GERENCIA

ESTRATEGICA
DE
COSTOS

Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la

empresa hace de la información de costos en las distintas
etapas de la toma de decisiones de la misma.
Es el uso de información de costos con el objeto de
identificar las estrategias mas adecuadas que nos permitan
desarrollar una ventaja competitiva importante

ANALISIS DE LA CADENA
OBJETIVOS DE VALOR

! Analizar e investigar la empresa como IDEAS ANALISIS DE

POSICIONAMIENTO
parte de contexto mundial ESTRATÉGICO
RECTORAS
! Evaluar la empresa en función a los
objetivos planteados por la dirección
! Interpretar las distintas etapas en la toma ANALISIS DE CAUSALES
de decisiones DE COSTOS

! Examinar el sistema de información para

la toma de decisiones

CADENA DE VALORES

ENFOQUE GLOBAL EXTERNO A LA EMPRESA ENFOQUE DE LA Conjunto interrelacionado de actividades

CADENA DE VALORES creadoras de valor

Cada organización debe entenderse en el contexto de toda la cadena

de actividades creadoras de valores de las cuales ella es solo una
parte
Una administración eficiente de costos requiere un
CONCEPTUALMENTE enfoque global de la empresa

DESDE

Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se Consecución de fuentes de materia prima
extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución PROVEEDORES
de las materias primas para proveedores de componentes hasta que
el producto terminado se entrega finalmente en las manos del
HASTA
consumidor

Entrega en manos del

CONSUMIDOR

1
 DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA
COMPETITIVA
VINCULO CON
PROVEEDORES La ventaja competitiva no puede
comprenderse viendo solamente a una
empresa como un todo
La ventaja competitiva radica en el
VINCULO DE análisis de las muchas actividades
CUATRO ÁREAS PROCESO DENTRO discretas que desempeña una empresa
DE
VINCULO CON DE LA CADENA DE
MEJORAMIENTO
CLIENTES DE LA UTILIDAD
VALORES DE UNA
UNIDAD DE
NEGOCIOS Contribuye a la posición
de costo relativo
CADA ACTIVIDAD
VINCULO A TRAVÉS
DE LA CADENA DE Crea una base para la
VALORES DE LAS diferenciación
UNIDADES DEL
NEGOCIO DENTRO DE
LA FIRMA

• Sistema de distribución físico

LA CADENA DE VALOR
FUENTES PARA
LA VENTAJA EN • Proceso de gestión administrativa
COSTOS Es una forma sistemática de examinar todas
• Uso de la fuerza de ventas superior las actividades que una empresa desempeña
y como interactúa

Disgrega a la empresa en sus actividades

• Abastecimiento de materias primas
estratégicas relevantes
FACTORES PARA
LA • Sistema responsable de atención a para comprender :
DIFERENCIACIÓN clientes
• el comportamiento de los costos
• Diseño de un producto superior

• las fuentes de diferenciación existentes y

potenciales

LA CADENA DE VALOR DENTRO DEL SISTEMA APLICACIONES DE LA CADENA DE VALOR

DE VALOR EN UN SECTOR INDUSTRIAL
A) Identificar que actividades contribuyen a crear valor
Comprender no solo la cadena de valor de la
empresa sino como encaja en el sistema de B) Gestionar relaciones entre actividades
valor general De la cadena de valor propia
• Una actividad bien desarrollada puede reducir los
costos de otras o mejorar su desempeño
• Ventajas derivadas de la coordinación de actividades
Cadena de Cadena de Cadena de Cadena de Con proveedores y clientes
Proveedores Valor
valor Valor Valor
primarios
Proveedores de la Empresa del Canal del Cliente
C) Identificar que actividades se hacen y cuales se compran

D) Determinar que actividades se comparten entre varias lineas de

negocios

E) Distribuir las actividades en un espacio geográfico

2
 LA CADENA DE VALOR
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
INTERNA DE LA EMPRESA
• MISIÓN O METAS
ESTRATEGIA • FORMA DE COMPETIR PARA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ALCANZAR LAS METAS

ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.
Activ. Análisis del
Apoyo DESARROLLO TECNOLÓGICO POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
ABASTECIMIENTO MARGEN Se puede competir en dos aspectos
Estudio de la relación existente entre los
objetivos planteados y la ubicación de la • LIDERAZGO EN COSTOS
empresa en función a esos objetivos • DIFERENCIACIÓN DEL
LOGISTICA OPERACIO LOGISTICA MARKETING SERVICIO
INTERNA NES EXTERNA Y VENTAS AL CLIENTE
PRODUCTO

Desarrollo e implementación
de estrategias en función a los
Actividades primarias objetivos

Información de costos en
función a las estrategias

ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO

Lograr un bajo costo ESTRATÉGICO
BAJO COSTO con relación a sus
competidores
VENTAJA
COMPETITIVA
OBJETIVOS
Dos formas para ANALIZAR LA POSICIÓN
lograr una ventaja
competitiva en el ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
tiempo
Diferenciar el producto
que ofrece.
DIFERENCIACIÓN Creando algo que los ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS Y SUS
clientes perciban como EFECTOS SOBRE LOS COSTOS
exclusivo

Multiples papeles de la estrategia ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO

ESTRATÉGICO
" Como soporte para la toma de decisiones:
- Es un modelo o motivo que da coherencia a las ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA
decisiones de un individuo u organización
" Como medio de coordinación y comunicación:
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS
- Coherencia en las decisiones a lo largo del tiempo,
SECTORES
- Coherencia en las decisiones entre los individuos
de los diferentes departamentos.
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
" Como meta:
- Define dónde desea la empresa estar en el futuro
- El escenario objetivo sirve para establecer una ANÁLISIS DE LA CARTERA DE
dirección y la formulación de la estrategia. PRODUCTOS (MATRIZ B.C.G)

3
 La elección de la estrategia competitiva se Modelo de las cinco fuerza competitivas de la
sostiene por dos cuestiones importantes Industria
Considera que:
El atractivo de los sectores “La rentabilidad del sector está determinada por cinco
fuentes de presión competitiva.”

Los factores que lo determinan “Establece la rentabilidad media del sector”

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES Cinco Fuerzas competitivas:

INDUSTRIALES
• Cantidad de competidores en el sector
Modelo de las cinco fuerza competitivas de la •Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores
Industria • Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos
• Cantidad de Proveedores (poder de negociación)
de Michael Porter
• Cantidad de Compradores (poder de negociación)

Cantidad de competidores en el sector industrial Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores

(Rivalidad entre los competidores establecidos)
Si el rendimiento del capital invertido es alto actua como un imán
Factores que determinan la rivalidad: Excepto si hay obstáculos a la entrada o amenazas

Ej.Telefonía celular vs Telefonía doméstica.

Las barreras a la entrada:
1) Concentración del nº de competidores y tamaño del mercado
1) Inversión necesaria : cual es el costo del capital inicial ?
2) Diversidad de competidores (similitudes, orígen, objetivos,
2) Elección de la escala de ingreso (pequeña o gran escala)
costos, estrategias)
3) Ventaja absoluta en costos por mas tiempo en el sector (bajo
3) Diferenciación del producto (solo se diferencian por precios?)
Costo materias primas y economias de aprendizaje)
4) Exceso de capacidad y barreras de salida
4) Diferenciación del producto (reconocimiento de marca y fidelidad
Grandes estructuras - Exceso de capacidad - Baja rentabilidad
de los consumidores)
Demanda > Oferta – Alta utilidad
5) Acceso limitado a los canales de distribución
Barreras a la salida – prolongan el exceso de capacidad
6) Barreras administrativas y legales
5) Condiciones de costos a los que se enfrentan (la agresividad con
la que luchan por su cuota)

Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos Cantidad de compradores (poder de negociación)

Hay dos factores:
Los potenciales beneficios están determinados por los precios
que se pueden cobrar
1) Sensibilidad al precio
- Importancia del costo respecto al costo total
La intensidad de la amenaza depende de:
- MENOR diferenciación de productos MAYOR sustitución
por precio
1) La propensión de los compradores hacia sustitutos
- Intensidad de competencia entre compradores
2) Características de la relación precio-prestaciones de sustitutos
- MAYOR importancia del comprador a la calidad MENOR
- complejidad de las necesidades que satisfacen
sensibilidad al precio
- dificultad de distinguir las diferencias entre prestaciones
- predisposición para sustituir por precios
2) Poder relativo de negociación
- Tamaño y concentración de compradores
- Información de los compradores
- Costo de sustitución del comprador
- Posibilidad de integración

4
 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
Cantidad de proveedores (poder de negociación) Análisis de Cartera
Lógica de la estrategia del Boston Consulting Group
Hay dos factores:

1) Sensibilidad al precio Alta tasa de La empresa Se acumula

crecimient busca ganar experiencia
2) Poder relativo de negociación o del participación
mercado

Aumentan los Menores costos

beneficios que los
competidores

Lógica de la estrategia del Boston Consulting

Lógica de La Estrategia del
Group Boston Consulting Group
DOS HIPOTESIS: La curva de la experiencia:
Mayor cuota de mercado respecto de los
competidores implicará una ventaja
" Presencia del efecto experiencia competitiva en terminos de costos y mayor
rentabilidad.

" Manifestación del ciclo de vida del • Disminución de costos unitarios a medida
producto que la producción se acumula.
• Poder de mercado para negociar y
administrar
• Mayor rentabilidad con mayor flujo de caja

LA MATRIZ DEL BOSTON

Lógica de La Estrategia Del Boston
CONSULTING GROUP
Consulting Group

Modelo del ciclo de vida del producto: Participación Relativa de Mercado

Como resulta mas fácil y económico aumentar
la participación en un mercado cuando este Alto Bajo
está en crecimiento.
Alto ESTRELLA INCOGNITA
Un mercado en crecimiento favorece las
Crecimiento

intenciones de expansión de la cuota de mercado

y necesitará una elevada liquidez para financiar
la expansión.
La inversión en un negocio depende de la tasa de Bajo VACAS PERROS
crecimiento del mercado donde esté inmerso.

5
 LA MATRIZ DEL BOSTON LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP CONSULTING GROUP
Cuota de mercado respecto a la competencia INCOGNITAS:
Actúa en un mercado con elevado crecimiento,
3
pero con una débil participación.
1
Necesidades financieras elevadas, baja
2
4 generación de flujos de caja.
Crecimiento

Grandes cantidades monetarias para I+D y

publicidad.
C
A
B No siempre evolucionan favorablemente en el
crecimiento.

Diagnóstico estratégico de la cartera de LA MATRIZ DEL BOSTON

productos CONSULTING GROUP
Productos incognitas: “ampliar la participación ESTRELLAS:
del mercado” Mercado con alto crecimiento y elevada
" Fuerte inversión en investigación de mercado participación en su mercado.
" Promoción y publicidad
Importantes cantidades de flujos monetarios
para mantener su posición.
" Estrategia de benchmarking o estrategia de
La elevada cuota de mercado permite efecto
nichos experiencia con importantes cantidades de
flujos monetarios.
Balance equilibrado de caja.
Oportunidades de inversión disponibles para la
empresa.

Diagnóstico estratégico de la cartera de LA MATRIZ DEL BOSTON

productos
Productos estrellas: “proteger la posesión de la
cuota de mercado”
" Disminución de costos = reducción de
precios
" Mejoras de la calidad del producto
" Cobertura de mercado por canales de
distribución
" Mejorar la política de comunicación
" Atención a la captación de nuevos usuarios
CONSULTING GROUP
PRODUCTOS VACA O GENERADORES DE CAJA:
Mercado con bajo crecimiento y una alta cuota
de participación en su mercado.
Necesidades de inversión relativamente bajas.
De estos negocios se sacan recursos para
otros con flujos netos negativos.
Son los productos mas importantes de la
empresa.

6
 Diagnóstico estratégico de la cartera de
productos
Productos Vacas o generadores de caja:
“principal soporte de las inversiones y
mantener dominio del mercado”
" Inversiones en I+D
" Innovaciones en el proceso productivo
" No expandir nuevos productos en el
mercado estancado (peligro de
canibalización)
Diagnóstico estratégico de la cartera de
productos
Productos Perros: “Análisis de conveniencia”
" Centrarse en un segmento concreto del
mercado para ser dominado y protegido de
más competencia.
" Estrategia de minimizar costos y maximizar
flujos de caja mientras dura la vida del
producto.
" Desinvertir o vender el negocio
" Abandonar o eliminar la línea de productos
Ventajas competitivas
Según Shank Gestión Estrategica
de Costos
Según Michael Porter Estrategias
Competitivas
Dos tipos básicos de ventaja competitiva
" Liderazgo en COSTOS
" DIFERENCIACION
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
LOS PRODUCTOS PERROS:
Mercado con bajo crecimiento y una escasa
participación en su mercado.
Malos rendimientos y costos de oportunidad
que generan la propia inmovilización de
recursos.
Dinero requerido que excede el generado por
ellos.
Solución drástica respecto de ellos.
Minimizar la proporción de productos
pertenecientes a esta categoría.
Limitaciones y críticas
" Análisis solo en industrias donde hay efecto
experiencia
" Solo observa ventajas competitivas internas y
no tiene en cuenta las externas (sinergias,
productos complementarios, estrategia de
especialización)
" Dificultad para determinar producto-mercado
" Recomendaciones teóricas que se deben
revisar
" Marcado carácter financiero de la técnica
" Dar preferencia exclusiva a los mercados de
alto crecimiento es una perspectiva miope.
Estrategias competitivas
a) Reducción de Costos:
Concepto:
Ser el producto de menor costo en su sector industrial
Se debe realizar un análisis de los elementos estratégicos que
permiten la reducción de costos
Fuentes de la ventaja en costos Son Variadas
Dependen de la estructura
del sector industrial
Riesgos del liderazgo en costos Los competidores imitan
La tecnología cambia
Cambian las bases para el
liderazgo en costos
Mayores
Posición de costo bajo Precios equivalentes Retornos
que la
Precios menores competencia
7
 Estrategias competitivas
b) Diferenciación de los productos: CAUSALES DE COSTO
Concepto:
Ser el producto único en el sector con características ampliamente
valoradas por los compradores
Selecciona atributos que muchos compradores perciben como
importantes y se pone en exclusivo a satisfacer esas
necesidades. LOS COSTOS SON CAUSADOS O IMPULSADOS POR DIVERSOS FACTORES,
QUE SON INTERRELACIONADOS EN FORMA COMPLEJA
Diferenciación Se recompensa con un
PRECIO SUPERIOR
Bases para la diferenciación Producto
Servicio
Entender el comportamiento de los costos significa comprender las
Los mayores costos de la diferenciación
Precio compleja reciprocidad del conjunto de causales de costo
deben ser inferior al mayor precio obtenido Distribución

Los mayores costos de la diferenciación se

deben cubrir con mayor volumen si el
precio es igual

ESCALA
ESTRUCTURALES:
Examinar el sistema de información para EXTENSIÓN
la toma de decisiones Relacionadas con la
estructura económica, EXPERIENCIA
causan posición de costos
para un grupo TECNOLOGÍA
El sistema de información debe reflejar los objetivos estratégicos
planteados por la dirección determinado
CAUSALES COMPLEJIDAD
•Los elementos de la gerencia estratégica de costos, requieren
para su aplicación cambios sustanciales en la forma de generar
información sobre costos
•Los objetivos básicos de una empresa en cuanto a su ubicación en DE COMPROMISO DEL GRUPO DE
el mercado pueden ser de liderazgo en costos o diferenciación del TRABAJO
producto. En función a la posición establecida deberá realizarse el DE EJECUCIÓN:
GERENCIA DE CALIDAD TOTAL
análisis de la información de costos
•En el análisis de la información de costos del GEC se acepta que Son decisivos para
los costos son causados por muchos factores. Cada causal de COSTOS establecer la posición UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD
costos implica la elección de opciones que impulsan el costo del de costos de una
producto EFICIENCIA EN LA DISTRIBUCIÓN
empresa. Dependen de
DE LA PLANTA
•El costo es una función de las selecciones estratégicas en función la habilidad en el
del manejo de los costos CONFIGURACIÓN DEL PRODUCTO
ANÁLISIS DE LAS para alcanzar el éxito
CAUSALES DE COSTOS APROVECHAMIENTO DE LAZOS, A
TRVÉS DE LA CADENA DE VALOR

Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la

MAPA CONCEPTO empresa hace de la información de costos en las distintas
CAUSALES DE COSTO CONCEPTUAL
de G.E.C. etapas de la toma de decisiones

Cuatro áreas de Proveedores

Analizar e mejoramiento de la utilidad clientes
ENFOQUE DE LA unidades de negocio
investigar la
CADENA DE
IDEAS CLAVES empresa como
parte de contexto
VALORES
proceso en la c. De valores

O Metodología

B
J Evaluar la empresa • Misión o meta
en función a los ANALISIS DEL
E objetivos POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO Factores
• El volumen no es el mejor medio para explicar el comportamiento de los costos T Ventaja
Bajo costo
• Es mejor explicar la posición del costo en función de las opciones estratégicas I competitiva
Bajo costo
y de las habilidades de ejecución V Interpretar las
etapas en la toma
• No todas las causales tienen la misma importancia en forma permanente O de decisiones
Estructurales
• Para cada causal de costo existe un marco individual de análisis de costo S ANÁLISIS DE LAS
• El análisis de costo de Calidad es bastante cuestionado. El tiempo consumido CAUSALES DE
COSTO
en calcular el costo de hacer mal las cosas sería mejor gastado en hacer las Examinar el De ejecución
sistema de
cosas bien desde el principio. Una estrategia eficaz de gerencia de calidad información
significa escoger un nivel de calidad y de combinación de gastos que
minimicen el costo de calidad total.
Paradigma de la
Paradigma de la
Contabilidad Gerencial COMPARACIÓN Paradigmade
Paradigma delalaG.E.C.
G.E.C.
Contabilidad Gerencial

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 BIBLIOGRAFÍA

" ¨Gerencia Estratégica de Costos¨- John Shank y Vijay Govindarajan -

Editorial Norma
" “Ventaja Competitiva” – Michael E. Porter- Editorial rei Argentina

" “Administración de costos, Contabilidad y gestión”- Hansen y Mowen -

International Thomson Editores - Capítulo 9, pag. 306 a 310

" “Control de Gestión y control presupuestario”- Carlos Mallo y José

Merlo - Editorial Mc Graw Hill - Capítulo 11, pag. 383 a 406