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INDICE
DISEÑO DE UNA ENTREVISTA

DISEÑO DE UNA ENTREVISTA ........................................................................................................ 3

En esta unidad: .......................................................................................................................... 3
ALGUNAS CONSIDERACIONES PREVIAS ........................................................................................ 3
El Rol del Entrevistador ................................................................................................................. 3
Posibles errores en la Entrevista ................................................................................................... 4
LA FORMULACIONDE DE LAS PREGUNTAS .................................................................................... 5
Tipo de Preguntas en la Entrevista................................................................................................ 5
1) Preguntas Abiertas: ............................................................................................................... 6
Existen distintos tipos de preguntas abiertas: .......................................................................... 6
2) Preguntas Cerradas: .............................................................................................................. 7
3) Preguntas Directas: ............................................................................................................... 7
4) Preguntas Indirectas: ............................................................................................................ 8
DISEÑO DE LA ENTREVISTA ........................................................................................................... 8
I. Preparación de la Entrevista ................................................................................................. 8
1) El contenido de la entrevista ................................................................................................. 8
2) El entorno físico................................................................................................................... 10
3) El horario y la duración ....................................................................................................... 10
4) La disposición del entrevistador.......................................................................................... 11
II. Inicio de la Entrevista o Acogida del Candidato .................................................................. 11
Las notas:................................................................................................................................. 12
Las preguntas: ......................................................................................................................... 12
Las respuestas y/o informaciones del candidato: ................................................................... 12
III. Desarrollo de la Entrevista .............................................................................................. 13
1) Conocimientos teóricos / prácticos..................................................................................... 13
2) Experiencia profesional ....................................................................................................... 13
3) Competencias ...................................................................................................................... 13
4) Intereses y motivaciones..................................................................................................... 14
IV. Finalización y despedida.................................................................................................. 14
V. Análisis de la Información y Toma de Decisiones ............................................................... 14
El entrevistador cuando evalúa cada competencia, debe: ..................................................... 15
VI. La Redacción del Informe ................................................................................................ 15

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DISEÑO DE UNA ENTREVISTA
En esta unidad:
Dada la importancia de esta herramienta en la
selección de personal, diríamos que la forma de
estructurar la entrevista influirá también en la
efectividad y eficiencia de su aplicación. Por ello,
en esta unidad veremos en detalle todas sus
etapas como los componentes a considerar.
Entregaremos las pautas para formular de la
mejor manera las preguntas, ya que ellas son los
pilares centrales de esta técnica, y luego toda la
fase de desarrollo de la entrevista de
competencias.

ALGUNAS CONSIDERACIONES PREVIAS

La entrevista de competencias surge en un intento de evitar o minimizar el efecto de errores y,
por tanto, mejorar la calidad de las decisiones sobre el grado de adecuación de los candidatos
al puesto de trabajo. Sin embargo, el empleo de una metodología u otra entrevista, no elimina
por sí misma que se produzcan sesgos que afecten a las decisiones finales de los
entrevistadores.
En cuanto a esto existen dos situaciones que deben preverse antes de realizarse la entrevista:

1. El Rol de Entrevistador
2. Posibles errores de la Entrevista

El Rol del Entrevistador

La actuación del entrevistador en cualquier entrevista es clave, por lo que será preciso dedicar
una atención especial al desarrollo de programas de formación específicos para las personas
que vayan a desempeñar este papel.
No debe olvidarse que en numerosas ocasiones, en el proceso de selección y más en concreto,
en la realización de la entrevista, participan mandos y directivos que no son profesionales de
RRHH y que la entrevista posee características muy particulares.

El programa de formación deberá incluir, como mínimo, los siguientes aspectos:

• El contenido y el perfil de exigencias del puesto de trabajo a cubrir. Todos y cada uno
de los entrevistadores deben conocer las actividades, responsabilidades y el entorno en el que
se desarrolla el trabajo, así como las competencias y comportamientos que deberán poner en
práctica el futuro trabajador y que serán evaluados a través de la entrevista.

• El tipo de entrevista y las escalas de evaluación que se van a utilizar.

Fundamentalmente es preciso insistir en tres aspectos:
- Cómo preparar una guía de entrevista.
- Las fases de desarrollo de la entrevista y cómo realizar las preguntas.
- Cómo evaluar las respuestas de los candidatos.
En el caso de que la entrevista sea realizada por más de un entrevistador o se realicen varias
entrevistas con un mismo formato, además de los tres aspectos comentados, se deberá formar

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a los entrevistadores en cómo desarrollar la reunión de toma de decisiones, donde se
discutirán y consensuarán las distintas evaluaciones realizadas (S. Pereda y F. Berrocal,
Técnicas De Gestión De Recursos Humanos Por Competencias. Ed. Centro de Estudios Ramón
Areces. Madrid, España, 2003).

Posibles errores en la Entrevista

Durante la entrevista se pueden cometer una serie de errores. Es necesario conocerlos para
prevenirlos, porque pueden llegar a invalidarla como instrumento de evaluación.
Muchos de los problemas que se encuentran con respecto de su validez y fiabilidad, se deben a
errores que cometen los entrevistadores, como los siguientes:

• Efecto Halo: es uno de los errores más habituales, sobre todo en entrevistadores con
escasa experiencia. Se produce cuando el entrevistador hace un juicio completamente
favorable o desfavorable sobre el entrevistado, basándose únicamente en una sola cualidad o
característica del mismo.

• Efecto contraste: este tipo de error se produce cuando el entrevistador compara,

consciente o inconscientemente al sujeto que está entrevistando, con los que ha entrevistado
anteriormente. Por ejemplo, puede hacerse un juicio muy favorable de un candidato “normal”,
por el hecho de haber entrevistado antes un candidato “mediocre”.

• Ideas preconcebidas: es el error que se comete cuando el entrevistador se deja influir por
los posibles prejuicios o ideas preconcebidas que tiene sobre el sujeto, interpretando las
palabras, o gestos de éste, en función de dichos prejuicios. Se incluye la influencia de los
estereotipos, que llevan al entrevistador a asociar al entrevistado con los que tiene sobre
algunos grupos sociales, étnicos, religiosos.

• Las primeras impresiones: se refiere a aquellas situaciones en las que el entrevistador

toma una decisión sobre el entrevistado, en función de la primera impresión que le ha causado
éste.

• Experiencia anterior: se produce cuando el entrevistador, se deja llevar en sus juicios

simplemente por el tipo de experiencia que tiene el candidato sobre el trabajo en cuestión.

• Proyección: se refiere a la tendencia del entrevistador a comparar las características del

sujeto con las suyas propias, tomando sus decisiones en función de dicha comparación.

• Entrevista estereotipada: es el error que se produce cuando el entrevistador realiza las

entrevistas en “forma uniforme”, siendo cada una de las que lleva a cabo una fiel copia de las
anteriores, con independencia de los objetivos de la entrevista y de las características de los
entrevistados.

• Formulación de preguntas: hay varios errores que se pueden cometer al formular las
preguntas durante la entrevista:

- La pregunta clave: Es importante considerar que las preguntas clave no existen y

que, igual que no se puede aceptar o rechazar a un candidato por sus resultados en
una prueba, menos lo puede ser por sus respuestas a dos o tres preguntas.

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 - Porque se haya planteado de forma equívoca, empleando un lenguaje inadecuado
para el entrevistado o porque esté fuera de contexto, entre otras razones.
- Porque el candidato no haya comprendido bien el significado de la pregunta que se
le ha hecho, por lo que no puede proporcionar respuestas válidas.
- Las preguntas tópicas: son aquellas que se formulan en todas y cada una de las
entrevistas, aunque no sean relevantes para el objetivo de la misma, ejemplo, sobre la
vida privada, relacionadas con la vida familiar, viajes, etc. Sólo alargan su duración sin
aportar y pudiendo crear un cierto malestar en éste.
- Las preguntas de sugerencia: es preciso reducir al mínimo el número de preguntas de
este tipo (aquellas que llevan implícita la respuesta) que se formulen al entrevistado, a
menos que se planteen para profundizar posteriormente el tema.

• Hacer deducciones sin buscar confirmación: se refiere a aquellas situaciones en las que
el entrevistador, a partir de algunas de las informaciones recibidas, elabora unas conclusiones
que van más allá de dichas informaciones y no las confirma con el entrevistado. Si se realizan
una hipótesis, ésta debe probarse directamente con el candidato.

• Falta de preparación de la entrevista: Para que la entrevista sea una herramienta de

evaluación fiable, válida y útil, es necesario realizar una preparación y planificación minuciosa
y sistemática de la misma, adaptando cada una a las exigencias de cada puesto y a las
características de cada candidato. Es común que el entrevistador habitual y con experiencia, se
confíe, y muchas veces aplique preguntas plantillas en casos no estudiados.

• No realizar entrevistas en profundidad: es relativamente habitual que en la práctica

únicamente se desarrollen entrevistas en profundidad para puestos técnicos, de mando y
directivos. Es decir, para aquellos que se consideran que son “importantes” para la
organización. Esto es un grave error. Cuando se dice que la configuración de cada proceso de
selección dependerá, entre otras variables, del coste que suponga para la empresa un error en
la selección. Es bueno que además de comprobar que la persona sabrá hacer las tareas del
puesto, querrá hacerlas y podrá integrarse en el grupo de trabajo y en la organización en
forma adecuada.

(S. Pereda y F. Berrocal, Técnicas De Gestión De Recursos Humanos Por Competencias.

Ed. Centro de Estudios Ramón Areces. Madrid, España, 2003).

LA FORMULACIONDE DE LAS PREGUNTAS

Tipo de Preguntas en la Entrevista
Existen distintas formas de plantear una misma pregunta, obviamente, en función de los
objetivos de la misma, del tipo de conducción de la entrevista, del número de participantes y
de la experiencia del entrevistador, la gama de preguntas será más o menos amplia. En
general, los principales tipos de preguntas que se pueden utilizar durante una entrevista, son
los siguientes:

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(S. Pereda y F. Berrocal, Técnicas De Gestión De Recursos Humanos Por Competencias. Ed.
Centro de Estudios Ramón Areces. Madrid, España, 2003).

1) Preguntas Abiertas:
Son todas aquellas que deben ser contestadas con una explicación más o menos
amplia. Son las más adecuadas para comenzar una entrevista, así como para cambiar de
bloque temático. Le sirven al entrevistador para tener una visión global de un tema, y a partir
de ahí, dirigir la conversación hacia puntos más concretos en los que desea indagar. Por
ejemplo, una pregunta abierta para explorar la experiencia laboral sería: ¿Me puede contar su
trayectoria laboral?

Existen distintos tipos de preguntas abiertas:

a) De aclaración: Con ellas, el entrevistador trata de obtener información adicional sobre
la respuesta dada a una pregunta anterior. Por ejemplo: antes me comentó que le
gusta el trato con la gente y que, sin embargo, prefiere trabajar solo. ¿Puede
especificar un poco más este punto?

b) De comparación: Con este tipo de preguntas, el entrevistador espera que el sujeto,

además de dar una respuesta, le explique, concretando por qué prefiere una cosa y no
otra. Por ejemplo: ¿Por qué prefiere usted trabajar en un departamento de ventas a
un departamento de producción?

c) De sugerencia: Son aquellas preguntas que llevan implícita la respuesta, por lo que, en
general, afirman o niegan algo y el sujeto indica si está o no de acuerdo. Por ejemplo:
En esta compañía, se valora la iniciativa de las personas, ¿se considera usted una
persona con iniciativa?

d) No debe abusarse de este tipo de preguntas, porque son muy directivas. Las
afirmativas tienden a ser contestadas con un “sí” y las negativas con un “no”,
independientemente de su contenido. Por ello, al sujeto se le debe pedir,
posteriormente, que justifique su respuesta.

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 e) Proyectivas: Son preguntas muy sutiles, o indirectas, con las que el entrevistador
desea obtener opiniones del sujeto que considera que pueden ser conflictivas y, por
ello, las pone “en boca de otros”. Por ejemplo, para saber la opinión que tiene un
sujeto sobre las relaciones existentes en su departamento, el entrevistador puede
preguntar: ¿Qué opinaban sus compañeros sobre su jefe, en el departamento en que
usted trabaja?

f) Situacionales o hipotéticas: Colocan al candidato en una situación determinada y se le

pregunta qué haría. Hay profesionales que consideran que este tipo de preguntas
aporta una información muy valiosa sobre cómo podría reaccionar el sujeto en un
momento determinado, así como que son muy útiles para la evaluación del potencial.
Por ejemplo: Si usted estuviera en un trabajo de atención directa al cliente y le llegara
una persona muy nerviosa y le insultara, sin tener razón para ello, ¿qué haría?

g) Este tipo de preguntas no tiene cabida dentro de la entrevista de competencias basada

en experiencias pasadas, porque ante el planteamiento de situaciones hipotéticas, el
candidato expondrá lo que haría; esto es, lo que él considera que debería hacerse o lo
que desearía hacer, pero, en realidad, no se sabrá cómo habría actuado. Por ello, la
pegunta se debería transformar en: ¿Qué hace usted normalmente cuando le llega un
cliente muy nervioso y le insulta sin tener razón para ello?

h) Preguntas que se apoyan en la última respuesta o frase: Son aquellas en las que se
presentan al entrevistado, varias alternativas de respuesta. Para que sean eficaces,
deben incluir al menos tres alternativas y que todas tengan un gradote interés similar
en el sujeto. Las alternativas no deben ser excluyentes entre sí, ni tienen por qué ser
las únicas respuestas posibles. Por ejemplo: ¿Qué hizo para cumplir los plazos de
entrega del proyecto: utilizar un mayor número de recursos, solicitar un aplazamiento,
redefinir el objetivo inicial…?

2) Preguntas Cerradas:
Son las que se contestan con una palabra, normalmente con un “sí” o un “no”. Son claras y
evitan divagaciones, son muy utilizadas durante la secuencia final de preguntas en la entrevista
de competencias, pues permiten concretar la experiencia que está siendo relatada. En función
del objetivo que se pretenda, las preguntas cerradas pueden clasificarse en:

a) De identificación: Con este tipo de preguntas cerradas se indaga sobre aspectos como
“quién”, “dónde”, “cuánto”, “cuándo” o “cuáles”. Por ejemplo: ¿Cuándo sucedió el
hecho que me está comentando?
b) Preguntas con opciones: Se le pide al sujeto que elija entre dos o más alternativas. Por
ejemplo: ¿Para qué proyecto considera que tendría una mayor preparación, para el
“A” o para el “B”?
c) Definitivas: Son preguntas concretas que se responden con un “si” o con un “no”. Por
ejemplo: ¿Tendría algún inconveniente en trasladar su lugar de residencia?

3) Preguntas Directas:
Se utilizan, sobre todo, para concretar las informaciones que el sujeto está
proporcionando. Son muy utilizadas en la entrevista de competencias. Por ejemplo: Dígame un
problema importante que usted haya tenido que resolver por sí solo.

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4) Preguntas Indirectas:
Aparentemente, pretenden obtener una información, pero su verdadero objetivo es
otro. Por ejemplo, si desea conocer qué tipo de relación mantenía el sujeto con sus
compañeros de clase, una pregunta que se le podría hacer es: ¿Salía usted con sus compañeros
de clase fuera de la universidad? Si la relación es de amistad, seguramente será contestada
afirmativamente y, si no lo es, la pregunta invita a ser respondida con un comentario o
explicación.
Saber emplear adecuadamente las posibilidades que los distintos tipos de preguntas
ofrecen es todo un arte que un buen entrevistador debe dominar. (S. Pereda y F. Berrocal,
Técnicas De Gestión De Recursos Humanos Por Competencias. Ed. Centro de Estudios Ramón
Areces. Madrid, España, 2003).

DISEÑO DE LA ENTREVISTA
La entrevista de competencias se puede definir como una entrevista semiestructurada,
focalizada en la obtención de ejemplos conductuales de la vida laboral, académica y/o personal
del entrevistado, susceptibles de ser utilizados como predoctores de sus comportamientos
futuros en el trabajo.

Este tipo de entrevista está basada en la metodología de la entrevista conductual o entrevista de

incidentes críticos y parte del principio, de que el mejor predictor de la conducta futura, es la
conducta pasada; es decir, si una persona ha sido capaz de desarrollar un comportamiento en el
pasado, en similares circunstancias, podrá repetirlo.

Para que realmente sea eficaz la entrevista de competencias y permita alcanzar los objetivos
definidos para la misma, implica el desarrollo de una serie de fases, que variarán en amplitud y
duración en función de las exigencias del puesto y de las características específicas del
candidato.

I. Preparación de la Entrevista
Es la primera fase y la base sobre la que se construirá posteriormente toda la entrevista. Una
preparación inadecuada dificultará que se puedan tomar decisiones acertadas sobre el grado
de adecuación del candidato al puesto y a la organización.
La preparación de la entrevista hace referencia básicamente a cuatro aspectos: (S. Pereda y F.
Berrocal, Técnicas De Gestión De Recursos Humanos Por Competencias. Ed. Centro de Estudios
Ramón Areces. Madrid, España, 2003).

1) El contenido de la entrevista
En la entrevista de competencias, se intentan recoger ejemplos de comportamientos del
candidato, ya sean de su vida laboral, académica o personal, realizados en circunstancias que
sean lo más cercanas posibles a los que deberá realizar en el puesto de trabajo que se desea
cubrir.
Esto no significa que dicho comportamiento pasado sea un predictor infalible, ni el único, para
conductas futuras, puesto que las personas cambian y se desarrollan con el tiempo. Así, por

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ejemplo, si un sujeto en un pasado más o menos cercano ha coordinado grupos de personas
en el desarrollo de proyectos, podrá repetir el mismo patrón de conducta en una situación
similar, pero no significa que una persona que no lo haya hecho, no puede aprender a
coordinarlos.

El proceso para preparar el contenido de una entrevista de competencias, implica los

siguientes pasos:

a) Analizar la descripción y perfil de exigencias del puesto: Para efectuar la entrevista, es

imprescindible que el entrevistador conozca detalladamente el contenido del puesto a
cubrir (objetivo, actividades, responsabilidades, contexto organizacional, etc.), así
como su perfil de exigencias, porque en él se incluyen los comportamientos que
deberá poner en práctica la persona que lo ocupe, para desarrollar adecuadamente las
actividades y asumir las responsabilidades incluidas en el mismo.

b) Reunir y analizar las informaciones disponibles sobre el candidato: El entrevistador

deberá analizar todos los datos disponibles sobre el sujeto y que puede haber
obtenido de su currículum, de la hoja de solicitud de empleo, de las pruebas realizadas
previamente (psicológicas, culturales, situacionales o profesionales), etc. Estos datos
suelen estar incompletos y desorganizados, por lo que el entrevistador deberá
estudiarlos y organizarlos para saber qué informaciones les falta, cuáles están
incompletas y cuáles son confusas.

c) Realizar la guía de entrevista: Consiste en organizar el contenido que deberá tener la

misma y anotarlo en una ficha o guión, para evitar que se olvide obtener información
sobre alguna competencia o algún área en concreto, lo que supondría tener que volver
a contactar después con el candidato para completar esa información.

Para ello, en primer lugar se deberá limitar la información relevante que se

desea obtener del entrevistado, en función de los datos previamente analizados. Esto
es, el perfil de exigencias del puesto y las informaciones disponibles sobre el
candidato. Con todos estos datos, el entrevistador no deberá deducir ninguna
conclusión definitiva, sino que elaborará una serie de hipótesis que deberá confirmar o
refutar durante la entrevista.

El entrevistador debe considerar en el momento de preparar la guía, una serie de

aspectos:
 La información que se aporta en una situación de tensión, tiende a estar
deformada y ser menos real que aquella dada espontáneamente.
 Las preguntas deben ser variadas para evitar la monotonía y repetición de
términos.
 Dejar un margen de temas con preguntas libres, para no provocar en el
candidato la sensación de estar rellenando un cuestionario.

d) Elaborar escalas de valoración para cada competencia: Su objetivo es ayudar al

entrevistador a valorar las repuestas proporcionadas por los candidatos en relación
con las competencias que se desean evaluar. Habitualmente, se desarrollan escalas
cuantitativas y descriptivas en cada uno de sus anclajes, las descripciones de los
anclajes pueden ser las mismas para todas las competencias o incluir, para cada una de
ellas, ejemplos específicos de conductas observables del puesto que se desea cubrir.

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Por ejemplo:

NE: No hay evidencias del candidato en esta competencia. No se puede evaluar.

Nivel 1: No adecuado. Evidencia de que la competencia no está presente.

Nivel 2: Dudoso. Evidencia de que la competencia está presente a un nivel inferior al mínimo
requerido.
Nivel 3 Aceptable. Evidencia de que la competencia está presente al nivel mínimo
requerido.
Nivel 4 Elevada. Evidencia de que la competencia está presente al nivel requerido o
superior

(S. Pereda y F. Berrocal, Técnicas De Gestión De Recursos Humanos Por Competencias. Ed. Centro de
Estudios Ramón Areces. Madrid, España, 2003).

2) El entorno físico
El lugar donde se va a celebrar la entrevista es un aspecto importante. Todo lo que pueda
ayudar a hacer que el entrevistado se sienta cómodo y evite distracciones, es beneficioso.

 Una sala de despacho normal, correctamente amueblada, es suficiente para realizar

una entrevista de forma adecuada.
 El ambiente propicio lo crean más el entrevistador y el entrevistado con su charla, que
los decorados.
 No obstante, es fundamental evitar que se produzcan interrupciones tanto telefónicas,
como personales y eliminar todos aquellos elementos que puedan producir
distracciones.
 También es recomendable que en el despacho, si es posible, haya un lugar separado de
la mesa de trabajo con una mesa de reuniones o unos sillones, que puedan ser
utilizados para realizar la entrevista en aquellos casos en los que la mesa pueda
constituir una barrera para “llegar” al candidato.
 Asimismo, si es posible, se debe acondicionar una pequeña sala de espera para que los
candidatos puedan esperar, en aquellas ocasiones en las que lleguen pronto a la cita o
se produzca retrasos por algún motivo y no se les pueda atender inmediatamente.

3) El horario y la duración
 Debe preverse la duración aproximada de cada entrevista, para evitar que los
candidatos tengan que esperar innecesariamente para ser entrevistados.
 En la planificación de las entrevistas se debe considerar, además de su duración, los
tiempos de descanso entre entrevistas y los necesarios para pasar a limpio las notas
que se hayan tomado durante las mismas, con objeto de confeccionar el borrador del
informe del candidato y que no se olviden informaciones relevantes.
 Cuando se van a realizar entrevistas a directivos, se debe tener especial cuidado en las
citas, porque suelen ser personas que están actualmente trabajando, y que desean
llevar en secreto su candidatura para ingresar a otra empresa.

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 4) La disposición del entrevistador
 La entrevista supone un esfuerzo de concentración y de atención muy grande, e
incluso puede resultar una tarea monótona en algunos momentos.
 Por lo que es importante que el entrevistador esté descansado y tenga una buena
predisposición, antes de comenzar cada una.
 Para ello, es fundamental que realice pequeños descansos entre cada entrevista y no
realice más de tres o cuatro en profundidad cada día, para evitar que se pierda
información por causa de la fatiga.

II. Inicio de la Entrevista o Acogida del Candidato

Es uno de los momentos más delicados e importantes. Marcará la dinámica y el
clima de toda la entrevista, por tanto, hay que dedicarle una atención especial.

La entrevista supone, para el entrevistado, una situación incómoda y de examen

que, como todas las de este tipo, genera ansiedad. El objetivo de esta fase consiste
en ayudar al sujeto a vencer su sensación de incomodidad y crear un clima
agradable entre él y el entrevistado y, de esta forma, establecer una comunicación
eficaz de doble vía.

Para conseguirlo no existe una técnica o fórmula ideal. Sin embargo, sí hay una
serie de aspectos que el entrevistador deberá considerar para disminuir la ansiedad
del entrevistado y conseguir que la entrevista se efectúe en el ambiente adecuado.
Para ello, la entrevista deberá comenzar con el siguiente esquema:

 Presentación del entrevistador y de la empresa, de forma que el candidato pueda

situarla en el mapa empresarial y tener unas nociones básicas sobre ella.
 Encuadrar la entrevista: esto es, la definición de la entrevista ante el entrevistado, de
forma que sepa en qué fase del proceso de selección se encuentra, el propósito de la
entrevista y los temas generales que se van a tratar en ella. En este punto, es
conveniente dar una breve explicación de la metodología que se va a seguir,
explicando el tipo de preguntas que se formularán y el tipo de respuesta que se espera
obtener. Asimismo, se insistirá en la importancia de los ejemplos conductuales que
cuente el entrevistado para poder conocerle mejor y, de esta forma, poder tomar una
decisión acertada.
 Crear un rapport adecuado: el rapport es la familiarización de la persona con la
situación de la entrevista que debe establecerse durante el primer contacto. El
objetivo que se persigue es crear un ambiente que facilite la comunicación entre
entrevistador y entrevistado. Para ello, es muy conveniente comenzar con una
pequeña charla o comentario sobre algún tema intrascendente y ajeno a la propia
entrevista, cuya intención es reducir la tensión inicial. Por ejemplo: ¿ha tenido
dificultades para llegar hasta aquí?, ¿ha venido en auto o en transporte público?, ¿ha
tenido dificultades para encontrar estacionamiento?, etc.

 Asimismo, es importante comentar que durante la entrevista se irán tomando notas,

con objeto de no olvidar información que pueda ser relevante para la toma de decisión
final, así como que toda la información “íntima”, será tratada de forma confidencial.

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Las notas:
Hay profesionales que en vez de tomar notas, prefieren grabar las entrevistas para escucharlas
posteriormente. Siempre que se vaya a grabar la conversación, será preciso pedir permiso para
hacerlo, justificando su necesidad. Sin embargo, antes de hacerlo es conveniente analizar sus
pros y sus contras, porque el candidato se puede sentir cohibido a hablar libremente sobre
algunos temas y no expresarse con la suficiente espontaneidad, al mismo tiempo que puede
perjudicar la creación del rapport necesario.
Después de conseguir un ambiente agradable y distendido en la fase de apertura, su
mantenimiento va a depender, en gran parte, de la habilidad del entrevistador para hacer
preguntas.

Las preguntas:
Antes de hacer una pregunta, es necesario conocer el fin que se pretende con ella: inducir al
entrevistado a que hable, ratificar ciertas impresiones, obtener información, percibir
motivaciones, intereses, prejuicios, etc.

Para un buen empleo durante las preguntas es preciso:

 Que sean lo suficientemente claras, libres de ambigüedad y de dobles
interpretaciones, para que puedan comprenderse sin dificultad.
 Hacerlas de una en una, dando tiempo suficiente para que sean contestadas,
empleando eficazmente las pausas y los silencios.
 Evitar las que condicionen las respuestas.
 Evitar la utilización de preguntas directas, antes de haber creado un clima adecuado y
que la persona entrevistada esté dispuesta a facilitar con exactitud la información
deseada.
 Iniciar la entrevista con preguntas abiertas y fáciles de contestar; es decir, que
provoquen una reacción favorable en el candidato y no, actitudes negativas y/o
defensivas. Para esto, es muy útil empezar por aquellas preguntas típicas que
normalmente la mayoría de los candidatos tienen preparadas previamente como por
ejemplo: hábleme sobre su formación en relación a las exigencias del puesto;
cuénteme su trayectoria laboral; ¿de sus características personales, cuáles resaltaría
con relación al trabajo?, ¿cuáles son sus intereses y motivaciones laborales?, etc.

(Alles, 1999, en S. Pereda y F. Berrocal, Técnicas De Gestión De Recursos Humanos Por

Competencias. Ed. Centro de Estudios Ramón Areces. Madrid, España, 2003).

Las respuestas y/o informaciones del candidato:

Asimismo, no debe olvidarse que durante la entrevista, además de realizar preguntas de forma
eficaz, será necesario que el entrevistador escuche de forma activa las informaciones dadas
por el candidato y así, comprender el significado de las mismas. (S. Pereda y F. Berrocal,
Técnicas De Gestión De Recursos Humanos Por Competencias. Ed. Centro de Estudios Ramón
Areces. Madrid, España, 2003).

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 III. Desarrollo de la Entrevista
Una vez iniciada la entrevista y generado un rapport adecuado, el siguiente paso es el desarrollo
propiamente dicho de la entrevista. Aunque la extensión y profundidad con que se aborden los distintos
bloques temáticos dependerá de las características del candidato (por ejemplo, amplitud de su
experiencia laboral) y de las exigencias que plantee el puesto de trabajo, generalmente la entrevista se
estructurará en las áreas que se describen a continuación. (S. Pereda y F. Berrocal, Técnicas De
Gestión De Recursos Humanos Por Competencias. Ed. Centro de Estudios Ramón Areces. Madrid,
España, 2003).

1) Conocimientos teóricos / prácticos

El objetivo de esta área es comprobar que el candidato posee los conocimientos
teórico/prácticos exigidos para el correcto desempeño del puesto, así como las razones que lo
llevaron a su adquisición; esto es, sus intereses y motivaciones.
Esta área es especialmente importante, cuando los candidatos no poseen experiencia laboral,
o ésta es mínima. En este caso, se analizará extensamente su trayectoria formativa, pasando
revista desde la más general hasta la más específica, para decidir su adecuación o no al puesto
de trabajo.
Es importante recordar en este punto, que lo importante no es comprobar que el candidato
posea un título que acredite su formación, sino valorar que los contenidos de la formación que
ha seguido son los exigidos para el correcto desempeño del puesto. Asimismo, los
conocimientos no tienen por qué obtenerse a través de la formación reglada, sino también, a
través de formación complementaria como son cursos, seminarios, prácticas, etc. que haya
realizado.
Por tanto, el entrevistador, con respecto a esta área, no debe dejarse impresionar por los
títulos que posea el candidato. Poseer un título que acredite un grado de instrucción, no es
suficiente para decidir una contratación, puesto que no garantiza ningún componente de las
competencias, ni siquiera el “saber” y, por supuesto, no asegura que el individuo “sepa hacer”
o “quiera hacer”.

2) Experiencia profesional
El objetivo de este bloque temático es conocer el contenido y contexto de los trabajos
desempeñados por el candidato y analizar sus similitudes y diferencias con las exigencias del
trabajo a cubrir.
Esta área, en principio, es considerada como una de las que proporciona una mejor
oportunidad para predecir el desempeño futuro que el candidato tendrá en el puesto de
trabajo al que opta.

3) Competencias
Al finalizar esta fase, el entrevistador debe tener suficiente información para determinar si el
candidato posee o no cada una de la competencias incluidas en el perfil de exigencias del
puesto.
Este tipo de entrevistas requiere que el entrevistador formule preguntas sobre hechos
específicos del pasado del sujeto, que se hayan producido en su vida laboral, formativa,
familiar, etc. que revelen que el sujeto ha puesto en práctica los comportamientos incluidos en
cada competencia.

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El entrevistador debe considerar que:
 Un simple ejemplo puede estar reflejando, al mismo tiempo varias competencias.
 Debe explicar al entrevistado que los ejemplos pueden provenir de cualquier ámbito
de su vida.
 Tolerar los silencios.
 Tomar nota, es uno de los aspectos más importantes.

Ejemplo:
APRENDIZAJE: Rapidez para aprender y aplicar informaciones y métodos de trabajo nuevos.

 Situación: Cuénteme una experiencia de su vida personal o profesional reciente en la

que haya tenido que aprender alguna cosa nueva en forma rápida y la haya tenido que
aplicar también rápidamente.
 Preguntas :
 ¿Cómo la aprendió? ¿Qué dificultades tuvo para aprenderlas? ¿Cómo las
superó? ¿Qué tipo de ayuda requirió?
 Cuando tuvo que poner en práctica lo aprendido, ¿qué hizo? ¿Con qué
problemas se encontró? ¿Cómo los solucionó?
 ¿Qué le aportó lo aprendido? ¿Qué conclusiones puede sacar hoy?

4) Intereses y motivaciones
En esta área es, donde generalmente, se suele pedir al candidato que trace su propio plan de
carrera, comente sus aspiraciones futuras, sus interese profesionales y sus motivaciones, es
decir, se le pide que defina sus metas profesionales. Esto permite conocer si las necesidades e
intereses del candidato podrán ser satisfechas por la organización y sus posibilidades.

IV. Finalización y despedida

Se pondrá fin a la entrevista cuando:

1. El candidato se revela como claramente o no, idóneo para el puesto de trabajo.

2. El entrevistador considera que ha recogido toda la información que pretendía y que,
por lo tanto, tiene todos los elementos de juicio para tomar una decisión.
Antes de cerrar la entrevista, se dejará un tiempo para que el candidato formule
aquellas preguntas que considere oportunas.

En todos los casos, el cierre de la entrevista, debe incluir:

 El agradecimiento expreso por la información proporcionada, por el tiempo
dedicado y por el interés demostrado por el puesto.
 Informar sobre la fecha aproximada en la que se le comunicarán los resultados
de las decisiones que se hayan adoptado y la vía a través de la que se lo hará.

V. Análisis de la Información y Toma de Decisiones

La toma de decisiones es la fase final de toda entrevista de selección y es el momento de
determinar el grado de adecuación del candidato al puesto. Para valorar las respuestas se
emplean escalas descriptivas en cada uno de los anclajes.

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El entrevistador cuando evalúa cada competencia, debe:
 Decidir si existe evidencia de que el candidato la posee.
 En qué nivel la posee.
 Apoyar sus opiniones con ejemplos de las respuestas dadas por el entrevistado.

VI. La Redacción del Informe

La redacción del informe es el documento en el que refleja por escrito las conclusiones a las
que ha llegado tras analizar la información recogida durante la entrevista y donde justifica su
decisión.
Al redactar el informe, el entrevistador debe apoyar sus decisiones en los ejemplos
conductuales que ha ido relatando el candidato.
En general, el informe incluye los siguientes apartados:

1. Puesto de trabajo: Se especifica el nombre del puesto y su localización en la

organización.
2. Datos personales del candidato.
3. Evaluación de las competencias exigidas por el puesto.
4. Fortalezas y debilidades del candidato.
5. Recomendaciones y motivos.

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