TP Zara v3 Final

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
CÁTEDRA SCIARRONI
CURSO PROFESOR DR. C.P / LIC. EDUARDO BARG
TRABAJO SYLLABUS 1
Caso Número 2: Estrategia de Producción
Zara: Un Reto al Pensamiento Maduro
GRUPO N° 1 Estudiantes (por número de Registro)
91.869 Olga Ibañez

855.481 Israel Aguilera
862.109 Ernesto Salce
863.188 Alejandro D’Orazio
863.675 Gonzalo Reitano
Fecha de Entrega: Viernes 01/05/2015

Índice
1. CONTEXTO ....................................................................................................................... 17
2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL .................................................................... 18
2.1. Paso 1: Definir el Sector Industrial .......................................................................... 18
2.1.1. Breve Informe de la Situación del Sector ................................................................... 18
2.2. Paso 2: Análisis de Grupos Estratégicos .................................................................. 18
2.3. Paso 3: Análisis de las Fuerzas Competitivas ........................................................... 19
2.3.1. Competidores en el Sector Industrial ........................................................................ 19
2.3.2. Provedoores y su poder de Negociación.................................................................... 20
2.3.3. Clientes y su poder de negociación ........................................................................... 20
2.3.4. Competidores Potenciales ........................................................................................ 20
2.3.5. Sustitutos ................................................................................................................ 21
2.3.6. Interacción entre las fuerzas: conclusión ................................................................... 21
2.4. Paso 4: Análisis de Agentes Externos ...................................................................... 21
2.5. Paso 5: Productores del Futuro ................................................................................ 21
2.6. Paso 6: Competidores Más Significativos ................................................................ 22
2.7. Paso 7: Indicadores de Mercado .............................................................................. 23
2.8. Paso 8: Estabilidad del Sector .................................................................................. 24
2.8.1. Barreras de Entrada y de Movilidad .......................................................................... 24
2.8.2. Barreras de Salida.................................................................................................... 24
2.9. Paso 9: Análisis FODA ............................................................................................... 25
3. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA ....................................................................................... 27
3.1. Objetivos Generales .................................................................................................. 27
3.2. Objetivos Particulares............................................................................................... 27
4. ALCANCE DE LA PROPUESTA .......................................................................................... 28
4.1. Metodología de Trabajo ........................................................................................... 28
4.1.1. Análisis de Trabajo .................................................................................................. 28
4.1.2. Evaluación de Trabajo.............................................................................................. 28
5. BENEFICIOS DE LA SOLUCIÓN......................................................................................... 29
5.1. Beneficios Generales de la Solución ........................................................................ 29
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INFORME DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL | ZARA GLOBAL
5.2. Beneficios Particulares de la Solución ..................................................................... 29

6. PLAN GLOBAL DEL PROYECTO ........................................................................................ 30
7. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA ................................................................................... 31
7.1. Nuestra lógica de pensamiento ............................................................................... 31
7.2. 1 Propuesta en menos de 50 palabras ..................................................................... 32
7.3. Razones que Sugieren Nuestra Propuesta .............................................................. 32
7.4. Próximos Pasos Sugeridos ....................................................................................... 32
8. RECURSOS HUMANOS INVOLUCRADOS ........................................................................ 34
9. PRESUPUESTO FINANCIERO ........................................................................................... 35
10. CONCLUSIONES INDIVIDUALES .................................................................................. 36
10.1. Finanzas ................................................................................................................. 36
10.2. Operaciones........................................................................................................... 38
10.3. Marketing .............................................................................................................. 39
10.4. Recursos Humanos ................................................................................................ 40
10.5. IT ............................................................................................................................ 41
11. ANEXO 1: ANÁLISIS FODA ZARA GLOBAL .................................................................. 42
11.1. Tabla FODA............................................................................................................ 42
11.2. Matriz FODA con valoraciones ............................................................................. 43
11.3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ....................................................................................... 43
12. ANEXO 2: ANÁLISIS FODA H&M GLOBAL – COMPETIDOR MÁS SIGNIFICATIVO .... 44
12.1. Tabla FODA............................................................................................................ 44
12.2. Matriz FODA con valoraciones ............................................................................. 45
12.3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ....................................................................................... 45
13. ANEXO 3: TIMELINE DE PROPUESTA .......................................................................... 46
14. ANEXO 4: DESCRIPCION DE USO DE RECURSOS ........................................................ 47
15. ANEXO 5: DETERMINACIÓN DE COSTO DE UN CENTRO NUEVO .............................. 48
16. FUENTES ALTERNATIVAS DE REFERENCIA ................................................................. 49
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Buenos Aires, Abril de 2015
Inditex Global
Global Executive Board
De nuestra mayor consideración:
Es grato dirigirnos a ustedes enviándoles mis más cordiales saludos y a su vez presentarnos y
darle a conocer nuestros servicios.
Nuestra empresa Processus es una consultara que busca innovar, transformar y rediseñar los
procesos y operaciones. Somos un equipo de profesionales interdisciplinarios dedicados a la
solución de problemas organizacionales. Nos especializamos en consultoría de operaciones y
procesos.
En esta oportunidad nos complace saber que han decidido tomar nuestros servicios, es un honor
para nosotros contarlos como clientes. Donde ya nos hemos puesto a trabajar fuertemente para
estar a la altura de tamaña responsabilidad que nos brinda.
Si bien el mercado donde opera vuestra compañía es altamente competitivo, Zara cuenta con
varias ventajas competitivas respecto a sus competidores, sin embargo creemos que siempre se
puede mejorar el andamiento de la empresa. Nuestra intención es hacer que esta compañía
crezca cada día más.
A partir de un estudio profundo, hemos llegado a la conclusión que es momento para Zara Global
hacer un cambio profundo en la forma en que distribuye su logística, por ponerlo de alguna forma.
Esto viene de la mano de inversión, movimientos y la apertura de nuevos centros logísticos. En
el siguiente informe encontrará un detalle de nuestro trabajo en la industria de la moda, anali-
zando a sus competidores más cercanos y a vuestra empresa.
Desde ya muchas gracias por confiar en nosotros. Deseando que nuestro trabajo sea lo que
están buscando. Quedamos a su disposición ante cualquier duda o sugerencia.
Atentamente,
Juan Antonio Rodriguez de Balboa

CEO Processus Global
jabalboa@processus.com.ar
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Resumen Ejecutivo
 Zara Global cuenta con ventajas competitivas únicas en el mercado que la diferencian de
cualquier competidor. Su integración vertical, su amplia presencia en el mercado interna-
cional y el poder
 H&M es el principal competidor en el mercado pero sus ventajas competitivas son con-
trarias a las de Zara. El competidor tiene perspectivas de expansión en el mercado hacia
mercados donde Zara ya tiene una estructura comercial instalada.
 Zara Global debe poner en sus fortalezas y ventajas competitivas en marcha para dar
curso a un plan de expansión global de sus canales logísticos.
 Es momento para Zara de abrir nuevos centros logísticos siguiendo la lógica de expansión
en mercados emergentes, poner en práctica sus ventajas competitivas y la lógica de la
competencia.
 Los costos operativos de implementar esta propuesta ascienden a aproximadamente

EUR 500.000. Asimismo exige una inversión en la construcción de los nuevos centros de
aproximadamente EUR 170 millones. Este último monto está sujeto a las implicancias de
decisiones futuras.
 La aplicación de la propuesta exige la contratación de 10 personas y el movimiento de

otras 20 personas de sus actuales posiciones. Zara deberá evaluar cómo se suplen las
vacantes que surgen de este movimiento.
 Processus acompaña este documento con un plan de acción en timelines concretos que
recomendamos seguir. Processus estará involucrada en los próximos pasos a seguir.
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INFORME DE CONSULTORÍA
ZARA GLOBAL
EXPANSIÓN Y COORDINACIÓN GLOBAL
DE CENTROS LOGÍSTICOS
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1. CONTEXTO
La problemática actual de Zara tal como la hemos analizado desde Processus requiere un enfo-
que muy global de cuáles son los factores que afectan a la economía global.
Siendo que los objetivos de este informe tienen un alcance acerca de las operaciones de la
empresa en todo el mundo, nos propondremos señalar las principales cuestiones que hemos
tenido en cuenta para abordar el caso de consultoría.
Creemos que es importante destacar los siguientes puntos al respecto:
 El crecimiento mundial mejorará levemente, pero continua en un nivel acelerado
La economía mundial mantiene un ritmo moderado, a una tasa estimada del 2.6% en
2014. La recuperación se vio afectada especialmente por nuevos conflictos geopolíticos
en diferentes regiones del mundo. Asimismo, la mayoría de las economías han eviden-
ciado un cambio hacia menores tasas de crecimiento del PBI
En el periodo de proyección, la economía mundial se expandirá a una tasa levemente

superior a 2014 pero aún a un ritmo moderado, con una expansión del Producto Bruto
Mundial (PBM) de 3,1 y 3,3 por ciento en 2015 y 2016, respectivamente.
 Fuerte desaceleración en economías emergentes.
En las economías desarrolladas, aunque se estiman algunas mejoras para 2015 y 2016,
persisten significativos riesgos, especialmente en la zona euro y en Japón. Por su parte,
las tasas de crecimiento económico en los países en desarrollo y las economías en tran-
sición fueron más divergentes en 2014, con una fuerte desaceleración en varias de las
mayores economías emergentes, particularmente en América Latina y en la Comunidad
de Estados Independientes.
 Perspectiva benigna de inflación abarca desde riego de deflación en la zona euro hasta
alta inflación en algunos países en desarrollo.
 Precios de las materias primas con tendencia decreciente, mientras el crecimiento del
comercio se incrementa levemente.
 Los ajustes en la política monetaria pueden generar una significativa inestabilidad macro-
económica.
 La recuperación económica en la zona euro se mantiene frágil.
 Las economías emergentes enfrentan una combinación de vulnerabilidades internas y

externas.
 Las tensiones geopolíticas constituyen un significativo riesgo.
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2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
A los efectos de hacer el estudio de la situación actual de Zara a nivel global, vamos a seguir el
método de los 9 pasos de Análisis Estructural que deriva de la teoría de Porter.
2.1. Paso 1: Definir el Sector Industrial
Zara tiene un claro desempeño en el sector de la confección y venta de indumentaria al por

menor. Si bien Inditex, como compañía madre, también se ha expandido a otros sectores; no es
el propósito de este informe avanzar sobre los mismos.
2.1.1. Breve Informe de la Situación del Sector
La distribución minorista de indumentaria se enmarca dentro del sector textil- confección: hoy día
el sector es la tercera industria en volumen de ocupación de la UE y la segunda de España. Es
un sector básico y característico de actividad que, como el conjunto de la industria manufacturera,
está en continua evolución en el marco de una economía global y de cambios continuos.
Además, particularmente, la industria textil española continúa siendo una de las grandes indus-
trias de Europa, a la búsqueda de nuevos retos y objetivos, gracias a una política de diversifica-
ción, de innovación y de exportación. Sin embargo, está experimentando a grandes rasgos una
evolución caracterizada por la pérdida de empleos y de peso económico frente al auge de otros
sectores industriales y de otros países, tales como China.
Tanto los establecimientos minoristas que comercializan productos de confección textil como los
fabricantes deben profundizar en el conocimiento de los hábitos y comportamientos de los con-
sumidores con el objetivo de identificar las características diferenciadoras en dichos comporta-
mientos, que permitan desarrollar e implementar estrategias comerciales efectivas y acordes con
las verdaderas necesidades de los clientes, permitiendo obtener rentabilidad en sus negocios.
2.2. Paso 2: Análisis de Grupos Estratégicos
Estudiando los grupos estratégicos en el mercado global, encontramos varias firmas globales
que perteneciendo al mismo sector industrial apuntan a los mismos clientes de Zara. Tal es el
caso de:
 La compañía sueca H&M
Con revenues por sobre los 16 mil millones de euros, presente en

57 países, más de 3.500 tiendas en todo el mundo y empleando por
encima de 132.000 personas, H&M es la segunda compañía del
sector en facturación luego de Inditex.
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El equipo de diseño en Suecia controla los pasos de producción, desde el plan de mer-
cado hasta la definición de especificaciones técnicas; la producción es tercerizada en más
de 800 fábricas en Europa y Asia. Se podría decir que la compañía está tiene una estruc-
tura de división horizontal del trabajo, sin presentar un alto grado de integración vertical
en comparación con Zara.
 La estadounidense Gap Inc.
Con ganancias totales por encima de los 14 mil millones de euros y

siendo la tercera compañía en facturación del sector, Gap cuenta con
más de 3.200 tiendas y 137.000 empleados en casi 50 países.
 La italiana Benetton
En el cuarto puesto se sitúa Benetton, con 2.128 millones de eu-

ros en ingresos. Cuenta con 9.766 empleados. Benetton fabrica y diseña pero sus tiendas
funcionan como franquicias. En contraste con Zara, Benetton subcontrataba la mayor
parte de la fabricación.
Este grupo estratégico en el que se sitúa Zara se caracteriza por empresas con un alto volumen
de ingresos y una fuerte presencia global, ofreciendo al cliente indumentaria de estilo y calidad
a precios accesibles a las clases medias y al público joven.
En este grupo se podría mencionar a Forever21 y a Mango tam-

bién como dos cadenas de tiendas con presencia global que
apuntan al mismo público; sin embargo, el tamaño y valor de di-
chas empresas está muy por debajo de las mencionadas con-
tando con un revenue que apenas alcanza el 20% de las ganan-
cias totales de Zara.
2.3. Paso 3: Análisis de las Fuerzas Competitivas
A continuación desarrollaremos, desde el análisis de las cinco fuerzas de Porter, como se inserta
Zara en su sector industrial.
2.3.1. Competidores en el Sector Industrial
Las empresas que pueden hacerle frente a Zara a nivel global en el mismo sector industrial son
pocas dado el tamaño de Zara y el diferencial que aportan las significativas ventajas competitivas
de la empresa en lo relativo a su integración invertical y coordinación logística.
H&M y GAP son las competidoras más fuertes por su capacidad de llegar a los mismos clientes
en los mismos segmentos. No obstante, esto puede variar de mercado a mercado. Es así que la
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competencia más fuerte con H&M está en Europa, y con GAP en Estados Unidos, donde esta
última goza no sólo de un mayor posicionamiento de marca, sino de una cadena de tiendas
mucho más amplia a lo largo del país..
2.3.2. Provedoores y su poder de Negociación
Los proveedores actuales de Zara se encuentran altamente integrados en la cadena de valor de

la empresa. Asimismo la empresa cuenta con una amplia cantidad y diversidad de proveedores:
aproximadamente 500 sólo para Arteixo.
Existe una pequeña porción de producción tercerizada; pero esta resulta ser no significativa a
los efectos de la producción global.
Siendo Zara un cliente de importancia para el 90% de todas esas pequeñas y medianas empre-
sas; el poder de negociación de Zara frente a sus proveedores es muy amplio y no representa
una amenaza para la compañía. Más aún el alto grado de integración vertical y la exclusividad
con la que trabajan los proveedores con Zara no incita procesos de rivalidad internos en el sector.
2.3.3. Clientes y su poder de negociación
El alto grado de integración vertical de Zara implica que la empresa vende directamente al con-
sumidor final que va a consumir sus productos sin intermediarios. Asimismo sus prendas sólo se
venden en sus tiendas y tampoco re-ubica su producción con otros retailers.
Siendo que los clientes de Zara se reducen a millones de consumidores en todo el mundo; se
podría decir que el poder de negociación de estos clientes es casi nulo frente a la empresa.
Tampoco se han registrado reclamos significativos de asociaciones de defensa del consumidor
y clientes.
Sin embargo esto se vuelve de mayor significación al momento de competir con otros clientes.
Es así que las tiendas que en los mercados emergentes, H&M y Forever21 han logrado crear un
fuerte afluente de expectativas en los clientes y copar una parte del mercado con el que contaba
Zara. Para el caso de Latinoamérica, se pueden encontrar noticias sobre las largas colas que los
clientes han hecho para entrar a una tienda H&M o Forever21 en Santiago, Lima y Montevideo,
teniendo una tienda Zara a menos de 20 metros en la mayoría de los casos.
Es por esto mismo que Zara debe estar muy atenta a la estrategia de la competencia con sus
clientes para evitar transformarse en una segunda opción.
2.3.4. Competidores Potenciales
En algunos mercados locales y regionales se puede avistar la presencia de cadenas que pueden
equiparar a Zara localmente. Tal puede ser el caso de Fallabella en el Cono Sur de Latinoamérica
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y Siberian en Brasil; en el caso que logren mejorar su calidad y hacer frente a las ventajas com-
petitivas de Zara respecto de la rapidez en la renovación de sus colecciones.
No consideramos que existan amenazas significativas de ingresos de nuevos competidores. Es-

pecialmente considerando que las barreras de entrada al grupo estratégico se consideran altas:
un nuevo competidor debería hacer frente a un poder de marca, con una fuerte inversión de
capital y un modelo de negocios poderoso para hacer competencia a Zara.
2.3.5. Sustitutos
El grado de sustitución va a depender de las preferencias del consumidor en todos los casos.
Zara es el caso de un producto que asegura a estilo y tendencia.
Salvando el caso de cadenas como H&M y Forever21 que venden a precios tan competitivos
como los de Zara, es difícil encontrar en el mercado productos que lleven una marca, en un cierto
nivel de precios accesible y, sean garantía de la “última moda”.
En términos generales, el consumidor que desee sustituir Zara deberá hacerlo acudiendo a al-
guna de sus grandes competidoras, o bien, pagando un precio más alto. Esto da cuenta de la
rivalidad del sector cuando se encuentra la presencia de marcas como H&M, Gap, Bennetton y
Forever21 que apuntan al mismo segmento.
2.3.6. Interacción entre las fuerzas: conclusión
Resumiendo se podría decir que de alguna forma esas cinco fuerzas confluyen en una forma
positiva para Zara que se posiciona con una gran capacidad competitiva en el mercado global.
Zara se inserta con un amplio margen de negociación en el mercado de la mano de ventajas
competitivas (moda de gran público, capacidad de respuesta, flexibilidad y variedad, e interna-
cionalización) que la hacen única frente a sus competidores.
2.4. Paso 4: Análisis de Agentes Externos
Creemos que es importante tener en cuenta el contexto geopolítico global actual, a partir del cual
se pueden identificar algunos centros de conflictos importantes.
No obstante los países donde Zara tiene los volúmenes mayores de operaciones, encontramos
que prima un contexto de estabilidad política y social. Es por eso que no encontramos Agentes
externos relevantes para ser mencionados y analizados.
2.5. Paso 5: Productores del Futuro
Como productor de futuro destacable para la industria, consideramos que el cambio demográfico
que viene produciéndose a nivel mundial, por la menor tasa de natalidad y el incremento de la
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expectativa de vida de las personas a partir del mejoramiento de la calidad de vida en general y
la salud en particular, está generando especialmente en los países desarrollados, un mercado
potencial de adultos mayores “vitales”, “modernos”, que valoran prolongar “su juventud” y bie-
nestar.
Dedicados al cuidado de la salud y el aspecto personal, cada vez más interesados en transmitir
una buena apariencia, grupo etario, en franco crecimiento, cuenta con poder adquisitivo y con
menores compromisos familiares que le permiten destinar sus presupuestos para su propio cui-
dado y gratificación. Esto permite prever en un futuro no muy lejano la existencia de un mercado
potencial significativo aún no explotado, ya que no hay concretamente una marca de indumen-
taria reconocida para los “jóvenes” adultos mayores. Si bien Zara abarca una amplia gama de
edades, los talles no acompañan en su totalidad las necesidades de tallas grandes que se re-
quieren transcurrida cierta edad (se fabrica hasta un XXL equivalente a una talla 50). Entende-
mos que este mercado es potencialmente en este momento casi “un océano azul”. Asimismo, en
la medida que el desarrollo alcance primero a los países actualmente emergentes y luego a los
subdesarrollados, este mercado potencial podría alcanzar dimensiones inesperadas en la visión
actual.
Creemos que OTRA tendencia IMPORTANTE en el sector tiene que ver con el aprovechamiento
de los canales on-line y la expansión a países emergentes. Zara, con una amplia presencia global
física, debería aprovechar esta fortaleza para evitar que sus competidores se adelanten frente a
esta tendencia.
2.6. Paso 6: Competidores Más Significativos
El competidor más significativo es H&M que, como se mencionó arriba, ofrece un producto muy
similar en los mismos segmentos.
En el Anexo 2 se podrá encontrar un Análisis FODA detallado de H&M a nivel global. A partir de
este estudio podemos concluir que este competidor debe hacer frente a un proceso de expan-
sión, a los efectos de trabajar sobre sus Fortalezas y Oportunidades.
Dicho proceso de expansión tendería hacia mercados en donde Zara ya está presente y que la
empresa debería consolidar para no perder participación en los mismos. Siendo que H&M se
basa en una estrategia de “liderazgo en precios”, Zara no debería perder competitividad en este
aspecto y asegurar que cuenta con una estructura de costos que le mantener liderazgo en estos
enclaves, a la vez una contribución marginal.
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2.7. Paso 7: Indicadores de Mercado
A los efectos .
INCREMENTO
GRUPO INDICADOR 2009 2008 2007
2007 - 2009
VENTAS 11.048 10.407 9.435 17%
RESULTADO NETO 1.332 1.262 1.258 5%
Inditex
TIENDAS 4.607 4.264 3.691 25%
EMPLEADOS 92.301 89.122 79.517 16%
VENTAS 2.049 2.128 2.049 0%
RESULTADO NETO 122 155 145 -16%
Benetton
TIENDAS 6000 – 6300 --
EMPLEADOS 9.511 9.766 8.896 7%
VENTAS 12.347 10.822 9.582 29%
RESULTADO NETO 1.704 1.591 1.413 21%
H&M
TIENDAS 1.988 1.738 1.525 30%
EMPLEADOS 53.476 53.430 47.029 14%
VENTAS 11.451 11.716 12.714 -10%
RESULTADO NETO 889 779 672 32%
Gap
TIENDAS 3.095 3.149 3.167 -2%
EMPLEADOS 135.000 134.000 141.000 -4%
VALORES ECONÓMICOS DE EUROS.EXPRESADOS EN MILES DE MILLONES
Inditex ratifica su liderazgo internacional en distribución de moda. Con un beneficio de más de

1.900millones de euros, el grupo ya supera a sus grandes rivales, la estadounidense Gap y la
sueca H&M, tanto en resultado como en cifra de negocio y, lo que es más importante, se des-
marca de una tendencia que afecta prácticamente al conjunto de sus competidores: la caída de
márgenes.
En 2011, la dueña de Zara elevó un 4% sus ventas por superficie comparable y situó el margen
bruto en 9.180 millones, un 10% más que en 2010. En términos relativos, el margen se mantuvo
estable respecto al año anterior, en el 59,3%.
Estas magnitudes permitieron al gigante fundado por Amancio Ortega mejorar su rentabilidad,
con un incremento del beneficio neto, del 12%, superior al de la facturación, que escaló un 10%.
Aunque positivos, los resultados en términos de márgenes comparables no son tan espectacu-
lares como los del anterior ejercicio, cuando Inditex elevó un 32% su beneficio y mejoró su mar-
gen bruto en más de dos puntos, pasando del 57,1% al 59,3%.
Gap, tercera del mundo en facturación, con 14.549 millones de dólares (poco más de 11.000
millones de euros), obtuvo en 2011 un margen bruto del 36,2%, lo que supone una caída de
cuatro puntos porcentuales en relación al ejercicio precedente. El beneficio neto de la compañía,
23
que no logró mantener ventas en 2011, cayó un 17% en 2011, hasta 833 millones de dólares
(630 millones de euros).
Por su parte, el grupo sueco H&M es uno de los campeones internacionales de la distribución de
moda que más se ha visto afectado por el aumento de costes de las materias primas. La com-
pañía redujo en 2011 su margen bruto hasta el 60,1%, desde el 62,9% del ejercicio precedente.
La empresa sueca, líder hasta el ejercicio anterior en beneficios, ganó durante el último ejercicio
15.821 millones de coronas suecas (1.776,7 millones de euros), un 15,3% menos que en 2010,
manteniendo un valor similar de facturación.
2.8. Paso 8: Estabilidad del Sector
A partir del análisis de las cinco fuerzas competitivas, efectuamos un estudio de las barreras de
entrada y salida del sector industrial. En términos generales se podría decir que el sector cuenta
con barreras altas para la entrada y barreras medias para la salida.
Esto habla por un lado de la alta rentabilidad del sector; y por otro habla de un sector que presenta
momentos de estabilidad y momentos de inestabilidad.
2.8.1. Barreras de Entrada y de Movilidad
 Legales: el sector textil que, en la mayoría de los países, no cuenta con aranceles o
impuestos específicos.
 Tecnológicas: cada vez es más necesario el uso de mejores tecnologías para producir
nuevos tejidos y costuras. El empleo de estas y de personal calificado resulta imprescin-
dible para producir ropa de calidad.
 De inversión: crear y gestionar una cadena que pueda competir con Zara requiere fuer-
tes esfuerzos e inversiones económicas. Una nueva empresa, de seguro, comenzaría
con pérdidas que deberían estar soportadas por confianza de los inversores y una buena
estrategia de marketing.
2.8.2. Barreras de Salida
 Económicas: pago de todas las deudas con proveedores, empleados, clientes, locales,
entre otros posibles.
 Legales: toda empresa está conformada en sociedad y sujeta a una serie de normas
legales: la salida implica despido de personal y una serie de consecuencias jurídicas.
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 Salir de un mercado para introducirse en otro: sería posible pensar en introducirse en
otro sector desde el sector textil. Si se ha conseguido establecer una marca de prestigio,
se podría usar esa marca para expandirse a otros sectores industriales.
2.9. Paso 9: Análisis FODA
En el Anexo 1 se puede encontrar el Análisis FODA completo para Zara Global. Processus ge-
nerará una propuesta a partir del análisis de la Situación Actual aquí presentada hasta ahora.
En un párrafo aparte, es interesante observar y comparar este análisis con el efectuado para el
competidor significativo H&M. Encontramos que tanto esta empresa como Zara se enfrentan a
un espectro de oportunidades y de amenazas similares. Entre ellas, la expansión aparece como
favorita en un mercado que cuenta con crisis cíclicas. Es importante que Zara conserve su por-
ción de mercado en aquellos países donde ya cuenta con una estructura comercial instalada
siendo que esto constituye una importante ventaja competitiva respecto de H&M.
En el siguiente cuadro se pueden leer, genéricamente, una comparación entre Zara y toda la
competencia en su conjunto:
COMPETENCIA ZARA
Cambios de moda representan una oportunidad: estimula y

Los Cambios de moda son "un problema" busca cambios continuos
2 colecciones anuales: Primavera y Otoño. Cada Tempo- "Colecciones Vivas": Enfoque diferenciado: Nuevos mode-
rada 3 ó 4 meses y 4 ó 6 meses de rebajas los en las tiendas 2 veces por semana. Capacidad para
producir una colección en 2 semanas.
Las características de la Industria convencional eran: Ropa Cambia las reglas de Juego: tiendas elegantes que ofrecen
de última moda, muy cara en temporada, accesible a la la última moda y buen servicio a precios bajos.
clase media sólo en tiempos de Rebajas.
En la industria convencional: Lo exclusivo es solo para po- Productos dirigidos a un nicho no explotado: "Armani a
cos y sinónimo de caro precios razonables". Genera la ilusión en el cliente de "ex-
clusividad" con precios accesibles: encuentra algo "dife-
rente" todas las semanas.
Un porcentaje importante del margen bruto de las tiendas Los costos de almacenamiento, y/o liquidación de stocks
convencionales lo absorben: costes financieros, de alma- son bajos ya que Zara mantiene un índice de rotación de
cenamiento, descuentos especiales de rebajas y costes de inventario reducido basado en colecciones reducidas que
destruir o vender los sobrantes. Estos factores determinan se renuevan adaptándose al gusto del cliente.
un precio alto del producto.
No hay ni habrá escasez incluso en las rebajas Crea un clima de ESCASEZ y OPORTUNIDAD INME-
DIATA como estrategia de venta: el cliente aprendió que
compra el producto cuando lo ve o la próxima semana ya
no estará en la tienda.
El stock de la tienda cambia 2 veces al año El Stock de la tienda cambia todas las semanas: esto i re-
quiere información y entrenamiento de los clientes res-
pecto a cómo funciona en nuevo atractor (escasez y opor-
tunidad)
Algunas grandes cadenas hacen sus diseños de manera El proceso de diseño se basa en : equipo de diseñadores,
más estandarizada, con menor variedad y mayor enfoque buscadores de moda y tendencias en discotecas y univer-
hacia el objetivo de reducir costos. sidades, asistencia a ferias y exposiciones de la industria y
seguimiento de la demanda de las tiendas: qué compran y
que piden los clientes.
Procesos intensivos en Mano de Obra Proceso intensivo en Mano de Obra y CAPITAL: 93.000
empleados (a 2013), 250 diseñadores, cadena logística o
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COMPETENCIA ZARA
Centro de Distribución de alta tecnología de 200 kms de

longitud que une 18 fábricas en Arteixo. Prendas con eti-
queta electrónica que facilitan identificación y despacho sin
errores.
Sector Maduro identificado en Matriz BCG en estrategia Cambia el paradigma: Zara demuestra cómo dentro de una
"ordeñar la vaca": obtener el mayor ingreso posible sin industria madura también se puede innovar y convertir la
asignar mayores recursos para evitar costes sumergidos “vaca lechera” nuevamente en un negocio “estrella”.
que se perderían en caso de cambiar de actividad
SIMPLIFICACIÓN DE LA CADENA DE VALOR: para redu- COMPLEJIZAR LA CADENA DE VALOR: con innovación y
cir inversiones (de acuerdo a posicionamiento como sector fuerte inversión en tecnología, en especial en actividades
maduro), disminuir los componentes de la cadena para in- primarias de la CD como: logística de entrada y logística
crementar el margen, especialmente las actividades de de salida, y en las Actividades de apoyo como: Diseño y
apoyo comunicación permanente con tiendas. COMPLEJIZAR
ES: buscar tejidos exclusivos, 20.000 diseños por año, 2
suministros semanales a tiendas europeas.
Confección tercerizada especialmente en medio oriente o Confección más del 60% propia. No busca reducir el costo
Magreb para reducir costos y Mano de Obra de MO sino reducir el costo total medido en relación con el
valor para el cliente: NO se busca tanto reducir los costos
como incrementar el valor para el cliente
Subcontratan procesos principales: GAP: diseña y vende UNICA EMPRESA DE LA INDUSTRIA QUE ESTÁ INTE-
pero no fabrica. H&M y Next idem. Benetton diseña y fa- GRADA VERTICALMENTE: desde el diseño hasta la ges-
brica pero las tiendas son franquicias tión de las tiendas.
Demoran mínimo 6 semanas para sacar un modelo nuevo CAPACIDAD DE LANZAR MODELOS NUEVOS RÁPIDA-
en las tiendas MENTE: Estrecha relación entre Diseño y Producción y ra-
pidez de la cadena de valor (por la integración vertical) les
permite enviar a las tiendas nuevos diseños 2 veces por
semana o renovar el stock de las tiendas en 15 días
Grandes Stocks que se liquidan en las rebajas Opera "sin Stock" gracias a su sistema de información
compartida y Producción Propia: es un sistema "al por me-
nor" con Diseño sobre Pedido.
Importante inversión en Publicidad Baja Publicidad, excepto en tiempos de rebajas
Existen grandes cadenas globales pero con mayor foco en INTERNACIONALIZACIÓN: 50% de sus ventas son en el
Europa y EEUU. exterior, abarcando Europa, EEUU, Sudamérica y Asia.
Productos ESTANDARIZADOS Y MASIVOS de bajo coste REDES DE VALOR: basadas en las preferencias de los
con CADENA DE VALOR STANDARD (que no permite su- clientes. Produce moda para masas de jóvenes (y no tanto)
ministrar productos personalizados en forma rápida y urbanos y modernos, adaptada a las preferencias del
confiable) cliente con entrega rápida y sensación de Exclusividad
Proveedores son “rivales”, hay que obtener el mejor precio Proveedores son sus socios, relaciones duraderas y com-
de compra y financiación. parten parte de la información
Servicios más estandarizados SUPER SERVICIO: entrega rápida y confiable. Pedidos

perfectos entregados en plazo y sin objeciones.
Menor flexibilidad para resolver problemas de colecciones Flexibilidad para resolver los cambios de última hora con
dada la subcontratación de terceros predominante igual nivel de servicio
PÚBLICO OBJETIVO: más enfocado solo al segmento jo- PÚBLICO OBJETIVO: moda para jóvenes, pero en la reali-
ven dad abarca casi todas las edades. Está mejor preparada
para responder a cambios demográficos por envejeci-
miento de la población
26
3. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
3.1. Objetivos Generales
Desde Processus presentamos este Informe de Consultoría que expone el resultado de nuestro
relevamiento y análisis de la situación de Zara Global a partir del caso que trae esta empresa a
nuestra consultora, en vistas de evaluar la expansión global de la compañía y toda su estrategia
logística dirigida hoy desde su Centro Logístico Arteixo en La Coruña. A partir de esto hemos
analizado múltiples alternativas para que maximicen la expansión de la compañía en función de
mantener y fortalecer sus ventajas competitivas que tanto la distinguen.
Para ello hemos analizado en profundidad toda la cadena de valor y, en particular, la estrategia
de la compañía. A los efectos de este análisis hemos seguido el Modelo de los 9 Pasos de Es-
trategia que derivan de la Teoría de Michael Porter.
3.2. Objetivos Particulares
A partir de la presente propuesta se pretende:
 Brindar una sugerencia acerca de si Arteixo debe seguir siendo el Centro Logístico único
de Zara; incluso cuando esta se expanda a Estados Unidos.
 En caso que se sugiera la creación de nuevos centros, brindar una propuesta de coordi-
nación entre ellos entendiendo a Arteixo como el verdadero “cerebro” logístico de la em-
presa.
27
4. ALCANCE DE LA PROPUESTA
En las últimas ocho semanas, Processus ha relevado información acerca del funcionamiento de
Zara Global desde su centro en La Coruña, Arteixo, y a partir de la información brindada por la
Dirección de la compañía. Asimismo hemos accedido a información privilegiada en calidad de
consultores de acuerdo a nuestras solicitudes en todos los niveles de la compañía.
En caso que nuestra propuesta resulte aceptada, Processus acompañara el proceso de cambio
sugerido aquí desde los cuarteles centrales de la compañía, y supervisando el proceso de ex-
pansión en los nuevos enclaves definidos asignando un equipo de consultoría para cada uno de
ellos.
4.1. Metodología de Trabajo
 Desarrollaremos entrevista individual de acuerdo a las competencias y los puestos claves

de la compañía. Diferentes a los entrevistas ya realizadas.
 Entrevistas grupales con los principales responsables del área de distribución.
 Exploración del mercado latinoamericano para detectar el punto clave donde se podría
desarrollar un nuevo centro.
 Relevamiento de las distintas tiendas abiertas y las próximas a abrir.
 Revisión de los proveedores, costos y volúmenes. Para determinar si van a seguir abas-
teciendo como hasta ahora.
 Revisión de la logística empleada
 Relevamiento de los procesos de fabricación
 Desarrollo y planificación de futuras estrategias de la cadena de suministro para cumplir
los niveles de servicio requeridos.
 Revisión de los flujos de materiales dentro de las redes para optimizar los costos logísti-
cos y el rendimiento.
4.1.1. Análisis de Trabajo
 Detalle de las dificultades y beneficios que un nuevo centro de distribución trae aparejado.
 Análisis de los procesos de distribución
 Análisis de los recursos empleados, tanto humanos como físicos.
 Análisis de las capacidades estructurales.
 Análisis de los costos que demandará el proyecto
 Análisis de canales comerciales
 Análisis de satisfacción de clientes y diagnósticos integrales de negocio.
4.1.2. Evaluación de Trabajo
 Con los datos recabados se hará un informe preciso a la dirección, brindándole las dis-
tintas alternativas que se puedan encontrar.
28
5. BENEFICIOS DE LA SOLUCIÓN
5.1. Beneficios Generales de la Solución
La decisión de abrir un nuevo centro de distribución traerá aparejado una serie de beneficios
para la compañía, como ser la disminución de los costos en distintos aspectos, al tener una mejor
logística y distribución. También podemos precisar un mayor crecimiento y una fuerte penetra-
ción del mercado, no sólo en Europa sino también en América.
Asimismo nuestra propuesta permite hacer frente a las estrategias estimadas de la competencia
y fortalecer aún más el poder de mercado de Zara en el mercado global; y la capacidad de la
compañía para mantener el valor de sus actuales inversiones.
5.2. Beneficios Particulares de la Solución
 La amplia expansión que está teniendo Zara y que ha determinado un fuerte posiciona-
miento en el mercado, este nuevo centro de distribución le permitirá seguir con esa polí-
tica de crecimiento. Ya que el mercado americano es muy amplio y se necesita tener a la
distribución lo más próxima posible.
 Permitirá una disminución en los costos y una mayor velocidad en la reposición de las
tiendas.
 Elección fundamentada de la localización
 Optimización de las inversiones
 Permitirá la asociación con los distintos talleres de costura en los lugares más próximos
al nuevo centro de distribución, reduciendo costos y generando mayor valor competitivo.
 Seguir fortaleciendo las cadenas de distribución óptimas, achicando los plazos de entre-
gas tanto en Europa como el resto del mundo.
 Centralizar los stocks, acelerar y agilizar los envíos a los puntos de venta.
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6. PLAN GLOBAL DEL PROYECTO
La implementación de la propuesta que se describe en las siguientes secciones de este docu-

mento tiene una afección significativa de recursos siendo que se requieren inversiones en activos
fijos para la expansión de la compañía.
El cumplimiento de la propuesta exige en términos de Recursos Humanos.
 Contratación de aproximadamente 10 personas a los efectos de asesorías en la mayoría

de los casos.
 Movimiento de un poco más de 20 personas internamente dentro de la compañía para
ser dispuestas en nuevas posiciones y hacia nuevas locaciones geográficas.
 Siguiendo este último punto, se debería preveer la contratación de aproximadamente 20
personas para cubrir los puestos que hayan sido dejados vacantes según la circunstan-
cias de cada puesto.
En términos financieros, la propuesta implica:
 Costos operativos de aproximadamente 500 mil euros en lo relativo a la implementación

de la propuesta en distintos niveles.
 Una inversión estimada en 170 millones de euros en la construcción de los nuevos cen-
tros logísticos.
Para más información, revisar el Anexo 4 sobre la determinación de los costos totales del pro-
yecto.
A los efectos de la determinación de los costos de construcción de cada uno de los sugeridos
nuevos centros logísticos hemos acudido a una investigación basada en parámetros normales.
Considerando que este análisis es altamente sensible a las posibles decisiones de locación y
debe ser estudiado en el futuro.
Consideramos que Inditex está en condiciones de afrontar la inversión total proyectada con re-
cursos propios. No obstante, entendemos que financieramente, dados los bajos niveles de tasas
vigentes en el mercado bancario europeo, principalmente para proyectos de inversión de empre-
sas y el fácil acceso que el Grupo Inditec tiene en las distintas fuentes de financiamiento, resul-
tará conveniente hacer uso de la posibilidad de apalancamiento (positivo) del proyecto. Es por
eso que se proyectó financiar las Inversiones en Bienes de Uso e Intangibles en las siguiente
proporciones: 60% Capital propio y 40% financiación de terceros.
Para más detalle, revisar el Anexo 5 sobre la determinación del costo unitario por centro.
30
7. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA
En vistas de todo el análisis efectuado, Processus ha desarrollado una propuesta de acción para
sugerir a la cúpula directiva de Zara Global. Esta propuesta tiene que ver con satisfacer las For-
talezas y Debilidades de la compañía con sus actuales Oportunidades y Amenazas siguiendo de
cerca las ventajas competitivas de la empresa.
7.1. Nuestra lógica de pensamiento
Yendo al ámbito académico, de acuerdo a nuestro estudio y siguiendo las estrategias de innova-
ción planteadas por Peter Drucker, podemos decir que Zara ha tenido éxito por saber cambiar
las características económicas de un producto, de un mercado, de las empresas en general.
Para Drucker esta estrategia se refiere a la innovación en sí misma. Es así que Zara ha conver-
tido a lo ya establecido en algo nuevo, cambiando su utilidad, su valor y sus características eco-
nómicas: en nuestro caso, creando utilidad, modificando sus precios, adaptándose a la realidad
económica y social de los clientes y proporcionando al cliente lo que para él tiene valor.
Desde la mirada de Michael Porter, Zara asume una estrategia clara de diferenciación. Se dife-
rencia en la calidad de producto que ofrece, la frecuencia con que lo cambia, la forma en que lo
diseña y lo altamente vanguardista.
Zara no ofrece un nuevo producto o servicio sino que agrega un nuevo valor económico y cautiva
nuevos clientes. Zara es el caso de innovación exitosa, ya que fija el precio que el cliente puede
pagar, ofreciendo ropa de diseño a un precio relativamente más bajo que el de sus competidores,
con una gran variedad y de calidad consistente.
Hoy en día se podría decir que Zara es una compañía que ha mostrado un modelo exitoso.
Podemos identificar una serie de factores críticos de ese éxito:
 Populariza la moda
 Estudio del cliente
 Máximo provecho del activo circulante
 Internacionalización y reconocimiento mundial
 Cadenas de distribución óptima
 Bajos costes de stock por el alto nivel de rotación de inventarios
 Ubicación estratégica en los puntos de venta sin realizar campañas publicitarias
Desde Processus, confiamos en que la innovación estratégica, la óptima gestión logística, la

velocidad de respuesta, la flexibilidad, variedad y calidad del producto, el precio consistente, la
utilización masiva de tecnología y el alto grado de integración vertical; se integran como una
combinación única de ventajas competitivas con las que Zara cuenta. Dichas ventajas deben ser
31
puestas de la mano de las oportunidades que el mercado presenta en post del crecimiento de la
compañía y la dirección no debe temer a tomar decisiones que permitan a este gigante ser aún
más. La historia ya demuestra que han logrado mucho.
7.2. 1 Propuesta en menos de 50 palabras
Zara Global debe tomar más fuerza en los mercados emergentes y expandirse de la mano de la
construcción y creación de al menos dos centros logísticos además del actual Arteixo, uno para
Asia y otro para Latinoamérica que también cubra el mercado de los Estados Unidos.
7.3. Razones que Sugieren Nuestra Propuesta
 Ventajas Competitivas y Competencias Centrales
Es evidente que Zara sabe cómo hacer su negocio. El fortalecimiento de su modelo de

negocios permitirá capitalizar las oportunidades de Zara y evitar las amenazas que ase-
chan a la compañía.
Asimismo las finanzas actuales de la compañía justifican y avalan esta inversión que per-
mitirá consolidar el retorno futuro de la empresa.
 Competencia y Rivalidad
Los principales competidores de Zara se están expandiendo hacia mercados emergentes.

H&M tiene perspectivas de extenderse en América del Sur donde Zara ya cuenta con una
estructura comercial medianamente establecida. Es por eso que este momento se con-
vierte en prácticamente único para tomar la decisión.
 Situación Económica Global
Los países de América del Sur y del Sudeste Asiático muestran índices de crecimiento
económico que habilitan a pensar en un fortalecimiento continuo de dichas economías.
Aquí sólo hay que mantener atención particular al caso de Brasil que está pasando ac-
tualmente por una suerte de crisis político-institucional y económica.
No obstante, el crecimiento de la participación de Zara en economías en desarrollo se

debe dar de la mano de una adecuada estructura de costos y una buena capacidad lo-
gística que hoy se encuentran afectadas por la ubicación única del centro logístico.
7.4. Próximos Pasos Sugeridos
A los efectos de lo mencionado proponemos seguir una serie de pasos en tiempo. Los mismos
se desarrollan en el Timeline que incluye este documento.
Véase Anexo 3: Timelines de Propuesta.
32
Para resumir creemos que los siguientes pasos con el fin de seguir adelante con la propuesta,
incluyen:
1. Evaluación de locaciones
Se encargue un assessment de las posibles locaciones donde se podrían ubicar dos nue-
vos centros logísticos. Processus puede efectuar este estudio.
Se sugiere incluir en el estudio a los siguientes países: México, Panamá, Turquía, India,
China y Hong Kong.
2. Responsable por Proceso de Expansión
Se designe un responsable en los cuarteles globales de supervisar este proceso que
trabaje mano a mano con los consultores de Processus en cada una de las locaciones.
3. Formación de Equipos Especializados
Se formen equipos de expansiones que incluyan a un equipo de consultores de Proces-
sus que puedan replicar Arteixo en las nuevas locaciones.
4. Nuevos canales de logística
Se estudie una nueva disposición de los canales de logística de la empresa a nivel global.
33
8. RECURSOS HUMANOS INVOLUCRADOS
Con respecto a los recursos humanos que están involucrados en el proyecto, es necesario vin-
cular la necesidad de personal capacitado para el relevamiento de la información que fue la base
del informe, con la necesidad de contar con suficiente Staff para cubrir los puestos requeridos en
los nuevos centros logísticos de Zara.
Por otra parte, los requerimientos actuales de nuestro cliente no pueden dejar de ser cubiertos,
es decir, no podemos enviar parte del equipo que tenemos trabajando en el principal centro lo-
gístico hacia los nuevos dejando roles sin cubrir en Arteixo.
La expansión hacia los nuevos centros genera una necesidad de contratar más personal con
conocimientos en el área, por lo cual es necesario tener estos nuevos costos presupuestados
tanto en nuestro presupuesto financiero como en el económico.
Desde la óptica propia de nuestra consultora, se necesitará contar con personal suficiente para
la realización de las entrevistas, la recolección de información, el manejo de la misma y el control
constante del feedback que podamos obtener tanto de nuestro cliente como de la realidad misma
con el objetivo de reafirmar las decisiones tomadas o bien, llegado el caso, tomar las medidas
correctivas necesarias para la resolución de los objetivos previamente explicados.
Es por eso que Processus ha dispuesto de un equipo de 5 personas en las oficinas de Arteixo
para la elaboración de este informe. Todos ellos a cargo del Licenciado Roberto Peña. Asimismo,
seguir adelante con la propuesta implica que Processus tendrá que disponer de alrededor de 20
personas, no sólo en Arteixo pero, por sobre todo, en los nuevos centros de distribución planea-
dos. El Licenciado Peña continuará a cargo del proyecto y de todos nuestros equipos en Zara.
Puede también suceder que el cliente pida que haya un representante de la consultora en un
puesto de control para ser el referente ante posibles consultas o dudas sobre cómo proceder con
determinadas acciones a tomar en pos de la consecución de los objetivos. En este caso, se
sumaría una persona más al staff fijo de la consultora, con el consiguiente aumento de los costos
del servicio brindado.
A su vez necesitamos contar con una persona de la empresa que nos pueda brindar toda la
información requerida de la misma.
El Lic. Peña deberá dar informes de avances semanales al cliente, quien, por su parte, rubricará
en conformidad para garantizar el correcto funcionamiento del proceso.
34
9. PRESUPUESTO FINANCIERO
Los honorarios totales por la propuesta presentada ascienden a 520.000 euros.Esto no incluye
los gastos administrativos, ni viáticos que dicho proyecto demande. Debajo se puede observar
el detalle genérico respecto del Presupuesto de la consultora para llevar adelante la propuesta.
Teniendo presente que se destinarán 10 personas involucradas de manera activa en el diseño,

preparación y puesta en marcha del proyecto. Trabajarán de forma personal desde la compañía
para brindar un mejor servicio; siguiendo el timeline anteriormente presentado.
Se emitirán facturas cada 15 días, las cuales detallarán el porcentaje de los honorarios, más
todos los gastos incurridos en esa quincena.
35
10. CONCLUSIONES INDIVIDUALES
10.1. Finanzas
Como responsable del Area de Asesoramiento Financiero de Processus, y habiendo analizado

la situación económica y financiera del Grupo Inditex en general, y de Zara en particular como
nuestra empresa contratante, podemos concluir que la compañía se encuentra con una situación
sólida, pudiendo destacarse los siguientes puntos fuertes:
1. Bajo nivel de endeudamiento (22%) y buena cobertura de intereses (112,98%), aun-

que ésta última decreciendo en el último año analizado. El Grupo utiliza bajos niveles de
financiamiento externo dado el importante cash-flow positivo que genera su actividad,
por la buena performance en plazos de cobro y pagos y de rotación de inventarios.
2. Demuestra acceso fluido al mercado de capitales así como a las fuentes de finan-
ciamiento bancario, aunque la compañía no hace casi uso de esta última opción.
3. Buenos niveles de liquidez total e inmediata (106,55% y 31,46% respectivamente).
4. Muy buen calce de plazos: un período medio de pago a proveedores de 182 días frente
a un período medio de cobro a clientes de 52 días, le permite contar con un flujo neto
positivo de caja cuya colocación en distintas inversiones genera utilidades no operativas
importantes. Cabe destacar que los plazos de pago a proveedores inusuales en esta in-
dustria, evidencian en los números el fuerte poder de negociación que tiene Inditex para
con sus proveedores.
5. Alta rotación de inventario (40,32 días) respecto de sus competidores, en una industria
caracterizada por una rotación que en promedio se acerca a los 120 días. Este factor
clave para entender el éxito económico del Grupo Inditex, evidencia financieramente los
resultados que genera su particular modelo de negocios: “colecciones vivas”, escapara-
tes que se renuevan cada 15 días, producción en lotes reducidos, alta variedad, bajos
stock de productos terminados y en procesos y bajo nivel de desperdicio y productos
caducos basado fundamentalmente en buenos controles de calidad y estrecha relación
entre el diseño, la producción y las tiendas.
6. Importante crecimiento de las ventas (17%) interanual para el período analizado, no

obstante la crisis económica global y particularmente Española y Europea, región donde
el Grupo tiene la mayor concentración de su red comercial.
7. Resultado Neto positivo (5%), demostrando un buen desempeño en atención a los fac-
tores que dominaron el período y que fueron analizados en el punto anterior.
36
Esta performance patrimonial y financiera, hace factible la inversión necesaria para llevar a
cabo la propuesta de nuestra Consultora respecto de la apertura de los dos nuevos Centros
de Distribución estratégicamente ubicados. Asimismo, consideramos que dado el crecimiento
de la red comercial de los últimos períodos, la apertura de dichos centros contribuirá (clara-
mente resulta necesaria) para sostener en el tiempo el buen desempeño de los indicadores
de rotación de inventario y por ende de liquidez, y rentabilidad que hacen al éxito y ventaja
competitiva del Grupo y por ende de Zara.
No obstante, cabe mencionar en último término algunos factores de alerta detectados en el

análisis de los Estados Patrimoniales y en la información disponible complementaria, sobre
los cuales entendemos que la Dirección de Zara y del Grupo en General deberán poner aten-
ción en el mediano y largo plazo:
1. El Grupo posee activos en Inmuebles de monto significativo, compuesto en un importante

porcentaje por tiendas de su propiedad ubicadas fundamentalmente en los principales
puntos de las capitales europeas y en EEÜU. Si bien la localización ha sido un factor
clave en su desempeño fundamentalmente en sus inicios, sería conveniente desalentar
mayores inversiones en la red comercial física y orientarse al desarrollo del canal
virtual, que requerirá menores costos de mantenimiento y menor inmovilización de acti-
vos, permitiendo alcanzar mejores resultados netos finales.
2. Excepción a lo expresado en el punto anterior, es la inversión necesaria para el desarrollo

de los nuevos Centros de Distribución planteados en nuestra propuesta, dado que si bien
representará un incremento en el rubro Bienes de Uso, como ya expresáramos resulta
esencial para sostener los principales factores competitivos del Grupo: rapidez y buen
servicio al cliente, sea para abastecer los canales de ventas físicos o el canal virtual, dada
la expansión geográfica creciente de la marca.
Cdra. Olga Ibañez

Gerente de Finanzas
oibanez@processus.com.ar
37
10.2. Operaciones
El caso de Zara sorprende cada día nuevamente a cada uno de los que tenemos tareas que
tienen que ver con mirar la producción y el supply chain. En Processus todos los días trabajamos
con clientes distintos que presentan características muy diversas; pero Zara no deja de ser un
reto por sus características.
No obstante nuestros equipos de consultores en las más diversas áreas están listos para asumir
esta variedad de desafíos que un cliente como este significa.
Hemos visto que Zara actualmente cuenta con una magnífica integración vertical pero que su
principal problema viene de la mano de cómo logra que la competencia no le haga sombra; a
pesar de que cuenta una amplia estructura comercial.
Dicho de otra forma, siendo que la integración vertical y la amplia capacidad de respuesta son la
principal fortaleza que nutre este modelo de negocios basado en la oportunidad y la frecuencia;
Zara no puede desatender oportunidades respecto de su expansión y mucho menos desobservar
las tendencias del mercado al respecto. Si la fortaleza está dada por la capacidad de la empresa
en saber armarse de activos, entonces, debe construir sobre eso.
La expansión en el caso de Zara representa una oportunidad única y necesaria para consolidarse
como líder; y hacer frente a posibles amenazas.
Lic. Ernesto Salce

Gerente de Operaciones
esalce@processus.com.ar
38
10.3. Marketing
Desde la Gerencia de Marketing tenemos como objetivo general crear valor para nuestros clien-
tes y generar fuertes relaciones con ellos para, en reciprocidad, captar su valor.
Las propuesta que recomendamos para nuestro cliente Inditex España desde nuestra área, ba-
sadas en el Diagnostico y Análisis Estratégico elaborado junto al resto de gerentes, consiste en:
 Adoptar la estrategia de "Desarrollo de mercado" propuesta por Igor Ansoff.

El objetivo será diseñar una nueva marca orientada a un público de adultos mayores (más
de 50 años). Este segmento no ha sido explorado por ninguna marca de Inditex ni por la
competencia, quienes se enfocan mayoritariamente a un público joven.
En base a análisis demográficos, las mujeres españolas tienen la esperanza de vida más
alta de la UE, con 87 años, cuatro años por encima de la de los hombres. Desde 1980 a
2000, la esperanza de vida se ha incrementado en algo más de 5 años. Esta situación
unida a la baja tasa de natalidad ha provocado que nos encontremos ante una población
madura, que se caracteriza por los escasos nacimientos y por un gran número de pobla-
ción adulta y de más de 65 años.
Este grupo etario es llamado en Estados Unidos "dólar de plata" por su alto poder de
compra y representa una atractiva oportunidad de negocios para nuestro cliente.
 Apostar al comercio electrónico creando plataformas de venta online.

Aunque internet no ha cambiado espectacularmente los hábitos de compra hasta la ac-
tualidad, es un canal de venta que no podemos ignorar debido a que:
 El número de accesos y velocidad aumenta exponencialmente año a año.

 Los consumidores muestran mayor confianza a realizar transacciones online en
comparación a los primeros años en los que las ventas online recién se populari-
zaban.
 Comprar para el hogar resulta muy cómodo para muchos consumidores junto con
la recepción del envió en su domicilio.
 La ropa representa el 36% de las ventas online mundiales.
Es importante que nuestro cliente desarrolle una estrategia de ventas online del mismo modo
que con que cuenta con una estrategia de ventas tradicional. Se deben de elegir las mejores
herramientas para la creación de una tienda online y la plataforma de pagos electrónicos que se
utilizara, optimizar el sitio web y hacer un seguimiento analítico constante para medir los resulta-
dos mes a mes.
Lic. Alejandro D’Orazio

Gerente de Marketing
adorazio@processus.com.ar
39
10.4. Recursos Humanos
Desde nuestra óptica deseamos crear un buen equipo de trabajo para el proyecto con Zara, es
por ello que decidimos enviar a uno de nuestros mejores hombres para que esté al mando, coor-
dinando todos los recursos empleados en esta actividad.
Contamos con un staff altamente capacitado en tareas como estas, todos son graduados univer-
sitarios con muy buenos promedios, en distintas áreas. Lo que creemos, que le dará al proyecto
una visión distinta desde distintos ángulos, ya que podrán volcar toda la experiencia adquirida a
lo largo de su trayectoria laboral.
No puede pasar inadvertida que la decisión de localización de una Planta, Centro de Distribución
o Base de Transferencia requieren que las empresas rediseñen sus redes de distribución y abas-
tecimiento. Una correcta localización surge de un análisis pormenorizado integrando todas las
variables involucradas. Es por ello que acompañamos a la empresa en cada momento con nues-
tros técnicos y especialistas de cada actividad, para brindarle el mejor servicio.
Brindaremos todo el apoyo para que nuestros objetivos se cumplan con la mayor eficiencia, brin-
dando soporte para la definición, diseño y formulación de la Estrategia Logística basándonos en
una amplia experiencia en el desarrollo de soluciones logísticas.
Lic. Israel Aguilera

Gerente de RRHH
iaguilera@processus.com.ar
40
10.5. IT
Desde la Gerencia de IT tenemos la responsabilidad de ser el nexo coordinante del flujo de in-
formación (tanto de la recabada para la realización del informe inicial, como la de los avances
desde las distintas áreas que están involucradas en las propuestas realizadas al cliente).
Nuestro objetivo es poner en funcionamiento en los centros operativos del cliente, un ERP con
una base de datos global para Zara, interfaceado con un CRM de modo tal que se pueda hacer
un seguimiento constante tanto de la facturación como de los requerimientos de centros de venta,
proveedores, del Staff de Processus en los puestos del cliente así como también en la consultora,
con el objetivo de que la información con la que ya cuenta Zara pueda ser relevada por nuestro
equipo y así hacer un seguimiento contínuo de las propuestas realizadas.
Si bien estos sistemas generan un costo adicional para Procesuss, facilita la libre información
necesaria desde cada área (RRHH, Marketing, Finanzas, etc.), siempre funcionando con un sis-
tema de modulos para que la seguridad de la información no se vea vulnerada. Así, los costos,
los beneficios, y la realidad de cada stake-holder durante la duración del proyecto podrá ser
controlado constantemente por nuestro equipo (con el objetivo que el cliente mantenga ese flujo
de información que garantiza la posibilidad de hacer un check del tablero de control o simple-
mente de los índices que se necesiten con mayor velocidad).
En lo que respecta al Hardware, desde IT tomamos la responsabilidad de que Processus siempre

estará on-line, de forma tal que el cliente pueda recurrir a nuestro personal en cuanto lo considere
necesario. Para eso se realizará la renovación de aquellas computadoras más antiguas, cam-
biandolas por notebooks con procesador i7 de manera tal que siempre haya una persona de
guardia, mediante un sistema de Home-Office, que pueda responder a los requerimientos del
cliente lo antes posible. Así mismo se dotará a los Team leads del equipo de celulares para que
estén disponibles 24 X 7.
Lic. Gonzalo Reitano

Gerente de IT
greitano@processus.com.ar
41
11. ANEXO 1: ANÁLISIS FODA ZARA GLOBAL
11.1. Tabla FODA
F1. Ropa de buen diseño y calidad consistente a pre- O1. En los últimos años se ha notado un mayor interés
cios módicos. por la moda y la imagen personal. Gente que an-
F2. La Integración vertical proporciona control sobre tes no se interesaba por la moda, ahora puede
la cadena de valor; los procesos más relevantes constituir segmentos o nichos de mercado que
se integran y se subcontratan los de menor impor- atender.
tancia. O2. El envejecimiento de la población logrado por me-
F3. Complejo y veloz sistema de logística; que permite joras en calidad de vida y que por lo general tienen
un rápido abastecimiento a las tiendas, logrando altos ingresos, puede constituir un público meta
altas rotaciones y muy bajos niveles de stock. importante de cara al futuro.
F4. Estrecha integración de sus sistemas de diseño y O3. La evolución del comercio por internet puede sig-
fabricación. nificar una posibilidad de expansión de los canales
de venta que debería aprovecharse en vista de la
F5. Gran variedad de diseños que responden a lo úl- competencia potencial. Sería necesario lograr en
timo en moda y son ideados a partir de los deseos la tienda virtual el mismo atractivo que en sus tien-
del cliente. das actuales.
F6. Capacidad de atracción de clientes a partir de su O4. Expansión a otros sectores sobre las fortalezas
posicionamiento de marca del actual modelo de negocios.
F7. Publicidad eficiente: el gasto en publicidad es ín-
fimo comparado con otras marcas.
F8. Sistema de producción propio.
F9. Diseño organizativo que empieza y termina en el
cliente.
F10. Eficaz subcontratación de acuerdo a criterios que
no solo buscan la reducción de costos sino que
también puedan garantizar la celeridad requerida.
F11. Relación sinérgica con los proveedores.
F12. Amplia presencia internacional.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
D1. Al estar en España el centro logístico, puede que A1. Las crisis económicas afectan el negocio de lo in-
esto sea un inconveniente al expandirse interna- dumentaria normalmente; siendo que la demanda
cionalmente ya que los costos de distribución puede ropa es elástica.
den acrecentarse. A2. Depreciación de activos comerciales a partir de un
D2. Cuando una compañía ya dispone de una buena modelo de negocios basado en las tiendas físicas.
cantidad de tiendas, tendrá que contar con la po- A3. Es probable que llegue a saturarse el mercado, al
sibilidad de que las adicionales que vaya abriendo atender un público de masas puede que estos no
puedan "canibalizar" una parte de su clientela. perciban diferenciación ni estatus.
42
11.2. Matriz FODA con valoraciones
ESCALA: 0 (MUY BAJA) A 4 (MUY ALTA)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 O2 O3 O4 A1 A2 A3
F1 4 4 3 2 4 2 4
F2 4 3 4 4 4 2 4
F3 4 3 4 4 4 2 4
F4 4 3 4 4 4 2 4
F5 4 3 4 2 2 1 4
FORTALEZAS
F6 4 4 3 4 3 2 3
F7 1 1 1 1 1 0 2
F8 4 3 4 3 4 0 3
F9 4 4 4 4 4 0 4
F10 2 2 2 4 3 0 1
F11 3 3 3 4 4 0 3
F12 4 4 4 4 4 3 4
D1 2 2 4 4 4 0 4
DEBI-
LIDA-
DES
D2 1 1 0 0 4 4 4
11.3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
 Expandirse hacia nuevos sectores sobre las for-  Fortalecer la integración vertical y la propuesta
talezas del actual modelo de negocios. de valor del producto en nuevos mercados.
FORTALEZAS
 Expandirse a nuevos mercados a partir de la alta

capacidad de respuesta logística y su integra-
ción vertical.
 Expandir los canales de ventas haciendo uso de
las nuevas tecnologías.
ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
 Abrir nuevos centros logísticos en otros sectores  Fortalecer las características del modelo de ne-
del mundo para lograr dar una respuesta más gocios a través de los mercados.
DEBILIDADES
rápida a las necesidades de expansión.  Estudiar la apertura de nuevas tiendas frente a

 Descentralizar la logística de Arteixo en varios la “propia canibalización” de la marca por un ex-
nodos globales que permitan llegar a otras regio- ceso de tiendas.
nes en forma rápida y a menores costos.  Revisar la actual configuración y localización de
tiendas en el mercado europeo.
43
12. ANEXO 2: ANÁLISIS FODA H&M GLOBAL – COMPETIDOR MÁS SIGNIFICATIVO
12.1. Tabla FODA
F1. Grandes beneficios debido a un buen control de los O1. En los últimos años se ha notado un mayor interés
excedentes y a la apertura de nuevas tiendas por la moda y la imagen personal. Gente que antes
F2. Expansión de nuevas formas de ventas: articulos no se interesaba por la moda, ahora puede consti-
por correo o a través de internet tuir segmentos o nichos de mercado que atender.
F3. Oferta de moda y calidad al mejor precio O2. El envejecimiento de la población logrado por me-
joras en calidad de vida y que por lo general tienen
F4. Colaboración de diseñadores de renombre en co- altos ingresos, puede constituir un público meta im-
lecciones especiales contribuyendo a causas be- portante de cara al futuro.
néficas.
O3. La evolución del comercio por internet puede sig-
F5. Reconocida política de RSE nificar una posibilidad de expansión de los canales
F6. Políticas de personal de vanguardia en función de de venta que debería aprovecharse en vista de la
la promoción de un buen clima laboral competencia potencial. Sería necesario lograr en
la tienda virtual el mismo atractivo que en sus tien-
das actuales.
O4. Expansión hacia nuevos mercados inexplorados:
H&M prácticamente no está presente en América
del Sur
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
D3. No fabrica sus colecciones: terceriza toda su pro- A1. Las crisis económicas afectan el negocio de lo in-
ducción. dumentaria normalmente; siendo que la demanda
D4. Poca velocidad de acceso al mercado: modelo de ropa es elástica.
centrado en el diseño A2. Creciente pirateo de algunos productos de H&M en
el sudeste asiático
A3. Es probable que llegue a saturarse el mercado, al
atender un público de masas puede que estos no
perciban diferenciación ni estatus.
44
12.2. Matriz FODA con valoraciones
ESCALA: 0 (MUY BAJA) A 4 (MUY ALTA)
O1 O2 O3 O4 A1 A2 A3
F1 3 3 3 4 2 2 2
F2 4 3 4 4 3 3 2
FORTALEZAS
F3 4 4 4 4 3 3 3
F4 4 3 4 4 3 3 4
F5 2 3 3 3 3 2 3
F6 2 2 2 3 2 2 2
D1 3 3 4 4 4 3 2
DEBI-
LIDA-
DES
D2 2 2 4 4 2 2 2
12.3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
 Expandirse hacia nuevos mercados en los que  Fortalecer la propuesta de valor del producto,
la empresa no está presente. con foco en el diseño, en el proceso de expan-
FORTALEZAS
 Fortalecer el modelo de negocios a partir de di- sión y en los mercados donde la compañía esta
chas expansiones. presente.
ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
 Fortalecer los canales virtuales y articular una lo-  Mantener y fortalecer el modelo de tercerizacio-
gística ajustada a partir de dichos canales. nes como eje del business model.
DEBILIDADES
45
13. ANEXO 3: TIMELINE DE PROPUESTA
Actividades en Azul incluyen la participación de Processus en la misma.

Referencia:
46
14. ANEXO 4: DESCRIPCION DE USO DE RECURSOS
47
15. ANEXO 5: DETERMINACIÓN DE COSTO DE UN CENTRO NUEVO
48
16. FUENTES ALTERNATIVAS DE REFERENCIA
NACIONES UNIDAS. Informe sobre la situación y perspectivas de la economía mundial 2015.

Nueva York. 2015.
http://www.un.org/en/development/desa/policy/wesp/wesp_archive/2015wesp-es-es.pdf
Grupo H&M. Sitio Web.
http://about.hm.com/en/About/facts-about-hm/about-hm/hm-group.html#cm-menu
49
PROCESSUS GLOBAL
Ortiz de Ocampo 1866 | Buenos Aires | Argentina
Tel. (05411) 4817-8932 | 4817-8935 | 4817-8937 y rotativos
clientes@processus.com.ar
50

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ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

CURSO PROFESOR DR. C.P / LIC. EDUARDO BARG

GRUPO N° 1 Estudiantes (por número de Registro)

91.869 Olga Ibañez

Fecha de Entrega: Viernes 01/05/2015

5.2. Beneficios Particulares de la Solución ..................................................................... 29

De nuestra mayor consideración:

Juan Antonio Rodriguez de Balboa

 Los costos operativos de implementar esta propuesta ascienden a aproximadamente

 La aplicación de la propuesta exige la contratación de 10 personas y el movimiento de

Creemos que es importante destacar los siguientes puntos al respecto:

 El crecimiento mundial mejorará levemente, pero continua en un nivel acelerado

En el periodo de proyección, la economía mundial se expandirá a una tasa levemente

 Fuerte desaceleración en economías emergentes.

 La recuperación económica en la zona euro se mantiene frágil.

 Las economías emergentes enfrentan una combinación de vulnerabilidades internas y

 Las tensiones geopolíticas constituyen un significativo riesgo.

2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

2.1. Paso 1: Definir el Sector Industrial

Zara tiene un claro desempeño en el sector de la confección y venta de indumentaria al por

2.1.1. Breve Informe de la Situación del Sector

2.2. Paso 2: Análisis de Grupos Estratégicos

 La compañía sueca H&M

Con revenues por sobre los 16 mil millones de euros, presente en

 La estadounidense Gap Inc.

Con ganancias totales por encima de los 14 mil millones de euros y

En el cuarto puesto se sitúa Benetton, con 2.128 millones de eu-

En este grupo se podría mencionar a Forever21 y a Mango tam-

2.3. Paso 3: Análisis de las Fuerzas Competitivas

2.3.1. Competidores en el Sector Industrial

2.3.2. Provedoores y su poder de Negociación

Los proveedores actuales de Zara se encuentran altamente integrados en la cadena de valor de

2.3.3. Clientes y su poder de negociación

2.3.4. Competidores Potenciales

No consideramos que existan amenazas significativas de ingresos de nuevos competidores. Es-

2.3.6. Interacción entre las fuerzas: conclusión

2.4. Paso 4: Análisis de Agentes Externos

2.5. Paso 5: Productores del Futuro

2.6. Paso 6: Competidores Más Significativos

VALORES ECONÓMICOS DE EUROS.EXPRESADOS EN MILES DE MILLONES

Inditex ratifica su liderazgo internacional en distribución de moda. Con un beneficio de más de

2.8. Paso 8: Estabilidad del Sector

2.8.1. Barreras de Entrada y de Movilidad

2.8.2. Barreras de Salida

2.9. Paso 9: Análisis FODA

Cambios de moda representan una oportunidad: estimula y

Centro de Distribución de alta tecnología de 200 kms de

Importante inversión en Publicidad Baja Publicidad, excepto en tiempos de rebajas

Servicios más estandarizados SUPER SERVICIO: entrega rápida y confiable. Pedidos

3.1. Objetivos Generales

3.2. Objetivos Particulares

A partir de la presente propuesta se pretende:

4.1. Metodología de Trabajo

 Desarrollaremos entrevista individual de acuerdo a las competencias y los puestos claves

5.1. Beneficios Generales de la Solución

5.2. Beneficios Particulares de la Solución

6. PLAN GLOBAL DEL PROYECTO

La implementación de la propuesta que se describe en las siguientes secciones de este docu-

El cumplimiento de la propuesta exige en términos de Recursos Humanos.

 Contratación de aproximadamente 10 personas a los efectos de asesorías en la mayoría

En términos financieros, la propuesta implica:

 Costos operativos de aproximadamente 500 mil euros en lo relativo a la implementación

7.1. Nuestra lógica de pensamiento