APLICAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE

PLANEJAMENTO E CONTROLE, BASEADOS NO CONCEITO DA CONSTRUÇÃO

ENXUTA.

Joyce Dias da Cost a

Projeto de Graduação apresentado ao Curso

de Engenhar ia Civil da Escola Politécnica,
Universidade Feder al do Rio de Janeiro,
como parte dos requisitos necessár ios à
obtenção do t ítulo de Engenheiro.

Orientador:

Elaine Garrido Vazq uez

Rio de Janeiro

Setembro, 2016
 APLICAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE, BASEADOS NO CONCEITO DA CONSTRUÇÃO
ENXUTA.

Joyce Dias da Cost a

PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO

DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO CO MO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.

Examinada por:

Prof.º Elaine Garrido Vazquez, D. Sc

(orient adora)

Prof .º Gilberto Olympio Mota Fialho, D.Sc

Prof .º Eduardo Linhares Qualharini, D. Sc

RIO DE JANEI RO, RJ – BRASIL

Setembro de 2016

ii
Costa, Joyce Dias da

Aplicação na Construção de Técnicas e

Ferramentas de Planejament o de Produção e
Controle de Custos, baseados no Conceito da
Construção Enxuta./ Joyce Dias da Costa – Rio de
Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2016.

XIII, 57p.: il.: 29,7 cm

Orientador: Elaine Garrido Vazquez

Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI /

Engenhar ia Civil, 2016.

Ref erências Bibliográf icas: p. 54 – 57.

1. Planejamento. 2. Controle. 3. Construção

enxuta. I. Vazquez, Elaine Garrido. II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de
Engenhar ia Civil. III. Engenheiro civil

iii
 Dedico esse trabalho à minha filha Lara
Costa, que mesmo tão pequena já é uma guerreira.

iv
AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente à Deus, por me dar força em todos os momentos que preciso, por ter estado
ao meu lado nesta caminhada, e por ser a razão de minha existência.

Aos meus pais, Jorge e Márcia, por sempre estarem ao meu lado, me confortando, me ensinando os
verdadeiros valores da vida e por ser exemplo para eu me tornar o que sou hoje. Vocês são meus
eternos amores, minha base, tudo que sou devo a vocês.

A minha filha Lara por ser, simplesmente, a razão do meu existir, por ser esta jóia rara, um anjo
enviado por Deus para iluminar e alegrar a minha vida.

Ao meu marido e eterno namorado Hamilton, por todo incentivo e força nos momentos mais difíceis.
Pela companhia nas noites em claro, por além de tudo ser tão compreensivo e amoroso.

As minhas irmãs Jéssica e Julia, que sempre me respeitaram, me amaram e me apoiaram.

As queridas avós Eunice e Carola, que hoje representam meus amados avós (Odila, Antero e Hilton),
que já partiram desta vida, mas que com certeza estão orgulhosos de mim de onde estiverem. Se em
alguma vez pensei em desistir, foi pensando neles que mudei de ideia.

A minha família, por confiarem que eu seria capaz e por sempre entenderem as minhas ausências
nos eventos familiares.

A minha sogra Sandra e a prima Edilene, que me ajudaram a tomar conta da Larinha para que eu
pudesse concluir este ciclo em minha vida.

Em especial, à minha orientadora e amiga Elaine, por sempre ter acreditado que eu conseguiria e ter
me orientado. Por todo tempo e dedicação dispensadas a mim. Sem a sua ajuda, este trabalho não
teria sido possível.

Aos professores da Escola Politécnica da UFRJ, que estão representados em minha banca pelos
professores Fialho e Qualharini, e que se tornaram especiais em minha formação acadêmica. Minha
escolha não poderia ter sido mais assertiva.

Aos meus eternos chefes Luiz Eduardo e Vivian, por terem acreditado no meu potencial e terem me
dado uma oportunidade profissional. Devo a vocês todo o aprendizado prático que obtive.

Aos meus amigos, que estiveram ao meu lado na conclusão desta jornada, em especial aos amigos:
Letícia, Ivana, Ulisses, Victor, Laize, Naiala, André e Amanda.

A todos que de alguma forma contribuíram direta ou indiretamente para conclusão deste trabalho.

v
“Não desista enquanto ainda é capaz de um esforço a mais.
Nada termina até o momento em que se deixa de tentar”

vi
Resumo do Projeto de Graduação apr esentado à Escola Politécnica/UFRJ
como parte dos requisitos necessár ios para a obtenção do grau de
Engenheiro Civil.

APLICAÇÃO NA CONSTRUÇÃO DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

DE PRODUÇÃO E CONTROLE DE CUSTOS, BASEADOS NO CONCEITO DA
CONSTRUÇÃO ENXUTA

Joyce Dias da Costa

Setembro / 2016

Orientador: Elaine Garrido Vazquez

Curso: Engenhar ia Civil

Com atual situação econômica do país as empresas têm investido cada vez mais no

planejamento do processo construtivo e controle na execução dos seus empreendimentos,

visando uma construção com menos desperdícios e levando a seus clientes a melhor

relação custo x benefício. A ideia é justamente de construir mais, em um menor tempo e

com o menor custo. Sendo assim, o objetivo deste trabalho é de apresentar técnicas e

ferramentas de planejamento de produção e controle de custos, baseadas no conceito da

construção enxuta, que utilizadas na construção de edifícios, irão agregar valor ao produto

final, ajudando a garantir um menor prazo de execução ao empreendimento, menor custo e

maximizar a qualidade de execução da construção. Será apresentada uma aplicação das

ferramentas que foi realizada em uma construtora que tem como principal lema a melhoria

contínua, e como esta aplicação agregou na melhoria de resultados.

Palavras chave: Planejamento, controle, construção enxuta.

vii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial
f ulf illment of the requirements f or the degree of Engineer.

APPLICATION OF PRODUCTION PLANNING AND COST CONTROL TOOLS AND

TECHNIQUES IN CIVIL CONSTRUCTION BASED ON THE LEAN CONSTRUCTION
CONCEPT.

Joyce Dias da Costa

Setembro / 2016

Adivisor: Elaine Garr ido Vazquez

Course: Civil Engineering

Considering the current economic situation of the country and due to the housing shortage,

companies have increasingly invested in the planning of the construction process and

controlling the execution of their projects, aiming at a building with less waste, leading to their

customers the best cost-benefit ratio. The idea is to build more, in less time and with lower

cost. Thus, this study aims to present planning and cost control tools that can be used in the

management of construction projects, based on lean construction concept. When used in

buildings, the tools add value to the final product, helping to ensure a smaller execution

timeframe, lower the costs and maximize the quality of the construction execution. A

application of the tools in a construction company whose main theme is continuous

improvement will be presented, and how this application contributed in improving results.

Keywords: planning, control, lean construction.

viii
 SUMÁRIO
1. Introdução ...................................................................................................................... 1
1.1. REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................... 1
1.2. Objetivo ................................................................................................................... 3
1.3. Justificativa do trabalho ........................................................................................... 3
1.4. METODOLOGIA ..................................................................................................... 4
1.5. Estrutura do Trabalho.............................................................................................. 5
2. CONSTRUÇÃO ENXUTA .............................................................................................. 6
2.1. PLANEJAMENTO DE OBRAS ...............................................................................10
2.1.1. FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO .........................................................19
2.2. CONTROLE DE OBRAS ........................................................................................21
2.2.1. FERRAMENTAS DO CONTROLE DE OBRAS ...............................................24
3. APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE EM UMA
CONSTRUTORA..................................................................................................................29
3.1. HISTÓRICO DA EMPRESA EM RELAÇÃO A CONSTRUÇÃO ENXUTA E
PLANEJAMENTO .............................................................................................................29
3.2. O CICLO PDCA NA CONSTRUTORA ...................................................................29
3.3. IMPLANTAÇAO DA GESTÃO DE CANTEIRO ATRAVÉS DO PDCA ....................35
3.4. O PLANEJAMENTO APÓS O PDCA .....................................................................38
3.4.1. APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS................................................................38
3.5. CONTROLE DE OBRAS DA CONSTRUTORA ......................................................43
3.5.1. APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS................................................................44
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........................................................................................52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .....................................................................................54

ix
 LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Ciclo Do Planejamento ..........................................................................................12
Figura 2: Gráfico de Gantt ....................................................................................................20
Figura 3: Exemplo Curva S ..................................................................................................21
Figura 4: Exemplo Curva “ABC” ...........................................................................................28
Figura 5: Definição de Método..............................................................................................31
Figura 6: Definição de Metas ................................................................................................31
Figura 7: Definição de Problema ..........................................................................................32
Figura 8: Definição do diagrama de Ishikawa .......................................................................33
Figura 9: Exemplo do diagrama de Ishikawa ........................................................................34
Figura 10: Ciclo a ser seguido na construtora ......................................................................34
Figura 11: Ciclo PDCA implantado na construtora................................................................35
Figura 12: Etapas da gestão de canteiro - PDCA .................................................................35
Figura 13: Iceberg Gerencial ................................................................................................36
Figura 14: Cronograma macro - Gantt ..................................................................................39
Figura 15: Curva acumulada de produção – curva S ............................................................39
Figura 16: Curva mensal de produção..................................................................................40
Figura 17: Histograma de mão de obra ................................................................................40
Figura 18: Por que se deve estimar a produção mensal .......................................................42
Figura 19: AMP estimativa x real ..........................................................................................42
Figura 20: AMP produção por atividade ...............................................................................43
Figura 21: Relatório de Discrepância – Resumo dos principais gastos.................................45
Figura 22: Relatório de Discrepância – Acompanhamento dos Custos dos Serviços ...........45
Figura 23: Relatório de Discrepância – Acompanhamento dos Custos dos Materiais...........45
Figura 24: Relatório de Discrepância – Acompanhamento dos Custos por atividade ...........45
Figura 25: Controle de medição de empreiteiro ....................................................................47
Figura 26: Evolução Com Custos com Materiais (Valores Por Apartamento) .......................47
Figura 27: Índices de fio .......................................................................................................49
Figura 28: Índices de Piso Cerâmico ....................................................................................49
Figura 29: Índices de Gesso .................................................................................................50
Figura 30: Índices de Argamassa .........................................................................................50
Figura 31: Índices de Textura ...............................................................................................51

x
 LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Motivos Para Se Ter O Planejamento ................................................................... 1
Quadro 2: Deficiências Do Planejamento .............................................................................. 2
Quadro 3: O Sistema 5S’s ..................................................................................................... 8
Quadro 4: Vantagens Do Planejamento. ..............................................................................11
Quadro 5: Razões Para O Planejamento Não Ser Seguido no Canteiro De Obras. .............13
Quadro 6: Falhas Na Aplicação do Planejamento. ..............................................................13
Quadro 7: Causas Da Deficiência no Planejamento. ............................................................14
Quadro 8: Estrutura do PDCA ..............................................................................................18
Quadro 9: Fases do PDCA ...................................................................................................18
Quadro 10: Objetivos do Controle. .......................................................................................22
Quadro 11: Quatro Etapas do Controle. ...............................................................................22
Quadro 12: Classificações do Indicador Global. ...................................................................25
Quadro 13: Finalidades do Diagrama De Pareto ..................................................................27
Quadro 14: Tipos de Diagrama de Pareto. ...........................................................................27
Quadro 15: Classificação da Curva “ABC”............................................................................27
Quadro 16: Antiga Ideia de Gestão ......................................................................................30
Quadro 17: Tipos de Problemas ...........................................................................................32
Quadro 18: Nova Ideia de Gestão ........................................................................................35
Quadro 19: Benefícios do Método PDCA na Gestão de Canteiro .........................................36
Quadro 20: Conclusões Após Aplicação Do PDCA na Gestão de Canteiro ..........................37
Quadro 21: Vantagens Que O Planejamento Trouxe Para a Construtora .............................38
Quadro 22: Razões para o Planejamento não ser Seguido no Canteiro de Obras. ..............41
Quadro 23: Objetivos do Controle Realizados pela Empresa ...............................................43
Quadro 24: Quatro Etapas do Controle na Realidade da Construtora ..................................44
Quadro 25: Causas do Aumento do Orçamento Relacionado ao Gasto com Material ..........47
Quadro 26: Medidas para Minimizar os Prejuizos com Materiais ..........................................48
Quadro 27: Itens a serem Desenvolvidos em Trabalhos Futuros .........................................53

xi
1. INTRODUÇÃO

1.1. REFERENCIAL TEÓRICO

O crescente grau de competição entre as empresas da indústria da construção civil no País,

nos últimos anos, vem exigindo das mesmas mudanças substanciais na gestão de seus
empreendimentos. Em parte, isso tem sido motivado pelo aumento do nível de exigência do
mercado consumidor, pelo fenômeno da globalização e pela reduzida disponibilidade de
recursos financeiros para atender a tais necessidades. Com isso, a necessidade de
investimentos em gestão e tecnologia da produção tem estimulado as construtoras a buscar
melhores níveis de desempenho (FORMOSO et al, 1999.)

Neste contexto, o planejamento da produção e controle dos custos na construção civil vem
sendo utilizado como principal ferramenta para que as construtoras alcancem seus
objetivos, que é de melhoria contínua em suas construções, exigência do mercado atual. O
quadro a seguir mostra os principais motivos pelos quais se faz necessário ter um
planejamento.

Quadro 1: Motivos Para Se Ter O Planejamento

Facilita a compreensão dos objetivos do empreendimento;
Define todos os trabalhos exigidos;

Desenvolve uma referência básica para processos de orçamento e programação;

Disponibiliza uma coordenação e integração vertical e horizontal (multifuncional),
além de produzir informações para tomada de decisão;
Com base em decisões atuais, contribui para evitar tomada de decisões erradas em
projetos futuros;
Melhora o desempenho da produção através da consideração e análise de processos
alternativos;
Aumenta a velocidade de resposta para mudanças futuras;
Fornece padrões para o monitoramento, revisão e controle de execução do
empreendimento;
Explora a experiência acumulada da gerência.
Fonte: Adaptado de Laufer (1990, apud BERNARDES, 2003)

Lira (1996) menciona que as deficiências no planejamento têm sido apontadas como causa
do baixo desempenho de empreendimentos de construção. No quadro a seguir temos as
principais deficiências do planejamento listadas.

1
 Quadro 2: Deficiências Do Planejamento
“O planejamento da produção não é encarado como processo gerencial, mas como o
resultado de uma aplicação de uma ou mais técnicas de preparação de planos e que,
em geral, utilizam informações pouco consistentes ou baseadas somente na
experiência e intuição dos gerentes” (LAUFER; TRUCKER, 1987);
“O controle não é realizado de maneira proativa e, geralmente, é baseado na troca de
informações verbais do engenheiro com o mestre de obras, visando a um curto prazo
de execução e sem vínculos com o plano de longo prazo, resultando, muitas vezes,
na utilização ineficiente de recursos” (FORMOSO, 1991);
“O planejamento e o controle da produção em outras indústrias são focados, em
geral, em unidades de produção, diferentemente da indústria de construção, na qual
eles estão dirigidos ao controle do empreendimento” (BALLARD; HOWELL, 1997);
“A incerteza, inerente ao processo de construção, é frequentemente negligenciada,
não sendo realizadas ações no sentido de reduzi-la ou de eliminar seus efeitos
nocivos” (COHENCA et al, 1989);
“Com frequência, existem falhas na implementação de sistemas computacionais para
planejamento, por vezes adquiridos e inseridos em um ambiente organizacional, sem
antes haver a identificação das necessidades de informações dos seus usuários”
(LAUFER; TUCKER, 1987);
“Existem dificuldades de se mudar as práticas profissionais dos funcionários
envolvidos com o planejamento, principalmente devido à formação que eles obtêm
nos cursos de graduação” (LAUFER; TUCKER, 1987 e OGLESBY et al, 1989).
Fonte: Adaptado de Bernardes (2003)

Sendo assim, é possível constatar a importância de se fazer um bom planejamento para a

construção de empreendimentos e não atender a isso pode colocar em risco todo um
projeto.

No Brasil, a evolução da área de planejamento ainda apresenta muita resistência em

relação a países desenvolvidos ou grandes empresas internacionais, que estão
constantemente criando novas regras e/ou linhas de gerenciamento de projetos com o
objetivo de baratear os custos de produção ou encurtar o tempo de execução tornando o
empreendimento algo mais lucrativo tanto para o executor como para o cliente. (Cattini
Júnior, 1982)

A partir da década de 70, as transformações dos sistemas de produção, que se verificavam

no Japão e a globalização da economia provocaram o aumento na competição mundial e a
produção passou a ser vista como área estratégica. As construtoras buscaram melhorar a

2
eficiência dos seus processos produtivos, através da criação de um ambiente de
transparência em seus canteiros de obras, utilização de ferramentas, práticas de
gerenciamento e controle de produção. Desta forma, a apresentação dos conceitos da
Construção Enxuta contribuíram com a formulação de estratégias de melhoria e apoio
gerencial para estas empresas (KUREK, 2005).

Essa mentalidade sobre construção enxuta busca “enxugar” o processo produtivo,

minimizando desperdícios e reserviços, ou seja, produzir somente o necessário, com
qualidade e que agregue valor para os clientes.

Segundo Kotler (2000), o setor da indústria da construção civil vem experimentando

mudanças a partir da modificação do perfil dos seus clientes. Os clientes têm exigido
produtos de qualidade, preço competitivo e com prazos menores de entrega. A indústria da
construção civil tem tentado se adaptar à essas novas exigências de mercado, adotando
técnicas de gerenciamento e de produção com o objetivo de otimizar seus processos e
produzir produtos cada vez melhores e mais baratos.

A aplicação da padronização de processos, redução de desperdícios e aumento da

qualidade, mudando a cultura do modelo de construção e aplicando ferramentas no
processo do planejamento, controle da produção e alteração de técnicas construtivas
encaixa-se na construção enxuta, pois permite o uso de inovações ou métodos existentes
de sistemas aplicados neste conceito (SANTOS 2014).

Apesar de existirem várias definições de planejamento, este trabalho admite o formulado por
Formoso et al (1999), segundo o qual, planejamento “é um processo gerencial, que envolve
o estabelecimento de objetivos e a determinação dos procedimentos necessários para
atingí-los, sendo somente eficaz quando realizado em conjunto com o controle”.

1.2. OBJETIVO

O objetivo deste trabalho é de apresentar técnicas e ferramentas de planejamento de

produção e controle de custos, aplicadas a uma empresa, baseadas no conceito da
construção enxuta, que utilizadas na construção de edifícios, irão agregar valor ao produto
final. Atualmente estas técnicas ainda não estão consolidadas no Brasil, e então a
apresentação delas contribuirá para a introdução de uma melhoria contínua, onde se
conseguirá redução de custos e prazos dos empreendimentos.

1.3. JUSTIFICATIVA DO TRABALHO

No cenário atual da construção civil, a maioria das construtoras executam obras

estabelecendo prazos tendo com base obras anteriores, sem se preocupar em realizar uma

3
análise detalhada de acordo com as especificações da obra que irá se iniciar, não
garantindo o cumprimento do prazo e do custo orçado. Assim, durante o andamento da
obra, quando a empresa percebe que não terminará a obra dentro do prazo, tenta reverter a
situação tomando algumas decisões, como aumentar o número de funcionários na obra, o
que na maioria das vezes faz com que haja aumento de orçamento. Sendo assim, a
principal justificativa da realização deste trabalho, é conseguir demonstrar a importância de
se fazer uma programação dos serviços a serem executados, financeira e de logística de
canteiro.

Dando resposta aos gerentes de projeto de maneira rápida, precisa atender a necessidade
que as construtoras possuem de realizar o planejamento e controle de obras com prazo de
entrega e de fácil entendimento, possibilitando uma maior visibilidade para o controle das
ações no dimensionamento dos recursos humanos e nos canteiros de obra, com possível
ganho financeiro através de alternativas táticas de planejamento (HERNANDES, 2002)

Muitas obras de construção civil ainda são executadas com base na experiência, a maioria
dos profissionais do campo da construção não se preocupa com o controle de execução do
projeto, ou como máximo, usam sistemas informais para controlar a chegada e saída de
materiais na obra. Quanto ao controle de execução, são raros os casos de controle
formalizado. Ocorre, normalmente um controle informal, realizado pelos mestres de obra e
encarregados, extremamente variável de um profissional para outro. (SCARDOELLI et al.,
1994).

O planejamento e o gerenciamento dos empreendimentos têm um papel fundamental na

tentativa de redução dos custos, e consequente aumento nos lucros das atividades
desenvolvidas pelas empresas da construção civil. Dentro deste contexto, a necessidade de
reformulação do modelo de gestão do planejamento e do controle dos recursos sem
comprometer a melhoria continua na qualidade dos produtos oferecidos tem sido o grande
desafio deste setor (SANTOS et. al., 2002).

1.4. METODOLOGIA

Foi realizada uma revisão bibliográfica para desenvolvimento deste trabalho, em torno do
histórico de planejamento e controle, focando na importância da existência dos mesmos
para o bom desempenho das empresas no que diz respeito a prazo e custo. Mostrando as
principais ferramentas e novas filosofias da área presentes no mercado de hoje. Para isso
foram utilizados artigos, conteúdos na internet, monografias e teses, além do material
didático utilizado durante o curso de graduação de Engenharia Civil. Após isso foi feita uma

4
aplicação das ferramentas de planejamento e controle em uma empresa e mostrado os
resultados obtidos.

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO

Esta monografia está dividida em quatro capítulos, sendo eles: introdução, revisão da
literatura, estudo de caso e conclusões.

Este primeiro capítulo introdutório apresenta o tema estudado, abordando questões

relacionadas a objetivo, à justificativa, metodologia e à estrutura do trabalho.

No capítulo 2, é apresentada a revisão bibliográfica, a qual forneceu fundamentação teórica

sobre a construção enxuta, o PDCA ferramentas de planejamento e controle e importância
de se ter um bom planejamento e de controlar custos.

No capítulo 3, é mostrada uma aplicação do método PDCA, das ferramentas de

planejamento e controle, realizado numa construtora, onde foi possível mostrar como os
indicadores da empresa melhoraram após o investimento nas áreas de planejamento e
controle.

No capítulo 4, são apresentadas as considerações finais feitas com base no capítulo 3.

Demonstrando se os resultados esperados foram alcançados e como podem agregar para o
futuro das empresas de construção civil.

Por fim, são listadas as referências bibliográficas.

5
2. CONSTRUÇÃO ENXUTA

O conceito de construção enxuta surgiu em 1992, com vistas a desenvolver técnicas e

ferramentas que viabilizasse o modelo de gestão da produção em obras do setor da
construção civil (SOUZA, 2010).

A construção enxuta é resultado da aplicação dos conceitos do Sistema Toyota de

Produção, também conhecido como produção enxuta. O Sistema Toyota de Produção foi
desenvolvido na Toyota Motor Company pelos engenheiros Taichi Ohno e Shigeo Shingo,
os quais propuseram novos conceitos básicos da produção aplicados ao contexto da
indústria automobilística japonesa, obtendo grande sucesso nos resultados. Esse sucesso
chamou a atenção de indústrias ocidentais que estimuladas com os resultados passaram a
utilizar os princípios do Sistema Toyota de Produção (ISATTO e FORMOSO, 1998).

A indústria da construção tem sido resistente à aplicação dos conceitos do Sistema Toyota
de Produção devido à concepção da indústria da construção ser bem diferente da
manufatura, à elevada complexidade dos projetos e ao elevado grau de incerteza que a
cercam (HOWELL, 1999). Antunes (1994 apud Isatto e Formoso, 1998) enfatiza que no
primeiro momento muitas empresas procuraram copiar esse sistema de produção. Antunes
afirma ser essa uma aplicação errônea, pois se deve compreender os princípios centrais
desse sistema de produção e adaptá-los às características locais, culturais e intrínsecas ao
tipo de indústria considerado.

Este sistema possui como princípio básico o estabelecimento de objetivos específicos para
o processo de entrega do bem ou serviço, almejando agregar máxima qualidade durante a
execução para satisfazer os requisitos dos clientes, ao mesmo tempo, em que busca a
redução dos desperdícios relacionados à produção e do seu tempo de entrega. Outro
princípio é a aplicação do controle da produção durante todo o desenvolvimento do produto,
desde o projeto à sua entrega (HOWELL, 1999).

A implementação dos princípios do Sistema Toyota de Produção na indústria da construção

é considerada mais complexa, Segundo Nakagawa e Shimizu (2004), devido as diferenças
existentes entre a indústria da manufatura e da construção civil. A primeira diferença é
quanto ao volume da produção, enquanto a construção civil trabalha com um único produto,
a manufatura produz em larga escala. Outra diferença é o fato da construção civil estar
sujeita às condições naturais uma vez que o trabalho é realizado ao ar livre, e a elevada
rotatividade dos trabalhadores da construção, que variam de obra para obra.

Koskela (1992) salienta, visto que a indústria da construção civil é bastante antiga, que
muitos de seus métodos são considerados defasados, mas desde o final da Segunda

6
Guerra Mundial, diversas inovações tecnológicas foram introduzidas na indústria da
construção e diversas melhorias têm ocorrido. Alguns desses avanços foram a
industrialização nos canteiros de obra, o uso do computador como ferramenta essencial de
trabalho, a implantação de sistemas de gestão da qualidade total e o uso de ferramentas e
metodologias no planejamento e controle da produção.

Koskela (1998) conceitua a produção tradicional da construção civil como baseada no

modelo de conversão. Esse modelo consiste na conversão de entradas (matéria- prima) em
saídas (produtos) como único foco de atenção durante a produção, não atentando para as
outras atividades de não conversão que na maioria dos casos são grandes geradoras de
perdas. Este modelo não possui preocupação com o atendimento satisfatório aos requisitos
do cliente. Por essas e outras razões, Koskela considera o modelo tradicional de produção
ineficiente. O gerenciamento com base na construção enxuta busca a diminuição dos custos
através da redução dos custos dos sub-processos, ao invés da redução pelas atividades
que não agregam valor ao produto.

A nova forma de gerenciamento da produção na construção civil é a Nova Filosofia de

Produção, baseada no conjunto de abordagens tais como a Engenharia Simultânea, o JIT
(Just in Time) e o Gerenciamento da Qualidade Total (KOSKELA, 1992). O Sistema JIT tem
como objetivos principais entregar o bem ou serviço agregando a melhor qualidade, ao
custo mais baixo com o menor tempo de execução, aos seus clientes.

A construção enxuta, de acordo com Faniran, Oluwoye e Lenard (1997), destaca a máxima
efetividade de um processo de produção, ao mesmo tempo em que procura a máxima
eficiência do processo. Para atingir este patamar de eficácia e eficiência, deve-se fazer uso
de ferramentas adequadas para o gerenciamento da construção. Uma ferramenta adequada
deve satisfazer às necessidades do planejamento, ou seja, deve ser adequada ao tipo de
projeto que pretende programar, deve maximizar a utilização dos recursos e deve ser capaz
de detectar as incertezas e apontar as causas dos problemas.

Ainda existe muita dificuldade em se alcançar melhoria na eficiência do processo de

construção, embora tenha havido grande avanço no desenvolvimento de métodos de
planejamento (COHENCA et al., 1989 e FANIRAN et al., 1994). Em vista disso, os
pesquisadores começaram a enfocar seus esforços de pesquisa no processo de
planejamento de construções, em vez de somente trabalhar em técnicas para melhorar a
efetividade da execução. Estas pesquisas foram direcionadas principalmente para identificar
meios de melhorar a eficiência do processo de planejamento da construção, facilitando,
dessa forma, o alcance dos objetivos do cliente.

7
A construção enxuta, para Seymour, Rooke e Crook (1997), requer que as ocorrências
conhecidas do cotidiano das obras sejam vistas e revistas, e que as alternativas imaginadas
sejam transformadas em prática. Para que isto seja alcançado pode-se fazer uso de um
aparato conceitual, uma terminologia especializada e um jogo de ferramentas baseado
numa nova filosofia. Algumas dessas condições podem ser importadas de outros centros de
produção e outras são determinadas a partir de uma nova ênfase no processo construtivo,
como por exemplo, no fluxo de produção e nas atividades de conversão. Esses autores
sustentam um enfoque extremamente prático para as adaptações dos conceitos originários
da construção enxuta. No entanto, concordam que e também possível, necessário e útil
teorizar acerca dos conceitos e buscar meios para a difusão da nova filosofia de construção.

Portanto, a construção enxuta consiste em um conjunto de métodos da gestão de produção

visando um contato mais próximo com o consumidor final, que não é possível se a produção
for em massa. Para implantar um sistema enxuto a empresa precisa seguir os princípios do
pensamento enxuto: cadeia de valor, fluxo, produção puxada, perfeição e desperdício
(LINDGREN, 2001).

Nas palavras do autor (2001, p. 62):

O pensamento enxuto deve começar com uma tentativa consciente

de definir precisamente o valor em termos de produtos específicos,
com capacidades específicas, oferecidas a preços específicos,
através do diálogo com clientes específicos. (...).

A construção enxuta tem como objetivo o fluxo contínuo procurando agregar valor e eliminar
todas as perdas do processo. A Toyota utiliza o sistema 5 S’s (ALONSO, 2002).

Quadro 3: O Sistema 5S’s

Seiri (Senso de Utilização) – Eliminar tudo o que não é absolutamente essencial para o processo de
manufatura;
Seiton (Senso de Ordenação) – Ordenar as áreas de trabalho, os equipamentos devem ser
arranjados de acordo com a sequencia do fluxo de produção;
Seiso (Senso de limpeza) – Todos os equipamentos, ferramentas, pisos e ambiente em geral devem
ser mantidos limpos;
Seiketsu (Senso de Padronização) – O ambiente deve ser mantido limpo e organizado, este deve ser
uma mudança cultural;
Shitsuke (Senso de Manutenção) – Manter o programa 5 S como um modo de vida. É errado
promover uma data para realizar o 5 S, as pessoas devem ter a cultura de manter a segurança,
ordem e limpeza.
Fonte: Adaptado de Alonso, 2002.

8
Aplicada à construção civil, a construção enxuta é uma filosofia utilizada na indústria civil
tendo como princípios reduzir a parcela da atividade que não agrega valor, aumentar o valor
do produto/serviço final, reduzir variabilidade, reduzir o templo de ciclo, minimizar o número
de passos e partes, aumentar flexibilidade de saída, aumentar transparência do processo,
focar o controle no processo global, introduzir melhorias contínuas no processo, equilibrar
melhoria de fluxo, benchmarking (SOUZA, 2010).

De acordo com Paladini (2000), a melhoria contínua é essencial. Dessa forma, a otimização
do processo, que engloba a racionalização de atividades produtivas, como a minimização de
custos defeitos, perdas e falhas; e a generalização da noção de perda, ou seja, toda ação
que não acrescenta valor ao produto acabado é uma perda, são fatores fundamentais para o
processo de melhoria contínua.

2.1.1 O CONCEITO DE CONSTRUÇÃO ENXUTA APLICADO AO PLANEJAMENTO E

CONTROLE DE OBRAS

A produção de bens e serviços deve ser realizada de forma eficiente e com o mínimo de
recursos necessários para se entregar o que o cliente deseja e com o menor custo. Para
Ohno (1997), o desperdício é composto por todos os elementos da produção que não
agregam valor ao bem ou serviço entregue e apenas aumentam os custos e geram mais
desperdícios. O autor define categorias em que os desperdícios estão divididos por:
superprodução, tempo de espera, movimentação, transporte, processamento demasiado,
estoques e execução de produtos defeituosos. Ohno (1997) considera estoque em excesso
como um dos maiores desperdícios existente na produção, pois a empresa possuirá muitos
produtos para estocar necessitando disponibilizar espaço para armazenar esse material,
equipamento e mão-de-obra para transportá-lo e gerenciá-lo. Já o tempo de locomoção dos
trabalhadores na produção pode ser classificado em trabalho e desperdício. O desperdício
está relacionado aos movimentos desnecessários e repetidos, devendo ser identificado e
eliminado. O trabalho por sua vez está dividido em trabalho com valor adicionado e sem
valor adicionado. O primeiro tipo corresponde ao trabalho que efetivamente transforma o
formato ou a substância do produto, agregando valor ao mesmo. O segundo tipo é o
trabalho que não agrega valor ao produto, mas é necessário devendo ser diminuído o
máximo possível ou ser otimizado em termos dos recursos que emprega. Além disso, tem-
se como outro desperdício a superprodução. As empresas necessitam adquirir o bom senso
e produzir apenas o necessário, quando for necessário e na quantidade necessária.

A construção enxuta tem como propósito a eliminação dos reais desperdícios na produção
baseando-se em três visões básicas. A primeira é a visão do fluxo da produção que objetiva

9
eliminar as perdas como os estoques, diminuir distâncias na movimentação durante a
produção, evitar retrabalho, fornecer as informações necessárias quando necessário para as
etapas de produção e redução do tempo de ciclo de produção dos materiais. Outra é sob a
ótica do valor que objetiva agregar valor ao produto a fim de atender aos requisitos dos
clientes. E a última visão é a conversão, ou seja, a realização da atividade de transformação
do produto com máxima eficiência em termos de uso dos recursos disponíveis (KOSKELA,
1998).

Com o intuito de desenvolver um sistema de produção que atenda às necessidades dos

clientes com o menor custo e o menor prazo faz-se necessária a implantação de um sistema
de planejamento e controle da produção capaz de estabilizar a produção.

Segundo Ohno (1997), é necessário acompanhar as variações da programação devido às

variações nas condições de produção e as necessidades do sistema produtivo. Portanto, é
preciso um eficiente sistema de informação e remover as restrições para a produção a fim
de obter respostas às essas mudanças.

O Sistema Toyota de Produção e o Planejamento e Controle da Produção (PCP) na

construção civil utilizam técnicas e conceitos para alcançar um objetivo unânime, a
eliminação dos desperdícios e a geração de valor para o cliente final. A partir do uso do PCP
como ferramenta e através do envolvimento dos colaboradores são desenvolvidas diversas
medidas na Toyota para eliminar os fatores que ocasionam perdas na produção. O maior
desses fatores é a incerteza oriunda da variabilidade nos processos e operações, e devido à
incerteza inerente a prazos muito longos. Nesse sentido, a hierarquização do planejamento
e do controle da produção é um dos meios para se evitar incertezas no processo produtivo
(ALVES, 2000).

Nakagawa e Shimizu (2004) salientam a importância de se ter bons procedimentos de

execução dos serviços e uma logística eficiente, visto que a construção baseia-se
principalmente na movimentação de materiais.

2.1. PLANEJAMENTO DE OBRAS

Planejamento é um processo que se utiliza de técnicas científicas, visando aumentar a

eficiência, a racionalidade e a segurança através de previsões, programação, execução,
coordenação e controle dos resultados, para atingir o que é desejado. Tem como principal
objetivo “capacitar a empresa a promover e conviver com mudanças ambientais a nível
acelerado”. Sua função é “analisar o meio ambiente, traçar novas diretrizes, analisar a
evolução de produtos e mercados, estabelecer procedimentos e metas e instrumentos de

10
controle, com expressão direta no resultado dos exercícios, atual e futuros, necessários a
manter viva a empresa” (AVILA e JUNGLES, 2000).

As maiores vantagens do planejamento segundo Scardoelli et al (1994) estão mostradas a

seguir:

Quadro 4: Vantagens Do Planejamento.

Maior previsibilidade do empreendimento;

Maior possibilidade de cumprimento de prazos;

Maior controle da mão-de-obra, materiais, e atividades;

Maior segurança para decisões financeiras;

Possibilidade de realizar o balanço de equipes de trabalho.

Fonte: Adaptado De Scardoelli et al., (1994)

A construção civil possui um dos processos produtivos de maior dispersão em torno do valor
esperado do prazo de conclusão ou do custo total de uma obra. O planejamento e controle
da produção são de extrema importância para o gerenciamento da construção e são
consideradas funções gerenciais básicas (LAUFER e TUCKER, 1987).

Para execução de qualquer projeto é necessário que exista um planejamento, para definir o
método de execução do projeto; uma programação, que definirá o cronograma da execução;
e um controle, que permitirá o acompanhamento e verificação do andamento do projeto
(LOSSO e ARAÚJO, 1995). A realização de um empreendimento exige a combinação dos
fatores tempo, custo e recursos. O estabelecimento da alocação eficiente de recursos no
tempo e a possibilidade de controle somente serão possíveis através de um bom sistema de
planejamento e programação.

Laufer e Tucker (1987) identificam, no planejamento, três níveis gerenciais: estratégico

(diretoria), tático (engenheiros de produção) e operacional (mestres de obra e
subempreiteiros). O planejamento estratégico está relacionado à alta gerência, sendo
bastante agregado e servindo de diretriz para os demais níveis. No nível tático são tomadas
decisões no sentido de equacionar os meios e procedimentos que serão utilizados para
executar a obra. O planejamento operacional está ligado à rotina do canteiro, ou seja, a
questões relativas à produção física do empreendimento (ASSUMPÇÃO, 1996).

Por sua vez, na programação realiza-se a ordenação estruturada do problema, são fixadas
as datas para realização das atividades, onde se estabelece o cronograma da obra.

11
O princípio básico que usualmente governa a programação de atividades a necessidade da
construção de um empreendimento encerrar no menor prazo possível e com os recursos
disponíveis. Além disso, deve-se buscar uma constância na composição das equipes ao
longo da obra e a continuidade da tarefa de cada equipe deve ser assegurada (MENDES Jr.
e LÓPEZ VACA, 1998). A figura a seguir ilustra o ciclo do planejamento:

Figura 1: Ciclo Do Planejamento

Fonte: Laufer E Tucker (1987)

A primeira etapa do planejamento é planejamento do processo, onde ocorre o detalhamento

do planejamento, frequência de replanejamento e grau de controle a ser efetuado. Na
segunda fase ocorre a coleta das informações necessárias para realizar o planejamento. A
fase de preparação dos planos, a terceira fase, é a que recebe maior atenção dos
responsáveis pelo planejamento nas empresas de construção. Em seguida tem-se a quarta
fase: a difusão da informação. A informação deve ser transmitida de acordo com as
necessidades de seus usuários e o responsável pelo planejamento na empresa deve
discernir quem deve recebê-las e qual seu formato necessário. Caso a informação não seja
passada de maneira correta, é necessário se tomar uma ação e retornar na coleta de
informações. A última fase corresponde à avaliação de todo o processo de planejamento,
servindo de base para o desenvolvimento deste processo em empreendimentos futuros.

O planejamento realizado no escritório central ainda é pouco utilizado pelo pessoal em

canteiro. Isso ocorre devido aos seguintes motivos apresentados no quadro a seguir.

12
 Quadro 5: Razões Para O Planejamento Não Ser Seguido no Canteiro De Obras.
Execução da obra no canteiro coordenada através de um planejamento de curto
prazo realizado pelo administrador da obra sem seguir o do escritório e em períodos
diferentes dos planos formais.
Dificuldade de atualização dos planos por parte dos responsáveis pelo
planejamento, por não disporem de informações do canteiro de obras para a
retroalimentação do planejamento.
Falta de integração vertical do planejamento.
Fonte: Adaptado de Laufer e Tucker, 1987.

Segundo Mattos (2010), algo que pode ser tristemente constatado no mundo da construção
civil é a ausência ou a inadequação do planejamento das obras. Esse fenômeno é sentido
muito mais nas obras de pequeno e médio portes, em sua maioria efetuadas por empresas
pequenas, por profissionais autônomos, ou mesmo pelos seus proprietário.

Percebe-se, portanto que o planejamento não é indispensável apenas para empresas de

grande porte, com obras de grande complexidade e envergadura, mas que é altamente
aplicável e fundamental também para melhorar o desempenho, garantir competitividade e a
subsistência de pequenas e médias empresas (BUENO E MORAES, 2010).

Ferreira (2001), apresenta as necessidades, os problemas e as falhas apresentadas na

aplicação do planejamento na construção civil, mostradas no quadro a seguir.

Quadro 6: Falhas Na Aplicação do Planejamento.

Informação incompleta sobre o projeto;
Orçamento executivo operacional não detalhado;
Desconhecimento dos critérios de aplicação das técnicas construtivas;
Falta de comunicação e integração da equipe de trabalho;
Saber como e quando aplicar as técnicas de planejamento;
Desconhecimento de uso de técnicas modernas (computadorizadas);
Ausência de planos formais;
Abandono prematuro do estudo previamente elaborado;
Visão de curto prazo;
Desconhecimento das técnicas de planejamento e/ou mal uso dessas técnicas;
Elaborar um planejamento desprovido da função de controle e planejamento.
Fonte: Adaptado De Ferreira (2001)

13
Para Mattos (2010), a deficiência dos construtores se manifesta em graus variados. Há
empresas que planejam, mas o fazem mal; outras que planejam bem, mas não controlam; e
aquelas que funcionam na base da total improvisação. Enquanto algumas construtoras se
esforçam por gerar cronogramas detalhados e aplicar programações semanais de serviço,
outras crêem que a experiência de seus profissionais é o bastante para garantir o
cumprimento do prazo e do orçamento.

A deficiência do planejamento pode trazer consequências desastrosas para uma obra e, por
extensão, para a empresa que a executa. Não são poucos os casos conhecidos de
frustrações de prazo, aumentos de orçamento, atrasos injustificados, indisposição do
construtor com seu cliente (contratante) e até mesmo litígios judiciais para recuperação de
perdas e danos (MATTOS, 2010).

Como solução eficaz, Mattos (2010), discorre que a melhor maneira de minimizar esses
impactos é produzir um planejamento lógico e racional, pois assim se dispõe de um
instrumento que se baseia em critérios técnicos, fácil de manusear e interpretar. O autor
aponta que as causas da deficiência em planejamento e controle podem ser agrupadas em
função dos seguintes aspectos, mostrados no quadro a seguir.

Quadro 7: Causas Da Deficiência no Planejamento.

Planejamento e Em vez de serem vistos como um processo gerencial que deve

controle como permear toda a estrutura da empresa, o planejamento e o controle
atividades de um muitas vezes são confundidos com o trabalho isolado de um setor da
único setor empresa ou com a simples aplicação de técnicas para a geração de
planos. Outro problema como é a equipe fazer o planejamento inicial,
mas não atualizá-lo periodicamente. Sendo a obra um sistema
mutável e dinâmico. Planejamento sem controle não existe. Se um
dos objetivos do planejamento e minimizar as incertezas da obra,
onde é preciso um mecanismo de apropriação de dados de campo
que permita ao gerente avaliar se seu planejamento está sendo
frutífero ou se é melhor replanejar a obra.
Descrédito por A incerteza é inerente ao processo de construção em função da
falta de certeza variabilidade do produto e das condições locais, da natureza dos seus
nos parâmetros processos. As incertezas, á medida que o tempo passa vão sendo
incorporadas ao planejamento por meio de alterações e adaptações
dos planos com utilização das corretas produtividades dos serviços
nas diversas situações.
Planejamento A falta de um planejamento global formal determina a inadequação
excessivamente dos planos de médio de curto prazo, acarretando a utilização
informal ineficiente de recursos humanos e materiais da obra. Procedendo-se
assim, perde-se o conceito sistêmico de planejamento, com a visão
de longo prazo sendo obstruída pelo imediatismos das atividades de
curto prazo. De maneira geral, excessivas informalidade dificulta a
comunicação entre os vários setores da empresa.

14
 Mito do tocador de A falta de um planejamento global formal determina a inadequação
obras dos planos de médio de curto prazo, acarretando a utilização
ineficiente de recursos humanos e materiais da obra. Procedendo-se
assim, perde-se o conceito sistêmico de planejamento, com a visão
de longo prazo sendo obstruída pelo imediatismos das atividades de
curto prazo. De maneira geral, excessivas informalidade dificulta a
comunicação entre os vários setores da empresa.
Fonte: Adaptado De Mattos (2010)

Este tipo de atuação profissional é caracterizada pela tomada de decisões rápidas, sem um
envolvimento com o planejamento das atividades e com crescimento contínuo da empresa e
de seus profissionais (KOSKELA,2000). A existência de profissionais “tocadores de obra”
tem sido identificada como uma das barreiras para desenvolvimento do processo de
planejamento e controle da produção nas empresas da construção civil, visto que, como o
planejamento não é considerado uma tarefa prioritária, é necessária a existência do gerente
“tocador de obras” (ISATTO et al., 2000).

É difícil alocar tempo para a execução do planejamento, principalmente durante a

construção do empreendimento, quando ocorre uma preferência pela atenção a operações
rotineiras, pois as atividades da gerência são caracterizadas pelos curtos espaço de tempo
utilizados para desenvolvê-las, além de serem consideradas breves, variadas e
fragmentadas (LAUFER e TUCKER, 1988).

Segundo ISATTO et al (2000), o planejamento é dividido em diferentes níveis hierárquicos,

tais como: longo, médio e curto prazo.

O planejamento de longo prazo se refere a datas globais da obra, tendo como produto
principal nessa fase um plano mestre e enfocando somente datas chaves, (por exemplo:
datas de entrega, conclusão de determinadas tarefas críticas) e que podem envolver as
etapas de coleta de informações, onde são necessárias para criar o plano mestre no início
da obra, e são oriundas em sua maioria da etapa de preparação do processo do
planejamento; e a de preparação do plano, onde são disponíveis várias técnicas tais como o
Diagrama de Gantt. O planejamento de médio prazo, o chamado planejamento tático, tem
como função ligar o planejamento de longo e de curto prazo. O planejamento de curto prazo
está relacionado à definição detalhada das atividades a serem realizadas, seus recursos e o
momento certo para sua execução, no dia a dia da obra.

A hierarquização do planejamento se refere à maneira como as metas de produção são

vinculadas aos horizontes de longo, médio e curto prazo. Neste caso, o detalhamento das
metas fixadas nos diferentes níveis de planos deve ser maior na medida que se aproxima a
data de execução da atividade. A utilização desta prática possibilita a minimização do

15
retrabalho no processo de preparação dos planos, visto que para horizontes muito grandes,
planos excessivamente detalhados estão mais sujeitos a erros e atualizações do que planos
menos detalhados (LAUFER e TUCKER, 1988).

O sucesso de implantação de um projeto de planejamento não consiste somente na

aplicação de conceitos e ferramentas gerenciais, mas também através de mudanças de
caráter comportamental, ou seja, do envolvimento de todas as pessoas que compõem a
organização. Para, Isatto (2000) há duas barreiras para este envolvimento, a falta de
percepção por parte dos gerentes de produção quanto aos benefícios do planejamento e a
complexidade do gerenciamento de pessoas, fator humano.

O planejamento se mostra viável também em obras em que a disponibilização de dados

iniciais são insuficientes, pois mesmo assim é possível realizar o planejamento atingindo as
metas estabelecidas (OLIVEIRA, 2000).

A área de gerenciamento de materiais tem um importante papel dentro das empresas, tendo
como funções básicas a aquisição e armazenamento de materiais. Este setor assume
também, cada vez mais, um papel estratégico na empresa, na medida que envolve seus
diversos setores (planejamento, compras, financeiro, diretoria, etc.) e o relacionamento com
fornecedores externos (OLIVEIRA et al., 1995).

As principais causas para os problemas de gerenciamento são a pobreza nas

especificações e na comunicação dos detalhes do projeto, conhecimento técnico insuficiente
dos projetistas e falta de confiança em planejamento prévio para os trabalhos com projetos.
Estes problemas são mais recorrentes em obras de pequeno porte, sendo pouco
observados em obras de grande porte como barragens e pontes (KOSKELA, BALLARD e
TANHUANPAA,1997).

O importante é identificar as principais variáveis envolvidas no processo de planejamento,

destacando os aspectos organizacionais e a possibilidade da redução das incertezas com
um maior detalhamento dos planos, uma vez que a responsabilidade pelos diversos
estágios do planejamento é compartilhada e o envolvimento dos gerentes e técnicos varia
em função da fase ou área do projeto que está sendo executado (LAUFER, 1992).

O planejamento deve ser visto como uma antecipação às ações do gerenciamento, mais do
que um mero processo de tomada de decisões. É um processo hierárquico, desenvolvido
através de uma linha geral de objetivos, que permitem viabilizar os meios e as obrigações
necessárias para a consecução de um roteiro detalhado de ações. Nelas, estão incluídas
partes ou toda a cadeia de atividades, compreendendo informações (busca e análise) e
desenvolvimento, análise e avaliação de alternativas (LAUFER et al., 1994).

16
Ghobril (1993), discute o uso de sistemas de informação para o planejamento e controle de
empreendimentos na construção civil. Segundo este autor, o planejamento operacional na
maioria das empresas está limitado à elaboração de orçamentos onde a programação é feita
com gráficos de Gantt.

Gerenciar é o ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade de se atingir uma meta

(fim), estabelecer contramedidas, montar um plano de ação, atuar e padronizar em caso de
sucesso.

O método para a prática do gerenciamento é o PDCA ou também conhecido como ciclo de

Deming, que foi introduzido no Japão após a guerra. Segundo Daychoum (2007) o ciclo de
Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução
da gestão.

O PDCA (Plan, Do, Check, Action) é um método que visa controlar e conseguir resultados
eficazes e confiáveis nas atividades de uma empresa, podendo ser usado de forma contínua
para o gerenciamento das atividades de uma organização. Consiste em uma sequência de
procedimentos lógicos, baseados em fatos e dados.

É um eficiente modo de apresentar melhorias no processo, padronizando as informações do

controle da qualidade e tornando-as mais fáceis de manusear; também é uma maneira
muito eficaz de manter melhorias alcançadas (ROCHA, 2007).

Como define Werkema (1996) o ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões
para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização.

Segundo Falconi (2013), “o PDCA é o método de trabalho que leva as pessoas a assumir
responsabilidades, a pensar, a desejar o desconhecido (novas metas) e, portanto, a ter
vontade de aprender novos conhecimentos”.

Para Arruda (1997) o PDCA é um ciclo que, implementado de maneira constante num
processo de trabalho, proporciona níveis elevados de melhoria contínua de desempenho. O
PDCA é um método de gestão.

De acordo com Falconi (2013), existem dois tipos de meta - metas para manter e metas
para melhorar. O PDCA utilizado para atingir ‘’metas padrão’’, ou para manter os resultados
num certo nível desejado, poderia ser chamado de SDCA (‘’S’’ para ‘’Standard” ou Padrão).

Existem duas maneiras de se atingir as metas de melhoria utilizando-se o PDCA:

projetando-se um novo processo para se atingir a meta desejada ou fazendo-se
modificações substanciais nos processos existentes. Este caso geralmente conduz a

17
grandes avanços, bem como a novos investimentos; ou fazendo-se sucessivas modificações
nos processos existentes. Este caso geralmente conduz a ganhos sucessivos obtidos sem
investimentos. O PDCA voltado para melhorias deve ser da seguinte forma:

Quadro 8: Estrutura do PDCA

Fonte: Campos, V. Falconi (2013)

Segundo Werkema (1995), para atingir metas de melhoria de resultados utilizamos o ciclo
PDCA, que nesse caso também é denominado Método de Solução de Problemas.

Segundo Marshall Jr. et al (2008) o PDCA é uma ferramenta gerencial para promoção da
melhoria contínua e reflete, em quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo.
Ele permite que os processos sejam ao mesmo tempo avaliados durante sua
operacionalização e forneçam subsídios para melhorias, através do giro contínuo do seu
ciclo.

A área de engenharia e a área gerencial das empresas utilizam o PDCA para novos
processos mais frequentemente. As unidades gerenciais básicas utilizam mais o PDCA para
os processos existentes. As principais fases do PDCA são mostradas no quadro seguinte.

Quadro 9: Fases do PDCA

Fase 1 denominada PLAN – Planejamento que representa o estabelecimento de objetivos e
metas, com base nas diretrizes da empresa. Normalmente as metas ou estratégias são
desdobradas do planejamento estratégico.
Fase 2 – DO (execução) que é a etapa de implementação do planejamento, para isso é
necessário treinar as pessoas para a execução;
Fase 3 chamada CHECK – verificação em que verifica se o planejado foi consistentemente
alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos;
Fase 4 – ACT (agir corretamente) em que se as metas sejam alcançadas, é necessário
adotar como padrão o planejado na primeira fase, caso isso não foi possível é necessário

18
procurar alternativas para prevenir os efeitos indesejados. Neste último caso, volta-se a
primeira fase do PDCA e inicia-se o ciclo novamente.
Fonte: Adaptado De Falconi (2013)

O método de gerenciamento de processos da gestão da qualidade total é o PDCA, que é

chamado de ‘’método de controle de processos’’ ou método para o ‘’controle estatístico de
processos. Um processo é um conjunto de causas que provocam efeitos. Processo é sua
área de autoridade e os produtos são sua responsabilidade. De acordo com Falconi (2013),
fazem parte do processo: as matérias primas, os equipamentos de produção, os
instrumentos de medição, as pessoas, os procedimentos e as condições ambientais locais.

Gerenciar ou controlar um processo é o ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade

de se atingir uma meta (fim), estabelecer contramedidas (plano de ação) e padronizar em
caso de sucesso.

Qualquer resultado que se melhora, deve, imediatamente, ser estabilizado nas operações
do dia a dia por meio da padronização e do treinamento no trabalho. Sempre que é preciso
gerenciar, deve-se utilizar o PDCA para melhorar em conjunto com o SDCA para manter.

2.1.1. FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO

Existem vários métodos de programação para a construção civil, dentre os quais pode-se
citar o Diagrama de Barras ou Gráfico de Gantt que será explicado posteriormente. Sua
utilização é necessária para evitar o inconveniente da tomada de decisões ao acaso e a
escolha de ações e soluções adotadas emergencialmente, facilitando também a
visualização da programação e melhorando o fluxo de informações em toda obra.

2.2.1.1 GRÁFICO DE GANTT

Os gráficos de Gantt são um dos recursos visuais mais utilizados na atividade de

gerenciamento de projetos (MEDEIROS, 2007).

Trata-se de um instrumento utilizado para representar as etapas de um projeto, incluindo

seu início, duração e fim. As tarefas de cada membro da equipe são representadas por uma
barra sobre o eixo horizontal do gráfico (FIGUEIREDO, 2009).

De acordo com Santoro (2007), esse tipo de instrumento serve para representar programas
de produção, mas vem sendo empregado intensivamente para programação. Apesar da
facilidade de operação, seu uso pode representar um fator de risco já que conta apenas com
a experiência dos executores do programa.

19
Os gráficos de Gantt representam o tempo e trabalho em um eixo só, diferentemente dos
gráficos cartesianos, onde tempo e trabalho são representados em eixos diferentes. A
comparação entre o que foi planejado e o que está sendo realmente executado torna
possível ações corretivas (MEDEIROS, 2007).

Algumas vantagens do uso destes gráficos são sua simplicidade, facilidade de entendimento
e um bom impacto visual. Porém, não representa relações de precedências, assim como
folgas e caminhos críticos (MEDEIROS, 2007). A seguir temos a ilustração do gráfico de
Gantt.

Figura 2: Gráfico de Gantt

Fonte: Baia, Miranda e Luke (2016)

2.2.1.2 CRONOGRAMA - CURVA “S”

A Curva “S” é uma ferramenta gerencial de acompanhamento de projetos, e por sua

concepção é possível identificar claramente os desvios entre o planejado e o realizado, de
forma instantânea. Pelo histórico e o status atual pode-se visualizar tendências, uma vez
que seus resultados contemplam todo o ciclo de vida do projeto (RESENDE, 2013).

O desempenho das atividades que compõem o projeto ou empreendimento não ocorre de

forma linear, sendo muitos os fatores que contribuem para estes aspectos. Dentre eles,
pode-se citar o objetivo do projeto; o contexto no qual o projeto está sendo desenvolvido; a
quantidade de recursos; tempo, dinheiro e o próprio planejamento O trabalho executado,
distribuído em um espaço de tempo, via de regra, aumenta gradativamente até atingir um
máximo (que na maioria das vezes acontece entre 50% e 60% deste período), tornando a
baixar gradativamente, até o término do empreendimento. A forma gráfica do somatório
destas parcelas (o valor acumulado), possui um traçado semelhante a um “S”, daí o nome
curva “S” (RESENDE, 2013). A figura a seguir ilustra esta curva.

20
 Figura 3: Exemplo Curva S
Fonte: Resende, 2013

2.2.1.3 BRAINSTORMING

Na tradução literal, significa tempestade de ideias, e trata-se de uma ferramenta gerencial

utilizada para estimular a equipe e levantar ideias em torno de um problema. Os funcionários
são convidados a participar de uma reunião onde os problemas são descritos e então cada
um expõe suas opiniões sobre possíveis causas daquele problema. Tudo o que é falado é
levado em consideração, e nada deve ser considerado errado, não se deve ter preconceito
com as respostas e nem ser feito pré-julgamento, estimulando os participantes a não se
conter por timidez ou medo de falar algo errado. Então, buscam-se soluções usando a
criatividade em um curto espaço de tempo.

2.2. CONTROLE DE OBRAS

Controle pode se definido como qualquer processo que orienta as atividades dos indivíduos
na direção da realização de metas organizacionais. Pode ser estratégico quando projetado
para apoiar os administradores na avaliação do progresso da organização com sua
estratégia e, quando existirem discrepâncias, na formulação de ações corretivas
(BATEMAN, 1998).

Já para Maximiano (1995), controle é o processo de produzir e usar informações para tomar
decisões, sobre a execução de atividades e sobre os objetivos. As informações e decisões
de controle permitem manter uma organização ou sistema orientado.

Os sistemas de controle destinam-se a medir o progresso na direção de um desempenho

planejado e, se necessário, a aplicar medidas corretivas para garantir que o desempenho
esteja alinhado com o objetivo dos administradores (BATEMAN, 1998).

21
O controle de obras não constitui uma atividade avulsa, empírica, esporádica que explore
somente os pontos aparentemente críticos da construção, quando estes se nos apresentam.
Pelo contrário, é uma atividade que visa exatamente não permitir a ocorrência de pontos
críticos, evitar as distorções e desvios de parâmetros em relação ao programado. É,
portanto uma atividade que, em alcançando sua plenitude, será de caráter preventivo e
raramente corretivo (QUEIROZ, 2001).

O controle auxilia as tarefas de utilização de recursos e facilita o processo de planejamento.

Tem objetivos claramente definidos, e seu foco é o acompanhamento diário da execução
dos serviços, no que diz respeito à produtividade e aos custos (QUEIROZ, 2001). A seguir,
apresenta-se os objetivos do controle.

Quadro 10: Objetivos do Controle.

Apuração de prazos e custos, comparando-os com os previstos;
Tomada de decisões em caso de haver desvios de prazos e custos;

Realimentar o sistema com os novos dados obtidos de custo, prazo e produtividade.

Fonte: Adaptado de Queiroz, 2001

Quanto mais racional e rigoroso o sistema de controle, maior segurança e confiabilidade nas
programações física e financeira e maior progresso nos índices de produtividade e redução
das perdas, melhorando os custos reais (QUEIROZ, 2001).

O controle é dividido em quatro fases, como mostrado no quadro a seguir:

Quadro 11: Quatro Etapas do Controle.

QUATRO ETAPAS DO CONTROLE
FASE DESCRIÇÃO
Estabelecimento de É o nível de desempenho esperado para cada
parâmetros de meta. Os parâmetros servem como pontos de
desempenho: referência em relação aos quais é possível
avaliar o desempenho real.
Medição de Em geral, os dados de desempenho são
desempenho: obtidos de três fontes: relatórios por escrito;
relatórios verbais, e observação pessoal. Estas
fontes fornecem informações úteis sobre o
desempenho.

22
 QUATRO ETAPAS DO CONTROLE
FASE DESCRIÇÃO
Comparação do Nela, o avaliador avalia o desempenho.
desempenho com o Desvios pequenos são aceitáveis, já grandes
parâmetro: desvios podem ser graves
Medidas corretivas: Esse passo garante que as operações sejam
ajustadas, para que sejam atingidos os
resultados inicialmente planejados.
Fonte: Adaptado de Medeiros, 2007.

As construtoras buscam melhorar o controle de seus processos, devido ao aumento da

competitividade no setor. Dessa forma, diminui-se os retrabalhos e custos extras, além de
melhorar a qualidade de suas construções e formar um banco de dados que auxilie a
execução de novas obras (MEDEIROS, 2007).

Ohno (1997) faz uma analogia entre o planejamento e controle da produção com a coluna
vertebral do corpo humano, afirmando que o departamento de planejamento e controle é o
centro do sistema de produção, pois é quem determina seu presente e futuro através do pré-
estabelecimento de planos e metas.

Finalmente, é importante o entendimento de que planejamento, programação e controle são

atividades interligadas e interdependentes e não se desenvolvem sequencialmente, mas se
sobrepõem no tempo. Não há, portanto, sentido em se pensar no desenvolvimento de uma
só delas sem as outras (QUEIROZ, 2001).

O controle de obras constitui-se de uma forma de se evitar perdas. As perdas de materiais

podem ter origem em diferentes momentos dentro da vida de um empreendimento.
Simplificadamente, pode-se distinguir três grandes fases do empreendimento: a concepção,
a execução e a utilização. Assim, um superdimensionamento da estrutura poderia ser
considerado perda de aço, na medida em que se estivesse especificando uma quantidade
de material excedente em relação àquela preconizada pelas normas técnicas. Da mesma
maneira, a utilização de maior quantidade de tijolos que aquela estritamente necessária para
a vedação dos vãos representaria uma perda na execução. Um repintura, a pequenas
idades, apenas para mudar a cor da fachada de um edifício, poderia ser considerada uma
perda gerada na utilização (SOUZA, 1998).

Já Agopyan et al., (2000), cita, quanto à concepção, o caso de um projetista estrutural não
explorar adequadamente os limites que o conhecimento atual permite e gerar, assim, uma

23
estrutura com consumo de concreto por metro quadrado de obra muito elevado. O mesmo
pode ocorrer quando a definição do traço para a argamassa de contrapiso leva a um
consumo desnecessariamente alto de cimento.

Agopyan et al., (2000) cita também, para o caso da execução, que são várias as fontes de
perdas possíveis: no recebimento, o material pode ser entregue em uma quantidade menor
que a solicitada; blocos estocados inadequadamente estão sujeitos a serem quebrados mais
facilmente; o concreto, transportado por equipamentos e trajetos inadequados, pode cair
pelo caminho; a não obediência ao traço correto da argamassa pode implicar sobre
consumos na dosagem dela (processamento intermediário); o processo tradicional de
aplicação de gesso pode gerar uma grande quantidade de material endurecido não utilizado.

No caso da fase de utilização do empreendimento, por exemplo, a repintura precoce de uma

fachada pode representar um consumo de tinta maior que o esperado (Agopyan et al.,
2000).

2.2.1. FERRAMENTAS DO CONTROLE DE OBRAS

Os métodos de combate ao desperdício de uma empresa envolvem a utilização de

ferramentas que visam reduzir ao desperdício, que se empregam no processo produtivo,
tornando-o mais eficiente e eficaz.

2.2.1.1. INDICADOR DE PERDAS E CONSUMOS

À expressão numérica das perdas ou consumos de materiais dá-se o nome de indicador.

Enquanto o indicador de perda tem um caráter relativo, pois mede o distanciamento do
desempenho quanto ao uso dos materiais em relação a uma situação de referência, o
indicador de consumo ou de produtividade pode ser entendido como a relação entre a
quantidade de materiais efetivamente utilizados e a quantidade de serviço executado
(Agopyan et al., 2000). O cálculo desses indicadores é feito através das seguintes
expressões:

஼௥௘௔௟ି஼௥௘௙
‫ܲܫ‬ሺ%ሻ = ‫ݔ‬100 Eq. 1
஼௥௘௙

஼௥௘௔௟
‫= ܥܫ‬ Eq. 2
ொௌ

Onde ‫ ݈ܽ݁ݎܥ‬representa a quantidade realmente utilizada de determinado material para

execução desse serviço e QS é a quantidade executada do serviço.

A relação entre esses indicadores é expressa por:

24
 ூ஼
‫= ܲܫ‬ −1 Eq. 3
ூ஼௥௘௙

Onde ‫ ݂݁ݎܥܫ‬é o indicador de consumo de referência.

Os indicadores de perdas e consumos de materiais podem ser classificados segundo a sua

abrangência, que está relacionada ao escopo do fluxograma elaborado e à natureza do
material estudado. Esse aspecto fica evidenciado ao se compararem, por exemplo, o estudo
das perdas do cimento e o do concreto usinado. Enquanto o fluxograma dos processos
relativo ao segundo material contempla as etapas de recebimento, transporte e aplicação, o
do primeiro contém, além destas etapas, a de estocagem e processamento intermediário
para a conformação de uma argamassa ou concreto produzidos em obra. Além desse fato, a
argamassa, a qual possui cimento em sua constituição, pode ser utilizada em vários
serviços simultaneamente (Agopyan et al., 2000).

A partir de tais especificidades, a mensuração das perdas e consumos de materiais pode

ser feita levando-se em consideração todas as etapas do fluxograma dos processos ou,
ainda, levando-se em consideração apenas parte do mesmo. Isso significa dizer que se
pode estabelecer indicadores abrangentes ou específicos, denominados, respectivamente,
no presente trabalho, de globais e parciais (Agopyan et al., 2000).

Os indicadores globais podem expressar os valores de perdas de um determinado material

na obra como um todo, apenas em um serviço ou, ainda, apenas nas etapas subsequentes
à sua estocagem (Agopyan et al., 2000).

Nesse sentido, define-se indicador parcial como a expressão dos valores de consumo ou
perda de materiais associados apenas a uma etapa do fluxograma dos processos. A
expressão dos valores das perdas e consumos associada a mais de uma etapa do
fluxograma dos processos denomina-se indicador global (Agopyan et al., 2000). O indicador
global pode ainda ser classificado em:

Quadro 12: Classificações do Indicador Global.

Indicador global de perda de material por obra: consiste na expressão da perda total
considerando o uso do material em todos os serviços executados durante o período de
coleta, como, por exemplo, a perda de cimento em toda a obra;

Indicador global de perda ou consumo de material por serviço: consiste na expressão da

perda ou do consumo de material num único serviço, abrangendo desde a etapa de
recebimento até a de aplicação final, como, por exemplo, a perda de bloco no serviço de
alvenaria ou o consumo de blocos por metro quadrado de alvenaria executada; e

25
Indicador global de perda ou consumo de material por serviço pós-estocagem: consiste na
expressão do valor da perda ou de consumo de material considerando apenas as etapas do
fluxograma subsequentes ao estoque. Por exemplo, o caso das perdas de cimento no
serviço de contrapiso, ou o consumo de cimento por metro quadrado de revestimento
interno (emboço).

Fonte: Adaptado de Agopyan Et Al. (2000)

2.2.1.2. DIAGRAMA DE PARETO

“Em 1897, o economista italiano Vilfredo Pareto apresentou uma fórmula mostrando que a
distribuição de renda é desigual. Uma teoria semelhante foi apresentada pelo economista
americano M.C. Lorenz, em 1907. O Dr. J.M. Juran aplicou o método gráfico de Lorenz
como uma forma de classificar os problemas de qualidade nos poucos vitais, e denominou
este método de análise de Pareto. Ele demonstrou que, em muitos casos, a maior parte dos
defeitos e de seus custos decorre de um número relativamente pequeno de causas” (KUME,
1993).

As perdas constituem uma grande preocupação de quem procura gerir um processo

produtivo. Dessa forma, para que seja possível melhorar qualquer sistema ou processo é
necessário antes dispor de uma ferramenta que permita entender o que está realmente
ocorrendo (COSTA, 2006).

O Diagrama de Pareto é uma das ferramentas da qualidade e permite uma fácil visualização
e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de
esforços para saná-los. É uma ferramenta que permite determinar as prioridades dos
problemas a serem resolvidos, de acordo com sua importância, através das frequências das
ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Isso não quer
dizer que nem todos os problemas sejam importantes, mas sim que alguns precisam ser
solucionados com maior urgência (RODRIGUES, 2015).

O Princípio de Pareto, também conhecido como princípio 80-20, segundo a publicação de

BASTIANI et al. (2012), afirma que para muitos fenômenos, 80% das consequências advêm
de 20% das causas. Essa lógica pode ser muito útil para tratar não conformidades,
identificar pontos de melhoria e definir que planos de ação devem ser atacados primeiro no
que diz respeito à prioridade (RODRIGUES, 2015).

Para Cortivo (2005) um Diagrama de Pareto é uma descrição gráfica de dados em ordem
decrescente de frequência, para que, com a presente informação, se possam concentrar os
esforços de melhoria nos pontos onde os maiores ganhos podem ser obtidos.

26
Pimentel (2007) enumera as finalidades de um Diagrama de Pareto como:

Quadro 13: Finalidades do Diagrama De Pareto

Mostrar as contribuições relativas das falhas que produzem um problema.
Separar as poucas causas críticas das muitas triviais (tipicamente, 80% das ocorrências de
um problema deve-se a 20% das causas).
Identificar onde os esforços devem ser priorizados.
Fonte: Adaptado de Pimentel (2007).

Existem dois tipos de Diagrama de Pareto, apresentados no quadro seguinte:

Quadro 14: Tipos de Diagrama de Pareto.

Diagrama de Pareto por efeitos: este é utilizado para descobrir qual é o maior problema
entre os resultados indesejáveis. Bastante utilizado para estratificar problemas de qualidade
(defeitos, reclamações), custo (gastos, montantes de perdas), entrega (atrasos, falta de
estoques) e segurança (acidentes).
Diagrama de Pareto por causas: este se refere às causas no processo. É utilizado para
descobrir qual é a maior causa do problema, como: operador (turno, grupo, idade), máquina
(equipamentos, ferramentas), matéria-prima (fabricante, fábrica, lote) e método de operação
(condições, ordens, preparativos).
Fonte: Adaptado de Costa (2006).

2.2.1.3. CURVA “ABC”

Esta ferramenta baseia-se no principio do Diagrama de Pareto, onde estima-se que 80%
das problemas sejam provocados por 20% das causas. No entanto, Segundo o livro de
MATTOS (2006), a Curva recebeu este nome em decorrência da metodologia utilizada, pois
os itens são classificados como:

Quadro 15: Classificação da Curva “ABC”

I. Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do
total;
II. Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo a
30% do total;
III. Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do
total.
FONTE: ADAPTADO DE MATTOS (2006)

É uma ferramenta utilizada, em geral, no controle de custos e de estoques, mostrando os

itens que mais são relevantes e que devem ser controlados, pois são os que mais têm
impacto no orçamento da obra. Sendo assim, tendo foco nos principais itens, pode-se

27
montar planos de ações que evitem desperdícios de tempo, esforço e dinheiro com
atividades e ou materiais que não compensam o investimento, como ilustra a figura a seguir
(Henrique, 2010).

Figura 4: Exemplo Curva “ABC”

Fonte: Henrique, 2010

28
3. APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE EM
UMA CONSTRUTORA

3.1. HISTÓRICO DA EMPRESA EM RELAÇÃO A CONSTRUÇÃO ENXUTA E

PLANEJAMENTO

A construtora ao longo deste último ano, identificou que para se manter entre as maiores
construtoras do país, precisava melhorar os prazos e custos de suas obras, para que não
fosse afetada pela crise e mantivesse o número de unidades em construção. Foi constatado
que os estoques dos empreendimentos não possuíam uma logística e que com uma
quantidade maior que o necessário, a forma de produção não estava padronizada e que
existia bastante desperdício (controle pouco efetivo). A construtora então quis implantar a
ideia da construção enxuta, focando em itens que agregassem valor. Sendo assim, a
empresa buscou uma forma de melhorar seu próprio sistema, e utilizou o método PDCA
para identificar problemas e traçar metas, como será demonstrado ao longo deste capítulo.

Após rodar o método PDCA, contratou uma empresa de consultoria com foco em
planejamento, e assim reestruturou a equipe, investiu em treinamentos e em novas
ferramentas que visam o cumprimento dos prazos e diminuição dos custos. Neste momento,
na empresa, foi criado o PDE (programa de desenvolvimento de engenheiros).

A seguir serão apresentadas as novas diretrizes e ferramentas adotadas.

No cenário atual da construção civil, torna-se essencial conseguir terminar os

empreendimentos dentro do custo e no prazo. E como uma construtora está entre as lideres
do mercado da construção civil, e com o objetivo de construir mais, em menos tempo, com
um menor custo e com qualidade, precisou então adequar seu planejamento e controle e
passar a seguir os princípios da construção enxuta. Serão apresentadas as ferramentas de
planejamento e controle que a construtora implantou para atingir seu objetivo.

3.2. O CICLO PDCA NA CONSTRUTORA

Foi constatado pela construtora que era necessário aumentar a capacidade crítica e
analítica das lideranças das obras para que estes pudessem conduzir a resolução de
problemas críticos e alcançar as metas planejadas.

E então, desenvolveu-se o método de resolução dos problemas que seja adequado à

realidade da obra e eliminando tudo que não agrega valor.

Através de uma reunião (realizada no início de 2016) com os principais líderes e gerentes da
empresa foram levantadas três questões sobre o gerenciamento da empresa, conforme

29
listado no quadro a seguir:

Quadro 16: Antiga Ideia de Gestão

Como está a GESTÃO nas obras da construtora?

R: Falta de elaboração do planejamento, definição de metas e gerenciamento da rotina do

dia a dia.

Existe oportunidades para melhorarmos nosso GERENCIAMENTO?

Sim. Fazendo o gerenciamento da rotina da obra (apuração de resultados, registro de

anomalias, plano ação).

Qual MÉTODO estamos aplicando nas obras para alcançarmos nossas metas?

Não temos. O método é importante para mostrar o caminho e juntar todos os esforços para
um mesmo objetivo.

Fonte: Dados Internos Da Construtora Xpto

Portanto, definiu-se a implantação da gestão de canteiro pelo método PDCA, e que está
demonstrado a seguir.

Foi adotada a estratégia de implantar um método (neste caso o PDCA) visando melhorar o
gerenciamento. Na definição da própria construtora, a gestão tem como objetivo principal a
resolução de problemas com foco no resultado. No contexto da Produção da construtora,
gerenciar é ATINGIR METAS garantindo a execução do projeto conforme o PRAZO, o
CUSTO e a QUALIDADE, planejados para cada empreendimento.

O método é o caminho para se alcançar uma meta (o método mostra o que fazer para atingir
o objetivo). Sem o método cada pessoa direciona esforços para um lado diferente, fazendo
com que cada um tenha sua própria prioridade, haverá pouca comunicação e alinhamento.
Desta forma fica muito difícil obter o resultado esperado. Baseado nisso, surge o
pensamento de existir um método comum, para que todos ajam da mesma forma e que o
objetivo comum seja alcançado. A figura a seguir ilustra este pensamento.

30
 Figura 5: Definição de Método
Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

A partir do momento que ficou definido que seria aplicado um método, e sabendo-se a
definição do mesmo, foi necessário introduzir a definição de meta, que é o resultado a ser
alcançado e assim foi mostrado como se deve determinar uma meta, conforme figura que se
segue:

Figura 6: Definição de Metas

Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

31
Para determinação da meta (resultado a ser alcançado), é necessário entender o problema
o qual será necessário resolver, pois segundo a definição, problema é uma meta a ser
atingida. E conforme quadro a seguir, o problema pode ser dividido em dois tipos.

Quadro 17: Tipos de Problemas

Problema bom: Quando existe uma diretriz para a melhoria do resultado (mudança de
patamar).

Problema ruim: Quando os resultados estão ficando abaixo da meta padrão por algum
motivo.

Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

A seguir é demonstrado através de um gráfico o problema ruim e o problema bom, onde

este segundo seria uma melhoria do resultado que foi atingido anteriormente

Figura 7: Definição de Problema

Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

Com base nesta definição de problema, a construtora passou a identificar as falhas que
ocorriam para poder verificar como corrigir e melhorar. Como exemplo: O custo de alvenaria
alto em relação a meta é um problema (isto é um efeito indesejado). Este efeito indesejado é
causado no meio (canteiro de obra) por um conjunto de causas (material não chega na obra,
absenteísmo, funcionário ineficiente, logística ineficiente da obra etc.). É importante
identificar as causas raízes para que o resultado (efeito) indesejado seja impedido de

32
continuar ocorrendo.

A seguir, nas duas próximas figuras, são demonstrados o diagrama de espinha de peixe,
conhecido como, Ishikawa, que é utilizado para identificar as causas dos problemas.
Durante o brainstorming, são levantadas todas as ideias de todos os participantes, sem
preconceito ou eliminação.

Figura 8: Definição diagrama de Ishikawa

Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

Após isso, é feita a análise dos cinco porquês, onde as causas prioritárias vão sendo
exploradas com maior profundidade e detalhamento, buscando identificar a causa raiz. Após
isso é montado o diagrama com suas causas, conforme a figura a seguir

33
 Figura 9: Exemplo diagrama de Ishikawa
Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

Após chegar nas causas, montasse um plano de ação, onde é necessário ter as ações que
serão tomadas, quem será o responsável e os respectivos prazos.

Complementado a ideia de resolução de problemas, a empresa definiu que para obtenção

dos resultados, era necessário que existissem três pilares, apresentados na figura 8 a
seguir, e que juntos ajudariam na obtenção dos resultados.

Figura 10: Ciclo a ser seguido na construtora

Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

Após a apresentação de definições de método, meta, problemas e dos pilares importantes

para obtenção de resultados, é demonstrado na figura a seguir o ciclo do PDCA e que foi
implantado na construtora.

34
 Figura 11: Ciclo PDCA Implantado Na Construtora.
Fonte: Dados Informados Pela Construtora Xpto

3.3. IMPLANTAÇAO DA GESTÃO DE CANTEIRO ATRAVÉS DO PDCA

O primeiro passo dado pela construtora após a consultoria sobre planejamento foi a
implantação o método PDCA em suas atividades e a primeira delas foi a gestão de canteiro.
Conforme figura a seguir, e descrição logo após no quadro 18, a gestão de canteiro ficou
divida em cinco etapas:

Figura 12: Etapas da Gestão de Canteiro – PDCA.

Fonte: Dados Informados pela Construtora

Quadro 18: Nova Ideia de Gestão

Iniciar: Lançar o empreendimento, registro de incorporação, alvará do empreendimento
etc;

Planejar: Definir cronograma, orçamento, materiais, equipe, serviços e máquinas;

Executar: Mobilizar recursos humanos e materiais para a execução da obra;

Monitorar e Controlar: Gerenciar o planejamento e execução da obra: garantir prazo,

35
custo e qualidade);

Encerrar: Desmobilizar os recursos da obra.

Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

O uso do método PDCA traz inúmeros benefícios para uma empresa. O quadro seguinte os
apresenta.

Quadro 19: Benefícios do Método PDCA na Gestão de Canteiro

Avaliação do desempenho (real x planejado);

Identificação das características dos problemas;

Identificação das causas dos problemas;

Elaboração de ações corretivas robustas;

Acompanhamento da eficiência das ações implantadas;

Desenvolvimento de conhecimento para melhoria dos

resultados das obras no futuro;

Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

Com a aplicação do método PDCA foi possível analisar itens que antes era difícil de ser
enxergar, conforme divisão da figura a seguir.

Figura 13: Iceberg Gerencial

Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

36
Finalizando a aplicação do método PDCA na gestão de canteiro, a construtora realizou um
levantamento com os funcionários que foram treinados para que os mesmos listassem a
conclusão em torno de algumas perguntas. Estas questões estão apresentadas no quadro
seguinte.

Quadro 20: Conclusões Após Aplicação Do PDCA na Gestão de Canteiro

Qual é o método da CONSTRUTORA para PDCA
resolver problemas?

O que é Gerenciar? Resolver problemas e bater metas

O que é Método? É caminho para atingir a meta

O que é um problema? Problema é o não atingimento da meta

De que é composta a meta? Objetivo + Valor + Prazo

O que foi melhorado com a gestão de Melhoramos a comunicação por meio

canteiro nas obras? do ritual de gestão, temos planejamento
e metas bem definidas, verificamos
como esta o realizado em relação ao
planejado, identificamos os problemas
que impactam no resultado,
identificamos as causas destes
problemas, elaboramos e executamos
ações para corrigir e bloquear as
causas dos problemas e os
conhecimentos e melhorias são
registrados para serem implantados em
outras obras. Desta maneira
perseguimos as metas e obtemos como
resultado a obra no prazo, custo e
qualidade.

Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

37
3.4. O PLANEJAMENTO APÓS O PDCA

Após a construtora ter inserido o método para resolução dos problemas para atingir metas,
foi realizada a restruturação do setor de planejamento e controle, no que diz respeito a
equipe e ferramentas de trabalho.

A principal mudança foi o pensamento de que o planejamento de um empreendimento inicia

aproximadamente um ano antes do mesmo ser lançado para vendas e assim ficou dividido
entre pré-obra, durante a obra e pós obra.

E assim ficou definido que um ano antes do lançamento do empreendimento, começam as

reuniões de pré-obra, onde são verificados os itens relacionados a licença, registro de PJ,
viabilidade de ligações provisórios e inicio da contratação dos projetos, trata-se do
planejamento de longo prazo. Estas reuniões tem a participação de diversos setores da
empresa, tais como: comercial, desenvolvimento imobiliário, planejamento, projetos e
habite-se. E quando faltam seis meses para inicio, é incluído a compatibilização dos projetos
e a analise logística do canteiro.

Logo após, é realizada uma reunião com a equipe de engenharia da obra, para que seja
feita a programação de execução dos serviços e construção do PGO (planejamento geral de
obra), que é a ferramenta da empresa que mostra o Gantt dos serviços, a curva S e o
histograma de mão de obra. Neste momento é feito o book do empreendimento, que é uma
forma de apresentação do empreendimento e que mostra dos os itens analisados na pré-
obra.

Quadro 21: Vantagens Que O Planejamento Trouxe Para a Construtora

Maior previsibilidade do empreendimento;
Maior possibilidade de cumprimento de prazos;
Maior controle da mão-de-obra, materiais, e atividades;
Maior segurança para decisões financeiras;
Possibilidade de realizar o balanço de equipes de trabalho.
Fonte: Dados Internos Da Construtora Xpto

3.4.1. APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS

3.4.1.1. CRONOGRAMA DE SERVIÇOS – GANTT

Trata-se do cronograma macro do empreendimento, onde consta os principais serviços e

quando deverão ocorrer, listando também a quantidade do serviço a ser executado.
Mensalmente, após a apuração da produção real, é lançada na PGO (planejamento geral de

38
obras, e que alimenta o Gantt) e automaticamente feita a reprogramação de forma que não
ultrapasse o prazo inicial da obra. O cronograma está apresentado a seguir.

Figura 14: Cronograma Macro - Gantt

Fonte: Dados Internos da Construtoran Xpto

3.4.1.2. CURVAS DE PRODUÇÃO

Ainda dentro da PGO, é apresentado a curva S de produção acumulada prevista x

real+projetado, e tendo como base de dados as informações do Gantt. Através deste gráfico
é possível analisar onde se deveria estar e onde realmente a obra está em termos de
produção acumulada. Havendo muita discrepância, é montado um plano de ação para que a
curva do real atinga o planejado (baseline).

Figura 15: Curva Acumulada de Produção – Curva S

Fonte: Adaptado pela Construtora

39
A curva de produção mensal nos mostra os “picos de produção”, que é planejado, para que
seja feita a programação de material e mão de obra necessária para cumprimento daquela
meta. Nela também temos o real + projetado. A figura a seguir apresenta a curva mensal de
produção.

Figura 16: Curva Mensal de Produção

Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

Com base nas curvas de produção (mensal e acumulada), é possível montar um histograma
de mão de obra, determinando através de produtividades que a empresa tem (base de
dados histórica da empresa), qual a quantidade de profissionais serão necessários para
cada atividade. A figura a seguir apresenta o histograma de mão de obra.

HISTOGRAMA - PRINCIPAIS TAREFAS

82 86
80

0
5 0 6
0
5 5
51 10 10 10
17 17 17
0
17 16 16 16
0
22 0 22 0 22 0 22 0
3
0 0 3
0 0 1
0 0 1
0 0
Prev Real Prev Real Prev Real Prev Real
jun/15 jun/15 jul/15 jul/15 ago/15 ago/15 set/15 set/15

FUNDAÇÃO BLOCO E CINTAMENTO LAJE TIPO E FORRO ALVENARIA MASSA EXTERNA

GESSO CORRIDO PISO AZULEJO PINTURA INTERNA PINTURA EXTERNA

Figura 17: Histograma de Mão De Obra

Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

Com esta nova ideia de planejamento sendo difundida pela empresa, e após ter sido

40
implantado o planejamento macro (longo prazo), mais uma etapa precisava ser
concretizada, que era a implantação do planejamento de médio e curto prazo baseado no
planejamento macro já feito, junto a equipe de obra, que anteriormente não seguia o
planejamento, conforme quadro a seguir.

Quadro 22: Razões para o Planejamento não ser Seguido no Canteiro de Obras.
Execução da obra no canteiro coordenada através de um planejamento de curto
prazo realizado pelo administrador da obra sem seguir o do escritório e em períodos
diferentes dos planos formais.
Dificuldade de atualização dos planos por parte dos responsáveis pelo
planejamento, por não disporem de informações do canteiro de obras para a
retroalimentação do planejamento.
Falta de integração vertical do planejamento.
Fonte: Adaptado de Laufer e Tucker, 1987.

E então, foi criada uma parceria entre o setor de planejamento que antes ficava no
escritório, para se ter um planejamento de curto prazo, chamado também de micro
planejamento, e este foi feito através de desdobramentos das metas globais em metas
mensais e até semanais, com a ferramenta chamada de AMP (acompanhamento mensal de
produção). Assim, com este acompanhamento, são realizadas reuniões semanais, onde é
possível verificar necessidade de aumento de mão de obra, analise da produtividade dos
funcionários (planilha de gente) e até se será necessário realizar uma reprogramação dos
serviços ou montar um plano de ação para resolver o problema.

3.4.1.3. AMP – ACOMPANHAMENTO MENSAL DE PRODUÇÃO

A AMP (acompanhamento mensal de produção) é uma ferramenta que foi criada como
forma de se medir o que está sendo realizado e assim comparar com o previsto. Trata-se de
uma ferramenta que desdobra sua meta macro em metas micros, para que assim, os
gerentes de obra possam ver, a curto prazo, qual o foco a ser dado. Todo início de mês a
obra realiza uma reunião de produção e faz a estimativa do que pretende produzir. Durante
a reunião, levantam-se algumas ideias, como mostrado na figura a seguir.

41
 Figura 18: Por Que Se Deve Estimar a Produção Mensal
Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

Ao fim desta reunião, preenche-se a ferramenta com os serviços e quantidades que serão
realizados e a produção real vai sendo alimentada semanalmente, até que ao final do mês,
seja feito a análise do que foi feito versus o que deveria ter sido feito e então repete-se o
processo, e sempre verificando os problemas que ocorreram para que possam ser tomadas
ações para que os mesmos não se repitam. As figuras a seguir apresentam os
acompanhamentos mensais de produção.

AMP - RESUMO

OBRA MÊS ACUMULADO ATÉ Semana VP UP

PARQUE RECREIO Junho 24/06/2016 1ª 0,32% 1,45
2ª 0,69% 3,12
3ª 0,15% 0,67
Anterior Atual Previsão 4ª 0,59% 2,66
AMP Peso Diferença
Acum. Mês Acum. Mês Acum. 5ª
Bloco 58,65% 84,96% 2,10% 87,05% 2,96% 87,92% 0,86%
ASC 38,47% 87,24% 1,32% 88,55% 1,49% 88,73% 0,18% VP Sem anal Médio
Pré Projeto 2,87% 100,00% 0,00% 100,00% 0,00% 100,00% 0,00% Previsto Real Meta
Total 100,00% 86,34% 1,74% 88,00% 2,31% 88,58% 0,58% 0,46% 0,44% 0,58%

7,81 396,00 10,40 398,59

Figura 19: Amp Estimativa X Real

Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

42
 BLOCO BLOCO BLOCO BLOCO BLOCO BLOCO BLOCO BLOCO BLOCO
ELEMENTO PEP / ATIVIDADE PESO (%) UNIDADE TOTAL
01 02 03 04 05 06 07 08 09

PERCENTUAL EXECUTADO 58,65% % 70,70% 79,04% 78,54% 93,54% 95,08% 83,78% 98,18% 87,03% 97,81% 87,05%
FUNDAÇÕES 3,94% % 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Atividade - Marco Início Fundação 0,00% Blc 0,00
Fundação em Estaca 3,94% Blc 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 9,00
Execução de Estacas 95,00% Blc 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 9,00
Arrasamento de Estacas 5,00% Blc 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 9,00
BLOCO,CINTAMENTO,ARRIMO BLOCO, PISO POBR 4,49% % 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Blocos e Cintam entos 3,96% Blc 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 9,00
Escavação 8,00% Blc 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 9,00
Formas 30,00% Blc 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 9,00
Armação 30,00% Blc 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 9,00
Concretagem 30,00% Blc 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 9,00
Aterro 2,00% Blc 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 9,00
Piso Pobre 0,53% Blc 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 9,00
Fiada Zero 17,32% Blc 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 9,00
Aterro/Regularização 24,20% Blc 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 9,00
Concretagem 58,47% Blc 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 9,00
ALVENARIA,ESC,CANLT,VIGOT,VERG,PLAT,EMPE 10,60% % 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Alvenaria,degrau escad,canal,vig,ver,cve 10,31% Apt 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 450,00
Alvenaria Estrutural 86,41% Apt 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 450,00
Shaft a Apt 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 450,00
Grauteamento Canaleta 10,04% Apt 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 450,00
Alvenaria Convencional 0,00% Apt 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 450,00
Escada do Pavimento 2,23% Apt 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 450,00
Corrimão 1,32% Apt 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 450,00

Figura 20: Amp – Produção por Atividade

Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

3.5. CONTROLE DE OBRAS DA CONSTRUTORA

Na implantação da nova filosofia de planejamento, baseada na construção enxuta, é

necessário que se tenha controle sobre os itens que estão abrangidos dentro do planejado,
para que se possa detectar possíveis desvios e para que se possa manter o real o mais
próximo do previsto. Como visto no PDCA, o controle faz parte do ciclo de gerenciamento e
representa justamente a etapa de acompanhamento, onde é medido se esta sendo feito de
acordo com o planejado.

E assim, para checagem para ver se o real está de acordo, foi implantada uma reunião em
todos os empreendimentos, chamada de “reunião de discrepância” onde nesta reunião foi
feita uma análise dos resultados, comparando-os com o planejado com intuito de determinar
o avanço, e detectando as discrepâncias ocorridas e estabelecendo condições para sua
correção, através de uma analise contínua do sistema de planejamento e controle. Nesta
reunião foi verificado o que de ruim pode ser eliminado e o que pode ser traçado um plano
de ação para reverter uma tendência de resultado ruim. O quadro 23 apresenta os objetivos
do controle, realizados na empresa. O quadro 23 apresenta as etapas do controle.

Quadro 23: Objetivos do Controle Realizados pela Empresa

Apuração de prazos e custos, comparando-os ( X )
com os previstos;
Tomada de decisões em caso de haver ( X )
desvios de prazos e custos;

43
 Realimentar o sistema com os novos dados ( )
obtidos de custo, prazo e produtividade.
Fonte: Adaptado de Queiroz, 2001

Quadro 24: Quatro Etapas do Controle na Realidade da Construtora

QUATRO ETAPAS DO CONTROLE
FASE DESCRIÇÃO
1- Estabelecimento de É o nível de desempenho esperado para ( X )
parâmetros de desempenho: cada meta. Os parâmetros servem como
pontos de referência em relação aos quais é
possível avaliar o desempenho real.

2- Medição de desempenho: Em geral, os dados de desempenho são ( X )

obtidos de três fontes: relatórios por escrito;
relatórios verbais, e observação pessoal.
Estas fontes fornecem informações úteis
sobre o desempenho.

3-Comparação do Nela, o avaliador avalia o desempenho. ( X )

desempenho com o Desvios pequenos são aceitáveis, já grandes
parâmetro: desvios podem ser graves

4-Medidas corretivas: Esse passo garante que as operações sejam ( )

ajustadas, para que sejam atingidos os
resultados inicialmente planejados.
Fonte: Adaptado de Medeiros, 2007.

3.5.1. APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS

3.5.1.1. RELATÓRIO DE DISCREPÂNCIA

Para a empresa, a discrepância talvez seja o documento mais importante do Departamento

de Controle, pois através dele é possível ter todo o histórico da obra até a data em questão,
dividido por atividade.

Ela é gerada entre a primeira e a segunda quinzena de cada mês, sempre contemplando
todas as informações da obra até o final do mês anterior.

Em síntese, neste documento é possível ver todos os materiais e serviços que já foram
realizados até a data base. Podem-se visualizar os materiais e serviços desejados tanto
separadamente, quanto por grupo. Por exemplo, pode-se ver tudo o que foi comprado de
brita 0, pedido por pedido ou verificar na aba resumo um apanhado de todo o grupo de
pedra britada que além de brita, engloba bica corrida, pó de pedra, entre outros materiais.

O mais interessante desta planilha é que ela faz projeções físicas e financeiras dos grupos
de materiais e serviços utilizados na obra, fazendo uma previsão se tal insumo trará

44
economia ou prejuízo ao final da obra, levando-se em consideração o saldo físico. Este
recurso permite que a obra fique em alerta e tente reverter a tempo a situação caso algum
material ou serviço esteja tendendo a estourar.

As figuras a seguir (19, 20, 21 e 22) apresentam os relatórios referentes aos custos de
acordo com as atividades ou grupo de materiais, estes relatórios são analisados
mensalmente nas reuniões entre setor de controle e engenheiro da obra

Total (R$) % sobre Orçado: R$ / apto

Orçado: R$ 1.255.460,82 - 2.092,43
LOCAÇÃO EQUIPAMENTOS Realizado: R$ 173.572,83 14% 289,29
Saldo R$ 1.081.887,99 86% 1.803,15
Projeção R$ 1.306.375,13 104,06% 2.177,29

Total (R$) % sobre Orçado: R$ / apto

Orçado: R$ 1.788.824,19 - 2.981,37
INSTALADORA - MO Realizado: R$ 23.826,42 -99% 39,71
Saldo R$ 1.764.997,77 -1% 2.941,66
Projeção R$ 1.637.882,49 92% 2.729,80

Total (R$) % sobre Orçado: R$ / apto

Orçado: R$ 3.716.364,49 - 6.193,94
INSTALADORA - MATERIAL Realizado: R$ 632.735,00 -82,97% 1.054,56
Saldo R$ 3.083.629,49 -17,03% 5.139,38
Projeção R$ 3.986.010,68 107,26% 6.643,35
Figura 21: Relatório de Discrepância – Resumo dos Principais Gastos
Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

Descrição Unidade Orçado Realizado Saldo % Grupo Projeção Projeção % Saldo Projetado

FÍSICO m² 56.475,75 0,00 56.475,75 56.298,83 99,69% 176,92

SERVICO DE ALVENARIA R$ Vl. Unit. R$ 24,12 R$ - 0,31%
FINANCEIRO R$ 1.358.175,67 99,69% R$ 4.268,14
R$ Vl. Total R$ 1.362.443,81 R$ - R$ 1.362.443,81
FÍSICO m² 1.889,77 72,36 1.817,41 1.956,21 103,52% -66,44
SERVICO DE ALVENARIA
R$ Vl. Unit. R$ 25,13 R$ 32,29 0,31%
BLOCO CHEIO FINANCEIRO R$ 49.676,46 104,61% R$ (2.187,77)
R$ Vl. Total R$ 47.488,69 R$ 2.336,54 R$ 45.152,15

Figura 228: Relatório de Discrepância – Acompanhamento dos Custos dos Serviços

Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

Descrição Unidade Orçado Realizado Saldo % Grupo Projeção Projeção % Saldo Projetado

FÍSICO kg 349.832,82 176.229,10 173.603,72 468.725,76 133,99% -118.892,94

Aços para Construções R$ Vl. Unit. R$ 3,00 R$ 2,96 16,39%
FINANCEIRO R$ 1.398.381,62 133,24% R$ (348.866,69)
R$ Vl. Total R$ 1.049.514,93 R$ 520.877,89 R$ 528.637,04
FÍSICO sc 52.457,92 620,00 51.837,92 52.810,16 100,67% -352,24
Cimentos R$ Vl. Unit. R$ 15,27 R$ 19,28 0,51%
FINANCEIRO R$ 808.833,41 100,98% R$ (7.868,07)
R$ Vl. Total R$ 800.965,34 R$ 11.956,35 R$ 789.008,99
FÍSICO m³ 6.406,74 2.333,50 4.073,24 7.397,63 115,47% -990,89
Concreto Estrutural Usinado R$ Vl. Unit. R$ 245,03 R$ 213,71 20,96%
FINANCEIRO R$ 1.739.576,03 110,81% R$ (169.718,99)
R$ Vl. Total R$ 1.569.857,04 R$ 498.701,31 R$ 1.071.155,73

Figura 93: Relatório de Discrepância – Acompanhamento dos Custos dos Materiais

Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

45
 Você Poderia Desembolso Saldo
Descrição da Etapa Valor Orçado % Exec. Você Gastou ter Gasto Você Pode Gastar Projetado Projetado Status
EQUIPAMENTOS LOCADOS R$ 1.255.460,82 9,77% R$ 173.572,83 R$ 122.658,52 R$ 1.081.887,99 R$ 1.306.375,13 -R$ 50.914,31 ACIMA DO ORÇADO
ADMINISTRAÇÃO E DESPESAS R$ 2.397.577,63 9,77% R$ 373.382,30 R$ 234.243,33 R$ 2.024.195,33 R$ 2.536.716,60 -R$ 139.138,97 ACIMA DO ORÇADO
FUNDAÇÕES R$ 1.120.796,63 57,00% R$ 726.575,58 R$ 638.840,39 R$ 394.221,05 R$ 1.208.531,82 -R$ 87.735,19 ACIMA DO ORÇADO
BLOCO,CINTAMENTO,ARRIMO BLOCO, R$ PISO
672.397,25
POBR 33,00% R$ 88.532,41 R$ 221.902,25 R$ 583.864,84 R$ 539.027,41 R$ 133.369,84 OK
ESTRUTURA PILOTIS E CAIXÃO PERDIDO
R$ - 0,00% R$ - R$ 0,00 R$ 0,00 R$ - R$ 0,00 OK
ALVENARIA,ESC,CANLT,VIGOT,VERG,PLAT,EMPE
R$ 4.570.207,01 0,00% R$ 31.853,86 R$ 0,00 R$ 4.538.353,15 R$ 4.602.060,87 -R$ 31.853,86 ACIMA DO ORÇADO
LAJE TIPO E FORRO R$ 1.820.549,25 0,00% R$ 251.857,93 R$ 0,00 R$ 1.568.691,32 R$ 2.072.407,18 -R$ 251.857,93 ACIMA DO ORÇADO
ASSENT. MARCOS,JANELA C PEITORIL,PT
R$ ALUM
799.297,33 0,00% R$ - R$ 0,00 R$ 799.297,33 R$ 799.297,33 R$ 0,00 OK
MASSA INTERNA R$ 886.127,19 0,00% R$ - R$ 0,00 R$ 886.127,19 R$ 886.127,19 R$ 0,00 OK
GESSO CORRIDO R$ 676.829,33 0,00% R$ - R$ 0,00 R$ 676.829,33 R$ 676.829,33 R$ 0,00 OK
PISO,RODAPÉ,SOLEIRA,FILETE - APTOR$ 1.037.369,32 0,00% R$ - R$ 0,00 R$ 1.037.369,32 R$ 1.037.369,32 R$ 0,00 OK
PISO,RODAPÉ,SOLEIRA,FILETE - HALLR$ 76.307,85 0,00% R$ - R$ 0,00 R$ 76.307,85 R$ 76.307,85 R$ 0,00 OK
AZULEJO - APTO R$ 350.209,26 0,00% R$ - R$ 0,00 R$ 350.209,26 R$ 350.209,26 R$ 0,00 OK
FORRO GESSO,MOLDURA LAJE SOLTAR$-APT298.849,53
HALL 0,00% R$ - R$ 0,00 R$ 298.849,53 R$ 298.849,53 R$ 0,00 OK
Figura 24: Relatório de Discrepância – Acompanhamento dos Custos por Atividade
Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

3.5.1.2. CONTROLE DE MEDIÇÃO

Na construtora, existe um relatório denominado Critério de Orçamento x Medições. Este

documento serve como um guia e é de fundamental importância, sendo obrigação dos
engenheiros e estagiários da construtora compreendê-lo, pois mostra todos os serviços que
podem ser executados pela obra, indicando de que maneira eles podem ser contratados, ou
seja, por empreitada, via Suprimentos ou mão de obra própria.

O Controle de Medição é uma planilha do Excel criada pelo Departamento de Controle e

enviada para as obras. Ao recebê-la, o engenheiro e sua equipe a alimentam com os dados
(serviço, local, quantidade e preço), segundo o levantamento do Departamento de
Orçamento.

O objetivo desta tabela é fazer com que a obra tenha um controle maior sobre os serviços
executados no canteiro, ou seja, nela encontram-se todos os serviços que serão executados
durante o período de obras, evitando assim o risco de se pagar por duas vezes a mesma
tarefa.

À medida que os serviços vão sendo executados, o responsável pelo Controle na obra vai
preenchendo a planilha com o empreiteiro que realizou o serviço, o período no qual está
sendo medido tal serviço, a quantidade executada e o preço unitário praticado, gerando-se
um valor total.

Em todo o período de medição, que acontece quinzenalmente, após a obra lançar as

medições no sistema padrão da empresa, deve-se enviar a planilha de Controle de Medição.
Um exemplo desta planilha está apresentado a seguir.

46
 Figura 105: Controle de Medição de Empreiteiro
Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

3.5.1.3. CONTROLE DE PERDA E CONSUMOS

Um dos itens que a construtora focou, baseado na construção enxuta, foi a implantação de
um estoque mínimo (ter apenas o necessário para que a produção não pare e que atenda
ao ciclo de produção, de acordo com a previsão de de entrega), visto que foi verificado que
as obras possuíam estoques altos o que demandava mais espaço para armazenamento e
possibilitava grandes perdas em movimentações e desperdícios de materiais.

Fazendo uma análise do orçado x real do custo com materiais por apartamento, obtivemos o
resultado conforme figura a seguir.

Figura 116: Evolução Com Custos com Materiais (Valores Por Apartamento)
Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

Utilizando parte do aprendizado do método PDCA, foram realizados brainstorming para se

chegar as possíveis causas do aumento do orçamento, conforme demonstrado no quadro a
seguir.

Quadro 25: Causas do Aumento do Orçamento Relacionado ao Gasto com Material

Estava sendo comprado mais caro que o orçado

Pedido feito com quantidade errada

Roubas: na entrega ou na estocagem

47
Perda: ao transportar ou armazenar

Desperdício na execução

Fonte: Adaptado de Laufer E Tucker, 1987.

Assim, para minimizar o problema de perda de dinheiro dos principais materiais, foram
propostas algumas medidas e que a construtora adotou visando uma minimização dos
desvios do real x orçado.

Quadro 26: Medidas para Minimizar os Prejuizos com Materiais

Realizar a apuração dos índices de consumo

Divulgar mensalmente os índices apurados, para que estando discrepantes do previsto,

possam ser traçadas ações para correção do desvio

Validar áreas a serem aplicados os materiais

Verificar nas demais regionais quais são os materiais que possuem menor índice de
consumo e comprar para a regional Rio de Janeiro

Realizar incertas nos recebimentos de materiais

Dividir responsabilidade com o empreiteiro e dar preços especiais para aqueles que tiverem
menor consumo de material

Solicitar consultoria dos fornecedores

Melhorar o armazenamento e transportes do materiais, baseados na logística do canteiro

Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

Após estas medidas entrarem em prátrica, foram acompanhados alguns indices dos
principais materiais e serão apresentados alguns deles em seguida, sempre sendo
comparado ao valor orçado ou de referência.

As figuras a seguir apresentam os índices de consumo que foram apurados nos

empreendimentos da construtora. Pode-se verificar que ainda é um ponto de melhoria, pois
está diretamente relacionado com desperdício.

48
 Figura 27: Índices de Fio
Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

Figura 128: Índices de Piso Cerâmico

Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

49
 Figura 13: Índices de Gesso
Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

Figura 30: Índices de Argamassa

Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

50
 Figura 31: Índices de Textura
Fonte: Dados Internos da Construtora Xpto

51
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A nova filosofia de produção enxuta é caracterizada pela capacidade de reduzir os

desperdícios em cada etapa do processo e as oportunidades de melhoria contínua,
agregando valor ao produto final.

Foi mostrado que a empresa a qual foi analisada, substituiu o antigo pensamento por esta
nova filosofia, mudando não somente as técnicas e aplicando novas ferramentas, mas
principalmente a forma de enxergar o processo de planejamento e controle, com relação a
desperdícios e melhorias no sistema de produção, que resultam em diminuição de prazo e
custo, passando a analisar o processo de produção como um todo, onde cada etapa
contribui com seu valor.

As técnicas Just-in-Time associado ao método PDCA e as ferramentas de planejamento e

controle foram os fundamentos que usados como base conceitual para a construtora. Dessa
forma, foi verificado que é possível minimizar perdas e desperdícios, reduzir custos e
otimizar processos na execução das atividades de um empreendimento.

Após estas mudanças em torno do planejamento, a construtora considerou que os

resultados melhoraram. Como não era feito um planejamento a longo prazo de maneira
apropriada, eram definidas metas de acordo com experiências anteriores, e para piorar, no
canteiro estas metas não eram seguidas e assim, juntando os dois problemas, as produções
reais ficavam bem diferentes das “previstas” e quando o prazo de um empreendimento
estava tendendo a não ser cumprido, colova-se mais gente na obra para realizar
verdadeiros mutirões, o que no fim não resolvia o problema e ainda comprometia ainda mais
o custo. Com a difusão na empresa do método PDCA, voltado a implantação da construção
enxuta, foi possível identificar problemas, levantar as causas (nas reuniões de
Brainstorming) e montar planos de ações. Com isso foi possível fazer com que o ciclo do
planejamento passasse a ser seguido (o que não ocorria anteriormente). Sendo assim, um
grande alimentador desse sistema contínuo é o planejamento macro e antecipado de tudo
que se pretende fazer, com visão crítica e analítica de cada atividade a fim de entender
como a mesma pode contribuir para a melhoria de todo o processo.

O presente trabalho demonstra como as construtoras podem pensar e agir sob a ótica dessa
nova filosofia, obtendo uma visão integrada, mostrando as ferramentas e métodos que
contribuem para o bom planejamento e controle, otimização dos processos, fundamentados
pela construção enxuta.

52
Para trabalhos futuros, e a partir de todos os conhecimentos que foram adquiridos durante a
realização dessa pesquisa, pode-se elencar itens a serem desenvolvidos, tais como
demonstrado a seguir:

Quadro 27: Itens a serem Desenvolvidos em Trabalhos Futuros

Pesquisa mais ampla sobre o tema de planejamento;
Realizar acompanhamento (estudo de caso) em uma construtora, que tenha objetivo de
implantar um planejamento baseado no conceito da construção enxuta, onde seja possível
acompanhar desde o início da obra até a entrega da mesma, apresentando seus resultados
obtidos
Fonte: Criado pela autora deste trabalho

53
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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