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SGM-107 OSTENSIVO

NORMAS GERAIS DE
ADMINISTRAÇÃO

MARINHA DO BRASIL
SECRETARIA-GERAL DA MARINHA
2011
OSTENSIVO SGM-107

NORMAS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO

MARINHA DO BRASIL

SECRETARIA-GERAL DA MARINHA

2011

FINALIDADE: NORMATIVA

4ª REVISÃO
OSTENSIVO SGM-107

ATO DE APROVAÇÃO

APROVO, para emprego na MB, a 4ª revisão da publicação SGM-107 - NORMAS


GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO.

BRASÍLIA, DF.
Em 28 de março de 2011.

EDUARDO MONTEIRO LOPES


Almirante-de-Esquadra
Secretário-Geral da Marinha
ASSINADO DIGITALMENTE

AUTENTICADO RUBRICA
PELO ORC

EM ____/____/_____ CARIMBO

OSTENSIVO - II - REV.4
OSTENSIVO SGM-107

ÍNDICE

PÁGINAS

Folha de Rosto.................................................................................................................... I
Ato de Aprovação............................................................................................................... II
Índice.................................................................................................................................. III
Introdução........................................................................................................................... VIII

CAPÍTULO 1 - TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO


1.1 - Propósito............................................................................................................ 1-1
1.2 - Introdução.......................................................................................................... 1-1
1.3 - Conceitos........................................................................................................... 1-1
1.4 - Conceito Geral de Problema.............................................................................. 1-17
1.5 - Análise e Melhoria de Processo (AMP)............................................................ 1-19
1.6 - Considerações Finais......................................................................................... 1-46

CAPÍTULO 2 - PROGRAMA NETUNO


2.1 - Propósito............................................................................................................ 2-1
2.2 - Introdução.......................................................................................................... 2-1
2.3 - Estrutura de Apoio, Documentos em Destaque e Facilidades........................... 2-2
2.4 - Considerações Finais......................................................................................... 2-8

CAPÍTULO 3 - GESTÃO ADMINISTRATIVA DA MARINHA


3.1 - Propósito............................................................................................................ 3-1
3.2 - Estrutura da MB................................................................................................. 3-1
3.3 - Gestão Administrativa na MB........................................................................... 3-1

CAPÍTULO 4 - GESTÃO ADMINISTRATIVA DE UMA ORGANIZAÇÃO


MILITAR
4.1 - Propósito............................................................................................................ 4-1
4.2 - Tipos de OM...................................................................................................... 4-1
4.3 - Caracterização de uma OM............................................................................... 4-4
4.4 - Principais Documentos de uma OM.................................................................. 4-5
4.5 - Estabelecimento da Rotina de uma OM............................................................ 4-10
4.6 - Metodologia para Realização de Reuniões........................................................ 4-11
4.7 - Grupo de Trabalho............................................................................................. 4-17

CAPÍTULO 5 - GERÊNCIA DE DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS


5.1 - Propósito............................................................................................................ 5-1
5.2 - Gerência de Documentos e Mensagens (Conceituação).................................... 5-1
5.3 - Gerência de Documentos Eletrônicos................................................................ 5-1
5.4 - Fluxo de Documentos........................................................................................ 5-1

OSTENSIVO - III - REV. 4


OSTENSIVO SGM-107

PÁGINAS

5.5 - Fluxo de Mensagens.......................................................................................... 5-2


5.6 - Boletim Administrativo da Marinha do Brasil (TOMO I)................................. 5-2
5.7 - Publicação de Atos Administrativos no Diário Oficial da União (DOU)......... 5-4

CAPÍTULO 6 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL


6.1 - Propósito............................................................................................................ 6-1
6.2 - Visão Geral do PEO.......................................................................................... 6-1
6.3 - Participação na Elaboração do PEO.................................................................. 6-2
6.4 - Etapas de um PEO............................................................................................. 6-4
6.5 - Aprovação do PEO............................................................................................ 6-15

CAPÍTULO 7 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS


7.1 - Propósito............................................................................................................ 7-1
7.2 - Projeto................................................................................................................ 7-1
7.3 - Gerenciamento de Projetos................................................................................ 7-2
7.4 - O Gerenciamento de Projetos e o Sistema do Plano Diretor............................. 7-4
7.5 - Considerações Finais......................................................................................... 7-6

CAPITULO 8 - CONSELHO DE GESTÃO


8.1 - Propósito............................................................................................................ 8-1
8.2 - Organização....................................................................................................... 8-1
8.3 - Casos Especiais.................................................................................................. 8-2
8.4 - Funcionamento.................................................................................................. 8-2
8.5 - Processo Deliberativo........................................................................................ 8-3
8.6 - Atribuições do Conselho de Gestão................................................................... 8-3
8.7 - Atribuições dos Membros.................................................................................. 8-5
8.8 - Condução da Reunião........................................................................................ 8-6

CAPÍTULO 9 - GESTÃO DE CAPACITAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO NA


MARINHA
9.1 - Propósito............................................................................................................ 9-1
9.2 - Generalidades.................................................................................................... 9-1
9.3 - Capacitação na Área de Administração............................................................. 9-1
9.4 - Gestão do Conhecimento................................................................................... 9-5

CAPÍTULO 10 - CÓDIGO DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES DA MARI-


NHA E LISTAS DE DISTRIBUIÇÃO DE DOCUMENTOS
(COMLIDIDOC)
10.1 - Propósito............................................................................................................ 10-1
10.2 - Estrutura............................................................................................................. 10-1
10.3 - Divulgação......................................................................................................... 10-2

OSTENSIVO - IV - REV. 4
OSTENSIVO SGM-107

PÁGINAS

CAPÍTULO 11 - CADASTRO NACIONAL DA PESSOA JURÍDICA (CNPJ) E


DECLARAÇÃO DE IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA
FONTE (DIRF)
11.1 - Propósito............................................................................................................ 11-1
11.2 - Princípio Básico para Inscrição, Alteração e Baixa do CNPJ........................... 11-1
11.3 - Inscrição, Alteração e Baixa do CNPJ............................................................... 11-1
11.4 - Procedimento Provisório para Novas OM......................................................... 11-3
11.5 - Confecção do Carimbo do CNPJ....................................................................... 11-4
11.6 - Declaração do Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF)............................... 11-4

CAPÍTULO 12 - SISTEMAS CORPORATIVOS DE ADMINISTRAÇÃO DA


ÁREA DA SECRETARIA-GERAL DA MARINHA (SGM)
12.1 - Conceito............................................................................................................. 12-1
12.2 - Introdução.......................................................................................................... 12-1
12.3 - Sistema de Infraestrutura da Marinha (SISINFRA).......................................... 12-1
12.4 - Sistema do Catálogo Telefônico........................................................................ 12-2
12.5 - Sistema de Legislação da Marinha (LEGISMAR)............................................ 12-3
12.6 - Sistema de Gerência de Documentos Eletrônicos da Marinha (SiGDEM)....... 12-3
12.7 - Cadastro Imobiliário da Marinha (CADIMAWeb)........................................... 12-3
12.8 - Sistema de Acompanhamento do Plano Diretor (SIPLAD).............................. 12-4
12.9 - Sistema de Pagamento da MB (SISPAG).......................................................... 12-4
12.10 - Sistema de Boletins (SISBOL WEB)................................................................ 12-4
12.11 - Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento (SINGRA).................. 12-4
12.12 - QUAESTOR – Caixa de Economias................................................................. 12-4
12.13 - Sistema de Controle de Material da DFM (SISMAT)...................................... 12-5

CAPÍTULO 13 - SISTEMAS DO GOVERNO FEDERAL


13.1 - Propósito............................................................................................................ 13-1
13.2 - Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI)................................. 13-1
13.3 - Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (SIAPE)............. 13-1
13.4 - Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG)................... 13-1
13.5 - Sistema Integrado de Planejamento e Orçamento (SIOP)................................. 13-2

CAPÍTULO 14 - ESTATÍSTICA NA MARINHA


14.1 - Propósito............................................................................................................ 14-1
14.2 - Introdução.......................................................................................................... 14-1
14.3 - Aplicação de Técnicas Estatísticas.................................................................... 14-1
14.4 - Sistema Estatístico da Marinha.......................................................................... 14-6
14.5 - Estrutura do Sistema Estatístico da Marinha..................................................... 14-7
14.6 - Campo de Atuação............................................................................................ 14-7

OSTENSIVO -V- REV. 4


OSTENSIVO SGM-107

PÁGINAS

14.7 - Fases da Estatística............................................................................................ 14-7


14.8 - Planejamento da Estatística Interna................................................................... 14-8
14.9 - Procedimentos da Estatística Interna................................................................. 14-8
14.10 - Competências e Atribuições.............................................................................. 14-8
14.11 - Divulgação......................................................................................................... 14-10
14.12 - Distribuição das Publicações Estatísticas.......................................................... 14-10
14.13 - Disposições Gerais............................................................................................. 14-10
14.14 - Crítica de Dados................................................................................................ 14-11

CAPÍTULO 15 - REGISTRO DE CONTRATOS E CONVÊNIOS NO SIASG


15.1 - Propósito............................................................................................................ 15-1
15.2 - Conceito............................................................................................................. 15-1
15.3 - Sistema de Gestão de Contratos (SICON)......................................................... 15-1
15.4 - Sistema de Gestão de Convênios (SICONV).................................................... 15-2
15.5 - Cadastramento de Contratos via Página da DAdM........................................... 15-2
15.6 - Registro de Contrato no SIASG........................................................................ 15-3
15.7 - Prazo de Guarda................................................................................................. 15-3

CAPÍTULO 16 - ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS ESPECÍFICOS


16.1 - Serviços Específicos.......................................................................................... 16-1
16.2 - Hotéis de Trânsito e Facilidades de Hospedagem............................................. 16-1
16.3 - Áreas Esportivas, Recreativas e Sociais das OM.............................................. 16-2
16.4 - Preços dos Serviços de Barbearia...................................................................... 16-5
16.5 - Administração de Ligações Telefônicas Particulares........................................ 16-6
16.6 - Administração de Cantina, Bar, Lavanderia, Gráfica e OM com Gestoria
Centralizada..................................................................................................... 16-6
16.7 - Administração de Serviços de Cópias Reprográficas........................................ 16-6

ANEXOS
ANEXO A - Modelo de Rotina de uma OM................................................................... A-1
ANEXO B - Modelo de Extrato para Publicação no Diário Oficial da União ............... B-1
ANEXO C - Modelo de Formatação de um 5W2H......................................................... C-1
ANEXO D - Modelo de Planejamento Estratégico Organizacional................................ D-1
ANEXO E - Modelo de Ata de Reunião do Conselho de Gestão................................... E-1
ANEXO F - Estrutura do Código de OM........................................................................ F-1
ANEXO G - Modelo de Portaria, em Extrato, de Alteração de Endereço de OM, para
Publicação no Diário Oficial da União (DOU)........................................... G-1
ANEXO H - Relação das OM que devem desempenhar a Função de Centralizadores
de Coleta de Dados (CCD)......................................................................... H-1
ANEXO I - Relação de Quesitos a Serem Verificados pelos Centralizadores de Cole-
ta de Dados (CCD) por Ocasião da Crítica de Dados................................. I-1
ANEXO J - Procedimentos Operacionais do SICON.................................................... J-1
ANEXO K - Fluxo Operacional..................................................................................... K-1
OSTENSIVO - VI - REV. 4
OSTENSIVO SGM-107

PÁGINAS

ANEXO L - Procedimentos para Cadastrar um Contrato via Página da Intranet da


DAdM........................................................................................................ L-1
ANEXO M - Relação de Hotéis de Trânsito da MB........................................................ M-1
ANEXO N - Modelo de Regulamento............................................................................. N-1
ANEXO O - Relação de Siglas........................................................................................ O-1

OSTENSIVO - VII - REV. 4


OSTENSIVO SGM-107

INTRODUÇÃO

1 - PROPÓSITO
Esta publicação tem o propósito de orientar a implantação da excelência em gestão
nas Organizações Militares (OM), fornecendo subsídios, princípios técnicos e sistemas de
administração imprescindíveis para a correta condução de uma OM.
2 - DESCRIÇÃO
Os conteúdos encontrados nesta publicação visam a dar instruções sobre os princi-
pais conceitos e técnicas de administração de caráter geral para o trato de assuntos de natureza
administrativa nas OM. Os procedimentos técnicos e rotineiros próprios aos processos a se-
rem executados e que complementam estas Normas, serão disponibilizados pela DAdM por
meio de instruções complementares.
Esta publicação procura, de forma sintética e prática, tratar o tema administração e
servir como guia básico para Comandantes/Diretores e demais responsáveis pela condução
das atividades e tarefas de uma OM. Não intenciona esgotar o assunto nem substituir livros e
trabalhos acadêmicos sobre a ciência da administração. Por ser uma norma de caráter geral, as
técnicas de gestão administrativa aqui apresentadas podem ser aplicadas no dia a dia por todos
os integrantes da Marinha do Brasil (MB), independente do nível hierárquico.
Esta publicação está dividida em dezesseis capítulos, quais sejam:
- o primeiro capítulo traz, em linhas gerais, técnicas de gestão que podem ser utiliza-
das nas OM para aprimorar seus processos;
- o segundo capítulo apresenta situações e procedimentos de caráter operacional a
serem observados pelas OM de modo a complementar as diretrizes estatuídas nas publicações
EMA-134 – Manual de Gestão Administrativa da Marinha e EMA-130 – Manual de Inspe-
ções e Reuniões Funcionais da Marinha, no intuito de contribuir para a implementação de
uma gestão de alta performance na MB, bem como, para o aumento da visibilidade institucio-
nal por intermédio do Programa Netuno;
- o terceiro capítulo descreve os principais aspectos da gestão administrativa da Ma-
rinha do Brasil;
- o quarto capítulo descreve os tipos de OM da MB e apresenta os principais docu-
mentos que organizam e orientam a gestão administrativa de uma OM;

OSTENSIVO - VIII - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

- o quinto capítulo aborda a Gerência de Documentos Administrativos (DA) na MB


e os principais documentos utilizados, além do fluxo de documentos e mensagens e da publi-
cação dos Atos Administrativos no Diário Oficial da União (DOU);
- o sexto capítulo apresenta o conceito de Planejamento Estratégico Organizacional
(PEO) e orientações para a sua elaboração pelas OM;
- o sétimo capítulo apresenta conceitos básicos sobre Gerenciamento de Projetos;
- o oitavo capítulo apresenta o Conselho de Gestão de uma OM, sua organização,
funcionamento e atribuições;
- o nono capítulo apresenta os procedimentos para uma OM capacitar seu pessoal na
área de conhecimento “Administração”;
- o décimo capítulo apresenta a estrutura dos Códigos de todas as Organizações Mi-
litares da Marinha do Brasil e Listas de Distribuição de Documentos (COMLIDIDOC), orga-
nizadas a partir de seus respectivos códigos;
- o décimo primeiro capítulo apresenta orientações para inscrição, alteração e baixa
das OM da MB no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ) e os procedimentos necessá-
rios ao envio da Declaração do Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF) à Receita Federal
do Brasil (RFB);
- O décimo segundo capítulo apresenta os principais Sistemas Corporativos de Ad-
ministração da área da Secretaria-Geral da Marinha (SGM);
- o décimo terceiro capítulo traz orientações sobre Sistemas do Governo Federal uti-
lizados na MB;
- o décimo quarto capítulo apresenta a Estatística na MB;
- o décimo quinto capítulo apresenta os procedimentos para o registro de convênios
e contratos no Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG); e
- o décimo sexto capítulo apresenta orientações sobre a administração de serviços
específicos, como: Hotel de Trânsito (HT), áreas esportivas, recreativas e sociais da OM, ser-
viços de barbearia, entre outros.
3 - SUGESTÕES PARA APRIMORAMENTO DESTAS NORMAS
A construção do conhecimento é um processo dinâmico que requer estudo, interação
e experimentação das diferentes áreas de atuação. Portanto, a fim de contribuir para a natural
evolução do conteúdo inserido nestas Normas, há que se incentivar e promover a salutar re-
flexão a respeito dos assuntos tratados, bem como, preencher eventuais lacunas identificadas.

OSTENSIVO - IX - REV.4
OSTENSIVO SGM-107

Assim, sugestões visando ao aprimoramento destas Normas poderão ser encaminha-


das, a qualquer tempo, à DAdM, por meio da Caixa Postal DAdM-5101/admstr/Mar (Lotus
Notes) do Correio Eletrônico, INTRANET ou outro meio de comunicação disponível.
4 - PRINCIPAIS MODIFICAÇÕES
Na segunda revisão, estas Normas foram aperfeiçoadas visando simplificar e facili-
tar a gestão administrativa na MB, introduzindo muitas alterações: Capítulo 1 - Retirados os
anexos que se constituíam de Listas de COMARE que não eram da responsabilidade da
DAdM; Capítulo 3 - Alteração da OM responsável pela criação da Sub-conta de HT dentro da
Gestoria da Caixa de Economias, passando da DFM para a DCoM e inclusão de artigo desti-
nado a tratamento dispensado a oficiais de Marinhas de outros países; Capítulo 4 - Alteração
da OM responsável pela criação de Caixa Consignatária das áreas esportivas, recreativas e
sociais das OM, passando da DFM para a PAPEM; Capítulo 5 - Alteração dos valores aplica-
dos no serviço de barbearia; Capítulo 6 - Atualização da relação de OM responsável pela cen-
tralização de Coleta de Dados Estatísticos e da forma de distribuição do ANEMAR; Capítulo
7 - Reestruturado, em virtude da nova sistemática da Secretaria da Receita Federal para cadas-
tramento no CNPJ; Capítulo 8 - Substituição do sistema de Envio Eletrônico de Matérias da
Imprensa Nacional (IN) por um sistema próprio (IncomWeb); Capítulo 12 - Alteração na Dis-
tribuição e Atualização de Dados do Catálogo Telefônico; Capítulo 15 - Inclusão do Regi-
mento Interno como ato administrativo não publicado em Boletim, devendo ser publicada
apenas a portaria de aprovação; Anexo B (novo): inclusão da DelItajaí na relação de Hotéis de
Trânsito da MB; Anexo C (novo): atualização do modelo de convênio celebrado entre a Mari-
nha e o Departamento do Abrigo do Marinheiro; retirada dos antigos Anexos B, C, D,
H, K e R e do Capítulo 19 - Distintivos e Estandartes Navais, o qual foi incluído na SGM-
501.
Na terceira revisão, foram realizadas as seguintes modificações:
Capítulo 1 - Corrigido o posicionamento da tabela que associa o COMARE à publi-
cação que trata do sistema do qual participa e inserida a possibilidade de utilização do
LEGISMAR na distribuição de documentos administrativos; Capítulo 2 - Inserida a possibili-
dade de distribuição por pen drive e retirado o art. 2.3 - COMUNICAÇÃO; Capítulo 3 - Man-
tidas apenas as instruções de caráter administrativo referentes às atividades de HT, no âmbito
da MB; Capítulo 6 - Alterada a definição de estatística, incluído o inciso 6.1.5 – Sistema Esta-
tístico da Marinha e atualizada a relação de OM responsável pela centralização de Coleta de
Dados Estatísticos e da forma de distribuição do ANEMAR; Capítulo 7 - Atualizado, em vir-

OSTENSIVO -X- REV.4


OSTENSIVO SGM-107

tude da nova sistemática da Secretaria da Receita Federal relativa a substituição de procedi-


mentos de Baixa por Cancelamento de Inscrição no CNPJ e retirado o art. 7.7; Capítulo 10 -
Alterado devido à migração do Sistema de Índice de Legislação da Marinha (ILEMA) para o
Sistema de Legislação da Marinha (LEGISMAR); Capítulo 11 - Excluída a abreviatura
CNAO devido à mudança da nomenclatura da OM; Capítulo 12 - Alterada a definição do pro-
pósito, substituído o art.12.2 por DESTINAÇÃO DO CATÁLOGO TELEFÔNICO e altera-
dos os artigos 12.3 – DISTRIBUIÇÃO DO CATÁLOGO TELEFÔNICO e 12.4 - ALTERA-
ÇÕES E ATUALIZAÇÕES DE DADOS; Capítulo 13 - Incluída a DCoM como participante
na realização de estágio para o pessoal que servirá nas CNE; Capítulo 14 - Conteúdo retirado
da publicação; Capítulo 15 - Excluída a sigla CNAO devido à mudança da nomenclatura da
OM, alterado o capítulo devido à atual utilização do LEGISMAR para divulgação do boletim
administrativo e renumerado para capítulo 14; Capítulo 16 - renumerado para Capítulo 15;
Capítulo 17 - renumerado para Capítulo 16; Capítulo 18 - renumerado para Capítulo 17; Capí-
tulo 19 - renumerado para Capítulo 18; Capítulo 20 - renumerado para Capítulo 19; Capítulo
21 - renumerado para Capítulo 20; Capítulo 22 - renumerado para Capítulo 21; Anexo A -
Atualizada a relação de COMARE, com a substituição do CNAO pelo Comando do 9° Distri-
to Naval; Anexo B - Inclusão dos DN e endereço dos HT e retirada dos itens de conforto; A-
nexo G - Incluído o exemplo de extrato de Termo Aditivo e incluído o Anexo N - Tabela das
Funcionalidades x Perfis.
Na quarta revisão, estão sendo realizadas alterações que visam ao aperfeiçoamento
da publicação, a fim de apresentá-la como uma norma que aborde conceitos e instruções ati-
nentes à gestão administrativa na Marinha, quais sejam:
- o Capítulo 1 – Comandos Redistribuidores e Controladores – Foi alterado para
Técnicas de Administração, e seu conteúdo passou a ser abordado no Capítulo 4 – Gestão
Administrativa de uma Organização Militar;
- o Capítulo 2 – Distribuição por meio magnético – Foi alterado para Programa Ne-
tuno, e seu conteúdo foi absorvido pelas Normas sobre Documentação Administrativa e Ar-
quivamento na Marinha – NODAM (SGM-105);
- o Capítulo 3 – Hotéis de Trânsito e facilidades de hospedagem, o Capítulo 4 – Á-
reas esportivas, recreativas e sociais das OM e o Capítulo 5 – Preços dos Serviços de Barbea-
ria compõem o atual Capítulo 16 – Administração de Serviços Específicos. Na nova concep-
ção da SGM-107, os Capítulos 3, 4 e 5 abordarão: Gestão Administrativa na Marinha; Gestão

OSTENSIVO - XI - REV.4
OSTENSIVO SGM-107

Administrativa de uma Organização Militar; e Gerência de Documentos Administrativos, res-


pectivamente;
- o Capítulo 6 – Sistema de Estatística da Marinha (SEM) passou a ser tratado no
Capítulo 14 com o título Estatística na Marinha, e, na nova concepção da SGM-107, aborda
Planejamento Estratégico Organizacional;
- o Capítulo 7 – Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ) passou a ser tratado
no Capítulo 11 acrescido de orientações sobre Declaração de Imposto de Renda Retido na
Fonte (DIRF). Dessa forma, o Capítulo 7 passou a tratar de Gerenciamento de Projetos;
- os Capítulos 8 e 14, Publicação de Atos Administrativos no Diário Oficial da Uni-
ão e Boletim Administrativo da Marinha do Brasil, respectivamente, tiveram seus conteúdos
abordados, na nova concepção destas Normas, no Capítulo 5 – Gerência de Documentos Ad-
ministrativos. Nesta versão da SGM-107, o Capítulo 8 aborda o Conselho de Gestão;
- o Capítulo 9 – Patentes e Invenções na MB foi excluído e seu conteúdo será nor-
matizado pela SecCTM nas Normas para proteção da propriedade intelectual na MB. Dessa
forma, o Capítulo 9 passou a tratar de Conselho de Capacitação em Administração na MB;
- os Capítulos 10 e 12, Sistema de Legislação da Marinha (LEGISMAR) e Catálogo
Telefônico, respectivamente, tiveram seus conteúdos abordados, na nova concepção desta
norma, no Capítulo 12 – Sistemas Corporativos de Administração;
- o Capítulo 10 passou a tratar de Código das Organizações Militares da Marinha e
Listas de Distribuição de Documentos (COMLIDIDOC);
- o Capítulo 13 – Estágio para Oficiais e Servidores Civis designados para Comis-
sões Navais no Exterior foi excluído e seu conteúdo passou a ser tratado nas Normas para as
Adidâncias Navais, Missões Navais e Destacamentos de Segurança das Embaixadas (EMA-
361) – 2ª Revisão. O capítulo 13 passou a tratar de Sistemas do Governo Federal;
- os seguintes capítulos foram transferidos para as Normas para Gestão de Bens Cul-
turais na MB (SGM-501):
• Capítulo 15 – Livro do Estabelecimento – Passou a ser o Capítulo 10 da
SGM-501;
• Capítulo 16 – Livro do Navio – Passou a ser o Capítulo 11 da SGM-501;
• Capítulo 17 – Patrimônio Histórico e Cultural da Marinha – Foi Inserido na
SGM-501, sem constar de capítulo específico;
• Capítulo 18 – Fotos de OM e Autoridades Navais – Inserido no Capítulo 6 da
SGM-501, na forma de artigos; e

OSTENSIVO - XII - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

• Capítulo 20 – Bibliotecas do SDM – Passou a compor o Capítulo 8 da SGM-501,


com título e propósito atualizados;
- os Capítulos 19 e 21, Amigos do Livro Naval e Publicação de Artigos em Periódi-
cos Editados pelo SDM, respectivamente, foram excluídos e seus conteúdos serão abordados
em Normas da DPHDM;
- o Capítulo 15 passou a tratar de Registros de Convênios e Contratos no SIASG; e
- inclusão do Anexo O - Lista de Siglas.
5 - CLASSIFICAÇÃO
É classificada, de acordo com o EMA-411, como PMB não-controlada, ostensiva,
normativa e norma.
6 - SUBSTITUIÇÃO
Esta publicação substitui as Normas Gerais de Administração (SGM-107) – 3ª Revi-
são, aprovada em 5 de março de 2008.

OSTENSIVO - XIII - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

CAPÍTULO 1
TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO

1.1 - PROPÓSITO
Proporcionar às Organizações Militares (OM), em complemento ao Manual de Gestão
Administrativa da Marinha (EMA-134), condições de aprimoramento de seus processos
administrativos mediante a utilização de técnicas de gestão atuais, de modo a garantir al-
ta qualidade dos resultados na execução das tarefas e no cumprimento da missão.
1.2 - INTRODUÇÃO
Em um mundo cada vez mais competitivo, o sucesso das organizações depende direta-
mente da qualidade de sua administração, pois esta deve estabelecer os objetivos e apli-
car os instrumentos necessários de forma a alcançá-los. Pode-se definir organização co-
mo um grupo estruturado de pessoas que atuam em conjunto para alcançar objetivos
comuns. Ela surge em virtude da necessidade dos indivíduos de alcançar metas que, iso-
ladamente, não conseguiriam atingir, tendo em vista a complexidade e variedade das ta-
refas a serem efetuadas. De modo análogo, a condução de uma OM é um processo que
consiste na coordenação das atividades e tarefas dos militares e servidores civis da orga-
nização e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabele-
cidos de uma forma eficaz e eficiente. Portanto, é de fundamental importância o estabe-
lecimento de padrões de procedimentos para uma melhor condução das tarefas da OM a
fim de cumprir a sua missão, pois as atividades desenvolvidas são caracterizadas por si-
tuações específicas relacionadas com as tarefas previstas e inopinadas, onde se faz ne-
cessária a aplicação de variadas técnicas de gestão administrativa.
1.3 - CONCEITOS
1.3.1 - Administração
“Administrar significa planejar o que será feito, preparar o futuro que virá, bo-
tar ordens nas coisas, alinhar recursos, tecnologias e competências, convergir
tudo isso em direção a um objetivo predeterminado, fazer as coisas acontece-
rem, criar condições para gerar valor e criar riqueza, atender às expectativas de
todos os grupos de interesse (stakeholders) envolvidos, monitorar continuamen-
te o desempenho e, sobretudo, oferecer resultado”. (CHIAVENATO, Idalberto.
Princípios de Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006).

OSTENSIVO - 1-1 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

Para tanto, é necessário ao administrador avaliar os objetivos da organização e desen-


volver as estratégias necessárias para alcançá-los. Mas o maior desafio deste profis-
sional é conseguir transformar a teoria em prática, ou seja, definir estratégias e méto-
dos de trabalho, avaliar os programas e resultados e corrigir os setores e procedimen-
tos que não estiverem obtendo os resultados esperados, buscando continuamente a
excelência em gestão com uma espiral ascendente, seguindo o ciclo PDCA, desen-
volvido na década de 1930 nos Estados Unidos da América e popularizado na década
de 1950 pelo estatístico W. E. Deming. O ciclo contempla quatro etapas: planejar
(Plan), fazer (Do), verificar (Check) e agir (Action).
1.3.2 - Gestão
A administração ou gestão de organizações supõe a existência de uma instituição a
ser administrada ou gerida, ou seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem
num determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo comum, como
em um navio: a sua tripulação. Gerir significa administrar recursos financeiros, mate-
riais e humanos a fim de atender a um determinado propósito. Dessa forma, a gestão
pode ser definida como a capacidade de fazer o que precisa ser feito na condução da
organização para o cumprimento de sua missão. Compreende as ações de planejar,
organizar, dirigir, coordenar e controlar e está presente em todos os momentos e ati-
vidades, desde aquelas mais corriqueiras até os mais complexos processos que en-
volvem grande número de pessoas.
Quanto maior for a demanda por serviços e mais escassos forem os recursos, maior
capacidade de gestão será exigida. Dessa maneira, traçar o planejamento de qualquer
organização é essencial, pois, é por meio dele que os objetivos são estabelecidos, le-
vando cada componente da OM a trabalhar na mesma direção para o cumprimento da
missão.
1.3.3 - Planejamento
Planejamento pode ser definido como o processo consciente e sistemático de visuali-
zar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de
trabalho ou organização, buscará no futuro. É uma função da administração responsá-
vel pela definição dos objetivos da OM e pela concepção de planos, que são os ins-
trumentos utilizados para definir as estratégias e aplicá-las na OM, de modo a compa-
tibilizá-las com as atividades de rotina.

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OSTENSIVO SGM-107

O planejamento faz com que os administradores se afastem da rotina operacional e se


concentrem no futuro da OM, o que proporciona senso de direção, maximização da
eficiência e definição de parâmetros de controle. Na Administração Pública Federal
são utilizados inúmeros instrumentos de planejamento como o Plano Plurianual
(PPA), a Proposta de Lei Orçamentária (PLOA) e a Lei Orçamentária Anual (LOA),
cujos detalhamentos podem ser encontrados nas Normas para a Gestão do Sistema do
Plano Diretor (SGM-101). A Marinha, por sua vez, é reconhecida pela eficiência e e-
ficácia do seu planejamento, ancorada em princípios, conceitos, metodologias e pro-
cedimentos sempre atualizados e, até mesmo, pioneiros. Para exemplificar, podemos
citar os seguintes instrumentos de planejamento e as respectivas publicações onde
podem ser consultados: a Sistemática de Planejamento de Alto Nível da Marinha –
SPAN (EMA-303), o Sistema do Plano Diretor – SPD (SGM-101), e o Sistema
OMPS (SGM-304).
Nesse caminho, a nível de OM, o Planejamento Estratégico Organizacional (PEO) é
uma ferramenta fundamental para garantir a continuidade da organização, dando
meios para que ela possa se adaptar às mudanças do ambiente, superando suas amea-
ças e maximizando o aproveitamento das oportunidades identificadas. O PEO possui
a finalidade de estabelecer metas de longo prazo para a organização, mediante o le-
vantamento de necessidades, o estabelecimento de prioridades e a definição e o
acompanhamento dos indicadores de desempenho.
Na MB, o PEO faz parte de um contínuo processo de modernização de sua gestão.
Foi implantado em 1994 para aprimorar o controle de custos nas organizações indus-
triais e ainda permitir um melhor gerenciamento de recursos e informações, mediante
contratos de gestão estabelecidos na sistemática das Organizações Militares Prestado-
ras de Serviços (OMPS). As orientações para elaboração do PEO das OM encontram-
se no Capítulo 6.
Outro aspecto fundamental para o sucesso de uma organização é o estabelecimento
de uma adequada estrutura organizacional, de forma a otimizar os processos organi-
zacionais, integrar os diferentes níveis e facilitar e modernizar a gestão das ativida-
des.
1.3.4 - Processo
Representa o conjunto de atividades logicamente agrupadas com uma finalidade es-
pecífica. Pode ser definido como todas as interações funcionais, internas e externas,

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incluindo os procedimentos, rotinas, fluxo de trabalho no desenvolvimento e na con-


secução de um produto/serviço, bem como o relacionamento com os fornecedores e
usuários.
Os processos recebem insumos, transformando-os de acordo com uma lógica preesta-
belecida e com agregação de valores em produtos/serviços para responderem às ne-
cessidades dos usuários. Basicamente, são três os tipos de processos existentes: os
principais ou finalísticos, relacionados com a atividade-fim da organização; os secun-
dários ou de apoio, relacionados com o suporte; e os gerenciais, relacionados com as
informações e decisões necessárias para coordenar as atividades de apoio e dos pro-
cessos finalísticos.
Para um completo entendimento e aprimoramento dos processos, é importante que
seja implementada nas OM a análise e melhoria de processos estabelecida pelo Pro-
grama Netuno, que considera os processos como sistemas, identificando seus limites,
atores participantes e clientes-usuários envolvidos, conforme detalhado no art. 1.5.
1.3.5 - Estrutura Organizacional
O desenho organizacional consiste em um conjunto de células administrativas estabe-
lecidas com o propósito de definir uma estrutura adequada à estratégia e ao ambiente
da organização. Deve contribuir para a implementação dos planos da organização,
alocando pessoas e recursos em razão da relevância das atividades e proporcionando
mecanismos de coordenação, a fim de que sejam executadas as tarefas que resultem
no cumprimento da missão da OM.
São três os tipos tradicionais de estruturas organizacionais: a funcional, a divisional e
a matricial. A maioria das organizações começa com uma estrutura funcional, mas na
medida em que se tornam mais complexas, se reestruturam sob a forma divisional.
Ultimamente tem-se difundido também a estrutura em rede, em razão da necessidade
de inovação e flexibilidade de algumas organizações, mas ainda sem fundamentação
teórica consistente.
a) Estrutura Funcional
surgiu no final do século XIX e foi muito utilizada a partir do início do século
XX, principalmente em organizações altamente hierarquizadas. É resultado do
critério de departamentalização mais lógico e intuitivo, de acordo com a função
organizacional. É baseada na similaridade de tarefas, habilidades, uso de recursos
e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função. Atualmente, es-

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sa estrutura pode ser encontrada em: organizações de reduzidas dimensões que


oferecem uma linha de produtos/serviços limitada; organizações que estão na fase
inicial de sua atividade; e grandes organizações que têm uma pequena diversifi-
cação tecnológica ou de produtos.
I) Como vantagens, essa estrutura:
‐ cria condições para centralizar o processo de tomada de decisão;
‐ facilita a direção unificada e o controle da organização aos administradores
de topo;
‐ possibilita o aperfeiçoamento dos servidores em suas funções; e
‐ facilita a comunicação e a coordenação dentro das áreas funcionais.
II) Como desvantagens, essa estrutura:
‐ dificulta a coordenação e a comunicação entre os departamentos;
‐ estimula uma visão limitada dos objetivos organizacionais; e
‐ diminui a velocidade de resposta às mudanças externas.
b) Estrutura Divisional
Também conhecida como linear ou militar, surgiu no fim da Primeira Guerra
Mundial e evoluiu rapidamente durante as décadas de 1940 e 1950. Baseia-se em
uma combinação da autonomia divisional com planejamento, coordenação e con-
trole centralizados. Atualmente essa estrutura pode ser encontrada em organiza-
ções maduras e de grandes dimensões, organizações presentes em áreas geográfi-
cas distantes e em organizações que ofereçam produtos/serviços que demandam
tecnologias de produção diferenciadas.
I) Como vantagens, essa estrutura:
‐ permite manter alto nível de desempenho, com sua ênfase no resultado;
‐ proporciona maior adaptabilidade e capacidade de resposta por causa da rela-
tiva descentralização da tomada de decisão para as divisões;
‐ facilita a avaliação e o controle do desempenho de cada divisão; e
‐ possibilita maior proximidade com o seu cliente.
II) Como desvantagens, essa estrutura:
‐ pode estimular a concorrência entre divisões por recursos da organização; e

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‐ não reduz a tendência à burocratização no âmbito das divisões; e pode fazer


com que os interesses da divisão se sobreponham aos interesses gerais da
organização, tornando difícil a coordenação entre as divisões.
c) Estrutura Matricial
Surgiu como uma primeira tentativa de responder às mudanças ambientais que
demandavam maior flexibilidade e capacidade de adaptação por parte das organi-
zações. Evoluiu durante as décadas de 1960 e 1970, principalmente na indústria
aeroespacial. É conhecida também como estrutura em grade. Atualmente, essa es-
trutura pode ser encontrada em diferentes tipos de organização como empresas de
consultoria, engenharia e agências de publicidade.
I) Como vantagens, essa estrutura:
‐ pode reduzir a dispersão de recursos e, com isso, melhorar a eficiência;
‐ permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao ambiente mu-
tável;
‐ facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos; e
‐ promove o conflito construtivo entre os membros da organização.
II) Como desvantagens, essa estrutura apresenta:
‐ dificuldade para apurar responsáveis por problemas;
‐ exigência de um conjunto de competências de relacionamento interpessoal e
maturidade; e
‐ dificuldade de coordenação.
d) Estrutura em Rede
Surgiu com a crise econômica da década de 1970 devido ao esgotamento do sis-
tema de produção em massa, que impôs novas demandas às organizações. É um
termo genérico que agrupa uma série de formas organizacionais alternativas às
estruturas burocráticas tradicionais, como as organizações virtuais, estruturas por
equipes de trabalho e organizações de aprendizagem. O principal diferencial des-
sas estruturas reside no uso distinto da divisão de trabalho, que ocorre em termos
de conhecimento, pois os trabalhadores ou os departamentos organizacionais são
definidos pelo conhecimento e experiência que oferecem para a organização.
Dessa forma, esse tipo de estrutura faz uso de equipes multifuncionais, que po-
dem ser permanentes ou temporárias. Atualmente, esse tipo de estrutura pode ser
encontrado em organizações de diversas áreas como de semicondutores, biotec-
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nologia, cinema e música. Na MB, pode ser encontrada em órgãos coligados co-
mo o Conselho do Plano Diretor (COPLAN) e o Conselho Financeiro e Adminis-
trativo da Marinha (COFAMAR).
I) Como vantagens, essa estrutura:
‐ permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um ambiente
complexo;
‐ promove um ambiente desafiador e motivador para trabalhar;
‐ potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais; e
‐ reduz os gastos gerais em virtude da baixa necessidade de supervisão e da
consequente diminuição do número de níveis hierárquicos.
II) Como desvantagens, essa estrutura apresenta:
‐ dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte;
‐ dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema; e
‐ inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de uni-
dades.
Ao estudar os diferentes tipos de estruturas, suas vantagens e desvantagens, ve-
rifica-se que a estrutura organizacional de cada OM deverá ser elaborada e/ou
modificada a partir de uma análise de suas necessidades e atribuições. Desse
modo, devem ser utilizadas técnicas como a Análise e Melhoria de Processos
(AMP), que possibilita a identificação dos principais processos conduzidos pe-
la OM, bem como os usuários finais dos seus produtos ou serviços, de modo a
obter o preciso dimensionamento da sua estrutura organizacional e a criteriosa
quantificação de pessoal necessário.
O aprofundamento teórico sobre o assunto pode ser conseguido no livro Ad-
ministração: teoria e prática no contexto brasileiro / Filipe Sobral, Alketa Peci.
São Paulo: Prentice Hall, 2008.
Na MB, a estrutura linear ou militar, pela sua natural adequação à administra-
ção naval, é aplicada em quase todas as OM. Excepcionalmente, algumas OM,
como aquelas que administram projetos específicos que contêm prazos e obje-
tivos bem definidos, poderão adotar estruturas matriciais ou funcionais. A su-
pressão da figura do Vice-Titular, com a criação de Superintendentes ou Ge-
rentes diretamente subordinados ao Titular da OM, pode também ser conside-

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rada, em caráter excepcional, quando a OM tiver uma estrutura pesada que


contenha diversas ramificações e atividades especializadas.
1.3.6 - Excelência na Administração Pública
O conceito de excelência inseriu-se no atual cenário mundial de globalização com ca-
racterísticas específicas como administração com o foco no cliente e reengenharia nas
estruturas organizacionais. É conhecido como o estágio final dos programas de quali-
dade total, o momento no qual todas as funções básicas da organização, como a pro-
dução de bens e serviços públicos, funcionam com o máximo de produtividade e qua-
lidade.
Nas últimas décadas, a maior exigência por transparência e possibilidades de controle
dos resultados pela sociedade teve como resultado o aprimoramento de técnicas de
medição de resultados e a adoção de parâmetros de responsabilização pelas organiza-
ções públicas. Nesse caminho, em consonância ao arcabouço teórico da administra-
ção gerencial para uma melhor gestão pública, a Administração Pública Brasileira
necessitava definir um modelo que pudesse guiar as organizações públicas em busca
da transformação cultural e de gestão rumo à excelência e, ao mesmo tempo, que
permitisse avaliações comparativas de desempenho entre as organizações públicas.
Então, o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi concebido a partir da
premissa de que a Administração Pública deve ser excelente sem deixar de considerar
as particularidades inerentes à sua natureza pública.
Na aplicação do modelo faz-se necessário o ajuste de estratégias, adequação de estru-
turas, aprimoramento do atendimento ao cidadão, otimização de processos e avalia-
ção de programas e políticas públicas, a fim de que sejam criadas as condições neces-
sárias à busca da excelência na Administração Pública. Na MB, a adequação do mo-
delo de excelência à cultura naval foi estabelecida pelo Programa Netuno, de modo
que possa ser aplicado em todas as OM, sejam elas operativas, administrativas ou de
apoio.
Destacam-se nesse processo, além dos princípios que norteiam uma gestão de quali-
dade previstos no Capítulo 2 do EMA-134, os fundamentos de excelência gerencial,
que são orientados pelos princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficiência:

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a) Princípios Constitucionais
I) Legalidade
Estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhu-
ma gestão poderá ser considerada como de excelência à revelia da lei;
II) Impessoalidade
Não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas
aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilida-
de e o conforto são requisitos de um serviço público de qualidade e devem ser
agregados a todos os usuários indistintamente;
III) Moralidade
Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido
de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação
pública;
IV) Publicidade
Ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados. Essa é uma forma eficaz
de indução do controle social; e
V) Eficiência
Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possí-
vel. Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a me-
lhor relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto.
b) Fundamentos de excelência gerencial
I) Pensamento Sistêmico
Definido como entendimento das relações de interdependência entre os diversos
componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente
externo, com foco na sociedade;
II) Aprendizado Organizacional
Definido como a busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento,
individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e comparti-
lhamento de informações e experiências;
III) Cultura da Inovação
Definida como a promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experi-
mentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial
para a atuação da organização;

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IV) Liderança e Constância de Propósitos


Esse fundamento tem por definição que a liderança é o elemento promotor da
gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcan-
ce e melhoria dos resultados organizacionais. Deve atuar de forma aberta, de-
mocrática, inspiradora e motivadora das pessoas, objetivando o desenvolvimen-
to da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do
interesse público. É exercida por todos na OM, principalmente pela alta admi-
nistração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organiza-
ção;
V) Orientação por Processos e Informações
Definido como a compreensão e segmentação do conjunto das atividades e pro-
cessos da organização que agregue valor para as partes interessadas. Por esse
fundamento, a tomada de decisões e a execução de ações na organização devem
ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração
as informações disponíveis. Portanto, é importante que a OM utilize correta-
mente os canais de comunicação disponíveis, como correio eletrônico, telefone
e sistemas, a fim de que a informação chegue ao destino de maneira confiável e
tempestiva;
VI) Visão de Futuro
Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém
nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado
futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organi-
zação antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade.
Inclui, também, a compreensão dos fatores externos que afetam a organização
com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade;
VII) Geração de Valor
Representa o alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de va-
lor tangível e intangível de forma sustentável para todas as partes interessadas;
VIII) Comprometimento com as Pessoas
É definido como o estabelecimento de relações com as pessoas, de modo a criar
condições para a melhoria da qualidade nas relações de trabalho, a fim de con-
seguir a lealdade das partes, a sinergia das equipes de trabalho e o comprometi-
mento de todos;

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IX) Foco no Cidadão e na Sociedade


Representado pelo direcionamento das ações públicas para atender e regular,
continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de su-
jeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação de-
corrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas;
X) Desenvolvimento de Parcerias
Representa o desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organi-
zações que tenham objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas
competências complementares para desenvolver sinergias;
XI) Responsabilidade Social
Definida como a atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cida-
dania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais. Ao mesmo tempo,
apresenta como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e
dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de
atender suas próprias necessidades;
XII) Controle Social
Atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamen-
to, acompanhamento e avaliação das atividades da Administração Pública e na
execução das políticas e dos programas públicos; e
XIII) Gestão Participativa
Representa o estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta admi-
nistração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a ca-
pacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses
individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
No caminho da excelência no cumprimento da missão da OM, é importante para
o administrador naval aplicar e integrar os fundamentos descritos nas atividades
diárias da OM. É nessa direção que se encontra a orientação por processos, pois
permite: garantir a sinergia; planejar melhor as atividades; definir adequadamen-
te as responsabilidades; utilizar os recursos de modo mais eficiente; realizar a
prevenção e solução de problemas; e ainda eliminar as atividades redundantes,
aumentando a produtividade.

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1.3.7 - Excelência em Gestão, na Prática


Conforme disposto no programa de excelência em gestão da Marinha detalhado no
EMA-134, o Programa Netuno, o aprimoramento organizacional e a qualidade na
execução das tarefas da MB é de responsabilidade de todos os seus integrantes, a fim
de manter uma Marinha moderna, equilibrada e balanceada, pronta para o cumpri-
mento de sua missão. Para tanto, é importante integrar os sistemas corporativos na
aplicação dos fundamentos de excelência gerencial nas diversas atividades e situa-
ções que envolvem o cotidiano de uma OM como: o relacionamento superi-
or/subordinado; a busca pela satisfação profissional; o desempenho e o apoio ao pes-
soal; a ética e transparência nas relações; e a governança para resultados, a fim de
obter melhores performances.
a) Relacionamento Superior/Subordinado
As lideranças atuais enfrentam o grande desafio de mobilizar e engajar as pessoas
da organização, a fim de que estejam comprometidas em alcançar os objetivos da
OM.
Nesse caminho, a Doutrina de Liderança da Marinha (EMA-137) expõe os princí-
pios e as orientações gerais para o desenvolvimento e aplicação doutrinária da Li-
derança na Marinha do Brasil (MB). A Ordenança Geral para o Serviço da Arma-
da (OGSA) e o Estatuto dos Militares apresentam diversas responsabilidades atri-
buídas aos Oficiais e Praças, de forma a garantir que todos trabalhem de forma
harmônica atendendo aos valores organizacionais considerados importantes pela
MB.
Para o bom andamento do serviço da OM é importante também conhecer a profis-
são, demonstrar retidão de caráter, dedicação, determinação e demais virtudes da
cultura militar, além de saber diagnosticar o ambiente, conhecer seus homens, suas
reações e anseios, bem como identificar e disseminar claramente a missão a ser
cumprida e o objetivo a ser atingido, os quais serão sempre o "farol" para todas as
atividades desenvolvidas.
b) Satisfação Profissional
Uma gestão por excelência depende do bom desempenho do pessoal, portanto, a
eficiência, a qualidade dos serviços e os produtos oferecidos por uma organização
têm relação direta com o nível de satisfação profissional dos seus integrantes.

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I) Neste diapasão cabem às OM:


‐ avaliar o nível de satisfação profissional por meio de realizações periódicas de
pesquisas de clima organizacional e implementar, continuamente, medidas pa-
ra o incremento da satisfação do pessoal;
‐ integração da tripulação por meio da realização de torneio esportivo e ativida-
des coletivas;
‐ ampliar as oportunidades de aperfeiçoamento profissional e formação com-
plementar, quer no País, quer no exterior, buscando incrementar a participação
de militares e servidores civis da OM em cursos, conclaves e intercâmbios, vi-
sando ao aumento da capacitação do pessoal e a sua realização profissional,
observando sempre os interesses da Marinha e o salutar desenvolvimento das
competências, aptidões e aspectos motivacionais de nosso pessoal;
‐ estimular o espírito de equipe. A união e a confiança mútua são importantes
em qualquer situação;
‐ incentivar a criatividade e a inovação;
‐ manter a tripulação informada, de forma que sejam disseminadas todas as in-
formações importantes; e
‐ estabelecer objetivos e desafios concretos, de modo que não existam dúvidas
sobre os serviços a serem executados.
‐ realizar premiação do militar e servidor civil padrão, como incentivo e reco-
nhecimento do militar e do servidor civil que, no exercício de um período de-
terminado, tenham se destacado no desempenho de suas atribuições, contribu-
indo para a cultura de excelência organizacional e para a melhoria contínua
dos processos de trabalho, e ainda tenham demonstrado atributos morais e pro-
fissionais que os distinguiram perante seus pares;
‐ realizar torneios esportivos;
‐ comemorar o cumprimento de metas;
‐ implantar ações visando o bem estar e conforto do pessoal;
‐ adotar caixa de sugestões, onde são coletadas opiniões do pessoal acerca de
possíveis melhorias relacionadas às atividades desenvolvidas na OM.
Além disso, o planejamento das atividades da OM e sua divulgação é um ele-
mento fundamental para o bom desempenho do militar/servidor civil, de modo

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que a adoção de determinadas práticas facilita a compreensão das ordens e ativi-


dades a serem executadas. Como resultado, a OM obterá um aumento de sua e-
ficiência na realização de suas tarefas.
II) Dentre as ações que podem ser adotadas a fim de auxiliar o cumprimento dos
objetivos de uma OM com a obtenção de melhores resultados também podem
ser citadas:
‐ análise e melhoria dos processos;
‐ estabelecimento de indicadores e metas;
‐ avaliação dos resultados;
‐ pesquisa de satisfação dos serviços prestados;
‐ utilização de novas tecnologias;
‐ adoção de Plano Semanal/ Mensal/ Anual para cumprimento das fainas;
‐ delegação de competência;
‐ planejamento de férias e cursos;
‐ planejamento diário e administração do tempo; e
‐ institucionalização de reuniões (Conselho de Gestão), a fim de verificar o
cumprimento dos objetivos da OM e a análise dos resultados da OM.
c) Apoio ao Pessoal
Nenhuma organização existe sem seus homens, quer sejam navios ou organiza-
ções de terra, operativas ou administrativas. Portanto, a OM deve ter a preocupa-
ção constante de orientar e apoiar o militar/servidor civil diante de problemas de
caráter pessoal, inclusive familiar, em situações relacionadas com o bem estar fí-
sico e emocional, de modo que o pessoal esteja motivado e em plena condição de
contribuir para o sucesso das atividades da OM.
Na Marinha, o Serviço de Assistência Integrada ao Pessoal da Marinha (SAIPM),
que compreende as diversas modalidades assistenciais prestadas (serviço social,
direito e psicologia) norteia as ações da Marinha no campo da Assistência Social.
O Serviço de Assistência Social da Marinha (SASM) tem o propósito de exercer
funções executivas, referentes às atividades de assistência integrada ao pessoal da
Marinha. As Normas sobre a Assistência Integrada na Marinha do Brasil (DGPM-
501) estabelece as normas e procedimentos para o SAIPM.

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O Sistema de Saúde da Marinha (SSM) é o conjunto organizado de recursos hu-


manos, materiais e financeiros, destinado a prover as atividades de saúde na Ma-
rinha.
Para atender às suas atividades, o SSM é composto pelos subsistemas Assistenci-
al; Médico-Pericial; e Medicina Operativa.
As Normas para Assistência Médico-Hospitalar (DGPM-401) Estabelece os pro-
cedimentos, condições de atendimento e indenizações para assistência médico-
hospitalar aos militares e seus dependentes, assim como, o mecanismo para o tra-
tamento e controle de diversas patologias no âmbito da MB.
d) Ética e Transparência nas Relações
Ética pode ser conceituada como um conjunto de normas e princípios que nortei-
am a boa conduta do ser humano, ou seja, determina como se deve agir, enquanto
que Moral, descreve como os seres humanos de uma determinada cultura de fato
agem.
Na Marinha, O conjunto dos princípios, valores, costumes, tradições, normas esta-
tutárias e regulamentos que regem o juízo de conduta do militar da Marinha é en-
tendido como Ética Militar Naval, e está descrita na Doutrina de Liderança da
Marinha (EMA-137).
A Marinha, no cumprimento de suas funções deve, por meio de seus militares ou
servidores civis, pautar sua conduta por princípios, valores e regras alicerçadas
não só nos princípios previstos na Constituição, em seu artigo 37: legalidade, im-
pessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, mas também na justiça, res-
ponsabilidade social e ambiental, ética profissional e transparência. Essas são as
condições básicas para o estabelecimento da relação de confiança entre a tripula-
ção de uma OM e entre a Marinha e a sociedade.
1.3.8 - Governança Pública para Resultados
Nas últimas décadas constatou-se uma grande preocupação dos setores públicos em
todo o mundo em implantar estratégias de melhoria da gestão, com vistas a satisfazer
os cidadãos, usuários das diversas áreas de atuação do setor público.
Para tanto, faz-se necessária uma transformação nas práticas gerenciais de forma a
aperfeiçoar o desempenho das organizações públicas e atender melhor às necessidades
de todas as partes interessadas. É nesse contexto que foi desenvolvida no Brasil no fi-
nal do século XX a administração pública gerencial como uma solução para alguns

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OSTENSIVO SGM-107

entraves da administração pública burocrática, quando então foram adotados os prin-


cipais conceitos que deram origem ao Programas Netuno, como planejamento estraté-
gico, excelência na administração pública e governança para resultados, com o estabe-
lecimento de indicadores e metas bem definidos.
A governança pública para resultados diz respeito à existência de estruturas e regula-
mentações coerentes, justas, consistentes e aceitas pela sociedade para o exercício da
administração pública que tenham como resultado o alcance dos objetivos. Portanto,
para aprimorar a gestão e melhorar os resultados, a OM deve criar mecanismos de
monitoramento e avaliação que promovam a melhoria contínua, com transparência e
responsabilização. A implantação do Programa Netuno nas OM, consubstanciado no
EMA-134, contempla ações e ferramentas para o constante aprimoramento da gestão
e o alcance de melhores resultados, tais como:
‐ a capacitação do pessoal;
‐ a automação e integração dos sistemas;
‐ a análise e melhoria de processos (AMP);
‐ a avaliação da gestão (AVG);
‐ o estabelecimento de indicadores e metas;
‐ a elaboração do Plano de Melhoria da Gestão; e
‐ a elaboração do Planejamento Estratégico Organizacional (PEO).
A literatura de governança para resultados apresenta inúmeros modelos para o moni-
toramento e avaliação da gestão, como o estabelecido pelo Programa Netuno. O im-
portante é que o modelo utilizado tenha coerência e qualidade nas informações, seja
confiável, de fácil entendimento e que esteja integrado com o Planejamento Estratégi-
co Organizacional e com os processos e atividades da OM.
Uma metodologia concebida inicialmente para o setor privado, mas que se integra aos
preceitos do Programa Netuno e que pode ser utilizada pelas OM é o Balanced Sco-
recard (BSC), que tem como fundamento a elaboração de um conjunto de indicadores
interligados que apresentam uma relação de causalidade e alinhamento com a estraté-
gia e possibilitam uma visão sistêmica do desempenho organizacional. O modelo ori-
ginal do BSC possui quatro perspectivas:
a) Financeira
Para analisar a OM do ponto de vista financeiro. Envolvem indicadores, medidas
financeiras e contábeis que permitem avaliar o comportamento da organização;
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OSTENSIVO SGM-107

b) Clientes
Para analisar a OM do ponto de vista dos clientes/usuários. Inclui indicadores e
medidas como satisfação e valor agregado dos produtos/serviços;
c) Processos Internos
Para analisar a OM do ponto de vista interno. Inclui indicadores que garantam a
qualidade dos produtos/serviços e dos processos, o alinhamento com as demandas,
a logística e a otimização dos fluxos; e
d) Aprendizagem e Crescimento
Para analisar a OM do ponto de vista do que é fundamental para alcançar o futuro
com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades, competências, mo-
tivação, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de in-
vestimentos para o futuro.
Conforme o modelo devem ser estabelecidos, primeiramente, os objetivos para as
perspectivas financeira e clientes e, posteriormente, os objetivos e medidas para os
processos internos, com destaque para os principais processos da OM. Por fim, de-
vem ser estabelecidos os objetivos de aprendizado e crescimento que possam produ-
zir inovações e melhorias importantes para a OM.
O modelo do BSC foi originalmente criado para o setor privado, entretanto, diversas
organizações do setor público realizaram adaptações no modelo original, com a su-
pressão de algumas perspectivas e a criação de outras, como modernização adminis-
trativa e sociedade, e utilizam-no em busca de estratégias e ações equilibradas em
todas as áreas que afetam a organização, permitindo que os esforços sejam integra-
dos. Portanto, as perspectivas podem ser tantas quanto a OM necessite, em virtude
de sua natureza.
1.4 - CONCEITO GERENCIAL DE PROBLEMA
Um problema deve ser entendido como qualquer resultado que se queira mudar. Uma
nova meta, como aumento da satisfação do cliente, aumento da produtividade, etc. Pode
ser também um conjunto de metas para corrigir desvios da rotina, metas para redução de
erros, redução de tempo de ciclo de processamento, redução do consumo de alguns
itens, etc. Todas essas metas passam pela redução dos desperdícios (qualquer recurso,
matéria prima, materiais, máquinas paradas, etc.) que se gasta além do necessário. De
forma mais simples, problema também pode ser entendido como a diferença entre a si-

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OSTENSIVO SGM-107

tuação atual do processo, isto é, o que está sendo feito, e a situação desejada, ou seja, o
que deveria estar sendo executado.
Um método eficaz e muito utilizado na MB para a resolução de problemas técnicos ou
administrativos denominado Estudo de Estado-Maior (EEM) é apresentado no
EMA-332. Já para problemas militares o método adotado pela MB é o Processo de
Planejamento Militar (PPM) constante no EMA-331. Ambos podem ser utilizados em
conjunto com a metodologia da Análise e Melhoria de Processos (AMP).
A mudança pretendida pela AMP pode ser entendida como a ação de eliminar ou mini-
mizar as causas identificadas como geradoras dos desvios (diferenças entre meta e resul-
tado), para que esses desvios não voltem a acontecer pelo mesmo motivo. Essa ação cor-
retiva pode ocorrer no planejar, no verificar e no próprio corrigir.

FIRMA XYZ:PROBLEMA
LUCROS OBTIDOS EM 1998

70

60 META

50 GAP:
40
- um novo nível de desempenho;
- uma nova exigência do clien-
30
te/usuário;
20 - uma correção de um desvio;
10 REALIDADE

0
JUL AGO SET OUT NOV DEZ

META VALORES
REAIS
Figura 1
1.4.1 - Como Definir os Problemas
Um problema é toda a diferença entre a situação atual e a desejada (gap). A situação
desejada pode ser estabelecida unilateralmente pelo Comando; pode também ser defi-
nida pelo Comando, com a participação de outros indivíduos (Ex.: Comandos superio-
res, subordinados, consultores, etc.). Quanto maior o número de participantes nesse
processo, mais próxima a definição do problema fica da realidade, mas maior passa a
ser o grau de abrangência da solução a ser proposta e de dificuldade em atender a tan-
tas formas diferentes de ver quais são os problemas da organização.
No estabelecimento da situação desejada, podem ser utilizadas diversas técnicas, mas
as mais recomendadas são as pesquisas, entrevistas, monitoramento de reclamações,
percepção mediante contato com clientes e benchmarking. Além disso o problema
pode surgir em decorrência de uma meta ou objetivo estabelecido no PEO e/ou no
Plano de Melhoria da Gestão (PMGes). Em todas essas técnicas, encontra-se, de al-

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OSTENSIVO SGM-107

guma forma, a exposição de diferentes percepções de qual deva ser a situação deseja-
da ou, mais particularmente, de quais sejam os problemas a serem tratados.
A metodologia de Análise e Melhoria de Processos considera um problema como
ponto de partida para a melhoria de um processo. O próprio processo passa a ser iden-
tificado a partir do problema identificado, passando a ser tratado.
‘Toda organização tem problemas e todo problema está associado a um processo’.
1.4.2 - Como Escolher e Priorizar um Problema
Certamente, em qualquer organização existem vários problemas. Qual deles será o
escolhido ou priorizado? Como priorizar o problema crítico? Existem vários cami-
nhos para essa escolha, como por exemplo:
a) Decorrência do Planejamento Estratégico Organizacional
Cada objetivo estratégico é um problema a ser resolvido. A organização estabele-
cerá critérios de prioridade para resolvê-los.
b) Decorrência da Autoavaliação da Gestão (AVG) e do Plano de Melhoria da
Gestão (PMGes)
Ao término da AVG a organização terá uma visão geral dos seus pontos fracos,
em relação aos critérios de excelência, e daí implementará seu PMGes priorizando
quais serão corrigidos primeiro.
c) participação dos Subordinados na Definição dos Problemas e dos Critérios para
Priorizá-los; e
d) decisão da Alta Direção que por razões próprias, indica qual problema quer ver so-
lucionado.
1.5 - ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS (AMP)
Entender como funcionam os processos é importante para determinar como eles devem
ser gerenciados a fim de obter melhores resultados. Afinal, cada processo tem caracterís-
ticas próprias e deve ser gerenciado de maneira específica.
1.5.1 - Processo
O conceito de processo foi estabelecido no inciso 1.3.4.
1.5.2 - Definições Básicas
Para o estudo da metodologia da AMP, é necessário definir alguns conceitos associa-
dos a termos de uso constante na AMP para uniformizar o entendimento.

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OSTENSIVO SGM-107

a) Usuário
É quem é impactado pelos resultados do processo. O usuário pode ser uma pessoa
ou um grupo, um setor, uma organização ou um outro processo;
b) Insumos (entradas) do Processo
São da mesma natureza dos produtos;
c) Fornecedores
Quem disponibiliza os insumos;
d) Características
São os atributos diferenciadores dos produtos, processo, insumos e fornecedores.
Os elementos citados são avaliados pelo desempenho das suas características;
e) Requisitos
São as necessidades/expectativas dos clientes, cuja satisfação é avaliada pelo aten-
dimento dos seus requisitos;
f) Processo
Conjunto de atividades logicamente agrupadas com uma finalidade;
g) Produto (saídas)
É todo resultado do processo, desejável ou não. Pode ser um materi-
al/equipamento, uma informação ou um serviço.
h) Qualidade
Grau em que um conjunto de características atendem aos requisitos;
i) Melhoria do Processo (ciclo de aprimoramento)
Estágio de ações gerencial entre duas rotinas para atingir novos patamares de de-
sempenho.
Observação: Na cadeia de valor as características de um elemento são requisitos
para o seu antecedente. Para cada conjunto de características/requisitos serão de-
finidas metas e respectivos indicadores de desempenho;
j) PDCA (Plan, Do, Check, Action)
Metodologia para gerenciamento do processo.

Figura 2

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OSTENSIVO SGM-107

É um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo organizacional, do mais


simples ao mais complexo, podendo mudar as técnicas e ferramentas a serem uti-
lizadas em cada tipo de processo.
Constitui-se na razão do Sistema de Gerenciamento pela Qualidade. Todas as a-
ções da organização deverão ter como orientação básica o cumprimento deste ci-
clo, o qual é dinâmico e se desenvolve sem solução de continuidade entre suas fa-
ses, numa espécie de “giro do ciclo do PDCA”.
O ciclo PDCA é composto de quatro fases: planejar, executar, verificar e agir cor-
retivamente.
I) P (PLAN - planejamento)
Definir metas, horizontes, métodos e técnicas. É a primeira etapa onde devem
ser definidas as metas (faixa aceitável dos indicadores) do processo e estabele-
cidos os métodos (padrões operacionais) para alcançá-las. Pode vir a constituir
um planejamento estratégico (PEO por exemplo), um plano de ação, um con-
junto de padrões ou cronograma.
II) D (Do - execução/implementação)
Executar as tarefas exatamente como estão previstas na etapa de planejamento
e coletar dados para verificação do processo. Pode ser um programa de treina-
mento e educação, seguido de ações operacionais concretas, por processo. Nes-
sa etapa, são essenciais o treinamento e a educação, devendo ser subdividida
em duas sub-etapas:
‐ treinamentos necessários para execução dos procedimentos e coletas de da-
dos; e
‐ execução das atividades conforme os padrões operacionais e medindo os re-
sultados (coletando os dados).
III) C (CHECK - avaliação dos resultados)
Terceira etapa da metodologia onde é feito o monitoramento dos resultados.
Aqui os dados coletados na etapa anterior são transformados em indicadores e
comparados com as metas definidas em P.
IV) A (ACTION- ação necessária)
Quarta e última etapa do ciclo gerencial onde é feita a análise dos resultados.
Na verdade, nesta etapa é feita uma reavaliação do planejamento, na qual se
procura eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios (diferen-

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OSTENSIVO SGM-107

ças entre meta e resultado). A ação corretiva pode ocorrer no Planejar, no Ve-
rificar e no próprio Corrigir. Se necessário, serão feitas correções, nas metas,
nos métodos, nos treinamentos, etc. Caso contrário, mantém-se o que foi feito
até que sejam necessários novos planos.
k) Rotina do Processo (ciclo de controle)
Um processo tem a sua rotina estabelecida quando opera com os seguintes ele-
mentos definidos:
I) método gerencial PDCA;
II) os clientes e seus requisitos;
III) os produtos e suas características;
IV) os métodos (procedimentos e fluxograma), infraestrutura (equipamentos, RH,
instalações, e outros recursos) e as características do processo;
V) os insumos e suas características;
VI) os fornecedores e suas características; e
VII) Metas e Indicadores de desempenho.
1.5.3 - Visão do Processo
A visão do processo é uma maneira de identificar e aperfeiçoar as interfaces funcio-
nais, que são os pontos nos quais o trabalho que está sendo realizado é transferido de
um setor para o seguinte. Para isso, alguns procedimentos são necessários à gestão da
análise e melhoria de processos:
a) Acompanhar o Processo
Os processos devem ser acompanhados por intermédio dos indicadores de desem-
penho definidos. Com a utilização de sistemas de informação integrados aos pro-
cessos, os indicadores podem ser monitorados em tempo real, o que possibilita ao
gerente do processo adotar ações imediatas para a solução de problemas que pos-
sam ocorrer.
b) Analisar o Processo
A análise do processo deve ser alicerçada nos seguintes valores:
I) o processo existe para atender à necessidade de um cliente/usuário. Assim, tudo
é feito com foco no cliente/usuário;
II) quem mais sabe sobre uma atividade é quem a realiza, independentemente de
hierarquia ou grau de instrução;

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OSTENSIVO SGM-107

III) os diagnósticos sinalizados no processo alvo são, na maioria das vezes, causa-
dos pela própria forma como o processo está estruturado e não pelas competên-
cias ou incompetências das pessoas; o foco do estudo é o processo e não as pes-
soas que nele trabalham, apesar da enorme importância delas;
IV) os facilitadores devem ajudar as pessoas operacionais a utilizar os mesmos con-
ceitos aplicados no processo alvo para as atividades que elas realizam; e
V) as melhorias pretendidas dependem da realização de tarefas extraordinárias, isto
é, tarefas não rotineiras realizadas no dia a dia. Muitos grupos de melhoria de-
vem ser criados, e os participantes dessas equipes devem compartilhar necessi-
dades e atividades rotineiras com as atividades necessárias para implantar as
melhorias em suas práticas.
c) Avaliar o Processo
A avaliação do processo consiste nas seguintes tarefas:
I) levantar os indicadores do processo;
II) estabelecer padrões;
III) comparar os resultados com a situação anterior;
IV) comparar os resultados com a situação desejada (meta/padrões);
V) avaliar ganhos alcançados; e
VI) identificar oportunidades de melhoria.
Os resultados obtidos devem ser divulgados pela organização, e as oportunidades
de melhoria devem ser analisadas para que o processo seja atualizado.
d) Atualizar o Processo
Ao analisar as oportunidades de melhoria, os problemas, as metas estabelecidas,
os padrões e outros fatores que influenciam ou podem influenciar os processos,
deve-se buscar atualização contínua dos processos, com o emprego da AMP.
Nesta fase, a melhoria contínua deve ser posta em prática, seja para manter o pa-
drão alcançado, seja para alcançar metas mais desafiadoras ou outros propósitos
que conduzam a organização à excelência.
1.5.4 - Identificação e Seleção de Processos
a) Aspectos Gerais
Todo trabalho importante realizado nas organizações faz parte de algum processo.
Não existe produto ou serviço oferecido por uma organização sem um processo

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organizacional. A utilização do conceito de processo permite que se tenha uma


visão do comportamento gerencial de forma mais integrada e abrangente.
b) Níveis de Processo
Para entendermos como as partes do Sistema Organizacional estão relacionadas, é
importante visualizar os processos organizacionais em cinco níveis de detalha-
mento:
I) Macroprocessos (MP)
São conjuntos de processos para obtenção de soluções integradas de produtos
e serviços capazes de satisfazer às necessidades dos clientes/usuários da Mari-
nha;
II) Processos (PR)
Os processos representam o segundo nível de detalhamento. São conjuntos de
atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entra-
das) em produtos ou serviços (saídas), que têm valor para um grupo específico
de clientes;
III) Subprocessos (SP)
São conjuntos de atividades necessárias e suficientes para execução de cada
processo da organização.
IV) Etapas (Etp)
São conjuntos de atividades necessárias e suficientes para execução de cada
SP.
V) Atividades (Atv)
São conjuntos de tarefas, com início e fim identificáveis, executadas para a
consecução dos objetivos das Etp.
c) Tipos de Processo
Existem três categorias básicas de processos organizacionais:
I) Processos Finalísticos
São aqueles que caracterizam a atuação da organização e são apoiados por outros
processos internos. Resultam no produto ou serviço que é recebido por um clien-
te externo;
II) Processos de Apoio
Geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas
são essenciais para a gestão efetiva da organização. Viabilizam o funcionamento

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OSTENSIVO SGM-107

dos vários subsistemas da organização e garantem o suporte adequado aos pro-


cessos finalísticos; e
III) Processos Gerenciais
São processos de informação e decisão necessários para coordenar as atividades
de apoio e os processos finalísticos. Planejamento de gestão, gestão dos proces-
sos e gestão do conhecimento são exemplos de processos gerenciais.
d) Identificação de Processos
A identificação dos processos consiste em relacionar os processos da organização
ou área funcional. Essa enumeração deve ser feita de forma ampla; posteriormente,
o processo será detalhado até se chegar ao nível necessário.
A abordagem de processo adota o conceito de hierarquia de processos e do deta-
lhamento em níveis sucessivos. Dessa forma, os processos podem ser subdivididos
em subprocessos e agrupados em macroprocessos. O nível de detalhe que importa é
aquele mais apropriado à análise que se pretende realizar.
e) Seleção de processos
A escolha de um ou vários processos para serem redesenhados ao mesmo tempo
dependerá da força de trabalho disponível para isso. O(s) processo(s) será(ão) sele-
cionado(s) com base nas prioridades estabelecidas pela organização, constantes do
PEO, PMGes, problemas identificados ou oriundos de oportunidades identificadas
que tenham impacto sobre o cliente/usuário e sobre a organização.
O estabelecimento de prioridade para AMP de uma OM baseia-se na importância
do processo para o cumprimento da missão da organização.
A seleção dos processos para aplicação da metodologia de AMP deve observar os
seguintes critérios:
I) grau de vinculação com os objetivos organizacionais ou com o direcionamento
estratégico da organização;
II) impacto no cliente externo;
III) potencial para a obtenção de benefícios financeiros ou a redução de custos para a
organização; e
IV) impacto na imagem externa.
A escolha dos processos a serem trabalhados compete à Administração da Organi-
zação, em especial, a sua Direção/Comando.

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OSTENSIVO SGM-107

1.5.5 - Gestão do Processo


“Se você só faz o que sempre fez, você só terá o que sempre teve” – Michael Porter

Figura 3 (Melhoria Contínua)


A gestão do processo é uma das influências marcantes da teoria dos sistemas no
pensamento gerencial contemporâneo. Dessa teoria aprendemos que:
“... toda organização como um sistema aberto precisa conciliar dois processos opos-
tos, ambos imprescindíveis para sua sobrevivência, a saber:
a) Homeostasia
É a tendência do sistema em permanecer estático ou em equilíbrio, mantendo seu
status quo interno; e
b) Adaptabilidade
É a mudança na organização do sistema, na sua interação ou padrões requeridos
para conseguir um novo e diferente estado de equilíbrio com o ambiente externo,
mas alterando o status quo interno.
A homeostasia garante a rotina do sistema, enquanto a adaptabilidade leva à ruptura,
à mudança e à inovação.
Estabilidade e mudança. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela orga-
nização para garantir sua viabilidade”. (CHIAVENATO. Teoria Geral da Adminis-
tração. 6. Ed. Elsevier: Rio de Janeiro, 2002, v. 2, pg 329).
A AMP é uma necessidade de sobrevivência de um processo, baseada no princípio
da melhoria contínua e da necessidade de mudança para manutenção da legitimidade
da instituição, e implica na solução de algum problema identificado. É uma metodo-
logia que quase sempre provoca resistências, porque tira as pessoas da zona de con-
forto e impõe mudanças, entre elas a mudança da cultura gerencial, ao introduzir um

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OSTENSIVO SGM-107

novo modelo para gerenciamento pró-ativo, mensurador e por requerer a participa-


ção efetiva de todos os envolvidos com os objetivos planejados.
1.5.6 - Ferramentas de Apoio à AMP
a) 5W2H
É uma ferramenta utilizada para se conhecer o processo. Tem esse nome por
causa das letras iniciais em inglês das sete palavras que representam as perguntas
para o que se pretende conhecer. Para a sua utilização, deve-se elaborar uma pla-
nilha que contenha as atividades/processos e as perguntas a fazer, de modo que
sejam preenchidas as respostas. O modelo de formatação dessa ferramenta de
gestão pode ser encontrado no Anexo A.
I) O QUÊ/QUE/QUAL (WHAT)
(1) Quais são os insumos do processo?
(2) Que produto/serviço o processo produz?
(3) Quais são as metas, padrões e indicadores de desempenho do processo?
(4) Quais são os métodos e tecnologia empregados?
(5) Qual o grau de satisfação do cliente com o processo?
II) ONDE (WHERE)
(1) Onde o processo é planejado, executado e avaliado?
(2) Onde o processo deveria ser executado?
III) QUEM (WHO)
(1) Quem são os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo?
(2) Quem participa das decisões?
(3) Quem deveria executar o processo?
IV) QUANDO (WHEN)
(1) Quando deve começar e terminar a preocupação do dono do processo com
o seu processo?
(2) Quando deve começar e terminar o envolvimento dos clientes com o pro-
cesso?
(3) Quando o processo é planejado e avaliado?
(4) Quando o processo deve ser executado?
(5) Quando cada subprocesso deve ser executado?

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OSTENSIVO SGM-107

V) POR QUÊ/PARA QUÊ (WHY)


(1) Por que/para que esse processo existe?
(2) O que está sendo feito é necessário?
(3) Por que deve ser feito dessa maneira?
VI) COMO (HOW)
(1) Como o processo é planejado, executado e avaliado?
(2) Como as informações são registradas e disseminadas?
(3) Como é avaliada a satisfação do cliente?
(4) Como está o desempenho do processo?
VII) QUANTO (HOW MUCH)
(1) Quanto custa a atividade?
b) Fluxograma
O fluxograma é uma representação gráfica das etapas de um processo; mostra-se
bastante útil na investigação de oportunidades para a melhoria de um processo e
na obtenção de um entendimento detalhado de como o processo realmente fun-
ciona. Ao examinar o modo como as várias etapas do processo se relacionam
umas com as outras, podem-se descobrir fontes potenciais de problemas.
Essa ferramenta serve, ainda, para documentar um órgão ou seção específica en-
volvida em cada etapa do processo, permitindo que se identifiquem as interfaces.
O fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relações entre as
áreas funcionais da organização, pois o maior potencial de melhoria muitas vezes
é encontrado nas interfaces das áreas funcionais.
c) Benchmarking
Assim como o ambiente interno é fundamental para a gestão de uma OM, a análi-
se do ambiente externo se faz imprescindível, pois ele influencia de várias formas
a OM ao trazer ameaças e oportunidades, que devem ser monitoradas. Bench-
marking pode ser definido como a procura contínua de melhores métodos e práti-
cas que produzem um maior desempenho quando adaptados na própria organiza-
ção. É conhecido pela comparação entre processos semelhantes e, a partir deles, a
promoção de melhorias que permitam que uma determinada atividade tenha exce-
lência quando comparada com outras equivalentes em organizações do mesmo
setor ou de outros setores. Auxilia as organizações a definir metas, a estimular
novas ideias e oferecer um método formalizado de gerenciamento de mudança.

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OSTENSIVO SGM-107

Embora o foco possa variar, um processo padrão de benchmarking passa, neces-


sariamente, pela identificação e priorização dos processos, e pela seleção dos in-
dicadores de desempenho a serem comparados. É um processo que pode ser utili-
zado pelas OM ao empregar práticas de sucesso de outras organizações da MB
ou extra-MB.
A comparação dos processos de uma organização com outra que é reconhecida
por possuir excelência naquilo que faz nos permite levantar questões como: “por
que a organização X tem sucesso?”, “qual a diferença entre os nossos produtos e
o deles?” ou “por que nós não fazemos de modo semelhante?”
O Benchmarking deve ser constantemente praticado, pois mantém a organização
sempre voltada para o crescimento e os desafios da superação dos problemas.
d) Folha de Verificação
Ferramenta utilizada a partir de uma pesquisa feita junto ao cliente do processo,
por meio de questionários ou entrevistas, para padronizar e verificar resultados
de trabalhos ou para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados.
Sua utilização é básica para a montagem do Diagrama de Pareto.
A construção da Folha de Verificação é simples: em uma coluna, relacionam-se
os principais defeitos/problemas apontados pelos clientes pesquisados e, em ou-
tra coluna, o total de citações que aqueles problemas tiveram. Os dados pesqui-
sados na Folha de Verificação e listados em ordem de prioridade permitem a re-
presentação gráfica dos dados obtidos, técnica denominada de Diagrama de Pa-
reto.
e) Diagrama de Pareto
Gráfico que mostra a ordem de importância na resolução dos problemas pesqui-
sados, isto é, sua prioridade. A correta utilização desse gráfico oferece mais con-
sistência às análises realizadas pelo grupo de melhoria de processos, sinalizando
por onde se deve começar a otimização do processo estudado. É uma técnica grá-
fica simples para a classificação de itens desde o mais ao menos frequente. Ele é
baseado no princípio de Pareto, que declara que, muitas vezes, apenas alguns
itens são responsáveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os itens mais im-
portantes dos menos importantes, maior melhoria será obtida com menor esfor-
ço.

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OSTENSIVO SGM-107

Esse diagrama mostra, ainda, em ordem decrescente, a contribuição relativa a


cada item sobre o efeito total. A contribuição relativa pode ser baseada no núme-
ro de ocorrências, no custo associado a cada item, ou em outras medidas de im-
pacto sobre o efeito total. São usados blocos para mostrar a contribuição relativa
de cada item. Uma linha de frequência cumulativa é usada para mostrar a contri-
buição cumulativa dos itens.
f) Matriz GUT
É uma forma de tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Leva em conta a
gravidade, a urgência e a tendência (GUT) de cada problema.
I) Gravidade
Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organiza-
ções e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
II) Urgência
Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
III) Tendência
Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento,
redução ou desaparecimento do problema.
A pontuação de 1 a 5 para cada dimensão da matriz permite classificar, em or-
dem decrescente de pontos, após a multiplicação da GxUxT, os problemas a se-
rem atacados na melhoria do processo.
Esse tipo de análise deve ser feito pelo grupo de melhoria com os “donos” do
processo, de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas.
g) Brainstorming
Técnica utilizada para gerar ideias espontaneamente a respeito de um determina-
do assunto. A sessão de “brainstorming” deve ser organizada e conduzida de
forma a gerar muitas ideias. Após a sessão, as ideias devem ser organizadas, com
ações como:
‐ numerar as ideias;
‐ filtrar ideias impossíveis de serem usadas;
‐ eliminar as repetições;
‐ juntar, agrupar ideias da mesma natureza e completar ideias;
‐ selecionar e priorizar por meio de técnica apropriada; e

OSTENSIVO - 1-30 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

‐ apresentar as causas identificadas por intermédio de um diagrama de causa e


efeito.
Na execução do Brainstorming, duas fases estão envolvidas:
I) Fase de geração
O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de brainstorming, e
os membros da equipe elaboram uma relação das ideias. O objetivo é gerar o
maior número possível de ideias (problemas, causas, soluções etc.).
II) Fase de esclarecimento
A equipe analisa a lista de ideias para certificar-se de que cada um entendeu
todas as ideias. A avaliação dessas idéias será feita depois de terminada a ses-
são de brainstorming.
As diretrizes para a realização da atividade de brainstorming incluem:
‐ identificar o facilitador;
‐ estabelecer claramente o objetivo do brainstorming;
‐ sequencialmente, cada membro da equipe apresentar uma única ideia por
vez;
‐ quando possível, membros da equipe trabalham sobre as ideias dos outros
membros. Neste estágio, as ideias não são criticadas, nem discutidas;
‐ registrar as ideias onde todos os membros da equipe possam vê-las;
‐ continuar o processo até que não haja mais geração de ideias; e
‐ ao final, criticar/classificar todas as ideias para mais esclarecimentos.
h) Diagrama de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa)
Esse diagrama torna possível a rápida identificação de todas as causas relaciona-
das a um determinado problema (efeito) e sua imediata correlação com um assun-
to global (família).
Para facilitar o agrupamento das causas em família, pode-se utilizar a técnica co-
nhecida como 7M: mão de obra, máquinas e equipamentos, método, materiais,
finanças (money), gerenciamento (management) e meio ambiente, em que se re-
lacionam causas afins a espaço físico, layout, temperatura, iluminação, ruído, ga-
ses, resíduos etc.
Na identificação das causas, ao utilizar a ferramenta 7M, para cada família de
causas, devem-se fazer indagações como:

OSTENSIVO - 1-31 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

I) Mão de Obra
‐ O pessoal está qualificado?
‐ Possui experiência?
‐ Está motivado? É suficiente? É adequado?
II) Máquinas e Equipamentos
‐ São suficientes? São adequados?
‐ A manutenção é adequada?
‐ O arranjo físico é adequado?
III) Método
‐ As rotinas são claras e objetivas?
‐ Existem excessos de burocracia?
‐ As normas atuais cumprem a finalidade?
‐ Há trabalhos que seriam melhor executados em outro setor?
‐ Existe retrabalho?
IV) Materiais
‐ Estão disponíveis quando necessários?
‐ Possuem a qualidade certa?
V) Finanças
‐ Está disponível quando necessário?
‐ Existem muitas restrições?
VI) Gerenciamento
‐ Os controles são adequados? Existem controles ou relatórios inúteis?
‐ As medidas de desempenho são colhidas e avaliadas?
VII) Meio ambiente
‐ O layout, a iluminação e a temperatura são adequados? Existem ruídos?
‐ Existem outros tipos de condições ambientais desfavoráveis (poluição, lixo,
gases, resíduos industriais etc.)
i) Matriz BASICO
Foi desenvolvida com base no balanço Custos x Benefícios x Exequibilidade e
procura contemplar todos os tipos de “Clientes” das organizações.

OSTENSIVO - 1-32 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

Esta matriz é de simples utilização. Deve-se atribuir, para cada item a priorizar,
uma nota, que pode variar de 1 a 5, de acordo com o sentimento positivo ou nega-
tivo que expresse em cada critério. A seguir apresenta-se a descrição da matriz.
I) B – Benefícios para a organização
Esse item representa o impacto da solução analisada nos resultados do proces-
so. Procura-se:
‐ redução de custos gerada;
‐ aumento na produção e
‐ redução dos defeitos.
II) A – Abrangência
Significa o montante da organização (integrantes) que será beneficiado com a
melhoria do processo em questão.
III) S – Satisfação do Cliente Interno
Corresponde ao grau de satisfação a ser gerado nos integrantes da organização
que têm alguma relação com o processo cuja melhoria está sendo estudada.
IV) I – Investimentos Requeridos
Esse item considera o montante dos recursos que serão necessários para a efe-
tivação da melhoria do processo em questão.
V) C – Cliente externo Satisfeito
Compreende o impacto que a melhoria do processo em questão terá sobre o
cliente externo.
VI) O – Operacionalização
Significa a exequibilidade da melhoria do processo em estudo. Essa exequibi-
lidade refere-se a aspectos como:
‐ resistência à mudança;
‐ impedimentos de ordem social/cultural/legal;
‐ domínio da tecnologia requerida para tal;
‐ simplicidade da implantação; e
‐ facilidade de uso dos pontos fortes da organização; etc.
O aprofundamento teórico e a melhor técnica de utilização das ferramentas ante-
riormente apresentadas, além de outras existentes, poderão ser conseguidos no li-
vro Gestão da Qualidade (Agliberto Alves Cierco, Alexandre Varanda Rocha,

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OSTENSIVO SGM-107

Edmarson Bacelar Mota, Isnard Marshall Junior, Sérgio Roberto Leusin Amorim.
10. ed. - Rio de Janeiro: Editora FGV, 2011).
1.5.7 - A Metodologia para a AMP
Para maior eficácia nos processos deve ser buscada a adoção de uma metodologia
que procure o constante aperfeiçoamento das práticas de trabalho.
A implantação de uma metodologia proporciona muitas vantagens, entre as quais po-
de se destacar:
‐ uma visão mais ampla da organização;
‐ maior facilidade para mudanças;
‐ maior envolvimento dos funcionários, em todos os níveis;
‐ melhoria do ambiente de trabalho;
‐ redução de custos;
‐ eliminação de desperdício;
‐ aumento da produtividade; e
‐ melhoria da qualidade de produtos e serviços.
Baseado no raciocínio lógico e natural, muitas são as sequências de atividades que
podem ser sugeridas para um método de solução de problemas. Seja qual for o méto-
do escolhido, deve-se ter, como objetivo, a obtenção de fatos que justifiquem ou
comprovem teorias ou hipóteses previamente levantadas.
O método adotado neste texto seguirá um modelo que adapta o Ciclo PDCA à Análi-
se e Melhoria de Processos, utilizando diversas bibliografias, no desenvolvimento de
cada item, buscando sempre a focalização em serviços.
A premissa básica que orienta o desenvolvimento do método é: qualquer problema
em uma organização está associado a um ou mais processos. Em decorrência a solu-
ção do problema implica estudar o processo. Etapas para a aplicação do método:
a) Planejamento Inicial
Uma fase preliminar à AMP trata do planejamento inicial para a aplicação da me-
todologia. Consiste basicamente na organização da equipe de trabalho, no reco-
nhecimento do sistema e na definição de um plano de trabalho.
O hábito disciplinado de buscar soluções com ferramentas adequadas evita uma
série de armadilhas muito comuns nas decisões do quotidiano, como:

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OSTENSIVO SGM-107

I) Concluir por Intuição


Ir direto à solução do problema sem analisar os ângulos da questão, sem explo-
rar outras alternativas;
II) Decidir pelo Caminho Mais Curto
Desprezar dados e fatos fundamentais por pressa ou dificuldade em obtê-los;
III) Explorar Mal o Problema
Muitas vezes, a solução encontra-se em esfera superior de decisão - fora do
controle da OM - ou depende de negociações em outras esferas, pois não é da
competência do grupo encarregado de resolver a questão;
IV) Contentar-se com Uma Única Solução
Insistir na solução encontrada, tentar justificá-la, passando por cima de obje-
ções, dificuldades e custos;
V) Isolar-se com o Problema
Não consultar pessoas chave para a solução nem aquelas que serão responsá-
veis pela implementação da decisão; e
VI) Desprezar os Detalhes
Encontrar a solução sem aprofundar sua viabilização com o planejamento dos
recursos financeiros, humanos e materiais.
b) Ações iniciais para a AMP
Duas ações são básicas na preparação para a AMP:
I) Definir o Objetivo, isto é, aonde se quer chegar
A falta de clareza dos objetivos é a principal causa do insucesso quando se
tenta implementar mudanças dessa natureza numa organização. Essa é uma
tarefa indelegável da alta direção da organização. Definir qual é o problema
que está incomodando a organização e por que necessita ser resolvido. As
pessoas precisam compreender a necessidade da mudança.
II) Organizar e Preparar a Equipe
A AMP é, essencialmente, um trabalho de equipe, preferencialmente multi-
funcional, porque em geral ninguém domina todas as informações. Devem ser
escolhidos cinco a sete funcionários com bom conhecimento da organização e
do problema em pauta. Todos devem compreender sem dúvidas os objetivos
da AMP e ter capacidade para utilizar adequadamente a metodologia proposta
e respectivas ferramentas.

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OSTENSIVO SGM-107

c) Estado inicial dos processos


Provavelmente a organização ainda não disporá da competência para início dos
trabalhos e pode ser necessário buscá-la fora dos seus limites para treinar a equi-
pe de AMP.
Para o início da AMP podemos encontrar duas situações básicas. Na primeira, te-
remos um processo já estruturado, com todos os seus elementos identificados,
todos os requisitos e características definidas, os indicadores estabelecidos e to-
dos os dados necessários para análise disponíveis. Neste caso a AMP terá como
objetivo a melhoria (aprimoramento) do processo. Na segunda, teremos um pro-
cesso onde nada está definido e neste caso teremos que estruturar todo o proces-
so, isto é, estabelecer a sua rotina.
d) Organização da equipe de AMP
Nesta etapa, deve-se compor a equipe de trabalho para a AMP. Além da defini-
ção dos componentes da equipe, suas atribuições e responsabilidades, deve-se es-
tabelecer objetivos e metas a serem alcançados pela equipe.
Trabalho em equipe é um dos fundamentos da administração bem-sucedida.
Equipes bem-sucedidas apresentam características como:
I) têm liderança firme, que faz acontecer;
II) estabelecem objetivos precisos;
III) tomam decisões baseadas em fatos e dados;
IV) mantêm uma boa comunicação entre os seus membros;
V) dominam as habilidades e técnicas necessárias para executar os projetos pelos
quais são responsáveis; e
VI) definem metas mensuráveis por alcançar.
e) Reconhecimento e diagnóstico do Sistema
Deve-se, nesta fase, reconhecer o sistema no qual o trabalho será desenvolvido,
identificar sua constituição e a documentação básica, e procurar obter uma ideia
preliminar e genérica da complexidade do sistema.
Além dos procedimentos acima, devem-se levantar ainda:
I) oportunidades “psicológicas” para aplicar a metodologia (momento oportu-
no);
II) ameaças à implantação;
III) expectativas, anseios e aspirações do Comando;

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OSTENSIVO SGM-107

IV) viabilidade técnica, forças e fraquezas da equipe; e


V) necessidades críticas da organização; etc.
f) Definição do plano geral de ação
Deve ser definido um plano geral de ação no qual será especificado quando cada
etapa da AMP será executada, quem vai executá-la, onde e como o trabalho será
desenvolvido e quais recursos são necessários para a execução do trabalho. A
ferramenta 5W2H pode ser usada para definição do plano de ação.
1.5.8 - Passo a passo do PDCA da Análise e Melhoria de Processos
a) Conhecer o processo existente (PASSO 1)
Nesta fase, deve-se procurar conhecer o histórico de cada processo, identificando
os elementos, atividades, as normas que são utilizadas em seu desenvolvimento,
os produtos e serviços e os padrões a eles associados. Conhecer os processos sig-
nifica conhecer como os produtos são planejados, produzidos e entregues. Pode
ser utilizada a ferramenta 5W2H.
I) Outros procedimentos
Nesta etapa de conhecimento do processo, além da utilização da ferramenta
5W2H, deve-se ainda:
‐ levantar a documentação da rotina atual;
‐ verificar se existe legislação específica a ser observada na execução do pro-
cesso;
‐ verificar se há dados históricos do processo e se este já foi normatizado; e
‐ verificar se todos os passos do processo são necessários, a fim de se buscar
uma simplificação das ações. Nesse caso, podem aparecer alguns problemas
que devem ser solucionados com as ferramentas disponíveis.
II) Implementação prática
Nesta fase da análise e melhoria dos processos, podem ser adotadas algumas
práticas que visam facilitar os trabalhos das equipes de processos:
‐ adotar uma ficha de processos;
‐ descrever a sequência das ações;
‐ estabelecer um plano de ação do processo; e
‐ montar um fluxograma de trabalho.

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III) Mapear o fluxo atual


O mapeamento do processo serve para indicar a sequência de atividades de-
senvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito de forma gráfica, com a uti-
lização da ferramenta fluxograma para representá-lo. Antes de usar o fluxo-
grama, deve-se listar a sequência das ações do processo (listar cada passo).
Enfatiza-se a documentação dos processos, com base nestas premissas:
‐ a realização de alguma melhoria no processo exige seu conhecimento e en-
tendimento prévio; e
‐ a qualidade de um produto ou serviço é reflexo da qualidade e do gerencia-
mento do processo utilizado em seu desenvolvimento.
Deve-se fazer constantemente um questionamento em relação ao modo atual
de se realizarem as ações, a fim de simplificar ou eliminar aquelas que não
contribuem para o resultado do processo, isto é, não agregam valor.
b) Identificar problemas (PASSO 2)
Sob a ótica da gestão pela excelência, problema ocorre quando se reconhece que
determinado objetivo, meta ou padrão, isto é, uma situação desejada como alvo
não foi, não está ou não será alcançada. Problema, portanto, é toda diferença en-
tre a situação atual e a desejada (gap).
A metodologia de AMP considera um problema, decorrente de uma determina-
ção de comando, objetivos e metas do PEO ou do PMGes, dentre outros, como
pontos de partida para a melhoria de um processo imperfeito. Deve-se, a partir
de um problema, identificar qual o processo da organização que é responsável
pelo seu aparecimento e tratar esse processo.
A satisfação do cliente é considerada meta prioritária de qualquer processo. No
entanto, para que se possa melhorar o processo, é preciso avaliar se o cliente está
satisfeito ou não com os produtos e serviços que recebe.
Os problemas de um processo podem ser identificados por intermédio de:
I) Pesquisas/Inspeções/Entrevistas
As pesquisas de opinião do cliente sobre produtos ou serviços oferecidos, or-
ganização do órgão, atendimento recebido etc. constituem-se numa poderosa
ferramenta de avaliação.
Nas pesquisas, deve-se procurar identificar não só a satisfação do cliente, mas
também qual a importância que ele atribui a cada item pesquisado.

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A tabulação dessas respostas pode fornecer à organização insumos para a pri-


orização dos aspectos que mais desagradam os clientes e o que eles avaliam
ser mais importante em seu relacionamento com a organização.
II) Monitoramento das Reclamações dos Clientes e Percepção dos Servidores
O monitoramento das reclamações dos clientes bem como a percepção dos
servidores nos contatos com eles são também de grande importância para
identificar problemas.
III) Acompanhamento dos Indicadores
A utilização sistemática de indicadores permite evitar que desvios ocorram no
processo e não sejam percebidos. Quanto mais tempo for necessário para se
identificar um desvio, um erro ou uma não-conformidade, maiores serão os
prejuízos e os esforços requeridos para retornar à situação desejada. É o custo
do retrabalho.
IV) Outros Procedimentos
Além da utilização das ferramentas mencionadas para identificação de pro-
blemas, deve-se verificar:
‐ se existem atrasos na saída ou na entrada do processo;
‐ se existem erros, enganos ou falhas frequentemente;
‐ se há solicitações urgentes com frequência;
‐ se as rotinas atuais possuem instruções confusas ou complicadas;
‐ se há erros decorrentes de dados incompletos ou de qualquer outra falta de
informação; e
‐ as não conformidades observadas no ciclo de avaliação e melhoria, preco-
nizados no EMA-134.
c) Priorizar Problemas (PASSO 3)
Ao se analisar um processo, é comum encontrar diversos erros/desvios. Como
nem sempre é possível atacar mais de dois problemas simultaneamente, é neces-
sário priorizá-los em grau de importância, pois se tudo é prioritário, nada é prio-
ritário.
Recomenda-se, na priorização dos problemas, a utilização de técnicas de priori-
zação, para que a ordem de importância dos problemas não seja baseada no
“achismo” das pessoas, que, por conseguinte, resulte na priorização de um pro-
blema que efetivamente não é o mais relevante para aquele processo.

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OSTENSIVO SGM-107

Algumas ferramentas que podem e devem ser utilizadas para se estabelecer a


prioridade dos problemas são a folha de verificação, o diagrama de Pareto e a
matriz GUT.
d) Identificar Causas (PASSO 4)
Comparando-se um processo com uma caixa-d’água e sua tubulação, diversos
pequenos problemas do percurso podem impedir que a água chegue à torneira
com a intensidade que seria de se esperar. É óbvio que uma ação do tipo “radi-
cal”, como trocar a torneira, não vai resolver o problema. Atacar um ou outro
vazamento também não vai resolver. Apenas fará com que os vazamentos se-
guintes fiquem mais fortes, e a água que chegará à torneira continuará a ser insu-
ficiente. A única solução eficiente é atacar todos os vazamentos.
Portanto, quando se pretende resolver um problema e melhorar o processo, é ne-
cessário identificar e resolver todas as causas do problema, e, para isso, podem
ser utilizadas ferramentas como Brainstorming e o Diagrama de causa e efeito.
e) Priorizar Causas (PASSO 5)
Existem várias técnicas para a priorização de causas. Recomenda-se a utilização
da Matriz GUT por ser simples e de fácil aplicação.
f) Identificar Soluções para o Problema (PASSO 6)
Nesta fase, devem ser levantadas soluções que sejam efetivas na eliminação das
causas apontadas dos problemas. É preciso uma apurada sensibilidade do grupo
de AMP para o que realmente se está procurando solucionar. As soluções levan-
tadas podem ser do tipo:
I) Ação corretiva: é a ação que elimina o problema mediante a eliminação de sua
causa originária;
II) Ação adaptativa: é a ação tomada para bloquear ou atenuar os efeitos do pro-
blema quando se constata a impossibilidade de sua eliminação. Normalmente,
nesses casos, a causa do problema está fora da área de influência e controle do
processo;
III) Ação provisória: é uma ação tampão que deve ser adotada quando o processo
não pode parar ou quando os efeitos do problema são bastante sérios. Essa me-
dida dará tempo para que se completem as especificações e a análise do pro-
blema;

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OSTENSIVO SGM-107

Listam-se, a seguir, algumas alternativas de solução que podem ser empregadas


em muitos casos:
‐ eliminação de duplicação – devem ser removidas as atividades idênticas ou
similares que ocorrem em mais de um ponto do processo;
‐ avaliação do valor agregado – as atividades do processo devem ser avaliadas,
a fim se determinar sua contribuição para a satisfação do cliente. As atividades
que agregam valor ao processo são aquelas pelas quais os clientes pagariam;
‐ simplificação – consiste na redução da complexidade do processo, para facili-
tar a vida de quem usa ou recebe o produto/serviço;
‐ redução do tempo do ciclo do processo – devem ser procuradas maneiras de
se reduzir o tempo do processo, a fim de superar as expectativas dos clientes e
reduzir o tempo de produção;
‐ processos à prova de erros – deve-se tornar difícil ou impossível a ocorrência
de erros no processo;
‐ padronização – consiste em definir e documentar o processo e, a partir de en-
tão, treinar seus executores para fazerem sempre daquela maneira;
‐ parceria com fornecedores – a exigência de qualidade dos fornecedores é a
alternativa a ser implementada, pois a qualidade de saída depende muito da
qualidade de entrada;
‐ questionamento do processo – se os itens anteriores não levarem à melhoria
significativa, provavelmente todo o processo deve ser mudado ou até mesmo
extinto; e
‐ automação e mecanização – consiste na aplicação de equipamentos, ferra-
mentas e computadores para garantir a estabilidade do processo e aumentar
drasticamente seu desempenho. A Tecnologia da Informação (TI) pode ser
empregada para a melhoria dos processos e constitui-se poderosa ferramenta
para essa finalidade.
Nessa fase, podem ser utilizadas ferramentas como Brainstorming e Brainwri-
ting. Pode-se utilizar também o Benchmarking na busca de alternativas de solu-
ção, assim como a Pesquisa de Opinião, em que se procura ouvir o cliente que,
dessa forma, também colabora para a solução do problema em estudo.
É importante que, ao se desenvolverem alternativas, deve-se ater àquelas que se-
jam executáveis, pois só essas geram mudanças. Além disso, a solução deve ser
OSTENSIVO - 1-41 - REV.4
OSTENSIVO SGM-107

simples, pois facilitará sua compreensão e agilizará a implementação. As alterna-


tivas devem ser avaliadas, verificando se elas atuam sobre as causas básicas do
problema e se são fáceis de implementar e de manter.
g) Priorizar as alternativas de solução (PASSO 7)
A priorização das soluções é importante para permitir a elaboração de um plano
de implantação das melhorias de um processo. Nesse trabalho, pode-se utilizar a
matriz BASICO para priorizar as alternativas.
h) Desenvolver soluções (PASSO 8)
Após a escolha das alternativas de solução mais indicadas, deve-se analisar as
soluções preferidas examinando como poderão ser estabelecidas. Conforme a a-
brangência das soluções adotadas e o seu impacto na organização, pode ser ne-
cessária uma implantação em caráter experimental. Além disso, a adoção dessas
soluções, para ter assegurada a eficácia, deve ser precedida de alguns questiona-
mentos:
‐ o que deverá ser feito: trata-se da descrição da solução escolhida e sua subdi-
visão nas atividades que se fizerem necessárias;
‐ quem deverá fazer: órgão ou pessoa responsável pela implantação;
‐ onde deverá ser feito: local físico, área ou órgão onde a solução será implan-
tada;
‐ quanto deverá ser feito: estimativa do alcance da implantação; e
‐ quanto deverá custar: estimativa de investimento para implantação da solu-
ção.
Nesta fase, deve-se, ainda, elaborar o fluxo do “novo” processo, após a implan-
tação das soluções, destacando os pontos críticos sujeitos à avaliação dos resul-
tados.
Após a elaboração do fluxo, deve-se compará-lo com o fluxo feito na fase de co-
nhecimento do processo e visualizar as alterações ocorridas.
O fluxograma dos processos é uma importante ferramenta para elaboração das
normas e dos procedimentos que serão descritos para a implantação do processo
alterado (ou novo). Quanto mais detalhado for, melhor será a compreensão da
cada etapa do processo.

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OSTENSIVO SGM-107

Todas as informações deverão ser registradas na “Árvore de Soluções”, para que


se possa resolver os problemas de acordo com a priorização estabelecida pela
equipe do processo.
O treinamento do pessoal que vai atuar com o novo processo é um dos aspectos
mais importantes para sua implantação e melhoria. Podem ser levantadas as ne-
cessidades de treinamento respondendo questões como:
‐ as pessoas estão capacitadas para o novo processo?;
‐ o treinamento pode ser feito na organização?;
‐ a organização dispõe de conhecimentos para treinamento do pessoal?
‐ existe um plano de treinamento?; e
‐ quantas pessoas serão treinadas e educadas?
i) Definir metas (PASSO 9)
Para cada processo, devem ser estabelecidas metas. Representam o objetivo a a-
tingir durante um determinado período ou até que um prazo estabelecido seja al-
cançado. É preciso, portanto, estabelecer os referenciais quantitativos e os res-
pectivos prazos de realização para cada processo.
Toda meta deve incorporar em si um desafio a ser vencido, porém é preciso con-
siderar que esse desafio deve ser proposto de tal forma que possa ser alcançado.
j) Estabelecer indicadores (PASSO 10)
Indicador: é uma função que permite obter informações sobre características, a-
tributos e resultados de um produto, processo ou sistema, ao longo do tempo.
Pode ser resultante da composição de medidas e fornece informações para a e-
quipe gerencial. A utilização de indicadores permite o gerenciamento dos pro-
cessos, pois mostra a dimensão dos problemas e quantifica os elementos neces-
sários à gestão desses processos. Só há sentido em utilizar um indicador se ele
contribuir para a gestão racional do processo. A partir dos indicadores de um
processo, podem ser definidos índices e, a partir destes, estabelecer padrões e
metas.
I) Índice: é o valor numérico do indicador num determinado momento;
II) Padrão: é um índice arbitrado ou convencionado como referência de compara-
ção para o indicador; e
III) Meta: é o índice desejado para o indicador a ser alcançado por um processo
num determinado período de tempo.

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OSTENSIVO SGM-107

Os indicadores mostram o que está ocorrendo em um processo. Dessa forma, tor-


nam-se a base para a melhoria dos processos, uma vez que só se consegue me-
lhorar aquilo que se consegue medir. Existem vários tipos de indicadores:
‐ Indicadores Estratégicos: informam “quanto” a organização se encontra ru-
mo à consecução de sua Visão de Futuro. Refletem o desempenho em relação
aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS).
‐ Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos
consumidos com relação à saída dos processos. Indicam se a OM está “fazen-
do certo as coisas”.
‐ Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos cli-
entes e as características do produto / serviço. Indicam se a OM está “fazendo
as coisas certas”.
‐ Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqüências dos produtos
/ serviços. Indicam se a OM está “fazendo a coisa certa da maneira certa”.
‐ Indicadores de Capacidade: medem a capacidade de resposta de um proces-
so, por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
k) Identificar problemas potenciais (PASSO 11)
Nesta fase, procura-se identificar os problemas potenciais, que podem ocorrer
com a solução a ser implantada.
Os problemas potenciais constituem uma das causas mais frequentes de insuces-
so na implantação de um novo processo ou de uma modificação em um processo
já existente. Normalmente as pessoas imaginam que tudo vai dar certo, sem se
preocuparem com a análise prévia dos riscos envolvidos e a elaboração de um
plano de contingência. Para identificação dos problemas potenciais, pode-se uti-
lizar ferramentas como o Brainstorming invertido, que consiste num Brainstor-
ming de críticas às soluções desenvolvidas.
l) Normatizar (PASSO 12)
Nesta fase, elaboram-se as normas e fluxos bem como a documentação de apoio.
A definição das normas, a descrição da rotina passo a passo e a elaboração dos
fluxos e demais documentos de apoio propiciarão a operacionalidade do proces-
so.

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OSTENSIVO SGM-107

Todo o trabalho de normalização deve ser feito com a participação efetiva do


pessoal que executa o processo e de acordo com as regras da organização (Or-
dens Internas, Normas etc.).
m) Planejar a implantação (PASSO 13)
Nesta fase, elabora-se um cronograma para implantação das soluções desenvol-
vidas. Além disso, deve-se utilizar a ferramenta 5W2H, de modo a definir, para
cada etapa, quem será o responsável pelo seu cumprimento, onde será realizada,
em que data (dia ou intervalo de tempo), qual o progresso previsto em números
absolutos ou percentuais e a que passo da rotina representada no fluxo se refere
essa etapa.
A utilização da técnica descrita acima permite o constante monitoramento da
implantação e avaliação de todas as atividades, pessoas e recursos alocados. Na
elaboração do cronograma, deverão ser listadas as etapas definidas no desenvol-
vimento das soluções e aquelas identificadas nesta fase. Também deverá ser de-
terminado o prazo em que cada uma deve ocorrer.
n) Disseminar informações (PASSO 14)
Consiste em comunicar a todos os envolvidos as informações sobre o novo pro-
cesso. Esta fase é importante, pois muitos problemas podem ocorrer durante a
implantação em decorrência de falta de comunicação ou de comunicação errada.
Ao disseminar informações, deve-se utilizar uma linguagem acessível e de fácil
compreensão, sem emprego de termos técnicos complexos ou de termos que
possam trazer dupla interpretação. As informações podem ser divulgadas por
meio de normas, folhetos, revistas, intranet etc. É importante assegurar que as
informações corretas cheguem às pessoas certas no momento oportuno.
o) Capacitar/Adestramento (PASSO 15)
Todos os envolvidos com o novo processo devem ser treinados, com base no le-
vantamento de necessidade de treinamento já realizado.
O novo processo só deve ser colocado em pleno funcionamento quando os seus
executores estiverem seguros de seus conhecimentos sobre o processo.
p) Elaborar ou executar (PASSO 16)
Nesta fase, executa-se o que foi planejado. Desde o início, a busca da excelência
deve ser o grande objetivo.

OSTENSIVO - 1-45 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

O processo de implantação deve ser acompanhado, e soluções devem ser busca-


das para corrigir possíveis desvios.
q) Medir (PASSO 17)
Aquilo que não pode ser medido não pode ser controlado. A medição é um fator
de grande importância para o controle da qualidade. Medir os resultados das a-
ções realizadas é uma forma segura de avaliar se os objetivos estão sendo alcan-
çados e até que ponto. De maneira geral, as medidas servem para:
‐ identificar oportunidades de melhoria;
‐ detectar e corrigir problemas na sua origem;
‐ prevenir erros; e
‐ acompanhar o resultado das ações implementadas, evitando os “achismos”.
O novo processo deve ser medido por intermédio dos indicadores definidos, o
que permite comparar os resultados obtidos com as metas estabelecidas.
r) Avaliação e controle (PASSO 18)
Os resultados obtidos por meio da medição feita nos processos devem ser com-
parados com a situação anterior e com a situação desejada.
Caso seja identificado um problema, ou seja, uma diferença entre a situação atu-
al e a desejada, deve-se aplicar novamente a metodologia de AMP, a partir da
identificação de problemas, a fim de melhorar o processo.
1.6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
As técnicas e conteúdos encontrados neste capítulo visam a dar instruções e aplicações
sobre os principais conceitos de administração para o trato de assuntos de natureza ad-
ministrativa nas OM. Procura-se, de forma sintética e prática, tratar o tema administra-
ção e servir como guia básico que estimule, principalmente os Comandantes/Diretores e
demais responsáveis pela condução das atividades e tarefas de uma OM, a aplicar as bo-
as práticas de gestão. Não intenciona esgotar o assunto e nem substituir livros e traba-
lhos acadêmicos sobre a ciência da administração. Por ser uma norma de caráter geral,
as técnicas de gestão administrativa aqui apresentadas podem ser aplicadas no dia a dia
por todos os integrantes da MB.

OSTENSIVO - 1-46 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

CAPÍTULO 2
PROGRAMA NETUNO
2.1 - PROPÓSITO
Apresentar situações e procedimentos de caráter operacional a serem observados pelas
Organizações Militares (OM) de modo a complementar as diretrizes estatuídas nas pu-
blicações Manual de Gestão Administrativa da Marinha (EMA-134) e Manual de Inspe-
ções e Reuniões Funcionais da Marinha (EMA-130), no intuito de contribuir para a im-
plementação de uma gestão de alta performance na Marinha do Brasil (MB), bem como,
para o aumento da visibilidade institucional por intermédio do Programa Netuno.
2.2 - INTRODUÇÃO
O Programa Netuno, definido na publicação EMA-134, consolida a vocação, a disposi-
ção e o compromisso institucional com a melhoria da qualidade da gestão de nossas
OM, repercutindo na orientação estratégica voltada para a excelência gerencial.
Elemento fundamental e sustentáculo das diversas atividades que podem ser empreendi-
das relacionadas ao tema, o processo de avaliação da gestão destaca-se no alicerce do
Programa Netuno.
Em essência, avaliar a gestão consiste em identificar e analisar as práticas de gestão e os
resultados de uma organização, tendo por referência o Modelo de Excelência em Gestão
Pública (MEGP) preconizado pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocra-
tização (GesPública) composto por critérios de excelência que, resumidamente, viabili-
zam mensurar o grau de desenvolvimento do sistema de gestão das organizações e pro-
ver os elementos necessários que ao serem trabalhados promovam avanços na área.
Para tanto são utilizados os instrumentos para Avaliação da Gestão Pública (IAGP) que
subsidiam, também, as organizações interessadas em participar do Prêmio Nacional da
Gestão Pública (PQGF).
Desenvolvido sob essa inspiração, o Programa Netuno visa à institucionalização de boas
práticas de gestão, permitindo que as OM busquem a melhoria contínua dos processos
inerentes as suas atividades.
Desde sua criação o Programa Netuno buscou proceder a adaptações àquele processo de
modo a facilitar sua absorção e implementação na Força levando-se em consideração a
cultura naval, mas sem desviar do alinhamento original, em sua fundamentação, concer-
nente aos demais entes da administração pública brasileira compromissados com o
GesPública.

OSTENSIVO - 2-1 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

Naturalmente as organizações e seus colaboradores têm suas próprias complexidades e


culturas que podem funcionar tanto como facilitadores como elementos de resistências a
mudanças decorrentes da inserção de técnicas administrativas, inéditas ou não, externas
ou desenvolvidas internamente.
Em consonância com este cenário e em decorrência da experiência inicial conquistada
com a aplicação do IAGP adaptado às particularidades da MB é que se vislumbrou pro-
ceder a novas adaptações do instrumento para facilitar e potencializar sua aplicação na
Força.
Assim, o novo IAGP, sob a forma de Lista de Verificação (LV), passou a integrar a sis-
temática de Inspeções Administrativo-Militares (IAM) prevista na publicação EMA-
130, simplificando procedimentos, economizando recursos e potencializando o processo
de avaliação da gestão de nossas OM, além de possibilitar o alinhamento e o emprego
daquela técnica sedimentada e tradicionalmente reconhecida na Força.
Agrupando assuntos relacionados ao tema, nos tópicos que se seguem buscar-se-á desta-
car, de maneira direta, os elementos, os ambientes e os caminhos que poderão facilitar a
aplicação do Programa Netuno nas OM em suas respectivas jornadas para a conquista da
excelência em gestão.
2.3 - ESTRUTURA DE APOIO, DOCUMENTOS EM DESTAQUE E FACILIDADES
2.3.1 - Conselho de Gestão
Integrado à estrutura organizacional das OM, o Conselho de Gestão é o responsável
pelo assessoramento ao comandante ou diretor nos assuntos relacionados à adminis-
tração geral e ao desenvolvimento organizacional, em particular, nas orientações pa-
ra o desenvolvimento de atividades voltadas para o aprimoramento da gestão apoia-
das pelo Programa Netuno.
Maiores informações a respeito da constituição, funcionamento, atribuições e outras
responsabilidades atinentes ao Conselho de Gestão poderão ser consultadas em capí-
tulo específico nestas Normas.
2.3.2 - Núcleo de Apoio à Gestão na DAdM
Em caráter geral, a coordenação da implantação do Programa Netuno na MB é da
responsabilidade da Diretoria de Administração da Marinha (DAdM) que por inter-
médio do Núcleo de Apoio à Gestão, elemento organizacional daquela Diretoria Es-
pecializada (DE), opera as atividades de assessoria e fomento ao aprimoramento da
gestão administrativa.

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Em caráter específico, cabe a cada OM adotar as medidas voltadas para o aprimora-


mento de seu sistema de gestão com foco em resultados.
2.3.3 - Rede Nacional de Gestão Pública (RNGP)
A RNGP é a integração de pessoas e organizações voluntárias que atuam no Progra-
ma GesPública em todo o País e em todos os setores da administração pública brasi-
leira.
Trata-se de uma atuação de caráter voluntário e, portanto, sem nenhuma remunera-
ção, exercida por servidores públicos ou cidadãos brasileiros que recebem capacita-
ção por meio do Programa e disponibilizam tempo e competência para dar orientação
e assistência técnica aos seus órgãos e demais entidades.
Tendo a MB formalizado sua adesão ao GesPública a partir de 2007, poderá contar
com o apoio da RNGP por meio de contatos com seus representantes e instituições
âncoras presentes na maioria dos Estados, nos chamados Núcleos Regionais do
GesPública.
Mais informações sobre o GesPública e a RNGP poderão ser obtidas no endereço
eletrônico www.gespublica.gov.br, ou no sítio do Programa Netuno na intranet em
http://netuno.dadm.mb/.
2.3.4 - Sítio do Programa Netuno
O sítio do Programa Netuno, administrado pelo Núcleo de Apoio à Gestão tratado no
inciso 1.3.2, constitui-se de ferramenta de apoio que tem por propósito facilitar a ob-
tenção, o desenvolvimento e as trocas de experiências entre as OM da MB nos assun-
tos relacionados à excelência em gestão, que sirva como elemento catalisador e dis-
seminador de boas práticas de gestão e de inovações na área da qualidade, em especi-
al no âmbito da Administração Pública.
Sua construção, disponibilização e contínuo desenvolvimento pautaram-se e perma-
necem sustentados por quatro dimensões básicas: Funcionalidade, Atratividade, Atu-
alidade e Interatividade.
A dimensão funcionalidade diz respeito ao oferecimento de ferramentas de gestão e
materiais que possam ser percebidos como práticos, relevantes, de fácil aplicação e
realmente úteis pelas OM de modo a contribuir para a excelência em gestão. Exem-
plificando, são destacadas a seguir algumas ferramentas de gestão e materiais que se
encontram disponíveis no sítio para uso por toda a MB:
a) Notícias gerais sobre o Programa Netuno e assuntos afetos;

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b) Trabalhos acadêmicos / artigos técnicos / apostilas etc.;


c) Cartas de Serviços; e
d) Fórum de discussão.
A atratividade refere-se a dispor de um visual interessante e organizado que motive
os seus freqüentadores.
A atualidade diz respeito à tempestividade com que conteúdos de relevância são pu-
blicados, bem como, sua adequada pertinência ao momento vivenciado.
A interatividade fundamenta a proposta de consolidação e incremento contínuo da
rede de comunicações do Programa Netuno conforme disposto na publicação EMA-
134. Representa elemento fundamental para a disseminação de boas práticas de ges-
tão que repercutirão não somente na melhoria da gestão das OM, mas também, pro-
porcionará os meios para o aumento da visibilidade institucional perante os demais
entes da administração pública brasileira e a nossa sociedade em geral.
Em síntese, operacionalmente, o sítio do Programa Netuno viabiliza a captação de
conteúdos a partir de contribuições de todas as OM da MB, ficando o Núcleo de
Apoio à Gestão na DAdM funcionando como elemento revisor e responsável pela
publicação das matérias sugeridas pelos participantes da rede. Para tanto, cada OM
deve indicar, por mensagem à DAdM, os nomes de seus elementos de contato e res-
pectivos substitutos que serão os responsáveis pelo envio das matérias relacionadas
ao assunto, mantendo este cadastro sempre atualizado junto àquela DE. Informações
mais detalhadas a respeito da operacionalização dessa interatividade serão divulga-
das no sítio do Programa Netuno que se encontra acessível na intranet no endereço
http://netuno.dadm.mb/.
2.3.5 - Capacitação Profissional
A capacitação profissional representa elemento fundamental para se avançar em to-
dos as nossas atividades, sejam elas profissionais ou particulares. Neste sentido, tam-
bém para a adequada e profícua aplicação dos conceitos e ferramentas que permeiam
o caminho da excelência em gestão sob a égide do Programa Netuno, faz-se necessá-
rio que as OM disponham de pessoal capacitado nessa área. Assim, recomenda-se às
OM que busquem capacitação profissional de seu pessoal por meio de cursos que po-
derão ser realizados com o apoio do Sistema de Ensino Naval e outros meios dispo-
níveis no mercado.

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OSTENSIVO SGM-107

No sítio do Programa Netuno serão mantidas informações a respeito do tema, em par-


ticular, aquelas relacionadas às diversas oportunidades de capacitação que estejam
disponíveis ou que venham a ser disponibilizadas.
2.3.6 - Planejamento Estratégico Organizacional
O Planejamento Estratégico Organizacional é o documento que permite orientar as
ações e medidas a serem implementas pelas OM de modo a contribuir para o cum-
primento da missão e o alcance da visão de futuro. Direciona e proporciona meios
para lidar com as mudanças, posicionando as OM da melhor maneira possível na
permanente construção do futuro.
Informações mais detalhadas a respeito do processo de planejamento estratégico po-
dem ser consultadas em capítulo específico destas Normas.
2.3.7 - Avaliação da Gestão
O processo de avaliação da gestão constitui-se em um dos principais meios para a
transformação organizacional, pois permite traçar um diagnóstico do sistema de ges-
tão das OM que servirá de subsídio para a adoção de medidas de melhoria. Consiste
de duas etapas, a autoavaliação e a validação conforme disposto no Capítulo 5 da pu-
blicação EMA-134.
Na MB, este processo está integrado às IAM previstas na publicação EMA-130. Nes-
ta mesma publicação constam orientações para as OM que não estão submetidas à
sistemática de IAM.
No processo mencionado, as OM fazem uso da LV do Programa Netuno e da tabela
auxiliar de pontuação incluídas na publicação EMA-130. O preenchimento da LV
deve ser feito na forma tradicional com respostas escritas. Estas devem conter as evi-
dências objetivas que suportam as práticas de gestão empregadas pelas OM. Além da
LV, a tabela auxiliar também deve ser preenchida pelas OM, de modo que contenha a
pontuação por item e geral.
Cabe destacar que, em relação à tabela auxiliar de pontuação, sua composição refere-
se a uma orientação básica de modo a facilitar a organização do conhecimento e pro-
ver um sentido representativo de procedimentos que possam refletir, em grande parte,
o dia a dia das diferentes OM. Entretanto, o preenchimento desta tabela não deve li-
mitar os relatos e as ações das OM, uma vez que são elas que saberão mais apropria-
damente elencar suas próprias práticas de gestão relacionadas às questões da lista.

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Devido ao exposto, conforme disposto na introdução deste capítulo, a LV e a tabela


auxiliar de pontuação representam simplificações do IAGP originário do GesPública
de modo a atender as especificidades da cultura militar naval, potencializando sua a-
plicação na MB ao permitir aproveitar nossas tradicionais experiências na área. Co-
mo exemplo pode ser constatada a aproximação da tabela à nossa EAD de praças.
Outro traço diferencial de nossa LV e seu anexo é que não há diretrizes para pontua-
ção sustentadas em fatores de avaliação que requeiram quadros auxiliares para a apli-
cação de percentuais e a obtenção de pontos como no GesPública. O objetivo básico
foi simplificar, mas mantendo o tratamento de todos os critérios do MEGP para não
se perder o alinhamento original. Desta forma, nessa adaptação, foi mantida a equiva-
lência ao IAGP de 1.000 pontos do GesPública, distribuídos pelos critérios de exce-
lência.
Ressalta-se, ainda, em relação à interpretação a ser conferida aos pontos aferidos com
a aplicação do instrumento, que estes são importantes indicadores, mas o valor mais
precioso do instrumento como elemento da transformação e evolução organizacional
é a variação da pontuação entre ciclos de avaliação da gestão. Significa buscar con-
quistas e avanços que, em geral, são mais consistentes e permanentes, quando decor-
rentes de um planejamento da melhoria adequadamente formulado, executado, con-
trolado e ajustado, e ainda, naturalmente, também referenciado a históricos e a séries
anteriores de avaliações que possam dar sustentação à leitura da evolução até o mo-
mento em análise.
Para facilitar o trabalho dos avaliadores da gestão das OM no sítio do Programa Ne-
tuno na intranet foi feita a inclusão da planilha no formato “.XLS” com a tabela auxi-
liar de pontuação, em complemento à sua versão em “.PDF” da Norma que trata do
assunto.
2.3.8 - Plano de Melhoria da Gestão (PMGes)
O PMGes é, basicamente, o documento em que a OM consolida o planejamento de
ações para o aproveitamento das oportunidades de melhoria identificadas no processo
de avaliação da gestão. Fundamenta-se na técnica administrativa denominada 5W2H
tratada no primeiro capítulo destas Normas.
Informações adicionais sobre o PMGes também estão disponíveis para consulta no
capítulo sobre Avaliações e Inspeções contido na publicação EMA-134.

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2.3.9 - Indicadores de Desempenho


Os diversos processos de trabalho e atividades que compõem o dia a dia das organi-
zações são, normalmente, melhor gerenciados por intermédio do acompanhamento de
indicadores que possam demonstrar o rendimento obtido em diferentes momentos e
situações, e assim, comparados com metas e parâmetros pré-estabelecidos para sub-
sidiarem os ajustes que se fizerem necessários.
Para tanto, recomenda-se às OM que, após a definição, identificação e otimização de
seus respectivos processos, mantenham o acompanhamento de seus principais indica-
dores. Referimo-nos aos principais indicadores pois o estabelecimento e o uso dos in-
dicadores deve ser realizado de maneira criteriosa a fim de não se estar criando pesa-
dos encargos adicionais para as próprias organizações na alimentação de indicadores
cujos índices apurados não venham a ser de grande relevância para a missão da OM.
Informações mais detalhadas a respeito de indicadores e processos de trabalho podem
ser consultadas no primeiro capítulo destas Normas, na publicação EMA-134 e no
sítio do Programa Netuno.
2.3.10 - Cartas de Serviços
As cartas de serviços são informativos que apresentam os produtos e serviços de uma
OM explicitando o padrão de atendimento e o compromisso com os seus usuários, se-
jam pessoas ou outras organizações.
Todas as organizações podem ter suas próprias cartas de serviços, mas este produto é
especialmente aplicável nas OM que prestam algum atendimento ao público, interno
ou externo à MB. Assim, são bastante aplicáveis em bases navais, arsenais, unidades
hospitalares, unidades de assistência social e de apoio ao pessoal, dentre outras, em
particular àquelas que tenham seu funcionamento sob a sistemática OMPS.
Outras informações sobre a carta de serviços podem ser consultadas na publicação
EMA-134, e também, no sítio do Programa Netuno.
2.3.11 - Premiações
As premiações materializam o reconhecimento pela qualidade dos trabalhos desen-
volvidos, referenciando os produtos e os serviços das organizações. São conseqüên-
cias do esforço e do comprometimento das organizações com a excelência em tudo
que realizam, desde a concepção até sua aplicação e posterior monitoramento de mo-
do a estar atendendo e mesmo superando as expectativas e demandas de suas partes
interessadas.

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OSTENSIVO SGM-107

Traz em seu bojo a satisfação e motivação da força de trabalho, projetando a organi-


zação no meio em que atua.
Por desvelarem o resultado das organizações, devem ser assim buscadas, ou seja, de-
vem ser conquistadas pela naturalidade do compromisso com a excelência assumido
e não como um item a ser perseguido a qualquer custo para ilustrar um esforço mo-
mentâneo ou delimitado do funcionamento geral daquela organização.
É recomendado às OM identificadas com esse compromisso que busquem o reconhe-
cimento ampliado de seus trabalhos. Para tanto, destaca-se no cenário nacional com
áreas dedicadas ao setor público brasileiro o Prêmio Nacional da Gestão Pública
(PQGF) operado no âmbito do Ministério do Planejamento e do GesPública, e os
prêmios regionais operados em diferentes estados da federação (Ex: PQRIO, PGQ
etc.), além do prêmio nacional da qualidade operado pela Fundação Nacional da Qua-
lidade (FNQ).
Em sua maioria, todos os citados concursos fazem uso do Modelo de Excelência em
Gestão para a avaliação das organizações candidatas que são avaliadas inicialmente
por meio de seus Relatórios de Gestão normalmente estruturados em tópicos repre-
sentativos do modelo, em particular, em tópicos do MEGP para os entes públicos. As
pontuações são customizadas pela administração de cada concurso específico.
As OM que desejarem participar dos concursos deverão entrar no processo com o co-
nhecimento de seus respectivos Comandos Imediatamente Superior e da DAdM.
Mais informações sobre premiações e links relacionados ao assunto podem ser con-
sultados no sítio do Programa Netuno.
2.4 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Contribuir para o aprimoramento da gestão das organizações de modo a permitir que
nossas OM possam cumprir suas missões em elevados padrões de qualidade, com efici-
ência, eficácia e efetividade é a razão da existência do Programa Netuno. Trata-se de um
Programa de caráter institucional que simboliza e referencia as iniciativas da Marinha
em sua empreitada no caminho da excelência em gestão.
Conforme visto, as diversas técnicas administrativas trabalhadas no seio deste Programa
compõem um arcabouço básico daquilo que pode ser implementado pelas diferentes OM
em complemento a seus próprios esforços.
Objetiva-se difundir continuamente essas técnicas administrativas, e outros assuntos
correlatos, em apoio às OM. Contudo, deve ser observado que o enriquecimento perma-

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OSTENSIVO SGM-107

nente do conteúdo também depende fundamentalmente da participação, do interesse e


do retorno apresentados pelas próprias OM.
O Programa Netuno foi criado com a participação de todos os setores da MB que apre-
sentaram suas contribuições para sua adequada aplicação na Força. Cabe a cada um de
nós manter e incrementar este espírito de cooperação e desenvolvimento. O Programa
Netuno é plural, de todos para todos. Quanto mais participarmos, mais resultados positi-
vos estaremos alcançando.

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CAPÍTULO 3
GESTÃO ADMINISTRATIVA DA MARINHA
3.1 - PROPÓSITO
Descrever os principais aspectos da gestão administrativa da Marinha do Brasil (MB).
3.2 - ESTRUTURA DA MB
A MB é uma instituição tradicional e complexa que contém mais de trezentas organiza-
ções militares distribuídas por todas as regiões do território brasileiro em nove Distritos
Navais. Cada uma apresenta características específicas, influenciadas pela região onde
se localizam, pelo porte da Organização Militar (OM) e pelas tarefas que executam.
A estrutura organizacional utilizada pela MB é fundamentada pelo Decreto-Lei
200/1967 e principalmente hierárquica, apesar de conter traços da estrutura matricial,
conforme definido no Capítulo 1. O Decreto-lei também apresenta os princípios funda-
mentais que devem ser obedecidos na Administração Pública e que são aplicados na
MB: planejamento, coordenação, descentralização, delegação de competência e controle.
A página da MB na internet – www.mar.mil.br – apresenta os organogramas completo e
simplificado da MB, além do detalhamento dos meios operativos navais, aeronavais e de
fuzileiros navais.
3.3 - GESTÃO ADMINISTRATIVA NA MB
A gestão administrativa da MB tem por base a Constituição Federal e demais documen-
tos legais, como os constantes no Vade-Mécum Naval, além de um sistema de planeja-
mento de alto nível.
O planejamento é utilizado nos mais variados níveis, sendo essencial para o sucesso das
atividades e tarefas desempenhadas. A publicação EMA-134 consubstancia o Planeja-
mento Estratégico da Marinha (PEM) como principal instrumento de planejamento de
longo prazo da Força e norteador das ações da MB. Ele é desdobrado em prioridades de
curto prazo, que são sintetizadas nas Orientações do Comandante da Marinha (ORCOM)
e detalhado em ações a empreender nas Orientações Setoriais (ORISET). Esses docu-
mentos devem ser objeto de consulta para a elaboração do Planejamento Estratégico Or-
ganizacional de cada OM, conforme descrito no Capítulo 6.
Além do planejamento, a gestão administrativa da MB envolve administrar, tanto no as-
pecto macro da MB quanto no nível de OM, os recursos financeiros, materiais e huma-
nos, de forma sistêmica, a fim de que todas as peças da engrenagem se movimentem de
modo que e MB possa cumprir sua missão.

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3.3.1 - Recursos Financeiros/Orçamentários


Os recursos orçamentárias na MB são geridos principalmente por meio do Sistema
do Plano Diretor, detalhado nas Normas para execução do Plano Diretor (SGM-101).
A orientação para a execução dos recursos encontra-se nas Normas sobre Adminis-
tração Financeira e Contabilidade (SGM-301) e nas Normas sobre Caixa de Econo-
mias (SGM-306).
3.3.2 - Recursos Materiais
Para a gestão dos recursos materiais na MB, é importante o conhecimento das Nor-
mas para Execução do Abastecimento (SGM-201) e das Normas sobre Gestão de
Material (SGM-303). Além disso, diversos fatores envolvem a gestão de recursos
materiais na MB.
a) Documentos
As atividades desenvolvidas na MB são regidas por diversos documentos como:
Documentos Administrativos, Documentos Operativos, Publicações e Documen-
tos Especiais, elaborados pelas diversas OM, de acordo com as áreas que lhes são
de responsabilidade. A MB apresenta como instrumentos de divulgação, além das
listas de distribuição constantes no Capítulo 10, o Boletim de Ordens e Notícias
(BONO), sítios eletrônicos na intranet e internet e sistemas corporativos, apresen-
tados no Capítulo 12.
Os documentos que cada OM deve ter estão detalhados no Capítulo 4, cuja elabo-
ração, deve observar o contido na publicação SGM-105 - Normas sobre documen-
tação administrativa e arquivamento na Marinha (NODAM).
b) Tecnologia da Informação (TI)
No caminho da excelência da gestão administrativa da MB, conforme preconiza o
Programa Netuno, a tecnologia da informação apresenta-se como um fator crítico
de sucesso para as OM. A necessidade constante da evolução dos equipamentos,
sistemas e ferramentas administrativas é realidade nos dias atuais, a fim de que a
informação seja transmitida de modo rápido, seguro e confiável.
As Normas de Tecnologia da Informação da Marinha (DGMM-0540) apresenta as
normas, conceitos, políticas e procedimentos referentes à Tecnologia da Informa-
ção na MB.

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OSTENSIVO SGM-107

3.3.3 - Recursos Humanos


Além dos recursos financeiros e materiais, para a gestão na MB destaca-se o aspecto
humano, pois a Força tem em seu efetivo oficiais, praças e servidores civis que atuam
nas mais diversas áreas, em função de suas capacidades.
A busca, o conhecimento e a correta integração e utilização desses recursos são im-
prescindíveis para uma gestão administrativa moderna e de excelência na MB, condi-
ção fundamental para o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro da
Marinha, ambas contidas no Manual de Gestão Administrativa da MB (EMA-134).
a) Cultura
A cultura de uma organização representa um fator de impacto para seu sucesso ou
insucesso, pois diz respeito às características relativamente permanentes que influ-
enciam sobremaneira a gestão administrativa, como as tradições, símbolos, lin-
guagem e cerimônias.
A página da MB na internet – www.mar.mil.br – aborda a história, tradições, usos
e costumes e linguagens do mar. Também com o propósito de preservar as tradi-
ções do passado, bem como evoluir no rumo de uma Marinha moderna, eficiente e
profissional, as Normas a Respeito das Tradições Navais, do Comportamento Pes-
soal e dos Cuidados Marinheiros (EMA-136) apresenta os princípios fundamentais
e as normas que são aplicadas às atividades relacionadas às tradições navais, ética
militar, cerimônias, comportamento pessoal e cuidados marinheiros.
b) Doutrina
Conforme a Doutrina Básica da Marinha (EMA-305) a doutrina (militar) provê a
Força com uma filosofia, linguagem e propósito comuns. Ela representa, de forma
ampla, o conjunto de valores, princípios fundamentais e organizacionais, concei-
tos básicos, normas, métodos e processos, que orientam o planejamento, o preparo
e o emprego das atividades de uma Força Armada. A publicação também estabe-
lece conceitos, princípios e, de forma ampla, métodos de emprego em combate, ou
em outras participações não relacionadas à atividade-fim, com o propósito de ori-
entar o planejamento, o preparo e a aplicação do Poder Naval brasileiro. Ela serve
de base para a elaboração dos demais documentos doutrinários da MB.
c) Liderança
Tanto no setor privado, como no setor público, a liderança exerce papel primordi-
al para a excelência da gestão administrativa nas organizações. A correta liderança

OSTENSIVO - 3-3 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

é ainda mais importante nas Forças Armadas para o alcance dos objetivos e cum-
primento de sua missão.
A Doutrina de Liderança da Marinha (EMA-137) aborda os principais conceitos,
princípios e valores necessários para o estabelecimento de relações desejáveis en-
tre líderes e liderados na MB.
d) Pessoal
O fator humano, sua capacitação, e seus aspectos motivacionais são essenciais pa-
ra o alcance dos objetivos e das metas organizacionais, pois as pessoas que com-
põem as OM exercem papel decisivo para a qualidade dos serviços prestados.
O ingresso do pessoal da MB está previsto nas Normas sobre Processos Seletivos
e Concursos conduzidos pela MB (DGPM-104).
A carreira, direitos e deveres dos servidores civis estão previstos nas Normas so-
bre Planejamento, Lotação, Capacitação e Controle do Pessoal Civil (DGPM-201)
e Normas sobre Direitos e Deveres dos Servidores Civis na MB (DGPM-204).
Para a carreira dos militares, é fundamental o conhecimento das Normas sobre In-
gresso, Compromisso de Tempo, Permanência e Exclusão do Serviço Ativo da
Marinha – SAM (DGPM-301), das Normas para o Sistema de Planejamento da
Marinha, Plano de Carreira e Plano Corrente (DGPM-305) e das Normas sobre
Pagamento de Pessoal (SGM-302).
e) Capacitação
Para que a MB apresente uma gestão administrativa moderna, é imprescindível
que as pessoas que a compõem possuam a capacitação necessária para o bom de-
senvolvimento do serviço. Para tanto, as OM devem obedecer ao Programa Geral
de Adestramento (PGAD), e o Programa de Adestramento (PAD), e ainda pro-
gramar demais adestramentos internos julgados necessários. Além disso, os navi-
os devem estar com seu pessoal adestrado para poder operar tanto em condição de
paz quanto de guerra.
Para a capacitação por meio de cursos e estágios realizados através do Sistema de
Ensino Naval (SEN), devem ser consultada as Normas para os Cursos e Estágios
do Sistema de Ensino Naval (DGPM-101). Também devem ser observadas as
Normas para o Estabelecimento de Programas de Cursos, Estágios e Bolsas de Es-
tudo, para a Participação de Militares e Civis, Estrangeiros e Brasileiros, no País e
no Exterior (EMA-431).

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OSTENSIVO SGM-107

Além disso, a publicação DGPM-305 estabelece o Plano de Capacitação de Pes-


soal (PLACAPE), documento elaborado pelas Organizações Militares Orientado-
ras Técnicas (OMOT), que contempla os cursos e estágios extra-MB que podem
ser realizados pelo pessoal da MB em cada área de responsabilidade das OMOT,
as quais são responsáveis pela orientação técnica requerida pelo pessoal na MB.

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OSTENSIVO SGM-107

CAPÍTULO 4
GESTÃO ADMINISTRATIVA DE UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR

4.1 - PROPÓSITO
Descrever os tipos de Organizações Militares (OM) da Marinha do Brasil (MB) e os
principais documentos aplicáveis como base para organização e gestão administrativa.
4.2 - TIPOS DE OM
Na MB existem várias características pelas quais uma OM pode ser tipificada. Os tipos
de OM são decorrentes das atividades desenvolvidas pela Marinha, e são estabelecidos
de acordo com a missão, autonomia, localidade, bem como outros aspectos de emprego
e administrativos, conforme a seguir:
4.2.1 - Quanto ao Grau de Autonomia
De acordo com as normas estabelecidas no EMA-133 (Normas para a Criação, Ati-
vação, Extinção e Desativação de OM de Terra e para a Organização e Regulamen-
tação das OM), as OM são classificadas, quanto ao grau de autonomia, em:
a) OM autônoma – aquela que, pelas peculiaridades de organização e funciona-
mento, possui autonomia administrativa e financeira no grau que lhe for assegu-
rado pelo Poder Executivo, dispondo de recursos orçamentários e extraorçamen-
tários, inclusive com receita própria;
b) OM com autonomia administrativa – aquela que dispõe de organização e
meios para exercer plena administração, dentro dos limites financeiros impostos.
Enquadra-se nesta categoria a maioria das OM do Comando da Marinha;
c) OM com semi autonomia administrativa – aquela que não dispõe de meios para
exercer sua plena administração, sendo apoiada por uma OM autônoma ou com
autonomia administrativa. Seus serviços administrativos e de execução financeira
são parcialmente executados pela OM que a apoia, no grau fixado no ato de cria-
ção ou documento posterior; e
d) OM sem autonomia – aquela que não dispõe de meios nem recursos próprios pa-
ra sua administração. Seus serviços administrativos e de execução financeira são
totalmente executados pela OM que a apoia, conforme fixado no ato de criação ou
documento posterior.

OSTENSIVO - 4-1 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

4.2.2 - Quanto à Localidade


a) OM de Sede – é aquela situada na área metropolitana do município do Rio de Ja-
neiro;
b) OM Fora de Sede – é a OM, no território nacional, que não está situada na área
metropolitana do município do Rio de Janeiro; e
c) OM em Localidade Especial – é a OM fora de sede, localizada em região inóspi-
ta, seja pelas condições precárias de vida, seja pela insalubridade, conforme defi-
nido na Portaria Normativa nº 13/MD, de 5 de janeiro de 2006.
4.2.3 - Quanto à Finalidade
a) OM de Ensino – é aquela que, pertencente ao Sistema de Ensino Naval (SEN), é
destinada a capacitar o pessoal militar e servidor civil para o desempenho, na paz
e na guerra, dos cargos e funções previstos na sua organização;
b) OM de Saúde – são as OM participantes do Sistema de Saúde da Marinha (SSM),
conforme as Normas para Assistência Médico-Hospitalar (DGPM-401), e que são
destinadas a executar as atividades de saúde da Marinha;
c) OM de Abastecimento – são as OM que fazem parte da estrutura do Sistema de
Abastecimento da Marinha (SAbM), conforme as Normas para Execução do
Abastecimento (SGM-201), e tem como finalidade promover, manter e controlar o
provimento do material necessário à manutenção das Forças e demais Órgãos
Navais em condição de plena eficiência;
d) Organização Militar Orientadora Técnica (OMOT) – é a OM a quem cabe a
orientação técnica requerida pelo pessoal, bem como a normatização, a padroniza-
ção e a atualização de procedimentos dentro da área de conhecimento sob sua res-
ponsabilidade; e
e) Organização Militar Prestadora de Serviços (OMPS) – é a OM que presta ser-
viços a outras OM e, eventualmente, a organizações extra-Marinha em uma das
seguintes áreas: industrial, de pesquisa e desenvolvimento de ciência e tecnologia,
hospitalar, de abastecimento, ou de serviços especiais, efetuando a cobrança pelos
serviços prestados, a partir dos custos e das despesas incorridos.
As normas sobre contabilidade das OMPS encontram-se estabelecidas por meio das
Normas sobre contabilidade das Organizações Militares Prestadoras de Serviços –
OMPS (SGM-304).

OSTENSIVO - 4-2 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

4.2.4 - Quanto à Função Administrativa/Distribuidora que Exerce


a) Comando Redistribuidor (COMARE) – designação atribuída às OM responsá-
veis por auxiliar as OM Administradoras/Distribuidoras (OMA/OMD) de sistemas
administrativos ou logísticos nas tarefas de redistribuição, remanejamento e con-
trole de material ou quantitativos físico-financeiros para as OM apoiadas em sua
área de jurisdição, não necessariamente subordinadas hierarquicamente.
Dentre as finalidades da criação do COMARE, são ressaltadas as seguintes:
I) permitir o controle efetivo, não apenas da tarefa de redistribuição, mas, tam-
bém, da ação planejada; e
II) possibilitar que os grandes comandos exerçam, em suas áreas de atuação, com
maior eficiência, o gerenciamento dos recursos disponibilizados às OM subor-
dinadas.
b) Comando Controlador (COMACO) – são as OM responsáveis por auxiliar os
COMARE nas tarefas de controle das Organizações Militares Consumidoras
(OMC), de acordo com os critérios e as necessidades de cada COMARE. Somente
poderão ser designadas como COMACO as OM que estejam subordinadas hierar-
quicamente ao respectivo COMARE.
Quando a redistribuição envolver atividades de apoio a diversas OM, o Órgão de
Direção-Geral (ODG), os Órgãos de Direção Setorial (ODS) e as OM vinculadas
ou subordinadas ao Comandante da Marinha (CM) e ao Estado-Maior da Armada
(EMA), designados como COMARE, poderão delegar esta atribuição a outra OM.
Esta situação deverá ser comunicada à Secretaria-Geral da Marinha (SGM), de
modo a manter a atualização das estruturas estabelecidas.
Quando a redistribuição envolver decisões gerenciais que exijam repartições desi-
guais, as cotas destinadas às OM não-subordinadas ao COMARE, mas agrupadas
neste devido à proximidade geográfica e/ou à necessidade de melhor dividir o tra-
balho, serão estabelecidas pela própria OM administradora/distribuidora do siste-
ma administrativo ou logístico.
c) Estruturas do Sistema – A fim de atender às particularidades de cada sistema
envolvido, foram estabelecidas estruturas diferenciadas de COMARE.
As atribuições complementares, específicas de cada sistema administrativo ou lo-
gístico, deverão constar em instruções ou normas pertinentes das OM administra-
doras/distribuidoras.

OSTENSIVO - 4-3 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

ÁREA DE ATUAÇÃO DO COMARE ONDE ENCONTRAR


- Combustíveis, Lubrificantes e Graxas SGM-201
- Documentos Administrativos (DA) COMLIDIDOC (*)
- Munição SGM-201
- Normas e Publicações EMA-411
- Viaturas SGM-201
(*) O propósito, a estrutura e a divulgação do COMLIDIDOC estão estabelecidos
no Capítulo 10.

d) Outras Estruturas de COMARE – As OMA/OME de outros sistemas que dese-


jarem se utilizar dos conceitos de COMARE e COMACO, estabelecidos nestas
Normas, deverão encaminhar à SGM proposta de estrutura de COMARE e OM
apoiadas que atendam as suas necessidades.
e) Redistribuição de Documentos Administrativos (DA) – Os COMARE, relacio-
nados no COMLIDIDOC, são os responsáveis diretos pela entrega do(s) DA às
OM apoiadas, de acordo com a distribuição estabelecida pela Circular da OMD. A
DAdM criou o sistema LEGISMAR, que é uma biblioteca informatizada para DA,
de modo a contribuir para a atividade de distribuição dos COMARE. Estes devem,
ainda assim, se certificarem de que todas as OM apoiadas tiveram acesso ao
documento. É importante também que as OMA/OMD e as OM elaboradoras
(OME), após aprovarem seus DA, os disponibilizem e mantenham atualizados no
LEGISMAR.
4.3 - CARACTERIZAÇÃO DE UMA OM
Ao ser criada, além do nome e endereço, uma OM deve ser caracterizada por:
a) Indicação naval;
b) Código da OM (os procedimentos para criação do código da OM encontram-se no
Capítulo 10);
c) Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica – CNPJ (os procedimentos para inscrição de
CNPJ para a OM encontram-se no Capítulo 11); e
d) Regulamento e Regimento Interno.
O Regulamento de uma OM, assim como os principais documentos que uma OM deve
ter estão detalhados no artigo 4.4.

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4.4 - PRINCIPAIS DOCUMENTOS DE UMA OM


As OM da MB são estruturadas com base nos seguintes documentos fundamentais, pre-
vistos na OGSA:
4.4.1 - Ato de Incorporação
Após a aquisição, é instituído o Grupo de Recebimento do navio, em caráter provisó-
rio, por meio de Portaria.
Ao Grupo de Recebimento cabe executar as tarefas referentes ao recebimento do na-
vio a fim de incorporá-lo à Armada. Ato de Incorporação é o documento que incor-
pora um navio à ARMADA, especifica sua classificação e subordinação. É consubs-
tanciado em uma Portaria do Comandante da Marinha.
4.4.2 - Ato de Criação
É o documento que especifica o propósito, a subordinação, a sede, o círculo hierár-
quico ou posto do titular e a constituição de um Órgão ou Núcleo de Implantação, se
este for julgado necessário. É consubstanciado em um Decreto ou em Portaria do
Comandante da Marinha.
Ao Núcleo de implantação cabe preparar o pessoal, supervisionar e fiscalizar a pron-
tificação das futuras instalações, e promover os estudos relativos à elaboração do
projeto de Regulamento da OM a ser criada.
A ativação e a designação dos militares para constituírem o Núcleo de Implantação
serão consubstanciados em Portaria.
4.4.3 - Organização de Combate (OC)
É o documento que especifica como deve ser realizada a preparação para o combate e
a conduta durante o mesmo nos navios, unidades aéreas e unidades de fuzileiros na-
vais. As normas para a elaboração das OC estão estabelecidas nas Normas para Cria-
ção, Ativação, Extinção e Desativação de OM de Terra e para a Organização e Regu-
lamentação das OM (EMA-133).
4.4.4 - Organização Administrativa (OA)
É o documento que especifica como devem se desenvolver as atividades administra-
tivas das forças, navios, unidades aéreas e unidades de fuzileiros navais. As normas
para a elaboração das OA estão estabelecidas no EMA-133.
4.4.5 - Regulamento
É o documento que complementa o Ato de Criação de uma OM, permitindo que, em
âmbito geral, possam ser conhecidas sua missão, organização, estrutura e outros da-

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dos de interesse. As normas para a elaboração de Regulamento estão estabelecidas no


EMA-133.
4.4.6 - Regimento Interno (RI)
É o documento que complementa o regulamento, ordenando o seu detalhamento e
permitindo que, em âmbito interno, sejam disciplinadas as tarefas rotineiras da OM e
conhecido o detalhamento de sua organização. As normas para a elaboração de Re-
gimento Interno estão estabelecidas no EMA-133.
4.4.7 - Proposta de Criação de OM
Documento que, de acordo com as normas estabelecidas pelo EMA-133, deverá ser
encaminhado ao CM pelo EMA, ou pelos Órgãos de Direção Setorial (ODS), via
EMA, que fará juntar ao expediente parecer quanto à conveniência para o serviço e
demais aspectos pertinentes.
4.4.8 - Decreto ou Portaria de Criação de OM
A Portaria ou Decreto permitirá à OM recém criada cumprir as obrigações necessá-
rias ao seu funcionamento, quais sejam:
a) solicitar o Código das Organizações Militares da Marinha e Listas de Distri-
buição de Documentos (COMLIDIDOC) – O código de OM é estabelecido com
a finalidade de permitir referências às OM de modo simplificado. A montagem do
código obedece a critérios que facilitem identificar a localização de uma OM na
estrutura organizacional da MB e, até certo ponto, a localização geográfica.
Os critérios utilizados pela DAdM para a criação do código de OM e a estrutura e
organização das Listas de Distribuição de Documentos encontram-se detalhados
no Capítulo 10.
b) Indicativo Naval – O Indicativo Naval deve ser solicitado à DCTIM.
c) Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ) – Os procedimentos para solici-
tação de inscrição, alteração e baixa de CNPJ junto à Receita Federal do Brasil
(RFB) encontram-se detalhados no Capítulo 11.
4.4.9 - Termo de Ativação e Desativação de OM de Terra
O EMA-133 estabelece normas para a correta tramitação das cópias dos Termos de
Ativação e Desativação de OM de terra.
4.4.10 - Livro de Estabelecimento
As Normas para Gestão de Bens Culturais na MB (SGM-501) descreve o Livro do
Estabelecimento e estabelece normas para a sua escrituração.

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4.4.11 - Proposta de Extinção de OM


Documento que, de acordo com as normas estabelecidas pelo EMA-133, deverá ser
encaminhado ao CM pelo EMA, ou pelos Órgãos de Direção Setorial (ODS), via
EMA, que fará juntar ao expediente parecer quanto à conveniência para o serviço e
demais aspectos pertinentes.
4.4.12 - Termo de Armamento e de Desarmamento de Navio
A Ordenança Geral para o Serviço da Armada (OGSA) estabelece as normas para a
correta elaboração do Termo de Armamento e do Termo de Desarmamento de navi-
os.
O EMA-133 estabelece normas para a correta distribuição das cópias dos Termos de
Armamento e de Desarmamento de navios.
4.4.13 - Livro de Navio
As Normas para Gestão de Bens Culturais na MB (SGM-501) descreve o Livro do
Navio e estabelece normas para a sua escrituração.
4.4.14 - Ordem Interna
É o DA normativo pelo qual os Titulares de OM estabelecem normas e procedimen-
tos no âmbito interno de suas OM. Os procedimentos de utilização, sua forma gráfica
e modelo estão previstos nas Normas sobre Documentação Administrativa e Arqui-
vamento na Marinha – NODAM (SGM-105).
4.4.15 - Plano do Dia
É o documento elaborado diariamente, de uso interno da OM, que contém informa-
ções a respeito da rotina, ordens, recomendações, atividades e demais informações
consideradas importantes para conhecimento pela tripulação.
4.4.16 - Planejamento Estratégico Organizacional (PEO)
É o documento que contém as diretrizes estratégicas, unificadas e integradas, no sen-
tido de orientar as principais decisões e ações da organização. Em um horizonte esta-
belecido, atuando de forma inteligível no presente e arguta na construção do futuro
almejado, esse documento determina e revela fatores imprescindíveis para uma ges-
tão estratégica da OM, como a missão e a visão de futuro.
a) Missão
A missão refere-se ao propósito final que justifica a organização. Conforme dis-
posto no Manual de Planejamento Operativo da Marinha (EMA-331) – Volume
I/Processo de Planejamento Militar, a Missão é formada pela Tarefa mais o Pro-

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pósito, unidos pela expressão “a fim de”. Tarefa é uma ação operativa específica,
atribuída por um superior a um subordinado, ou por este assumida, e que, quando
implementada apropriadamente, cumpre ou contribui para o cumprimento da Mis-
são do Superior.
A missão informa a maneira pela qual a organização se estabelece perante seus
usuários (internos e externos). Por ser ampla, a missão alcança grande generalida-
de, mas deve fornecer um sentido de direção e ação bastante nítido. Não se trata
somente de uma proposta atraente, mas de uma referência a ser interiorizada por
todos os integrantes da força de trabalho e a ser conhecida pelos clientes, provedo-
res e público externo. Portanto, a missão indica o tipo de serviço ao usuário e que
conhecimento este irá utilizar. Fornece um caráter singular e distinto à organiza-
ção e ajuda a:
I) esclarecer os usuários e o público sobre o que esperar da organização;
II) fazer os integrantes da força de trabalho interiorizarem o sentido comum de di-
reção e compromisso, referenciando decisões e ações;
III) estabelecer a amplitude da ação organizacional; e
IV) definir um caráter coletivo e uma identidade própria (junto com valores).
Uma missão bem-definida é um instrumento valioso para conduzir a organização
a um processo de pensar estrategicamente, abstraindo-se um pouco das pressões
de curto prazo e de menor escopo, além de introduzir novas perspectivas e incen-
tivar o uso de novas modalidades de ação e de novos instrumentos gerenciais.
Como metodologia, definir missão e valores significa simplesmente adotar uma
referência para direcionar análises e cenários posteriores. Ao analisar e definir a
missão, os participantes do processo compreendem possibilidades da organização
e a dependência da comunidade em relação ao tipo de serviço a ser prestado. A
definição ou revisão da missão compreende várias etapas:
I) Análise e revisão das definições e percepções correntes sobre a natureza e o fu-
turo da organização:
Presente: Os propósitos atuais permanecem válidos?
Futuro: Não alterar os propósitos garante eficácia ou continuidade em futuro
próximo?
Relevância: Existem novos valores ou tecnologias que alterem a relevância
atual da organização?

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II) Opção e definição. A missão deve ser definida de modo a indicar um propósito
claro de ação: não deve ser de uma amplitude exagerada nem muito restrita. A
missão pode incluir os seguintes componentes:
‐ área ou atividade a desempenhar;
‐ usuários a serem atendidos;
‐ domínio tecnológico;
‐ locais da ação;
‐ compromissos de valor; e
‐ desejo de imagem pública.
III) Redação e comunicação aos públicos externo e interno.
Para sua melhor compreensão e divulgação, a missão deve ser escrita de forma
clara, sucinta e facilmente comunicável, ou como uma simples declaração de
propósitos. Assim, evitar palavras técnicas de uso restrito e duvidosas perante
um público maior: ser sintético e não repetitivo. Na definição da missão, de-
vem-se notar três aspectos:
‐ mandato na área de ação: deixar clara perante as comunidades interna e ex-
terna a ação pretendida. (Redação: de preferência verbo referente à ação a ser
executada no infinitivo.);
‐ mecanismo: explicitar a forma de agir para indicar que tipos de produtos ou
serviços poderão ser oferecidos. (Redação: incluir expressões esclarecedoras
dos meios, tais como através de ....por meio de .... ou ... com ações de.); e
‐ finalidade última: se desejável, explicitar a contribuição socioeconômica da
organização. (Redação: incluir expressões de finalidade última, como satisfa-
ção dos usuários, qualidade de vida ou desenvolvimento regional.).
Vale ressaltar que a missão comunica um sentido de propósito: cria uma lin-
guagem própria e uma forma de comunicação entre gerentes, funcionários e o
público externo. Quanto mais sintética e precisa a definição, mais fácil será sua
absorção e disseminação por todos os envolvidos.
b) Visão
Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro,
na verdade podemos dizer que é a descrição de um estado futuro ambicioso difí-
cil, porém passível de ser alcançado exprimindo uma conquista de grande valor
estratégico para a organização. É a busca da excelência nas organizações direta-
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mente relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que


dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às
novas necessidades e expectativas dos seus usuários.
A visão de futuro impõe o agir persistente, contínuo, para que as ações do dia a
dia da organização contribuam para a construção do futuro almejado. Indica o
rumo para a organização e a constância de propósitos a mantém nesse rumo.
A visão vai além da declaração da missão para prover uma perspectiva em relação
ao direcionamento da empresa e em que a organização pode vir a se transformar.
Deve ainda, estabelecer uma identidade comum quanto aos propósitos da organi-
zação, e que todos os membros da organização trabalhem em conjunto e em con-
sonância para que isso ocorra efetivamente.
4.4.17 - Programa de Aplicação de Recursos (PAR)
É o documento que a UG deve elaborar ao início de cada ano, a fim de orientar e ra-
cionalizar a utilização dos recursos orçamentários e extra-orçamentários do exercício
financeiro. As especificidades do PAR são abordadas pelas Normas Sobre Adminis-
tração Financeira e Contabilidade (SGM-301).
4.4.18 - Agenda Administrativa
É o documento que concentra as principais atividades administrativas a serem execu-
tadas pela OM. Deve ser de conhecimento de todos e conter os prazos e os responsá-
veis pelo cumprimento de todos os seus itens. Não possui um formato padrão e, para
facilitar seu gerenciamento, pode ser apoiada por diversas ferramentas eletrônicas,
como o Lotus Notes.
É importante que seja determinada uma rotina de sua verificação (diária, semanal,
mensal e anual), a fim de que a OM tenha sempre uma postura proativa, de modo que
sejam divulgados antecipadamente em Plano de Dia e outros instrumentos adequa-
dos, os eventos considerados importantes.
4.5 - ESTABELECIMENTO DA ROTINA DE UMA OM
A OGSA estabelece que as OM de terra são estruturadas com base em três documentos
fundamentais: Ato de Criação, Regulamento e Regimento Interno. A mesma publicação
define que a Organização Administrativa, que rege as atividades administrativas das for-
ças, navios, unidades aéreas e unidades de fuzileiros navais, deverá abordar, dentre vá-
rios pontos, as rotinas das tarefas normais diárias, semanais e mensais, e sua execução.
De acordo com as Normas para Criação, Ativação, Extinção e Desativação de OM de

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Terra e para a Organização e Regulamentação das OM (EMA-133), o Comandante de


Operações Navais, por delegação de competência do Chefe do Estado-Maior da Arma-
da, estabelece as normas para a elaboração das Organizações de Combate e Administra-
tivas. Dessa forma, as Instruções para elaboração das Organizações Administrativas dos
Navios e Forças Navais (COMOPNAV-651) estabelece que as rotinas devem ser elabo-
radas de acordo com as necessidades do desempenho das Forças/Navios.
A rotina deve estar estabelecida em Ordem Interna (OI), na qual são especificados os
horários de início e término de todas as atividades exercidas pela OM, tanto nas rotinas
normais quanto nas rotinas de domingo. Cada uma dessas atividades é orientada com
base em instruções internas ou da MB, conduzida pelos responsáveis conforme plano
próprio. O Anexo A apresenta um modelo de rotina de uma OM.
4.6 - METODOLOGIA PARA REALIZAÇÃO DE REUNIÕES
4.6.1 - Fundamentação
As reuniões são ferramentas de gestão de grande importância no dia a dia das organi-
zações. Nelas podem, periodicamente, ser trocadas experiências, construídos novos
conhecimentos, analisados ambientes internos e externos, formuladas orientações,
avaliados desempenhos, discutidos e aprovados ou não procedimentos, investimentos
e estratégias, enfim, compondo variados assuntos de interesse das organizações (ex.:
Reunião do Conselho de Gestão, Reunião de Voga, etc.).
Naturalmente, devido ao leque de opções a que se destinam e os possíveis desdobra-
mentos dos assuntos, o desenvolvimento das reuniões necessita de metodologia que
possibilite garantir o adequado uso dessa ferramenta tornando-a produtiva, eficiente e
eficaz. São requisitos que carregam em sua essência providências relacionadas à pri-
orização dos assuntos, à dinâmica de comunicação, à administração do tempo, enfim,
à atratividade do evento para os participantes, o que pode ser alcançado moldando-se
os assuntos, mesmo os mais complexos e refratários, a condições simplificadas na
forma, mas mantendo o conteúdo indispensável para que as informações cruciais
possam ser trabalhadas por todos.
Não se pretende defender a inserção de uma metodologia específica aplicável a todos
os tipos de reuniões. Tal proposição seria, certamente, pouco crível. Todavia, há as-
pectos que uma vez observados proporcionam, em geral, maiores condições para o
alcance de resultados melhores na consecução dessas reuniões. São orientações que
perpassam, por exemplo, pela definição do temário e pela preparação dos partícipes.

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Nos tópicos que se seguem serão apresentadas algumas dessas técnicas.


4.6.2 - Orientações
O primeiro estudo que deve ser feito para o planejamento de uma reunião é a análise
das pessoas que devem estar presentes, seja pela função ou cargo que desempenham
na OM, seja pelo conhecimento no assunto que será desenvolvido. Muitas vezes, em
virtude de constar na pauta diferentes assuntos, como são as reuniões do Conselho de
Gestão, é necessária a presença na reunião de pessoas de várias áreas da OM ou até
mesmo de outras OM.
a) Preparação da reunião
Algumas ações devem ser realizadas antes da reunião pelo coordenador da reunião
ou pela pessoa a quem ele delegar, como:
‐ definir as pessoas a serem convidadas e conferir a disponibilidade de data e ho-
rário das pessoas cuja presença é imprescindível;
‐ definir a hora de início e término da reunião, local e itens da pauta;
‐ reservar a sala onde acontecerão os trabalhos;
‐ verificar as necessidades materiais, como computador, equipamento para proje-
ção e microfone;
‐ providenciar, com antecedência, o envio para os participantes de cópias dos do-
cumentos que devem ser lidos antes da reunião;
‐ examinar os documentos enviados e anotar dúvidas, perguntas e principais ob-
servações;
‐ preparar a pauta da reunião, com os horários para cada item, incluindo períodos
de pausa para café e/ou refeições; e
‐ fazer com que a sala de reuniões esteja disponível e pronta no horário agendado.
b) Preparação dos membros
É vital que os membros da reunião tenham, no mínimo, conhecimentos suficientes
a respeito dos assuntos afetos à sua área de atuação dentro da OM. Afinal, sem a
posse e aplicação de conhecimentos relacionados aos assuntos que lhes são afetos,
é pouco provável que estejam aptos a contribuir para o processo decisório. Então,
previamente à realização da reunião, faz-se mister pesquisar, estudar e preparar os
assuntos nas respectivas áreas para que suas intervenções possam ser traduzidas
em posicionamentos seguros, confiáveis, relevantes e progressistas. De igual mo-
do, consultando-se antecipadamente a pauta da reunião, é importante buscar co-
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nhecimentos a respeito dos demais assuntos elencados para que o debate instigante
e a construção de caminhos alvissareiros possam ser conquistados de forma har-
moniosa, inteligente e produtiva. Observe-se que muitos assuntos nessas reuniões
apresentam alguma perenidade, havendo a necessidade de se conhecer sua evolu-
ção, de modo facilitar seu acompanhamento e coordenação.
Naturalmente, para a consecução desses preparativos, é bastante conveniente que
a reunião seja agendada com antecedência e divulgada a todos os membros.
c) Pauta da reunião
Conforme orienta a boa técnica, deve-se sempre primar pela clareza, relevância e
objetividade dos temas incluídos na pauta da reunião. Desta forma, estar-se-á con-
tribuindo para a otimização e fluidez da reunião, tornado-a mais leve e dinâmica,
reduzindo-se a possibilidade de se tornar um evento extenso e cansativo.
d) Sequenciamento
Cada OM deve estabelecer a sequencia de atividades a serem desenvolvidas duran-
te a realização de suas reuniões. Ou seja, deve ser observada a necessária liberdade
para se definir o que será apresentado, como será apresentado, quem fará a apre-
sentação, quando serão realizadas as intervenções e quais disponibilidades de tem-
po estarão alocadas.
e) Abertura e organização dos trabalhos
A fim de otimizar o tempo e obter um melhor resultado com a reunião, é impor-
tante que todos os participantes estejam prontos para o início da reunião com ante-
cedência mínima de cinco minutos e que o coordenador da reunião:
‐ receba os participantes de forma atenciosa;
‐ apresente a pauta preparada esclarecendo o que espera fazer em cada ponto;
‐ defina quem ficará responsável por escrever a ata da reunião e quem controlará o
tempo; e
‐ procure criar um bom clima para que os trabalhos sejam iniciados.
f) Condução da reunião
A condução da reunião pode ser dividida em três partes:
I) Formação de Imagem
Para cada assunto em pauta, é recomendável que o coordenador da reunião ou a
pessoa indicada por ele faça uma introdução do assunto, recuperando o processo
anterior até o ponto em que a questão se encontra no momento. Além disso, é

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importante pedir para os demais participantes dizerem o que sabem ou pensam


sobre o assunto, procurando ouvir com atenção e abertura, fazendo perguntas de
esclarecimento quando necessário, de modo que todas as informações existentes
sobre o assunto sejam trazidas para análise, sem entrar em discussões sobre
pontos de vista diferentes.
II) Formação de Julgamento
Nesta etapa, deve-se procurar identificar os critérios que precisam ser conside-
rados para se chegar a conclusão ou a tomada de uma decisão sobre o assunto
em questão, procurando antecipar as possíveis consequências que elas poderão
acarretar. Devem-se ouvir as colocações de todos os participantes e procurar
ajudá-los a identificar o que é essencial e o que pode ser relevado.
III) Tomada de Decisões
Para a tomada de decisão, os membros da reunião devem procurar chegar a uma
conclusão comum a todos ou, conforme o caso, escolher a melhor alternativa a
ser levada para a pessoa que detém o dever de decidir sobre o assunto. Deve ser
estabelecido em ata o encaminhamento para cada assunto, com a definição do
responsável, bem como ações e prazos. Por fim, o responsável pela reunião de-
ve marcar a data da próxima reunião, caso necessária, e verificar se foram inse-
ridos na ata todos os assuntos, conclusões e decisões.
g) Relator
Uma função primordial em uma reunião é a do relator. É necessário que ele tenha
algumas habilidades como saber ouvir, ter empatia, poder de síntese e sensibilida-
de para captar o andamento da reunião. A manutenção do foco e dos objetivos da
reunião é tarefa do coordenador e que é compartilhada pelo relator. Tendo que to-
mar notas fica mais fácil para ele perceber, os primeiros indícios da perda do rumo
na reunião.
Ao final da reunião, o relator já deverá ter pronto para apresentar aos participantes
uma ata com o resumo de todo o acontecido durante o evento. Nesse relato sucin-
to, devem estar contidos os pontos tratados e as decisões tomadas ou encaminha-
das. Sempre que seja possível, cada participante deve sair da reunião com a sua
cópia, em papel, ou por meio eletrônico. É importante que conste na ata da reuni-
ão: as deliberações; cada problema, fato ou assunto; quem ficou responsável por
ele; como o assunto, ou problema será encaminhado ou tratado; quando o respon-

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sável dará a resposta ou realizará a tarefa; e quem, como e quando se realizará o


controle.
h) Facilitador
Para uma melhor condução dos trabalhos, a reunião pode ter um facilitador, que
deve:
‐ ajudar os participantes a se colocarem, evitando que alguns monopolizem a pala-
vra e outros permaneçam calados;
‐ fazer com que questões secundárias ou externas à pauta sejam resolvidas fora da
reunião. Caso necessário, deve ser agendada nova reunião sobre estes temas;
‐ fazer resumos, certificando-se da compreensão correta sobre o que está sendo di-
to;
‐ procurar encaminhar a participação de todos na direção do objetivo a ser alcan-
çado;
‐ fazer perguntas para estimular a intuição e investigação;
‐ orientar o processo decisório através da análise e síntese;
‐ aplicar a escuta ativa e adiar o julgamento; e
‐ desenhar as relações de causa e efeito.
i) Mediador
A mediação é um meio alternativo e voluntário de resolução de conflitos, utilizado
para solucionar situações de desequilíbrio de interesses e, portanto, pode ser utili-
zada em reuniões como ferramenta para o alcance de melhores resultados.
A base do processo de mediação é a visão positiva do conflito, visto como algo
necessário para o aperfeiçoamento humano e das organizações. O mediador deve
possuir conhecimento em técnicas de comunicação e negociação, pois deve ser um
terceiro imparcial, escolhido pelas partes, que atua como facilitador do diálogo e
da negociação, buscando esclarecer todos os detalhes e nuances do conflito. Além
disso, o mediador deve possuir como características: imparcialidade, credibilida-
de, paciência, foco no resultado, criatividade, flexibilidade, confiança, usar a co-
municação, lidar com diferenças, saber conduzir suas emoções e das partes.
Tendo em vista sua natureza de terceiro imparcial perante as partes, compete ao
mediador veicular a discussão, já que sua principal função é auxiliar no processo
negocial entre as partes.

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OSTENSIVO SGM-107

j) Interatividade.
As análises de situações, as construções de soluções e os desenvolvimentos de
inovações podem ser mais bem conduzidos por meio de processos participativos
amplos e irrestritos.
Todos temos habilidades e experiências acumuladas que podem contribuir para o
exercício dessas atividades sob o manto do providencial trabalho colaborativo.
Neste esteio, deve-se incentivar continuamente a interatividade dos membros da
reunião, facilitando as comunicações, procedendo aos debates e respeitando as
contribuições. Este incentivo não deve levar os demais membros a uma postura
passiva ao que é apresentado ou constituir algum cerceamento à possibilidade de
contestações.
Em verdade, as ideias consideradas contraproducentes, ou eivadas de vícios, po-
dem e devem ser contestadas observando-se os princípios da boa educação, da
harmonia e da camaradagem, sem vieses pejorativos que possam denegrir a ima-
gem do interlocutor. Para tanto, com a devida vênia, devem ser apresentadas con-
testações fundamentadas na técnica e moldadas por argumentos sólidos direciona-
dos às ideias contrapostas e nunca aos interlocutores dessas ideias que as apresen-
taram de boa fé e no mais límpido sentimento de auxílio mútuo.
Assim, os comentários e análises sobre as questões que estão sendo apreciadas são
de fundamental importância para o sucesso da reunião devendo, contudo, serem
formulados e apresentados de modo objetivo e sucinto para que a reunião não se
torne custosa e aquele que os expõe não venha a ser considerado prolixo.
k) Finalização.
Quando a reunião estiver chegando ao final, é conveniente repassar todos os itens
de ação em destaque, incluindo quem ficará responsável pelos itens e quando de-
verão ser realizados. Procedendo desta forma, os participantes sairão da reunião
com a real percepção sobre os resultados auferidos e decisões tomadas, o que pro-
piciará o correto entendimento sobre a validade dessa ferramenta de gestão e sua
aplicação no ambiente de trabalho, além, obviamente, das ações decorrentes a se-
rem empreendidas.
Após a elaboração da ata e a coleta das respectivas assinaturas, sugere-se encami-
nhar a versão digital deste documento para cada membro, o que contribuirá para
as consultas e as providências relacionadas aos assuntos tratados na reunião.

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4.7 - GRUPO DE TRABALHO


Quando os assuntos a serem analisados forem de maior complexidade, a critério da OM,
poderá ser elaborado um Grupo de Trabalho (GT) a fim de desenvolver melhor o tema
em questão, de modo a elaborar subsídios para a tomada de decisão. Para a resolução de
problemas técnicos ou administrativos pelo GT, poderá ser utilizada a metodologia de
Estudo de Estado-Maior (EEM), descrito no EMA-332 (Estudo de Estado-Maior). Para
a resolução de problemas militares, o GT poderá utilizar o Processo de Planejamento
Militar, abordado no Volume I do Manual de Planejamento Operativo da Marinha
(EMA-331). É importante que o GT tenha um coordenador, que irá conduzir os
trabalhos, e um relator, que deve interagir com o coordenador, a fim de elaborar o
trabalho a ser apresentado para o decisor (Comandante ou autoridade que determinou a
realização do trabalho).
O GT é um instrumento muito utilizado para subsidiar a tomada de decisão sobre ques-
tões complexas que possam envolver várias OM, em razão de sua multidisciplinaridade.

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CAPÍTULO 5
GERÊNCIA DE DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS
5.1 - PROPÓSITO
Estabelecer orientações, no âmbito da Marinha do Brasil (MB), sobre a organização e os
procedimentos quanto à correspondência administrativa, remetendo o usuário às publi-
cações pertinentes sobre os assuntos tratados.
5.2 - GERÊNCIA DE DOCUMENTOS E MENSAGENS (CONCEITUAÇÃO)
Padronização de passos a serem seguidos, quanto à tramitação dos diversos documentos
utilizados na MB, sejam eles expedidos ou recebidos.
5.3 - GERÊNCIA DE DOCUMENTOS ELETRÔNICOS
A gerência dos documentos (mensagens e expedientes) eletrônicos da Marinha é reali-
zada por meio do Sistema de Gerência de Documentos Eletrônicos da Marinha (SiG-
DEM).
O SiGDEM permite o gerenciamento de todo o Ciclo de Processamento do Documento
Administrativo (DA), definido nas Normas sobre Documentação Administrativa e Ar-
quivamento na Marinha – NODAM (SGM-105), contemplando, em especial: recursos
para a sua elaboração, assinatura digital, estabelecimento de privilégios de acesso, pes-
quisa/recuperação por temas/números/NUP/datas, controle de processos autuados na
própria Organização Militares (OM) e dos recebidos das demais OM, inclusive extra-
-MB, arquivamento de documentos de acordo com a "Temporalidade"; distribuição e
circulação em rede para comentários e aprovação, segurança e autenticidade, digitaliza-
ção de documentos físicos e o arquivamento e recuperação segura destes DA.
O SiGDEM também mantém o controle de mensagens por meio de suas funcionalidades
proporcionando aos usuários tramitação interna, além de confecção de mensagens ele-
trônicas de forma segura.
Os procedimentos para utilização do SiGDEM estão estabelecidos em manual próprio,
disponível na intranet da DAdM.
5.4 - FLUXO DE DOCUMENTOS
Os documentos, antes da sua tramitação interna e futura expedição, devem estar de a-
cordo com as Normas sobre Documentação Administrativa e Arquivamento na Marinha
– NODAM (SGM-105) e as Normas para a Salvaguarda de Materiais Controlados, Da-
dos, Informações, Documentos e Materiais Sigilosos na Marinha (EMA-414) que são as
publicações que regem a gestão documental na MB, onde também são encontrados to-

OSTENSIVO - 5-1 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

dos os tipos de documentos de interesse da MB, estabelecidos em Portaria do Coman-


dante da Marinha (CM), que aprova diretrizes sobre a documentação da Marinha.
Quanto à documentação administrativa de interesse da MB, fazem parte do Ciclo de
Processamento os seguintes procedimentos, descritos na SGM-105:
a) Recepção/Seleção/Distribuição Interna (tramitação); e
b) Estudo/Produção/Expedição/Arquivamento/Transferência/Recolhimento ou Elimi-
nação.
Para os documentos recebidos de qualquer OM da MB ou Órgão extra-MB, antes da sua
distribuição interna, o mesmo deverá dar entrada no Serviço de Protocolo para cadastro
e controle.
Deverão ser observadas também as orientações, caso existam, estabelecidas em Ordem
Interna (OI) de cada OM da MB.
5.5 - FLUXO DE MENSAGENS
As mensagens, antes da sua tramitação interna e futura expedição, devem estar de acor-
do com as seguintes publicações: DGMM-0500 (Manual de Comunicações da Marinha),
DGMM-0510 (Normas para Criptologia da Marinha), DGMM-0550 (Procedimentos de
Comunicações) e EMA-414 (Normas para a Salvaguarda de Materiais Controlados, Da-
dos, Informações, Documentos e Materiais Sigilosos na Marinha), que são as publica-
ções que regem a comunicação, através de mensagem, tanto ostensiva quanto sigilosa,
na MB.
Deverão também ser observadas as orientações, caso existam, estabelecidas em OI de
cada OM da MB.
5.5.1 - Notas Eletrônicas
A troca de notas eletrônicas (e-mail) pela internet, bem como as medidas que devem
ser tomadas pela OM em relação ao correio eletrônico e à utilização da internet en-
contram-se na DGMM - 0540 (Normas de Tecnologia da Informação da Marinha).
5.6 - BOLETIM ADMINISTRATIVO DA MARINHA DO BRASIL (TOMO I)
É o documento, elaborado mensalmente pela DAdM, que consolida os principais atos
normativos e administrativos afetos às OM. Os atos a serem publicados são emitidos pe-
las OM de origem, com cópia para a DAdM. O Boletim Administrativo é publicado no
Sistema de Legislação da Marinha (LEGISMAR).

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OSTENSIVO SGM-107

5.6.1 - Matéria para Publicação no Boletim da MB


São publicados no Boletim Administrativo:
a) os Regulamentos e as Portarias que aprovam Regulamento e Regimento Interno;
b) as Portarias que instituem as Subcomissões Permanente de Acesso da Marinha;
c) os atos normativos do CM;
d) os Pareceres do Consultor Jurídico-Adjunto da Marinha; e
e) os atos administrativos dos ODG, ODS, DN, EGN, DE e outros órgãos de super-
visão funcional, basicamente compostos por portarias, quando tratar de assunto de
interesse geral da MB ou de publicação decorrente de exigência legal.
5.6.2 - Atos Administrativos não Publicados no Boletim
Não serão publicados no Boletim Administrativo:
a) Regimentos Internos;
b) as Publicações;
c) as Instruções Permanentes;
d) as Normas Permanentes;
e) os atos administrativos classificados;
f) os documentos de correspondência, exceto os Memorandos do CM;
g) os atos elaborados por qualquer órgão da MB e publicados no DOU, exceto se o
assunto tratado for do interesse direto do pessoal da MB; e
h) as Portarias de interesse restrito, assim entendido aquelas:
I) envolvendo OM e/ou pessoas perfeitamente identificáveis e localizáveis;
II) designação de servidores para comporem GT ou comissões, não relacionados
com a carreira do pessoal;
III) de delegação de competência envolvendo pessoas e atos específicos; ou
IV) com a área de influência limitada a uma determinada região geográfica ou ca-
deia hierárquica.
As Normas, Instruções Permanentes e demais Publicações devem ser inseridas no
LEGISMAR.
5.6.3 - Encaminhamento de Matéria para Publicação
a) As matérias para publicação no Boletim Administrativo devem ser encaminha-
das à DAdM, exclusivamente, por meio magnético, preferencialmente na exten-
são “.rtf”;

OSTENSIVO - 5-3 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

b) Em face do processamento de arquivos ocorrer exclusivamente em meio magné-


tico, recomenda-se ter especial atenção na seleção daqueles que serão enviados à
DAdM, visando a evitar que sejam encaminhados arquivos que contenham atos
administrativos incompletos ou diferentes daqueles que tiveram seu efeito atribu-
ído pela autoridade competente; e
c) Os campos de número e de data dos atos administrativos devem estar devida-
mente preenchidos.
5.6.4 - Softwares Empregados na Elaboração das Matérias
As matérias para publicação no Boletim Administrativo devem ser elaboradas por
meio dos softwares padronizados para emprego na MB.
Os documentos que compõem os anexos dos atos administrativos, se não editáveis
em editor de textos ou em planilhas, devem sê-lo em software compatível com o Sis-
tema Operacional Windows, de modo a gerar arquivos de extensão “.jpg”.
Quando esses documentos não puderem ser digitados/digitalizados na OM elabora-
dora, devem ter uma cópia física encaminhada à DAdM para que esta proceda a di-
gitação/digitalização. Para tanto, é fundamental que a cópia física (original) encami-
nhada esteja no tamanho A4 e tenha boa nitidez.
5.6.5 - Edição do Boletim
O Boletim Administrativo tem edição mensal, exclusivamente em meio magnético,
sendo numerado sequencialmente do n° 1 ao 12 a cada ano.
O Boletim será disponibilizado mensalmente em arquivo magnético no sistema
LEGISMAR pela DAdM, no formato BolAdminXXAAAA.PDF onde, BolAdmin
significa Boletim Administrativo, XX é o número do Boletim, AAAA são os dígitos
correspondentes ao ano, e PDF, a extensão do software Adobe Acrobat. Estes arquivos
contêm os atos administrativos recebidos pela DAdM, no referido mês.
5.6.6 - Acesso e Distribuição do Boletim
Mensalmente, a DAdM disponibilizará o Boletim em meio magnético no
LEGISMAR, para download pelas OM.
5.7 - PUBLICAÇÃO DE ATOS ADMINISTRATIVOS NO DIÁRIO OFICIAL DA
UNIÃO (DOU)
Além das matérias previstas em Portaria da Imprensa Nacional (IN), os atos administra-
tivos relativos às OM e ao pessoal da MB serão publicados, sob a forma de resumo ou
extrato, nas suas Seções 1, 2 ou 3 do DOU, conforme o assunto da matéria tratada.

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OSTENSIVO SGM-107

5.7.1 - O que é Publicado em cada Seção


a) Na Seção 1, os atos relativos a:
‐ criação ou extinção de OM;
‐ alteração na denominação de OM;
‐ alteração na subordinação de OM;
‐ mudança de localização de OM; e
‐ Portarias, Despachos e resoluções de publicação obrigatória, expedidas por au-
toridade competente.
b) Na Seção 2, os Atos Relativos ao Pessoal da MB:
I) Pessoal Militar:
‐ transferência de militares para a reserva;
‐ reforma de oficiais da ativa e da reserva, inclusive a de oficial-general da a-
tiva, após este ser exonerado ou dispensado do cargo ou comissão pelo Pre-
sidente da República;
‐ demissão a pedido, "ex-officio" e por sentença passada em julgado de ofici-
ais superiores, intermediários e subalternos;
‐ licenciamento a pedido ou “ex-offício” de oficiais intermediários e subalter-
nos;
‐ transferência entre Corpos e Quadros de Oficiais;
‐ promoção aos postos de oficiais superiores;
‐ promoção "post mortem" de oficiais superiores, intermediários e subalter-
nos;
‐ agregação ou reversão de militares;
‐ designação e dispensa de militares para missão de caráter permanente, even-
tual ou transitória no exterior;
‐ nomeação e exoneração de militares, exceto oficiais-generais, para cargos e
comissões no exterior, criados em ato do Presidente da República;
‐ nomeação e exoneração de membros efetivos e suplentes da Comissão de
Promoção de Oficiais;
‐ nomeação ao primeiro posto de oficiais dos diversos Corpos e Quadros;
‐ nomeação, como oficiais de carreira, dos oficiais da reserva convocados pa-
ra o SAM, que adquiriram permanência definitiva na Marinha;
OSTENSIVO - 5-5 - REV.4
OSTENSIVO SGM-107

‐ nomeação de capelães militares;


‐ melhoria ou retificação de remuneração de militares na inatividade, inclusi-
ve diárias de asilado, quando o ato inicial não tiver sido regulado por decre-
to; e
‐ concessão de condecorações.
II) Pessoal civil:
‐ provimento;
‐ vacância;
‐ remoção;
‐ redistribuição;
‐ substituição;
‐ afastamento;
‐ nomeação ou exoneração para cargo em comissão;
‐ designação ou dispensa para função gratificada; e
‐ concessão de pensão a beneficiário de servidor falecido.
c) Na Seção 3
‐ os editais de licitação e resultados de concursos públicos;
‐ os atos relativos a licitações (aviso de edital de licitação, resultado de habilita-
ção e classificação, etc.), cuja publicação é obrigatória; e
‐ extratos de contratos e demais acordos administrativos realizados e celebrados
no âmbito da MB.
A fim de evitar gastos desnecessários, as matérias deverão ser elaboradas em
textos corridos, da forma mais genérica e reduzida possível, evitando-se espaços
em branco, principalmente linhas incompletas. A utilização de tabela só deverá
ocorrer quando estritamente necessária.
Incluem-se na condição acima, os seguintes atos:
‐ avisos e comunicados;
‐ editais;
‐ extratos de contratos, cartas-contrato e distratos;
‐ termos de dispensa ou de inexigibilidade de licitação;
‐ autorizações e ordens de compra ou de execução de serviços, quando estes atos
substituírem os contratos;
OSTENSIVO - 5-6 - REV.4
OSTENSIVO SGM-107

‐ notas de empenho, quando estes atos substituírem os contratos;


‐ convênios;
‐ termos aditivos a contratos; e
‐ autorizações ou permissões de uso.
Observações:
I) os objetos dos contratos deverão ser publicados em resumo, conforme alínea
b, § 2º do art. 33, do Decreto nº 93.872, de 23DEZ1986, devendo-se evitar de-
talhamentos excessivos; e
II) é vedada a publicação de gabaritos e notas de provas de concursos.
5.7.2 - Elaboração das Matérias para Publicação
A IN utiliza um sistema próprio visando a dar maior rapidez ao processo de edição
do DOU. Deste modo, na elaboração de matérias devem ser observadas as instruções
específicas de uso desse sistema. Outros sistemas utilizados para tal finalidade serão
alvo de estudo da DAdM, a quem cabe a autorização e divulgação, via BONO, da
sua adoção pela MB e das instruções necessárias para seu uso.
Alguns exemplos de extratos para publicação no DOU constam do Anexo B.
5.7.3 - Encaminhamento das Matérias à IN
As matérias para publicação no DOU deverão ser encaminhadas por meio eletrônico,
diretamente à IN, em Brasília, exceto as que tratarem de assuntos relacionados ao
pessoal civil, que deverão ser encaminhadas à Diretoria do Pessoal Civil da Marinha
(DPCvM), a quem caberá o encaminhamento posterior.
5.7.4 - Pagamento da Despesa
As despesas referentes à publicação de matérias nas Seções 1 e 3 do DOU deverão
correr por conta de recursos de Ação Interna das OM solicitantes. Nos casos em que
isso não for possível, a OM deve recorrer ao seu Comando Imediatamente Superior.
Com o propósito de reduzir os gastos, recomenda-se utilizar o mínimo espaço possí-
vel, por ocasião da elaboração das matérias para a IN, tendo em vista o alto preço
cobrado por centímetro linear publicado.
Quando do recebimento da fatura, as OM deverão conferir se o valor cobrado cor-
responde ao efetivamente publicado no DOU, por meio de sua medição, vertical-
mente, em centímetros lineares.

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OSTENSIVO SGM-107

A publicação de matéria na Seção 2 do DOU não tem ônus, conforme estabelecido


no art. 60, inciso I, alínea a, da Portaria no 310, de 16 de dezembro de 2002, que dis-
põe sobre normas para publicação no DOU e da Justiça.
5.7.5 - Pagamento da Despesa por Empresas Contratadas ou Entidades Beneficiárias
de Acordos Administrativos
a) Com base no Parecer referente ao Processo no 005017/88-2 (DOU de
21DEZ1988) e Decisão no 056/1992, ambos do Tribunal de Contas da União
(TCU), poderá o ônus da publicação de extratos de acordos e atos administrati-
vos, no DOU, recair sobre o contratado, desde que esta condição conste, de forma
inequívoca, no edital de licitação, acordo administrativo ou documento substituto.
Analogamente, o ônus da publicação de atos administrativos que outorguem o uso
de áreas ou outros benefícios recairá sobre o beneficiário, mantida a obrigatorie-
dade de constar essa condição no edital, quando houver, e no próprio ato de ou-
torga.
b) Para cumprir o estabelecido no inciso anterior, pode ser adotado um dos seguintes
procedimentos:
I) o contratado ou o beneficiário assume os encargos de encaminhar o extrato pa-
ra publicação no DOU, solicitando a emissão da fatura em seu nome e de efe-
tuar o pagamento da despesa correspondente diretamente à IN; ou
II) a OM se encarrega de encaminhar o extrato para publicação, solicitando a
emissão de fatura em nome da OM responsável pelo pagamento, e, posterior-
mente, de recolher a importância devida pelo contratado ou beneficiário ao
Fundo Naval.

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OSTENSIVO SGM-107

CAPÍTULO 6
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
6.1 - PROPÓSITO
O Planejamento Estratégico Organizacional (PEO), a ser implementado pelas OM, de
acordo com o EMA-134, possui a finalidade de estabelecer metas de longo prazo para a
organização, mediante o levantamento de necessidades, o estabelecimento de priorida-
des e a definição e o acompanhamento dos indicadores de desempenho. Em um mundo
caracterizado pela turbulência e pela incerteza, no qual os recursos disponibilizados às
Organizações são escassos, é imprescindível que haja um planejamento voltado para a
melhoria da eficiência de nossas OM e a otimização de seus resultados. Este capítulo irá
apresentar uma metodologia simplificada de PEO que poderá ser utilizada por todas as
OM da MB. Todavia, cabe destacar que esta metodologia não suprime o processo de
Planejamento Estratégico das OMPS contido na publicação SGM-304.
É importante destacar também que o PEO deve estar alinhado com o Planejamento Es-
tratégico da Marinha e demais documentos de planejamento de alto nível, conforme
quadro abaixo:

Estratégia Nacional de Defesa

Política Militar de Defesa

Estratégia Militar de Defesa

Plano Estratégico da Marinha do Brasil

ORCOM

ORISET

OM
PA / PEO *

• PA: Plano de Ação.


• PEO: Planejamento Estratégico Organizacional.
6.2 - VISÃO GERAL DO PEO
A palavra ESTRATÉGIA, ligada à área militar, descreve aquele caminho que leva os
exércitos a cumprirem seus objetivos. Já quando aplicada à administração, propõe que
uma determinada organização cumpra adequadamente sua Missão.

OSTENSIVO - 6-1 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

Traçar o planejamento de qualquer organização é essencial, pois é por meio dele que os
objetivos são estabelecidos, levando cada membro da OM a trabalhar em uma única di-
reção.
Antes de conceituarmos o planejamento, devemos ter conhecimento do que é objetivo e
o que é meta dentro das organizações. Objetivo é o alvo que se pretende atingir. Meta é
um objetivo quantificado com prazo de duração.
Existem várias definições de planejamento; dentre elas destacam-se:
‐ É o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades
que: uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou organização, buscará no futu-
ro. Planejamento é um esforço, um mapa claro a ser seguido;
‐ É a função administrativa que determina, antecipadamente, quais são os objetivos a al-
cançar e o que deve ser feito para atingi-los; e
‐ “(...)uma técnica gerencial que procura, por meio da análise do ambiente de
uma organização, criar consciência de suas oportunidades e ameaças, assim
como, dos seus pontos fortes e fracos, e a partir daí, traçar os rumos ou dire-
ção que essa organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades, po-
tencializar seus pontos fortes e minimizar ameaças e riscos.” (Campos e Ribei-
ro, 1999).
Em termos gerais, planejar estrategicamente não significa tomar hoje decisões para o fu-
turo, e sim, avaliar como as decisões de hoje poderão afetar o futuro.
Percebemos, então, que a estratégia pode ser definida como o caminho adequado a ser
percorrido para alcançar objetivos e/ou superar desafios. Logo, a estratégia é, antes de
mais nada, uma escolha que a organização deve fazer, a partir da análise dos caminhos
prováveis a seguir no rumo dos objetivos propostos.
A Estratégia deve:
‐ envolver toda a organização;
‐ ser orientada para longo prazo (voltada para o futuro da organização);
‐ ser definida no mais alto nível da organização (nível institucional);
‐ ser ampla e envolvente; e
‐ se preocupar com a eficácia da organização como um todo.
6.3 - PARTICIPAÇÃO NA ELABORAÇÃO DO PEO
Quem deve participar da elaboração do PEO?
A prática de planejamento, constante na literatura, nos aponta que, quanto maior a parti-
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OSTENSIVO SGM-107

cipação das pessoas no processo de definição das estratégias, maior o comprometimento


com o alcance das metas estabelecidas. No caso da MB, em função da cultura militar hi-
erarquizada, é comum excluirmos os representantes mais modernos dos diversos setores
da OM do processo de planejamento. É importante notarmos que a inclusão de pessoas
fora do alto escalão da administração da OM não representa, de forma alguma, uma
quebra da hierarquia e/ou da disciplina, uma vez que as decisões são tomadas pelo Co-
mandante/Diretor com base nas informações trazidas pelo Conselho de Gestão.
Dessa forma, recomenda-se o seguinte envolvimento para a elaboração do PEO: Imedia-
tos/Vice-Diretores, Chefes de Departamento/Superintendentes, Encarregados de Divi-
são, bem como militares e servidores civis com conhecimento técnico no assunto, de
forma a atuarem como representantes da tripulação.
As OM que, em razão de disposições regulamentares, já possuírem Conselhos ou outros
setores com a finalidade de gerir o PEO, deverão ter aqueles regulamentos adaptados às
prescrições destas Normas.
Sugere-se a elaboração do PEO para o Órgão de Direção Geral (ODG) e os Órgãos de
Direção Setorial (ODS), em virtude de constituírem a Alta Administração Naval, sendo
OM disseminadoras de determinações/orientações do Comandante da Marinha (CM) no
âmbito da Força. Em seguida, cada ODS estabelecerá, após uma análise criteriosa, quais
de suas OM subordinadas deverão elaborar seus PEO, em virtude dos diferentes graus
de complexidade das atribuições de cada uma delas. Sugere-se, também, que os Navios,
em virtude de se tratarem de OM operativas, sejam dispensados de elaborar os seus
PEO. Porém, devem ser descritas ações específicas para os Navios nos PEO de seu
Comando Imediatamente Superior.
Em relação à periodicidade de revisão do PEO, a OM deverá fazê-lo sempre que julgar
necessário, uma vez que o ambiente está em constante mudança, podendo gerar a neces-
sidade de redefinição de sua Missão, Visão de Futuro e/ou seus Objetivos Estratégicos.
A propósito, percepções sobre necessidades de ajustes no PEO são naturais e demons-
tram que esse instrumento de gestão está sendo empregado de forma disseminada e con-
tinuada. Não fosse assim, estaríamos diante de um documento inexpressivo relegado ao
repouso em algum fundo de gaveta. Definitivamente este não é uso previsto para o PEO.
Trata-se de um documento dinâmico a ser consultado permanentemente e colocado em
prática no dia a dia, de modo a contribuir para o cumprimento da missão organizacional
e para o alcance da visão de futuro que somente poderão ser conquistados, em plena

OSTENSIVO - 6-3 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

harmonia, por intermédio de um planejamento consistente e atualizado. Por isso, nas re-
uniões dos Conselhos de Gestão das OM, conforme descrito no Capítulo 8, o PEO é um
dos assuntos a serem apreciados levando-se em consideração as atividades empreendi-
das ou a serem empreendidas relacionadas às estratégias delineadas e aos objetivos esta-
belecidos.
Em decorrência, sugere-se que o PEO seja revisto, no mínimo, a cada quatro anos, re-
comendando-se sua atualização sempre que forem identificadas mudanças nos cenários
atuais e nos projetados capazes de impactar o futuro da OM.
6.4 - ETAPAS DE UM PEO
Para elaborar o PEO é necessário realizar as seguintes etapas:
‐ Identificação da Missão;
‐ Definição da Visão de Futuro;
‐ Identificação das fronteiras e necessidades para o cumprimento da Missão e o alcance
da Visão;
‐ Estabelecimento de Objetivos Estratégicos;
‐ Priorização e estabelecimento de metas;
‐ Elaboração do Plano de Medidas Estratégicas; e
‐ Acompanhamento e controle.
6.4.1 - Identificação da Missão
Missão é uma dedução das áreas de atuação da organização. Uma mesma área de
atuação possibilita várias missões segundo condições operacionais, variações nos
serviços e adaptações locais. Apesar de atuarem no mesmo setor, as organizações
têm vocações distintas.
Alcança grande generalidade, mas deve fornecer um sentido de direção e ação bas-
tante nítido. Não se trata somente de uma proposta atraente, mas de uma referência a
ser interiorizada pela força de trabalho e a ser reconhecida pelos usuários e demais
partes interessadas.
Traz em seu bojo o sentido comum de direção e compromisso, referenciando deci-
sões e ações; estabelecendo a amplitude da ação organizacional; definindo um cará-
ter coletivo e uma identidade própria (junto com valores).
Portanto a Missão representa o argumento que distingue a OM, ilustrando quem ela
é, e o que ela faz. Fundamenta e motiva a sua existência.

OSTENSIVO - 6-4 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

Conforme disposto na publicação EMA-331 - MANUAL DE PLANEJAMENTO


OPERATIVO DA MARINHA, VOL I, PROCESSO DE PLANEJAMENTO MILI-
TAR, a Missão é formada pela Tarefa mais o Propósito, unidos pela expressão “a
fim de”. Tarefa é uma ação operativa específica, atribuída por um superior a um su-
bordinado, ou por este assumida, e que, quando implementada apropriadamente,
cumpre ou contribui para o cumprimento da Missão do Superior. Sua redação se ini-
cia sempre por um verbo no infinitivo. Já o Propósito é a finalidade que o Coman-
dante deseja alcançar no intuito de cumprir, integral ou parcialmente, a Decisão do
Superior. A sua redação também deve iniciar-se, sempre, por um verbo no infinitivo.
Assim, a Missão da OM é aquela estabelecida no ato de sua criação e prevista em
seu Regulamento, composta pela Tarefa mais o Propósito.
É ideal que seja dada ampla e permanente divulgação da Missão, colocando-a no
Plano do Dia, Quadro de Avisos, na Entrada da OM, Rede Interna de Computadores
ou em outros meios pertinentes.
6.4.2 - Definição da Visão de Futuro
A Visão de futuro indica uma intenção da OM para seu desempenho futuro ou para
uma conquista futura almejada por seus dirigentes. É necessário que haja um período
de tempo determinado de 5 a 10 anos. Muitas organizações colocam a Visão de Futu-
ro como algo parecido com: “tornar-se a melhor em sua área de atuação até o ano
XXXX”, mas pode-se optar, também, por escolher um conjunto de metas futuras,
consideradas de grande relevância para o posicionamento da OM. A Visão deve re-
presentar, simultaneamente, um DESAFIO possível, bem como um INCENTIVO,
que conduzam a OM no rumo da busca de soluções e oportunidades de maneira mais
criativa e benéfica, devendo ser monitorada diuturnamente, a fim de a OM tecer um
acompanhamento efetivo quanto ao seu alcance. Sugere-se que a OM, ainda no início
do último ano previsto para o alcance de sua Visão de Futuro, elabore a sua revisão
de acordo com suas intenções futuras (objetivos e metas) a qual passará a vigorar em
um período subsequente ao determinado para o alcance da anterior.
6.4.3 - Identificação das Fronteiras e Necessidades para o Cumprimento da Missão e o
Alcance da Visão
Um dos instrumentos que pode ser utilizado como fonte para identificação de fron-
teiras e necessidades para o cumprimento da Missão e o alcance da Visão é a AU-
TOAVALIAÇÃO, prevista no EMA-134 e consubstanciada no EMA-130. Outra

OSTENSIVO - 6-5 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

ferramenta útil é a análise SWOT. O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma
inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportuni-
dades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
A análise SWOT ou análise FF/OA (Forças/Fraquezas/Oportunidades/Ameaças) é
uma ferramenta que visa diagnosticar as Forças e Fraquezas internas, bem como as
Oportunidades e Ameaças externas. Nesse sentido, aproveitam-se as Forças internas
e as Oportunidades externas, ao mesmo tempo em que se corrigem as Fraquezas in-
ternas e se minimizam os impactos das Ameaças externas, sempre com o foco no
cumprimento da Missão e no alcance da Visão. É importante ressaltar que as Forças
e Fraquezas são da OM, ou seja, passíveis de serem corrigidas; já as Oportunidades e
Ameaças estão fora do alcance de atuação direta da OM.
A dinâmica da análise SWOT é a seguinte:
a) Primeiro passo – Listar todas as Forças que a OM possui para cumprir com em-
penho sua Missão e/ou o alcance da Visão, ou seja, listar todos os aspectos positi-
vos que a ajude a cumprir sua Missão com mais facilidade e eficiência e/ou a al-
cançar sua Visão mais rapidamente. Exemplos:
I) Na OM em cuja Missão está previsto: “Contribuir para o preparo e aplicação
do Poder Naval, no tocante às atividades relacionadas com Orçamento”, seria
considerado como Força possuir profissionais capacitados na área de orçamen-
to público;
II) Na OM em cuja Missão está previsto: “Realizar operações de minagem e var-
redura com Minas Magnéticas”, seria considerado como Força possuir navios
equipados com sonares de última geração; e
III) Na OM em cuja Missão está previsto: “Formular a Doutrina, a Política e o Pla-
nejamento Estratégico da Marinha do Brasil”, seria uma Força ter profissionais
formados em Ciência Política.
b) Segundo passo – Listar todas as Fraquezas da OM que impeçam ou dificultem
o cumprimento de sua Missão e/ou o alcance da Visão, ou seja, indicar todos os
aspectos que dificultam o cumprimento da Missão e/ou o alcance da Visão.
Exemplos:
I) Na OM em cuja Missão está previsto: “Armazenar e fornecer o material de
fardamento destinado aos militares da MB”, seria considerado como Fraqueza

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OSTENSIVO SGM-107

possuir pouco espaço de armazenamento ou excesso de umidade em seus


paióis;
II) Na OM em cuja Missão está previsto: “Realizar a concessão de direitos e a
atualização de dados cadastrais de pensionistas da Marinha”, seria considerada
como Fraqueza a falta de integração com o Sistema de Pagamentos da
Marinha, ou a ausência de profissionais com conhecimentos sobre direito
previdenciário; e
III) Na OM em cuja Missão está previsto: “Realizar ações de defesa de porto e/ou
de área marítima e das demais instalações navais da área de jurisdição do Co-
mando do Distrito Naval”, seria considerada como Fraqueza a falta de pessoal
qualificado ou ainda a quantidade reduzida de viaturas para transporte de pes-
soal.
c) Terceiro passo – Listar as Oportunidades que a OM vislumbra poder auxiliá-la
no cumprimento da Missão ou no alcance da Visão, ou seja, aqueles fatores fora
do controle da OM que podem ajudá-la a atingir de forma mais rápida sua Visão
de Futuro ou cumprir sua Missão da melhor forma possível.
I) Na OM em cuja Missão está previsto: “Contribuir para orientação, coordena-
ção e controle das atividades relativas à Marinha Mercante e organizações cor-
relatas no que se refere à segurança da navegação, defesa nacional, salvaguar-
da da vida humana no mar e prevenção da poluição hídrica”, seria considerada
uma Oportunidade a criação de uma lei estadual penalizando empresas que
poluam o meio ambiente;
II) Na OM em cuja Missão está previsto: “Interceptar e atacar alvos aéreos, a fim
de contribuir para a Defesa Aeroespacial e proteção de Forças Navais”, seria
considerada uma Oportunidade a intenção do Governo em adquirir modelos de
caças mais modernos; e
III) Na OM em cuja Missão está previsto: “Preparar e selecionar alunos para in-
gresso na Carreira Naval”, seria considerada uma Oportunidade uma linha de
crédito dada pelo governo Federal para financiar o ensino médio ou superior.
d) Quarto passo – Listar as Ameaças que a OM vislumbra poder dificultar o al-
cance da Visão e/ou o cumprimento de sua Missão.
I) Na OM em cuja Missão está previsto: “Representar a Marinha junto a institu-
tos e outras entidades governamentais e privadas, na execução de convênios e

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OSTENSIVO SGM-107

contratos relativos a projetos de pesquisa e desenvolvimento e na prestação de


serviços especializados de interesse da MB”, seria considerada uma Ameaça a
redução do crédito disponível no mercado;
II) Na OM em cuja Missão está previsto: “A formação de Marinheiros para o
Corpo de Praças da Armada”, seria considerada uma Ameaça a crescente
queda na inscrição de candidatos para ingresso na escola; e
III) Na OM em cuja Missão está previsto: “Assessorar o Comandante da Marinha
e Coordenador da Comissão Interministerial para os Recursos do Mar
(CIRM) e executar as atividades pertinentes aos encargos técnicos e adminis-
trativos da referida Comissão”, seria considerada uma Ameaça o possível
cancelamento do apoio aéreo prestado pela FAB.
De cada um dos passos previstos neste inciso, a OM deve identificar ações cruzadas
para eliminar ou minimizar suas Fraquezas e Ameaças; e aproveitar ou reforçar
suas Forças e Oportunidades. Abaixo seguem exemplos com base naqueles anteri-
ormente mencionados.

Ações
Possuir profissionais capacitados Realizar cursos externos anuais, a fim de manter
na área de orçamento público. atualizada a capacitação do pessoal.

Possuir navios equipados com Buscar constante atualização em termos das tecno-
sonares de última geração. logias de ponta atinentes a sonares de emprego em
tarefas de minagem e varredura, seja por meio de
Forças

coleta de informações com Forças Amigas e/ou


designação de militares para participarem de fei-
ras/workshops/cursos que tragam novidades neste
assunto, a fim de buscar o estado da arte.

Possuir profissionais formados em Realizar curso externo, a fim de manter atualizada


Ciência Política. a capacitação em Ciência Política.

Possuir pouco espaço de armaze- Realizar obras para ampliar o paiol e controlar sua
namento ou excesso de umidade umidade.
em seus paióis.
Falta de integração com o Sistema Realizar entendimento junto à PAPEM para de-
de Pagamentos da Marinha, ou a senvolver um sistema que realize tal integração e
ausência de profissionais com efetuar gestões para que seu quadro de pessoal seja
Fraquezas

conhecimentos sobre direito previ- contemplado com pessoal com formação em direi-
denciário. to e conhecimentos sobre sistemas previdenciários,
e, ainda, promover a realização de cursos periódi-
cos por esses profissionais para a pertinente atuali-
zação dos conhecimentos.

Falta de pessoal qualificado ou Realizar a capacitação do pessoal existente.


ainda a quantidade reduzida de Realizar pedido de compra de viaturas para re-
viaturas para transporte de pessoal. completar a dotação.

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Ações
A criação de uma lei estadual pe- Estreitar laços com o Governo do Estado para
nalizando empresas que poluam o buscar convênios de fiscalização em formato de
meio ambiente. parceria para consolidar a lei estadual.
Oportunidades
É intenção do Governo adquirir Levantar necessidades operacionais das futuras
modelos de caças mais modernos. aeronaves em ação conjunta com o Ministério da
Defesa.

Há disponível no BNDES uma Elaborar um projeto de financiamento dos cursos


linha de crédito para financiar o de formação junto ao BNDES.
ensino médio ou superior.

A redução do crédito disponível no Buscar firmar convênios de parceria que não en-
mercado. volvam altas necessidades financeiras.

Há crescente queda na inscrição de Intensificar programas de marketing e visitas a


Ameaças

candidatos para ingresso na escola escolas de ensino fundamental e médio.


de formação.
É possível que haja o cancelamen- Levantar custos operacionais e alternativas para
to do apoio aéreo prestado pela suprir eventuais restrições da FAB.
FAB em função das restrições
orçamentárias.

A análise SWOT pressupõe uma análise dos efeitos da interação cruzada entre For-
ças e Fraquezas com Oportunidades e Ameaças. Esta interação não deve ser dispen-
sada, uma vez que é importante criar ações para potencializar nossas Forças, elimi-
nar nossas Fraquezas, minimizar as Ameaças e aproveitar as Oportunidades. Cabe
destacar que os exemplos acima referem-se a situações de diversas organizações dis-
tintas e que uma determinada Força/Fraqueza/Oportunidade/Ameaça pode gerar
mais de uma ação decorrente.
6.4.4 - Estabelecimento de Objetivos Estratégicos
Após a realização da etapa constante no inciso 6.4.2, é provável que a organização
possua uma série de ações a serem realizadas. Provavelmente essas ações podem ser
agrupadas em grandes grupos que representem objetivos estratégicos nas seguintes
áreas:
a) Estruturas – Adquirir e manter os materiais, equipamentos, estruturas físicas ou
outros elementos estruturantes necessários ao cumprimento da Missão, alcance da
Visão, redução das Fraquezas ou potencialização das Forças da OM;
b) Pessoal – Obter, preparar e manter o pessoal nas qualificações mínimas necessá-
rias para o cumprimento da Missão, alcance da Visão, redução das Fraquezas ou
potencialização das Forças da OM; e

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c) processos – Aprimorar os processos e tarefas administrativas.


Além dos grupos acima, a OM, caso julgue pertinente, pode acrescentar outros obje-
tivos estratégicos, inclusive aqueles decorrentes das ORCOM e ORISET, atentando
sempre para o cumprimento da missão e alcance da visão da OM.
6.4.5 - Priorização e estabelecimento de metas
Após a realização da etapa constante no inciso 6.4.3, é provável que a organização
possua uma série de ações e objetivos estratégicos que podem ser priorizados da se-
guinte forma:
‐ por determinação do Comandante/Diretor da OM;
‐ por meio de uma análise subjetiva do Conselho de Gestão; ou
‐ pela utilização de uma ferramenta de priorização.
Na MB, a fim auxiliar os Comandantes/Diretores na solução de problemas de nature-
za técnico-administrativa, existe a metodologia denominada Estudo de Estado-Maior
(EEM), descrita no EMA-332. A literatura também apresenta algumas ferramentas
que podem ser úteis aos Comandantes/Diretores na solução desses tipos de proble-
mas, como é o caso das matrizes GUT e BASICO, no que diz respeito à fase de prio-
rização deles, servindo de apoio à tomada de decisão.
A matriz GUT trata de problemas com o objetivo de priorizá-los, levando em conta
a Gravidade, a Urgência e a Tendência (GUT) de cada um deles.
‐ Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou or-
ganizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido;
‐ Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema; e
‐ Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de cres-
cimento, redução ou desaparecimento do problema.
A pontuação de 1 a 5 para cada dimensão da matriz permite classificar, em ordem
decrescente de pontos, após a multiplicação da GxUxT, os problemas a serem ataca-
dos na melhoria do processo. Esse tipo de análise deve ser feito pelos “donos” do
processo, de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas.
Exemplo:
Item Gravidade Urgência Tendência Total
Objetivo Estratégico ou Ação 1 4 5 2 4X5X2 = 40
Objetivo Estratégico ou Ação 2 3 3 3 3X3X3 = 27

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Pode-se utilizar a seguinte tabela como auxiliar na pontuação da Matriz GUT:


Gravidade Urgência Tendência
Pontos
G U T
Os prejuízos ou dificulda- É necessária uma ação Se nada for feito, haverá um
5 des são extremamente imediata. grande e imediato agrava-
graves. mento do problema.
Os prejuízos ou dificulda- É necessária uma ação o Se nada for feito, haverá um
3 des são graves. mais cedo possível. agravamento do problema a
médio prazo.
Os prejuízos ou dificulda- Não há pressa para agir. Se nada for feito, não haverá
des não são graves. um agravamento do pro-
1
blema podendo até melho-
rar.
Observação: A GUT funciona bem para problemas, Ameaças ou Fraquezas. No
caso de Oportunidades ou Forças recomenda-se o uso da matriz BASICO confor-
me orientação a seguir.
A matriz BASICO foi desenvolvida com base no balanço Custos x Benefícios x
Exequibilidade e procura contemplar todos os tipos de “Clientes” das organiza-
ções.
Esta matriz é de simples utilização. Deve-se atribuir, para cada item a priorizar,
uma nota que pode variar de 1 a 5, de acordo com o sentimento positivo ou negati-
vo que expresse em cada critério. A seguir apresenta-se a descrição da matriz.
B - Benefícios para a organização – esse item representa o impacto da solução ana-
lisada nos resultados do processo. Procura-se:
‐ redução de custos gerada;
‐ aumento na produção; e
‐ redução dos defeitos.
A - Abrangência - significa o montante da organização (integrantes) que será bene-
ficiado com a melhoria do processo em questão.
S - Satisfação do cliente interno - corresponde ao grau de satisfação a ser gerado
nos integrantes da organização que têm alguma relação com o processo cuja me-
lhoria está sendo estudada.
I - Investimentos requeridos – esse item considera o montante dos recursos que se-
rão necessários para a efetivação da melhoria do processo em questão.
C - Cliente externo satisfeito - compreende o impacto que a melhoria do processo
em questão terá sobre o cliente externo.
O - Operacionalização - significa a exequibilidade da melhoria do processo em es-
tudo. Essa exequibilidade refere-se a aspectos como:

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OSTENSIVO SGM-107

‐ resistência à mudança;
‐ impedimentos de ordem social/cultural/legal;
‐ domínio da tecnologia requerida para tal;
‐ simplicidade da implantação; e
‐ facilidade de uso dos pontos fortes da organização; etc.
Item B A S I C O Total
Objetivo Estratégico ou Ação 1 5 3 4 5 2 2 5X3X4X5X2X2=1200
Objetivo Estratégico ou Ação 2 5 2 2 5 3 3 5X2X2X5X3X3=900
Pode-se utilizar a seguinte tabela como auxiliar na pontuação da Matriz BASICO:
B A S I C O
Benefícios Abrangência Satisfação Investimento Cliente Operacionaliza-
Dimensão do Grau de abran- Grau de satisfa- Nível de inves- Externo ção
impacto causado gência na insti- ção do cliente timento (utiliza- Reflexos na Operacionalidade
pelos benefícios tuição dos interno com a ção) de recursos satisfação do simplificada para a
previstos com a efeitos do solução do que se prevêem cliente externo. implantação da
solução do pro- problema, isto é, problema necessários para solução do pro-
blema (redução quantidade de a solução do blema.
de custos, elimi- pessoas / áreas / problema..
nação de prejuí- processos
zos, aumento do afetados pelo
faturamento, problema.
etc.).
5 Benefícios de Total abrangên- Muito Grande, Mínimo gasto Impacto positi- Grande facilidade
vital importân- cia servindo como (utilização) em vo muito grande de implantação da
cia para a so- (de 70 a 100% excelente refe- recursos dispo- na imagem da solução, com total
brevivência e da instituição). rencial dos níveis na pró- instituição no domínio da “tecno-
expansão dos resultados na pria área ou relacionamento logia” requerida.
negócios da qualidade. facilmente con- com o mercado
instituição. seguidos. e a comunidade.
4 Grandes benefí- Abrangência Grande, a ponto Algum gasto Grandes refle- Boa facilidade
cios que irão muito grande de gerar de- (utilização) de xos diretos nos dependendo entre-
resultar em (de 40 a 70% da monstrações de recursos pró- processos-fim tanto de know-how
significativos instituição). reconhecimento prios (dentro do ou nos outros / tecnologia exter-
lucros ou avan- com a atitude orçamento processos de na, mas de relativa
ços tecnológi- tomada. deste). apoio que atin- disponibilidade no
cos. gem aos clientes mercado.
externos e o
meio ambiente.
3 Benefícios de Abrangência Médio, a ponto Gastos de Bons reflexos Média Facilidade
razoável impac- razoável de ser facilmen- recursos além diretos nos dependendo de
to no desempe- (de 20 a 40 % te notada pelos do “orçamento” processos fina- know-how de
nho da unidade da instituição). colegas de da área mas lísticos ou nos difícil disponibili-
operacional. trabalho. aprovável em outros processos dade no mercado
nível imediata- de apoio que ou razoáveis mu-
mente superior atingem direta- danças comporta-
(dentro do mente os clien- mentais ou da
orçamento tes externos e o cultura organiza-
deste). meio ambiente. cional em geral.
2 Algum benefí- Abrangência Razoável, existe Gastos de Pouco impacto Pouca exequibili-
cio no desem- pequena mas não chega a recursos que nos processos dade, dependendo
penho operacio- (de 5 a 20% da ser facilmente requerem rema- finalísticos.. de ações ou deci-
nal passível de instituição). notada pelos nejamento de sões políticas den-
já ser quantifi- colegas de verba/recursos tro da instituição,
cado. trabalho. do orçamento da ou mudanças acen-
instituição, a tuadas de compor-
nível de direto- tamentos ou da
ria. cultura organiza-
cional em geral.
1 Benefícios de Abrangência Pequeno mas o Gasto de recur- Nenhum reflexo Baixíssima exe-
pouca expressão muito pequena suficiente para sos ($, homens- perceptível pelo quibilidade, de-
quanto a impac- (até 5 da institu- contribuir para a hora, equipa- cliente externo. pendendo de ações/
tos operacio- ição). disseminação da mentos, etc.) decisões que extra-
nais, mas que Qualidade Total, muito significa- polam os limites da
irão contribuir na instituição. tivos, além do instituição.

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OSTENSIVO SGM-107
para a dissemi- previsto/orçado
nação da Quali- requerendo
dade na institui- decisão políti-
ção. co/estratégica da
instituição.

6.4.6 - Ações/objetivos estratégicos priorizados


Ao final desta etapa, a OM terá elaborado uma relação de ações/objetivos estratégi-
cos os quais devem ser atribuídos responsáveis e prazos, permitindo um melhor ge-
renciamento pelo Comando/Direção da OM. Abaixo segue um modelo:
Ação/Objetivo Descrição Responsável Prazo
Realizar a capacitação do pessoal exis- Encarregado da
Capacitação Até Dez/20XX.
tente. Divisão OM-32
Comprar Realizar pedido de compra de viaturas Encarregado da
Até Dez/20XX.
Viaturas para recompletar a dotação. Divisão OM-55

6.4.7 - Elaboração do Plano de Medidas Estratégicas


Após priorizados os diversos objetivos, a OM deve iniciar o desenvolvimento das
medidas (ações) estratégicas prioritárias. A quantidade de objetivos que serão condu-
zidos paralelamente dependerá da capacidade de cada OM. As medidas representam
iniciativas que devem ser desenvolvidas para que cada objetivo priorizado se torne
realidade. No PEO devem ser colocadas as iniciativas sem um maior detalhamento,
apontando se as mesmas são para um curto prazo (até 12 meses), médio prazo (1 a 2
anos) ou longo prazo (acima de 2 anos) e o respectivo responsável.
As medidas acima deverão ser detalhadas por cada responsável. Cabe ressaltar que
este detalhamento, realizado por meio da ferramenta 5W2H, não deverá integrar
o corpo do Planejamento, sendo um documento decorrente de uso interno.
− 5W2H
Apesar de não fazer parte integrante do PEO, o 5W2H é uma excelente ferramenta
administrativa que deverá ser utilizada pelos responsáveis da execução das medi-
das estratégicas. Nesta ferramenta são esmiuçadas as providências necessárias à
boa condução das medidas que serão realizadas e dos resultados esperados. O
5W2H recebe este nome por ser um reflexo das iniciais das seguintes palavras:
WHAT? WHERE? WHO? WHEN? WHY? HOW? HOW MUCH? que traduzidas
significam: o Que? Onde? Quem? Quando? Por quê? Como? Quanto custa? Exis-
tem diversos modelos de formatação de um 5W2H, alguns com menos do que os 7
elementos acima. Recomenda-se a adoção do modelo constante do Anexo C.

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OSTENSIVO SGM-107

6.4.8 - Acompanhamento e controle


Um dos componentes do PEO é o controle estratégico. Um sistema de controle es-
tratégico é projetado para apoiar os administradores na avaliação do progresso da
organização com sua estratégia e, quando existirem discrepâncias, na formulação de
medidas corretivas. O sistema deve encorajar operações eficientes que sejam consis-
tentes com o plano, enquanto permite que haja flexibilidade para adaptar-se a condi-
ções em mudança. Podemos então trabalhar com indicadores de desempenho. Os in-
dicadores podem ser utilizados para controlar objetivos estratégicos ou medidas es-
tratégicas.
a) Indicadores de Desempenho
Os Indicadores de Desempenho servem para medir o grau de cumprimento de um
objetivo ou de uma meta, portanto, devem ser expressos em unidades de medida
que sejam as mais significativas para aqueles que vão utilizá-los. Os indicadores
devem ser definidos de forma a descreverem acuradamente como o atual desem-
penho se relaciona com a Missão, os objetivos estratégicos e as metas. Uma avali-
ação de desempenho deve ter indicadores que meçam, entre outras coisas:
I) Eficácia - Em que grau o produto/serviço atende aos padrões estabelecidos,
considerando-se as demandas de clientes, ou seja, as medidas de satisfação dos
clientes em relação às características do produto /serviço; e
II) Eficiência - Em que grau o produto/serviço está sendo produzido a um custo
mínimo, ou seja, a competência no uso dos insumos destinados à produção de
um bem ou serviço.
Em função das considerações acima, podemos dizer que um indicador precisa:
‐ ser compreensível;
‐ ter aplicação fácil e abrangente; e
‐ oferecer subsídios para o processo decisório.
Exemplos de parâmetros que uma organização deve avaliar por meio de Indica-
dores de Desempenho:
‐ qualidade;
‐ flexibilidade;
‐ rapidez;
‐ confiabilidade; e
‐ redução de custos.
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OSTENSIVO SGM-107

Exemplo de Indicadores:
‐ Cpctalta_adm= (Quantidade integrantes da Alta Administração capacitados / nº
de cargos da alta administração) x 100%;
‐ Cpctdivisões = (Quantidade encarregados de Divisão e Seção capacitados / To-
tal encarregados de Divisão e Seção) x 100%; e
‐ Cpctpessoal = (Quantidade militares e SC capacitados / Total militares e SC) x
100%.
O Anexo D apresenta um modelo de PEO.
6.5 - APROVAÇÃO DO PEO
As etapas descritas no art. 6.4, ao serem desenvolvidas, fornecerão os elementos neces-
sários à composição básica do PEO. Naturalmente, devido à amplitude do assunto e sua
respectiva literatura, extensões à composição descrita poderão ser adicionadas de acordo
com os entendimentos e as especificidades das OM, devendo, no entanto, ser contem-
plada, nos respectivos planejamentos, a configuração mínima apresentada. Assim, quan-
do da análise e aprovação do Plano Estratégico esta orientação deverá ser observada.
Os Planos Estratégicos das OM deverão ser analisados e aprovados pelo respectivo Co-
mando Imediatamente Superior que, além de certificarem-se de sua conformidade à
composição básica padronizada, deverão observar se o planejamento proposto está ali-
nhado ao previsto em seu próprio PEO.

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OSTENSIVO SGM-107

CAPÍTULO 7
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

7.1 - PROPÓSITO
Este capítulo tem o propósito de apresentar, às OM da MB, uma visão geral, ou seja, al-
guns conceitos básicos, sobre uma das áreas de conhecimento que tem ganhado nos úl-
timos anos cada vez mais reconhecimento e importância, tanto pela academia quanto pe-
las organizações públicas e privadas, que é o “Gerenciamento de Projetos”.
Na MB esta área de conhecimento está sob a responsabilidade da OMOT DAdM.
7.2 - PROJETO
O Instituto de Gerenciamento de Projetos ou Project Management Institute (PMI) - um
dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente
de projetos, atuando em 160 países – define projeto como “um empreendimento tempo-
rário (tem inicio e fim definidos), empreendido (planejado, executado e controlado) para
criar um produto, serviço ou resultado único (diferente de todos os similares feitos ante-
riormente)”.
Os projetos nascem, normalmente, devido as:
a) Demandas de mercado;
b) Necessidades de aprimoramento de processos nas organizações;
c) Solicitações dos usuários para novos produtos ou serviços;
d) Novos avanços tecnológicos;
e) Exigências legais; e
f) Necessidades sociais.
Muitas organizações estão adotando a estrutura de projetos no seu dia a dia. Na MB, a
concepção de um novo sistema de gerenciamento eletrônico de documentos, a implanta-
ção de novos procedimentos para atendimento aos militares inativos e pensionistas, a
revisão de processos de seleção de pessoal e a construção de um submarino com propul-
são nuclear, enquadram na classe de projetos.
7.2.1 - Planejamento Estratégico Organizacional (PEO) e Projetos
A partir de um PEO se desdobram diversas ações estratégicas e muitas delas deverão
ser implementadas por meio de projetos, gerando resultados positivos para a organi-
zação.

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OSTENSIVO SGM-107

As organizações buscam constantemente o ponto de equilíbrio entre a estratégia que


norteará os seus objetivos, os processos que constituem a sua rotina e os projetos que
exercem as ações de mudança.
7.3 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) – guia do conjunto de
conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - “gerenciamento de projetos é a aplica-
ção de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a
fim de atender aos seus requisitos”. O gerenciamento de projetos é realizado por meio
da aplicação e da integração dos seguintes processos, associados às 9 (nove) áreas de
conhecimento, explicitadas em 7.3.1: iniciação, planejamento, execução, monitoramento
e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela coordena-
ção destes processos a fim de atingir os objetivos do projeto, isto é, o cumprimento da
meta do projeto que é o seu objetivo gerencial acrescido de um prazo e um custo, ca-
bendo a ele:
a) Identificar as necessidades;
b) Estabelecer os objetivos claros e alcançáveis;
c) Balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; e
d) Adaptar as especificações, os planos e a abordagem às diferentes preocupações e ex-
pectativas das diversas partes interessadas.
Os gerentes de projetos frequentemente falam de uma “restrição tripla” – escopo, tempo
e custo do projeto no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. A qualida-
de do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores. Projetos de alta qualida-
de entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e den-
tro do orçamento. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três
fatores mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado.
Os gerentes de projetos também gerenciam projetos em resposta a incertezas. Um risco
do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou
negativo em pelo menos um objetivo do projeto.
7.3.1 - Áreas de Conhecimento do PMBOK
São 9 (nove) as áreas de conhecimento do PMBOK, a saber:
a) Escopo - o que deve ser feito;
b) Tempo - em quanto tempo e quando deve ser feito;
c) Custos - quanto custa;

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OSTENSIVO SGM-107

d) Qualidade - como assegurar o cumprimento dos requisitos acordados;


e) Recursos Humanos - a mobilização de equipes multidisciplinares;
f) Comunicações - como as informações de status do projeto serão gerenciadas;
g) Riscos - identificação e resposta a ameaças e oportunidades;
h) Aquisições - a contratação de produtos ou serviços; e
i) Integração - a coordenação de todos os esforços.
7.3.2 - Escritório de Gerenciamento de Projetos
Também conhecido como Project Management Office (PMO), é uma estrutura orga-
nizacional de apoio aos projetos, podendo assumir diversos papéis e responsabilida-
des, tais como de:
‐ Centro de excelência;
‐ Gerência de portfólios;
‐ Pool de gestores de projetos;
‐ Condução metodológica; e
‐ Garantia e controle da qualidade dos projetos.
Quanto ao tipo, podem ser:
a) De acompanhamento – mais básico, estabelece métricas de acompanhamento
dos projetos para suporte à organização;
b) De suporte – mais comum, seu objetivo estabelecer e manter uma “metodologia
de gerenciamento de projetos”, através dá padronização de processos, documen-
tos, ferramentas e demais itens de suporte para os gerentes de projeto e suas
equipes, mantendo ainda as funções de reporte de projetos para a organização; ou
c) De alinhamento – nível estratégico, responsável não somente pelo acompanha-
mento e suporte de projetos, mas também da gestão de portfólio, apoiando o ali-
nhamento dinâmico dos projetos às estratégias corporativas.
7.3.3 - Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Também conhecida como Work Breakdown Structure (WBS), é o coração de todo o
esforço de planejamento do projeto, representando o seu escopo. É a forma hierár-
quica (arvore ou lista) para decomposição do escopo do projeto em entregas mensu-
ráveis e controláveis, aumentando a precisão das estimativas e definindo uma base
de referência para a medição e controle do desempenho e facilitando a definição cla-
ra de responsabilidades, devendo ser detalhada (decomposta) até o nível de pacote
de trabalho (menor divisão gerenciável do projeto).

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OSTENSIVO SGM-107

7.4 - O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O SISTEMA DO PLANO DIRETOR


De acordo com as Normas para a Gestão do Sistema do Plano Diretor (SGM-101), o
Sistema do Plano Diretor (SPD) possui diversos instrumentos que o auxiliam na condu-
ção de todas as atividades inerentes à gestão dos recursos orçamentários e financeiros da
MB.
Faz-se mister ressaltar os conceitos de Plano Básico (PB), Ação Interna (AI) e Empre-
endimento Modular (EM): três instrumentos do SPD que possuem relação direta com o
Gerenciamento de Projetos.
A exemplo do Governo Federal, que definiu funções para poder identificar os recursos
aplicados em determinada área de atuação, a Marinha pautou o planejamento, a execu-
ção e o controle dos recursos, via SPD, segundo áreas de atuação semelhantes – saúde,
pessoal, manutenção, administração, entre outras – conforme os princípios do orçamen-
to-programa. A cada uma dessas atividades básicas foi associado um responsável deno-
minado Relator de PB.
O PB é utilizado pelo Relator para planejar, executar e controlar as tarefas sob sua res-
ponsabilidade, sendo composto por AI, as quais quando executadas, contribuem para a
consecução do propósito estabelecido para o PB.
A Ação Interna é o conjunto harmônico de programações expressas em fases, definidas
e quantificadas quanto ao propósito, características, metas, custos e tempo de realização,
visando ao atendimento de uma necessidade específica da Marinha. As AI podem ser do
tipo Projeto, Atividade e Operação Especial.

OSTENSIVO - 7-4 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

A AI do tipo Projeto é aquela utilizada para alcançar um objetivo específico, envolvendo


um conjunto de operações limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concor-
re para a expansão ou aperfeiçoamento do patrimônio da MB, possuindo as seguintes ca-
racterísticas básicas:
a) É de caráter eventual e temporário;
b) Modifica, qualitativa ou quantitativamente, o patrimônio da MB;
c) Possui ações definidas e quantificadas quanto ao propósito, metas, custos e tempo de
realização, visando ao atendimento de uma necessidade específica da MB, em conso-
nância com a correspondente ação de governo;
d) Em geral está vinculada às ações a empreender, tais como: construir, modernizar ou
revitalizar unidades operativas ou instalações; buscar novos conhecimentos científicos
e tecnológicos; desenvolver protótipos e equipamentos; entre outras;
e) A sua meta física é a quantificação do objetivo expresso em forma de resultado a al-
cançar, após ser executado no exercício financeiro; e
f) Deve possuir um responsável pelo alcance do propósito para a qual foi criada. No ca-
so de não haver responsável designado, o Relator de PB exercerá esta função.
O EM é constituído por um agrupamento de AI representando módulos de uma meta
global, cuja criação requeira uma decisão decorrente de um planejamento de Alto Nível,
e onde o porte e a complexidade exijam o atendimento de metas parciais interdependen-
tes, escalonadas harmonicamente no tempo, propiciando a consecução da meta planeja-
da.
É um instrumento de planejamento e avaliação, pautado no gerenciamento de AI, previs-
to no SPD.
Enquadram-se nesta situação os empreendimentos especificados no EMA-420, referen-
tes à Obtenção e Modernização de Meios Navais, Aeronavais e de Fuzileiros Navais, os
empreendimentos voltados à Capacitação dos Meios e dos Setores da MB, Construção
ou Transferência de Complexos Navais, assim como todos aqueles para os quais, em
função de seu porte e complexidade, a Alta Administração Naval julgar pertinente o en-
quadramento.
Nesta breve introdução, pode-se identificar diversos conceitos inerentes à área de Geren-
ciamento de Projetos. O PB, suas AI e suas conseqüentes fases compõem a Estrutura
Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS), cabendo ao Relator
de PB a responsabilidade pela Gerência do Projeto, no caso, da AI. No entanto, o SPD

OSTENSIVO - 7-5 - REV.4


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não se limita a somente estes conceitos; o SIPLAD (Sistema de Acompanhamento do Plano


Diretor) é um sistema corporativo cuja finalidade precípua é realizar o planejamento, a
execução e o controle das Ações Internas da MB, por meio dos seus três módulos princi-
pais e do módulo auxiliar que o compõem, constituindo-se em uma ferramenta que in-
corpora diversos outros conceitos de Gerenciamento de Projetos como as relações de de-
pendência, caminho crítico, dentre outros.
7.5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Hoje, o gerenciamento de projetos é utilizado por organizações dos mais diversos ramos
de atividade, e tem sido de fundamental importância para transformar o planejamento
em resultados, otimizar a alocação de recursos e diminuir as surpresas, trazendo maior
eficiência à gestão de projetos.
A utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos no setor público é ainda
mais recente. Porém, a exigência crescente dos cidadãos por serviços públicos de quali-
dade reforçam a importância desta prática em todas as esferas do poder público. A in-
tenção deste capítulo não é a de esgotar o assunto “Gerenciamento de Projetos”, e sim
chamar a atenção das OM da MB para esta área do conhecimento, abordando alguns
conceitos essenciais, uma vez que sua aplicação de forma adequada torna-se extrema-
mente oportuna para a busca da melhoria contínua de seus sistemas de gestão.

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CAPÍTULO 8
CONSELHO DE GESTÃO

8.1 - PROPÓSITO
O Conselho de Gestão, criado como aperfeiçoamento do Conselho Econômico, ampli-
ando o escopo dos assuntos tratados nas reuniões mensais das OM, tem a finalidade de
assessorar o comando ou a direção da OM na administração geral e no desenvolvimento
organizacional, focando suas iniciativas em resultados para os usuários internos e exter-
nos, mediante a promoção e a implementação de práticas de gestão exitosas que espe-
lhem o “estado da arte” da gestão contemporânea e propiciem padrões elevados de de-
sempenho e de qualidade em gestão em uma estratégia de aprimoramentos contínuos.
O Conselho de Gestão integra-se à estrutura organizacional da OM como órgão de as-
sessoramento, sendo responsável pela promoção da qualidade de sua gestão, em con-
formidade com os conceitos e fundamentos disseminados por meio do programa de ex-
celência gerencial da Marinha. Possui composição variável em função dos temas a se-
rem discutidos.
8.2 - ORGANIZAÇÃO
Toda OM terá um Conselho de Gestão em sua estrutura organizacional, em consonância
com o Manual de Gestão Administrativa da Marinha (EMA-134), o qual deverá ser
constituído, no mínimo, por três membros, tendo a seguinte estrutura:
8.2.1 - Presidente
Titular da OM ou quem receber delegação para tal atribuição, não podendo este ser
mais moderno que o Ordenador de Despesas. Quando se tratar de uma Unidade Ju-
risdicionada (UJ), o Dirigente Máximo (DM) deverá presidir o Conselho.
8.2.2 - Membros Permanentes
a) Ordenador de Despesas (quando este não for o Presidente do Conselho);
b) Agente Fiscal;
c) Vice-Diretor ou Imediato;
d) Chefes de Departamento ou elemento organizacional com função equivalente;
e) Gerente de Hotel de Trânsito; e
f) Assessores de Gestão da Qualidade – qualquer pessoa, preferencialmente com
qualificação técnica na área de qualidade, designada como elemento de contato
do Programa Netuno, conforme a publicação EMA-134.

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8.2.3 - Consultor Técnico


Qualquer pessoa com qualificação técnica em determinado tema específico, designa-
do pelo Presidente para prestar assessoramento ao Conselho.
8.2.4 - Secretário
Oficial ou servidor designado pelo Presidente do Conselho.
8.2.5 - Consultor Específico
Chefe do Departamento de Intendência ou setor equivalente, nas OM em que haja
mais de um Oficial Intendente.
8.2.6 - Comissões Executivas
Grupos de trabalho constituídos por pessoal com qualificação específica para a exe-
cução de atividades orientadas pelo Conselho de Gestão.
8.3 - CASOS ESPECIAIS
Para as OM que, por insuficiência de efetivo, não possam organizar seu Conselho de
Gestão com o mínimo de três membros, conforme previsto anteriormente competirá ao
Conselho do Comando Imediatamente Superior empreender as ações voltadas para o de-
senvolvimento organizacional e efetuar o controle e fiscalização dos recursos orçamen-
tários, extra-orçamentários, financeiros e patrimoniais colocados à sua disposição ou pe-
los quais responda.
8.4 - FUNCIONAMENTO
O Conselho de Gestão reunir-se-á em duas situações:
‐ Ordinariamente; e
‐ Extraordinariamente.
8.4.1 - Reuniões Ordinárias
Realizadas no início de cada mês, até o décimo dia, para examinar as ações imple-
mentadas e avaliar os resultados obtidos com a execução das práticas de gestão (Pla-
nos de Melhoria da Gestão - PMGes, Planejamento Estratégico Organizacional -
PEO e outros), efetuando os ajustes necessários à atualização do planejamento de
melhorias. Quando o décimo dia for rotina de domingo, a reunião deverá ser anteci-
pada para o último dia útil precedente.
8.4.2 - Reuniões Extraordinárias
Convocadas pelo Presidente do Conselho para tratar de aspectos gerenciais pertinen-
tes que requeiram uma ação tempestiva por parte da OM e que não possam ou não

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OSTENSIVO SGM-107

seja conveniente aguardar a realização da próxima reunião ordinária para a devida


apreciação.
8.5 - PROCESSO DELIBERATIVO
8.5.1 - Abrangência do Processo
As deliberações do Conselho de Gestão deverão abranger os assuntos inerentes tanto
às atividades gerenciais, quanto às técnicas da OM, sendo compulsório o pronunci-
amento quanto à execução de seus PMGes, e do PEO, quando possuir, e, conforme o
caso, providências relacionadas às orientações contidas na última Inspeção Adminis-
trativo-Militar (IAM), bem como auditorias realizadas.
8.5.2 - Direito a Voto
Somente os membros permanentes do Conselho de Gestão terão direito a voto em
relação às matérias apreciadas.
O Presidente não terá direito a voto, por lhe cumprir aprovar, ou não, as resoluções
da maioria dos membros do Conselho; pode, entretanto, desempatar as votações.
Quando não aprovar qualquer proposta aceita pela maioria, deverá fazer constar da
ata as razões que justificam sua resolução.
8.5.3 - Registro das Deliberações
As deliberações do Conselho deverão ser consignadas em Ata pelo Secretário, de
acordo com o modelo constante do Anexo E, numerada em ordem crescente, por e-
xercício financeiro.
8.6 - ATRIBUIÇÕES DO CONSELHO DE GESTÃO
8.6.1 - Na última reunião ordinária de cada exercício (a ser realizada no início do exercício
subsequente), aprovar as atualizações do PMGes para o exercício subsequente, con-
siderando-se os resultados auferidos e as recomendações advindas da última Avalia-
ção da Gestão, bem como, observar as instruções específicas previstas nas Normas
em vigor.
8.6.2 - Nas reuniões realizadas ao longo do exercício, aprovar as alterações ao PMGes em
vigor, assim como acompanhar a execução do PEO.
8.6.3 - Considerando as atribuições da OM, examinar o quantitativo e a qualificação do pes-
soal, e promover a participação em cursos, estágios e representações para elevação
ou manutenção de um nível de capacitação adequada.
8.6.4 - Estabelecer diretrizes para a capacitação profissional de modo a assegurar, perma-
nentemente, a existência de pessoal qualificado em cursos relacionados à Avaliação

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da Gestão, e em outros no âmbito do Programa Netuno. Para tanto, sugere-se a ma-


nutenção do seguinte quantitativo mínimo de pessoal capacitado:
Efetivo da OM Quantidade de Capacitados
Até 50 pessoas 4
De 51 a 250 pessoas 5
Mais de 250 pessoas 6
8.6.5 - Determinar o emprego do pessoal qualificado em cursos e outras meios de treina-
mento realizados por intermédio da OM ou por outra iniciativa, como multiplicado-
res do conhecimento, incluindo atividades rotineiras de capacitação no Plano Geral
de Adestramento (PGAD) da OM.
8.6.6 - Planejar e supervisionar o processo de autoavaliação da gestão da OM de acordo
com o previsto no EMA-134.
8.6.7 - Observando as orientações de seu Comando Imediatamente Superior, constituir gru-
po de trabalho com a finalidade de elaborar e conduzir o Planejamento Estratégico
Organizacional da OM, quando cabível, em conformidade com o disposto nestas
Normas e no EMA-134, assim como avaliar o cumprimento das metas e objetivos
estabelecidos, promovendo os pertinentes ajustes no planejamento, quando necessá-
rios.
8.6.8 - Divulgar os benefícios e incentivar o uso da tecnologia da informação nos trabalhos
e tarefas diárias da OM, em especial em relação ao emprego dos Sistemas Digitais
Administrativos (SDA) na condução dos processos administrativos pertinentes.
8.6.9 - Atuar como célula avançada do Programa Netuno, mantendo o Núcleo de Apoio à
Gestão na DAdM informado sobre as atividades desenvolvidas pela OM atinentes às
iniciativas e boas práticas de gestão, inclusive quanto aos relacionamentos extra MB
nos assuntos afetos. Cabe assinalar a importância de se desenvolver continuamente a
rede de comunicações do Netuno, facilitando as trocas de experiências e o aprimo-
ramento organizacional conjunto. Em decorrência, os contatos realizados, as dificul-
dades detectadas, a superação dos óbices, as oportunidades aproveitadas, enfim, to-
dos os assuntos relacionados aos sistemas de gestão das OM, ao Programa Netuno e
ao Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) devem
ser compartilhados para que os registros pertinentes possam ser efetuados, os auxí-
lios possam ser prestados, e a disseminação das boas práticas implementadas seja
ecumênica e efetiva. Nessa atuação deve ser considerado que as informações rela-
cionadas ao Programa Netuno são centralizadas naquele Núcleo. Para tanto, o canal

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OSTENSIVO SGM-107

de comunicação preferencial a ser utilizado é o sítio do Programa na intranet


(http://netuno.dadm.mb). Objetivando facilitar as comunicações e contribuir para a
fluidez do fluxo de informações é recomendável o estabelecimento de elementos de
contato e eventuais substitutos na OM para atuarem como interlocutores nos assun-
tos relacionados ao Programa Netuno.
8.6.10 - Efetuar o acompanhamento dos indicadores de gestão e das recomendações do Con-
trole Interno e do TCU referentes ao Relatório de Gestão da OM e/ou UJ.
8.6.11 - Ratificar as atividades desenvolvidas pelo Conselho Econômico da OM, de acordo
com o disposto nas Normas sobre Administração Financeira e Contabilidade (SGM-
301).
8.6.12 - No cumprimento de suas atribuições o Conselho de Gestão da OM poderá designar
Comissões Executivas para a condução das atividades de cunho operacional necessá-
rias à consecução de suas diretrizes de gestão. Recomenda-se que as OM estabele-
çam, no mínimo, Comissões Executivas para apoio à administração dos seguintes
assuntos: Planejamento Estratégico Organizacional; e Avaliação da Gestão (autoava-
liação, validação e PMGes).
8.6.13 - Outros assuntos em função das características da OM.
8.7 - ATRIBUIÇÕES DOS MEMBROS
8.7.1 - São Atribuições Específicas do Presidente
a) dirigir e coordenar a reunião do Conselho;
b) zelar pela fiel execução das normas aplicáveis ao Conselho, assim como suas de-
liberações;
c) convocar o Conselho;
d) avaliar as resoluções da maioria em relação às matérias apreciadas, no sentido de
deliberar sobre elas; e
e) decidir a respeito das matérias.
8.7.2 - São Atribuições Específicas dos Membros Permanentes
a) fornecer subsídios e informações disponíveis pertinentes à execução das atribui-
ções do Conselho;
b) emitir voto em relação às matérias apreciadas; e
c) apresentar andamento parcial e consolidado referentes à execução do PMGes e
aos objetivos, metas e indicadores do PEO, em seus respectivos setores.

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8.7.3 - Consultor Técnico


É atribuição específica do Consultor Técnico assessorar o Conselho nas matérias
compostas por assuntos de natureza técnica para as quais foi convocado.
8.7.4 - São Atribuições Específicas do Secretário
a) lavrar as atas das reuniões do Conselho para as quais tenha sido designado, obser-
vadas as presentes Normas, bem como o modelo constante do Anexo J;
b) providenciar as assinaturas exigidas na ata; e
c) distribuir as cópias necessárias das atas.
8.7.5 - Consultor Específico
É atribuição do Consultor Específico do Conselho de Gestão assessorar o Presidente
e o Conselho nos assuntos gerenciais, atinentes aos processos administrativos da
OM.
8.7.6 - Comissões Executivas
São atribuições das Comissões Executivas desenvolver e aplicar ações operacionais
em cumprimento às diretrizes emanadas do Conselho de Gestão da OM.
8.8 - CONDUÇÃO DA REUNIÃO
8.8.1 - Metodologia
É importante que sejam observados procedimentos administrativos que possam con-
tribuir para o desenvolvimento eficiente, eficaz e efetivo dos trabalhos ao longo da
reunião do Conselho de Gestão. Neste intuito, recomenda-se a aplicação da metodo-
logia para realização de reuniões prevista nestas Normas.
8.8.2 - Preparando a Pauta da Reunião
A estrutura básica de assuntos a serem tratados na reunião do Conselho de Gestão es-
tá listada no modelo de Ata, conforme Anexo J, onde podem ser observados alguns
temas cujas abordagens devem ser trabalhadas continuamente, seja por força de legis-
lações específicas, ou por sua generalidade e relevância. Devem ser incluídos tam-
bém os assuntos mais específicos da OM considerando-se suas peculiaridades e per-
tinências para a continuidade do aprimoramento da gestão organizacional.
8.8.3 - Estabelecendo a Sequência de Trabalho
Visando ao encadeamento das atividades, sugere-se a seguinte sequência a ser obser-
vada, valendo-se, sempre que necessário, dos subsídios oriundos das Comissões Exe-
cutivas instituídas pelo Conselho de Gestão da OM:

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a) Notas sobre a evolução das principais questões tratadas na reunião anterior (feed-
back);
b) Desenvolvimento de assuntos de natureza econômica-financeira conforme respon-
sabilidades do Conselho Econômico da OM, tais como:
I) Apreciação das contas de gestão;
II) Apreciação das licitações, dos acordos administrativos e dos atos administrati-
vos; e
III) Avaliação e controle do Programa de Aplicação de Recursos (PAR);
c) Desenvolvimento de assuntos de relacionados à gestão administrativa da OM, tais
como:
I) Avaliação e controle do PMGes. (Para esta avaliação é recomendável que cada
setor da OM apresente sua contribuição ao longo do período em análise e suas
propostas de atividades para os períodos vindouros); e
II) Acompanhamento do sistema de gestão. (Neste evento, sugere-se verificar a
evolução dos indicadores de desempenho tendo em perspectiva, quando aplicá-
vel, os subsídios que deverão ser incluídos nos relatórios de gestão da OM em
cumprimento às orientações emanadas dos órgãos de controle interno e externo.
Neste quesito é conveniente avaliar, conforme o caso, as medidas em imple-
mentação decorrentes da última Inspeção Administrativo-Militar, bem como, a
implementação do PEO).

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CAPÍTULO 9
GESTÃO DE CAPACITAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO NA MARINHA

9.1 - PROPÓSITO
Este capítulo tem o propósito de divulgar as formas e procedimentos a adotar para pro-
porcionar a melhor capacitação para o pessoal da Marinha do Brasil (MB), com foco nas
áreas de conhecimento sob responsabilidade da Diretoria de Administração da Marinha
(DAdM).
9.2 - GENERALIDADES
Nos dias de hoje, a informação evolui constantemente a uma velocidade cada vez maior,
sendo imprescindível, portanto, estar em sintonia com o ambiente externo, perceber as
mudanças, antecipar-se a elas e fazer bom uso do novo.
Diante dessas mudanças, as diversas OM podem ter a necessidade de capacitar e qualifi-
car seu pessoal, de acordo com os seus níveis de competência, em qualquer época e nas
mais variadas áreas do conhecimento.
As Normas para o Sistema de Planejamento de Pessoal da Marinha (DGPM-305), em
seu Anexo C, apresentam a relação completa dessas áreas de conhecimento e de suas
respectivas Organizações Militares Orientadoras Técnicas (OMOT), sendo a DAdM a
OMOT responsável pelas áreas de Administração, Direito aplicado a Licitações, Contra-
tos, Tributos e Patrimônio, Estatística, Gestão do Conhecimento, Gestão de Projetos,
Gestão Pública, Planejamento Orçamentário e Plano Diretor.
9.3 - CAPACITAÇÃO NA ÁREA DE ADMINISTRAÇÃO
A capacitação do pessoal na área de Administração é realizada pelo Sistema de Ensino
Naval (SEN), por meio de uma variedade de cursos e adestramentos, que têm por propó-
sito preencher os requisitos mínimos indispensáveis para que uma pessoa exerça uma
função na sua forma mais básica.
Alguns desses cursos estão previstos nas diversas etapas da carreira dos militares, cons-
tando do Plano de Carreira de Oficiais da Marinha (PCOM) e do Plano de Carreira de
Praças da Marinha (PCPM). Outros, no entanto, necessitam ser solicitados pelas OM,
por interesse delas ou dos próprios militares, que devem estar sempre empenhados em
um processo contínuo de aprimoramento e atualização.
Esses cursos e adestramentos podem ser realizados nas diversas Organizações Militares
de Ensino existentes na MB, tais como o CIAW, o CIAA e o CIASC que, além de ór-

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gãos de formação, são também de Especialização e de Aperfeiçoamento.


Há, porém, uma demanda por capacitação que o SEN, muitas vezes, não atende, haven-
do a necessidade de ser complementada por meio de cursos e estágios conduzidos em
organizações extra-Marinha, militares ou civis, nacionais ou estrangeiras; da participa-
ção em conclaves; e da troca de experiências com outras Marinhas, por meio dos inter-
câmbios.
O processo de solicitação de capacitação extra-MB deve ser antecedido por uma etapa
de “Planejamento”, detalhada a seguir:
9.3.1 - Planejamento
Esta etapa deve ser iniciada com as Organizações Militares Proponentes (OMP) ela-
borando a matriz de competências de seus cargos/funções/incumbências/encargos,
seus respectivos conhecimentos associados e a capacitação requerida.
Cada OM deverá classificar esses conhecimentos associados aos cargos / funções /
incumbências / encargos em:
a) Imprescindível (I) – é aquele que, por sua ausência, pode comprometer o desem-
penho do cargo, função, incumbência ou encargo;
b) Necessário (N) – é aquele que, por sua ausência, pode comprometer a eficiência
no cargo, função, incumbência ou encargo; e
c) Desejável (D) – é aquele que, se aplicado, aumentará a eficiência no cargo, fun-
ção, incumbência ou encargo.
Uma vez estabelecida a matriz, será mais simples definir a escolha de cursos, está-
gios, intercâmbios e conclaves que efetivamente atendam às necessidades identifica-
das. Cabe ressaltar que esta matriz deve ser revisada periodicamente a fim de manter
atualizadas as necessidades de capacitação.
As OM deverão, então, encaminhar seus subsídios à DAdM para confecção do Plano
de Capacitação de Pessoal (PLACAPE), nas áreas de conhecimento sob sua respon-
sabilidade. Conforme descrito na DGPM-305, assim que o PLACAPE da SGM, re-
sultante do processamento dessas informações, for divulgado, as OMP cumprirão os
procedimentos previstos nas Normas para o Estabelecimento de Programas de Cur-
sos, Estágios e Bolsas de Estudo, para Participação de Militares e Civis, Estrangeiros
e Brasileiros no País e no Exterior (EMA-431) e nas Normas para os Cursos e Está-
gios do SEM (DGPM-101), a fim de elaborar suas propostas de cursos/estágios.

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É importante destacar que, para efeito de planejamento, os conhecimentos conside-


rados imprescindíveis devem ter sua capacitação provida pelo SEN ou pelo Centro
de Adestramento Almirante Newton Braga (CAANB), que é subordinado à DAdM
e, sob a supervisão técnica da DEnsM, foi criado para realizar cursos e adestramen-
tos nas áreas de Abastecimento, Administração, Contabilidade, Controle Interno, Di-
reito Administrativo, Economia, Finanças, Gestão de Material, Gestão de Sistemas,
Orçamento, Gestão de Projetos e Práticas de Rancho, com o propósito de aprimorar
a qualificação do pessoal que exerce os serviços de Intendência.
9.3.2 - Cursos e Adestramentos no SEN
Os cursos e adestramentos no SEN são realizados anualmente. As OM interessadas
em matricular pessoal em Cursos/Adestramentos, oferecidos nos Centros de Instru-
ção/Centros de Adestramento, devem cumprir os procedimentos descritos na
DGPM-101, quando couber, ou aguardar a publicação de nota em BONO por esses
Estabelecimentos de Ensino, sobre a oferta de capacitação para o ano corrente. Os
cursos existentes nesses Centros encontram-se relacionados no Plano Geral de Ins-
trução (PGI) e são atualizados regularmente.
Atualização Curricular - Dentre as atribuições da OMOT, destaca-se uma de gran-
de relevância. Periodicamente, os currículos dos cursos oferecidos pelos órgãos de
ensino são revistos com a finalidade de mantê-los atualizados. Esse procedimento é
iniciado pela OM de Ensino onde o curso é ministrado, com o envio da proposta de
alteração do currículo à DEnsM, via OMOT DAdM, quando a disciplina ou curso,
cujo currículo está sendo revisto, possuir relação com uma de suas áreas de conhe-
cimento.
A DAdM produzirá um despacho para a DEnsM com seu parecer técnico a respeito
da atualização. Eventualmente, essa proposta de alteração pode partir da própria
OMOT, que a encaminhará diretamente para a aprovação da DEnsM.
9.3.3 - Cursos Extra-MB
Os cursos e estágios extra-MB são divididos em curta duração (inferior a dezesseis
semanas) e longa duração (igual ou superior a dezesseis semanas), podendo ser rea-
lizados no país, no exterior ou em outra Força.
Após a conclusão do curso extra-MB de longa duração, o militar ou servidor civil
deverá cumprir um período de vínculo na OMP, a fim de aplicar e disseminar os co-
nhecimentos adquiridos, que será de, no mínimo, dois anos até o limite máximo de

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cinco anos. Esse tempo de duração será sugerido pela OMOT DAdM e ratificado pe-
lo ODS (SGM).
Para os cursos de duração inferior a três meses, quando a vinculação com a OM é fi-
xada em um ano, é solicitado à OMP que indique pessoal de sua lotação.
Para os cursos de pós-graduação será seguido o critério de voluntariado, podendo os
interessados requererem inscrição à OMOT DAdM, via SDP da OM do candidato,
conforme instruções específicas a serem divulgadas em BONO. A OMOT DAdM
promoverá um processo de seleção e, iniciado o curso, realizará o acompanhamento
e controle do cursando, conforme previsto no EMA-431.
Para iniciar o procedimento de solicitação de um curso extra-MB, nas áreas de co-
nhecimento sob responsabilidade da DAdM, é necessário que as OMP realizem uma
análise criteriosa de suas necessidades, pesquisem as instituições de ensino e avali-
em os benefícios que advirão dessas oportunidades de qualificação.
a) Procedimentos
Dois anos antes do ano de início do curso, ou seja, no ano N, para curso a iniciar
no ano N+2, a OMP deverá preencher o modelo de proposta de curso, constante
do Apêndice I do Anexo N da DGPM-101 e encaminhá-lo, obedecendo ao ca-
lendário constante do Anexo B do EMA-431, para a OMOT DAdM, que avaliará
as propostas, de modo a confirmar a necessidade de obtenção da qualificação,
seguindo os trâmites subsequentes.
Após a divulgação dos Programas de Cursos aprovados pelo EMA, pela DGPM
e pela DEnsM, a DAdM executará os procedimentos administrativos para reali-
zação do curso, conforme descrito na DGPM-101.
b) Avaliação dos Cursos Extra-MB
Após concluir o curso, o militar ou servidor civil deverá preencher o Relatório de
Análise de Curso ou Estágio, constante do EMA-431, nos campos que lhe cou-
ber, e encaminhá-lo à OMOT DAdM, que completará os demais campos e cum-
prirá o disposto na referida publicação.
Em sua análise, a OMOT realizará uma avaliação do custo-benefício para futura
recomendação do curso, baseada nos aspectos financeiro, de conteúdo e de apro-
veitamento do participante.

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9.3.4 - Conclaves e Intercâmbios


De forma similar aos programas de cursos, existe também o programa de conclaves
e o programa de intercâmbios. Para uma OM enviar representante a esses eventos,
devem ser seguidas as orientações constantes das Normas para Planejamento, Exe-
cução e Controle de Representações (EMA-120), no ano anterior ao de realização do
evento.
9.4 - GESTÃO DO CONHECIMENTO
Muitas organizações, como a MB, valorizam a compilação dos conhecimentos disponí-
veis em normas escritas, procurando explicitá-los o máximo possível.
Apesar das inúmeras vantagens desses registros formais, nem todo conhecimento decor-
rente das experiências dos indivíduos consegue ser compilado em documentos escritos,
permanecendo na mente das pessoas.
Fica claro, então, a importância da organização mobilizar o conhecimento tácito acumu-
lado individualmente de forma sistemática, a fim de possibilitar a criação, difusão e in-
corporação constante de conhecimentos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A Gestão do Conhecimento visa, justamente, conduzir projetos que facilitem e incenti-
vem a interação entre esses conhecimentos tácitos e explícitos e o consequente gerenci-
amento do conhecimento organizacional.
Nas áreas de conhecimento sob responsabilidade da DAdM, dois projetos são incentiva-
dos: a Multiplicação do Conhecimento e o Programa de Leitura Profissional.
9.4.1 - Multiplicação do Conhecimento
Após a conclusão do curso, estágio, conclave ou intercâmbio, seja qual for a
duração, o militar ou servidor civil participante poderá ser convidado a disseminar
os conhecimentos obtidos, em forma de painel ou como instrutor em um
curso/adestramento oferecido pela Marinha, inclusive no CAANB. Faz parte dessa
idéia, a promoção de fóruns de debate, para que o conhecimento esteja em constante
transformação e para que o pessoal seja estimulado a contribuir dando suas opiniões,
fornecendo novas informações e compartilhando suas experiências.
9.4.2 - Programa de Leitura Profissional
O CAANB, como OM gestora do conhecimento nas áreas afetas ao setor SGM, tem
a responsabilidade de por em prática o Programa de Leitura Profissional para os Ofi-
ciais do Corpo de Intendentes da Marinha, que tem por propósito desenvolver a cria-

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tividade, fortalecer a capacidade de liderança, permitir a reflexão sobre os aspectos


da história militar e aproximá-los das novidades nas áreas tecnológica e gerencial.
Em linhas gerais, a cinemática do programa consiste em:
a) divulgação, no princípio do ano, por meio de nota em BONO, de uma lista de li-
vros recomendados para cada posto;
b) leitura, pelos oficiais, das publicações recomendadas e, de acordo com as orienta-
ções constantes da página daquele Centro, encaminhamento, ao CAANB, de um
texto resumido que exponha suas impressões sobre a publicação e a aplicabilida-
de de seu conteúdo nas atividades da Intendência; e
c) divulgação dos trabalhos, após avaliação criteriosa, no sítio do CAANB, onde se-
rá aberto um fórum para debates;
Os livros/publicações recomendados poderão estar em diferentes idiomas, sendo
aceitas propostas de participantes do Programa, como também de não participantes,
mediante simples sugestão pelo sítio da intranet.
Haverá publicações à disposição do público-alvo, em número suficiente, na Biblio-
teca do CAANB.

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CAPÍTULO 10
CÓDIGO DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES DA MARINHA E LISTAS
DE DISTRIBUIÇÃO DE DOCUMENTOS (COMLIDIDOC)

10.1 - PROPÓSITO
Divulgar os critérios utilizados para a criação do código de OM e apresentar a estrutura
e a formação das Listas de Distribuição de Documentos.
10.2 - ESTRUTURA
A listagem das OM, organizada a partir de seus códigos, segundo vários critérios sele-
tivos, propicia a formação de Listas de Distribuição, que são formas simplificadas de
registrar as OM às quais se deseja distribuir documentos.
O Código de OM deverá ser solicitado à DAdM, pelo Comando Imediatamente Supe-
rior à OM, por meio de mensagem. Da mesma forma, a alteração de Código de OM
deverá ser solicitada, no caso de mudança de subordinação de uma OM.
O COMLIDIDOC apresenta as OM em ordem alfabética de código de OM e contém as
informações de código, sigla, nome, círculo, cargo do titular e localização. Apresenta,
também, as Listas de Distribuição pré-organizadas. Em relações distintas, são também
listadas OM extra-Marinha de interesse (PRESREP, STM, etc.) e as SubOM. Entende-
se como SubOM o setor da OM localizado geograficamente em separado da organiza-
ção principal ou que possua gestoria independente dentro da mesma OM, e também
quando for absolutamente necessário identificá-lo com código próprio.
As funcionalidades do COMLIDIDOC estão integradas no Sistema de Infra-Estrutura
da Marinha (SISINFRA), cuja estrutura, consulta e atualização estão detalhadas no
Manual do SISINFRA disponível na página da DAdM na intranet.
10.2.1 - Estrutura do Código de uma OM
O código adotado obedece a uma estrutura hierárquica lógica e é composto por cin-
co dígitos. A esse código básico, suficiente para identificar a OM, são acrescidos
dois caracteres alfabéticos, com os quais se indicam a finalidade e o emprego da
OM, para uso, apenas, por parte de quem necessita executar agregações com fins
gerenciais de alto nível. De modo sintético, os cinco dígitos têm, da esquerda para a
direita, o seguinte emprego básico:
‐ 1º - CM, ODG e ODS;
‐ 2º - Esquadra, ComFFE, DN, DE ou equivalentes;

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‐ 3º - Forças, Comandos ou Direções de nível intermediário;


‐ 4º - Esquadrões, Grupamentos e OM que tenham ou possam ter, eventualmente,
subordinados ou passíveis de comportar subdivisões; e
‐ 5º - Unidades, tais como Navios e Agências, que não comportam subordinados ou
subdivisões.
O Anexo F detalha melhor os cinco dígitos, bem como apresenta a parte alfabética
do código. No uso normal do código de OM, a parte alfabética não é mencionada.
10.2.2 - Estrutura das Listas de Distribuição
As Listas de Distribuição são identificadas por números de até quatro algarismos e
organizadas de modo a formar agrupamentos de OM para os quais possa haver inte-
resse comum sobre determinadas informações.
Exemplos:
Lista 1 - Todas as OM da Marinha
Lista 10 - ODG e ODS
Lista 82 - OM do 2oDN
Lista 712 - Depósitos Primários subordinados ao CCIM
Além das Listas de Distribuição organizadas previamente, os COMARE interessa-
dos poderão organizar outras de seu interesse. No caso de organizarem novas listas,
deverão solicitar à DAdM sua inclusão na relação de Lista de Distribuição reconhe-
cidas pela MB em geral.
10.3 - DIVULGAÇÃO
A relação dos Códigos das Organizações Militares e as Listas de Distribuição de
Documentos são divulgadas e disponibilizadas para consulta através do módulo
COMLIDIDOC do SISINFRA, disponibilizado pela DAdM na intranet.
A DAdM publica nota em BONO divulgando o código criado ou alterado, conforme o
caso.

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OSTENSIVO SGM-107

CAPÍTULO 11
CADASTRO NACIONAL DA PESSOA JURÍDICA (CNPJ) E DECLARAÇÃO
DE IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA FONTE (DIRF)

11.1 - PROPÓSITO
Estabelecer os procedimentos para inscrição, alteração e baixa de CNPJ junto à Receita
Federal do Brasil (RFB) e informar aos Ordenadores de Despesas, Agentes Financeiros
das pelas Unidades Gestoras Executoras (UGE) e Unidades Pagadoras (UPAG) os pro-
cedimentos para obtenção de certificação digital e para emissão de procuração eletrôni-
ca, necessárias ao envio da Declaração do Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF) e
de DIRF retificadoras (alterações de declarações anteriormente entregues).
11.2 - PRINCÍPIO BÁSICO PARA INSCRIÇÃO, ALTERAÇÃO E BAIXA DO CNPJ
Os órgãos da Administração Pública Federal Direta e Indireta estão obrigados a se ins-
creverem no CNPJ quando classificados como Unidades Gestoras (UG) de orçamentos.
A DAdM é a responsável pela inscrição, alteração e baixa de CNPJ junto à RFB.
Todos os procedimentos e ferramentas para inscrição, alteração de dados cadastrais e
cancelamento de inscrição (baixa) no CNPJ estão disponíveis no sítio da Receita Fe-
deral do Brasil (RFB) - www.receita.fazenda.gov.br.
Para a RFB a data de inscrição, alteração e baixa será a mesma da publicação do ato
oficial no Diário Oficial da União (DOU), que constará na Ficha Cadastral da Pessoa
Jurídica (FCPJ), parte integrante do processo.
11.3 - INSCRIÇÃO, ALTERAÇÃO E BAIXA DE CNPJ
Na MB, o processo de inscrição, alteração ou baixa no CNPJ será providenciado por
ocasião da solicitação da OM, via mensagem à DAdM, junto ao órgão da RFB da ju-
risdição onde se localiza.
11.3.1 - Fases do Processo
Os processos para inscrição, alteração de dados cadastrais ou baixa no CNPJ, de
acordo com as normas da RFB, após a publicação, por meio de Portaria do ato ofi-
cial no DOU, serão efetuados em duas fases:
a) solicitação de inscrição de matriz ou filial, alteração de dados cadastrais e solici-
tação de baixa de CNPJ, pela internet, por meio do Programa Gerador de Docu-
mentos do CNPJ (PGD CNPJ), disponibilizado pela RFB; e encaminhamento
por meio do Programa Receitanet. O sistema emitirá, automaticamente, um Re-

OSTENSIVO - 11-1 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

cibo de Entrega cujo número servirá como código de acesso que permitirá o a-
companhamento do processo pelo sítio da RFB, na opção “Empresa/Cadastro-
CNPJ/Consultas/Consulta da Situação do Pedido de CNPJ enviado pela inter-
net”. Não havendo pendências no pedido, o programa disponibilizará o endereço
da unidade cadastradora para onde deverá ser encaminhada a documentação ne-
cessária; e
b) encaminhamento, via “SEDEX”, da documentação necessária, enumerada pelo
sistema, ao órgão da RFB da jurisdição da OM. Esses processos deverão estar
acompanhados da cópia autenticada da publicação do ato oficial pertinente no
DOU.
A comprovação da condição de inscrição no CNPJ e da situação cadastral será
feita mediante a emissão de “comprovante de inscrição e de situação cadastral”,
por meio do site da RFB, na opção “Empresa/Cadastro-CNPJ/Consultas/ Emis-
são de Comprovante de Inscrição e de Situação Cadastral”.
Da mesma forma, concedida a baixa da inscrição, a RFB disponibilizará em seu
sítio na internet, a Certidão de Baixa de Inscrição Cadastral.
Qualquer irregularidade ou incorreção no cartão CNPJ deverá ser comunicado
imediatamente à DAdM, por mensagem, para que seja elaborado novo processo
para a retificação da discrepância.
11.3.2 - Inscrição no CNPJ
As OM poderão ser inscritas no CNPJ como Filial ou Matriz. O CNPJ matriz é su-
gerido para as OM que, com maior frequência, se encontrem na condição de reali-
zar convênios em que necessitem receber recursos da concedente, ou que tenham a
possibilidade de prestar serviços para órgãos extra-MB. As demais OM devem ser
inscritas no CNPJ como filial.
As OM inscritas como filiais terão o radical básico “00.394.502/” nos oito primei-
ros dígitos, sendo o Diretor da DAdM o Agente responsável pelo CNPJ junto à
RFB.
As OM inscritas como Matriz receberão um número de inscrição no CNPJ aleató-
rio, sendo o seu Ordenador de Despesas o agente responsável.
A mensagem a ser encaminhada à DAdM solicitando a inscrição da OM no CNPJ
deverá conter as seguintes informações:
a) Tipo de inscrição: Filial ou Matriz;

OSTENSIVO - 11-2 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

b) Portaria de Criação da OM com a data de sua publicação DOU;


c) Nome completo e CPF do Ordenador de Despesas (no caso de inscrição de CNPJ
Matriz);
d) Endereço completo da OM; e
e) Telefone de contato.
11.3.3 - Alteração de Dados Cadastrais
No âmbito da MB, as alterações de dados cadastrais das OM, independentemente
do tipo de inscrição no CNPJ (filial ou matriz), serão providenciadas pela DAdM,
obedecendo o contido no inciso 11.3.1.
No caso de alteração de endereço de OM inscrita no CNPJ como filial ou matriz,
e/ou mudança de Ordenador de Despesas daquela inscrita como matriz, a interessa-
da deverá enviar mensagem à DAdM informando o novo endereço e/ou o Pos-
to/Cargo, nome completo, CPF e data de assunção do novo Ordenador de Despesas,
a fim de ser emitida Portaria divulgando a alteração pertinente, conforme o modelo
do Anexo G, a ser publicada no DOU. Após analisar a documentação comprobató-
ria referente ao processo transmitido via Internet (Receitanet), a RFB disponibiliza-
rá a prontificação do pedido. Para tanto, caberá à DAdM informar à OM a numera-
ção de registro correspondente ao processo elaborado para consulta no sítio da Re-
ceita Federal, possibilitando a impressão, pela OM interessada, do Comprovante de
Inscrição e de Situação Cadastral.
11.3.4 - Baixa de Inscrição no CNPJ
No caso de extinção da OM, deverá ser enviada mensagem à DAdM informando o
número da Portaria de extinção da OM.
De acordo com as normas da RFB, o prazo de entrega do processo de cancelamento
deverá ser até o quinto dia útil do segundo mês subsequente a ocorrência da extin-
ção da OM.
Caberá à DAdM informar à OM interessada, por meio de mensagem, a prontifica-
ção do processo de inscrição, alteração ou baixa no CNPJ para consulta e impressão
do Comprovante de Inscrição e de Situação Cadastral, no site da RFB.
11.4 - PROCEDIMENTO PROVISÓRIO PARA NOVAS OM
As OM que ainda não possuírem CNPJ e, eventualmente, precisarem utilizá-lo poderão
empregar, provisoriamente, a inscrição do Comando Imediatamente Superior. A OM
não poderá ser incluída no SIAFI com este CNPJ provisório.

OSTENSIVO - 11-3 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

11.5 - CONFECÇÃO DO CARIMBO CNPJ


As OM que necessitarem do carimbo de CNPJ deverão providenciar sua confecção.
Neste carimbo deverão constar, obrigatoriamente:
a) número de inscrição no CNPJ;
b) denominação da OM; e
c) endereço da OM composto de logradouro, número, complemento, código de endere-
çamento postal (CEP), município e sigla da Unidade da Federação (UF).
11.6 - DECLARAÇÃO DO IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA FONTE (DIRF)
DIRF é a declaração feita pela Fonte Pagadora, destinada a informar à Receita Federal
o valor do Imposto de Renda Retido na Fonte dos rendimentos pagos ou creditados pa-
ra seus beneficiários. Na MB, as DIRF são feitas pela Pagadoria de Pessoal da Marinha
(PAPEM), pelas UPAG e pelas UGE. A DIRF deve ser apresentada pela Internet, me-
diante o programa Receitanet. Demais instruções e procedimentos para a elaboração de
DIRF, bem como a sua transmissão para a Receita Federal podem ser encontrados no
endereço eletrônico www.receita.fazenda.gov.br.
A Secretaria da Receita Federal do Brasil determina a obrigatoriedade da assinatura di-
gital, efetivada mediante utilização de certificado digital válido, para a apresentação da
Declaração do Imposto sobre a Renda Retido na Fonte de fatos geradores ocorridos a
partir do ano-calendário 2010 e para as DIRF retificadoras.
Devido à estrutura organizacional da MB, o Diretor de Administração é o responsável
por todo e qualquer ato praticado pelas UPAG/UGE, inscritas no CNPJ, junto à RFB,
como filiais.
As UPAG/UGE inscritas no CNPJ como matriz, deverão providenciar sua procuração
eletrônica junto ao responsável pelo CNPJ de sua OM que, neste caso, é o seu Ordena-
dor de Despesas.
Dessa forma, faz-se necessário a outorga de poderes, pelo Diretor de Administração,
aos respectivos agentes responsáveis (outorgados), para envio da DIRF. Nas UPAG, o
outorgado deverá ser o Agente de Pagamento e nas UGE, deverá ser o Agente Finan-
ceiro.
A outorga de poderes será consubstanciada por intermédio de uma Procuração Eletrô-
nica que possibilite aos responsáveis pelo envio das DIRF, representarem o Diretor de
Administração perante a RFB para fins de utilização, mediante certificado digital, dos

OSTENSIVO - 11-4 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

serviços disponíveis no Centro Virtual de Atendimento ao Contribuinte (e-CAC) da


RFB.
11.6.1 - Obtenção de Certificado Digital
Para obtenção do certificado digital junto à Autoridade Certificadora Habilitada
(Serviço Federal de Processamento de Dados - SERPRO), sem ônus para a Marinha
do Brasil (MB), será necessário o cadastramento do outorgado como usuário do
Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG) mediante solicita-
ção à DFM.
Após cadastramento no SIASG, o outorgado deverá entrar em contato com a Cen-
tral de Atendimento (CAS) do SERPRO, pelo telefone 08007282329, a fim de a-
gendar sua visita para entrega da documentação comprobatória e recebimento do
token, hardware capaz de gerar e armazenar as chaves criptográficas que irão com-
por o certificado digital.
11.6.2 - Obtenção da Procuração Eletrônica
Após o certificado digital (token) ter sido expedido para o outorgado, as OM envol-
vidas deverão tomar algumas ações referentes à solicitação da procuração, quais se-
jam:
a) por parte das UPAG/UGE:
I) Enviar para a DAdM, por meio de Ofício assinado pelo Titular da OM, com o
assunto “Declaração de Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF) - UPAG
ou Declaração de Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF) - UGE”, con-
forme o caso, informação do recebimento do certificado digital, o CNPJ da
OM e os seguintes dados do outorgado, para que a procuração seja emitida:
‐ Nome completo (sem abreviaturas);
‐ CPF;
‐ Logradouro residencial / Cidade / Estado;
‐ Telefone;
‐ Documento de Identidade (RG);
‐ Sigla do Órgão Expedidor; e
‐ Nacionalidade.
II) Anexar ao ofício os seguintes documentos:
‐ 1 (uma) cópia autenticada, em cartório, do Documento de Identidade (RG)
do outorgado;
OSTENSIVO - 11-5 - REV.4
OSTENSIVO SGM-107

‐ 1 (uma) cópia autenticada, em cartório, do CPF (caso este não conste no RG)
do outorgado; e
‐ 1 (uma) cópia autenticada, em cartório, do Comprovante de Residência do
outorgado.
b) por parte da DAdM:
A DAdM cadastrará a procuração eletrônica, a partir do portal e-CAC, no site da
RFB e participará à OM solicitante, por meio de Mensagem, a disponibilidade
de utilização dos serviços necessários ao envio das DIRF.

OSTENSIVO - 11-6 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

CAPÍTULO 12
SISTEMAS CORPORATIVOS DE ADMINISTRAÇÃO DA
ÁREA DA SECRETARIA GERAL DA MARINHA (SGM)

12.1 - CONCEITO
Sistemas corporativos de administração são aqueles desenvolvidos no âmbito da Mari-
nha do Brasil (MB) para apoiar à gestão das Organizações Militares (OM) e promover
uma administração de forma integrada, trazendo maior transparência, rapidez e confia-
bilidade para as informações corporativas.
12.2 - INTRODUÇÃO
Por meio da tecnologia "Web", a INTRANET se destina à divulgação de informações
exclusivamente entre as OM da MB. Dessa forma, a INTRANET representa um facili-
tador ao permitir, às OM da MB, acesso a sistemas corporativos, não só de administra-
ção comumente referenciados como Sistemas Digitais Administrativos (DAS), mas de
todas as áreas de interesse da administração naval, acarretando maior fluidez ao pro-
cesso administrativo.
Outra ferramenta importante utilizada para disseminação de informações para toda a
MB é o ambiente Lotus Notes.
A fim de facilitar o entendimento, a disseminação e o emprego dos principais sistemas
corporativos de administração, neste capítulo serão destacadas informações resumidas
a respeito dos seguintes produtos: SISINFRA; Catálogo Telefônico; LEGISMAR;
SiGDEM; CADIMAWeb; SIPLAD; SISPAG; SISBOL WEB; SINGRA; QUAESTOR
– CAIXA DE ECONOMIAS; SISMAT.
Assim, os artigos que se seguem, buscam servir de guias de referência a serem apro-
fundados de acordo com o interesse dos usuários mediante consultas à documentação
inerente à cada sistema.
12.3 - SISTEMA DE INFRAESTRUTURA DA MARINHA (SISINFRA)
O SISINFRA destina-se à divulgação dos números de telefone, endereços, CEP, fac-
símile, caixas postais de correio eletrônico, CNPJ e qualquer outra informação que
permita a comunicação em rede entre OM e outros órgãos de interesse da MB, cabendo
a cada OM a responsabilidade pela consistência dos dados de sua Organização.
O SISINFRA utiliza a plataforma Lotus Notes, e integra também a funcionalidade do
sistema COMLIDIDOC (Código de OM e Listas de Distribuição de Documentos).

OSTENSIVO - 12-1 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

O sistema pode ser utilizado por todas as pessoas com a finalidade de consulta, mas
apenas os usuários autorizados poderão fazer as atualizações no sistema de acordo com
seu perfil.
12.4 - SISTEMA DO CATÁLOGO TELEFÔNICO
O Catálogo Telefônico destina-se à divulgação dos números de telefone das OM, por
indivíduo, função, elemento organizacional e código da função, além de seus endere-
ços, cabendo-lhes a responsabilidade pela consistência de seus dados.
A utilização do Catálogo Telefônico possibilita:
a) na intranet, dispor de todos os telefones internos e externos da Marinha, permitindo
consultas quanto à OM, nome de guerra, nome do setor dentro da estrutura organi-
zacional (elemento organizacional), função dentro do setor e pelo código da função,
mesmo àqueles que não possuam acesso ao Lotus Notes; e
b) proporcionar, externamente à MB por meio da internet, a divulgação de um catálo-
go Telefônico.
O Sistema do Catálogo Telefônico da MB encontra-se disponível na intranet
(http://catalogo.dadm.mb).
12.4.1 - Atualização do Catálogo Telefônico
Existem duas formas de atualização das informações para o Catálogo Telefônico:
a) automaticamente, sempre que realizadas alterações nos dados no SISINFRA ins-
talado no servidor Lotus Notes da OM; e
b) pela DAdM, quando a OM não operar com o SISINFRA. Neste caso, a DAdM
exerce a tarefa de administrar as informações dessas OM no Catálogo Telefôni-
co. Nesta modalidade, ao enviar as informações, a OM deverá selecionar quais
os telefones poderão ser disponibilizados em consulta extra-MB (via Internet).
Além das OM da MB, as informações do Catálogo Telefônico também são disponi-
bilizadas na Internet para consulta/acesso por outras organizações (extra-MB) e pe-
lo pessoal inativo da MB. Para tal, as OM escolherão dentre as informações dispo-
níveis, aquelas que considerarem necessárias ao conhecimento externo a MB e au-
torizará a sua divulgação.
Enfatiza-se a importância desse procedimento, pois somente com essa autorização a
DAdM poderá permitir que os telefones das OM possam ser incluídos nesse extrato
do Catálogo Telefônico a ser disponibilizado na Internet.

OSTENSIVO - 12-2 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

12.5 - SISTEMA DE LEGISLAÇÃO DA MARINHA (LEGISMAR)


O LEGISMAR, disponível na intranet (https://legismar.dadm.mb), é um sistema dire-
cionado a todos os integrantes da MB e desenvolvido, dentro das condicionantes de uti-
lização de software livre e de gestão integrada da informação, para:
a) proporcionar a consulta às legislações e documentos administrativos de interesse
institucional;
b) permitir a manutenção descentralizada desses documentos pelas próprias OM que os
elaboraram;
c) manter um histórico das legislações de interesse da MB e de seus documentos ad-
ministrativos que seja do interesse da instituição Marinha do Brasil; e
Considera-se documento administrativo de interesse institucional aquele que não se li-
mita à esfera da própria OM, mas que estabeleça normas ou dê orientações para outras
OM, sob sua subordinação ou não.
Assim, são considerados documentos administrativos institucionais, por exemplo, as
orientações que emanam das Diretorias Técnicas ou as normas dos Distritos Navais
que se destinam a regular os procedimentos das OM que nele coexistem ou dos indiví-
duos que para ele se dirigem.
12.6 - SISTEMA DE GERÊNCIA DE DOCUMENTOS ELETRÔNICOS DA MARI-
NHA (SiGDEM)
Sistema desenvolvido no ambiente computacional Lotus Notes e na versão Web, que
permite a substituição de documentos em papel por documentos eletrônicos, além de
controlar e monitorar o fluxo em que o documento tramita internamente na unidade or-
ganizacional, e, externamente, entre unidades organizacionais.
Os procedimentos para utilização do SiGDEM são estabelecidos em manual próprio,
disponibilizado na página da DAdM.
12.7 - CADASTRO IMOBILIÁRIO DA MARINHA (CADIMAWeb)
É um sistema informatizado, sob a responsabilidade da DAdM, destinado ao gerencia-
mento dos imóveis sob jurisdição da MB.
O CADIMAWeb agrega informações referentes aos imóveis da União que estão sob ju-
risdição da MB, especificando localização, características físicas, documentação e
plantas dos terrenos e das benfeitorias.
Os procedimentos para utilização e consulta ao CADIMAWeb estão normatizados pe-
las Normas para o Patrimônio Imobiliário da Marinha – NOPIM (SGM-104).

OSTENSIVO - 12-3 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

12.8 - SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO DO PLANO DIRETOR (SIPLAD)


Sistema corporativo mantido pela DAdM para apoiar as atividades inerentes à dinâmica
do Plano Diretor (PD).
O SIPLAD é o instrumento que contribui para harmonizar o Sistema do Plano Diretor
(SPD) ao sistema de planejamento governamental, considerando as etapas básicas do
planejamento, execução e controle, além de conter os módulos específicos de apoio à
gestão dos recursos orçamentários.
A operacionalização do sistema é apresentada, detalhadamente, no Capítulo 7 das Nor-
mas para a Gestão do Sistema do Plano Diretor (SGM-101).
12.9 - SISTEMA DE PAGAMENTO DA MB (SISPAG)
Sistema de Pagamento da MB que processa as informações necessárias ao pagamento
de pessoal militar da ativa e inativos, pensionistas de militares, pensionistas do Superi-
or Tribunal Militar (STM), servidores civis quando no exterior e servidores civis em si-
tuações especiais.
Os procedimentos para utilização do SISPAG são descritos detalhadamente nas Normas
Sobre Pagamento de Pessoal na MB (SGM-302).
12.10 - SISTEMA DE BOLETINS (SISBOL WEB)
É um sistema desenvolvido pela Diretoria do Pessoal Militar da Marinha (DPMM)
que torna disponível em meio eletrônico os Boletins do Pessoal da Marinha do Brasil
(BPMB), Tomo II (Pessoal Militar), referentes ao pessoal militar da Marinha.
12.11 - SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DO ABASTECIMENTO
(SINGRA)
É o sistema de informações e de gerência de material que se destina a apoiar as fases
básicas das funções logísticas Suprimento, Transporte e Manutenção relacionadas ao
Abastecimento, prevendo e provendo os recursos de informação (regras, informações
e tecnologia) necessários ao desempenho das atividades técnicas e gerenciais de A-
bastecimento.
As normas e procedimentos para a utilização do SINGRA são estabelecidas pelas
Normas para Execução do Abastecimento (SGM-201).
12.12 - QUAESTOR - CAIXA DE ECONOMIAS
O Sistema QUAESTOR foi desenvolvido para gerar e encaminhar, periodicamente, à
DCoM as comprovações, por meio magnético; e apoiar todas as tarefas necessárias ao
controle da Gestoria, emitindo relatórios que permitam, a qualquer momento, a confe-

OSTENSIVO - 12-4 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

rência dos dados armazenados e permitir que a recepção dos dados na DCoM (com-
provações) seja efetuada de forma tempestiva, para a geração e encaminhamento dos
relatórios a serem apreciados pelo COFAMAR.
As normas e procedimentos para a utilização do QUAESTOR Caixa de Economias
são estabelecidas pelas Normas sobre Caixa de Economia (SGM-306).
12.13 - SISTEMA DE CONTROLE DE MATERIAL DA DFM (SISMAT)
Sistema informatizado, estabelecido e mantido pela DFM, para utilização no registro
e controle da movimentação de material das Organizações Militares Consumidoras
não Integradas (OMCN), Organizações Militares Consumidoras Integradas (OMCI),
Organizações Militares Consumidoras no Exterior (OMCE) e Organizações Militares
Prestadoras de Serviço (OMPS).
As normas e procedimentos para a utilização do SISMAT são estabelecidas pelas
Normas sobre Gestão de Material (SGM-303).

OSTENSIVO - 12-5 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107
CAPÍTULO 13
SISTEMAS DO GOVERNO FEDERAL

13.1 - PROPÓSITO
Divulgar os principais sistemas estruturadores do Governo Federal do Brasil e suas
aplicações nas Organizações Militares (OM) da Marinha do Brasil (MB).
13.2 - SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA (SIAFI)
O SIAFI é o principal instrumento utilizado para registro, acompanhamento e controle
da execução orçamentária, financeira e patrimonial do Governo Federal. Ele visa: o
controle diário, a unificação dos recursos de caixa, a contabilidade pública como fonte
segura e tempestiva de informações gerenciais, a padronização dos métodos e rotinas
de trabalho, o registro contábil dos balancetes dos estados e municípios e de suas su-
pervisionadas, o controle da dívida interna e externa, bem como o das transferências
negociadas, integração e compatibilização das informações no âmbito do Governo Fe-
deral, o acompanhamento e a avaliação do uso dos recursos públicos e transparência
dos gastos do Governo Federal.
Responsável: Secretaria do Tesouro Nacional (STN) / Ministério da Fazenda (MF).
Na MB, as Normas sobre Administração Financeira e Contabilidade (SGM-301) esta-
belece os conceitos básicos, Credenciamento e Cadastramento de Usuários e Operação
do SIAFI.
13.3 - SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
(SIAPE)
O SIAPE é o sistema informatizado de Gestão de Recursos Humanos do Poder Execu-
tivo Federal, que controla as informações cadastrais e processa os pagamentos dos ser-
vidores da Administração Pública Federal (APF) – (ativos, pensionistas e aposentados).
Responsável: Secretaria de Recursos Humanos – SRH/MPOG.
Na MB, as Normas sobre Pagamento de Pessoal na MB (SGM-302) estabelece a Estru-
tura e o Processo de Pagamento no SIAPE.
13.4 - SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS GERAIS
(SIASG)
O SIASG foi concebido para atender a toda a área-meio dos Ministérios, empregando
ferramentas para controlar contratos, licitações e fornecedores. O objetivo é acompa-
nhar licitações e contratos, enfim, o processo de compras do governo.

OSTENSIVO - 13-1 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107
Responsável: Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI/MPOG).
O SIASG é um conjunto informatizado de ferramentas para operacionalizar interna-
mente o funcionamento sistêmico das atividades inerentes ao Sistema de Serviços Ge-
rais (SISG), quais sejam: gestão de materiais, edificações públicas, veículos oficiais,
comunicações administrativas, licitações e contratos, do qual o Ministério do Planeja-
mento, Orçamento e Gestão (MP) é órgão central normativo.
O Sistema é constituído por diversos módulos, oferecendo através da Internet, o acesso
a um conjunto de serviços e facilidades para as Unidades Administrativas de Serviços
Gerais (UASG).
Visando suprir a necessidade do registro dos contratos enquanto não ocorrer o uso ple-
no do SIASG, foi criado pela DAdM, um sistema via WEB que faz o registro dos con-
tratos via XML.
Os procedimentos para o cadastramento dos contratos e convênios no SIASG estão
descritos no Capítulo 15.
13.5 - SISTEMA INTEGRADO DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO (SIOP)
O SIOP foi desenvolvido pela Secretaria de Orçamento Federal (SOF/MP), em parceria
com a Secretaria de Planejamento e Investimento (SPI/MP) e o Departamento de Em-
presas Estatais (DEST/MP), com o objetivo de:
a) integrar os sistemas utilizados na elaboração e acompanhamento do Plano Plurianual
e do Orçamento da União (SIGPLAN) evoluindo em Confiabilidade nos dados,
Simplicidade na utilização, Integração e transparência; e
b) proporcionar visões diferenciadas da informação para os níveis Estratégicos e Táti-
co/Operacional.
Além disso, o Sistema possibilita otimização de procedimento, redução de custos e a
integração das informações para o gestor público e para os cidadãos.
Com a implantação do SIOP em meados de 2009, os órgãos setoriais e as unidades or-
çamentárias do Governo Federal passaram a ter um único sistema para alimentar o ca-
dastro de programas e ações, bem como a dispor de maior agilidade e qualidade no
processo de captação da Proposta Orçamentária por meio da substituição do preenchi-
mento de formulários até então feito manualmente. Deste modo, foram minimizadas as
incompatibilidades nas informações que, por vezes, eram observadas em decorrência
do emprego daquele método de captação de informações.

OSTENSIVO - 13-2 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107
No âmbito da MB, o Plano Diretor e seu alinhamento ao Plano Plurianual governamen-
tal e sistemas constitutivos, incluindo-se o SIOP, são descritos nas Normas para a Ges-
tão do Sistema do Plano Diretor (SGM-101), requerendo seu conhecimento por parte,
principalmente, dos Gerentes de Programas e dos Coordenadores de Ações cadastrados
no SIPLAD.

OSTENSIVO - 13-3 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

CAPÍTULO 14
ESTATÍSTICA NA MARINHA
14.1 - PROPÓSITO
Descrever a estatística na Marinha do Brasil (MB) e estabelecer procedimentos para o
seu funcionamento.
14.2 - INTRODUÇÃO
As Ciências Estatísticas, ou simplesmente Estatística, são um conjunto de técnicas e
métodos de pesquisa que entre outros tópicos envolve o planejamento do experimento a
ser realizado, a coleta qualificada dos dados, a inferência, o processamento, a análise e
a disseminação das informações. (ENCE-2011).
A Diretoria de Administração da Marinha (DAdM) é a organização militar responsável
pela organização e disseminação de informações estatísticas que visam subsidiar estu-
dos e planejamentos na Marinha.
A estatística interna refere-se às informações produzidas pelas Organizações Militares
(OM) de modo a proporcionar à Administração Naval elementos para planejamento,
execução e controle das atividades-fim das OM, no âmbito restrito, e da MB, no âmbito
geral.
A estatística externa refere-se às informações geradas por meio do emprego de dados
já produzidos pelo Sistema Estatístico Nacional, estranhas ao âmbito da MB, necessá-
rias ao planejamento e execução da mobilização militar, do aparelhamento da MB ou
para outros fins militares.
A DAdM divulga o resultados dos trabalhos estatísticos por meio do Anuário Estatís-
tico da Marinha (ANEMAR), o volume ostensivo que fica disponível na INTRANET
na página da DAdM, e o volume confidencial é distribuído à SECOM das OM.
14.3 - APLICAÇÃO DE TÉCNICAS ESTATÍSTICAS
Em alguma fase de seu trabalho, o pesquisador depara com o problema de analisar e
entender um conjunto de dados relevante ao seu particular objetivo de estudos. Ele ne-
cessitará trabalhar os dados para transformá-los em informações, para compará-los
com outros resultados, ou ainda para julgar sua adequação a alguma teoria. (BUSSAB,
MORETTIN, 2006, p.1)
De modo bem geral, podemos dizer que a essência da ciência é a observação e que seu
objetivo básico é a inferência, que pode ser dedutiva (na qual se argumenta das

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premissas às conclusões) ou indutiva (por meio da qual se vai do específico ao geral).


BUSSAB, MORETTIN, 2006, p.1)
A inferência estatística é uma das partes da estatística. Esta é a parte da metodologia da
Ciência que tem por objetivo a coleta, redução, análise e modelagem dos dados, a partir
do que, finalmente, faz-se a inferência para uma população da qual os dados (a amos-
tra) foram obtidos. Um aspecto importante da modelagem dos dados é fazer previsões,
a partir das quais se podem tomar decisões. (BUSSAB, MORETTIN, 2006, p.1)
Assim sendo, seguem-se considerações gerais relacionadas às técnicas estatísticas, que
a partir da base de dados, podem gerar várias análises, cada uma com seus objetivos
específicos.
14.3.1 - Análise de Dados
Analisar dados é:
a) identificar comportamentos médios, comportamentos discrepantes, comparar
comportamento, investigar a interdependência entre variáveis, relevar tendência
etc.;
b) a partir de uma massa de dados, e com auxílio dos recursos computacionais, se-
parar o que é essencial (estrutura) do que é eventual (ruído); e
c) resumir, de forma eficiente, a informação contida nos dados e assim permitir
que, através desses conhecimento, as decisões seja tomadas de forma mais
consciente. (Pinheiro; Cunha; Carvajal; Gomes, 2009, p.2)
14.3.2 - Análise Exploratória
Trata-se de um conjunto de técnicas de tratamentos de dados que, sem implicar em
uma fundamentação matemática mais rigorosa, nos ajudar a fazer uma sondagem do
terreno, ou seja, tomar um primeiro contato com a informação disponível.
Supostamente, os dados “estão tentando nos dizer” a respeito do tema que estamos
investigando. Como extrair e resumir a informação que está contida nos dados?
Como devemos usar essa informação para obter mais familiaridade com o problema
a ser abordado? Essas técnicas freqüentemente nos levarão a construção de tabelas
e, sobretudo, de gráficos que pretendem facilitar a nossa compreensão do fenômeno
em estudo, apelando para o poder de visualização do ser humano.
Uma vez de posse das “pistas” a respeito do tema em estudo que nos foram forneci-
das pela análise exploratória, podemos partir para chamada inferência, em que serão
aplicados aos dados métodos estatísticos mas sofisticado, cuja fundamentação ma-

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temática está no cálculo de probabilidades. (Pinheiro; Cunha; Carvajal; Gomes,


2009, p.3).
No estudo de técnicas estatísticas os termos a seguir aparecem com muita freqüên-
cia:
‐ População – é o conjunto de todos os elementos (pessoal ou objetos) cujas pro-
priedades o pesquisador está interessado em estudar;
‐ Censo – é um levantamento completo sobre uma determinada população, ou seja,
contemplando cada um dos seus elementos; e
‐ Amostra – é um subconjunto de elementos selecionados da população segundo
regras bem definidas. È muito importante o uso de técnicas que nos garantam a
obtenção de amostras representativas da população.
As variáveis podem ser:
‐ Variável qualitativa nominal ou categórica – seus valores possíveis são de dife-
rentes categorias não ordenadas;
‐ Variável qualitativa ordinal – seus valores possíveis são de diferentes categorias
ordenadas;
‐ Variável quantitativa discreta – seus valores possíveis são resultados de um pro-
cesso de contagem; e
‐ Variável quantitativa contínua – seus valores possíveis podem ser expressos a-
través de números reais. Para descrever o comportamento de uma variável é co-
mum apresentar os valores que ela assume organizados sob a forma de tabela de
frequência e gráficos.
Os gráficos mais comuns para representarem variáveis qualitativas são os gráfi-
cos de barra e os gráficos de setores. Para as variáveis quantitativas, os mais
usados são os histogramas e os diagramas ramos-folha.
Para uma dada variável quantitativa, uma medida de centralidade é um “valor tí-
pico” em torno do qual se situam os valores daquela variável.
As medidas de centralidade mais conhecidas são: a média aritmética, a mediana
e a moda.
Uma medida de dispersão para uma variável quantitativa é um indicador do grau
de espalhamento dos valores da amostra em torno da medida de centralidade.

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As medidas de dispersão mais conhecidas são: a variância, o desvio-padrão, o


coeficiente de variação e a distância interquartil. (Pinheiro; Cunha; Carvajal;
Gomes, 2009, p.29)
14.3.3 - Análise de Regressão
Uma das preocupações da estatística ao analisar dados, é a de criar modelos que ex-
plicitem estruturas dos fenômenos em observação, as quais freqüentemente estão
misturadas com variações acidentais ou aleatórias. A identificação dessas estruturas
permite conhecer melhor o fenômeno, bem como fazer afirmações sobre possíveis
comportamentos do mesmo. Assim, uma estratégia conveniente de análise é supor
que cada observação é formada de duas partes: uma previsível (ou controlada) e ou-
tra aleatória (ou não previsível). Desse modo, cada observação poderia ser represen-
tada, no caso de suposição de modelo aditivo, da seguinte forma:
Observação = previsível + aleatório.
Aqui, a primeira componente incorpora o conhecimento que o pesquisador tem so-
bre o fenômeno e é usualmente expressa por uma função matemática, com parâme-
tros desconhecidos. A segunda parte, a aleatória (ou não previsível), representa a-
quilo que o pesquisador não pode controlar e para a qual são impostas algumas su-
posições, como, por exemplo, que ela obedeça a algum modelo probabilístico espe-
cífico, que, por sua vez, também contém parâmetros desconhecidos.
Dentro desse cenário, o trabalho do estatístico passa a ser o de estimar os parâme-
tros desconhecidos das duas partes do modelo, baseado em amostras observadas.
Portanto, o objetivo de análise de regressão é ajustar um modelo que aproxime tal
relação. O modelo ajustado aos dados experimentais é denominado modelo de re-
gressão. (BUSSAB; MORETTIN, 2006, p.410).
14.3.4 - Análise de Séries Temporais
Há, basicamente, dois enfoques usados na análise de séries temporais. Em ambos, o
objetivo é construir modelos para as séries, com propósito determinados. No pri-
meiro enfoque, a análise é feita no domínio temporal e os modelos propostos são
modelos paramétricos (com um número finito de parâmetros). No segundo, a análi-
se é conduzida no domínio de freqüência e os modelos propostos são modelos não-
paramétricos. (MORETTIN; TOLOI, 2004, p.1)
Objetivos da análise de séries temporais: obtida a série temporal Z(t1), ... ,Z(tn), ob-
servada nos instantes t1,...,tn, podemos estar interessados em:

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a) Investigar o mecanismo gerador de série temporal; por exemplo, analisando uma


séries de alturas de ondas, podemos querer saber como estas ondas foram gera-
das;
b) Fazer previsões de valores futuros da série; estas podem ser a curto prazo, como
para séries de vendas, produção ou estoque, ou a longo prazo, como para séries
populacionais, de produtividade, etc.;
c) Descrever apenas o comportamento da série; neste caso, a construção do gráfico,
a verificação da existência de tendência, ciclos e variações sazonais, a constru-
ção de histogramas e diagramas de dispersão etc., podem ser ferramentas úteis; e
d) Procurar periodicidade relevante nos dados.
Em todos os casos, modelos probabilísticos ou modelos estocásticos são construí-
dos, no domínio temporal ou de freqüências. Estes modelos devem ser simples e
parcimoniosos (no sentido que o número de parâmetros envolvidos deve ser o me-
nor possível) e, se possível, sua utilização não deve apresentar dificuldades às pes-
soas interessadas em manipulá-los. (MORETTIN; TOLOI; 2004, p.3)
14.3.5 - Técnicas de Amostragem
O objetivo principal da amostragem é adquirir conhecimentos sobre variáveis (ca-
racterísticas) de interesse e, desse modo, é necessário caracterizar as variáveis de in-
teresse também na amostra.
A teoria de amostragem para populações finitas tem por objetivo obter informações
sobre características importantes de uma população finita através da observação de
alguns de seus elementos.
Geralmente, estas informações podem ser sumarizadas através de um ou mais pa-
râmetros populacionais de interesse.
Tipos de planejamentos amostrais mais utilizados:
a) Amostragem Aleatória Simples (AAS) – Seleciona-se seqüencialmente cada
unidade amostral com igual probabilidade, de tal forma que cada amostra tenha
a mesma chance de ser escolhida. A seleção pode ser feita com ou sem reposi-
ção;
b) Amostragem Estratificada (AE) – A população é dividida em estratos (por e-
xemplo, pelo sexo, renda, bairro, etc.) e a AAS é utilizada na seleção de uma
amostra de cada estrato;

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c) Amostragem por Conglomerados (AC) – A população é dividida em subpopu-


lações (conglomerados) distintas (quarteirões, residências, famílias, bairros,
etc.). Alguns dos conglomerados são selecionados segundo a AAS e todos os in-
divíduos nos conglomerados selecionados são observados. Em geral, é menos
eficiente que a AAS ou AE, mas por outro lado é bem mais econômica. Tal pro-
cedimento amostral é adequado quando é possível dividir a população em um
grande número de pequenas subpopulações;
d) Amostragem em Dois Estágios (A2E) – Neste caso, a população é dividida em
subpopulações como na AE ou na AC. Num primeiro estágio, algumas subpopu-
lações são selecionadas usando a AAS. Num segundo estágio, uma amostra de
unidades é selecionada de cada subpopulação selecionada no primeiro estágio. A
AE e a AC podem ser consideradas, para certas finalidades, como casos particu-
lares da A2E;
e) Amostragem Sistemática (AS) – Quando existe disponível uma listagem de in-
divíduos da população, pode-se sortear, por exemplo, um nome entre os 10 pri-
meiros indivíduos, e então observar todo décimo indivíduo na lista a partir do
primeiro indivíduo selecionado. A seleção do primeiro indivíduo pode ser feita
de acordo com a AAS. Os demais indivíduos, que farão parte da amostra, são
então selecionados sistematicamente. (BOLFARINE; BUSSAB, 2005, p.46)
14.4 - SISTEMA ESTATÍSTICO DA MARINHA
O Sistema Estatístico da Marinha (SEM) é o conjunto de procedimentos que de forma
organizada coleta, resume, analisa os dados e apresenta por meio de publicações os
subsídios para o planejamento, controle de atividades e à tomada de decisões.
14.4.1 - Áreas de Coleta
Áreas de atividades, operativas ou administrativas, sobre as quais atua o sistema.
14.4.2 - Plano de Coleta Anual Interno (PCAI)
Relação discriminatória dos assuntos constantes das áreas de coleta, pré-
delimitadas, na qual haverá sempre menção à data ou período de referência dos da-
dos a serem coletados.
14.4.3 - Plano de Coleta Eventual Interno (PCEI)
Relação discriminatória dos assuntos apontados como prementes, para fins de le-
vantamento estatístico de pequena extensão, na qual deverá haver menção à data
ou período dos dados a serem coletados.

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14.4.4 - Inquéritos Eventuais


Pesquisas originadas pelas necessidades imediatas e não previstas no PCAI, carac-
terizando-se por sua pequena extensão e pela maior rapidez na realização de seus
eventos, como por exemplo: a pesquisa de clima organizacional citada no Capítulo
1. Um inquérito eventual é sempre precedido por um PCEI.
14.5 - ESTRUTURA DO SISTEMA ESTATÍSTICO DA MARINHA
14.5.1 - Órgão Central do Sistema (OCS)
Cabe à DAdM a orientação normativa, supervisão técnica e fiscalização específica
das atividades estatísticas desenvolvidas no âmbito da MB.
14.5.2 - Centralizador de Coleta de Dados (CCD)
É a OM que tem a seu cargo a centralização dos dados estatísticos concernentes a
determinadas atividades. Esses dados podem ser provenientes do próprio Centrali-
zador, de OM subordinadas e daquelas sobre as quais exerça supervisão funcional.
As OM que devem desempenhar a função de CCD estão relacionadas no Anexo H.
14.5.3 - Agência de Coleta de Dados (ACD)
Qualquer OM acionada por um CCD para o fornecimento de dados estatísticos de
interesse do SEM.
14.6 - CAMPO DE ATUAÇÃO
O SEM operará nos campos da estatística interna e externa, articulando-se com o Sis-
tema Estatístico Nacional.
14.7 - FASES DA ESTATÍSTICA
14.7.1 - Coleta
Obtenção de dados por meio de Formulários de Coleta e de Mapas de Apuração.
14.7.2 - Crítica
Conferência dos Formulários de Coleta e Mapas de Apuração preenchidos e retifi-
cação dos que apresentarem imperfeições.
14.7.3 - Apuração
Totalização dos dados coletados e criticados.
14.7.4 - Análise
Obtenção de conclusões quanto aos dados coletados, criticados e apurados, por
meio de comparações, cálculos de índices, testes de hipóteses, estimativas e outras
metodologias disponíveis e consideradas adequadas.

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14.7.5 - Apresentação
Exposição dos dados sob a forma de tabelas e gráficos.
14.8 - PLANEJAMENTO DA ESTATÍSTICA INTERNA
Compete à DAdM efetuar o planejamento das fases da estatística interna.
O planejamento dos trabalhos far-se-á por meio da delimitação das áreas de coleta de
dados, da elaboração do PCAI ou do PCEI e da determinação do cronograma de desen-
volvimento dos eventos.
14.9 - PROCEDIMENTOS DA ESTATÍSTICA INTERNA
A execução da estatística interna obedecerá ao seguinte detalhamento:
a) os dados relativos ao PCAI estabelecido terão fluxo das ACD até o OCS, por meio
dos CCD;
b) o OCS, à vista do PCAI, confeccionará Formulários de Coleta e Mapas de Apuração
para serem remetidos aos CCD;
c) existindo em seus cadastros os dados solicitados, os CCD preencherão os Mapas de
Apuração, devolvendo-os aos OCS dentro dos prazos estabelecidos; no caso de in-
disponibilidade de dados, os CCD enviarão os Mapas de Apuração, por preencher,
às OM diretamente subordinadas e àquelas sobre as quais exerçam supervisão fun-
cional ou, se necessário, a qualquer outro CCD. Neste último caso, o expediente de
encaminhamento deverá ter cópia para a DAdM;
d) os CCD, ao receberem os Mapas de Apuração preenchidos por outras OM, deverão
proceder à crítica dos dados coletados, observando os quesitos, relacionados no
Anexo I, antes de encaminhá-los ao OCS;
e) por ocasião da crítica efetuada pelo OCS, caso sejam verificados erros e incorreções,
que não possam ser retificados, o Mapa de Apuração correspondente será restituído
à OM origem para novo preenchimento; e
f) os trabalhos estatísticos oriundos de Inquéritos Eventuais terão desenvolvimento
semelhante ao originado pelo PCAI.
14.10 - COMPETÊNCIAS E ATRIBUIÇÕES
14.10.1 - À DAdM, como OCS, compete
a) seguir as linhas de ação específicas estabelecidas pelo EMA e pelos ODS, com
relação ao planejamento da estatística interna e quanto à orientação das publi-
cações de natureza estatística;
b) delimitar as áreas de coleta;

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OSTENSIVO SGM-107

c) elaborar o PCAI e PCEI;


d) fixar cronograma para o desenvolvimento dos eventos;
e) confeccionar Mapas de Apuração para a obtenção de dados estatísticos junto
aos CCD;
f) elaborar, quando necessário, instruções para preenchimento de Mapas de Apu-
ração;
g) disponibilizar em sua página os Mapas de Apuração aos CCD;
h) receber e criticar os Mapas de Apuração, fazendo apuração e análise dos dados
estatísticos;
i) elaborar as tabelas correspondentes aos dados coletados, de acordo com as
"Normas Técnicas para Apresentação Tabular da Estatística Brasileira" e con-
feccionar gráficos;
j) proceder à montagem dos trabalhos sob a forma de publicações de natureza es-
tatística;
k) manter arquivados os Formulários de Coleta e Mapas de Apuração, preenchi-
dos, por um período de três anos;
l) designar oficial ou servidor assemelhado como elemento de contato com
os CCD; e
m) exercer, quando couber, as atribuições de CCD.
14.10.2 - Aos CCD compete
a) orientar, coordenar e fiscalizar a efetiva execução de atividades estatísticas das
OM que lhes são subordinadas;
b) preencher os Mapas de Apuração com os dados estatísticos existentes em seus
cadastros;
c) quando necessário, enviar os Mapas de Apuração às OM subordinadas, às OM
sobre as quais exerçam supervisão funcional e a qualquer CCD em condições
de preenchê-los;
d) criticar os Mapas de Apuração de sua área;
e) cumprir e fazer cumprir os prazos fixados pelo OCS, para a remessa dos dados
estatísticos;
f) centralizar a massa de dados estatísticos coletados por si, pelas OM subordina-
das e por aquelas sobre as quais exerçam supervisão funcional e encaminhá-la
ao OCS, nas épocas estabelecidas;

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OSTENSIVO SGM-107

g) designar oficial ou servidor assemelhado como responsável pelas atividades es-


tatísticas da OM e como elemento de contato com o OCS e as ACD, informan-
do à DAdM, anualmente, no mês de janeiro ou sempre que houver substituição;
h) manter cadastro atualizado dos responsáveis pelas atividades estatísticas das
OM subordinadas e daquelas sobre as quais exerçam supervisão funcional; e
i) manter em arquivo os modelos atualizados de Formulários de Coleta e Mapas
de Apuração.
14.10.3 - Aos ACD compete:
Fornecer aos CCD os dados estatísticos necessários ao preenchimento dos Formu-
lários de Coleta e Mapas de Apuração.
14.11 - DIVULGAÇÃO
A DAdM divulgará os resultados dos trabalhos estatísticos, dependendo de suas carac-
terísticas, por meio do ANEMAR e, eventualmente, por meio de Boletim Estatístico
ou Publicações avulsas sobre assuntos específicos.
14.12 - DISTRIBUIÇÃO DAS PUBLICAÇÕES ESTATÍSTICAS
14.12.1 - ANEMAR
Encontram-se disponíveis, na intranet, para todas as OM, na página da DAdM,
www.dadm.mb, na opção: Gestão Pública/Estatística/ANEMAR, os arquivos
“ANEMAR-XXX DAdM (OST).zip” e “ANEMAR-XXX DAdM (CONF).zip”.
Além da disponibilidade para “download”, o usuário poderá acessar e visualizar na
tela o Volume I (Ostensivo) em formato de livro eletrônico. O Volume II (Confi-
dencial) está cifrado pelo MBNet para as SECOM de todas as OM, sendo disponi-
bilizado, para “download”, na página acima citada.
Serão distribuídos exemplares às OM comandadas/dirigidas por Oficiais Generais
e Capitães de Mar e Guerra.
14.12.2 - Boletins Estatísticos e Publicações Avulsas
A distribuição dos Boletins Estatísticos e Publicações avulsas serão limitadas, con-
forme cada caso, ficando restrita apenas às OM para as quais sejam consideradas
subsídios de real interesse para o desempenho das suas atividades.
14.13 - DISPOSIÇÕES GERAIS
14.13.1 - Os dados produzidos nas Agências e Centralizadores, depois de agregados e anali-
sados, devem ser úteis aos diversos segmentos da Administração Naval. A com-
preensão desta filosofia conduzirá ao aprimoramento das informações veiculadas

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OSTENSIVO SGM-107

pelo ANEMAR, escoimando-o daquelas de pouco interesse e, ao mesmo tempo,


enriquecendo-o com outras mais importantes.
14.13.2 - Torna-se imprescindível a colaboração das OM integrantes do sistema e de seus
usuários, a fim de permitir, por meio da apresentação de sugestões, a seleção crite-
riosa dos dados estatísticos a serem enfocados nos trabalhos.
14.13.3 - As OM devem acumular, sistematicamente (mensalmente de janeiro a dezembro
do ano referencia), os dados que, no início do ano seguinte, deverão ser totaliza-
dos e enviados ao CCD ou à DAdM. Desta forma, reduzem-se os esforços des-
pendidos com a coleta de dados e a probabilidade de erros, além de permitir a uti-
lização imediata de informações úteis que auxiliarão na orientação das ações da
OM.
14.13.4 - Por ocasião dos levantamentos de dados estatísticos junto às ACD, os CCD de-
vem considerar a possibilidade das informações solicitadas já estarem disponí-
veis, em virtude de terem sido encaminhadas anteriormente integrando outro sis-
tema de informações. Em caso afirmativo, deve-se verificar a possibilidade de in-
tegrar esse sistema, ou parte dele, ao SEM, reduzindo a carga burocrática sobre as
OM.
14.13.5 - Qualquer trabalho desenvolvido por OM, que tenha relação com a Estatística In-
terna da MB, deverá ter cópia do relatório final destinada à DAdM.
14.14 - CRÍTICA DE DADOS
O Anexo I relaciona os quesitos a serem verificados pelos CCD, por ocasião da crítica
de dados.

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OSTENSIVO SGM-107

CAPÍTULO 15
REGISTRO DE CONTRATOS E CONVÊNIOS NO SIASG

15.1 - PROPÓSITO
Estabelecer os procedimentos para o registro dos Contratos e Convênios nos Módulos
Sistema de Gestão de Contratos (SICON) e Sistema de Gestão de Convênios
(SICONV) do Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG).
15.2 - CONCEITO
O SIASG é um sistema informatizado do Governo Federal de apoio às atividades ope-
racionais que tem a missão de integrar os órgãos da administração direta, autárquica e
fundacional, em todos os níveis, com instrumentos e facilidades para a melhoria e au-
mento da eficiência dos serviços públicos e para maior controle e transparência do gas-
to público, conforme determinado pela Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e a Por-
taria Interministerial nº 140/2006 do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
(MP).
O Sistema é composto de diversos módulos dentre os quais destacamos o SICON e o
SICONV, onde serão registrados respectivamente os contratos e os convênios realiza-
dos pelas Unidades Administrativas de Serviços Gerais (UASG), ou seja, unidades da
Administração Federal que utilizam verbas oriundas do Orçamento da União.
15.3 - SISTEMA DE GESTÃO DE CONTRATOS (SICON)
É um subsistema do SIASG, cuja finalidade é efetuar o registro dos Contratos Firmados
pela Administração Pública Federal, exceto os de caráter sigilosos, e o seu envio ele-
trônico para publicação pela Imprensa Nacional (IN), bem como o acompanhamento da
execução contratual por intermédio do respectivo cronograma físico-financeiro, dispo-
nibilizando-os no portal www.comprasnet.gov.br, garantindo assim, o princípio básico
da publicidade, que norteia os procedimentos licitatórios consagrados na Lei nº 8.666,
de 21 de junho de 1993.
Para fazer o registro de um contrato no sistema, é necessário o cadastramento do usuá-
rio na Rede Serpro, mediante solicitação por meio de mensagem à DFM, de acordo
com o preconizado no Capítulo 6 das Normas SGM-301.
O Anexo J apresenta os procedimentos operacionais do SICON necessários para o re-
gistro de contrato, de acordo com as determinações constantes no manual do SIASG,
no sitio www.comprasnet.gov.br > publicações > manuais > SIASG, obedecendo o

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OSTENSIVO SGM-107

fluxo operacional, constante no Anexo K, e utilizará os seguintes meios: o Acesso Ser-


pro (HOD 10), via navegador (Internet) ou o Emulador de Terminal (QWS 3270); e o
Comprasnet simultaneamente.
15.4 - SISTEMA DE GESTÃO DE CONVÊNIOS (SICONV)
É um Subsistema do SIASG, aberto para acesso público via internet, por meio de pági-
na própria, comprasnet, onde serão registrados todos os atos de celebração, execução,
acompanhamento e prestação de contas de Convênios e contratos de repasse, firmados
com recursos da União.
De acordo com a Portaria Interministerial nº 127, de 29 de maio de 2008, que estabele-
ce as normas para execução do disposto no Decreto nº 6.170, de 25 de julho de 2007,
que dispõe sobre as normas relativas às transferências de recursos da União mediante
convênios e contratos de repasse: os atos e os procedimentos relativos à formalização,
execução, acompanhamento, prestação de contas e informações acerca de tomada de
conta especial dos convênios, contratos de repasse e termos de cooperação serão reali-
zados no SICONV.
Somente deverão se lançados no SICONV os Convênios e Contratos de Repasse cele-
brados com a União que importem na transferência de numerário para a entidade bene-
ficiada.
15.5 - CADASTRAMENTO DE CONTRATOS VIA PÁGINA DA DAdM
Visando suprir a necessidade do cadastramento dos contratos, enquanto não ocorrer o
uso pleno do SIASG, foi criado pela DADM, um sistema via web que faz o registro dos
contratos internamente para posterior registro no SIASG. Dessa forma, os contratos e
seus Termos Aditivos deverão ser cadastrados via página da DAdM até o fim da vigên-
cia dos mesmos. Para cadastrar os extratos dos Contratos e Termos Aditivos vigentes
via página da DAdM, é necessário possuir uma identificação no ambiente Lotus Notes
para a Internet. Caso não possua essa identificação, o usuário com a incumbência de
cadastrar os Contratos da OM deverá contatar seu Administrador Lotus Notes para ca-
dastrar a Identificação Lotus Notes para a Internet.
15.5.1 - Para cadastrar os usuários o Administrador deverá seguir os sassos abaixo
a) Passo 1
Criar uma ficha (ID) de usuário denominada “Sigla da OM + id do usuário” (Ex:
DAdM522), de acordo com as normas estabelecidas pela DCTIM.

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OSTENSIVO SGM-107

b) Passo 2
Abrir a ficha do referido usuário, guia básico, e digitar uma senha no campo
“senha internet”.
Quando da execução dos passos acima descritos, o usuário estará apto para ca-
dastrar contratos no SIASG. Esta senha devera conter, preferencialmente, letras
e números e, no mínimo 8 dígitos.
O Administrador de cada OM deverá solicitar, por meio do Sistema Help Desk,
suporte à DAdM a fim de incluir o usuário no grupo SIASG.
Em seguida, o usuário deverá acessar a página da DadM no caminho “Princi-
pal/Gestão Pública/SIASG” e seguir o passo a passo contido no Anexo L para
o lançamento dos contratos.
É importante destacar que a partir do momento que ocorrer o uso pleno do SIASG
os cadastramentos deverão ser realizados no referido sistema, não mais no sistema,
via página da DAdM.
15.6 - REGISTRO DE CONTRATOS NO SIASG
Para registrar os contratos no SIASG, é necessário fazer o cadastro do usuário de acor-
do com o art. 15.3.
15.7 - PRAZO DE GUARDA
15.7.1 - Prazo de Guarda dos Documentos dos Contratos e Convênios
De acordo com o comunica SIASG nº 057497, de 13 de abril de 2010, da Coorde-
nação Geral de Normas/DLSG/SLTI/ MP foi prolatada a seguinte sentença nos au-
tos da ação civil pública nº 2009.34.00.026.027-5, da 17ª Vara da Justiça Federal do
Distrito Federal:
“(...) Julgo procedentes os pedidos para determinar que a união se abstenha de
destruir os documentos relativos à prestação de contas de convênio e contratos
firmados pelos órgãos federais pelo prazo mínimo de 20 (vinte) anos, a contar
do término da vigência do contrato ou convênio, podendo mantê-los em ar-
quivos digitais, se preferir.”
Portanto, todos os órgãos e entidades coincidentes devem adequar os termos de
convênio, observando que a guarda dos documentos seja efetuada por 20 anos,
suspendendo-se de imediato o prazo fixado no § 3º da Portaria Interministerial nº
127, de 29 de maio de 2008, até o trânsito final da sentença.

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CAPÍTULO 16
ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS ESPECÍFICOS

16.1 - SERVIÇOS ESPECÍFICOS


Os serviços específicos previstos neste capítulo compreendem atividades desenvolvi-
das por algumas Organizações Militares (OM) para o atendimento das demandas de
nosso pessoal por serviços que facilitem sua vida profissional e particular, de maneira
mais cômoda e vantajosa comparativamente ao disponibilizado pelo mercado, ou
mesmo seu suprimento quando as condições de operação da OM do militar ou servidor
civil impeçam o oferecimento dos serviços pelo mercado, a exemplo dos navios em vi-
agem.
Além do exposto, estes serviços devem, sempre que possível, aproveitar as oportuni-
dades para o enriquecimento do convívio familiar naval uma vez que tendem a estar
mais próximos da cultura institucional e de sua contínua evolução.
São considerados serviços específicos a administração de: Hotéis de trânsito (HT) e fa-
cilidades de hospedagem; Áreas esportivas, recreativas e sociais das OM; Preços dos
serviços de barbearia; Ligações telefônicas particulares; Cantina, Bar, Lavanderia, Grá-
fica e OM com Gestoria Centralizada; e Administração de Serviços de cópias reprográ-
ficas.
16.2 - HOTÉIS DE TRÂNSITO E FACILIDADES DE HOSPEDAGEM
Hotel de Trânsito (HT) é a instalação vinculada a uma OM, destinada à hospedagem de
oficiais e servidores civis assemelhados, do serviço ativo da Marinha do Brasil (MB),
incluindo seus dependentes legalmente reconhecidos.
Sempre que possível, os HT devem atender, também, o pessoal inativo da MB, os ofi-
ciais e servidores das demais Forças Armadas e Auxiliares e os convidados de nível
compatível.
Os HT caracterizam-se como facilidades colocadas pela MB à disposição do seu pes-
soal, quando em trânsito por determinada localidade, tanto por interesse do serviço
quanto em caráter particular.
Como "Facilidades de Hospedagem", consideram-se as instalações pertencentes às
OM, não inclusas na área do HT, que podem ser utilizadas pelo pessoal da MB, de to-
dos os círculos, quando em trânsito.

OSTENSIVO - 16-1 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

16.2.1 - Normas para Funcionamento de HT


As normas para funcionamento do HT devem ser estabelecidas por meio de docu-
mento normativo da OM responsável.
Além de outros assuntos considerados convenientes, as normas devem discriminar:
a) Os serviços disponíveis no HT e as “Facilidades de Hospedagem” oferecidas pe-
la OM;
b) Os procedimentos para solicitação de reservas; e
c) A escala de prioridades no atendimento das solicitações.
16.2.2 - Precedência na Reserva de HT
Os oficiais da MB e os servidores civis assemelhados, em movimentação por inte-
resse do serviço, deverão ter precedência sobre os demais solicitantes.
16.2.3 - Relação de HT na MB
É apresentada por Distritos Navais com seus respectivos endereços no Anexo M.
16.2.4 - Ativação ou Desativação de HT
A ativação ou desativação de HT deverá ser informada pela OM responsável à Di-
retoria de Administração da Marinha (DAdM).
16.2.5 - Adidos navais estrangeiros e seus Adjuntos
Observando o critério de reciprocidade para com os Adidos Brasileiros nos respec-
tivos países, os Adidos Navais, seus Adjuntos e respectivos familiares, no tocante à
utilização de HT, gozarão da mesma assistência, em igualdade de condição, previs-
ta para o pessoal da MB.
16.2.6 - Oficiais de Marinhas de Outros Países
Os oficiais de Marinhas de outros países, quando em viagem a serviço, no tocante à
utilização de HT, farão jus ao mesmo tratamento dispensado aos oficiais da MB,
desde que as solicitações de reservas sejam efetuadas por intermédio do respectivo
Adido Naval no Brasil.
16.3 - ÁREAS ESPORTIVAS, RECREATIVAS E SOCIAIS DAS OM
Nas diversas localidades onde há OM, a MB deve manter instalações adequadas ao de-
senvolvimento de atividades sociais, esportivas e recreativas, intra ou extra muros das
OM, nos próprios nacionais a ela jurisdicionados. Estas áreas, pelo cunho de descon-
tração necessário ao propósito de lazer essencial, costumam receber nomes pitorescos,
como "Atlântico", "Escuna", "Coqueiros", "Galpão Crioulo", “Barlavento”, “Sotaven-
to” e são essencialmente modestas.

OSTENSIVO - 16-2 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

A legislação em vigor proíbe a aplicação de recursos públicos sob a forma de contribu-


ições pecuniárias, despesas com construção, reforma ou manutenção de dependências e
instalações, ou cessão, a título gratuito, de bens móveis e imóveis, em favor de clubes
ou outras sociedades civis, de caráter social ou esportivo, inclusive as que congreguem
os respectivos servidores ou empregados e seus familiares.
Como as facilidades acima mencionadas são desenvolvidas em próprios nacionais sob
a jurisdição da MB, para a manutenção destes poderão ser utilizados recursos oficiais.
Entretanto, para o custeio das atividades não oficiais neles realizadas deverão ser apli-
cados recursos angariados entre os próprios frequentadores que necessitam ser contabi-
lizados de forma legal (de acordo com o inciso 16.3.4), demonstrando a desvinculação
da MB e dos recursos públicos.
Cabe destacar que a gestão patrimonial e financeira do HT deve seguir os procedimen-
tos previstos para as contas de gestão definidos nas Normas sobre Administração Fi-
nanceira e Contabilidade (SGM-301).
16.3.1 - Estrutura Organizacional
As áreas destinadas às atividades esportivas, sociais e de lazer dos militares são in-
cumbências de algum elemento da estrutura organizacional das OM a que perten-
cem, conforme estipulado nos respectivos Regimentos Internos (RI), ainda que lo-
calizadas fora das dependências principais da OM. No caso da Casa do Marinheiro
(CMN), no Rio de Janeiro, toda a área e sua administração constituem a própria
OM.
O uso dessas áreas será facultado ao pessoal militar da ativa e, quando não interferir
com eventos programados, também aos servidores civis da MB e aos dependentes,
podendo ser estendido à pessoal de outras OM e inativos, a critério da OM respon-
sável, a quem cabe regular o uso das instalações, podendo estas delegar tal compe-
tência.
As áreas serão denominadas genericamente de Áreas Esportivas, Recreativas e So-
ciais (ARES), podendo receber denominações específicas, mas não deverão ser
chamadas de clubes, associações ou sociedades.
16.3.2 - Gerência
Para auxiliar a OM responsável na administração das áreas referidas nesta instrução,
especialmente nas atividades não oficiais, poderão ser elaborados Regulamentos pa-
ra uma organização "ad hoc" e constituídas as Diretorias.

OSTENSIVO - 16-3 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

É obrigatório deixar evidente nos Regulamentos ou no ato oficial da autoridade que


os aprovar:
a) que se trata de uma organização destinada a apoiar as atividades desportivas, re-
creativas e sociais do pessoal da MB, de interesse do Comando;
b) a inexistência de personalidade jurídica própria; e
c) a inexistência de patrimônio próprio.
16.3.3 - Administração Financeira
Os recursos alocados à OM responsável, para a manutenção das áreas aqui referidas,
serão aplicados segundo as Normas para a Gestão do Sistema do Plano Diretor
(SGM-101) e no Volume II das Normas sobre Administração Financeira e Contabi-
lidade (SGM-301).
Os recursos para custeio das atividades não oficiais deverão provir dos usuários e
serão arrecadados por uma Caixa Financeira criada por convênio da OM com enti-
dade civil sem fins lucrativos, mas com personalidade jurídica própria. As despesas
serão feitas à conta destes recursos, em nome da entidade onde estiver a Caixa.
A entidade preferida para o Convênio é o ABRIGO DO MARINHEIRO, sociedade
civil, sem fins lucrativos, criada em 1919 e declarada de utilidade pública por De-
creto Presidencial de 1921, destinada a dar apoio ao pessoal da MB.
Esta entidade poderá ter departamentos autônomos regionais, tendo já sido criados
um em cada sede de Distrito Naval (DN).
O convênio da OM com outras entidades para a mesma finalidade dependerá de au-
torização do Secretário-Geral da Marinha (SGM).
As normas para elaboração de contratos estão estabelecidas nas Normas Sobre Lici-
tações, Acordos e atos Administrativos – NOLAM (SGM-102).
Consta no Anexo N exemplo de Regulamento para utilização das Caixas Financei-
ras criadas em convênio com o DN para apoio das atividades sócio-culturais-
recreativas do pessoal da Marinha.
16.3.4 - Recolhimento de Contribuições
O recolhimento voluntário de contribuições às Caixas Financeiras será feito median-
te consignação em Bilhete de Pagamento (BP).
A abertura de Caixa Consignatária deverá ser solicitada à Pagadoria de Pessoal da
Marinha (PAPEM), de acordo com as instruções contidas no Volume II das Normas
sobre o Pagamento de Pessoal na MB (SGM-302).

OSTENSIVO - 16-4 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

16.3.5 - Frequência de Civis e Militares Extra-MB


Como é do interesse da MB manter entrosamento com as comunidades locais e
promover o intercâmbio com as demais Forças Armadas, a critério das OM respon-
sáveis, poderão ser convidados civis e militares, não pertencentes à MB para com-
partilharem das atividades tratadas por este capítulo. Em especial, dentro do princí-
pio de reciprocidade ao tratamento recebido pela MB no estrangeiro, poderá ser
convidado pessoal diplomático e militares de marinhas estrangeiras em serviço ou
em trânsito no país.
Conforme o caso, os convidados recolherão à Caixa Financeira as contribuições que
forem estipuladas.
16.4 - PREÇOS DOS SERVIÇOS DE BARBEARIA
O corte de cabelo deverá ser indenizado pelo militar/servidor, de acordo com o estabe-
lecido no inciso 16.4.1.
Os recursos arrecadados destinam-se à reposição dos materiais de consumo emprega-
dos na prestação do serviço.
16.4.1 - Cálculo dos Preços dos Serviços
O preço relativo à indenização do serviço e a forma de pagamento devem ser fixa-
dos pelos Titulares das OM em Ordem Interna (OI), observando as peculiaridades
de cada OM e obedecendo os seguintes limites:
a) Oficiais, Guardas-Marinha e Servidores Civis assemelhados: até um milésimo
do soldo de Segundo-Tenente;
b) Aspirantes, Alunos do CN, CIAGA e CIABA: até um milésimo do soldo de 3º
Sargento;
c) Suboficiais, Sargentos e Servidores assemelhados: até um milésimo do soldo de
1o Sargento;
d) Cabos, Marinheiros, Soldados e Servidores assemelhados: até um milésimo do
soldo de 3º Sargento; e
e) Marinheiros-Recrutas, Soldados-Recrutas, Grumetes e Aprendizes-Marinheiros:
até um milésimo do soldo de Marinheiro Especializado.
16.4.2 - Reajustamento dos Preços
Os preços devem ser reajustados logo após o primeiro pagamento de vencimentos
que incorporem reajustes de soldos concedidos aos militares.

OSTENSIVO - 16-5 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

16.5 - ADMINISTRAÇÃO DE LIGAÇÕES TELEFÔNICAS PARTICULARES


Os equipamentos e serviços de telefonia existentes nas OM devem ser utilizados priori-
tariamente no atendimento das necessidades dos serviços conduzidos pelas próprias
OM no cumprimento de suas missões.
Todavia, havendo disponibilidade e a critério do Titular da OM, é facultado o ofereci-
mento desses serviços aos militares e servidores civis da OM em caráter particular. Pa-
ra tanto, a OM deverá fazer constar em OI regras para a utilização do serviço, incluin-
do-se os procedimentos para a identificação e a indenização de ligações telefônicas.
Os valores apurados referentes às indenizações efetuadas deverão ser recolhidos ao
Fundo Naval (FN) conforme procedimentos previstos nas Normas sobre Administra-
ção Financeira e Contabilidade (SGM-301).
16.6 - ADMINISTRAÇÃO DE CANTINA, BAR, LAVANDERIA, GRÁFICA E OM
COM GESTORIA CENTRALIZADA
Serão geridos por intermédio de subcontas da Caixa de Economias da OM observando-
se os procedimentos previstos nas Normas sobre Caixa de Economias (SGM-306).
16.7 - ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS DE CÓPIAS REPROGRÁFICAS
As indenizações efetuadas referentes aos serviços de cópias reprográficas deverão ser
recolhidos ao FN conforme procedimentos previstos nas Normas SGM-301.

OSTENSIVO - 16-6 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

ANEXO A
MODELO DE ROTINA DE UMA OM

ROTINA
ORDENS A EXECUTAR
NORMAL DOMINGO
0h 0h - Contramestre verificar a rendição de serviço.
3h30 3h30 - Despertar quem entra de serviço às 4h.
3h40 3h40 - Rancho para quem entra de serviço
3h50 3h50 - Render serviço.
4h 4h - Contramestre verificar a rendição de serviço.
4h30 4h30 - Despertar cozinheiros e rancheiros.
5h 5h - Despertar taifeiros de serviço.
5h30 5h30 - Despertar o pessoal de serviço diário.
AO NASCER DO SOL - Apagar as luzes externas.
5h40 5h40 - Rancho para o pessoal de serviço diário.
- Alvorada, exceto para fez o quarto de 0 às 4h;
6h 6h
- Volta ao rancho para o pessoal de serviço diário.
6h05 6h05 - Pessoal de serviço diário assumir o serviço
6h15 6h15 - Reunir para a faxina do quarto D’Alva.
- despertar o pessoal que fez o quarto de 0 às 4h;
7h 7h
- Mostra de rancho ao OSE.
7h10 7h10 - Volta às faxinas do quarto D’Alva.
7h15 7h15 - Rancho geral, com prioridade quem entra de serviço às 8h.
------ 7h30 - Limite de regresso para os militares que entram de serviço.
- Reunir para o grupo de serviço que entra de serviço;
------ 7h40
- Verificação de presença e distribuição de ordens pelo OSE.
- Limite de regresso de licença para CB/MN/SD e civis asse-
7h45 -----
melhados.
- Limite de regresso de licença para SO/SG e civis asseme-
-----
7h50 lhados;
------
- Render o quarto.
------ 7h50 - Render serviço geral.
7h55 7h55 - Sinal para a bandeira.
8h 8h - Cerimonial à bandeira –“ARRIOU”.
- Limite de regresso de licença para os OFICIAIS e civis as-
8h ------
semelhados.
- Polícia verificar a rendição dos postos e dar o pronto ao
8h05 8h05 OSE;
- Volta aos ranchos.
----- - Início do 1º tempo de expediente;
8h10 ----- - Início do treinamento físico militar (2ª 4ª e 6ª feira);
------ - Início do 1º período de adestramento (3ª e 5ª feira).
------ - Licenciados formar;
8h15
------ - Abrir salão de recreio.
- Volta ao TFM (2ª 4ª e 6ª feira);
9h -----
- Término do 1º período de adestramento (3ª e 5ª feira).
OSTENSIVO - A-1 - REV.4
OSTENSIVO SGM-107

ROTINA
ORDENS A EXECUTAR
NORMAL DOMINGO
9h30 ----- - Parada.
10h45 10h45 - Mostra de rancho ao OSE
- Rancho para mestre D’Armas, cozinheiros, taifeiros ran-
10h50 10h50
cheiros.
- Volta aos ranchos para mestre D’Armas, cozinheiros, taifei-
11h05 11h05
ros rancheiros.
11h15 11h15 - Rancho para serviço.
11h40 11h40 - Volta ao rancho para serviço.
- Reunir para o quarto que entra;
11h40 -----
- Verificação de presença e distribuição de ordens pelo OSE.
11h50 ------ - Render serviço geral.
----- 11h50 - Render o quarto.
- Término do 1º tempo de expediente;
11h55 ----- - Volta às faxinas, recreação;
- Abrir alojamento e salão de recreio.
12h 12h - Rancho geral.
- Polícia verificar a rendição dos postos e dar o pronto ao
12h -----
OSE.
13h 13h - Volta aos ranchos.
------ - Volta à recreação;
13h
------ - Fechar salão de recreio e alojamento.
13h05 ----- - Início do 2º tempo de expediente.
15h50 15h50 - Render serviço.
- Polícia verificar a rendição dos postos e dar o pronto ao
16h 16h
OSE.
16h ------ - Inspeção
- Volta à inspeção; volta às faxinas; banho e uniforme para
------
16h20 licenciados;
------
- Término do 2º tempo de expediente.
------ - Mostra de rancho ao OSE
16h30 ------ - Licenciados formar;
------ - Licenciamento.
- Rancho para mestre D’Armas, cozinheiros, taifeiros ran-
16h50 16h50
cheiros.
- Volta aos ranchos para mestre D’Armas, cozinheiros, taifei-
17h05 17h05
ros rancheiros.

OSTENSIVO - A-2 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

ANEXO B
MODELO DE EXTRATOS PARA PUBLICAÇÃO NO DIÁRIO OFICIAL DA UNIÃO

a) Exemplo de Extrato de Contrato


Contratado: CARAIBA CARNES S/A; Espécie: Contrato no 71300/02-001/00; Objeto:
Fornecimento de carne bovina e suína; Licitação: Concorrência nº 007; Crédito orçamentário:
Projeto Z-05220341.00, Gestão 00001, UO 31901, PT 0300112, FR 0250700111, ND
34903000, Valor: R$ 173.475,00; Empenho: 2002NE000111, de 02/01/2002; Prazo de
Vigência: 01/06/2002 a 31/05/2003; Data de Assinatura: 20/05/2002.

(Obs.: os objetos dos contratos deverão ser publicados em resumo, conforme alínea b, § 2º do
artigo 33, do Decreto nº 93.872, de 23DEZ1986, devendo-se evitar detalhamentos
excessivos.)

b) Exemplo de Aviso de Inexigibilidade de Licitação


PROCESSO: 001/1993; OBJETO: Fornecimento de programas básicos de informática junto
à empresa......(NOME)........
Ratifico o enquadramento legal de afastamento de licitação, nos termos do art. 26 da Lei
8.666/1993.
CAlte (IM) (NOME COMPLETO)
(Cargo)

c) Exemplo de Extrato de Aviso de Licitação – Tomada de Preços


OBJETO: fornecimento de carnes bovina e suína; TP nº 40.199/2002; EDITAL: Poderá ser
obtido no Depósito de Subsistência da Marinha no Rio de Janeiro, Av. Brasil, nº 10.500,
Olaria, nos dias úteis, no período de 8h30 às 16 horas; PROPOSTAS: as propostas de preços e
amostras das firmas devidamente cadastradas serão recebidas, no mesmo local, até o dia
10/12/2002 às 14 horas.
CF (IM) (NOME COMPLETO)
Presidente da Comissão de Licitação

d) Exemplo de Extrato de Portaria


PORTARIA No 19/DAdM, DE 27 DE JUNHO DE 2000.
Altera o Quadro de Detalhamento de
Despesa do Comando da Marinha
O DIRETOR DE ADMINISTRAÇÃO DA MARINHA, no uso de suas atribuições legais,
resolve:
Art 1o Promover, na forma dos anexos I e II desta Portaria, a alteração do Quadro de
Detalhamento de Despesa do Comando da Marinha, publicado em conformidade com a Lei
no 9.969 de 11 de maio de 2000.
V Alte (IM) (NOME COMPLETO)
Diretor
Observação: De acordo com as Normas para a Publicação de Atos nos Jornais Oficiais
editorados pela Imprensa Nacional, somente as matérias publicadas na Seção 1, do Diário
Oficial da União (DOU), conterão Ementa.

OSTENSIVO - B-1 - REV. 4


OSTENSIVO SGM-107

e) Exemplo de Extrato de Termo Aditivo


Contratada: CNC – Centro Nacional de Cópias Ltda.; Espécie: Termo Aditivo nº 72000/2002-
004/02; Objeto: alteração nas Cláusulas Décima Terceira (Prorrogação do Prazo) e Décima
Nona (Gratuidade do Material de Consumo, exceto o Toner) do Acordo Inicial; Data de
Assinatura: 04/11/2004.
V Alte (IM) (NOME COMPLETO)
Diretor

OBS: Não é necessário informar o nome da OM em razão do mesmo ser incluído


automaticamente pela IN, com base nos cadastros do Sistema de Informações
Organizacionais do Governo Federal (SIORG).

OSTENSIVO - B-2 - REV. 4


OSTENSIVO SGM-107

ANEXO C
MODELO DE FORMATAÇÃO DE UM 5W2H

PROJETO: CAPACITAÇÃO
OBJETIVO: Possuir profissionais capacitados na área de Orçamento Público.
RESPONSÁVEL: Nome da pessoa responsável pela coordenação das ações.

Ação Responsável Prazo Local Estratégia Justificativa


Recursos (Quanto?)
(O quê?) (Quem?) (Quando?) (Onde?) (Como?) (Por quê?)
Escolha do local CC XXXX Até Decidido após - Contatar OM que participa- O local precisa ser de Montante financeiro
onde serão mi- 30/01/XX uma criteriosa ram de cursos semelhantes, fácil acesso para todos atinente ao paga-
nistrados os cur- avaliação das solicitando indicações. os selecionados e tam- mento dos cursos
sos. possibilidades. - Pesquisar em sítios eletrôni- bém com boa reputação contratados
cos de instituições que mi- para não prejudicar o
nistram cursos na área dese- aprendizado.
jada.
Seleção do pes- CT XXXXX Até No setor da - Seleção das pessoas que per- O investimento realiza- XXX
soal que irá par- 30/03/XX OM responsá- manecerão mais tempo na do pela OM deve ter o
ticipar dos cur- vel pelo proje- OM; maior retorno possível.
sos. to. - Prioridade para os operado-
res dos sistemas relaciona-
dos com os cursos.

OSTENSIVO - C-1 - REV. 4


OSTENSIVO SGM-107

ANEXO D
MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

Sumário
Prefácio Pg. 2
Histórico Pg. 3
Heráldica Pg. 4
Apresentação da OM Pg. 5
Organograma Pg. 5
Missão e Visão Pg. 6
Macroprocessos Pg. 7
Objetivos Estratégicos Pg. 8
Iniciativas Estratégicas Pg. 10
Matriz de Correlação Pg. 11

OSTENSIVO - D-1 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

Prefácio
Fazer uma introdução ao Planejamento Estratégico Organizacional.

OSTENSIVO - D-2 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

Histórico
Apresentar um histórico da OM.

OSTENSIVO - D-3 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

Heráldica
Descrição:
Descrição do Brasão da OM.
Inserir o Brasão da OM
Explicação:
A respectiva explicação.

OSTENSIVO - D-4 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

Apresentação da OM Neste tópico deve-se apresentar uma visão da área de


atuação da OM, sua subordinação, quem são os principais
usuários de seus serviços, as OM com que se relaciona e
um histórico da busca da qualidade.

Organograma Anexar o Organograma da OM.

OSTENSIVO - D-5 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

Missão Transcrever a Missão da OM.

Visão de Futuro Incluir a Visão de Futuro da OM a ser alcançado em um


prazo máximo de 10 anos.

OSTENSIVO - D-6 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

Macro processos A organização vista e tratada como uma cadeia de


macroprocessos que agregam valor.
Tendo como foco a missão, proporciona uma visão global
das principais atividades da OM.
Vide exemplo abaixo Transcrever a Missão da OM:

OSTENSIVO - D-7 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

Objetivos Estratégicos O cumprimento da Missão da OM e o alcance da sua


Visão de Futuro estão intrinsecamente ligados à realização
dos objetivos estratégicos traçados neste Plano.
Dessa forma, os objetivos estratégicos devem refletir as
ações necessárias para garantir o cumprimento da Missão
e o alcance da Visão de Futuro. Elas serão fruto de análise
e da compreensão das potencialidades e limitações da OM
feitos no tópico anterior.
Não pode ser esquecido que tais ações não podem se
dissociar do que é pretendido pela OM e também não
devem se dissociar do Regulamento e do Regimento
Interno da OM nem do Plano Estratégico da Marinha e da
Estratégia Nacional de Defesa.

Objetivo Estratégico nº 1 Neste item deve ser colocado o objetivo pretendido.


Ex: Reduzir os prazos de análise, concessão de direitos e
execução de pagamento; aperfeiçoando, constantemente,
os procedimentos internos, com foco na desburocratização
e eficácia.

OSTENSIVO - D-8 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

Meta O que se pretende alcançar.


Ex: 1) Prazo máximo para concessão de direitos -> 30 a 60
dias, representado pelos seguintes índices: a) até dezembro
de 2011 ter um máximo de 5% de processos com prazo de
50 a 60 dias; b) até dezembro de 2011 ter no máximo 1%
de processos com prazo superior a 60 dias; c) até
dezembro de 2011 ter um índice de 90% de processos com
prazos até 30 dias; e d) até dezembro de 2011 ter um
índice de 4% de processos com prazo de 30 a 50 dias.

Indicador Descrição
Apresentar o nome ou código do Indicador. Descrever a fórmula, ou seja, como se obtém
Ex: Prazo de Processamento o índice. Ex: Quantidade de dias desde a
entrada até a concessão do benefício.
Responsável Nome do responsável pelo Objetivo

Observação:
1) O objetivo e a meta não representam ações efetivas. Decorrente do Planejamento
Estratégico Organizacional o responsável por um objetivo deverá apresentar ações que
garantirão seu efetivo cumprimento. Essas ações serão compiladas e apresentadas no tópico
seguinte;
2) Deverão ser estabelecidos tantos objetivos quanto os julgados necessários pela OM.

OSTENSIVO - D-9 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

Iniciativa Estratégica Neste item deverão ser apresentadas as ações que a OM


pretende realizar para que os objetivos estratégicos sejam
alcançados, dentro da seguinte matriz de tempo: curto
prazo - de 1 a 12 meses; médio prazo - de 1 a 2 anos; e
longo prazo - acima de 2 anos.
As iniciativas estratégicas selecionadas e relacionadas
pelos Departamentos no quadro a seguir estão
intrinsecamente ligadas à capacidade interna atual e
esperada da OM de implementá-las de forma eficiente e
efetiva.
Objetivo Iniciativas Estratégicas Responsável Curto Médio Longo
Estratégico Prazo Prazo Prazo
OBJ-1 Ação 1 – descrever a ação Nome do Setor ou da pessoa responsável X
Ação 2 - descrever a ação Nome do Setor ou da pessoa responsável X
Ação 3 - descrever a ação Nome do Setor ou da pessoa responsável X
OBJ-2 Ação 4 - descrever a ação Nome do Setor ou da pessoa responsável X
Ação 5 - descrever a ação Nome do Setor ou da pessoa responsável X
Ação 6 - descrever a ação Nome do Setor ou da pessoa responsável X

OSTENSIVO - D-10 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

Matriz de Correlação Neste item deverão ser correlacionadas as diversas ações


com os objetivos, de modo a visualizar eventuais ações
semelhantes e, o aproveitamento de esforços da OM.
Iniciativas Obj. Obj. Obj. Obj. Obj. Obj. Obj. Obj. Obj. Obj. Obj. Obj. Obj. Obj. Obj.
Estratégicas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ação 1 X X X X
Ação 2 X X X X
Ação 3 X X X
Ação 4 X X X X
Ação 5 X X
Ação 6 X X X

OSTENSIVO - D-11 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

ANEXO E
MODELO DE ATA DE REUNIÃO DO CONSELHO DE GESTÃO

MARINHA DO BRASIL
ATA DE REUNIÃO DO CONSELHO DE GESTÃO

I - N° ___________ Ano: __________

II - OM: _________________________________________________ Código: __________

III - CONSTITUIÇÃO DO CONSELHO DE GESTÃO


Presidente: _________________________________________________________________
Membros Permanentes: _______________________________________________________
Consultor Técnico: __________________________________________________________
Consultor(es) Específico(s): ___________________________________________________
Relator(es): ________________________________________________________________
Secretário: _________________________________________________________________

IV - ASSUNTOS TRATADOS NA REUNIÃO


_________________________________________________________________________

V- PRESTAÇÃO(ÕES) DE CONTAS APROVADA(S) SEM RESTRIÇÃO(ÕES)


_________________________________________________________________________

VI - PRESTAÇÃO(ÕES) DE CONTAS COM RESTRIÇÃO(ÕES)


_________________________________________________________________________
(para cada conta relacionada, discriminar as correspondentes restrições)

VII - AVALIAÇÃO E CONTROLE DO "PROGRAMA DE APLICAÇÃO DE RECUR-


SOS"
_________________________________________________________________________

VIII - AVALIAÇÃO E CONTROLE DO “PLANO DE MELHORIA DA GESTÃO”


___________________________________________________________________________

IX - ACOMPANHAMENTO DO SISTEMA DE GESTÃO


9.1 - Identificação de disfunções organizacionais e medidas adotadas para seu sanea-
mento
9.2 - Indicadores ou parâmetros de gestão
9.2.1 - Nome do indicador ou parâmetro de gestão
9.2.2 - Descrição e tipo de indicador
9.2.3 - Fórmula de cálculo e método de medição
9.2.4 - Medidas de referência

OSTENSIVO - E-1 - REV. 4


OSTENSIVO SGM-107

X - LICITAÇÕES, ACORDOS E ATOS ADMINISTRATIVOS JULGADOS LEGAIS


10.1 - Licitação(ões): __________________________________________________
10.2 - Acordo(s) Administrativo(s): _______________________________________
10.3 - Ato(s) Administrativo(s): __________________________________________
10.4 - Laudo(s) de Vistoria, Avaliação e Destinação: __________________________

XI - LICITAÇÕES, ACORDOS E ATOS ADMINISTRATIVOS JULGADOS COM RES-


TRIÇÃO EM RELAÇÃO À LEGALIDADE
11.1 - Licitação(ões): __________________________________________________
11.2 - Acordo(s) Administrativo(s): _______________________________________
11.3 - Ato(s) Administrativo(s): __________________________________________
11.4 - Laudo(s) de Vistoria, Avaliação e Destinação: _________________________

XII - DELIBERAÇÕES
_________________________________________________________________________

XIII - PASSAGEM(NS) DE FUNÇÃO(ÕES)


__________________________________________________________________________
XIV - ASSINATURA DOS MEMBROS CONSTITUINTES DO CONSELHO:

__________________________, em ____/_____/____.
(Local) (data)
_____________________________ ___________________________
_____________________________ ___________________________
_____________________________ ___________________________

OSTENSIVO - E-2 - REV. 4


OSTENSIVO SGM-107

ANEXO F
ESTRUTURA DO CÓDIGO DE OM
I) CÓDIGO NUMÉRICO
a) 1o dígito: indica o Comandante da Marinha, o Estado-Maior da Armada e os Órgãos
de Direção Setorial:
1 - Comandante da Marinha;
2 - Estado-Maior da Armada;
3 - Comando-Geral do Corpo de Fuzileiros Navais;
4 - Diretoria-Geral do Material da Marinha;
5 - Diretoria-Geral de Navegação;
6 - Diretoria-Geral do Pessoal da Marinha;
7 - Secretaria-Geral da Marinha; e
8 e 9 - Comando de Operações Navais.
b) 2o dígito: indica os órgãos diretamente subordinados ao ODG e aos ODS, se
dirigidos por Almirantes, e os órgãos de assessoramento do Comandante da Marinha.
c) 3o dígito: indica:
− se o 1o dígito for 1 (Comandante da Marinha) e o 2o dígito 0 - órgãos vinculados.
− se o 1o dígito for de 2 a 9 (ODG e ODS) e o 2o dígito 0 - órgãos diretamente
subordinados não dirigidos por Almirantes.
− se o 1o dígito for 8 (ComOpNav) e o 2o dígito diferente de 0, de acordo com o
seguinte código:
1 - Comandos de Força e, excepcionalmente, o CTMSP;
2 - Grupamentos de Fuzileiros Navais e, excepcionalmente, o CCEMSP;
3 - Capitanias dos Portos;
4 - Estações Rádio;
5 - Serviços de Sinalização Náutica;
6 - Escolas de Formação de Praças;
7 - Órgãos do Sistema de Saúde;
8 - Bases, Estações e Depósitos Navais; e
9 – Outros.
− se o 1o dígito for 9 (ComOpNav) e o 2o dígito diferente de 0, de acordo com o
seguinte código:
1 a 7 - Comandos de Força;

OSTENSIVO - F-1 - REV. 4


OSTENSIVO SGM-107

8 - Bases, Estações e Depósitos Navais; e


9 - Outros Estabelecimentos.
d) 4o dígito: indica:
− unidades que possam ter subordinados ou SubOM.
− na Esquadra:
- de 1 a 7 - Esquadrões (ou grupamentos de navios);
- 8 - Bases, Estações e Depósitos Navais; e
- 9 - Outros Estabelecimentos, todos subordinados às Forças.
− no ComFFE:
- de 1 a 7 - Batalhões e Unidades de Combate similares;
- 8 - Bases e Depósitos; e
- 9 - Outras Unidades, todas subordinadas ao Comando da Divisão Anfíbia.
e) 5o dígito: indica unidades isoladas ou SubOM.
II) CÓDIGO ALFABÉTICO
a) quanto ao emprego da OM:
A – apoio;
D – direção;
O – operativo; e
V – vinculado.
b) quanto à finalidade da OM:
A – abastecimento;
B – apoio ao combate;
C – combate;
D – administração e controle;
E – ensino, adestramento e instrução;
I – informação;
M – manutenção e reparo;
N – inativos e pensionistas;
R – salvamento;
S – saúde;
T – apoio técnico;
U – subsidiária; e
X – serviço.

OSTENSIVO - F-2 - REV. 4


OSTENSIVO SGM-107

ANEXO G
MODELO DE PORTARIA (EM EXTRATO) DE ALTERAÇÃO DE ENDEREÇO
PARA PUBLICAÇÃO NO DIÁRIO OFICIAL DA UNIÃO (DOU)

PORTARIA Nº ......../DAdM, DE ....... DE ..................... DE ............

Atualiza dados cadastrais de Organizações


Militares (OM) no Cadastro Nacional da
Pessoa Jurídica (CNPJ).

O DIRETOR DE ADMINISTRAÇÃO DA MARINHA, no uso de suas atribuições legais e


com fundamento no Art. 8º, no inciso I do § 3º do Art. 20, no Art. 22, no parágrafo único do
Art. 23 e no item 3.1 do anexo IV da Instrução Normativa nº 1.005, de 8 de fevereiro de 2010,
da Receita Federal Brasil (RFB), resolve:
Art. 1º Atualizar o endereço do CNPJ nº 00.394.502/0063-47, pertencente ao Hospital Naval
de Ladário, para Av. 14 de Março, S/N, Centro, Ladário – MS, CEP: 79370-000.
Art 2o Esta Portaria entra em vigor na presente data.
(NOME)
Diretor

OSTENSIVO - G-1 - REV. 4


OSTENSIVO SGM-107

ANEXO H
RELAÇÃO DAS OM QUE DEVEM DESEMPENHAR A FUNÇÃO DE
CENTRALIZADORES DE COLETA DE DADOS (CCD)

Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro (AMRJ)


Caixa de Construções de Casas para o Pessoal da Marinha (CCCPM)
Centro de Análise de Sistemas Navais (CASNAV)
Comando da Força de Fuzileiros da Esquadra (ComFFE)
Comando do Controle Naval do Tráfego Marítimo (COMCONTRAM)
Comando dos Distritos Navais (ComDN)
Comando do Material de Fuzileiros Navais (CMatFN)
Comando do Pessoal de Fuzileiros Navais (CPesFN)
Comando-em-Chefe da Esquadra (ComemCh)
Diretoria de Abastecimento da Marinha (DAbM)
Diretoria de Administração da Marinha (DAdM)
Diretoria de Aeronáutica da Marinha (DAerM)
Diretoria de Assistência Social da Marinha (DASM)
Diretoria de Contas da Marinha (DCoM)
Diretoria de Engenharia Naval (DEN)
Diretoria de Ensino da Marinha (DEnsM)
Diretoria de Finanças da Marinha (DFM)
Diretoria de Hidrografia e Navegação (DHN)
Diretoria de Obras Civis da Marinha (DOCM)
Diretoria do Patrimônio Histórico e Documentação da Marinha (DPHDM)
Diretoria de Portos e Costas (DPC)
Diretoria do Pessoal Civil da Marinha (DPCvM)
Diretoria do Pessoal Militar da Marinha (DPMM)
Diretoria de Saúde da Marinha (DSM)
Diretoria de Sistemas de Armas da Marinha (DSAM)
Diretoria Geral de Material da Marinha (DGMM)
Escola de Guerra Naval (EGN)
Secretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação da Marinha (SecCTM)
Gabinete do Comandante da Marinha (GCM)
Tribunal Marítimo (TM)

OSTENSIVO - H-1 - REV. 4


OSTENSIVO SGM-107

ANEXO I
RELAÇÃO DE QUESITOS A SEREM VERIFICADOS PELOS
CENTRALIZADORES DE COLETA DE DADOS (CCD),
POR OCASIÃO DA CRÍTICA DE DADOS

1) Recebimento integral dos Mapas.


2) Assinatura (ou rubrica) do responsável pelo preenchimento ou elemento de contato.
3) Manutenção do código alfanumérico, título e "lay-out" da tabela.
4) Existência de Mapas integralmente em branco ou parcialmente preenchidos.
5) Verificar se os resultados dos campos em verde conferem com os dados originais.
6) Existência de dados considerados duvidosos.
7) Existência de termos (ou expressões), siglas e abreviaturas não identificadas (ou não conhe-
cidas).
8) Confronto dos Mapas que se completam ou se relacionam, para verificar a existência de
informações conflitantes.
9) Confronto dos Mapas com os recebidos na coleta de dados dos anos anteriores para verifi-
car a existência de diferenças significativas que possam suscitar dúvidas quanto à sua exati-
dão.
10) Verificação das informações complementares dos Mapas colocadas no rodapé das tabelas
ou à parte.
11) Verificação da necessidade de serem prestadas informações complementares, no rodapé da
tabela ou à parte, para melhor explicação dos dados informados nos Mapas.
12) Observação dos critérios utilizados na coleta e apuração dos dados, visando à manutenção
da consistência dos mesmos com os da série histórica.

OSTENSIVO - I-1 - REV. 4


OSTENSIVO SGM-107

ANEXO J
PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS DO SICON

ACESSO AO SISTEMA
- Acessar: Rede SERPRO.
Para este procedimento o usuário tem que estar habilitado no sistema SIASG, e, caso a senha
tenha expirado, deverá providenciar nova senha junto ao cadastrador parcial do sistema
(DFM), de acordo com os procedimentos constantes no Capítulo 8 das Normas SGM 301.
AVISO DE LICITAÇÃO
- Acessar: SIASG > SIDEC > AVISO > IALAVISO – inclui/altera aviso.
Nesta transação é permitido lançar avisos de licitação para a publicação de matérias no
Diário Oficial da União, referente à aquisição de materiais e/ou contratação de serviços para
órgãos/entidades da Administração Pública Direta, Indireta, Autárquica e Fundacional.
Os avisos de licitação têm sua publicação/divulgação efetivada no dia útil subseqüente ao da
inclusão no sistema, quando lançados até as 16h, horário de Brasília, havendo opção para
publicação em datas futuras, a critério do gestor da UASG.
INCLUI RESULTADO
- Acessar: SIASG > SISPP > RESULTADO > IALRESULT – Inclui/Altera resultado.
Consiste em lançar o resultado de um processo licitatório no Sistema de Preços Praticados –
SISPP, subsistema do SIASG – Sistema Integrado de Administração e Serviços Gerais.
INCLUI ATA
- Acessar: SIASG > SISRP > ATA > IALATA – Inclui/Altera Ata.
Nesta transação é permitido ao usuário proceder o lançamento da Ata de Registro de Preços
no Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG).
INCLUI OU ALTERA CONTRATO
- Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > IALCONT – INCLUI/ALTERA CONTRATO.
Esta ação provoca a inclusão das informações do contrato na base de dados do SIASG, para
efetuar a inclusão do contrato no SICON – Sistema de Gestão de Contrato, havendo a
necessidade de a Licitação estar devidamente divulgada no SIDEC – Sistema de Divulgação
Eletrônica de Compras e Contratações e ter o seu resultado registrado no SISPP – Sistema
de Preços Praticados ou SRP – Sistema de Registro de Preços.

OSTENSIVO - J-1 - REV. 4


OSTENSIVO SGM-107

CONSULTA CONTRATO
- Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > CONCONT – CONSULTA CONTRATO.
Permite ao usuário verificar se as informações relativas ao contrato estão corretamente
lançadas no sistema.
EXCLUI CONTRATO
- Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > EXCCONT – EXCLUI CONTRATO.
Esta transação permite a exclusão de um contrato que ainda não tenha sido transferido ou
publicado no Diário Oficial. Após a divulgação e/ou publicação do aviso, as alterações
devem ser realizadas através do módulo EVENTO.

ROTINAS PARA CONTRATOS JÁ REGISTRADOS

INCLUI TERMO ADITIVO AO CONTRATO


- Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > IALCONT – INCLUI/ALTERAR
CONTRATO.
Esta ação provoca a inclusão das informações do termo aditivo ao contrato na base de
dados do SIASG.
CONSULTA TERMO ADITIVO DO CONTRATO
- Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > CONCONT – CONSULTA CONTRATO.
Permite ao usuário verificar se as informações relativas ao termo aditivo do contrato estão
corretamente lançadas no sistema.
EXCLUI TERMO ADITIVO DO CONTRATO
- Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > EXCCONT – EXCLUI CONTRATO.
Esta transação permite a exclusão de um contrato que ainda não tenha sido publicado no
Diário Oficial.

OSTENSIVO - J-2 - REV. 4


OSTENSIVO SGM-107

ANEXO K
FLUXO OPERACIONAL

OSTENSIVO - K-1 - REV. 4


OSTENSIVO SGM-107

ANEXO L
PROCEDIMENTOS PARA CADASTRAR UM CONTRATO
VIA PÁGINA DA INTRANET DA DAdM

1 - REGISTRANDO UM NOVO CONTRATO


Para ter acesso ao formulário de registro de Contratos, o usuário deve possuir uma senha
de acesso à Internet em ambiente Notes.
A primeira tela para registro de Contrato exibe uma visão dos Contratos cadastrados pelo
usuário, se houver. Nessa tela, é possível incluir um novo Contrato ou alterar um existen-
te.
1.1 - Preencher os dados do Contrato
Após clicar em Novo Contrato, aparecerá uma tela em que todos os campos devem ser
informados.
a) Número
De acordo com disposto na SGM 102 - Normas sobre Licitações, Acordos e Atos
Administrativos é o número do Contrato. Esse campo aceita valores numéricos de 3
posições, sendo extraído do código do Contrato no formato 99999/99-999/99.
b) Ano
É o ano do Contrato. Este campo aceita um ano válido com 4 posições (ex. 2007 e
não 07) e pode ser extraído do código do Contrato no formato 99999/99-999/99.
c) Código da OM
Código da OM responsável pelo Contrato. Esse campo exibe uma lista com todas
as OM, de onde se pode selecionar a OM desejada. Esse código pode ser extraído
do código do Contrato no formato 99999/99-999/99.
d) Tipo de Contrato
Código do tipo do Contrato. O tipo do Contrato deve ser selecionado da lista de ti-
pos, que contém os seguintes valores:
50 – contrato
55 – termo aditivo
56 – termo de adesão
e) Termo Aditivo/de Adesão
Para os Termos Aditivos, o número deverá ser informado no campo Sequencial
Aditivo.

OSTENSIVO -L-1 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

Para os Termos Aditivos e de Adesão, o Número/Ano do contrato original e o Có-


digo da OM que assinou o contrato original deverão ser informados.

f) Objeto
Descrição do objeto do Contrato com até 509 caracteres. Essa descrição deve ser
preenchida com a primeira letra maiúscula e deve conter, no texto, letras maiús-
culas e minúsculas. É vedada a utilização de letras maiúsculas em todo o texto,
bem como caracteres especiais (aspas, parênteses, traços, colchetes entre ou-
tros).
g) Fundamento Legal
Base legal para o processo de contratação, normalmente a Lei 8.666/1993 ou outras
julgadas pertinentes a critério da OM que está efetuando o registro. Campo alfanu-
mérico de até 141 posições.
h) Tipo de Aquisição
Indica o tipo da aquisição. Deve ser preenchido, apenas, se o tipo do Contrato for
‘50’ (Contrato). Assume os valores “Material”, “Serviço” e “Material e Serviço”
(quando a aquisição se referir a itens de material e de serviço).
i) Modalidade da Licitação
Esse campo indica a modalidade da licitação que deu origem ao Contrato em refe-
rência, sua dispensa ou inexigibilidade. Obrigatório, apenas se o tipo selecionado
for Contrato (50). Assume os valores:
01 – Convite
02 – Tomada de Preços
03 – Concorrência
04 – Licitação/Concorrência Internacional
05 – Pregão
06 – Dispensa de Licitação
07 – Inexigibilidade
20 – Concurso
j) Inciso
Se o campo “modalidade de licitação” for preenchido com ‘06’ (Dispensa de Lici-
tação – Art. 24 da Lei 8.666/1993) ou ‘07’ (Inexigibilidade – Art. 25 da Lei

OSTENSIVO -L-2 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

8.666/1993), deverá ser especificado, também, o Inciso desses artigos em que se


enquadra o serviço/material. Quando se tratar do “Caput” do Art., informar “00”.
k) CPF/CNPJ do Contratado
No campo “CPF ou CNPJ do contratado” devem ser digitados somente números,
não sendo utilizados outros tipos de caracteres (ponto, vírgula, traço, barra, etc.). O
CPF deve ter, exatamente, 11 números e o CNPJ, 14 números, no caso de estrangei-
ro deixar em branco.
l) Razão Social do Contratado
No campo “Razão Social do Contratado”. Deve ser digitada a razão social do con-
tratado, caso este seja estrangeiro digitar a palavra ESTRANGEIRO seguida do
nome da empresa.
m) CPF/CNPJ do Contratante
Nesse campo, deve-se selecionar o CNPJ da OM correspondente, a partir da lista
de OM. Caso a sua OM não apareça nessa lista, favor contactar o suporte Help
Desk da DAdM.
n) Data de Início da vigência do Contrato
Campo numérico de 8 posições, no formato DDMMYYYY, onde DD é o dia, MM
é o mês e YYYY é o ano.
o) Data Fim da vigência do Contrato
Campo numérico de 8 posições, no formato DDMMYYYY onde DD é o dia, MM é
o mês e YYYY é o ano.
p) Data da Assinatura do Contrato
Data da assinatura do Contrato. Campo numérico de 8 posições no formato
DDMMYYYY onde DD é o dia, MM é o mês e YYYY, é o ano. Não pode ser pos-
terior à data de início da vigência.
q) Observações
Quaisquer observações relevantes sobre o Contrato. O preenchimento desse campo
é Opcional.
1.2 - Salvar o Contrato
Após cadastrar os dados do Contrato, clicar no botão Salvar, localizado no alto da tela,
para atualizar as informações cadastradas na base de dados.
Para alterar um Contrato já cadastrado, basta procurar pelo Contrato na lista de Con-
tratos da sua OM e dar um clique do mouse sobre o Contrato desejado. Caso o número

OSTENSIVO -L-3 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

da sua OM não conste na primeira página da lista das OM, clique no menu Visualiza-
ção/Próxima Página.
1.3 - Cadastrar os itens do Contrato
Após criar e salvar um novo Contrato, deverão ser informados os itens do Contrato.
Sem os dados dos itens, o Contrato não será enviado para o SIASG.
Obs. Os contratos que tiverem itens de material e serviço, ambos deverão ser discri-
minados, ou somente o serviço. Ex. Prestação de Serviço de Telefonia Móvel, onde é
fornecido o aparelho celular.
Termo aditivo e termo de adesão não possuem itens.
Para cadastrar um novo item, clique no botão “Cadastra Item”. Aparecerá uma tela,
onde todos os campos devem ser preenchidos. A seguir, uma descrição de cada um
deles:
a) Número Sequencial do Item
Número do item do Contrato. Seqüência numérica de até 5 posições.
b) Código
Código do material ou do serviço a que se refere o item do Contrato, conforme
Tabela de Linhas de Fornecimento do SIASG. Essa tabela pode ser consultada,
clicando sobre a figura do binóculo, ao lado desse campo. Quando um item não
for localizado deverá ser contactado o Help Desk.
c) Valor Total
Valor total pago pelo item, conforme a quantidade de itens constantes do Contra-
to. O valor desse campo deve ser preenchido obrigatoriamente; não sendo preen-
chido automaticamente.
d) Descrição
A descrição do item da contratação, com até 1248 posições. Essa descrição é pre-
enchida automaticamente quando se faz uma consulta à Tabela de Linhas de For-
necimento do SIASG. Quando um item não for localizado deverá ser contactado o
Help Desk.
e) Indicador
Indica se o item a ser contratado é de material ou serviço. Também é preenchido
automaticamente quando é feita a consulta à Tabela do SIASG.

OSTENSIVO -L-4 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

f) Quantidade
Quantidade de itens de material ou serviço a serem adquiridos. Deve ser preen-
chido.
g) Unidade
Unidade a ser utilizada na compra. Pode ser tanto a unidade de medida como uma
unidade de fornecimento. Exemplo de unidade de medida: Unidade, Dúzia e
unidade de fornecimento: (Caixa, Galão).
h) Salvar o item
Após cadastrar os dados do item, 'clicar' no botão Salvar, para atualizar as infor-
mações cadastradas na base de dados. A seguir, 'clique' no botão Fechar para re-
tornar à visualização do Contrato.
Caso o Contrato tenha mais de um item, basta seguir os passos do item 1 deste
anexo para todos os demais itens.
i) Consulta à Tabela de Linhas de Fornecimento do SIASG
Para consultar os códigos dos itens equivalentes na Tabela do SIASG, deve-se cli-
car na figura do binóculo, ao lado do campo “código”, na tela de cadastro de itens.
Para consultar um item, escreva palavras-chave relativas ao item nos campos Pa-
lavra-Chave1, Palavra-Chave2 e Palavra-Chave3 e clique na figura do binóculo.
Podem ser informadas até 3 palavras-chave e serão retornados os itens que conte-
nham essas palavras. Sugere-se colocar o máximo de palavras que seja possível,
para diminuir a quantidade de itens retornados. Essa consulta pode demorar um
pouco, dependendo do item.
Os itens retornados aparecem na parte inferior da figura, sendo que o código do
item aparece como um link. Para selecionar o item desejado, você deve clicar no
código do item desejado e clicar no botão Voltar, para retornar à página de cadas-
tro dos itens.
1.4 - Cadastrar os PTRes do Contrato
Após criar e salvar um novo Contrato, deverão ser informados os PTRes (Programa de
Trabalho Resumido) do Contrato. Sem a informação sobre o PTRes, o botão Pronto
para Enviar não irá aparecer.Para cadastrar um novo PTRes, clique no botão “Ca-
dastra PTRes”. Aparecerá uma tela, onde todo o PTRes contendo 6 dígitos deve ser
preenchido. Ao salvar o documento, o campo PT (Programa de Trabalho) será automa-
ticamente preenchido.

OSTENSIVO -L-5 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

1.4.1 - Salvar o PTRes


Após cadastrar os PTRes, 'clicar' no botão Salvar para atualizar as informações ca-
dastradas na base de dados. A seguir, 'clique' no botão Fechar para retornar à visuali-
zação do Contrato.Caso o Contrato tenha mais de um PTRes, basta seguir os passos
da seção 4.8 para todos os demais PTRes.
1.4.2 - Alterar e excluir o PTRes cadastrado
Para alterar e/ou excluir os PTRes cadastrados, rolar o formulário de cadastro do
Contrato até a seção Programas de Trabalho. Dar um duplo 'clique' no PTRes a ser
alterado ou excluído para abrir a tela de cadastro do PTRes. Para alterar o PTRes, '-
clique' no botão Editar e para excluir, 'clique' no botão Excluir.
1.5 - Enviar o Contrato
Para que o contrato seja enviado, é preciso clicar no botão "Pronto Para Enviar". Esse
botão será exibido assim que os itens de contrato e o PTRes forem cadastrados.
Quando um contrato estiver pronto para enviar, não será mais possível editar nenhum
campo do contrato. Caso haja algum erro de cadastro, o contrato será enviado com er-
ro. Só clique em "Pronto Para Enviar" se tiver certeza de que o contrato está cadastra-
do sem nenhum erro.
1.6 - Situações do Contrato
Quando o contrato está na situação “Pronto para Enviar”, a DAdM prepara e envia e-
fetivamente o documento para o SIASG, transformando o contrato em um documento
XML. A resposta dessa transação é armazenada no seção “Histórico de Envio” no fi-
nal do formulário do contrato.
Após o envio pela DAdM, a situação do contrato é alterada para:
a) “Enviado com sucesso”, quando o cadastro foi realizado com sucesso e se encon-
tra na base de dados do SIASG;
b) “Aguardando correções”, quando o contrato não foi cadastrado na base de dados
do SIASG, devido a ocorrência de algum erro; e
c) “Aguardando Correções e Reenvio”, quando o cadastro foi realizado com suces-
so, porém algumas pendências devem ser resolvidas.
− Aguardando Correções
Na situação “Aguardando correções”, o usuário acessa o contrato, verifica qual
foi o erro na seção “Histórico de Envio”, clica no botão “Editar” e altera as in-

OSTENSIVO -L-6 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

formações necessárias. Após esses passos, o botão “Pronto para Enviar” deve
ser novamente acionado para que o contrato alterado possa ser enviado.
− Enviado com Sucesso
Caso o contrato esteja na situação “Enviado com sucesso” e seja necessário al-
terar alguma informação, ou até mesmo, excluir um contrato que tenha sido en-
viado com sucesso, siga as instruções da seção 4.11 a seguir:
− Aguardando Correções e Reenvio
Caso o contrato esteja na situação “Aguardando Correções e reenvio”, o usuá-
rio deve acessar o contrato, e realizar uma das duas ações: “Excluir Contrato”
(seção 5), ou verificar qual foi o erro na seção “Histórico de Envio”, clicar no
botão “Editar” e alterar as informações necessárias. Após esses passos, o botão
“Pronto para Reenviar” deve ser novamente acionado para que o contrato alte-
rado possa ser reenviado.
1.7 - Alterar e excluir contratos enviados com sucesso
Para alterar ou excluir um contrato que encontra-se na situação “Enviado com sucesso”
(o contrato está cadastrado na base de dados do SIASG), siga os seguintes passos:
− Acesse o Contrato já cadastrado, procurando na lista de Contratos da sua OM e dê
um clique do mouse sobre o Contrato desejado. Caso o número da sua OM não
conste na primeira página da lista das OM, clique no menu Visualização/Próxima
Página.
− Para alterar o contrato, clique no botão “Alterar Contrato”. Após essa operação, o
contrato passará para a situação “Em alteração”.
− Após as alterações no contrato, clique no botão “Pronto para Reenviar”, para que o
contrato possa ser reenviado para o SIASG e efetivamente alterado.
− Para excluir o contrato, clique no botão “Excluir Contrato”. Após essa operação, o
contrato passará para a situação “Pronto para exclusão”. O documento será enviado
para o SIASG pela DAdM e será excluído da base de dados da DAdM e da base de
dados do SIASG.
1.8 - Rescindir contratos enviados com sucesso
Para rescindir um contrato que encontra-se na situação “Enviado com sucesso” (o con-
trato está cadastrado na base de dados do SIASG), siga os seguintes passos:
− Acesse o Contrato já cadastrado, procurando na lista de Contratos da sua OM e dê
um clique do mouse sobre o Contrato desejado. Caso o número da sua OM não
OSTENSIVO -L-7 - REV.4
OSTENSIVO SGM-107

conste na primeira página da lista das OM, clique no menu Visualização/Próxima


Página.
− Para rescindir o contrato, clique no botão “Rescindir Contrato”. Após essa operação,
o contrato passará para a situação “Pronto para Rescisão”.
O documento será enviado para o SIASG pela DAdM e passará para a situação
“Rescindido” na base de dados da DAdM e do SIASG.
ATENÇÃO: Após a rescisão do contrato, nenhuma operação poderá ser reali-
zada.
2 - ACOMPANHAMENTO DOS LANÇAMENTOS
Semanalmente no último dia útil da semana, às 15h, horário de Brasília-DF, a DAdM fará
o envio dos contratos na situação “pronto para enviar” ao Ministério do Planejamento.
Cabe ressaltar que o acompanhamento de todas as etapas previstas nesta norma é de res-
ponsabilidade do Ordenador de Despesas da OM contratante, cabendo a ele determinar o
acompanhamento e verificação se o cadastramento do contrato foi efetivado na página de
transparência da Marinha no link:
http://www1.transparencia.gov.br/TransparenciaCliente/index.jsp?CodigoOrgao=52131&
TipoOrgao=2
Caso esse lançamento não ocorra no prazo de 15 dias do envio do contrato para a DAdM,
ou seja, situação pronto para envio, a OM deverá passar MSG à DAdM alertando para tal
fato.

OSTENSIVO -L-8 - REV.4


OSTENSIVO SGM-107

ANEXO M
RELAÇÃO DE HOTÉIS DE TRÂNSITO POR ÁREA DA MB

OM
ÁREA ENDEREÇO
RESPONSÁVEL
Com1ºDN Av. Borges de Medeiros, 2363, Rio de Janeiro - RJ
CN Av. Marques de Leão, s/nº, Angra dos Reis - RJ
1ºDN IEAPM Rua Kioto, 253, Arraial do Cabo - RJ
CADIM Av. Rafael L. Miranda, s/n, Ilha da Marambaia, Itacuruçá - RJ
SNNF Av. Gov. Geremias de Matos Fontes, s/nº, N. Friburgo - RJ
Com2ºDN Av. Sete de Setembro, 4255, Salvador-BA
2ºDN BNA São Tomé de Paripe, Salvador - BA
Del Ilheus Rua Major Homem Del Rey, 217, Ilhéus - BA
BNN Rua Silvio Pélico, s/nº, Natal - RN
3ºDN EAMPE Av. Olinda, s/nº, Olinda - PE
EAMCE Av. Cel. Filomeno Gomes, 30, Fortaleza - CE

4ºDN Com4ºDN Praça Carneiro da Rocha, s/nº, Belém - PA


Com5ºDN Av. Alte. Cerqueira e Souza, 70, Rio Grande - RS
5ºDN CFRP Rua Barão Rio Branco, 170, Foz do Iguaçu - PR
EAMSC Av. Marinheiro Max Schramm, 3028, Florianópolis - SC

6ºDN Com6ºDN Rua Quatorze de Março, s/nº, Ladário - MS

7ºDN Com7ºDN SHS, Lote 05, Quadra 02, Bloco H, 9º andar, Brasília - DF

9ºDN Com9ºDN Rua Felismino Soares, 100, Vila Humaitá, Manaus - AM

OSTENSIVO - M-1 - REV. 4


OSTENSIVO SGM-107

ANEXO N
MODELO DE REGULAMENTO

REGULAMENTO PARA UTILIZAÇÃO DAS CAIXAS FINANCEIRAS CRIADAS


EM CONVÊNIO COM O DN PARA APOIO DAS ATIVIDADES
SÓCIO-CULTURAIS-RECREATIVAS DO PESSOAL DA
MARINHANA CIDADE DE __________________
(CONVÊNIO No_______________________).

CAPÍTULO I
Da finalidade

Art. 1o As caixas financeiras criadas, em decorrência do Convênio no , destinam-


se a apoiar as atividades sócio-culturais e recreativas do pessoal da Marinha.
Art. 2o São duas as caixas financeiras, uma destinada a oficiais, doravante denominada
CAIXA ________ e outra a praças, doravante denominada CAIXA _______________.

CAPÍTULO II
Da Receita

Art. 3o São receitas da CAIXA ______________________:


I - transferências do Clube Naval correspondentes aos sócios daquele Clube servindo
na cidade de ____________________;
II - mensalidades pagas pelos oficiais não-sócios do Clube Naval que se filiarem à
CAIXA _______________________;
III - doações; e
IV - verbas arrecadadas nas atividades sócio-culturais - recreativas de oficiais.
Art. 4o São receitas da CAIXA ____________________:
I - mensalidades pagas pelas praças que se filiarem à CAIXA ___________________;
II - doações; e
III - verbas arrecadadas nas atividades sócio-culturais-recreativas de praças.
Art. 5o É vedada, em qualquer hipótese, a alocação de recursos públicos, orçamentários
ou não, às CAIXAS aqui referidas.

OSTENSIVO - N-1 - REV. 4


OSTENSIVO SGM-107

CAPÍTULO III
Da Administração da Caixa ______________
Art. 6o A CAIXA _______________ será administrada por dois oficiais indicados pelo
Comandante do __DN ao _________________.
§ 1º Os oficiais indicados serão aqueles designados para COMODORO e DIRETOR
DE CAIXA DA ARES-OF, referidos no Estatuto anexo à Portaria no do Com__ oDN.
§ 2o Compete ao COMODORO:
I - assinar com o DIRETOR DE CAIXA os cheques e outras ordens de pagamento; e
II - agir, em relação aos recursos da CAIXA ______________, de modo equivalente ao
ORDENADOR DE DESPESAS previsto na legislação federal e naval.
§ 3o Compete ao DIRETOR DA ARES-OF:
I - gerir a CAIXA ___________________;
II - assinar com o COMODORO os cheques e outras ordens de pagamento;
III - arrecadar as receitas eventuais da CAIXA_____________;
IV - nas reuniões de Diretoria da ARES-OF apresentar o balancete do movimento
econômico-financeiro mensal, com os respectivos documentos;
V - elaborar as propostas orçamentárias periódicas; e
VI - agir, em relação aos recursos da CAIXA ______________, de modo equivalente
ao AGENTE PAGADOR previsto na legislação federal e naval.
§ 4o O VICE-COMODORO da ARES-OF, embora não participe da Administração da
CAIXA ____________ perante o Convênio, deverá agir de modo equivalente ao AGENTE
FISCAL previsto na legislação federal e naval.
§ 5o A DIRETORIA da ARES-OF assessorará o COMODORO na administração da
CAIXA ___________________, atuando de modo equivalente ao Conselho Econômico na
legislação naval.

CAPÍTULO IV
Da Administração da CAIXA _______________

Art. 7o A CAIXA _____________________ será administrada por um oficial e uma


praça indicados pelo Comandante do __DN ao __________.

OSTENSIVO - N-2 - REV. 4


OSTENSIVO SGM-107

§ 1o O oficial indicado será o ENCARREGADO DA CMN______ e a praça o


DIRETOR DE CAIXA DA CMN_____, referidos no Estatuto anexo à Portaria no do
Com __oDN.
§ 2o Compete ao ENCARREGADO DA CMN _________:
I - assinar com o DIRETOR DE CAIXA os cheques e outras ordens de pagamento;
II - agir, em relação aos recursos da CAIXA _______________, de modo equivalente
ao ORDENADOR DE DESPESA previsto na legislação federal e naval.
§ 3o Compete ao DIRETOR DE CAIXA DA CMN __________:
I - gerir a CAIXA ______________;
II - assinar com o ENCARREGADO DA CMN_____ os cheques e outras ordens de
pagamento;
III - arrecadar as receitas eventuais da CAIXA _______________;
IV - apresentar ao CONSELHO ECONÔMICO DA CMN _______ o balancete do
movimento econômico-financeiro mensal, com os respectivos documentos;
V - elaborar as propostas orçamentárias periódicas; e
VI - agir, em relação aos recursos da CAIXA _______________, de modo equivalente
ao AGENTE PAGADOR previsto na legislação federal e naval.
§ 4o O PRESIDENTE DA CMN ______, embora não participe da administração da
CAIXA ______________ perante o Convênio com o__________, deverá agir de modo
equivalente ao AGENTE FISCAL previsto na legislação federal e naval.

CAPÍTULO V
Da Filiação

Art. 8o A filiação às CAIXAS _______________ e _______________será voluntária


para oficiais e praças, respectivamente, e se fará mediante as seguintes contribuições mensais:
I - CAIXA __________ - ___% do valor da mensalidade vigente para o Clube Naval; e
II - CAIXA _______________ - 1% do soldo de Cabo Engajado.
Parágrafo único. O valor dessas contribuições poderá ser alterado por Portaria do
Comandante do Distrito Naval.

OSTENSIVO - N-3 - REV. 4


OSTENSIVO SGM-107

Art. 9o O desconto das mensalidades será feito no Bilhete de Pagamento para aqueles
que solicitarem a filiação em modelo próprio, com pedido de averbação do desconto.
Parágrafo único. Os convidados especiais previstos no Estatuto da CMN _______ farão
o recolhimento da mensalidade em Banco designado.

CAPÍTULO VI
De Bens Duráveis

Art. 10. Os bens duráveis adquiridos com os recursos das CAIXAS________________


e ______________ serão doados à Marinha e incorporados ao SISBENF nas incumbências da
ADES-OF E CMN _______, respectivamente.

CAPÍTULO VII
Do Apoio

Art. 11. A Divisão de Intendência (DN-__) dará o apoio de pessoal e material para os
registros contábeis das CAIXAS _____________e ___________________.

CAPÍTULO VIII
Das Disposições Finais

Art. 12. As referências a oficiais e praças, nestas instruções, aplicam-se, também, a


servidores civis assemelhados sempre que seja prevista sua participação nos Estatutos da
ARES-OF e da CMN________.

OSTENSIVO - N-4 - REV. 4


OSTENSIVO SGM-105

ANEXO O

RELAÇÃO DE SIGLAS

SIGLA DISCRIMINAÇÃO
A2E - Amostragem em Dois Estágios
AAS - Amostragem Aleatória Simples
AC - Amostragem por Conglomerados
ACD - Agência de Coleta de Dados
AE - Amostragem Estratificada
AI - Ação Interna
AMP - Análise e Melhoria de Processos
ANEMAR - Anuário Estatístico da Marinha
AS - Amostragem Sistemática
AVG - Autoavaliação da Gestão
BONO - Boletim de Ordens e Notícias
BSC - Balanced Scorecard
CADIMA - Cadastro Imobiliário da Marinha
CCD - Centralizador de Coleta de Dados
CM - Comando/Comandante da Marinha
CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
COFAMAR - Conselho Financeiro e Administrativo da Marinha
COMACO - Comando Controlador
COMARE - Comando Redistribuidor
COMLIDIDOC - Códigos das Organizações Militares da Marinha e Listas de Distribuição
de Documentos
COPLAN - Conselho do Plano Diretor
DA - Documento Administrativo
DAS - Sistemas Digitais Administrativos
DE - Diretoria Especializada
DIRG - Declaração do Imposto de Renda Retido na Fonte
DM - Dirigente Máximo
DOU - Diário Oficial da União
EAP - Estrutura Analítica de Projeto
EEM - Estudo de Estado-Maior
EM - Empreendimento Modular
FCPJ - Ficha Cadastral da Pessoa Jurídica
FCS - Fatores Críticos de Sucesso
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade
GesPública - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
GT - Grupo de Trabalho
GUT - Gravidade, Urgência e Tendência
HT - Hotel de Trânsito
IAGP - Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública
IAM - Inspeção Administrativo-Militar
ILEMA - Índice de Legislação da Marinha
IN - Imprensa Nacional
OSTENSIVO - O-1 - REV.4
OSTENSIVO SGM-105

LDO - Lei de Diretrizes Orçamentárias


LEGISMAR - Sistema de Legislação da Marinha
LOA - Lei Orçamentária Anual
LV - Lista de Verificação
MB - Marinha do Brasil
MEGP - Modelo de Excelência em Gestão Pública
MP - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
OA - Organização Administrativa
OC - Organização de Combate
OCS - Órgão Central do Sistema
ODG - Órgão de Direção-Geral
ODS - Órgão de Direção Setorial
OGSA - Ordenança Geral para o Serviço da Armada
OI - Ordem Interna
OM - Organização Militar
OMA - Organização Militar Administradora
OMD - Organização Militar Distribuidora
OME - Organização Militar Elaboradora
OMOT - Organizações Militares Orientadoras Técnicas
OMP - Organizações Militares Proponentes
OMPS - Organizações Militares Prestadoras de Serviços
ORCOM - Orientações do Comandante da Marinha
ORISET - Orientações Setoriais
PAD - Programa de Adestramento
PAR - Programa de Aplicação de Recursos
PB - Plano Básico
PCAI - Plano de Coleta Anual Interno
PCEI - Plano de Coleta Eventual Interno
PCPM - Plano de Carreira de Praças da Marinha
PD - Plano Diretor
PDCA - Plan, Do, Check, Action
PEM - Planejamento Estratégico da Marinha
PEO - Planejamento Estratégico Organizacional
PGAD - Programa Geral de Adestramento
PGD - Programa Gerador de Documentos
PGQ - Programa de Garantia da Qualidade
PICOM - Plano de Carreira de Oficiais da Marinha
PLACAPE - Plano de Capacitação de Pessoal
PLOA - Proposta de Lei Orçamentária
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMGes - Plano de Melhoria da Gestão
PMO - Porject Management Office
PPA - Plano Plurianual
PPM - Processo de Planejamento Militar
PQGF - Prêmio Nacional da Gestão Pública
PQRIO - Prêmio de Qualidade Rio
RFB - Receita Federal do Brasil
RH - Recursos Humanos
OSTENSIVO - O-2 - REV.4
OSTENSIVO SGM-105

RI - Regimento Interno
RNGP - Rede Nacional de Gestão Pública
SDP - Setor de Distribuição de Pessoal
SEM - Sistema de Estatística da Marinha
SEN - Sistema de Ensino Naval
SIAFI - Sistema Integrado de Administração Financeira
SIAPE - Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos
SIASG - Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais
SIASG - Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais
SICON - Sistema de Gestão de Contratos
SICONV - Sistema de Gestão de Convênios
SiGDEM - Sistema de Gerência de Documentos Eletrônicos da Marinha
SINGRA - Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento
SIOP - Sistema Integrado de Planejamento e Orçamento
SISBOL - Sistema de Boletins
SISG - Sistema de Serviços Gerais
SISINFRA - Sistema de Infra-Estrutura da Marinha
SISMAT - Sistema de Controle de Material
SISPAG - Sistema de Pagamento
SPAN - Sistema de Planejamento de Alto Nível da Marinha
SPD - Sistema do Plano Diretor
SSM - Sistema de Saúde da Marinha
TI - Tecnologia da Informação
UASG - Unidades Administrativas de Serviços Gerais
UG - Unidade Gestora
UJ - Unidade Jurisdicionada
WBS - Work Breakdown Structure

OSTENSIVO - O-3 - REV.4