La Guía lingüística para

las empresas europeas

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Luxemburgo: Oficina de Publicaciones de la Unión Europea, 2011
ISBN 978-92-79-18658-5
doi:10.2766/91012
© Unión Europea, 2011
Reproducción autorizada, con indicación de la fuente bibliográfica
Printed in Belgium

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 La Guía lingüística para
las empresas europeas
Comuníquese con éxito en
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2  LA GUÍA LINGÜÍSTICA PARA LAS EMPRESAS EUROPEAS

Introducción 3
Capítulo 1: ¿Cómo de grave es el problema lingüístico? 4
1.1 El coste de las carencias lingüísticas 4
1.2 ¿Dónde es más probable que surjan sus necesidades lingüísticas y culturales? 5
1.3 No basta solo con el inglés 6
Capítulo 2: ¿Qué es una estrategia lingüística? 9
2.1 ¿Cómo es una buena estrategia lingüística? 9
2.2 Repercusión de las estrategias lingüísticas en el comercio 10
2.3 Datos y cifras 11
2.4 Todo se reduce a la imagen de su gente y de su empresa en el extranjero… 12
Capítulo 3: Desarrollo del personal 13
3.1 Formación lingüística: ¿qué puede hacer por su negocio? 13
3.2 Adaptar la formación lingüística a sus necesidades 15
3.3 Desarrollo de una conciencia cultural en su empresa 16
3.4 Contratar a las personas adecuadas 20
3.5 Contratación de agentes locales para sus necesidades lingüísticas 21
Capítulo 4: Dar la mejor imagen de su empresa 23
4.1 ¿Por qué necesita una traducción de gran calidad? 23
4.2 ¿Puede ayudar la tecnología? 25
4.3 Publicidad en el extranjero 26
4.4 La importancia de la página web multilingüe de su empresa 27
4.5 Interpretación 28
Capítulo 5: ¿Lo está haciendo bien? 29
5.1 Lista de comprobación para una buena estrategia lingüística 29
5.2 Compruebe lo bien que lo está haciendo mediante este cuestionario 30
Contactos útiles, referencias y fuentes de información 34
 INTRODUCCIÓN  3

Introducción
La presente guía pretende servir de ayuda para solucionar los problemas lingüísticos y de comunicación de su empresa. Ofrece a las empresas consejos para hacer
frente a los problemas de idioma y culturales que surgen en el día a día de los negocios a nivel internacional. Le ayudará a desarrollar una estrategia para afrontar
los problemas de comunicación en los mercados nuevos o en expansión en otros países. Las empresas que han adoptado estrategias lingüísticas similares para los
mercados extranjeros tienen en general más éxito y consiguen un mayor crecimiento de sus exportaciones.

La guía ha sido elaborada por la Dirección General de Educación y Cultura de la Comisión Europea y forma parte de su iniciativa en materia de información, a raíz del
«estudio PIMLICO (1)» de mejores prácticas para PYME europeas del sector de la exportación. Su objetivo es promover un mayor uso de los idiomas y de las estrategias
lingüísticas por parte de las empresas europeas en sus operaciones comerciales internacionales. En la presente guía se citan numerosos ejemplos de las mejores
prácticas de gestión lingüística identificadas por el estudio PIMLICO. Encontrará más información en la página web de la Comisión Europea «Las lenguas facilitan
los negocios»: http://ec.europa.eu/languages/languages-mean-business

Stephen Hagen
Autor de la guía
4  LA GUÍA LINGÜÍSTICA PARA LAS EMPRESAS EUROPEAS

Los malentendidos se producen por la imposibilidad de

comunicarse.

Casi dos de cada cinco pequeñas y medianas empresas europeas par-

ticipan en algún tipo de actividad internacional; aproximadamente un
cuarto llevan a cabo exportaciones directas. Cuanto más grande es la
empresa, mayor es la tendencia a la internacionalización (Estudio IES,
2010) (2).

En el estudio de la Comisión Europea sobre PYME exportadoras (ELAN,

2006) (3):
 Casi la mitad afirmó que contaba con una estrategia lingüística.
Capítulo 1  Más de uno de cada diez declaró que había perdido un contacto
por no saber idiomas.
¿Cómo de grave  Dos de cada cinco esperaban adquirir nuevas destrezas lingüísticas

es el problema en un futuro próximo.

lingüístico? 1.1 El coste de las carencias lingüísticas

Según el estudio ELAN, entre las casi 200 empresas que habían perdido
posibles contratos por no saber idiomas, 37 valoraban esta pérdida de
negocio en una cifra de entre 8 millones y 13,5 millones de euros. Otras
54 empresas habían perdido contratos por valor de entre 16,5 millones
y 25,3 millones de euros, y 10 había perdido contratos por valor de
1 millón de euros.

Las diferencias culturales son otra barrera relacionada con la comuni-

cación, en la que aproximadamente una de cada cinco empresas euro-
peas afirma tener problemas. Y este fenómeno no solo se produce en

lugares remotos del mundo donde las empresas dicen encontrarse con
las mayores diferencias culturales, sino que también puede producirse
mucho más cerca. Comerciar en Europa puede significar tener que
negociar con cientos de culturas nacionales y regionales diferentes.
Cuando se pregunta a las empresas dónde radica el problema lingüístico,
no siempre pueden ser precisos, pero saben aproximadamente el ámbito
o la actividad en los que han surgido las lagunas de comunicación:
Motivos enumerados por las empresas de sus fracasos comunicativos:
 El personal no hablaba el idioma.
 No se siguieron las solicitudes de información o los presupuestos.
 Falta de confianza a la hora de usar el idioma extranjero.
 Nervios al recibir una llamada del extranjero.
 Errores de traducción o interpretación.
 Incapacidad para aprovechar las oportunidades.
 Falta de afinidad cultural.
Fuente: Estudio ELAN (2006).
El fracaso puede adoptar diversas formas, a menudo a causa de la falta de
hablantes nativos:
« La empresa no tuvo éxito en Alemania. El software se tradujo pero
la empresa no contrató a hablantes nativos de alemán para vender el
producto en su país. Hubo una falta de estrategia y visión culturales.
La sucursal alemana tuvo que cerrar… y no volvió a abrir hasta al cabo
de dos años. » (Everteam, France, PIMLICO Study)
Esto también es de aplicación en determinados mercados en los que no
se usa el inglés:
CAPÍTULO 1: ¿CÓMO DE GRAVE ES EL PROBLEMA LINGÜÍSTICO?  5
« La empresa empezó a comunicarse con el mercado español en inglés,
pero la comunicación no fue plena. Cuando contrató a un director de
cuenta que hablaba un español perfecto, la situación cambió comple-
tamente. » (Fotona, Eslovenia, estudio PIMLICO)
1.2 ¿Dónde es más probable que surjan sus
necesidades lingüísticas y culturales?
El uso del idioma del cliente es fundamental para las perspectivas de
negocio de la empresa en varias situaciones:
 Describir su negocio en su página web.
 Cumplir las leyes y normativas locales y cumplimentar las declara-
ciones aduaneras.
 Preparar a empleados para su envío o desplazamiento al extranjero.
 Licitar a concursos públicos y otros tipos de contratos.
 Redactar contratos en el estilo adecuado y de conformidad con las
normativas locales.
 Asistir a juicios (por ejemplo, para cobrar créditos dudosos y defender
patentes).
 Publicitar y lanzar campañas publicitarias en el extranjero.
 Realizar estudios de mercado en un mercado extranjero.
 Seleccionar y gestionar un agente o distribuidor local.
 Dirigir y formar trabajadores multilingües a escala nacional y en el
extranjero.
 Prestar servicios de asistencia al cliente y garantizar la calidad de
los servicios posventa.
 Exigir pagos y recuperar créditos dudosos.
 Manejar documentación local, protocolos, estilos internos y espe-
cificaciones técnicas.
 Negociar empresas conjuntas, adquisiciones y absorciones.
6  LA GUÍA LINGÜÍSTICA PARA LAS EMPRESAS EUROPEAS
Casos en los que hablar el idioma del cliente puede aportar beneficios
adicionales:
 Establecer una relación positiva y generar confianza con clientes
importantes.
 Mostrar respeto por las diferencias culturales y religiosas.
 Demostrar un compromiso duradero con un mercado extranjero.
 Mostrar a sus trabajadores y clientes extranjeros «que le importa el
negocio».
 Aumentar el flujo de conocimientos del mercado y los respuestas
de los clientes y entender su verdadero significado.
La mayoría de las empresas reconoce que necesitan establecer una rela-
ción o generar confianza con sus clientes. En otras palabras, la capaci-
dad de crear relaciones individuales puede ser un factor vital para el
éxito de una empresa.
« Hablar con los clientes en su propio idioma mejora la comunicación
y puede evitar malentendidos. Muestra a nuestros clientes y socios
comerciales que prevemos un compromiso a largo plazo con su mercado.
Los socios se muestran más confiados en las reuniones de negocios,
y  «hablar el mismo idioma» puede ahorrar tiempo, permitir una
reunión más relajada y dar lugar a un mejor resultado. »
(Nikwax Ltd, UK, PIMLICO Study)
¿Qué ventajas personales tiene saber idiomas?
 Aumentar su autoestima, la confianza y la confianza en sí mismo
en el extranjero.
 Mejorar sus perspectivas laborales personales.
 Demostrar respeto por sus socios comerciales.
 Mejorar su entendimiento del entorno empresarial.
« Según un estudio internacional de contratadores internacionales,
nueve de cada diez contratadores de directivos cree que la capacidad
de hablar otro idioma es fundamental para tener éxito en Europa, Asia
Pacífico y América Latina. Consideran que los directivos que son multi-
lingües (es decir, que hablan más de dos idiomas con fluidez) ofrecen
una notable ventaja competitiva. » (Korn/Ferry survey, 2005) (4)
1.3 No basta solo con el inglés
Obviedades sobre el inglés…
 El inglés es el idioma extranjero más estudiado en el mundo y es
probable que en la próxima década el número de estudiantes lle-
gue a los 2 000 millones.
 El inglés es el idioma dominante en el comercio mundial.
 Muchas empresas consideran el dominio del inglés como una
destreza genérica, similar a la informática o las nociones básicas
de aritmética que se supone que las personas que operan en el
comercio internacional deben poseer.
 El inglés es el idioma preferido para las comunicaciones internas
en muchas empresas transnacionales, y cada vez más en las de
mediano tamaño, conforme aumenta el número de fusiones trans-
fronterizas.
 Sin conocimientos básicos de inglés, su empresa tendrá dificultades
en el comercio intercontinental e incluso con los países vecinos.
 El uso del inglés está a menudo desconectado de sus raíces cultu-
rales, por ejemplo, muchos hablantes no nativos de inglés usan
una forma simplificada llamada inglés «off-shore» «mid-Atlantic».
 CAPÍTULO 1: ¿CÓMO DE GRAVE ES EL PROBLEMA LINGÜÍSTICO?  7

El dominio del inglés es esencial para ampliar sus negocios internacio- Demanda de numerosos idiomas
nales. Sin embargo, no todo el mundo habla inglés, y más en concreto,
no todo el mundo quiere hablar inglés, por ejemplo, cuando reciben La mayor parte de las PYME europeas citan el inglés como el principal
un argumento de venta en su propio país. Esta idea se resume en una idioma que emplean para la comunicación empresarial en sus princi-
cita atribuida al antiguo Canciller alemán Willy Brandt: pales mercados de exportación, pero también se hace un uso generali-
zado de otros idiomas.
«Si te estoy vendiendo, hablaré tu idioma, aber wenn du mir etwas
verkaufst, dann muβt du Deutsch sprechen.» (…pero si me quieres  El alemán se usa con frecuencia al exportar a 15 países (incluidos
vender algo, entonces tienes que hablar alemán.) Alemania y Austria).
 El ruso se usa con frecuencia en el comercio con los Estados Bálticos,
Aunque el inglés sigue disfrutando de más presencia que nunca en Polonia y Bulgaria.
Internet, otros idiomas como el chino, el ruso, el español y el portugués  El francés se usa frecuentemente en 8 países, incluidos Francia,
están cobrando comparativamente más importancia (English Next, Bélgica y Luxemburgo.
2006) (5).
Idiomas usados por las PYME en el sector
En 2007 la Confederación de Industrias Danesas llevó a cabo un estudio (6) de la exportación
entre sus empresas integrantes, que mostró que más de un tercio de
todas las empresas emplean otros idiomas distintos al inglés y que cuatro Otros | 15 %
de cada diez empresas han experimentado problemas de comunicación
más o menos serios con sus socios comerciales en otros países como
Español | 4 % Inglés | 51 %
resultado de las carencias lingüísticas.
Ruso | 8 %
El Institut für Bildungsforschung der Wirtshaft publicó un informe (7)
en 2006 en el que se reflejan las futuras necesidades lingüísticas en
Austria. Además del inglés, las empresas necesitarán italiano y los idio- Francés | 9 % Fuente: ELAN, 2006.
mas de sus socios comerciales de Europa Central y del Este, en particular,
checo, eslovaco y húngaro. En Europa del Este, el alemán y el ruso se
siguen usando casi tan a menudo como el inglés en calidad de idiomas Alemán | 13 %
internacionales.
8  LA GUÍA LINGÜÍSTICA PARA LAS EMPRESAS EUROPEAS

Hay otros motivos por los que su enfoque lingüístico debería ser multi-
lingüe, en lugar de estar basado únicamente en el inglés:
 El inglés basta para establecer los primeros contactos con clientes
extranjeros, pero para profundizar más y para hacer inversiones
a medio plazo, necesitará conocer el idioma y las costumbres locales.
 Japón y los mercados emergentes, como China y partes del sureste
asiático, pueden estar adoptando el inglés como idioma de nego-
cios con Europa, pero acogerán con satisfacción oportunidades
comerciales en sus propios idiomas.
 Comerciar con América Latina es casi imposible sin unas pocas
palabras de español o portugués.
 ¡Viajar por Rusia solo con el inglés no es cosa de pusilánimes!
 Existe un creciente entusiasmo por el uso de lenguas locales o regio-
nales como el catalán, el galés y el vasco, que cada vez tienen más
aceptación en la comunicación cotidiana.

 La empresa Golla Oy (Finlandia), que fabrica carcasas y fundas para tecno-

logías móviles, defiende la idea de la adaptación total, es decir, usar el idioma
de sus socios comerciales siempre que sea posible (frente a su propia lengua
materna o un tercer idioma). La empresa tiene previsto desarrollar a nivel
interno destrezas en chino y portugués en los tres próximos años. Hablar chino
con fluidez dará a la empresa una ventaja añadida en sus comunicaciones
con sus plantas de producción establecidas en China y los conocimientos de
portugués facilitarán la comunicación comercial con Brasil (1). 
 CAPÍTULO 2: ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA LINGÜÍSTICA?  9

Una estrategia lingüística es un paquete de medidas y técnicas que una

empresa aplica para eliminar barreras lingüísticas y culturales en mer-
cados extranjeros nuevos y en expansión.

La estrategia aborda problemas de comunicación específicos relevan-

tes para el mercado en cuestión. Muchos de estos métodos se pueden
transferir a otros mercados. Al entrar en nuevos mercados, las empre-
sas suelen adaptar su estrategia a las nuevas necesidades lingüísticas
y culturales.

2.1 ¿Cómo es una buena estrategia lingüística?

Capítulo 2 Lo que hace que la estrategia lingüística de una empresa tenga éxito
es la combinación específica de varios elementos.
¿Qué es
una estrategia Empresas como Baest desarrollan su estrategia lingüística mediante
la selección de diversas medidas lingüísticas:
 uso de agentes locales para solucionar los problemas lingüísticos;
lingüística?  creación de páginas web especialmente adaptadas a la cultura y/o
al idioma;
 uso de auditorías lingüísticas;
 uso de traductores e intérpretes profesionales;
 traducción del material promocional, de ventas y/o técnico;
 formación en idiomas y planes de información cultural;
 aprendizaje de idiomas en línea;
 selección de empleados y política de contratación;
 apoyo a la movilidad de los empleados, y programas de camara-
dería y de traslados en comisión de servicios;
 colaboración con universidades locales;
10  LA GUÍA LINGÜÍSTICA PARA LAS EMPRESAS EUROPEAS
© Shutterstock
 Baest, a.s. es un fabricante privado de marcos de acero soldado y maqui-
naria de construcción en Benešov, Bohemia Central (40 km de Praga). Tiene
240 empleados y un volumen de facturación superior a los 30 millones de euros;
sus exportaciones suponen aproximadamente el 80 % de sus ventas. Ha expe-
rimentado un crecimiento exponencial desde la caída del Muro de Berlín y su
éxito se debe en parte a su estrategia lingüística.Se ha contratado a personal
con conocimientos lingüísticos necesarios en los mercados alemán, francés,
ruso, estadounidense y ucraniano, y la página web de la empresa se ha tradu-
cido a todos estos idiomas. El personal puede hacer frente a cualquier situación
en inglés, ruso, alemán o francés. La empresa tiene previsto ampliarse
a Eslovaquia y el Reino Unido. Gracias a sus excelentes destrezas lingüísticas,
la empresa nunca ha tenido problemas de comunicación o culturales. En los
últimos tres años, Baest ha impartido formación en cuatro idiomas: inglés, ale-
mán, francés y rumano. La empresa es consciente de que necesita más personal
con conocimientos de francés (para correspondencia) y polaco (para negocia-
ciones), así como gente con conocimientos adicionales sobre las diferencias
culturales existentes en el Reino Unido, Alemania y Francia (1). 
 programas de prácticas de estudiantes extranjeros;
 contratación de hablantes nativos;
 comercio electrónico con operaciones multilingües;
 adaptación del producto o del envase a los gustos y costumbres
locales.
2.2 Repercusión de las estrategias lingüísticas
en el comercio
Las empresas que invierten en técnicas de gestión lingüísticas tienen
más probabilidades de aumentar sus exportaciones que las que no
lo hacen.
Si su empresa invierte en cuatro medidas lingüísticas, es muy probable
que sus exportaciones crezcan un 50 % más que las de sus competi-
dores que no lo hacen.
Consejo: Estas cuatro técnicas lingüísticas están relacionadas con un
aumento de las exportaciones:
 contratar hablantes nativos de sus mercados objetivo;
 nombrar a empleados que ya posean destrezas lingüísticas;
 trabajar con traductores y/o intérpretes profesionales;
 desarrollar un plan o estrategia lingüística para hacer frente a las
barreras de comunicación antes de empezar a exportar a un país
concreto.
El siguiente cuadro muestra la repercusión de estas técnicas en el
aumento de las exportaciones como porcentajes del total de ventas de
una PYME.
 CAPÍTULO 2: ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA LINGÜÍSTICA?  11

© Shutterstock
Porcentaje
Medida lingüística aumento de las exportaciones
como porcentaje de las ventas
Contratar personal con destrezas lingüísticas 16,6
Establecer una estrategia lingüística por adelantado 13,5
Contratar hablantes nativos 7,0
Trabajar con traductores profesionales 7,4
Fuente: ELAN, 2006.

2.3 Datos y cifras

En un estudio (1) de 40 exportadores europeos de pequeño y mediano

tamaño que habían introducido una estrategia lingüística, tres de cada  La empresa eslovena Bisol, que está especializada en la fabricación de módu-
cuatro de estas empresas habían aumentado el volumen de ventas los fotovoltaicos de silicio mono y multicristalinos de alta calidad, constata que
como mínimo un 16 % gracias a la gestión lingüística. existe una correlación directa entre la introducción de nuevos idiomas como
parte de su estrategia y el aumento del 35 % en el volumen de ventas en el
Aumento porcentual del volumen de ventas último ejercicio:
de las empresas* gracias a la aplicación de EL
Aumento 1-5 %
«La empresa añadió el italiano y el francés en el último ejercicio, lo que tuvo
un efecto directo en las ventas (1)».
Aumento 6-10 %
6% Entek, un fabricante de separadores de polietileno para baterías de Newcastel
Aumento 25 % + 9% Aumento 11-15 % upon Tyne en el Reino Unido, usa con éxito los idiomas de sus clientes en
41 % 9% la empresa: inglés, polaco, alemán, chino, ruso y letón. En su opinión:

«Los clientes vuelven a realizarnos pedidos porque saben que hablamos su

35 % idioma. Los clientes polacos en particular han respondido positivamente al uso
*40 empresas.
del polaco. A modo de cortesía, todas las confirmaciones de pedidos se envían
Fuente: Estudio PIMLICO (2011). Aumento 16-25 % a los clientes en su idioma nativo: puede que las cosas no se entendieran tan bien
EL= estrategia lingüística en inglés (1)». 
12  LA GUÍA LINGÜÍSTICA PARA LAS EMPRESAS EUROPEAS

Técnicas lingüísticas comunes empleadas por las diez primeras empresas exportadoras de mayor éxito

Técnicas lingüísticas IKO Evricom Filc Golla Oy Kart. Huber Danfo Nikwax Steel-Press Stendera Tarmeko
1. Formación de idiomas para el personal          
2. Formación intercultural para el personal       
3. Contratar personal con destrezas lingüísticas          
4. Contratar hablantes nativos          
5. Contratar agentes locales para          
cuestiones lingüísticas
6. Contratar a traductores/intérpretes profesionales         
7. Planes de camaradería/ desplazamiento        
en comisión de servicios
8. Cooperación con universidades     
9. Páginas web multilingües (3+ idiomas)          
10. Adaptación cultural de las páginas web         
Fuente: Estudio PIMLICO (2011).

2.4 Todo se reduce a la imagen de su gente
y de su empresa en el extranjero…
Su estrategia se reduce a dos cuestiones clave: gestión del personal y pre-
sentación de su empresa a los clientes. Integrar estos dos elementos
correctamente en la estrategia lingüística de su empresa preparará el
camino para que sus operaciones comerciales internacionales sean un éxito.
Hay quien dirá que el éxito depende solo del precio y de la calidad del
producto. Por supuesto, estos dos factores son críticos para su empresa,
pero el éxito también depende de la calidad de su comunicación. Si no
contrata y forma a la gente adecuada para el mercado extranjero y no
se centra en cómo su empresa puede crear una percepción positiva de
sí misma en el mercado, ni siquiera una relación calidad-precio superior
podrá garantizarle el éxito en sus exportaciones.
El resto de esta guía se centra en:
 Su gente: Cómo seleccionar, formar y dirigir a las personas que
necesita para sus operaciones comerciales internacionales.
 La presentación y la imagen de su empresa ante el cliente: Cómo
comercializar, promover, publicitar y presentar su producto o ser-
vicio en el mercado.
 CAPÍTULO 3: DESARROLLO DEL PERSONAL  13

3.1 Formación lingüística: ¿qué puede

hacer por su negocio?

A continuación se ofrecen unos cuantos consejos antes de que usted

o sus compañeros empiecen a aprender un idioma:
 Puede que solo necesite unas pocas palabras. Intente aprender
lo básico para viajar y saludar. Esto le puede ahorrar muchos incon-
venientes y frustración al viajar, y le ayudará a sentirse indepen-
diente, pero también agradará a sus anfitriones.
 no se preocupe por conseguir un dominio perfecto del idioma
antes de empezar a hablar. No tiene que hablar con fluidez para
demostrar que sabe vender. No obstante, siempre debería dejar las
negociaciones complejas, como las que conllevan cuestiones jurí-
Capítulo 3 dicas y contractuales, a profesionales del idioma.

Desarrollo Consejos importantes para fijar los objetivos de formación lingüística

del personal de la empresa. La formación puede ser:
 a corto plazo y operativa con objetivos limitados (por ejemplo,
formación para recepcionistas/de atención telefónica basada en
destrezas); o
 a largo plazo y estratégica, es decir, formación de «reserva», cuando
prevé su presencia en un mercado a largo plazo.

Indique al formador las destrezas lingüísticas que necesita para diver-

sos trabajos o tareas (por ejemplo, destrezas específicas para un trabajo,
hablar o solo entender, conocimientos básicos o avanzados, etc.).
14  LA GUÍA LINGÜÍSTICA PARA LAS EMPRESAS EUROPEAS
Ejemplos de métodos:
 Presencial: en general, se trata de una modalidad de aprendizaje
basada en el aula, con un tutor, en un curso intensivo de choque
o semanal (un «goteo»: cuatro horas en dos sesiones semanales de
dos horas), que puede impartirse en grupos pequeños o indivi-
dualmente.
 A distancia, aprendizaje abierto o autodidacta: generalmente
no hay tutor: se trabaja completamente por cuenta propia usando
materiales autodidactas o se recibe apoyo para el estudio perso-
nal. Normalmente se organiza a través de una universidad. Se pue-
den recibir clases telefónicas una vez al día y/o previo pago de una
suscripción, es posible asistir a un centro de idiomas en la univer-
sidad local para usar sus materiales.
 Una combinación de estudio presencial y estudio personal con
apoyo es el paquete de aprendizaje más completo y eficaz, siem-
pre que las dos partes se integren y orienten a las necesidades del
estudiante.
Se trata del tipo más común de formación a corto plazo y está pensado
para satisfacer una necesidad inmediata de comunicación verbal.
Aquí se presentan algunos ejemplos de cómo incluso un curso de idio-
mas corto puede ayudar:
 Su empresa recibe un primer contacto de venta del extranjero
que necesita llamadas telefónicas, cartas o reuniones en el idioma
del cliente.
Sus opciones pueden incluir formación en venta telefónica, procesa-
miento de texto o hacer breves presentaciones en un idioma extran-
jero, en particular si ya cuenta con personal con algunos conocimientos
del idioma.
 Tiene posibilidades de conseguir un pedido grande en China; tiene
que enviar a un experto técnico y un especialista en formación que
tendrá que ser enviado a la zona para varios meses.
En este caso, su personal tendrá que aprender chino de «supervivencia»,
así como las normas culturales necesarias para evitar comportamientos
innecesarios que puedan resultar desconcertantes. Puede resultar de
ayuda aprender términos técnicos clave y el vocabulario para dar
instrucciones.
 Un cliente extranjero le llama por teléfono para solicitar informa-
ción sobre su nuevo producto (aunque solo lo ha expuesto en su
propio país). En algunos casos, el inglés de estos clientes extranjeros
puede ser bastante básico.
Como mínimo, es posible que decida impartir formación a su telefo-
nista para que distinga los idiomas de las personas que llaman (si se
trata de chino o japonés), y para que aprenda frases fundamentales,
como «Un momento, le paso», o «Lo siento, la señora X no está hoy en
la oficina, vuelva a llamar mañana, por favor». Puede resultar de gran
ayuda para el personal apuntar la transcripción fonética de estas frases
en la alfombrilla del ratón o redactar un guión.

3.2 Adaptar la formación lingüística a sus necesidades
La formación lingüística no conviene a todas las empresas: supone
tiempo, esfuerzo y compromiso por parte de su personal esencial.
Por lo tanto, antes de empezar tiene que tener claro lo que la forma-
ción lingüística puede y no puede hacer por usted.
 No puede satisfacer todas las necesidades comunicativas de su
empresa.
 Si está empezando un idioma nuevo desde cero, necesitará mucho
tiempo, esfuerzo y compromiso personal.
 El personal debe seguir desempeñando sus principales funciones
y obligaciones, a menos que la empresa decida invertir en un curso
de inmersión en el idioma.
 Las destrezas lingüísticas son secundarias y permiten a los trabaja-
dores mejorar su eficacia en entornos internacionales.
 Se debe encontrar un equilibrio entre el desarrollo de estas destre-
zas y los principales objetivos de la organización.
 Supondría un derroche de tiempo y dinero si los programas de
formación no son relevantes para su negocio.
 En general, el objetivo no es alcanzar un nivel de destreza que
pueda reemplazar el trabajo habitual de los profesionales lingüís-
ticos (traductores e intérpretes), pero reducirá su dependencia.
«A menos que el estudiante esté especialmente dotado, aprender un
idioma nuevo para fines de negocios llevará varios meses a tiempo
completo, un poco menos si el curso se celebra en el país, ya que en este
caso la inmersión del estudiante es total.»
(Cultures and Organisations, Software of the Mind, 2010) (8)
CAPÍTULO 3: DESARROLLO DEL PERSONAL  15
Considere estos otros factores y trátelos con su proveedor de formación:
 Relevancia de sus materiales de formación.
 Adecuación de sus métodos de aprendizaje.
 Visitas al país (aprendizaje en el país).
 Entorno de formación, número de alumnos y normas educativas.
 Calidad de los proveedores de formación y bagaje de los forma-
dores (¿hablante nativo o de su propia nacionalidad?).
 Nivel de competencia requerido para cumplir tareas.
 Cualificaciones y certificados disponibles para el personal que
recibe estos cursos.
 Otros medios de apoyo disponibles como programas en Internet,
software en DVD, cursos de aprendizaje a distancia con tutores por
teléfono.
Consejo: Contraste su formación con un conjunto de normas comunes
europeas.
El Consejo de Europa ha desarrollado el Marco Común Europeo, que
proporciona una base común para el desarrollo de programas de cursos
de idiomas, directrices para currículos, exámenes, libros de texto, etc.
en toda Europa. Describe exhaustivamente lo que los estudiantes de
idiomas necesitan aprender para usar un idioma con fines comunica-
tivos y qué conocimientos y destrezas deben desarrollar para actuar
con efectividad. La descripción también cubre el contexto cultural
del idioma, y el marco define los niveles de competencia con los que
pueden medirse los progresos de los estudiantes en cada fase del
aprendizaje o a lo largo de toda la vida.
Fuente: Common European Framework of Reference for Languages: Learning, Teaching,
Assessment (9).
16  LA GUÍA LINGÜÍSTICA PARA LAS EMPRESAS EUROPEAS
Puede que su empresa no disponga del tiempo o de los recursos nece-
sarios para formar a los empleados en idiomas difíciles, especialmente
cuando el fin es especulativo. Una estrategia lingüística le ofrece
muchas más opciones que considerar y le permite elegir el paquete
adecuado de medidas para su empresa.
Encontrará más ejemplos de estas medidas en la sección 3.4: Contratar
a las personas adecuadas.
A modo de conclusión, una formación lingüística es una opción impor-
tante porque hablar y entender el idioma de su cliente puede:
 ayudarle a entender lo que mueve a su cliente;
 darle una apreciación directa del estilo de vida y la cultura de su
cliente;
 aumentar su credibilidad, respeto y buena voluntad a los ojos del
cliente.
3.3 Desarrollo de una conciencia cultural en su empresa
¿Qué se entiende por «cultura» en el mundo
de los negocios?
La cultura se ha definido como «una comunidad de personas unidas
por rituales, valores, héroes y símbolos similares. Surte un efecto de uni-
ficación y crea un sentimiento de orgullo, pertenencia y familiaridad».
(Tony Fernándes, Global Interface Design) (10)
Cuando su empresa hace negocios en el extranjero, colabora con per-
sonas extranjeras, y debe llevar a cabo tareas conocidas en circunstan-
cias desconocidas. Encontrarse como un «pez fuera del agua» puede
tener repercusiones significativas en el negocio y, si no se hace bien,
puede llegarse a perder esta oportunidad comercial.
Tiene que conocer las diferencias culturales, si usted y sus compañeros
quieren ser tan eficaces como lo son en su propio país en el desempeño
de su actividad trascendiendo las fronteras culturales. Es más, la con-
ciencia cultural no se limita a sus relaciones interpersonales, sino que
es algo inherente al estilo y el diseño de sus procesos empresariales, la
forma en que celebra sus reuniones y de saber cuándo hablar y cuándo
quedarse callado.
El modo de diseñar sus páginas web y el envasado, de usar gráficos o sím-
bolos, los nombres que elige, e incluso la fecha de lanzamiento de un
producto pueden ser temas delicados desde el punto de vista cultural.
El impacto de las diferencias culturales en su empresa
Una característica distintiva de las empresas de más éxito es que las
diferencias culturales no se consideran un problema, sino más bien algo
enriquecedor y estimulante. Entender la cultura de las negociaciones
y la mentalidad de las diferentes culturas es para muchos un requisito
esencial para los negocios internacionales. Podría decirse que abordar
la diferencia cultural es uno de los aspectos más olvidados a la hora de
hacer negocios en el extranjero.
Diferencias culturales en la práctica
El modo en que se negocian los siguientes puntos sensibles culturales
varía entre culturales y una respuesta inadecuada podría dañar sus pers-
pectivas de negocio:

© Shutterstock
 Evricom, de Bulgaria, tuvo problemas de comunicación en Albania al principio,
lo que puso fin a una asociación comercial y a una pérdida financiera de casi
50 000 euros. La empresa respondió contratando a gente local con las destrezas
lingüísticas necesarias para hacer negocios en Albania. Su experiencia en Francia
fue similar: la empresa también perdió oportunidades de negocio por problemas
interculturales. Como respuesta, contrató a un búlgaro que vivía en Francia
y hablaba francés con fluidez.
La empresa ha respondido a estas experiencias con una estrategia de recursos
humanos integral: ahora realiza un seguimiento de las destrezas lingüísticas
de sus trabajadores y puede abordar las situaciones de negocios de un modo
competente en cuatro idiomas. inglés, alemán, griego y rumano. A fin de supe-
rar las barreras culturales, durante los últimos tres años el personal ha recibido
formación intercultural relacionada con Francia y Alemania. Se ha contratado
a hablantes nativos para los mercados rumano y griego. La contratación de
hablantes nativos ha mejorado la confianza de la empresa en la expansión y ha
incrementado las capacidades de la empresa. Su próximo mercado es Italia (1). 
CAPÍTULO 3: DESARROLLO DEL PERSONAL  17
 cómo se dirige a las personas y en qué orden;
 cómo se relaciona con los distintos géneros y edades;
 cómo se relaciona con la autoridad;
 procesos de toma de decisiones;
 espacio personal;
 riqueza material;
 gestión y finalidad de las reuniones, etc.
La etiqueta en las reuniones varía mucho entre países. Cuestiones como
la puntualidad, la asistencia a la reunión y los temas del orden del día
pueden variar considerablemente. En algunas culturas, la finalidad de
una reunión es tratar y debatir un tema antes de llegar a una decisión
tomada por consenso, mientras que en otras simplemente se trata de
rubricar la decisión de los superiores.
 Un directivo europeo que espera llegar a un acuerdo concreto en su
primer viaje a Asia oriental está abocado con seguridad a la decepción.
 Mostrar indicios de impaciencia mientras se toma el té y se espera
para hablar de negocios con un posible comprador en Oriente Medio
no le hará ningún favor.
 Dirigirse a un anfitrión alemán por su nombre de pila en una
reunión de negocios preliminar podría provocar una reacción nega-
tiva, dado que el trato informal suele requerir muchos años.
 Las personas que viajan por negocios deben ser conscientes del
respeto que se da a las tarjetas de negocios en muchas partes de
Asia: el intercambio de tarjetas de negocios a menudo es una cere-
monia en sí misma.
 Los hombres de negocios que traducen sus tarjetas de negocios y los
cargos al idioma local irán un paso por delante de la competencia.
18  LA GUÍA LINGÜÍSTICA PARA LAS EMPRESAS EUROPEAS
Otras cuestiones delicadas son el ocio, las relaciones sociales y los rega-
los. Naturalmente, las «normas» de las mejores prácticas difieren de un
país a otro. Estas son algunas de las preguntas que hay que plantearse
sobre las culturas con las que se hacen negocios:
 Humor: Los directivos internacionales deberían actuar con cautela,
pero el humor puede ser una forma simpática de salvar las diferen-
cias culturales. Compartir unas risas puede tener mucho sentido
cuando se trabaja en equipos multiculturales, ya que puede hacer
aflorar las diferencias y contribuir a unir el equipo. ¿Se trata de una
cultura en la que la autocrítica, el humor sobre los propios defec-
tos y el reírse de uno mismo se valoran y se consideran divertidos
o sería algo considerado de mal gusto?
 Burlas: En muchas culturas empresariales occidentales, las burlas
se suelen usar como un medio de control social. Normalmente,
sirven para reprobar a alguien que ha llegado tarde a una reunión
o para mostrar una ligera disconformidad y evitar una confronta-
ción. Pero en algunas culturas asiáticas, hacer bromas de alguien
puede ser embarazoso para los directivos. En Japón, los directivos
suelen tomar una copa después del trabajo como un equivalente
funcional a la crítica con humor.
 Entretenimiento: ¿Quién paga la comida, el anfitrión o el comercial?
¿Se ofenderá alguien si insiste en pagar la comida? ¿Cómo debe
evitar un aumento excesivo de la calidad, la ostentación y el coste
del entretenimiento? ¿Qué les gusta hacer a sus socios comerciales
en su tiempo libre cuando visitan su país? ¿Cómo se debe vestir
para socializar después del trabajo?
 Regalos: Aunque en muchas partes de Asia hacer regalos es una
muestra normal de cortesía, en algunas culturas occidentales puede
ser visto de un modo muy diferente. ¿En qué momento de una
reunión se debe hacer entrega del regalo? ¿Cuánto se debe gastar?
¿Qué gustará? ¿Dónde asesorarse sobre estas cuestiones?
 Saludos: Los australianos y los americanos prefieren un apretón
de manos firme, los franceses, solo uno y ligero, y los japoneses
suelen inclinarse de modo respetuoso. ¿Cómo debe responder?
Dominar un idioma solo es a menudo la mitad de la batalla: ser cons-
ciente de las diferencias culturales también puede ser vital. Apretones
de manos, sonarse la nariz y el contacto visual directo comunican men-
sajes diferentes en culturas diferentes. La etiqueta de los negocios,
el protocolo en las reuniones, la puntualidad y la socialización varían
enormemente dependiendo del país.
Formación en sensibilización, conocimientos
y destrezas interculturales
La sensibilización, los conocimientos y las destrezas interculturales
pueden adquirirse. El punto de partida es tener conciencia de la propia
cultura y el punto final es reconocer lo que diferencia a dos culturas
y la capacidad de operar con eficacia en una segunda cultura. Las des-
trezas interculturales le ayudarán a comunicarse con personas de otras
culturas con flexibilidad y sensibilidad.
Fuente: Cultures and Organisations. Software of the Mind (2010).
«Respetar y entender la cultura y la mentalidad del cliente son los puntos
más destacados. Stenders también se centra en las destrezas intercul-
turales y lleva un registro de las destrezas interculturales del personal.
En los tres últimos años, ha impartido formación intercultural en las
 CAPÍTULO 3: DESARROLLO DEL PERSONAL  19

siguientes culturas: ruso, finés, japonés, polaco, chino, egipcio, esloveno,

»

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inglés, alemán y francés. (Stenders, Letonia, estudio PIMLICO)

En general, existen dos tipos diferentes de formación cultural:

 Sesiones informativas culturales centradas en conocimientos del país
objetivo: su geografía, principales características e historia reciente.
 Formación de sensibilización y destrezas centrada en el proceso más
que en el contenido. Aprender cómo funciona nuestra propia cultura
para entender cómo funciona otra.

Cursos personalizados

Muchas empresas de consultoría y organizaciones de formación ofre-

cen programas personalizados y específicos de cada cultura diseñados
para satisfacer las necesidades de una organización, que a menudo
se imparten a nivel interno de la empresa o en un centro de conferen-
cias local. Los cursos se suelen organizar tras realizarse un examen
lingüístico o un análisis de necesidades de formación en los que afloran
problemas interculturales.

En función de los objetivos del programa (sensibilización general o mejora
de la eficacia individual), el formato de la formación puede variar desde
veinte participantes para un curso de medio día (sesión de sensibilización
general muy básica) hasta seis personas y un máximo de tres días por
cultura objetivo. Cuando el objetivo sea la internacionalización general,
se pueden cubrir varias culturas en seminarios de dos días, aunque es
obvio que el aprendizaje se limitará a un nivel bastante superficial.
 Kartographie Huber, una importante empresa exportadora con sede en
Alemania (estudio PIMLICO, 2011), contrata a hablantes nativos y ofrece
formación lingüística y cultural a sus empleados, lo que les permite desarrollar
un entendimiento intercultural más profundo basado en el respeto de las
«diferencias». La empresa trabaja con traductores e intérpretes profesionales,
y sus páginas web tienen una importante dimensión multilingüe y están cultu-
ralmente adaptadas. La empresa reconoce y valora su acceso a conocimientos
especializados lingüísticos y culturales y a poblaciones de estudiantes extran-
jeros de universidades locales. 
20  LA GUÍA LINGÜÍSTICA PARA LAS EMPRESAS EUROPEAS
© Shutterstock
 Nikwax (Reino Unido) encontró una correlación entre la contratación de
hablantes nativos y el aumento de su volumen comercial en Francia, Austria,
Alemania, Polonia y Suiza. Contratar a hablantes nativos satisface claramente
las necesidades lingüísticas en el sector de la exportación, al tiempo que pro-
mueve políticas de movilidad laboral en la UE y el mundo en general (1). 
3.4 Contratar a las personas adecuadas
Hablantes nativos y licenciados en lenguas
Cuando le preguntaron cuál de sus seis idiomas usaba en los negocios,
un empresario neerlandés respondió: «Uso el que me ofrece una ventaja
comercial!» Puede que usted no haya alcanzado este nivel de conoci-
mientos lingüísticos todavía, pero puede considerar la posibilidad de
contratar a alguien así. ¡Contratar a una persona licenciada en lenguas
con 2-3 idiomas puede marcar una verdadera diferencia!
Las empresas europeas de más éxito han adoptado buenas políticas
de recursos humanos, como la contratación del tipo de personas ade-
cuado: personal multicualificado con dominio de varios idiomas. Esto
tiene sentido desde el punto de vista económico, ya que el impacto com-
binado de contratar a licenciados con destrezas lingüísticas y a hablantes
nativos para hacer frente a los problemas de idioma y culturales supone
una tasa de exportación un 23 % superior a la registrada en las empresas
que no adoptan esta medida. Estas empresas ejemplares también han
adoptado la buena práctica de llevar registros pormenorizados de los
perfiles internacionales de sus trabajadores, como su capacidad lingüís-
tica, competencia cultural y experiencia y bagaje internacionales, a fin
de poder captar talentos y promocionar a las personas con las habili-
dades adecuadas a puestos internacionales (estudio ELAN, 2006).
De media, más de una de cada cinco empresas exportadoras europeas
emplea a hablantes nativos a tiempo completo como medida de apoyo
a su comercio extranjero, lo que demuestra que las empresas europeas
reconocen que se trata de un elemento importante de una estrategia
de comunicación internacional.

Cooperación con universidades
Muchas empresas europeas hacen un uso especial de las universidades
al contratar a licenciados en lenguas y ofrecer prácticas internas a estu-
diantes extranjeros. Estos pueden ayudar a abrir nuevos mercados res-
pondiendo a llamadas de teléfono y facilitando la relación con clientes
de sus países de origen.
Kartographie Huber, por ejemplo, trabaja con universidades por sus
conocimientos especializados en auditorías lingüísticas. Trabaja con las
universidades de Múnich, Augsburgo, Chur y Eichstätt, Prístina, Kuwait
y Bahréin. Su exclusiva innovación es la diversidad geográfica de estas
universidades internacionales que son elegidas por su relevancia para
los mercados de la empresa (1).
Muchos estudiantes extranjeros y estudiantes en prácticas realizan prác-
ticas de empresa en el extranjero como parte de su curso. Esto podría
ofrecerle una forma de probar su plan de exportación sin comprometerse
con un empleado fijo. El éxito no está garantizado, pero el estudiante
puede abrir perspectivas y establecer contactos iniciales sin que cueste
un dineral.
Por ejemplo, contar con un estudiante extranjero de su mercado obje-
tivo podría ayudarle a:
 crear un sistema de facturación extranjero;
 acceder a información del mercado local y hacer nuevos contactos
de negocios en el mercado;
 desarrollar una actitud positiva entre su propio personal con la idea de
trabajar junto a nacionales de otros países en equipos internacionales;
CAPÍTULO 3: DESARROLLO DEL PERSONAL  21
 introducir nuevas destrezas lingüísticas, conocer formas de hacer
negocios, ideas nuevas, entusiasmo y motivación.
¡Quién sabe! ¡Es posible que más tarde decida contratar a esta persona
a tiempo completo!
Consejos:
 Póngase en contacto con su universidad o escuela de negocios
local para más información.
 Hable con su Cámara de Comercio local y otras organizaciones
empresariales para posibles contactos.
3.5 Contratación de agentes locales para
sus necesidades lingüísticas
Contratar agentes locales que hablen su propio idioma puede ser el
primero paso para abrirse a un mercado nuevo y a veces desconocido.
De media, tres de cada diez PYME dedicadas a la exportación recurren
a agentes y/o distribuidores locales que hablan el idioma de la empresa.
Francia y Alemania son pioneras en el uso generalizado que hacen de
agentes locales de habla francesa y alemana.
Para las empresas más pequeñas que buscan entrar en nuevos merca-
dos pero carecen de los recursos para contratar a hablantes nativos
o licenciados en lenguas, la contratación de agentes locales suele ser una
práctica común.
«Sin un agente local, no podríamos haber realizado ventas en Arabia
Saudí, y lo mismo ocurre con Francia.»
(Bitmedia E-learning solutions, Austria, estudio PIMLICO)
22  LA GUÍA LINGÜÍSTICA PARA LAS EMPRESAS EUROPEAS

En conclusión, los hablantes nativos y/o agentes locales pueden ayudarle

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a comprobar la adecuación lingüística y cultural de:
 su material de venta;
 sus campañas de publicidad;
 su material promocional;
 sus tarjetas de negocios;
 su política de precios;
 su cumplimiento de la normativa local;
 su página web y todas las páginas relevantes;
 su correspondencia;
 la respuesta de los recepcionistas a las llamadas telefónicas entrantes
en su idioma;
 los gastos de los representantes en el país extranjero, como recibos,
etc.;
 Spectrum Technologies, una empresa de ingeniería aeroespacial, ha con-  las traducciones generales a su idioma (estilo, precisión, etc.);
tratado a un gran número de socios comerciales (o agentes) en sus mercados  los correos electrónicos y mensajes enviados en el idioma del cliente.
fundamentales, que fueron elegidos por sus conocimientos y contactos en el
mercado local, clientes anteriores y otros socios/proveedores. Cuentan con También pueden ayudarle con las siguientes tareas:
22 agentes que cubren 27 países. En algunos casos, Spectrum también contrató  preparar al personal y sus familiares para un traslado al extranjero;
a personal local, normalmente en lugares donde la competencia era feroz  formación lingüística;
y había que garantizar niveles de servicio, o donde se descubrió que desde el  sesión informativa cultural;
punto de vista financiero resultaba más ventajoso contar con empleados fijos  formación en sensibilización cultural y destrezas;
que con trabajadores con contratos de duración determinada. La empresa tiene  contratación de nuevo personal y comprobación de su competencia
seis sucursales o personal sobre el terreno: una en Hong Kong (sucursal), dos lingüística a través de una entrevista;
en China (sucursal en Shanghai, ingeniero en Pekín), una en México, una en  traducciones no especializadas;
Italia y una en la India. En general, los representantes se usan en países donde  interpretaciones no especializadas;
se habla poco inglés y en los que, por motivos culturales o lingüísticos, resulta  reuniones y recepciones a clientes extranjeros;
más fácil hacer negocios en el idioma local, como es el caso de Japón y del  preparación de sesiones informativas para sus visitantes en su pro-
Lejano Oriente, Rusia y Sudamérica (1).  pio idioma.
 CAPÍTULO 4: DAR LA MEJOR IMAGEN DE SU EMPRESA  23

Una comunicación internacional bidireccional de alta calidad puede

constituir una herramienta muy poderosa que, si se maneja de un modo
eficiente, puede mejorar sus resultados empresariales y sus actividades
en mercados extranjeros. Pero si contiene errores de traducción o de
interpretación, no solo puede minar su imagen, sino que también puede
costarle muy caro.

Una parte vital de su estrategia lingüística es garantizar la calidad de

su flujo de información externa y el impacto que tiene en el cliente.
En concreto, esto significa:
 traducción y localización de alta calidad;
 diseño y adaptación cultural de su página web multilingüe y del
Capítulo 4 material publicitario;
 interpretación adecuada.
Dar la mejor
imagen de 4.1 ¿Por qué necesita una traducción de gran calidad?

su empresa Hay muchos motivos prácticos de peso:

 Traducir con precisión y a tiempo toda la información comercial
y técnica que envía a sus clientes le ofrecerá una sólida ventaja
competitiva.
 Su empresa debería tener como objetivo dar un aspecto de cerca-
nía o «local» en todos los materiales orientados al cliente. Si no lo
hace, la información de sus competidores sí que lo hará.
 Su credibilidad y el nivel de respeto que recibe de sus clientes
y compradores extranjeros son un reflejo de la calidad de sus comu-
nicaciones escritas y verbales con ellos.
24  LA GUÍA LINGÜÍSTICA PARA LAS EMPRESAS EUROPEAS

Consejo: Es probable que su empresa necesite dar un toque técnico

© iStockphoto
a las descripciones de sus productos y servicios. Tendrá que adaptar las
especificaciones: en determinados mercados como Alemania o partes
de Escandinavia, se necesitan especificaciones técnicas más detalladas
que en muchas otras partes de Europa. Esto también cambiará el con-
tenido de la información de su producto, por ejemplo, la información
dirigida a Estados Unidos y China tendrá que atenerse a determinadas
reglas, normativas y normas. Tenga en cuenta estas consideraciones
culturales y legales antes de traducir literalmente el material sobre
su producto.

Casos de errores en las traducciones:

Una empresa elaboró sus especificaciones técnicas y material de venta

en varios idiomas y cuál fue su sorpresa cuando descubrieron que
estaban hablando de la eficiencia excepcional de su «carnero acuoso»
(es decir, «arietes hidráulicos»). En francés hay cuatro palabras diferen-
tes para «válvula», mientras que en inglés «bolt» puede traducirse de
diversas formas en alemán como «Bolzen», «Schraube», o «Stift», depen-
diendo de su función. Los falsos amigos han puesto la zancadilla a más
de un lingüista aficionado: «Stickstoff» en alemán no es pegamento,
sino nitrógeno. También llevó un tiempo a un proveedor británico  IKO Sales International solo trabaja con traductores que son hablantes nativos
descubrir que una empresa francesa que pedía un suministro de «papel con conocimientos especializados de la terminología local. «Preguntamos a nues-
de girasol» («papier de tournesol»), lo que realmente quería era «papel tros clientes y distribuidores locales por la calidad de nuestros folletos e idioma.
de tornasol»! (Improving your business communications, 2001) (11) Esto mejora la calidad de los textos y permite a los distribuidores locales que traba-
jan con la empresa constatar que nos preocupamos por su idioma.» IKO invierte
en uniformidad y capacidad de reconocimiento. Los símbolos usados se exami-
nan desde la perspectiva de cada cultura y se comprueban los matices que,
si se traducen incorrectamente, podrían desmerecer la imagen de la empresa.
Las traducciones de mala calidad dan una imagen de poca profesionalidad,
incluso aunque la propia empresa sea muy profesional (1).

Aspectos que hay que tener en cuenta antes
de subcontratar las traducciones
 La mayoría de las empresas suelen usar sus propios traductores
autónomos, empresas o agencias de traducción. Algunas empresas
y agencias se especializan en sectores empresariales concretos o en
tipos particulares de traducción. Estas empresas de traducción
especializadas a menudo mantienen su propia base de datos de
la terminología utilizada en el sector.
 Los mejores traductores profesionales son los que puedan conocer
la cultura de su empresa, especializarse en su sector y conocer sus
productos, y están preparados para establecer una relación laboral
duradera.
 Los traductores suelen cobrar por número de palabras o de líneas,
y cuanto más corto es el texto, más caro es probable que sea. Si tra-
baja con traductores que puedan utilizar su base de datos termino-
lógica, debería resultar más barato que si estos parten de cero.
4.2 ¿Puede ayudar la tecnología?
La respuesta rápida es «sí», siempre y cuando entienda sus limitaciones.
Limitaciones al uso de la tecnología de traducción
 Accesibilidad: Es posible que se encuentre con que necesita sistemas
complejos y mucha memoria RAM para ejecutar determinados pro-
gramas. Algunos sistemas de traducción asistida por ordenador fun-
cionan con un banco de datos de los términos específicos de su
empresa (o sector), que puede ayudarle a conseguir algo más que
una traducción sencilla y directa. ¡Puede que se necesiten años de
recopilación de terminología para lograr algo cercano a la perfección!
CAPÍTULO 4: DAR LA MEJOR IMAGEN DE SU EMPRESA  25
 Soporte humano: Aparte de las aplicaciones más sencillas, la mayor
parte de la tecnología lingüística necesita un especialista profesional
que le enseñe el uso y el desarrollo de estas herramientas y progra-
mas, y lo supervise. Los documentos traducidos por una máquina
requerirán casi seguro la mano de un traductor profesional para
revisarlos («postedición») ¡En ocasiones el coste de la postedición
puede ser tan elevado como la traducción llevada a cabo entera-
mente por un traductor!
Aquí encontrará algunos ejemplos de tecnologías de traducción,
 Sistemas de traducción asistida por ordenador (TAO): Para una
traducción automática y «aproximada» de su material escrito. Ahora
están disponibles en formato codificado en Internet con motores
de búsqueda. Los sistemas TAO son particularmente buenos para
traducir contenido y estilo predecible como listas de piezas, manua-
les técnicos, aplicaciones para patentes, etc. El primer resultado
debe ser comprobado por un experto.
 Generadores de cartas comerciales: Para producir versiones en
otros idiomas de cartas comerciales estándar en las que puede
seleccionar lo que quiere decir de una variedad de párrafos y fra-
ses predefinidas, o desarrollar sus propias cartas modelo a partir
de plantillas que podrán ser producidas en serie en diferentes idio-
mas como una respuesta automática a oportunidades de negocio.
La versión final tendrá que ser revisada por un lingüista.
 Escáneres de traducción manuales, que pueden reorganizar
aproximadamente medio millón de palabras.
 Navegadores web multilingües.
 Bases de datos terminológicas en línea: Una de las bases de datos
terminológicas más completas de acceso público es IATE (12), el
buscador de terminología multilingüe usado por los servicios de
traducción de las instituciones de la UE.
26  LA GUÍA LINGÜÍSTICA PARA LAS EMPRESAS EUROPEAS
 Sistemas de gestión de documentos multilingües que admiten
generadores de documentos en varios idiomas. De modo que si,
por ejemplo, actualiza su manual de motores para alemán o inglés,
la revisión se aplica simultáneamente al mismo documento en
otros idiomas.
4.3 Publicidad en el extranjero
La publicidad y los anuncios en otros idiomas están destinados a pro-
ducir un texto escrito en un idioma, pero incluyen varias fases de adap-
tación cultural y son un ámbito diferente al de la traducción.
La publicidad y los anuncios en otro idioma satisfacen su necesidad de
transmitir información y mensajes a sus clientes o usuarios extranjeros
sobre sus productos o servicios. Con frecuencia, la precisión y la sensi-
bilidad cultural de estas declaraciones es la impresión más permanente
que su empresa dejará a los clientes o usuarios finales.
Traducir el material publicitario y de ventas puede ser arriesgado, dado
que una mala traducción puede dañar su imagen en el extranjero.
Frases coloquiales, citas, juegos de palabras, chistes cortos, frases pega-
dizas y otros juegos inteligentes de palabras rara vez se pueden tradu-
cir literalmente. Encontrar el giro adecuado de una frase en otro idioma
para expresar las cualidades de su producto puede ser complicado
y llevar tiempo. Conseguir buenas traducciones de sus materiales
publicitarios es vital para promover la imagen correcta en el extranjero.
Y lamentablemente es en este ámbito donde se puede hacer un
daño duradero.
 El estilo del lenguaje usado en las descripciones de los productos
puede variar mucho entre culturas. Por ejemplo, algunas culturas
tienen tendencia a exagerar, afirmando que el producto es «el mejor»,
«el más grande», «el más atractivo», etc. Otras culturas prefieren
descripciones técnicas u objetivas detalladas, en las que la calidad
y el rendimiento hablen por sí solos.
 Es posible que los nombres de productos, marcas y eslóganes
no tengan una buena traducción al idioma del cliente.
 El humor se suele usar en publicidad en Estados Unidos, pero
puede ser visto como de mal gusto en otras culturas. Reírse de uno
mismo y utilizar la ironía contra sí, por ejemplo, es inaceptable en
varios países.
Una vez que se han definido los objetivos, recuerde que la producción
de textos en otro idioma dirigidos a sus clientes nunca es simplemente
un proceso de traducción.
Asegúrese de que la versión que encargue esté adaptada culturalmente.
Planifique contratar a un consultor de relaciones públicas en el país y un
traductor profesional para comprobar el impacto de sus materiales
publicitarios en clientes potenciales del país en cuestión.
Comprobación rápida: asegúrese de que los materiales de exposición,
descripciones de productos, folletos y panfletos estén en el idioma local
y que su personal de ventas y de recepción hayan recibido formación
para hablar directamente con los clientes en su idioma. Debe asegurarse
de que la elección de las palabras, textos, símbolos, colores y gráficos en
sus materiales publicitarios no dé lugar a equívocos en la cultural local.
 CAPÍTULO 4: DAR LA MEJOR IMAGEN DE SU EMPRESA  27

4.4 La importancia de la página web

multilingüe de su empresa

Internet ya ha facilitado a las PYME de todos los tamaños superar deter-

minadas barreras a la internacionalización. En el sector de las PYME
europeas en general, un 65 % de las que participaron en el estudio IES
afirman contar con su propia página web. Las cifras van desde el 63 %
para las microempresas al 80 % para las pequeñas empresas y el 90 %
para las medianas. La adaptación de las páginas web al idioma y la
cultura del cliente era una práctica frecuente según el estudio ELAN.
Más del 50 % de las empresas establecidas en 22 países tenían páginas
web en idiomas distintos a su idioma nacional, de entre las cuales un
60 % usaba el inglés.

Todas las empresas de exportación europeas destacadas han invertido

en páginas web multilingües: los idiomas dependen del tamaño del
mercado y las actitudes con respecto al inglés.

«Cuando la página web está en el idioma nativo, hay más ventas y un

mejor reconocimiento de la marca, y la comunicación es mejor y más
fácil.» (Bisol, Eslovenia, estudio PIMLICO)

¿Está su empresa usando el máximo potencial de su página web?

 La mayoría de las páginas web se usan para difundir información
general sobre la empresa.
 Muy pocas PYME europeas usan su página web para fines
de comercio electrónico: el 28 % puede recibir pedidos en línea
y el 14 % puede completar toda la transacción, incluidos los pagos,
a través de Internet (estudio IES, 2010).
 Rapina Paberivabrik (Estonia) tradujo su página web a seis idiomas: ruso,
inglés, letón, finés, lituano y rumano. La empresa midió el impacto de usar
idiomas locales en su página web y observó un aumento del 16-25 % de las
ventas en las páginas web adaptadas (1). 
28  LA GUÍA LINGÜÍSTICA PARA LAS EMPRESAS EUROPEAS
 Las actividades de comercio electrónico se relacionan positiva-
mente con una elevada productividad en los mercados de expor-
tación e importación.
Un motivo para la penetración relativamente baja del comercio elec-
trónico internacional es la complejidad del diseño: no es tan fácil como
parece en un principio desarrollar una interfaz gráfica que esté verda-
deramente adaptada a la cultura.
Consejo: Si el comercio electrónico es una opción para su empresa,
compruebe qué empresas tienen experiencia en creación de interfaces
locales para páginas web internacionales. ¡Busque buenos ejemplos en
Internet e intente hacerlo mejor!
4.5 Interpretación
La interpretación es la traslación verbal de diferentes idiomas para
reuniones y conferencias.
La elección del intérprete dependerá de sus necesidades:
 Interpretación ad hoc o de enlace. Su empresa podría necesitar
un intérprete que ayude a comunicarse con clientes y visitantes
extranjeros. Algunas situaciones comunes son visitas de empresas
o conversaciones de negocios, a menudo en situaciones informales
con pequeños grupos de participantes.
 Conferencias telefónicas interpretadas, a través de Skype o en
instalaciones telefónicas internas. Esta práctica está cobrando más
importancia como una forma excelente de reducir los costes de viaje.
 Interpretación de conferencias. Implica contratar a la élite de la
profesión de la interpretación. Afortunadamente, puede ponerse
en contacto con una empresa que gestionará las instalaciones para
la conferencia y contará con intérpretes profesionales.
 Interpretación consecutiva. Los intérpretes se sientan junto al
orador e interpretan lo que este dice, normalmente una vez que
ha terminado. Se suele dar en grupos más grandes de personas
y situaciones más formales, y puede ser una tarea compleja.
 Interpretación susurrada. Se suele usar para una interpretación
discreta cuando un grupo pequeño de oyentes escucha a un orador.
El intérprete «susurra» a los que necesitan traducción.
Consejos:
 Una vez que haya seleccionado a un intérprete profesional, comu-
níqueselo lo antes posible, organice una sesión informativa u ofréz-
cale información básica para que pueda prepararse para el evento.
A menudo no se informa a los intérpretes sobre el contenido o el
tema de la actividad en la que tendrán que interpretar. Asimismo,
contratar a un buen intérprete no debería dejarse para el último
minuto.
 Para conseguir lo mejor del intérprete, hágalo partícipe de la plani-
ficación, respete sus cualidades y facilite su tarea. ¡Los intérpretes no
son máquinas! Deben ser tratados como valiosos miembros del
equipo, aunque sean temporales.
 CAPÍTULO 5: ¿LO ESTÁ HACIENDO BIEN?  29

5.1 Lista de comprobación para una buena

estrategia lingüística

 Las llamadas, correos electrónicos, faxes y cartas recibidas en un

idioma extranjero se responden de inmediato o se remiten a alguna
persona formada para responder de forma precisa y rápida.
 Sus empleados pueden dar prioridad a comunicaciones en otro
idioma según sean urgentes o no urgentes.
 Se trabaja con traductores profesionales cuando es necesario com-
probar todos los contratos.
 Contrata a nacionales extranjeros y estudiantes de otros países en
prácticas, y usa agentes locales para las cuestiones lingüísticas.
 En su empresa se ofrece con regularidad formación lingüística y de
Capítulo 5 sensibilización cultural y se imparte formación intensiva para

¿Lo está preparar ferias en el extranjero, se envía a empleados en comisión

de servicios, se recibe a trabajadores extranjeros, etc.

haciendo bien? Las posibles barreras lingüísticas y culturales se detectan y abordan
desde un principio en la fase de planificación y de nuevo durante
el proceso de trabajo.
 Los aspectos lingüísticos y culturales se manejan de un modo com-
petente desde el primer contacto – el contacto de venta o el enfo-
que de negocio como un conjunto inicial – a través del desarrollo
del producto, el envasado, el envío y el servicio posventa.
 Su página web está adaptada culturalmente y los clientes pueden
encontrar sin esfuerzo lo que necesitan y sentir que se les respeta
cuando examinan su contenido.
30  LA GUÍA LINGÜÍSTICA PARA LAS EMPRESAS EUROPEAS
5.2 Compruebe lo bien que lo está haciendo
mediante este cuestionario
Responda a las diez preguntas sobre el uso que su empresa hace de los
idiomas y descubra cómo puede hacer más.
1. ¿En cuántos idiomas puede operar su empresa?
(1) 1.
(2) 2.
(3) De 3 a 5.
(4) Más de 5.
Clave: Las empresas de éxito pueden operar salvando una gran diver-
sidad de fronteras lingüísticas y culturales. Los distintos idiomas se usan
por separado o en paralelo en diferentes mercados. Cuando no hay
disponible un idioma, tiene un sistema para identificar alternativas.
Es consciente de que algunos idiomas se pueden entender a nivel local,
pero no que se usan fácilmente por motivos históricos. La mayoría
de los empleados de su empresa tiene un nivel avanzado de inglés
hablado.
2. ¿Contrata traductores/intérpretes profesionales?
(4) Sí, regularmente, para traducir materiales de venta, documentos
jurídicos y material técnico, y para interpretar durante reuniones
y negociaciones de negocios.
(3) Sí, pero no muy a menudo.
(2) Sí, pero solo en circunstancias excepcionales.
(1) No, podemos solventarlo todo nosotros mismos.
Clave: Para ganar ventaja competitiva, su empresa debería tener como
objetivo dar un aspecto de cercanía o «local» en todos los materiales
orientados al cliente. Una traducción/interpretación precisa y a tiempo
le dará credibilidad y se ganará el respeto de sus clientes y compra-
dores extranjeros.
3. ¿Cuándo organiza formación lingüística
y/o cultural para su personal?
(1) Nunca, confiamos en las destrezas de nuestros empleados.
(2) Cuando alguien lo pide específicamente.
(3) Antes de entrar en un nuevo mercado.
(4) Con regularidad.
Clave: La formación lingüística envía un mensaje claro a sus clientes:
«Usted nos interesa y nos comprometemos a trabajar con su empresa
ahora y en el futuro». Para el cliente, unas pocas palabras en su propio
idioma marcan toda la diferencia en la percepción que tiene de su
empresa. También es un mensaje para sus trabajadores: «Comunicarse
con los clientes en su propio idioma es muy importante. Pero también
creemos en vuestro desarrollo personal».
4. ¿Es su página web multilingüe?
(4) Sí, se ha traducido a nuestros principales idiomas de negocios, y se
ha adaptado culturalmente a los mercados locales.
(3) Sí, se ha traducido a nuestros principales idiomas de negocios.
(2) Sí, pero solo se han traducido algunas partes.
(1) No/No tenemos página web.

Clave: Hoy en día la dimensión multilingüe de su página web es fun-
damental si pretende hacer negocios. Es su herramienta de marketing
y, por una pequeña cantidad de dinero, le permitirá hablar directamente
con sus clientes en su idioma. Pero su página web también tiene que
estar culturalmente adaptada. No tiene sentido si el idioma funciona,
pero los colores, el estilo y la forma resultan ofensivos de algún modo
o parecen «extranjeros», como una mala traducción.
5. ¿Sus trabajadores disponen de tecnologías
lingüísticas como diccionarios en línea?
(4) Sí, el personal tiene acceso y usa a menudo tecnologías lingüísti-
cas como diccionarios en línea, bases de datos terminológicas, etc.
(2) Sí, el personal accede a tecnologías lingüísticas pero rara vez las
usa/no sabe cómo usarlas.
(1) No, no usamos estas herramientas.
(1) No, no sabíamos que existían estas herramientas.
Clave: Las tecnologías lingüísticas constituyen un primer paso en la
capacidad de su empresa para operar con diversos idiomas. Las bases
de datos en línea como IATE son herramientas útiles y de fácil acceso.
6. ¿Qué porcentaje de sus empleados habla
al menos un idioma extranjero?
(1) Menos del 10 %.
(2) 10-24 %.
(3) 25-50 %.
(4) Más del 50 %.
CAPÍTULO 5: ¿LO ESTÁ HACIENDO BIEN?  31
Clave: La mayoría de las empresas de más éxito siguen una buena
práctica de recursos humanos a la hora de usar idiomas: llevan regis-
tros detallados de las habilidades lingüísticas y culturales de sus
empleados y de su bagaje internacional, origen étnico, conocimientos
y experiencia con otros idiomas y culturas, para poderlos ubicar en los
lugares que conocen.
7. Cuando contrata a personas con
destrezas lingüísticas…
(3) Contratamos hablantes nativos de los idiomas de nuestros clientes.
(2) Recibimos estudiantes extranjeros en prácticas.
(2) Contratamos personas que no son nativos pero saben idiomas.
(4) Combinamos varias de estas medidas.
(1) No tenemos en cuenta específicamente las destrezas lingüísticas
en el momento de la contratación.
Clave: Las empresas de éxito contratan a conciencia a hablantes nativos
de los idiomas de sus clientes que puedan ofrecer formación lingüís-
tica y cultural a sus empleados, y que puedan facilitar el desarrollo de
las destrezas lingüísticas y una mayor sensibilización cultural y respeto
por otras culturas entre sus compañeros. Si no puede encontrar con
facilidad hablantes nativos que encajen en su empresa, ¿por qué no
intenta contratar licenciados en lenguas extranjeras o estudiantes
extranjeros en prácticas?
32  LA GUÍA LINGÜÍSTICA PARA LAS EMPRESAS EUROPEAS
8. Antes de entrar en un nuevo mercado
en un país extranjero…
(3) Contratamos a un agente o distribuidor local para hacer frente a los
problemas lingüísticos y culturales.
(4) Contratamos a un hablante nativo o a alguien que habla el idioma
con fluidez y conoce la cultura local.
(2) Organizamos formación específica para nuestro personal.
(1) Traducimos y adaptamos nuestra página web y documentación.
(4) Combinamos varias de estas medidas.
Clave: Al entrar en un nuevo mercado en el que su empresa carece
de la competencia lingüística local adecuada, es una buena práctica
contratar a agentes locales para las tareas lingüísticas. Muchas empre-
sas dicen que existe un vínculo claro entre el uso de agentes locales
para las cuestiones lingüísticas y el aumento del volumen comercial.
9. ¿Se ha asociado con universidades locales para que le
ayuden con sus problemas lingüísticos y culturales?
(4) Sí, regularmente recurrimos a estudiantes extranjeros de nuestros
mercados objetivo o contratamos a licenciados con buenas des-
trezas lingüísticas.
(3) Sí, en ocasiones recurrimos a estudiantes extranjeros o estudiantes
con buenas destrezas lingüísticas en prácticas.
(2) Sí, pero en raras ocasiones.
(1) Nunca.
Clave: Las empresas de éxito han encontrado muchas formas de colabo-
rar con universidades para solucionar sus problemas lingüísticos y cul-
turales. Se puede llegar a acuerdos para que estudiantes extranjeros
que son hablantes nativos de los idiomas del cliente hagan prácticas
en su empresa y ayuden en las cuestiones lingüísticas, desde responder
al teléfono hasta hacer de guías turísticos para visitantes.
10. ¿En qué medida está preparada su empresa para
hacer frente a barreras lingüísticas y culturales?
(4) Detectamos posibles barreras al principio de la fase de planificación
y adoptamos medidas como formación de personal, análisis del
impacto de la cultura en el negocio, etc. para evitar que obstaculicen
la actividad comercial.
(4) Mantenemos un registro de las destrezas interculturales del per-
sonal para poder enviarlos donde tengan conocimientos locales.
(2) Aprendemos sobre la marcha y respondemos con rapidez cuando
surgen problemas.
(1) Nunca nos hemos enfrentado a barreras lingüísticas o culturales
de modo que no gastamos nuestros recursos en eso.
Clave: Aproximadamente una de cada cinco empresas se enfrentan
a retos culturales o lingüísticos en sus actividades comerciales. ¿Cómo
responde su empresa a una barrera cultural o lingüística? Si responde
con interés y realiza un curso breve de formación sobre sensibilización
cultural o un curso de idiomas, posiblemente impartido por un nativo
de esa cultura o idioma, entonces su empresa demuestra que valora
e intenta entender la otra cultura o idioma y espera «introducirse» en
la mentalidad del cliente.
 CAPÍTULO 5: ¿LO ESTÁ HACIENDO BIEN?  33

Compruebe su puntuación:  Si obtuvo entre 10 y 15: Se encuentra en una fase temprana de

desarrollo de una estrategia lingüística para su empresa. La pre-
 Si obtuvo entre 36 y 40: ¡Excelente! Tiene una estrategia lingüís- sente guía contiene numerosos ejemplos que le ayudarán a desa-
tica excepcional y sus ventas de exportaciones deberían ser como rrollar una estrategia que permita a su empresa alcanzar un nuevo
mínimo un 50 % superior a las de sus competidores. ¡Bien hecho! nivel de exportaciones. Piense en medidas que su empresa podría
Su empresa se encuentra en una posición fuerte para entablar rela- introducir fácilmente en los próximos meses. Si todavía no ha pre-
ciones comerciales internacionales. Repase las escasas preguntas parado un plan o una estrategia lingüística, ¿por qué no empieza
en las que no obtuvo la máxima puntuación: ¿puede adoptar tam- por comprobar en esta guía lo que están haciendo otras empresas
bién estas medidas? de exportación?
 Si obtuvo entre 26 y 35: ¡Muy bien! Las medidas que ya ha adop-
tado tendrán un impacto importante en sus operaciones comercia-
les. Debería tener un rendimiento como mínimo un 25 % superior
a sus competidores más próximos en exportación. Su empresa ya
se encuentra sólidamente posicionada para comerciar salvando las
fronteras lingüísticas, pero hay medidas adicionales que puede
adoptar para mejorar sus perspectivas todavía más. Intente aplicar
las medidas en las que no recibió una puntuación elevada y fije un
calendario para incluirlas en su estrategia lingüística.
 Si obtuvo entre 16 y 25: ¡Bien! Ha reconocido el valor de adoptar
medidas lingüísticas, que le ayudarán a aumentar sus exportacio-
nes. Su empresa puede hacer muchas más cosas para aumentar
sus operaciones en determinados mercados extranjeros en los que
existen barreras lingüísticas y culturales. Examine con detenimiento
las preguntas en las que no recibió una puntuación elevada. ¿Hay
algunas que se pueden conseguir con facilidad? ¿Puede adoptar
alguna de estas medidas sin demasiada dificultad? Planifique qué
medidas puede adoptar y cuándo.
34  LA GUÍA LINGÜÍSTICA PARA LAS EMPRESAS EUROPEAS

España
 Consejo de Cámaras de Comercio de España
(portal para todas las cámaras) | www.camaras.org
Existen cámaras bilaterales para los siguientes países, entre otros: Alemania,
Bélgica y Luxemburgo, Brasil, Canadá, Dinamarca, Estados Unidos, Finlandia,
Francia, Gambia, Italia, Israel, Japón, México, Noruega, Polonia, Portugal, Reino
Unido, Rumanía, Suecia, Palestina y Venezuela.
 Departamentos comerciales en
embajadas extranjeras (portal) | www.camaramadrid.es
 Federación española de Pequeñas
y Medianas Empresas (CEPYME) | www.cepyme.es
 Federación Española de Autónomos (CEAT) | www.ceat.org.es
 Confederación española de jóvenes empresarios (CEAJE) | www.ceaje.com
 Asociación Española de Mujeres Empresarias (ASEME) | www.aseme.es
Contactos útiles,
referencias y fuentes
de información

Referencias
(1) Estudio PIMLICO: «Promoting, Implementing, Mapping Language
and Intercultural Communication Strategies in Organisations and
Companies» (Comisión Europea, 2011). Disponible en
http://ec.europa.eu/languages/languages-mean-business
(2) Estudio IES: «Internationalization of European SMEs» (Comisión
Europea, 2010). Estudio disponible en
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/market-access/internationalisation/
index_en.htm#h2-1
(Página web de la DG Empresa e Industria para pequeñas y media-
nas empresas)
3
( ) Estudio ELAN: «Effects on the European Union Economy of Shortages
of Foreign Language Skills in Enterprise» (Comisión Europea, 2006).
Estudio completo disponible en
http://ec.europa.eu/education/languages/Focus/docs/elan_en.pdf
4
( ) Encuesta global de contratadores (Korn/Ferry International, 2005).
Nota de prensa sobre el estudio disponible en
http://www.kornferry.com/PressRelease/3609
(5) English Next (British Council, 2006). Estudio completo disponible en
http://www.britishcouncil.org/learning-research-english-next.pdf
REFERENCIAS  35
(6) Present and future language use in Danish companies (Confede-
ración de Industrias Danesas, 2007). Estudio disponible en danés en
http://ec.europa.eu/education/languages/Focus/docs/di-report_da.pdf
(7) Estudio lingüístico del Institut für Bildungsforschung der Wirtschaft
de Austria (2006). Estudio completo en alemán disponible en
http://www.ibw.at/media/ibw/bw38.pdf
(8) Hofstede Geert (2010). Cultures and Organisations, Software of the
Mind. McGraw-Hill books, EE.UU.
(9) Common European Framework of Reference for Languages: Learning,
Teaching, Assessment (Consejo de Europa). Versión electrónica dispo-
nible en
http://www.coe.int/t/dg4/linguistic/Source/Framework_en.pdf
(10) Fernández Tony (1995). Global Interface Design. Londres: Academic
Press Ltd.
(11) Trade Partners UK (2001). Improving your business communications.
Londres: Trade Partners UK.
(12) IATE (base de datos multilingüe de la UE)
http://iate.europa.eu
Comisión Europea
La Guía lingüística para las empresas europeas – Comuníquese con éxito en sus operaciones comerciales internacionales
Luxemburgo: Oficina de Publicaciones de la Unión Europea
2011 — 40 pp. — 21 × 14,8 cm
ISBN 978-92-79-18658-5
doi:10.2766/91012

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(http://publications.europa.eu/others/agents/index_es.htm).
 NC-31-10-923-ES-C
«Los idiomas venden» es una iniciativa de la Dirección General de Educación y Cultura de la Comisión Europea. El objetivo es
promover el uso de idiomas extranjeros en las pequeñas y medianas empresas, mediante el aumento de la concienciación sobre
cómo las estrategias lingüísticas pueden aumentar considerablemente las oportunidades de negocio en el ámbito transfronterizo.

Para obtener más información (por ejemplo, resultados de estudios recientes, historias de éxito, una prueba de evaluación en
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