Por petición de algunos asistentes haré un resumen de las conclusiones más importantes de la conferencia

impartida el 16 de septiembre con el título COMO FORTALECER UNA EMPRESA PARA SUPERAR
SITUACIONES CRÍTICAS.

RESUMEN 1
La diapositiva que yo creo merece más relevancia sería la siguiente:

Con ella
la pretendía describir las dos cualidades elementales de un empresario, a saber:

1. Visión del negocio

2. Gestión de recursos y capacidades

Desde mi punto de vista, la visión del negocio hace referencia a:

• Futuro.- se trata de intuir qué oportunidades y amenazas puede atisbarse en el horizonte. La empresas
contratan a directivos con unas demostradas cualidades como estrategas, invierten en programas de
simulación de escenarios, contratan informes…, todo ello para precisar con la mayor exactitud posible
cómo será el “pasado mañana” del sector en el que están inmersos.
• Exterior.- por los aspectos comentados arriba, se trata de una visión hacia el exterior
fundamentalmente: regulaciones posibles, pasos de la competencia,
competencia, tecnologías disponibles, fase del
ciclo económico hacia la que caminamos…
• Bola de cristal.- en conclusión, se trata de un trabajo –digamos- de vidente.

Por otro lado, la gestión de recursos y capacidades se refiere a:

• gestionar lo que no se tiene; si hablamos de gestión, tenemos que referirnos

Presente.- no se puede gestionar
obviamente a los recursos tangibles e intangibles (conocimiento) que disponemos en este momento.
• Interior.- por contraposición a la visión de negocio, cuando gestionamos nuestros recursos r y
capacidades estamos mirando y actuando sobre el interior de la compañía.
• Libros.- en definitiva, para una óptima gestión de nuestra empresa debemos aplicar los principios del
management que se han ido consolidando en el día a día durante más de medio siglo y que, hasta ahora,
siguen mostrando fuertes señales de validez. Todo ello está en los libros, en la literatura, y no hay más
que refrescar estos conceptos y adecuarlos a las circunstancias actuales.

asistentes: ¿qué es lo primero y que es “lo después”? (la visión de

Sobre estas premisas, yo preguntaba a los asistentes:
negocio o la gestión de recursos y capacidades).

Aunque ambas cosas puedan y deban convivir, no se le pueda dar el mismo peso a cada una de ellas. Yo
manifesté mi impresión de que la gestión
gestión debe ser el 90% del peso y la visión del negocio el 10% restante. Este
porcentaje es una percepción mía que puede merecer todo tipo de matizaciones en función de la empresa, el
sector, etc,, como bien precisó Michel Henri en el debate posterior. Simplemente
Simplemente trataba de reflejar que entre

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ambos conceptos (gestión interna y visión futura), primero se debe empezar por lo primero. Para apoyar esta
teoría puse los siguientes ejemplos:

1. Hay muchas empresas que se obsesionan con adivinar cómo será el futuro (invirtiendo una parte
importante de capital en simulaciones, estudios de mercado, etc.) para, una vez determinada la
estrategia, implementar los cambios necesarios en la estructura empresarial que permita abordar ese
supuesto porvenir. ¿Y qué sucede entonces? Que la resistencia al cambio del empleado lleva al traste
todo el planteamiento y hace que la inversión en el diseño de una buena estrategia se tire por la borda.
Lo que acaba de pasar es que una mala gestión de los recursos y capacidades internos (los recursos
humanos fundamentalmente) hacen inviable la aplicación de los cambios estructurales que se requerían
para acomodarse a los cambios venideros.
2. Hay también muchas empresas empeñadas en dotar potentes departamentos de I+D+i capaces de
diseñar productos punteros e innovadores para el mercado. Lo que sucede es que –otra vez- una mala
gestión de la red comercial, mal motivada, mal incentivada, mal alineada con los objetivos empresariales,
puede hacer que en dos años ese producto tan innovador sea uno más del montón, no aporte ni la
mitad de los ingresos que se esperaba de él. ¿De qué sirvió tanta inversión en “preparar el futuro”?
3. El último ejemplo que puse tuvo que ver con las finanzas. Muchas empresas se empeñan en buscar
nuevas fuentes de financiación y crecimiento, tales como ampliaciones de capital, hipotéticas fusiones…
cuando ven que la aplicación de los recursos económicos con los que cuentan en la actualidad es
deficiente. A duras penas consiguen rentabilizar un simple crédito bancario. Dicho de otro modo, existen
fallos en la aplicación de los recursos actuales y sin embargo ponen todo el empeño y el esfuerzo, no en
detectar dónde está el fallo, sino en buscar nuevas fuentes de financiación.

Desde mi punto de vista, la visión de futuro es una “tarea” que solo tiene sentido cuando se tiene la seguridad de
que la compañía, internamente, va a ser capaz a gestionar eficientemente y a adaptarse con eficacia a los
requerimientos que se deriven de las estrategias propuestas. Si primero no se hace una buena gestión de los
recursos y capacidades con los que se cuenta, de nada vale estar pensando en cómo debemos hacer para
competir dentro de 3 años.

Precisamente, la fortaleza de una empresa para abordar las turbulencias que nos depare del futuro pasa por una
buena gestión de los recursos y capacidades internas. Ahí es donde están los pilares que sustentan la empresa y
los que aguantan la organización frente a los “temporales”. ¡¡Tomar conciencia de esto es lo primero que hay que
hacer!!

¿Y que entendemos por gestionar los recursos y capacidades? Simplemente lo describiré y en próximo día
procederé a desarrollarlo: consiste en determinar cuáles son todas las funciones que se desarrollan en nuestro
negocio, determinar su grado de contribución a la ganancia de valor, y decidir sobre cada una de ellas (cuáles se
asumen, cuáles se delegan y cuáles se externalizan). Finalmente, sobre aquellas que se asumen, desarrollar
pormenorizadamente todas y cada una de las tareas empresariales: planificación, organización, dirección y
supervisión.

RESUMEN 2

Los que ya me conocéis sabéis que me gusta acudir a metáforas para ilustrar mis disertaciones. Antes de
continuar recopilando conclusiones de la conferencia del jueves, quiero aportar una nueva analogía que sirva para
reforzar el concepto explicado en el comentario de ayer.

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Necesito que os pongáis en el siguiente escenario. Estáis en una carretera del desierto de Arizona con vuestro
vehículo parado en el medio y medio. No circula nadie. Veis una larga y desierta carretera delante de vosotros que
se cuela por el medio de las colinas al fondo. Os habéis gastado un dineral en unos prismáticos de largo alcance,
con visión nocturna y además trajisteis un mapa de carreteras para saber que hay más allá del horizonte que
veis. De repente observáis que asoma a lo lejos un tráiler de gran tonelaje y tenéis claro lo que hay que hacer:
apartarse hacia un lado.

Cuando queréis encender vuestro vehículo comprobáis con pavor que no tenéis la llave en el contacto, que el
depósito de combustible está vacío y que tenéis dos ruedas pinchadas. ¿Qué sucederá? El camión os llevará por
delante.

Esta imagen pretende representar a un director de una empresa, sentado en su sillón directivo (el coche)
observando el horizonte (visión del negocio) con todas las herramientas necesarias (prismáticos, mapa). Le han
costado un dineral todas estas herramientas, por cierto. Cuando ve que se aproxima una recesión (camión de
gran tonelaje) y decide tomar las medidas oportunas para que no se lo lleve por delante (apartarse del camino),
comprueba que no se ha preocupado lo suficiente por el propio estado del vehículo (mala gestión de recursos y
capacidades) y no tiene ninguna posibilidad de realizar la maniobra necesaria para apartarse del camino. El
camión le manda directamente al desguace.

Cambiemos algunos elementos del escenario. Estáis nuevamente parados en el medio y medio de la carretera
pero os preocupáis de que todo esté en regla dentro del coche: llave en el contacto, ruedas con su presión
correcta, depósito de combustible a rebosar, freno de mano quitado, dirección desbloqueada… En esas
condiciones ya podéis nuevamente otear el horizonte y, al igual que antes, veis venir de frente un camión de gran
tonelaje. La decisión es la misma: moverse hacia un lado para librarse del golpe. Ahora sí que estáis en
condiciones de poder hacerlo: tenéis pleno control del vehículo y todos los elementos funcionan adecuadamente a
vuestras órdenes. Lo que podría pasar en el peor de los casos es que el camión fuera más ancho de lo previsto y,
a pesar de haberos apartado hacia un lado, os provocara un arañazo en el lateral. Pero de eso a acabar en el
desguace hay una diferencia tremenda.

Huelga volver a dar explicaciones, pero sí quiero remarcar el mensaje importante. En este caso, antes de
ponerme a vigilar el horizonte (visión de futuro), me preocupé de que el vehículo estuviera en plenas condiciones
de maniobrabilidad ante cualquier eventualidad que surgiera (buena gestión de recursos y capacidades).
¡¡Solamente así!! podré tener bajo control la situación y siempre conservaré la capacidad de maniobra ante los
imprevistos que me depare el futuro. Mi supervivencia en la carretera depende específicamente de esta buena
gestión, de saber dirigir lo que me traigo entre manos.

Espero que con esta metáfora haya quedado más claro por qué la fortaleza de las empresas depende
fundamentalmente de una buena gestión interna y porqué nuestros primeros esfuerzos deben estar
encaminados a ello. Solamente después de haberlo logrado podremos empezar a invertir en herramientas que
nos ayuden a trazar una buena estrategia de negocios de cara al futuro.

RESUMEN 3
En los artículos anteriores hablé de la importancia de tener perfectamente construidos unos sólidos pilares para
evitar que las “inclemencias” del tiempo echen abajo esa construcción llamada “empresa” que con tanto cariño y
esfuerzo hemos tardado años en levantar. Construir unos pilares sólidos significa, desde mi punto de vista, hacer
una perfecta gestión de los recursos y capacidades con los que contamos. Voy a entrar a recodar qué fue lo que
yo expliqué por hacer una buena gestión de los recursos y capacidades.

Básicamente estoy hablando de dos cosas:

• Áreas funcionales de la compañía.- todas las organizaciones son las suma de varias funciones; las más
generales y frecuentes son el área productiva (razón de ser de cualquier empresa), la función comercial-
marketing (sin la cual no conseguiremos un retorno de la inversión), la función de recursos humanos
(cuya deficiente gestión puede hacer tambalear una empresa) y la función financiera (encargada de
“recaudar” los fondos necesarios para alimentar a la compañía y decidir en dónde aplicarlos).
Dependiendo del tamaño de las empresas pueden aparecer algunas áreas más (I+D+i, por ejemplo) o
sobrar alguna de las descritas (un autónomo, por ejemplo, no necesita saber prácticamente nada de
RR.HH. por no tener en quien aplicarlos). Lo que es importantísimo entender es que TODAS las
empresas tienen bastantes de esas áreas funcionales, y que el tamaño de la misma solamente
determina cuántas personas deben asumir su gestión. En una empresa unipersonal, es el propio
empresario el que debe gestionarlas todas. En una gran empresa, la responsabilidad de gestión recae
sobre varias personas. ¡¡NUNCA debe pensarse que en empresas pequeñas ya no existe la función de

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 ventas o laa función financiera!! Reitero: el reducido tamaño determina cuántas personas asumen la
responsabilidad de gestión pero nunca debe significar que se pueda prescindir de alguna de ellas.
• Tareas del empresario.- Dentro de cada una de esas áreas funcionales, el responsable de gestionarlas
debe realizar una serie de tareas muy concretas y precisas: planificación (de la producción, de las
ventas, financiera, de los RR.HH….), organización (de la producción…), dirección y supervisión/control.

Ahora bien, hay que comprender que la capacidad de trabajo de cualquier persona tiene un límite y que es
bastante difícil que un mismo empresario sea capaz a gestionar con eficiencia todas las áreas funcionales de su
organización, llevando adelante las tareas requeridas con el nivel de detalle que se precisa. Nos encontramos,
entonces, ante un problema: ¿por dónde empezamos? ¿cómo determinamos las prioridades?
prioridades

Recordemos lo expuesto en esta diapositiva “de libro”:

Las empresas parten de una materia prima (tangible o intangible, o sea, conocimiento) y a través de un proceso
generan un producto concreto (un bien o un servicio). En ese proceso interviene una estructura empresarial
determinada y unos recursos concretos. Es aquí, en esta estructura y con estos recursos, donde se encuentran
las áreas funcionales antes descritas. En este proceso se genera un APORTE DE VALOR a la materia prima, que
es lo que en definitiva
tiva pagan los clientes. Cuanto más valor añadamos, más dinero estarán dispuestos a pagar los
clientes. Lo importante es: ¡¡QUE TENGA QUE HABER UNAS ÁREAS FUNCIONALES CONCRETAS NO SIGNIFICA
QUE TODAS APORTEN EN VALOR AL PRODUCTO!!. Por ejemplo, la función administrativa es necesaria para el
control de la compañía, pero “per sé” no añade valor al producto final. En muchas empresas, el área financiera
tampoco añade nada de valor aunque sea imprescindible para el desarrollo del negocio.

El empresario, dada su limitada capacidad para asumir todas las funciones, debe determinar el grado de
importancia de cada una de ellas desde el punto de vista de la ganancia de valor y tomar cualquiera de estas
decisiones:

• Asumir.- lo normal es que las áreas críticas para el negocio (las que realmente generan valor al negocio)
deberá asumirlas para gestionarlas en primera persona.
• Delegar.- habrá otras funciones necesarias para el negocio que no son importantes desde el punto de
ista de la ganancia de valor. Una opción es delegarlas en otras personas cualificadas (nombrar un
vista
director financiero, un director de RR.HH., etc.).). En el siguiente artículo hablaré de tareas, y ahí
determinaré cuáles tareas se delegan y cuáles no.
• Externalizar.- en ocasiones sale más rentable poner determinadas funciones (o parte de ellas) en
manos de una empresa externa. A día de hoy hay empresas muy especializadas en determinadas áreas:
formación, selección de personal, factoring, asesorías jurídicas…; se
se trata de echar números y ver qué
compensa: si contratar a una persona para que asuma la gestión de las funciones no críticas o ponerlas
en manos de empresas externas.

Lo que estamos haciendo, en definitiva, es centrando al empresario en aquellas cosas que realmente sabe hacer
y que añaden valor a la empresa. Imaginemos a un emprendedor cualquiera en su oficina revisando las notas de
gastos de los vendedores: este tiempo dedicado a esta tarea… ¿aporta valor al negocio? ¿no sería mejor que
dedicara ese tiempo a leer bibliografía sobre nuevas tecnologías que puedan aplicarse al negocio, nuevas
máquinas? O quizá debiera irse a tomar un café con un potencial cliente o socio comercial. O quizá podría ir a una
feria a ver qué productos exponen los
los competidores. O también podría estar haciendo un curso sobre técnicas de
ventas, para luego aplicarlas en la empresa.

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Revisar las notas de gastos puede ser una tarea que haya que hacer para tener un mejor control de la empresa,
pero no añade ningún valorr al producto. Saber si salió al mercado alguna nueva máquina que aumente la
productividad del negocio, sí que es una tarea con aporte de valor.

Finalizo plasmando la dispositiva que resumía todo lo aquí expuesto. En el resumen de conclusiones próximo
recordaré
rdaré todo lo relacionado con las tareas.

RESUMEN 4
Siguiendo con las conclusiones de la ponencia del jueves, una vez remarcado que las empresas sólidas se
construyen desde adentro hacia afuera (primero una óptima gestión de los recursos y capacidades, después una
acertada visión del negocio) y que la asunción de las función críticas para el negocio debe asumirlas el
esario, pasaré a hablar de cuáles son las tareas que deben desempeñarse en cada una de las funciones del
empresario,
negocio. Básicamente son cuatro:

Habíamos visto que existen áreas funcionales

funcionales que no aportan valor al negocio y que la decisión correcta con ellas
era delegarlas en alguna persona competente dentro de la organización o externalizarlas. ¿Qué tareas deben
delegarse? Las tres primeras: planificación, organización y dirección. El control
control debe permanecer siempre en
poder del empresario.

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Con esta delegación de funciones lo que se pretende es descargar al empresario de trabajos “superfluos” y
conseguir que tenga tiempo para dedicarle a las áreas más críticas de su empresa. En esas áreas
área concretas, las
que sí aporten valor, el directivo debe llevar a cabo las cuatro tareas arriba descritas.

Dos de las áreas funcionales más importantes de cualquier empresa son la producción y el marketing/ventas. La
de cualquier compañía: sin un producto (bien o servicio) no hay empresa, y
producción porque es la razón de ser de
toda empresa nace precisamente porque su propietario decidió, en un momento dado, poner a disposición del
obtener un beneficio. La función de
mercado algún producto que sabía hacer y con cuya venta consideraba podía obtener
marketing/ventas es la otra área capital de cualquier compañía. Ninguna empresa sobrevive si no vende sus
productos, por muy buenos que éstos sean. Los productos no se venden solos, requieren de una estrategia
concreta que dé a conocerlos ante los potenciales clientes. Una empresa con un producto aceptable pero con un
buen enfoque a ventas, sobrevive. Otra empresa con el mejor producto del mundo pero con un enfoque a ventas
deficiente, acaba muriendo.

nificar ambas áreas: en cuanto al producto, saber en qué fase del ciclo de visa se
El empresario debe planificar
encuentra, tener previstas las modificaciones oportunas para “revitalizarlo” o sustituirlo cuando llegue su
productividad de los factores, dirigir correctamente
momento, organizar la producción para obtener la mayor productividad
todo el proceso y, finalmente controlar el resultado. En cuanto a las ventas, planificar los objetivos, organizar las
redes comerciales para obtener los resultados estipulados, dirigir y motivar al personal del departamento
de
comercial y, finalmente, controlar los resultados y tener planes de contingencia para las desviaciones.

Un error relativamente común es dedicar muchísimos esfuerzos a planificar y pocos a organizar. La evidencia
demuestra que aproximadamente 9 de de cada 10 estrategias fracasan en su implementación, no en su
formulación. Quiere esto decir que somos muy buenos pensando planes, pero que a la hora de llevarlos a la
práctica comienzan los problemas.

Por no extenderme más, una empresa se hace fuerte cuando cuando el empresario se centra en las áreas críticas del
negocio (las que aportan valor al producto) y desarrolla en cada una de ellas todas las tareas pertinentes, con el
mayor grado de desarrollo y precisión posible. Si algún emprendedor detecta carencias para para llevar a cabo estas
tareas, debería preocuparse de obtener la formación necesaria para corregir esas lagunas; ¡¡nunca debería
pasarlas por alto ni restarle importancia a aquello que no sabe hacer!! Los planes son las hojas de ruta
aber detectar problemas a tiempo. Planificar es fundamental, llevar adelante los planes
imprescindibles para saber
(organizar, dirigir) también. Finalmente, controlar los resultados nos permite detectar las desviaciones y tomar las
medidas correctivas oportunas.

RESUMEN 5
En este último artículo de resumen, voy a hilar todo lo explicado hasta ahora con la situación económica que
estamos atravesando. El objetivo perseguido es tratar de concienciar a los empresarios, a los emprendedores, a
los directivos, que las crisiss tienen influencia en los resultados económicos de las compañías pero no son quienes
determinan su viabilidad en última instancia. El que una empresa sobreviva a una crisis o se quede en el camino
dependerá siempre de la fortaleza con la que se enfrente a esa contingencia.

En mi disertación del jueves usé una comparación con el cuento de los tres cerditos. Ésta era la diapositiva:

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 lla se veía al lobo soplando (equivalente a una crisis) y se observaba como ese soplido afectaba de modo
En ella
diferente a cada una de las construcciones dependiendo de la solidez de las mismas. El que había edificado su
la primera de cambio. Quien la había hecho con madera, la construcción
casa con paja, el viento se la tiraba a la
aguantaba razonablemente bien y solamente le desaparecía el tejado. Finalmente, quienes tenían la casa
construida del modo más sólido posible soportaban perfectamente bien la situación y además tenían la capacidad
para realojar en su interior a los “huéspedes” que se habían quedado sin casa.

Para reforzar esta idea usaré otro nuevo ejemplo. Imaginémonos que ustedes tienen un hijo que quiere entrar en
la Universidad. Como paso previo deberá
deberá aprobar el examen de selectividad. Imaginemos que suspende y que les
viene a casa con la siguiente argumentación: “Papá, mamá, no podré ir a la universidad por culpa del examen de
selectividad” ¿Cuántos de ustedes se creerían esa excusa? Todos sabemos que que la razón última de no haber
podido acceder no fue del examen en sí, sino del nivel de preparación con la que cada uno de ellos se enfrentó a
esa prueba. Los mejor preparados pasan. Los peor formados se quedan atrás. Por seguir con la comparación, las
crisis
sis son los exámenes de selectividad de las empresas y todas saben que cada cierto tiempo les van a poner
uno. Quienes se hayan preparado y estén sólidamente formados, pasarán. Quienes se hayan recreado en sí
mismos, se hayan estado mirando el ombligo y no se hayan fortalecido, ya saben lo que les queda.

En definitiva, lo que determina que una empresa aguante o no una crisis es su propia fortaleza interna, fortaleza
que se consigue tal y como ya describí en los artículos anteriores y ahora les recuerdo:

1. “Inventario”
entario” de funciones que constituyen la empresa
2. Rango de importancia de cada una de ellas desde el punto de vista de la contribución a la ganancia de
valor
3. Decisiones sobre las que NO aporten valor: delegar o externalizar
4. Decisiones sobre las que SI sean críticas: asunción por parte del empresario
5. Desarrollo de todas las tareas inherentes a cada una de las funciones: planificación, organización,
dirección, control.
6. OJO: aunque se hayan delegado o externalizado funciones, el control debe permanecer en manos del
directivo. Lo que se delega son el resto de tareas.

Con este planteamiento conseguimos que el emprendedor se centre en aquellas tareas que son críticas para el
negocio y se olvide de actividades superfluas que consumen
consumen tiempo y recursos sin aportar valor a la organización.
Estas tareas son los pilares que aguantan la edificación, los que menos deben tambalearse cuando venga el “mal
tiempo”. Si no se caen, la supervivencia estará asegurada. De ahí el interés en dedicar
dedicar los esfuerzos a cimentarlos
bien.

Con este comentario finalizo la parte de conclusiones que se pueden sacar de mi conferencia. Ya sólo me queda
volver a explicar el ejemplo que expuse en su momento para ilustrar toda la disertación, cosa que haré en próximo
próx
artículo.

EJEMPLO
Al final de la conferencia del día 16, cuyas conclusiones vengo comentando estos días, presenté un ejemplo para
ilustrar toda la disertación. Ahora voy a volver a trasladaros
tras ese mensaje.

Sea cual sea la empresa, el empresario debería dar los siguientes pasos:

1. Inventario de las funciones que conforman la empresa. En el ejemplo marqué las “tradicionales”, las que suelen
estar en casi todas las compañías:

2. Valoración de cada una de ellas desde el punto de vista del aporte de valor al negocio; en este caso y para que
haya diversidad de calificaciones,, establecí las siguientes valoraciones:

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3. Lo siguiente es tomar decisiones sobre cada una de ellas; yo consideré que la producción y las ventas son las
funciones que más valor aportan al negocio, son las funciones críticas, y por ello decidí que el empresario debe
asumir en primera persona la gestión de las mismas. Con respecto a las otras dos (finanzas y recursos humanos)
y teniendo en cuenta que la capacidad de cualquier empresario es limitada,
limitada, consideré que lo oportuno era
delegarlas o externalizarlas. Con esta decisión conseguimos que el directivo dedique su tiempo y sus esfuerzos a
las funciones que realmente “soportan” la viabilidad de la compañía.

Este paso requiere alguna matización. En principio las funciones a delegar se traspasan a otros directivos
competentes en la materia. Se nombraría un
un director financiero y otro de RR.HH. (o una misma persona que
asumiera ambas funciones, si la empresa es pequeña y es viable este reparto). En caso de que siguiera haciendo
falta más personal para gestionar estos departamentos, comenzaría a valorar la posibilidad
posibilidad de externalizar
alguna tarea. Téngase en cuenta que estamos hablando de funciones NO críticas para el negocio; lo que me
interesa es buscar la mejor relación de costes y no me importa demasiado sacar alguna tarea fuera de la
compañía y ponerla en manos de una empresa profesional si con ello tengo la gestión que busco a un coste
razonable.

4. Lo último es asumir las tareas que se requieren en cada una de las funciones. En este caso mi propuesta fue la
siguiente:

En las áreas cuya gestión asume íntegramente el empresario, las tareas a desarrollar son las tradicionales:
planificación, organización, dirección y control. Sobre las otras dos funciones, realmente las tareas que se delegan
son la planificación, la organización y la dirección. El control lo sigue teniendo el última instancia el empresario,
quien se reunirá periódicamente con quien proceda para tener conocimiento
conocimiento de todo cuando acontece en estas
áreas funcionales.

VENTAJAS DE ESTE PLANTEAMIENTO

- El empresario tiene control de todas las áreas importantes de la empresa y además asume en primera instancia
Se centra en lo importante y “elimina” lo superfluo.
aquellas que realmente aportan valor al negocio. Se

- Tiene un cuadro de mandos bastante claro y preciso para aplicar planes de contingencia cuando sea necesario.

- No se mezclan tareas ni funciones, pudiéndose saber en todo momento cómo están desarrollados
desarrollad todos los
apartados de la compañía. Si surgiera un problema en la producción (alta tasa de devoluciones y quejas)
automáticamente se revisarían los documentos de planificación de esta función, la organización, se valorarían
fallos en la dirección o se reuniría
euniría con el responsable de RR.HH. para saber si hay algún problema con el personal
que explique las deficiencias detectadas. Así con todas y cada una de las alertas que se detectaran en la tarea de
control de los distintos departamentos.

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Confío que estas orientaciones sean útiles para reflexionar sobre cómo tiene Vd. de desarrolladas y asumidas las
funciones en su negocio. No existe ninguna metodología infalible, pero cuanta más precisión y detalle apliquemos
a la gestión de las organizaciones, más cerca estaremos de crear una empresa sólida y fuerte ante las
contingencias que se nos presenten.

RESUMEN DE DIAPOSITIVAS

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