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15 de mayo, 2014

Las claves de éxito de Toyota


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INTRODUCCION Volumen 05-14

INFORMACION Toyota captó por primera vez japoneses. Igualmente im-


SOBRE EL LIBRO la atención mundial en los presionante era que, cada
ochenta, cuando se intuía vez que Toyota mostraba
Título original del que había algo especial en la una aparente debilidad y
libro: eficiencia y calidad japone- parecía vulnerable a sus
Las claves de éxito de sas. Los automóviles nipones competidores, milagrosa-
Toyota
duraban más que los norte- mente solucionaba el pro-
Autor: Jefferey K. americanos y necesitaban blema y continuaba aún con
Liker muchas menos reparaciones. más fuerza.
En los años noventa se hizo Toyota es mucho más renta-
Fecha de Publicación: evidente que había algo más ble que cualquier otro fabri-
01 Setiembre 2010 especial en Toyota, compara- cante de automóviles. Los
da con los demás fabricantes analistas del automóvil esti-
Editorial: Gestión 2000
de automóviles en Japón. No maron que Toyota superaría
ISBN: 9788498750744 fueron los diseños atractivos a Ford en número global de en herramientas y métodos
o las prestaciones, aunque el vehículos vendidos en 2005 de mejora de calidad, he-
montaje fuera más cuidado y y, si la tendencia continua- chas famosas por Toyota en
los diseños mucho más refi- ba, acabaría adelantando a el mundo de la fabricación,
Contenido: nados. La forma en que General Motors para conver- como just-in-time,kaizen,
Toyota diseñaba y fabricaba tirse en el mayor fabricante flujo pieza a pieza, jidoka y
Introducción 1
los autos dotaba sus proce- de automóviles del mundo. heijunka. Pero las herra-
sos y producción de una con- La increíble consistencia del mientas y las técnicas no
Los 14 principios 2 sistencia increíble. Toyota rendimiento de Toyota es el son ningún arma secreta
del modelo Toyota diseñaba autos más rápido, resultado directo de su ex- para transformar un nego-
con más fiabilidad, a un celencia operacional, que ha cio. De hecho, muchas em-
Conclusión 9 costo competitivo y pagando convertido en un arma estra- presas han intentado copiar
los sueldos relativamente tégica. Esta excelencia ope- el uso de estas herramien-
altos de los trabajadores racional se basa, en parte, tas para emular el éxito de

EL AUTOR
Jeffrey K. Liker es profesor de aparecido en las revistas Harvard
Ingeniería Industrial y Business Review, Sloan
Operaciones en la Universidad de Management Review y otras
Michigan, y cofundador y director publicaciones de renombre. Liker
del programa de gestión de la es también directivo de Optiprise,
Tecnología de Japón. Ganador de una firma de consultoría de
cuatro premios Shingo para la iniciativas Lean y gestión de la
excelencia, las reflexiones del cadena de suministro.
Dr. Liker sobre Toyota han

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la compañía nipona y han • Los cimientos: filosofía a Toyota, demuestra que es


fracasado. El auténtico éxito largo plazo por encima de posible que una empresa
de Toyota proviene de su los objetivos financieros a moderna pueda prosperar
filosofía, que está basada corto plazo. en un mundo capitalista y
en su habilidad para cultivar ser rentable haciendo lo co-
el liderazgo, los equipos y la • Los pilares: herramientas rrecto, a pesar de que esto
cultura organizativa, para lean: flujo continuo, signifique que la rentabilidad
proyectar una estrategia a just-in-time, Kanban, a corto plazo no sea el pri-
largo plazo, construir relacio- Heijunka, Jidoka, Andon, mer objetivo. Los empleados
nes con los proveedores y etc. de Toyota destacan por te-
mantener una organización ner un gran sentimiento de
• El interior: respeto a los
basada en el aprendizaje. misión para la compañía, y
trabajadores, socios y pro-
En este libro, basado en son capaces de distinguir lo
“...nos pueden veinte años de estudio de la
veedores.
correcto de lo incorrecto en
ayudar a compañía, el profesor • El tejado: aprendizaje lo referente a dicha misión.
Jeffrey K. Liker describe los continuo. Aprenden el modelo Toyota
convertirnos en 14 principios filosóficos que a través de sus senseis
constituyen el modelo Los cimientos: (mentores) japoneses con
los mejores de Toyota. Las claves del éxito Filosofía a largo plazo un mensaje coherente: haz
de Toyota nos ofrece las lo correcto para la compa-
nuestro sector herramientas y los métodos Principio 1: Base sus deci- ñía, sus empleados, el clien-
siones de gestión en una
en costo, específicos que nos pueden
filosofía a largo plazo, a
te y para la sociedad, tratán-
ayudar a convertirnos en los dolo como un conjunto. El
calidad y mejores de nuestro sector expensas de lo que suce- fuerte sentimiento de misión
en costo, calidad y servicio. da con los objetivos finan- y de compromiso de Toyota
servicio.” El libro es una lección, una cieros a corto. La creencia con sus clientes, empleados
visión y una inspiración para que prevalece en el capita- y sociedad es la base para
cualquier organización que lismo es que, si las compa- otros principios, aspecto que
desee obtener éxito a largo ñías y las personas buscan no consideran en otras com-
plazo. su propio interés, el suminis- pañías que intentan emular
tro y la demanda conducirán a Toyota.
Los 14 principios mágicamente a la innova- En estos tiempos de cinismo
ción, al crecimiento econó- sobre la ética de los cuadros
del modelo Toyota mico y a un bienestar econó- de mando de las empresas y
mico global para la humani- el puesto que ocupan las
El sistema de producción de dad. Lo más cómodo es grandes compañías capita-
Toyota suele explicarse con pensar que lo que todos listas en la sociedad civiliza-
el símil de una casa. ¿Por podemos hacer es, simple- da, el modelo Toyota aporta
qué una casa? mente, realizar lo que es un modelo alternativo de lo
Porque una casa es un sis- mejor para nuestros intere- que sucede cuando se ali-
tema estructural. La casa es ses económicos a corto pla- nean a 250 000 empleados
sólida sólo si el techo, los zo y todo irá bien en el mun- bajo un propósito común
pilares y los cimientos son do. Pero el lado oscuro de que va más allá de simple-
fuertes. Unas uniones débi- este propósito de interés mente generar dinero. El
les pondrían en riesgo todo propio como motor de creci- punto de partida del negocio
el sistema. miento económico se ve en de Toyota es generar valor
El plano de la “casa” Toyota escándalos como el de para el cliente, la sociedad y
tiene esta estructura: Enron o en la actual rece- la economía.
sión económica. El caso de

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En su declaración de misión, Principio 2: Cree procesos determinado muy eficiente


Toyota no menciona a los en flujo continuo para ha- puede enterrar a los demás
accionistas, a pesar de que cer que los problemas sal- departamentos con exceso
en su momento fue listada gan a la superficie. Una de inventarios y papeleos,
en la bolsa de valores de buena manera de empezar haciéndoles perder agilidad
Nueva York. No se mencio- el viaje hacia la producción y creando desorden. Puede
na tampoco la calidad de los lean es crear flujo continuo surgir el problema de coordi-
productos a pesar de que es allí donde sea aplicable, tan- nación de las actividades.
conocido lo que apasiona to en procesos de fabrica- Toyota ha identificado ocho
este aspecto en Toyota. ción como en los servicios. grandes tipos de desperdi-
La auténtica misión de la El flujo significa que cuando cios (muda, en japonés) que
compañía, de acuerdo con la un cliente emite una orden, no añaden valor en procesos
declaración, tiene tres tira del proceso de obtención de la empresa o de la pro- “…generando
partes: de materia prima requerida, ducción:
justo para su propia orden. satisfacción
1. Contribuir al crecimiento La materia prima fluye inme- 1. Superproducción. En la
económico del país en el diatamente hacia las plantas producción de artículos para final en el
que se encuentre localizada proveedoras, donde sin de- los que no hay pedido, se
(socios externos). mora los trabajadores mon- generan desperdicios tales cliente, con el
tan la orden, fluyendo inme- como sobreutilizar recursos,
2. Contribuir a la estabilidad
y al bienestar de los miem-
diatamente la orden comple- almacenar el exceso de ma-
objetivo de
tada hacia el cliente. El pro- teriales y generar costos de
bros (socios internos). transporte por exceso de
ceso completo debería llevar
inventario.
conseguir un
3. Contribuir al crecimiento unas pocas horas o días, en
global de Toyota. lugar de unas cuantas sema-
nas o meses. Un ejemplo
2. Esperas (tiempo con inac- negocio de por
tividad). Generado cuando
La compañía debe realzar el de esto es el hecho de que
crecimiento de la sociedad Toyota desarrolla nuevos
se desaprovecha a los ope- vida.”
rarios haciéndoles vigilar
porque, de no ser así, no vehículos en Japón en me-
máquinas automáticas o
puede contribuir a sus so- nos de un año. A sus com-
dando vueltas esperando el
cios externos e internos. petidores les supone más de
siguiente paso del proceso,
Esta es la razón de hacer dos años.
la siguiente herramienta,
productos excelentes. La razón es que el trabajo
proveedor, etc., o simple-
Toyota reta a sus trabajado- de ingeniería en Toyota está
mente sin poder trabajar por
res a contribuir a la empresa organizado en forma de
falta de material, retrasos en
haciéndole un lugar en la flujo. Su trabajo de ingenie-
el procesado de lotes, para-
historia. Toyota verdadera- ría, las decisiones de diseño,
da de equipos y cuellos de
mente quiere que sus aso- la construcción de prototipos
botella.
ciados crezcan y aprendan, y la construcción de herra-
para invertir en tecnologías a mientas fluyen de manera 3. Transportes o movimien-
largo plazo, generando satis- uniforme y "comunican" tos innecesarios. Tiene lugar
facción final en el cliente, desde el principio hasta el cuando se desplaza el pro-
con el objetivo de conseguir final del proceso de diseño ducto en proceso (WIP) en
un negocio de por vida. del vehículo. Nadie produce largos recorridos, lo que
nada hasta que es requerido crea ineficiencias del trans-
Los pilares: El proceso por la siguiente persona o porte, movimientos de mate-
correcto producirá los fase en el proceso. Sin em- riales, piezas, artículos que
resultados correctos bargo, un departamento

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acaban en o salen de un signifiquen desperdicio solucionado este problema


almacén, entre procesos. por movimiento, tiempo y con la creación de pequeños
esfuerzo. almacenes de piezas entre
4. Sobreprocesar o procesar operaciones. Debido a que
incorrectamente. Ocurre 8. Creatividad de los em- las fábricas pueden ser
como consecuencia de la pleados no utilizada. Se pier- grandes y estar separadas y
realización de pasos innece- den tiempo, ideas, aptitudes, los proveedores de piezas
sarios para procesar las pie- mejoras y se desperdician estar lejos, Toyota necesita-
zas. Cuando se procesa oportunidades de aprendiza- ba una metodología para
ineficientemente debido a je por no motivar o escuchar indicar que la línea de mon-
herramientas defectuosas o a los empleados. taje había usado las piezas y
al diseño de producto, se necesitaba más. Utilizó co-
crean movimientos innece- De todos los desperdicios, el
mo señales simples tarjetas
sarios y se producen defec- más grave es la sobrepro-
y contenedores vacíos lla-
“Se pierden
tos. También se genera des- ducción, ya que causa la
perdicio cuando se fabrican mayoría de los demás des-
mados kanban. Kanban sig- tiempo, ideas,
nifica ‘señal’. Enviar hacia
perdicios. Al producir más de
productos de una calidad atrás un contenedor vacío aptitudes,
más elevada de la requerida. lo que el cliente necesita en (kanban) es una señal para
cualquier operación del pro-
rellenar con un número es- mejoras y se
5. Exceso de inventario. El ceso de fabricación, necesa-
pecífico de piezas o bien
exceso de materia prima, de riamente creamos más in-
devolver una tarjeta con in-
desperdician
piezas en proceso o de pie- ventario aparcado esperan-
zas acabadas que causan do a ser procesado en la
formación detallada teniendo oportunidades
en cuenta la pieza y su loca-
tiempos de proceso más siguiente operación.
largos, obsolencias, daños
lización. Este conjunto de de aprendizaje
Principio 3: Utilice siste- operaciones es conocido en
en los artículos, en costos
mas pull para evitar produ- Toyota como Kanban por no motivar o
de transporte e inventario y
System y sirve para gestio-
retrasos. Además, el exceso cir en exceso. El modelo
nar y asegurar el flujo y la
escuchar a los
de inventario esconde otros Toyota no trata de gestionar
problemas como produccio- inventarios, sino de eliminar- producción de materiales empleados.”
los. Ya desde un principio, just-in-time.
nes no equilibradas, retrasos
en las entregas de los pro- Toyota pensaba en términos
Principio 4: Nivele la carga
veedores, defectos, paros en de tirar del inventario basán- de trabajo (heijunka). El
los equipos y largos tiempos dose en la demanda de heijunka es el nivelado de la
de preparación de las cliente, en lugar de utilizar
producción tanto por volu-
máquinas. un sistema push que se anti-
men como por mezcla de
cipara a la demanda del
productos. No fabrica los
6. Movimientos innecesarios. cliente. En el modelo Toyota,
productos según el flujo real
Cualquier movimiento inútil pull significa el estado ideal
de los pedidos de los clien-
de los operarios mientras de fabricación just-in-
tes, que pueden subir y bajar
trabajan, como mirar, time:entregando al cliente lo
rápidamente, sino que toma
alcanzar, apilar piezas, que desea, cuando lo quiere
el volumen total de pedidos
herramientas, etc. y en la cantidad que desee.
en un periodo dado y los
Pero la demanda del cliente
7. Defectos: la producción nivela de modo que cada
puede cambiar de repente y
de piezas defectuosas o por las cosas ir mal. ¿Cómo im- día se haga la misma canti-
retocar. Las reparaciones dad y la misma mezcla de
pedir la generación de des-
por trabajos, chatarra, susti- perdicios y controlar el in- productos.
tuciones e inspecciones que ventario? En Toyota han

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El enfoque del modelo de necesitamos un método que de los equipos tienen solo
Toyota fue desde el principio nos permita detectar los de- cuatro herramientas:
mantener pequeño el tama- fectos cuando ocurren y pa-
ño del lote y fabricar lo que rar automáticamente la pro- • Vaya y vea.
el cliente (externo o interno) ducción de modo que un
• Analice la situación.
quiere. En un flujo de verdad empleado pueda resolver el
de una sola pieza, podemos problema antes que el de- • Use el flujo de una sola
fabricar dos productos, A y fecto siga adelante. pieza y el andon para que
B, en la misma secuencia de afloren los problemas. “...algún nivel
llegada de los pedidos de los El jidoka se conoce también
clientes (por ejemplo, A, A, como ‘autonomatización’, • Pregunte "¿Por qué?" de
B, A, B, B, B, A…). El pro- equipo al que se dota de cinco veces (para encontrar
blema de fabricar una se- inteligencia humana para la raíz del problema así co- estandarización
pararse cuando tenga un
cuencia de producción real
problema. La calidad en el
mo contramedidas para
siempre es
como esta es que nos hace resolverlo).
fabricar piezas de modo irre- puesto de trabajo (prevenir
necesario
que los problemas sigan
gular. Así, si el lunes recibi- Principio 6: Las tareas
mos el doble de pedidos que avanzando en la línea) es estandarizadas son el fun- porque es
el martes, debemos pagarles mucho más efectiva y me- damento de la mejora con-
a los operarios horas extras nos costosa que inspeccio- tinua y de la autonomía del imposible
nar y reparar los problemas empleado. Sea que nues-
el lunes y enviarlos el martes
de calidad después de su tros empleados diseñen mejorar ningún
antes a casa. Para suavizar
esto, debemos tomar la de- aparición, tal y como se ha- unos nuevos y complicados
proceso hasta
manda real del cliente, de- ce en un proceso de fabrica- dispositivos, que procesen
terminar el patrón del volu- ción tradicional. cuentas a pagar, que desa- que se haya
men y mezcla, y fabricar Dentro de la fabricación lean rrollen un nuevo software o
cada día un nivel programa- cobra una enorme importan- que trabajen como enferme- estandarizado.”
do. Por ejemplo, suponga- cia el hacer bien las cosas a ros, es probable que todos
mos que fabricamos 5A por la primera. Con niveles muy respondan a la idea de es-
cada 5 B. Ahora podemos bajos de inventario, no hay tandarizar su trabajo de la
crear una secuencia de nive- ninguna reserva de la que misma manera: "nosotros
lado de producción tirar si se produce un proble- somos profesionales creati-
ABABAB. Esto sería una ma de calidad. Los proble- vos, con ideas y cada tarea
producción nivelada con mas en la operación A para- que hacemos es un proyecto
mezcla de modelos, porque rán rápidamente la B. único". Si no estamos en
combinamos la producción a Cuando el equipo se para, producción, quizá nos sor-
la vez que nivelamos la de- se usan indicadores o luces, prenda saber que incluso los
manda de los clientes a una acompañados generalmente operarios en una línea de
secuencia predecible, que de música o de una alarma, montaje creen que tienen un
separa los diferentes tipos para señalar que se necesita don para hacer mejor el
de productos y nivela su ayuda para resolver un pro- trabajo a su manera y que
volumen. blema de calidad. Este siste- las normas solo impiden que
ma de señalización (la señal lo logren. Pero algún nivel
Principio 5: Cree una cul- luminosa que se enciende de estandarización siempre
tura de parar a fin de resol- para pedir ayuda) se deno- es necesario porque es im-
ver los problemas, para mina andon. posible mejorar ningún pro-
lograr una buena calidad a ceso hasta que se haya
la primera. Para incorporar En Toyota, los especialistas estandarizado.
la calidad en el proceso de calidad y los miembros

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Toyota le ha dado la vuelta a que nos dice, echándole un se usa para ejecutar dicha
la práctica del trabajo estan- vistazo, cómo debería hacer- tarea y si hay una desviación
darizado. En vez de forzar se el trabajo y si se desvía de ese estándar. Por eso, en
estándares rígidos que pue- del estándar. Ayuda a los Toyota, una de las cosas
den convertir los trabajos en empleados que quieren ha- que hacen es crear tableros
algo rutinario y degradante, cer bien su trabajo a ver có- con las "sombras" de cada
el trabajo estandarizado es mo lo están haciendo. Pue- una de las herramientas. Se
la base para darles autono- de mostrar dónde van las pintan en el tablero las
mía a los trabajadores y per- piezas, cuántas deben ir allí, "sombras” de cada una de
mitirles innovar en su puesto cuál es el procedimiento las herramientas en los sitios
de trabajo, porque son los estándar para fabricar algo, donde deben colgarse: por
que mejor conocen sus por- el estatus del trabajo en pro- ejemplo, la silueta de un
menores. ceso y muchos otros tipos martillo muestra dónde debe “...tener
de información crítica para el
En la planta NUMMI que
Toyota tiene en California, flujo de las actividades del
ir el martillo, así que es ob-
vio si falta o no el martillo.
indicadores
los trabajos son altamente trabajo. En un sentido más Del mismo modo, tener indi- visibles de los
repetitivos. Los operarios amplio, el control visual se cadores visibles de los nive-
siguen procedimientos es- refiere al diseño de la infor- les mínimo y máximo de los niveles mínimo
tandarizados muy detallados mación de todo tipo justo a inventarios le ayudará al
que tocan todo aspecto de la tiempo para asegurar la eje- director (y a todo el mundo) y máximo de los
cución rápida y apropiada de
organización. Hay muchos
encargados y jefes de equi- las operaciones y procesos.
a ver si se gestionan bien los
inventarios.
inventarios le
po y una extensa jerarquía. Un ejemplo excelente de ello
Principio 8: Utilice solo
ayudará al
Hay una disciplina estricta en la vida cotidiana son las
en asuntos como el tiempo, señales de tráfico. Como tecnología fiable y absolu- director (y a
los costos, la calidad, la se- son cuestión de vida o muer- tamente probada que dé
guridad, etc. NUMMI tiene te, las señales de tráfico servicio a su personal y a todo el mundo)
suelen ser controles visuales sus procesos. A lo largo de
todas las características
asociadas a la burocracia y bien diseñados. Una buena los años, Toyota ha estado a ver si se
una organización muy señal de tráfico no requiere rezagada con respecto a sus
competidores a la hora de
gestionan bien
"mecanicista". que se la estudie: su signifi-
Pero, al mismo tiempo, cado está inmediatamente adquirir todo tipo de nuevas los inventarios.”
NUMMI también tiene mu- claro. tecnologías, a sabiendas de
chas características asocia- El control visual va más allá que muchas de ellas nunca
das con organizaciones flexi- de captar desviaciones del se acaban utilizando
bles: implicación extensa del objetivo o de la meta en ta- realmente. No obstante,
empleado, mucha comunica- blas y gráficos, y luego des- aunque no lidera el sector en
ción, innovación, flexibilidad, plegarlos públicamente. Los la adquisición de la tecnolo-
moral elevada y un gran en- controles visuales en Toyota gía, Toyota es una referen-
foque al cliente. La burocra- están integrados en el pro- cia en cuanto a cómo utilizar
cia que existe en NUMMI es ceso del trabajo de valor la tecnología con valor aña-
una burocracia "facilitadora". añadido. El aspecto visual dido que dé apoyo a los
significa ser capaz de obser- procesos apropiados y a
Principio 7: Utilice el con- var el proceso, una pieza del la gente.
trol visual de modo que no equipo, el inventario, la infor- En Toyota, una nueva
se oculten los problemas. mación o a un operario ha- tecnología se introduce
El control visual es cualquier ciendo una tarea e inmedia- solo después de haberla
dispositivo de comunicación tamente ver el estándar que probado mediante su experi-
en el ambiente de trabajo mentación directa con la

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implicación de un grupo mul- esos problemas. necesita llegar y tomar el


tifuncional amplio. Antes de Si la nueva tecnología es cargo para cambiar radical-
adoptar una nueva tecnolo- aceptable, el principio rector mente la orientación de la
gía, Toyota hará grandes es diseñarla para que dé empresa y dejar su huella en
estudios para analizar el apoyo al flujo continuo en el ella. El papel de liderazgo en
impacto que esta tendrá en proceso de producción y Toyota es completamente
sus procesos actuales. ayudar a los empleados a diferente.
Primero, irá y observará de que lo hagan mejor dentro
primera mano la naturaleza de los estándares de Toyota. Principio 9: Haga crecer a
del trabajo con valor añadido Eso significa que la tecnolo- líderes que comprendan
que lleva a cabo el personal, gía debería ser muy visual e perfectamente el trabajo,
en ese proceso particular. intuitiva. Idealmente, debería vivan la filosofía y la ense-
Buscará nuevas oportunida- utilizarse justo donde se ha- ñen a otros. A lo largo de la
des para eliminar el despilfa- ce el trabajo, de modo que historia de Toyota, siempre
rro y equilibrar el flujo. Lue- no requiera a una persona se han encontrado, en el
momento oportuno y dentro
go, Toyota tratará de mejo- en la oficina metiendo datos.
de la empresa, los líderes
“Haga crecer a
rar el proceso con el equipo, El principio más importante
la tecnología y el personal es descubrir maneras de dar clave, para dar forma a otra líderes que
actuales, en un área piloto. apoyo al proceso de trabajo etapa en la evolución de la
Cuando haya logrado mejo- real sin distraer a la gente en empresa. Ellos ya han esta- comprendan
do previamente en diversas
rar tanto como sea posible el
proceso, Toyota se pregun-
su trabajo con valor añadido.
Debido a este proceso cui- partes de la empresa perfectamente
(ventas, desarrollo de pro-
tará de nuevo si se pueden dadoso, Toyota suele im-
ducto, fabricación y diseño).
el trabajo…”
hacer mejoras adicionales plantar la nueva tecnología
añadiendo una nueva tecno- de un modo suave, sin tener De acuerdo con el modelo
logía. Si determina que la la oposición del empleado ni Toyota, los líderes han de
nueva tecnología puede afectar al proceso, algo que demostrar la habilidad gen-
añadirle valor al proceso, a menudo experimentan chi genbutsu, es decir, ser
esa tecnología se analizará otras empresas. capaces de observar la si-
luego cuidadosamente para tuación real con detalle y
ver si entra en conflicto con El interior: Añadir valor a profundidad y comprender
las filosofías y principios la organización mediante cómo se hacen las cosas a
operativos de Toyota. Estos el desarrollo de su perso- nivel de fábrica en la empre-
incluyen valorar a las perso- nal y de sus socios. sa. Una impresión superficial
nas por encima de la tecno- de la situación real en cual-
En la empresa típicamente quier división de Toyota con-
logía, el uso del consenso
americana la solución para duciría a una toma de deci-
para la toma de decisiones y
los problemas graves con- sión y liderazgo ineficaz.
el enfoque operativo en la
siste a menudo en traer a un Los líderes de Toyota, dada
eliminación del despilfarro.
nuevo presidente ejecutivo su comprensión exhaustiva
Si la tecnología viola esos
que oriente radicalmente la del trabajo y la habilidad de
principios, o si existe alguna
empresa en una nueva di- desarrollar, aconsejar y lide-
posibilidad de que pueda
rección. Si de nuevo algo rar personas, son respeta-
afectar negativamente a la
empieza a ir mal, alguien dos por su conocimiento
estabilidad, la fiabilidad y la
que preconiza una nueva tecnológico, así como segui-
flexibilidad, Toyota rechaza-
dirección lo sustituye. dos por sus habilidades de
rá esa tecnología o, como
En Toyota, por el contrario, liderazgo. Rara vez dan ins-
mínimo, retrasará su adop-
el nuevo presidente o trucciones. De hecho, a me-
ción hasta que se resuelvan
presidente ejecutivo no nudo lideran y mentorizan

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haciendo preguntas. Un di- recompensa el absentismo construir automóviles no


rectivo de Toyota hará pre- cero (cero ausencias sin disponía de un volumen para
guntas acerca de la situa- justificar al año). Los que ofrecer cantidad de negocio
ción y de la estrategia de forman parte del club de a sus proveedores. Por ello,
la persona para actuar, asistencia perfecta son invi- los responsables de la em-
pero no dará la respuesta a tados una vez al año a un presa comprendieron la ne-
esas preguntas, aunque la gran banquete en un gran cesidad de buscar socios
conozca. centro de convenciones. sólidos. En aquel momento,
Cerca de una docena de todo lo que Toyota podía
Principio 10: Desarrolle automóviles Toyota total- ofrecer era la oportunidad
personas y equipos excep- mente nuevos se sortean para todos los socios de
cionales que sigan la filo- entre invitados y los ganado- crecer juntos y beneficiarse
sofía de su empresa. En res se llevan el vehículo a mutuamente a largo plazo. “...invierte en
Toyota se guían por las teo- casa con las tasas y gastos De modo similar a los em-
rías más relevantes sobre la pagados. pleados de Toyota, los pro- personas y
motivación: tanto por las que
asumen que la motivación
La retroalimentación es muy veedores se convirtieron en
consigue
rápida. Si es negativa es parte de una familia amplia-
es fundamentalmente exter- impersonal y las personas da que creció y aprendió empleados
na como por las que afirman se enteran de cómo lo están el Sistema de Producción
que la motivación tiene que haciendo sin que un supervi- Toyota. Cuando Toyota se comprometidos,
ser interna. sor se lo diga, poniendo de convirtió en una entidad glo-
El TPS añade mucho al ha- manifiesto los problemas de bal, siguió manteniendo los que lo
cer que las tareas sean in-
trínsecamente motivadoras;
calidad tan pronto como se principios iniciales de aso-
demuestran
presentan. Toyota invierte ciación. Observaba con cau-
Toyota ha trabajado especí- en personas y consigue em- tela a un nuevo proveedor y trabajando…”
ficamente diseñando líneas pleados comprometidos, que solamente le hacía un pedi-
de montaje para mejorar el lo demuestran trabajando do pequeño. El proveedor
enriquecimiento del trabajo. puntualmente día a día y debía probar su sinceridad y
Algunas de las característi- mejorando continuamente compromiso con los eleva-
cas que hacen el trabajo sus operaciones. En la cade- dos estándares de Toyota
más enriquecedor incluyen na de montaje que la com- en calidad, costo y entrega.
la rotación del trabajo, varios pañía tiene en Georgetown, Si lo demostraba en los pri-
tipos de retroalimentación EE. UU., los asociados ha- meros pedidos, recibía otros
sobre la forma en que los bían presentado un año cer- de mayor volumen. Toyota
trabajadores efectúan su ca de 80 000 ideas de mejo- siempre le enseñaría el mo-
tarea, el sistema andon que ra, de las cuales se imple- delo Toyota y lo adoptaría
permite al trabajador ser mentaron el 99 %. en familia. Una vez dentro,
proactivo en la solución de no le echarían salvo por un
problemas y gran cantidad Principio 11: Respete su mal comportamiento.
de autonomía del grupo de red extendida de socios y
trabajo sobre las tareas. proveedores, presentándo- El tejado: La resolución
Un ejemplo de la motivación les retos y ayudándolos a continua de los problemas
externa desarrollado en mejorar. En Toyota tienen fundamentales impulsa el
Toyota es el premio de asis- estándares de excelencia aprendizaje organizativo
tencia perfecta que se em- muy altos y esperan que sus
plea en todas las instalacio- proveedores los alcancen. Y, Principio 12: Vaya a verla
nes de fabricación en aún más importante, ayudan por sí mismo para com-
Estados Unidos. El sistema a todos a alcanzarlos. prender a fondo la situa-
de asistencia perfecta Cuando Toyota empezó a ción (genchi genbutsu).

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La característica más llamati- pequeñas mejoras, pero im- estado formulada sin los
va del modelo Toyota frente a portantes, para hacerle la vida pasos necesarios, es más
otros enfoques de gestión es fácil al conductor norteameri- que probable que reciba
el genchi genbutsu. No pode- cano. Muchas de estas mejo- una reprimenda de los
mos estar seguros de com- ras fueron el resultado de superiores.
prender de verdad cualquier genchi genbutsu. El director El secreto de Toyota para la
problema de negocio a menos del proyecto, Yuji Yokoya,
implementación suave y a
que vayamos y lo veamos por condujo el modelo anterior de
menudo sin fallos de las
nosotros mismos de primera Sienna en cada uno de los
nuevas iniciativas es una
mano. Es inaceptable dar algo estados de Estados Unidos,
planificación anticipada y
por descontado o apoyarse en Canadá y México. Como re-
informes de otros. sultado, hizo muchos cambios cuidadosa, con una atención
de diseño que no hubiesen extrema al detalle.
La traducción exacta de tenido sentido para un inge-
genchi significa ‘la ubicación Una consideración concien-
niero japonés residente en
real’ y la de genbutsu, ‘los Japón. Así, por ejemplo, con-
zuda en la toma de decisio- “Es obligatorio
materiales o productos reales’. duciendo por Canadá apren- nes debe incluir cinco ele-
Toyota promueve y espera dió que es muy importante mentos principales: dedicar tiempo y
pensamiento creativo y la in- controlar la deriva de la furgo-
1. Averiguar lo que realmen-
novación es una obligación, neta; aprendió el valor del
te está pasando, lo que in-
esfuerzo para
pero debe estar apoyada en espacio para vasos y de una
un profundo conocimiento de cluye genchi genbutsu.
todos los aspectos de la situa-
bandeja abatible para comer
hacerlo bien.”
en los autos en viajes largos
ción real. Este es uno de los 2. Comprender las causas
por Estados Unidos; mientras
comportamientos que real- subyacentes que explican lo
conducía por las estrechas
mente distinguen a alguien que aparece en la superficie,
calles de Santa Fe, encontró
que ha sido formado en el haciendo cinco veces la pre-
que el giro con el modelo
modelo Toyota: no dar nada gunta "¿Por qué?".
anterior de Sienna es difícil
por supuesto y saber de lo
y mejoró el radio de giro 3. Considerar una amplia
que se está hablando, porque
en 90 cm. gama de soluciones alterna-
le viene de conocimiento de
primera mano. tivas y desarrollar una expli-
Principio 13: Tome deci-
Lo que el modelo Toyota re- cación detallada para la so-
siones por consenso len-
quiere es que los empleados y lución elegida. Por ejemplo,
tamente, considerando
directivos entiendan profunda- en el desarrollo del modelo
concienzudamente todas
mente los procesos de flujo, Prius se decidió llevar a ca-
trabajo estandarizado, etc., así
las opciones; impleménte-
bo una competencia, en lu-
como la habilidad de valorar- las rápidamente
gar de usar el método de
los críticamente y analizar lo (nemawashi). Para Toyota,
prueba y error, y ensayar
que está sucediendo. Ade- el cómo uno llega a la deci-
una suspensión alternativa a
más, han de saber cómo en- sión es tan importante como
la vez, la competición llevó a
contrar las causas originales la calidad de la decisión. Es
tener cerca de 20 suspensio-
de los problemas que obser- obligatorio dedicar tiempo y
nes diferentes que se ensa-
van y comunicárselas efectiva- esfuerzo para hacerlo bien.
yaron simultáneamente.
mente a otros. De hecho, la dirección per-
Toyota construyó el modelo dona una decisión que no 4. Crear consenso dentro del
Sienna de 2004 para que fue- funcione como estaba pre- equipo, incluyendo a los em-
ra más grande, más rápido, visto, si se ha utilizado el pleados de Toyota y a los
más cómodo, más silencioso y proceso correcto. Una deci-
unos 1000 dólares más bara-
proveedores externos. En
sión que por casualidad fun- Toyota, cada diseño se ana-
to. También añadió muchas
cione bien, pero que ha liza meticulosamente y se

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desarrollan contramedidas aprende, es necesario tener Toyota para fijar unos objeti-
mediante "dibujos de estu- estabilidad de personal, una vos en cascada, desde la
dio" o propuestas que incor- promoción lenta y un siste- alta dirección hasta el grupo
poran posibles problemas y ma muy cuidadoso de suce- de trabajo. Las metas agre-
soluciones alternativas. Es- sión para proteger los cono- sivas se inician a nivel ejecu-
tas las analiza el grupo más cimientos de la organización. tivo y después cada nivel, a
amplio posible de personas, Aprender significa tener la su vez, va desarrollando sus
que no necesariamente tie- capacidad de construir ba- objetivos medibles para el
nen que tener conocimientos sándose en su pasado y año, pensados para apoyar
de ingeniería. avanzar incrementalmente, la meta del nivel ejecutivo. “...es necesario
en lugar de empezar una y En Toyota, estos objetivos
5. Usar vehículos de comu- otra vez, y reinventar la rue- deben ser medibles y muy tener estabilidad
nicación muy eficientes para da con personal nuevo en concretos (por ejemplo, re-
ejecutar los cuatro elemen- cada nuevo proyecto. ducir los costos de embalaje de personal, una
tos anteriores, preferible- En Toyota, el trabajo en en un 47 % de las ventas;
mente en una sola cara de
una hoja de papel.
equipo nunca sustituye a la reducir el inventario en un promoción lenta
responsabilidad individual. 50 %, etc.). No se aceptan
Principio 14: Convertirse
Esta no va de quejas o casti- objetivos ambiguos. y un sistema muy
gos, sino de aprendizaje y
en una organización que
aprende mediante la refle-
crecimiento. Una clave del Conclusión cuidadoso de
aprendizaje, no solo en
xión constante (hansei) y
Toyota, sino en la cultura
la mejora continua
japonesa, es el hansei o
¿Puede una empresa trans-
sucesión para
(kaizen). La razón por la que formar y sostener la cultura
"reflexión". para llegar a ser una organi-
Toyota es una de las mejo-
Sin hansei es imposible te- zación lean que aprende,
proteger los
res organizaciones es que
ner kaizen. Hansei significa como Toyota? No será fácil.
considera la estandarización
que cuando uno no hace Los obstáculos habituales conocimientos
y la innovación como dos
algo bien, al principio debe pueden ser la resistencia de
caras de una misma mone-
da, combinándolas de forma
sentirse muy triste. Luego, directivos de alto nivel que de la
debe pensar cómo en el fu- no comprenden, directivos
que crea gran continuidad.
El fundamento para el mode-
turo resolverá ese problema que desean ensayar herra- organización.”
y creer sinceramente que no mientas lean, pero no com-
lo Toyota de aprendizaje es
volverá a cometer el mismo prometidos a seguirlas en
el siguiente: la estandariza-
error. Hansei es un modo de profundidad, una reorganiza-
ción con pinceladas de inno-
pensar y una actitud que es ción directiva que pasa de
vación, que se convierte en
inseparable de kaizen. líderes comprometidos con
un nuevo estándar.
Los directivos de Toyota se el lean a directivos contra-
La mejora continua (kaizen) han convertido en maestros rios a él, etc. También puede
solo puede ocurrir después consumados en la fijación de haber barreras culturales
de un proceso estable y es- objetivos exigentes conjunta- para seguir el modelo
tandarizado. Cuando se es- mente con sus colaborado- Toyota. Las filosofías subya-
tabilicen los procesos y sus res y son unos apasionados centes en el hansei que
despilfarros e ineficiencias de la medida y la retroali- Toyota considera necesarias
sean visibles públicamente, mentación. Estas son las para el kaizen están enraiza-
habrá una oportunidad de bases del hoshin kanri. El das en la educación japone-
aprender continuamente de hoshin kanri, también cono- sa. Y hay algunas eviden-
sus mejoras. Para llegar a cido como "despliegue de cias de que para los asiáti-
ser una organización que políticas", es el proceso de cos es más natural hacer

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genchi genbutsu y observar


las cosas con mayor detalle.
Sin embargo, el modelo
Toyota está funcionando y
prosperando dentro de las
filiales de Toyota alrededor
del mundo y el modelo
Toyota está evolucionando
para adaptarse a otras cultu-
ras. Aun cuando hay bastan-
tes incertidumbres y desa-
fíos, debemos empezar a
adoptar nuestra propia ver-
sión de los principios del
modelo Toyota. Tal y como
hemos visto, es un modelo
viable y tiene éxitos que
emular. Toyota nos enseña
cómo podemos ser los mejo-
res en nuestro negocio: utili-
zando la excelencia operati-
va como arma estratégica.

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