15 de mayo, 2014
Las claves de éxito de Toyota
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INFORMACION
SOBRE EL LIBRO
Título original del
libro:
Las claves de éxito de
Toyota
Autor: Jefferey K.
Liker
Fecha de Publicación:
01 Setiembre 2010
Editorial: Gestión 2000
ISBN: 9788498750744
Contenido:
Introducción 1
Los 14 principios 2 sistencia increíble. Toyota
del modelo Toyota
Conclusión 9 costo competitivo y pagando
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INTRODUCCION
Toyota captó por primera vez
la atención mundial en los
ochenta, cuando se intuía
que había algo especial en la
eficiencia y calidad japone-
sas. Los automóviles nipones
duraban más que los norte-
americanos y necesitaban
muchas menos reparaciones.
En los años noventa se hizo
evidente que había algo más
especial en Toyota, compara-
da con los demás fabricantes
de automóviles en Japón. No
fueron los diseños atractivos
o las prestaciones, aunque el
montaje fuera más cuidado y
los diseños mucho más refi-
nados. La forma en que
Toyota diseñaba y fabricaba
los autos dotaba sus proce-
sos y producción de una con-
diseñaba autos más rápido,
con más fiabilidad, a un
los sueldos relativamente
altos de los trabajadores
EL AUTOR
Jeffrey K. Liker es profesor de
Ingeniería Industrial y
Operaciones en la Universidad de
Michigan, y cofundador y director
del programa de gestión de la
Tecnología de Japón. Ganador de
cuatro premios Shingo para la
excelencia, las reflexiones del
Dr. Liker sobre Toyota han
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japoneses. Igualmente im-
presionante era que, cada
vez que Toyota mostraba
una aparente debilidad y
parecía vulnerable a sus
competidores, milagrosa-
mente solucionaba el pro-
blema y continuaba aún con
más fuerza.
Toyota es mucho más renta-
ble que cualquier otro fabri-
cante de automóviles. Los
analistas del automóvil esti-
maron que Toyota superaría
a Ford en número global de en herramientas y métodos
vehículos vendidos en 2005 de mejora de calidad, he-
y, si la tendencia continua- chas famosas por Toyota en
ba, acabaría adelantando a el mundo de la fabricación,
General Motors para conver- como just-in-time,kaizen,
tirse en el mayor fabricante flujo pieza a pieza, jidoka y
de automóviles del mundo. heijunka. Pero las herra-
La increíble consistencia del mientas y las técnicas no
rendimiento de Toyota es el son ningún arma secreta
resultado directo de su ex- para transformar un nego-
celencia operacional, que ha cio. De hecho, muchas em-
convertido en un arma estra- presas han intentado copiar
tégica. Esta excelencia ope- el uso de estas herramien-
racional se basa, en parte, tas para emular el éxito de
aparecido en las revistas Harvard
Business Review, Sloan
Management Review y otras
publicaciones de renombre. Liker
es también directivo de Optiprise,
una firma de consultoría de
iniciativas Lean y gestión de la
cadena de suministro.

la compañía nipona y han
fracasado. El auténtico éxito
de Toyota proviene de su
filosofía, que está basada
en su habilidad para cultivar
el liderazgo, los equipos y la
cultura organizativa, para
proyectar una estrategia a
largo plazo, construir relacio-
nes con los proveedores y
mantener una organización
basada en el aprendizaje.
En este libro, basado en
“...nos pueden veinte años de estudio de la
ayudar a compañía, el profesor
Jeffrey K. Liker describe los
convertirnos en 14 principios filosóficos que
constituyen el modelo
los mejores de Toyota. Las claves del éxito
de Toyota nos ofrece las
nuestro sector herramientas y los métodos
en costo, específicos que nos pueden
ayudar a convertirnos en los
calidad y mejores de nuestro sector
en costo, calidad y servicio.
servicio.” El libro es una lección, una
visión y una inspiración para
cualquier organización que
desee obtener éxito a largo
plazo.
Los 14 principios
del modelo Toyota
El sistema de producción de
Toyota suele explicarse con
el símil de una casa. ¿Por
qué una casa?
Porque una casa es un sis-
tema estructural. La casa es
sólida sólo si el techo, los
pilares y los cimientos son
fuertes. Unas uniones débi-
les pondrían en riesgo todo
el sistema.
El plano de la “casa” Toyota
tiene esta estructura:
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• Los cimientos: filosofía a
largo plazo por encima de
los objetivos financieros a
corto plazo.
• Los pilares: herramientas
lean: flujo continuo,
just-in-time, Kanban,
Heijunka, Jidoka, Andon,
etc.
• El interior: respeto a los
trabajadores, socios y pro-
veedores.
• El tejado: aprendizaje
continuo.
Los cimientos:
Filosofía a largo plazo
Principio 1: Base sus deci-
siones de gestión en una
filosofía a largo plazo, a
expensas de lo que suce-
da con los objetivos finan-
cieros a corto. La creencia
que prevalece en el capita-
lismo es que, si las compa-
ñías y las personas buscan
su propio interés, el suminis-
tro y la demanda conducirán
mágicamente a la innova-
ción, al crecimiento econó-
mico y a un bienestar econó-
mico global para la humani-
dad. Lo más cómodo es
pensar que lo que todos
podemos hacer es, simple-
mente, realizar lo que es
mejor para nuestros intere-
ses económicos a corto pla-
zo y todo irá bien en el mun-
do. Pero el lado oscuro de
este propósito de interés
propio como motor de creci-
miento económico se ve en
escándalos como el de
Enron o en la actual rece-
sión económica. El caso de
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Volumen 05-14
Toyota, demuestra que es
posible que una empresa
moderna pueda prosperar
en un mundo capitalista y
ser rentable haciendo lo co-
rrecto, a pesar de que esto
signifique que la rentabilidad
a corto plazo no sea el pri-
mer objetivo. Los empleados
de Toyota destacan por te-
ner un gran sentimiento de
misión para la compañía, y
son capaces de distinguir lo
correcto de lo incorrecto en
lo referente a dicha misión.
Aprenden el modelo Toyota
a través de sus senseis
(mentores) japoneses con
un mensaje coherente: haz
lo correcto para la compa-
ñía, sus empleados, el clien-
te y para la sociedad, tratán-
dolo como un conjunto. El
fuerte sentimiento de misión
y de compromiso de Toyota
con sus clientes, empleados
y sociedad es la base para
otros principios, aspecto que
no consideran en otras com-
pañías que intentan emular
a Toyota.
En estos tiempos de cinismo
sobre la ética de los cuadros
de mando de las empresas y
el puesto que ocupan las
grandes compañías capita-
listas en la sociedad civiliza-
da, el modelo Toyota aporta
un modelo alternativo de lo
que sucede cuando se ali-
nean a 250 000 empleados
bajo un propósito común
que va más allá de simple-
mente generar dinero. El
punto de partida del negocio
de Toyota es generar valor
para el cliente, la sociedad y
la economía.
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En su declaración de misión, Principio 2: Cree procesos determinado muy eficiente

Toyota no menciona a los en flujo continuo para ha- puede enterrar a los demás
accionistas, a pesar de que cer que los problemas sal- departamentos con exceso
en su momento fue listada gan a la superficie. Una de inventarios y papeleos,
en la bolsa de valores de buena manera de empezar haciéndoles perder agilidad
Nueva York. No se mencio- el viaje hacia la producción y creando desorden. Puede
na tampoco la calidad de los lean es crear flujo continuo surgir el problema de coordi-
productos a pesar de que es allí donde sea aplicable, tan- nación de las actividades.
conocido lo que apasiona to en procesos de fabrica- Toyota ha identificado ocho
este aspecto en Toyota. ción como en los servicios. grandes tipos de desperdi-
La auténtica misión de la El flujo significa que cuando cios (muda, en japonés) que
compañía, de acuerdo con la un cliente emite una orden, no añaden valor en procesos
declaración, tiene tres tira del proceso de obtención de la empresa o de la pro- “…generando
partes: de materia prima requerida, ducción:
justo para su propia orden. satisfacción
1. Contribuir al crecimiento La materia prima fluye inme- 1. Superproducción. En la
económico del país en el diatamente hacia las plantas producción de artículos para final en el
que se encuentre localizada proveedoras, donde sin de- los que no hay pedido, se
(socios externos). mora los trabajadores mon- generan desperdicios tales cliente, con el
tan la orden, fluyendo inme- como sobreutilizar recursos,
2. Contribuir a la estabilidad
y al bienestar de los miem-
diatamente la orden comple- almacenar el exceso de ma-
objetivo de
tada hacia el cliente. El pro- teriales y generar costos de
bros (socios internos). transporte por exceso de
ceso completo debería llevar
inventario.
conseguir un
3. Contribuir al crecimiento unas pocas horas o días, en
global de Toyota. lugar de unas cuantas sema-
nas o meses. Un ejemplo
2. Esperas (tiempo con inac- negocio de por
tividad). Generado cuando
La compañía debe realzar el de esto es el hecho de que
crecimiento de la sociedad Toyota desarrolla nuevos
se desaprovecha a los ope- vida.”
rarios haciéndoles vigilar
porque, de no ser así, no vehículos en Japón en me-
máquinas automáticas o
puede contribuir a sus so- nos de un año. A sus com-
dando vueltas esperando el
cios externos e internos. petidores les supone más de
siguiente paso del proceso,
Esta es la razón de hacer dos años.
la siguiente herramienta,
productos excelentes. La razón es que el trabajo
proveedor, etc., o simple-
Toyota reta a sus trabajado- de ingeniería en Toyota está
mente sin poder trabajar por
res a contribuir a la empresa organizado en forma de
falta de material, retrasos en
haciéndole un lugar en la flujo. Su trabajo de ingenie-
el procesado de lotes, para-
historia. Toyota verdadera- ría, las decisiones de diseño,
da de equipos y cuellos de
mente quiere que sus aso- la construcción de prototipos
botella.
ciados crezcan y aprendan, y la construcción de herra-
para invertir en tecnologías a mientas fluyen de manera 3. Transportes o movimien-
largo plazo, generando satis- uniforme y "comunican" tos innecesarios. Tiene lugar
facción final en el cliente, desde el principio hasta el cuando se desplaza el pro-
con el objetivo de conseguir final del proceso de diseño ducto en proceso (WIP) en
un negocio de por vida. del vehículo. Nadie produce largos recorridos, lo que
nada hasta que es requerido crea ineficiencias del trans-
Los pilares: El proceso por la siguiente persona o porte, movimientos de mate-
correcto producirá los fase en el proceso. Sin em- riales, piezas, artículos que
resultados correctos bargo, un departamento

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acaban en o salen de un signifiquen desperdicio solucionado este problema

almacén, entre procesos. por movimiento, tiempo y con la creación de pequeños
esfuerzo. almacenes de piezas entre
4. Sobreprocesar o procesar operaciones. Debido a que
incorrectamente. Ocurre 8. Creatividad de los em- las fábricas pueden ser
como consecuencia de la pleados no utilizada. Se pier- grandes y estar separadas y
realización de pasos innece- den tiempo, ideas, aptitudes, los proveedores de piezas
sarios para procesar las pie- mejoras y se desperdician estar lejos, Toyota necesita-
zas. Cuando se procesa oportunidades de aprendiza- ba una metodología para
ineficientemente debido a je por no motivar o escuchar indicar que la línea de mon-
herramientas defectuosas o a los empleados. taje había usado las piezas y
al diseño de producto, se necesitaba más. Utilizó co-
crean movimientos innece- De todos los desperdicios, el
mo señales simples tarjetas
sarios y se producen defec- más grave es la sobrepro-
y contenedores vacíos lla-
“Se pierden
tos. También se genera des- ducción, ya que causa la
perdicio cuando se fabrican mayoría de los demás des-
mados kanban. Kanban sig- tiempo, ideas,
nifica ‘señal’. Enviar hacia
perdicios. Al producir más de
productos de una calidad atrás un contenedor vacío aptitudes,
más elevada de la requerida. lo que el cliente necesita en (kanban) es una señal para
cualquier operación del pro-
rellenar con un número es- mejoras y se
5. Exceso de inventario. El ceso de fabricación, necesa-
pecífico de piezas o bien
exceso de materia prima, de riamente creamos más in-
devolver una tarjeta con in-
desperdician
piezas en proceso o de pie- ventario aparcado esperan-
zas acabadas que causan do a ser procesado en la
formación detallada teniendo oportunidades
en cuenta la pieza y su loca-
tiempos de proceso más siguiente operación.
largos, obsolencias, daños
lización. Este conjunto de de aprendizaje
Principio 3: Utilice siste- operaciones es conocido en
en los artículos, en costos
mas pull para evitar produ- Toyota como Kanban por no motivar o
de transporte e inventario y
System y sirve para gestio-
retrasos. Además, el exceso cir en exceso. El modelo
nar y asegurar el flujo y la
escuchar a los
de inventario esconde otros Toyota no trata de gestionar
problemas como produccio- inventarios, sino de eliminar- producción de materiales empleados.”
los. Ya desde un principio, just-in-time.
nes no equilibradas, retrasos
en las entregas de los pro- Toyota pensaba en términos
Principio 4: Nivele la carga
veedores, defectos, paros en de tirar del inventario basán- de trabajo (heijunka). El
los equipos y largos tiempos dose en la demanda de heijunka es el nivelado de la
de preparación de las cliente, en lugar de utilizar
producción tanto por volu-
máquinas. un sistema push que se anti-
men como por mezcla de
cipara a la demanda del
productos. No fabrica los
6. Movimientos innecesarios. cliente. En el modelo Toyota,
productos según el flujo real
Cualquier movimiento inútil pull significa el estado ideal
de los pedidos de los clien-
de los operarios mientras de fabricación just-in-
tes, que pueden subir y bajar
trabajan, como mirar, time:entregando al cliente lo
rápidamente, sino que toma
alcanzar, apilar piezas, que desea, cuando lo quiere
el volumen total de pedidos
herramientas, etc. y en la cantidad que desee.
en un periodo dado y los
Pero la demanda del cliente
7. Defectos: la producción nivela de modo que cada
puede cambiar de repente y
de piezas defectuosas o por las cosas ir mal. ¿Cómo im- día se haga la misma canti-
retocar. Las reparaciones dad y la misma mezcla de
pedir la generación de des-
por trabajos, chatarra, susti- perdicios y controlar el in- productos.
tuciones e inspecciones que ventario? En Toyota han

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El enfoque del modelo de necesitamos un método que de los equipos tienen solo
Toyota fue desde el principio nos permita detectar los de- cuatro herramientas:
mantener pequeño el tama- fectos cuando ocurren y pa-
ño del lote y fabricar lo que rar automáticamente la pro- • Vaya y vea.
el cliente (externo o interno) ducción de modo que un
• Analice la situación.
quiere. En un flujo de verdad empleado pueda resolver el
de una sola pieza, podemos problema antes que el de- • Use el flujo de una sola
fabricar dos productos, A y fecto siga adelante. pieza y el andon para que
B, en la misma secuencia de afloren los problemas. “...algún nivel
llegada de los pedidos de los El jidoka se conoce también
clientes (por ejemplo, A, A, como ‘autonomatización’, • Pregunte "¿Por qué?" de
B, A, B, B, B, A…). El pro- equipo al que se dota de cinco veces (para encontrar
blema de fabricar una se- inteligencia humana para la raíz del problema así co- estandarización
pararse cuando tenga un
cuencia de producción real
problema. La calidad en el
mo contramedidas para
siempre es
como esta es que nos hace resolverlo).
fabricar piezas de modo irre- puesto de trabajo (prevenir
necesario
que los problemas sigan
gular. Así, si el lunes recibi- Principio 6: Las tareas
mos el doble de pedidos que avanzando en la línea) es estandarizadas son el fun- porque es
el martes, debemos pagarles mucho más efectiva y me- damento de la mejora con-
a los operarios horas extras nos costosa que inspeccio- tinua y de la autonomía del imposible
nar y reparar los problemas empleado. Sea que nues-
el lunes y enviarlos el martes
de calidad después de su tros empleados diseñen mejorar ningún
antes a casa. Para suavizar
esto, debemos tomar la de- aparición, tal y como se ha- unos nuevos y complicados
proceso hasta
manda real del cliente, de- ce en un proceso de fabrica- dispositivos, que procesen
terminar el patrón del volu- ción tradicional. cuentas a pagar, que desa- que se haya
men y mezcla, y fabricar Dentro de la fabricación lean rrollen un nuevo software o
cada día un nivel programa- cobra una enorme importan- que trabajen como enferme- estandarizado.”
do. Por ejemplo, suponga- cia el hacer bien las cosas a ros, es probable que todos
mos que fabricamos 5A por la primera. Con niveles muy respondan a la idea de es-
cada 5 B. Ahora podemos bajos de inventario, no hay tandarizar su trabajo de la
crear una secuencia de nive- ninguna reserva de la que misma manera: "nosotros
lado de producción tirar si se produce un proble- somos profesionales creati-
ABABAB. Esto sería una ma de calidad. Los proble- vos, con ideas y cada tarea
producción nivelada con mas en la operación A para- que hacemos es un proyecto
mezcla de modelos, porque rán rápidamente la B. único". Si no estamos en
combinamos la producción a Cuando el equipo se para, producción, quizá nos sor-
la vez que nivelamos la de- se usan indicadores o luces, prenda saber que incluso los
manda de los clientes a una acompañados generalmente operarios en una línea de
secuencia predecible, que de música o de una alarma, montaje creen que tienen un
separa los diferentes tipos para señalar que se necesita don para hacer mejor el
de productos y nivela su ayuda para resolver un pro- trabajo a su manera y que
volumen. blema de calidad. Este siste- las normas solo impiden que
ma de señalización (la señal lo logren. Pero algún nivel
Principio 5: Cree una cul- luminosa que se enciende de estandarización siempre
tura de parar a fin de resol- para pedir ayuda) se deno- es necesario porque es im-
ver los problemas, para mina andon. posible mejorar ningún pro-
lograr una buena calidad a ceso hasta que se haya
la primera. Para incorporar En Toyota, los especialistas estandarizado.
la calidad en el proceso de calidad y los miembros

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Toyota le ha dado la vuelta a
la práctica del trabajo estan-
darizado. En vez de forzar
estándares rígidos que pue-
den convertir los trabajos en
algo rutinario y degradante,
el trabajo estandarizado es
la base para darles autono-
mía a los trabajadores y per-
mitirles innovar en su puesto
de trabajo, porque son los
que mejor conocen sus por-
menores.
En la planta NUMMI que
Toyota tiene en California,
los trabajos son altamente
repetitivos. Los operarios
siguen procedimientos es-
tandarizados muy detallados
que tocan todo aspecto de la
organización. Hay muchos
encargados y jefes de equi-
po y una extensa jerarquía.
Hay una disciplina estricta
en asuntos como el tiempo,
los costos, la calidad, la se-
guridad, etc. NUMMI tiene
todas las características
asociadas a la burocracia y
una organización muy
"mecanicista".
Pero, al mismo tiempo,
NUMMI también tiene mu-
chas características asocia-
das con organizaciones flexi-
bles: implicación extensa del
empleado, mucha comunica-
ción, innovación, flexibilidad,
moral elevada y un gran en-
foque al cliente. La burocra-
cia que existe en NUMMI es
una burocracia "facilitadora".
Principio 7: Utilice el con-
trol visual de modo que no
se oculten los problemas.
El control visual es cualquier
dispositivo de comunicación
en el ambiente de trabajo
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que nos dice, echándole un
vistazo, cómo debería hacer-
se el trabajo y si se desvía
del estándar. Ayuda a los
empleados que quieren ha-
cer bien su trabajo a ver có-
mo lo están haciendo. Pue-
de mostrar dónde van las
piezas, cuántas deben ir allí,
cuál es el procedimiento
estándar para fabricar algo,
el estatus del trabajo en pro-
ceso y muchos otros tipos
de información crítica para el
flujo de las actividades del
trabajo. En un sentido más
amplio, el control visual se
refiere al diseño de la infor-
mación de todo tipo justo a
tiempo para asegurar la eje-
cución rápida y apropiada de
las operaciones y procesos.
Un ejemplo excelente de ello
en la vida cotidiana son las
señales de tráfico. Como
son cuestión de vida o muer-
te, las señales de tráfico
suelen ser controles visuales
bien diseñados. Una buena
señal de tráfico no requiere
que se la estudie: su signifi-
cado está inmediatamente
claro.
El control visual va más allá
de captar desviaciones del
objetivo o de la meta en ta-
blas y gráficos, y luego des-
plegarlos públicamente. Los
controles visuales en Toyota
están integrados en el pro-
ceso del trabajo de valor
añadido. El aspecto visual
significa ser capaz de obser-
var el proceso, una pieza del
equipo, el inventario, la infor-
mación o a un operario ha-
ciendo una tarea e inmedia-
tamente ver el estándar que
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se usa para ejecutar dicha
tarea y si hay una desviación
de ese estándar. Por eso, en
Toyota, una de las cosas
que hacen es crear tableros
con las "sombras" de cada
una de las herramientas. Se
pintan en el tablero las
"sombras” de cada una de
las herramientas en los sitios
donde deben colgarse: por
ejemplo, la silueta de un
martillo muestra dónde debe “...tener
ir el martillo, así que es ob-
vio si falta o no el martillo.
indicadores
Del mismo modo, tener indi- visibles de los
cadores visibles de los nive-
les mínimo y máximo de los niveles mínimo
inventarios le ayudará al
director (y a todo el mundo) y máximo de los
a ver si se gestionan bien los
inventarios.
inventarios le
Principio 8: Utilice solo
ayudará al
tecnología fiable y absolu- director (y a
tamente probada que dé
servicio a su personal y a todo el mundo)
sus procesos. A lo largo de
los años, Toyota ha estado a ver si se
rezagada con respecto a sus
competidores a la hora de
gestionan bien
adquirir todo tipo de nuevas los inventarios.”
tecnologías, a sabiendas de
que muchas de ellas nunca
se acaban utilizando
realmente. No obstante,
aunque no lidera el sector en
la adquisición de la tecnolo-
gía, Toyota es una referen-
cia en cuanto a cómo utilizar
la tecnología con valor aña-
dido que dé apoyo a los
procesos apropiados y a
la gente.
En Toyota, una nueva
tecnología se introduce
solo después de haberla
probado mediante su experi-
mentación directa con la

implicación de un grupo mul-
tifuncional amplio. Antes de
adoptar una nueva tecnolo-
gía, Toyota hará grandes
estudios para analizar el
impacto que esta tendrá en
sus procesos actuales.
Primero, irá y observará de
primera mano la naturaleza
del trabajo con valor añadido
que lleva a cabo el personal,
en ese proceso particular.
Buscará nuevas oportunida-
des para eliminar el despilfa-
rro y equilibrar el flujo. Lue-
go, Toyota tratará de mejo-
rar el proceso con el equipo,
la tecnología y el personal
actuales, en un área piloto.
Cuando haya logrado mejo-
rar tanto como sea posible el
proceso, Toyota se pregun-
tará de nuevo si se pueden
hacer mejoras adicionales
añadiendo una nueva tecno-
logía. Si determina que la
nueva tecnología puede
añadirle valor al proceso,
esa tecnología se analizará
luego cuidadosamente para
ver si entra en conflicto con
las filosofías y principios
operativos de Toyota. Estos
incluyen valorar a las perso-
nas por encima de la tecno-
logía, el uso del consenso
para la toma de decisiones y
el enfoque operativo en la
eliminación del despilfarro.
Si la tecnología viola esos
principios, o si existe alguna
posibilidad de que pueda
afectar negativamente a la
estabilidad, la fiabilidad y la
flexibilidad, Toyota rechaza-
rá esa tecnología o, como
mínimo, retrasará su adop-
ción hasta que se resuelvan
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esos problemas.
Si la nueva tecnología es
aceptable, el principio rector
es diseñarla para que dé
apoyo al flujo continuo en el
proceso de producción y
ayudar a los empleados a
que lo hagan mejor dentro
de los estándares de Toyota.
Eso significa que la tecnolo-
gía debería ser muy visual e
intuitiva. Idealmente, debería
utilizarse justo donde se ha-
ce el trabajo, de modo que
no requiera a una persona
en la oficina metiendo datos.
El principio más importante
es descubrir maneras de dar
apoyo al proceso de trabajo
real sin distraer a la gente en
su trabajo con valor añadido.
Debido a este proceso cui-
dadoso, Toyota suele im-
plantar la nueva tecnología
de un modo suave, sin tener
la oposición del empleado ni
afectar al proceso, algo que
a menudo experimentan
otras empresas.
El interior: Añadir valor a
la organización mediante
el desarrollo de su perso-
nal y de sus socios.
En la empresa típicamente
americana la solución para
los problemas graves con-
siste a menudo en traer a un
nuevo presidente ejecutivo
que oriente radicalmente la
empresa en una nueva di-
rección. Si de nuevo algo
empieza a ir mal, alguien
que preconiza una nueva
dirección lo sustituye.
En Toyota, por el contrario,
el nuevo presidente o
presidente ejecutivo no
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Volumen 05-14
necesita llegar y tomar el
cargo para cambiar radical-
mente la orientación de la
empresa y dejar su huella en
ella. El papel de liderazgo en
Toyota es completamente
diferente.
Principio 9: Haga crecer a
líderes que comprendan
perfectamente el trabajo,
vivan la filosofía y la ense-
ñen a otros. A lo largo de la
historia de Toyota, siempre
se han encontrado, en el
momento oportuno y dentro
de la empresa, los líderes
“Haga crecer a
clave, para dar forma a otra líderes que
etapa en la evolución de la
empresa. Ellos ya han esta- comprendan
do previamente en diversas
partes de la empresa perfectamente
(ventas, desarrollo de pro-
ducto, fabricación y diseño).
el trabajo…”
De acuerdo con el modelo
Toyota, los líderes han de
demostrar la habilidad gen-
chi genbutsu, es decir, ser
capaces de observar la si-
tuación real con detalle y
profundidad y comprender
cómo se hacen las cosas a
nivel de fábrica en la empre-
sa. Una impresión superficial
de la situación real en cual-
quier división de Toyota con-
duciría a una toma de deci-
sión y liderazgo ineficaz.
Los líderes de Toyota, dada
su comprensión exhaustiva
del trabajo y la habilidad de
desarrollar, aconsejar y lide-
rar personas, son respeta-
dos por su conocimiento
tecnológico, así como segui-
dos por sus habilidades de
liderazgo. Rara vez dan ins-
trucciones. De hecho, a me-
nudo lideran y mentorizan

haciendo preguntas. Un di-
rectivo de Toyota hará pre-
guntas acerca de la situa-
ción y de la estrategia de
la persona para actuar,
pero no dará la respuesta a
esas preguntas, aunque la
conozca.
Principio 10: Desarrolle
personas y equipos excep-
cionales que sigan la filo-
sofía de su empresa. En
Toyota se guían por las teo-
rías más relevantes sobre la
motivación: tanto por las que
asumen que la motivación
es fundamentalmente exter-
na como por las que afirman
que la motivación tiene que
ser interna.
El TPS añade mucho al ha-
cer que las tareas sean in-
trínsecamente motivadoras;
Toyota ha trabajado especí-
ficamente diseñando líneas
de montaje para mejorar el
enriquecimiento del trabajo.
Algunas de las característi-
cas que hacen el trabajo
más enriquecedor incluyen
la rotación del trabajo, varios
tipos de retroalimentación
sobre la forma en que los
trabajadores efectúan su
tarea, el sistema andon que
permite al trabajador ser
proactivo en la solución de
problemas y gran cantidad
de autonomía del grupo de
trabajo sobre las tareas.
Un ejemplo de la motivación
externa desarrollado en
Toyota es el premio de asis-
tencia perfecta que se em-
plea en todas las instalacio-
nes de fabricación en
Estados Unidos. El sistema
de asistencia perfecta
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recompensa el absentismo
cero (cero ausencias sin
justificar al año). Los que
forman parte del club de
asistencia perfecta son invi-
tados una vez al año a un
gran banquete en un gran
centro de convenciones.
Cerca de una docena de
automóviles Toyota total-
mente nuevos se sortean
entre invitados y los ganado-
res se llevan el vehículo a
casa con las tasas y gastos
pagados.
La retroalimentación es muy
rápida. Si es negativa es
impersonal y las personas
se enteran de cómo lo están
haciendo sin que un supervi-
sor se lo diga, poniendo de
manifiesto los problemas de
calidad tan pronto como se
presentan. Toyota invierte
en personas y consigue em-
pleados comprometidos, que
lo demuestran trabajando
puntualmente día a día y
mejorando continuamente
sus operaciones. En la cade-
na de montaje que la com-
pañía tiene en Georgetown,
EE. UU., los asociados ha-
bían presentado un año cer-
ca de 80 000 ideas de mejo-
ra, de las cuales se imple-
mentaron el 99 %.
Principio 11: Respete su
red extendida de socios y
proveedores, presentándo-
les retos y ayudándolos a
mejorar. En Toyota tienen
estándares de excelencia
muy altos y esperan que sus
proveedores los alcancen. Y,
aún más importante, ayudan
a todos a alcanzarlos.
Cuando Toyota empezó a
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Volumen 05-14
construir automóviles no
disponía de un volumen para
ofrecer cantidad de negocio
a sus proveedores. Por ello,
los responsables de la em-
presa comprendieron la ne-
cesidad de buscar socios
sólidos. En aquel momento,
todo lo que Toyota podía
ofrecer era la oportunidad
para todos los socios de
crecer juntos y beneficiarse
mutuamente a largo plazo. “...invierte en
De modo similar a los em-
pleados de Toyota, los pro- personas y
veedores se convirtieron en
consigue
parte de una familia amplia-
da que creció y aprendió empleados
el Sistema de Producción
Toyota. Cuando Toyota se comprometidos,
convirtió en una entidad glo-
bal, siguió manteniendo los que lo
principios iniciales de aso-
demuestran
ciación. Observaba con cau-
tela a un nuevo proveedor y trabajando…”
solamente le hacía un pedi-
do pequeño. El proveedor
debía probar su sinceridad y
compromiso con los eleva-
dos estándares de Toyota
en calidad, costo y entrega.
Si lo demostraba en los pri-
meros pedidos, recibía otros
de mayor volumen. Toyota
siempre le enseñaría el mo-
delo Toyota y lo adoptaría
en familia. Una vez dentro,
no le echarían salvo por un
mal comportamiento.
El tejado: La resolución
continua de los problemas
fundamentales impulsa el
aprendizaje organizativo
Principio 12: Vaya a verla
por sí mismo para com-
prender a fondo la situa-
ción (genchi genbutsu).

La característica más llamati-
va del modelo Toyota frente a
otros enfoques de gestión es
el genchi genbutsu. No pode-
mos estar seguros de com-
prender de verdad cualquier
problema de negocio a menos
que vayamos y lo veamos por
nosotros mismos de primera
mano. Es inaceptable dar algo
por descontado o apoyarse en
informes de otros.
La traducción exacta de
genchi significa ‘la ubicación
real’ y la de genbutsu, ‘los
materiales o productos reales’.
Toyota promueve y espera
pensamiento creativo y la in-
novación es una obligación,
pero debe estar apoyada en
un profundo conocimiento de
todos los aspectos de la situa-
ción real. Este es uno de los
comportamientos que real-
mente distinguen a alguien
que ha sido formado en el
modelo Toyota: no dar nada
por supuesto y saber de lo
que se está hablando, porque
le viene de conocimiento de
primera mano.
Lo que el modelo Toyota re-
quiere es que los empleados y
directivos entiendan profunda-
mente los procesos de flujo,
trabajo estandarizado, etc., así
como la habilidad de valorar-
los críticamente y analizar lo
que está sucediendo. Ade-
más, han de saber cómo en-
contrar las causas originales
de los problemas que obser-
van y comunicárselas efectiva-
mente a otros.
Toyota construyó el modelo
Sienna de 2004 para que fue-
ra más grande, más rápido,
más cómodo, más silencioso y
unos 1000 dólares más bara-
to. También añadió muchas
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pequeñas mejoras, pero im-
portantes, para hacerle la vida
fácil al conductor norteameri-
cano. Muchas de estas mejo-
ras fueron el resultado de
genchi genbutsu. El director
del proyecto, Yuji Yokoya,
condujo el modelo anterior de
Sienna en cada uno de los
estados de Estados Unidos,
Canadá y México. Como re-
sultado, hizo muchos cambios
de diseño que no hubiesen
tenido sentido para un inge-
niero japonés residente en
Japón. Así, por ejemplo, con-
duciendo por Canadá apren-
dió que es muy importante
controlar la deriva de la furgo-
neta; aprendió el valor del
espacio para vasos y de una
bandeja abatible para comer
en los autos en viajes largos
por Estados Unidos; mientras
conducía por las estrechas
calles de Santa Fe, encontró
que el giro con el modelo
anterior de Sienna es difícil
y mejoró el radio de giro
en 90 cm.
Principio 13: Tome deci-
siones por consenso len-
tamente, considerando
concienzudamente todas
las opciones; impleménte-
las rápidamente
(nemawashi). Para Toyota,
el cómo uno llega a la deci-
sión es tan importante como
la calidad de la decisión. Es
obligatorio dedicar tiempo y
esfuerzo para hacerlo bien.
De hecho, la dirección per-
dona una decisión que no
funcione como estaba pre-
visto, si se ha utilizado el
proceso correcto. Una deci-
sión que por casualidad fun-
cione bien, pero que ha
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Volumen 05-14
estado formulada sin los
pasos necesarios, es más
que probable que reciba
una reprimenda de los
superiores.
El secreto de Toyota para la
implementación suave y a
menudo sin fallos de las
nuevas iniciativas es una
planificación anticipada y
cuidadosa, con una atención
extrema al detalle.
Una consideración concien-
zuda en la toma de decisio- “Es obligatorio
nes debe incluir cinco ele-
mentos principales: dedicar tiempo y
1. Averiguar lo que realmen-
te está pasando, lo que in-
esfuerzo para
cluye genchi genbutsu.
hacerlo bien.”
2. Comprender las causas
subyacentes que explican lo
que aparece en la superficie,
haciendo cinco veces la pre-
gunta "¿Por qué?".
3. Considerar una amplia
gama de soluciones alterna-
tivas y desarrollar una expli-
cación detallada para la so-
lución elegida. Por ejemplo,
en el desarrollo del modelo
Prius se decidió llevar a ca-
bo una competencia, en lu-
gar de usar el método de
prueba y error, y ensayar
una suspensión alternativa a
la vez, la competición llevó a
tener cerca de 20 suspensio-
nes diferentes que se ensa-
yaron simultáneamente.
4. Crear consenso dentro del
equipo, incluyendo a los em-
pleados de Toyota y a los
proveedores externos. En
Toyota, cada diseño se ana-
liza meticulosamente y se

desarrollan contramedidas
mediante "dibujos de estu-
dio" o propuestas que incor- promoción lenta y un siste-
poran posibles problemas y
soluciones alternativas. Es- sión para proteger los cono-
tas las analiza el grupo más cimientos de la organización.
amplio posible de personas,
que no necesariamente tie-
nen que tener conocimientos
de ingeniería.
5. Usar vehículos de comu-
nicación muy eficientes para da con personal nuevo en
ejecutar los cuatro elemen-
tos anteriores, preferible-
mente en una sola cara de
una hoja de papel.
Principio 14: Convertirse
en una organización que
aprende mediante la refle-
xión constante (hansei) y
la mejora continua
(kaizen). La razón por la que
Toyota es una de las mejo-
res organizaciones es que
considera la estandarización
y la innovación como dos
caras de una misma mone-
da, combinándolas de forma
que crea gran continuidad.
El fundamento para el mode-
lo Toyota de aprendizaje es
el siguiente: la estandariza-
ción con pinceladas de inno-
vación, que se convierte en
un nuevo estándar.
La mejora continua (kaizen)
solo puede ocurrir después
de un proceso estable y es-
tandarizado. Cuando se es-
tabilicen los procesos y sus res y son unos apasionados
despilfarros e ineficiencias de la medida y la retroali-
sean visibles públicamente,
habrá una oportunidad de
aprender continuamente de
sus mejoras. Para llegar a
ser una organización que
aprende, es necesario tener
estabilidad de personal, una
ma muy cuidadoso de suce-
Aprender significa tener la
capacidad de construir ba-
sándose en su pasado y
avanzar incrementalmente,
en lugar de empezar una y
otra vez, y reinventar la rue-
cada nuevo proyecto.
En Toyota, el trabajo en
equipo nunca sustituye a la
responsabilidad individual.
Esta no va de quejas o casti-
gos, sino de aprendizaje y
crecimiento. Una clave del
aprendizaje, no solo en
Toyota, sino en la cultura
japonesa, es el hansei o
"reflexión".
Sin hansei es imposible te-
ner kaizen. Hansei significa
que cuando uno no hace
algo bien, al principio debe
sentirse muy triste. Luego,
debe pensar cómo en el fu-
turo resolverá ese problema
y creer sinceramente que no
volverá a cometer el mismo
error. Hansei es un modo de
pensar y una actitud que es
inseparable de kaizen.
Los directivos de Toyota se
han convertido en maestros
consumados en la fijación de
objetivos exigentes conjunta-
mente con sus colaborado-
mentación. Estas son las
bases del hoshin kanri. El
hoshin kanri, también cono-
cido como "despliegue de
políticas", es el proceso de
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Toyota para fijar unos objeti-
vos en cascada, desde la
alta dirección hasta el grupo
de trabajo. Las metas agre-
sivas se inician a nivel ejecu-
tivo y después cada nivel, a
su vez, va desarrollando sus
objetivos medibles para el
año, pensados para apoyar
la meta del nivel ejecutivo. “...es necesario
En Toyota, estos objetivos
deben ser medibles y muy tener estabilidad
concretos (por ejemplo, re-
ducir los costos de embalaje de personal, una
en un 47 % de las ventas;
reducir el inventario en un promoción lenta
50 %, etc.). No se aceptan
objetivos ambiguos. y un sistema muy
Conclusión cuidadoso de
¿Puede una empresa trans-
sucesión para
formar y sostener la cultura
para llegar a ser una organi-
zación lean que aprende,
proteger los
como Toyota? No será fácil.
Los obstáculos habituales conocimientos
pueden ser la resistencia de
directivos de alto nivel que de la
no comprenden, directivos
que desean ensayar herra- organización.”
mientas lean, pero no com-
prometidos a seguirlas en
profundidad, una reorganiza-
ción directiva que pasa de
líderes comprometidos con
el lean a directivos contra-
rios a él, etc. También puede
haber barreras culturales
para seguir el modelo
Toyota. Las filosofías subya-
centes en el hansei que
Toyota considera necesarias
para el kaizen están enraiza-
das en la educación japone-
sa. Y hay algunas eviden-
cias de que para los asiáti-
cos es más natural hacer
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genchi genbutsu y observar

las cosas con mayor detalle.
Sin embargo, el modelo
Toyota está funcionando y
prosperando dentro de las
filiales de Toyota alrededor
del mundo y el modelo
Toyota está evolucionando
para adaptarse a otras cultu-
ras. Aun cuando hay bastan-
tes incertidumbres y desa-
fíos, debemos empezar a
adoptar nuestra propia ver-
sión de los principios del
modelo Toyota. Tal y como
hemos visto, es un modelo
viable y tiene éxitos que
emular. Toyota nos enseña
cómo podemos ser los mejo-
res en nuestro negocio: utili-
zando la excelencia operati-
va como arma estratégica.

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