e ineficientes, por ello
ponen en riesgo la sostenibilidad de la empresa y de manera creciente, la reputación
del Consejo.

Muchos comités de compensación reconocen que su forma actual de pago a los

CEO’s carece de buenas estrategias; necesitan soluciones que equilibren la necesidad
de retención y motivación del personal con restricciones crecientes en los costos y en
los estrictos requerimientos de desempeño.

Ya no funciona apegarse a fórmulas viejas. Tanto los CEO’s, como los comités de re-
muneración, los consultores de remuneración y los inversionistas institucionales jue-
gan un papel importante para darle un giro al pago de los CEO’s.

Una compensación mal planeada

pone en riesgo la sostenibilidad de la
empresa y la reputación del Consejo.
Un nuevo esquema de pagos para los CEO’s

Retos comunes para el pago de los CEO’s

• Los grandes incentivos imposibilitan el sano juicio

Muchos planes de remuneración para los CEO’s incentivan el “cortoplacismo”. El rol
del CEO es, primordialmente, crear valor para el accionista a largo plazo, pero a me-
nudo los incentivos anuales representan una tercera parte o más de la remuneración
total del CEO. Incluso, algunas veces, mucho más.
Esto significa que los CEO’s se sienten motivados a prestar atención, de manera des-
proporcionada, a metas inmediatas. En general, los incentivos anuales deberían for-
mar una pequeña parte de su paquete de pago.

• No sólo se trata de cuestiones financieras

El desempeño del CEO debería evaluarse contra los factores críticos que respaldan
el crecimiento futuro del valor para el accionista. Por lo que una buena parte de los
incentivos a corto plazo se debería basar en indicadores clave relevantes, como por
ejemplo: efectividad en el desarrollo del plan de sucesión, medidas de gobernabili-
dad (governance) o la satisfacción del empleado y el cliente.

• No existe suficiente enfoque a largo plazo

La responsabilidad esencial del CEO radica en desarrollar estrategias exitosas, prueba
fehaciente de ello es el valor para el accionista a largo plazo. Por ende, la mayoría de
los incentivos del CEO deberían basarse en crear un valor para el accionista dentro de
un periodo multianual. Para empresas establecidas en industrias maduras (particular-
mente industrias cíclicas), remitirse a medidas relativas al retorno total del accionista
podría ser muy útil. En otras situaciones, darle mayor peso al desempeño absoluto
podría ser apropiado.
Al diseñar planes a largo plazo, los comités de compensación deben comprender
cómo los diferentes escenarios del mercado, y el desempeño contra objetivos clave,
afectarán el valor de los incentivos a largo plazo y a partir de ello, estructurar el mejor
paquete de pago para el CEO.

• La retribución no sustituye el trabajo gerencial

A veces, los Consejos utilizan el plan anual de incentivos como sustituto del diálogo
constante con los CEO’s acerca de las prioridades, objetivos y metas de negocio. En
lugar de esto, deben asegurarse de que tales prioridades, objetivos y metas se entien-
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dan claramente y se monitorean de manera continua. En particular, la administración

de riesgos demanda la atención del Consejo, pues muchos riesgos de negocios son
potencialmente demasiado serios, o de muy largo plazo para materializarse de forma
que se les pueda hacer frente a través de un plan de incentivos.

• El sesgo de los incentivos distorsiona el comportamiento

Algunos planes de incentivos están diseñados como ‘bonos’ que premian sólo el des-
empeño mayor al esperado, en lugar de ser incentivos continuos para mejorar el
desempeño. Tales planes generalmente involucran incentivos de fuertes cantidades,
aunque con bajas probabilidades de obtenerlos. Lo anterior puede causar que el plan
se ignore o que motive a tomar riesgos indebidos u otras acciones que incrementen
la probabilidad de pago, pero que no sean consistentes con los intereses a largo pla-
zo de la empresa.
De manera contrastante, un buen esquema de pago variable asegura un incremento
en los incentivos dentro de un rango mayor de desempeño. Esto es, se obtiene un
efecto de incentivo en todo el espectro de desempeño.

Pago 100
Pago por un alto desempeño
80
Incentivo de pago variable

60

40

20

0
Desempeño

La línea negra muestra un plan tradicional de incentivos de ‘bonos’, en el que hay una
alta probabilidad de pago nulo y pagos considerablemente mayores para mejoras en
el desempeño, una vez que se alcanza el rango de pago. La línea gris muestra una es-
tructura variable de pagos diseñada para impulsar una mejora constante, en la que un
incremento en el desempeño siempre genera un incremento en el pago.
Un nuevo esquema de pagos para los CEO’s

• La información del mercado utilizada como estrategia de facto

Es muy tentador para los comités de compensación – y los CEO’s – suponer el que
puedan establecer el esquema de pago del CEO remitiéndose solamente a los datos
del mercado. El benchmarking salarial brinda una buena referencia, pero no es una
respuesta absoluta.
La información de mercado puede revelar lo que la competencia paga o lo que real-
mente podría pagar en bonos, pero no la dificultad de las metas subyacentes, o si el
esquema en cuestión en verdad funcionó para motivar la creación de valor.
Ultimadamente, ningún tipo de información es perfecta y los Consejos deben con-
siderar la información del mercado como uno de las tantos insumos para la estrate-
gia de pago de los CEO’s, más que como un factor determinante.

• Las pensiones consideradas de manera aislada

El paquete de pensiones para un CEO debe considerarse dentro del contexto del es-
quema general de remuneración. Al determinar la pensión del CEO, debe recordarse
que, a diferencia de la mayoría de los empleados, muchos CEO’s tienen la oportuni-
dad de acumular importantes activos y ahorros durante sus vidas laborales. Desde
nuestro punto de vista, no hay justificación para ofrecer una pensión garantizada de
por vida basada en el salario establecido al momento del retiro.

• La presión por el cumplimiento debilita el enfoque en las necesidades

del negocio
Cuando los inversionistas institucionales se tornan muy preceptivos en el pago eje-
cutivo, atenúan la responsabilidad del Consejo. El comité de compensación puede
enfocarse demasiado en el cumplimiento de los lineamientos de los inversionistas,
más que en lo que es correcto para el negocio. Por ejemplo,en el Reino Unido, esta
situación ha distorsionado el diseño de los esquemas de pago: los inversionistas ins-
titucionales del Reino Unido normalmente aprobarían sólo los planes de incentivos
a largo plazo bajo estrictas condiciones de desempeño. Pero, en condiciones estric-
tas, podrían provocar que el pago de incentivos fuera ineficiente y crear presión en
el aumento de sueldos, bonos anuales o la dimensión de los incentivos a largo plazo.
En países en desarrollo, como México, es frecuente no poner atención a las conse-
cuencias de un mal diseño del esquema.
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• El impacto de los impuestos y la contabilidad tomado demasiado

en serio
Un plan de incentivos efectivo en materia de impuestos o aquel que atraiga un tra-
tamiento contable favorable podría no ser de valor si no enfoca el esfuerzo de los
CEO’s en los objetivos correctos. El primer detonante para el diseño debería ser el
desempeño; los impuestos y las cuestiones contables son un lejano segundo factor
a considerar.

• Cegados con los tecnicismos

Muy a menudo los consultores asumen que los directores no ejecutivos cuentan con
un gran conocimiento técnico en materia de remuneración ejecutiva, por su parte, a
éstos les resulta complejo desafiar a los consultores en la terminología y la jerga pro-
pia del tema. Dicha situación puede provocar que los Consejos aprueben planes de
remuneración que ni ellos mismos entienden, o que no sean lo que esperaban. Por
ejemplo, el dicho: “un cuartil superior de pago por un cuartil de desempeño superior” es
utilizado frecuentemente para justificar los bonos e incentivos de largo plazo. Pero,
lo que mejor podría satisfacer las necesidades de casi todas las empresas sería un di-
seño que pudiera comprometerse con remuneraciones superiores si el desempeño
fuera el correcto.
Esto pasa a menudo porque los comités de remuneración fallan al no entender el plan
o porque el consultor ha fallado en desafiar la relación entre desempeño y pago

El benchmarking sirve como

punto de referencia pero no es
una respuesta absoluta
Un nuevo esquema de pagos para los CEO’s

Un nuevo comienzo
El rol del CEO – perspectiva estratégica y operativa

El papel que juegan los CEO’s es fundamental para garantizar que el pago ejecutivo
motiva el desempeño personal y corporativo en línea con los objetivos estratégicos.

• Los CEO’s tienen como responsabilidad primordial que el comité y los consultores
de compensación entiendan la estrategia y los detonadores clave de valor, y que ten-
gan la comprensión suficiente sobre la labor de la empresa en su totalidad.

• Los CEO’s deben acordar prioridades y planes con el comité de compensación

para identificar los factores críticos de éxito relevantes para la evaluación del desem-
peño. La discusión no debería limitarse a las expectativas financieras, sino abarcar
todos los factores clave para generar valor.

• Los CEO’s deben mantener actualizado al Consejo sobre el avance para cumplir
con las prioridades financieras y estratégicas, en lugar de asumir las prioridades bajo
el esquema de ‘se establecen y se olvidan’.

• Generalmente, el comité de compensación se ve beneficiado por el consejo del

CEO sobre los incentivos para otros altos ejecutivos. Sin embargo, el CEO debe estar
consciente de los posibles conflictos de interés que esto puede implicar.

El cliente del consultor de compensación es la em-

presa misma, representada por el Comité; más no son
los CEO’s ni la cabeza de recursos humanos.
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El Comité de compensación – comprensión

y enfoque
• Los Comités de compensación deben tomar el liderazgo en el diseño e implemen-
tación de los planes de retribución ejecutiva, en vez de delegárselo a la gerencia,
consultores o a recursos humanos.

• Todas las recomendaciones se deben comprender, evaluar y desafiar para cercio-

rarse que soportan el objetivo final de impulsar incrementos de largo plazo en el
valor para el accionista. No se deben tomar decisiones inmediatas, sino que deben
basarse en las discusiones con la gerencia y a la luz de una asesoría independiente.

• El comité de compensación debe tomarse tiempo suficiente para entender la es-

trategia de la empresa y la labor de la misma en su totalidad. Los miembros requieren
de un vasto conocimiento para poder desafiar al CEO en cuanto a las prioridades y
las medidas de éxito.

• Los Consejos que se limitan a emplear consultores de compensación exclusiva-

mente para proveerles información salarial de referencia (benchmark) desaprove-
chan un valioso expertise que podría resultarles muy provechoso. Estructurar planes
de incentivos que impulsen un comportamiento para sustentar un valor en constan-
te incremento para el accionista implica un reto muy complejo. Los planes efectivos
de remuneración comienzan por el entendimiento de los objetivos de la empresa,
la estructura de roles individuales y en equipo y los comportamientos y medidas de
éxito que se requerirán. La remuneración ejecutiva puede entonces fungir como un
factor clave en el que se pueda basar el cumplimiento de todas las metas.

• El Comité de compensación (o todo el Consejo) debería revisar el desempeño jun-

to con el CEO ; de manera profunda y regular. Esta revisión debe cubrir los factores
críticos de éxito y no sólo los resultados financieros.

• El Comité de compensación debe reunirse con los consultores para discutir el plan
de remuneración del CEO sin que esté presente el personal de la gerencia.
Un nuevo esquema de pagos para los CEO’s

• El Comité debe examinar la dinámica desempeño-planes relativos para compren-

der su manera de operar en distintos escenarios. No es suficiente tan sólo echar un
vistazo al pago por cumplimiento de objetivos o el justo valor de los bonos de incen-
tivos a largo plazo.

• Al considerar ciertos cambios en los elementos del paquete de remuneración, los

comités deben observar el impacto en el paquete en su totalidad. Por ejemplo, en-
tender el impacto que tendrá un aumento en el sueldo en la pensión.

• El responsable del comité de compensación debe invertir una cantidad significati-

va de tiempo para asegurarse de que los puntos anteriores se cumplan y preparar las
juntas con el comité.

El rol del consultor de compensación – desafío y explicación

El cliente final del consultor de compensación es la empresa misma y sus accionistas,

no es el CEO o la cabeza de recursos humanos - incluso aunque se les haya delegado
la labor.

• Los consultores pueden y deben remitirse a su pericia para ir más allá que sólo
apuntar a la práctica del mercado o a los datos de referencia salarial (benchmark).
Deben estar preparados para desafiar los puntos de vista del Consejo y de la gerencia
(incluyendo los comparativos de mercado) para desarrollar una solución real.

• Los consultores deben cerciorarse de que las comparaciones vía benchmark en

verdad cubran los roles susceptibles de ser comparados, y considerar todos los as-
pectos del paquete de remuneración. Cuando la empresa cliente especifica un grupo
de comparación que incluye roles sustancialmente diferentes, el reporte del consul-
tor debe detallar esta información de manera clara y verificar si el grupo de compa-
ración está aprobado.

• Los consultores deben otorgar explicaciones claras de la información que están

presentando, sin asumir que los directores no ejecutivos siempre entienden la jerga,
las metodologías y las suposiciones adoptadas.
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• En general, los consultores individuales responsables de la asesoría en remune-

ración ejecutiva no deben ser responsables de tomar el liderazgo en otros servicios
ofrecidos por su propia firma de consultoría a la Gerencia; y a su vez, las empresas
deben establecer protocolos claros de cómo evitar conflictos de interés.

• La objetividad de un consultor estaría (o se vería) comprometida si la firma de

consultoría que asesora al comité de compensación tiene o está en busca de otro
negocio en el que la gerencia es el comprador. La firma de consultoría debe tener
establecidos principios claros para el servicio de asesoría en remuneración ejecutiva
que ofrece, revisando sus recomendaciones con sus pares o estableciendo otros pro-
cesos de aseguramiento de calidad para garantizar que dichos principios se cumplan;
también debe cerciorarse de que el comité de remuneración cuente con suficiente
información sobre otros trabajos realizados por la empresa de consultoría, para así
evaluar la importancia relativa de los ingresos en cuestión.

El rol de los inversionistas institucionales – supervisión y

gobernabilidad

• Los inversionistas institucionales juegan un papel crucial en reforzar la perspectiva

de los accionistas y mantener un diálogo sano entre el Consejo y los accionistas.
Los inversionistas institucionales deben insistir en que el Consejo opere altos están-
dares corporativos y de gobernabilidad interna, incluyendo la administración de ries-
gos; y deben esperar un diálogo transparente sobre las políticas de remuneración.

• Los inversionistas deben evitar la tentación de querer administrar los planes de re-
muneración, pues esa labor recae en los directores, quienes están en mejor posición
de hacer los juicios balanceados que se requieren. No obstante, los inversionistas
deben delegar la responsabilidad a los directores y tomar acción en caso de estar
insatisfechos con el rumbo o los resultados de los esquemas de pago.
Para mayor información sobre como Hay Group puede apoyar a su Consejo contacte a:

Enrique Pérez Sámano

Socio y Líder de la Práctica de Remuneración Ejecutiva
tel. (55) 55.23.21.21 ext. 239
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