PASO 2 - PROPONER ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN

INTEGRATIVA

ANGIE NATALIA GALLO CHITIVA – 1.22.626.892

GRUPO: 106001_5

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

NEGOCIACIÓN

2018
TABLA DE CONTENIDO

Introducción……………………………………………………………………………………....1

Objetivos (General y Específicos)……………………………………..………………………….2

Desarrollo del Plan

 Diseño de las Estrategias de Negociación Distributiva…………………………………...3

 Diseño de las Tácticas de Negociación Distributiva……………………………………...6

Conclusiones……………………………………………………………………………………..10

Bibliografía…………………………………………………………………………..…………..11
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INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo se determinara las posibles estrategias y tácticas de negociación

Integrativa de una empresa (supermercado Supermarket) aplicando la metodología de la unidad 3

del curso Negociación como una forma de apoyo en el proceso de negociación.

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OBJETIVOS (GENERAL Y ESPECÍFICOS)

Objetivo general

Aplicar los conocimientos adquiridos en la unidad 3 del curso de negociación a través de un caso

práctico.

Objetivos específicos

 Diseñar las Estrategias de Negociación Integrativa para la empresa del caso propuesto.

 Diseñar las Tácticas de Negociación Integrativa para el caso práctico presentado.

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DESARROLLO DEL PLAN

DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

Este tipo de negociaciones permite una buena relación entre ambas partes, como también permite

resolver problemas en vez de crear conflictos, en esta negociación no solo ambas partes se

relacionan sino que se adquiere confianza mutua y buena comunicación. La confianza es

importante en todo tipo de negocios, se puede decir que es una base fundamental y esto mismo

hace que ambas partes tengan una buena relación comercial por un largo tiempo.

Así como dice Peter Economy, “una negociación en la que todos ganan permite que las dos

partes alcancen sus objetivos”. En la negociación integrativa ambos objetivos se cumplen y

ambas partes se muestran satisfechas.

Estrategias

El objetivo primario en una negociación integrativa es mantener la confianza y lograr que haya

una satisfacción mutua.

Primero que todo antes de comenzar las estrategias debemos basarnos en los siguientes pasos:

1. Identificación del problema.

2.

Estrategias fundamentales en el problema generado

1. Plantear el problema de manera más breve y asegurar que incluya las dimensiones más

importantes que este caso estaríamos hablando del precio que se está ofreciendo a los Srs

María y Humberto y de los beneficios que se le otorga.

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2. Lograr llegar a un mutuo acuerdo en donde la pareja de esposos confíen y por su puesto

tengan beneficios partiendo de definir el precio que satisfaga a ambas partes.

3. Sí existe una zona de acuerdo negativo, se buscaría tener más opiniones con diferentes

perfiles de personas ajenas a la negociación, para así buscar la mayor cantidad de

soluciones posibles para que se concrete la compra y que ganen juntas partes.

4. Lograr que la otra parte piense que es el mejor acuerdo al cual es posible llegar (no que es

todo lo que puede alcanzar, o que es incapaz de lograr más, o que la otra parte está

ganando más). La diferencia entre una parte que cree que el acuerdo es el mejor posible

(y no las otras interpretaciones) puede parecer sutil y semántico. Sin embargo, para lograr

buenos acuerdos es importante que la gente piense que están alcanzando el mejor

acuerdo, la satisfacción del ego, es tan importante como llegar a los objetivos tangibles.

En todas estas estrategias, el comprador está tratando de influir sobre las percepciones del

vendedor, lo cual es posible a través del intercambio de información y persuasión. Sin importar

la estrategia general escogida, dos puntos son importantes en toda negociación distributiva: a)

Descubrir el punto de retiro de la contraparte, 2) Influir en el punto de retiro del otro negociador.
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DISEÑO DE LAS TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

De las anteriores estrategias fundamentales en la negociación distributiva, surgen cuatro acciones

importantes para un negociador en una situación de negociación distributiva:

1. Evalué los costos de los resultados y los costos de abortar la negociación para la otra

parte: Un paso importante para un negociador, es obtener información sobre el valor de

los resultados y del punto de retiro de la otra persona. El negociador puede proceder a

través de dos formas: obtener información indirectamente, acerca de los factores que

están detrás de un tópico determinado (evaluación indirecta); u obtener la información

directamente de la otra parte acerca de los valores de los resultados y el punto de retiro,

(evaluación directa).

Evaluación indirecta: Como señalamos anteriormente, el proceso mediante el cual un

individuo fija un punto de retiro, puede estar basado en diversos factores. ¿Cómo

decidimos que vale el supermercado Metro, vale poco o mucho? Hay muchas formas de

determinarlo. La evaluación indirecta ayuda a determinar, que información usará un

individuo probablemente para fijar su precio meta y su punto de retiro; y como

interpretará esta información.

Evaluación Directa: En la negociación, la otra parte usualmente no revela información

precisa sobre sus valores, puntos de retiro y expectativas. Algunas veces, sin embargo, la

otra parte dará información precisa. Cuando es presionada hasta el límite absoluto y

cuando requiere firmar un acuerdo en forma rápida, la otra parte puede explicar los
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hechos claramente. Carlos puede decirle a María y Humberto, cuál es su oferta máxima y

justificarla con una explicación de ingresos y otros gastos. En estas ocasiones, por

supuesto, la parte que revela la información, cree que el acuerdo planteado, está dentro de

la zona de acuerdo posible, y que la otra parte, aceptará a información ofrecida como

cierta, en vez de verla como una táctica de la negociación.

2. Manipule la percepción que la otra parte tiene acerca del valor de los resultados:

Como cada lado trata de buscar información acerca de la otra parte, a través de fuentes

directas o indirectas, una acción táctica muy importante es evitar que otra parte consiga

información detallada de su posición, mientras simultáneamente se le guía para que se

forme una “impresión preferida”. Sus acciones entonces son, encubrir para ocultar la

información verdadera sobre posiciones y para representarlas como quisiera que el otro

las creyera. Generalmente, los encubrimientos son más importantes al principio de la

negociación y las acciones directas son importantes más tarde. Esta secuencia le da

tiempo para concentrarse en recopilar información de la otra parte, que le será útil para

evaluar su propio punto de retiro y para determinar la mejor forma para proporcionarle

información a la otra parte acerca de su propia posición.

Acciones de Encubrimiento: La manera más simple de cubrir una posición, es hacer y

decir lo menos posible. El silencio es oro, cuando se responden preguntas, las palabras

deben usarse para preguntarles en vez de responder. Este método reduce la probabilidad

de cometer errores verbales o presentar alguna pista, que el otro lado puede usar para

llegar a conclusiones. Gestos de decepción, o aburrimiento, de molestia o intranquilidad,

inquisitorios con interés pueden dar claves acerca de los puntos bajo discusión. Ocultar,

es la actividad de encubrimiento más generalizada.

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Existe todavía otra forma de encubrir, que consiste en presentar gran cantidad de tópicos

para negociar, en donde realmente pocos son los importantes. Así, la otra parte, tiene que

reunir información sobre diferentes temas y se hace difícil determinar cuál de ellos es el

importante realmente. Esta técnica, es conocida como “cortina de humo”, o “lavaplatos,”

puede ser considerada una táctica dura si se realiza al extremo. (Karras, 1974)

3. Modifique la percepción del otro acerca del valor de sus propios resultados: Se

puede alterar la impresión de la otra persona, de sus propios objetivos haciendo parecer

los resultados menos atractivos, o haciendo parecer que los costos para obtenerlos son

muy altos. También puede tratar de hacer parecer que las exigencias y posiciones luzcan

más atractivas para la otra parte.

Una de las formas de modificar la percepción del otro es ocultando información. En

cuanto a esto lo que desea realizar el Supermarket con la compra tanto del

Supermercados el Metro como Supertiendas Capital: “La empresa no había determinado

expandir su negocio en toda la zona norte de la ciudad de Bogotá, no sin antes tomar una

decisión crítica como la de comprar la mayoría de los almacenes y supermercados de la

zona como Supertiendas Capital y Supermercados El Metro quienes tienen una gran

proporción del mercado de suministros, abarrotes, papelería y misceláneos.

El objetivo general que tiene Super Market es la de posicionarse como una de las

empresas líderes en el sector norte, sin embargo para conseguirlo debería negociar la

compra de los dos almacenes más importantes en la zona y esto aseguraría un éxito al

controlar el mercado y poder aplicar sus estrategias comerciales sobre temporadas

especificas en cualquier frente, ya sea la jugosa temporada escolar, las fiestas regulares,

navidades entre otras fechas importantes de alto movimiento comercial.”

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4. Manipule los costos actuales de retardar o abortar las negociaciones: Los acuerdos

deben ser alcanzados antes que llegar a una reunión. Alguien tiene que tomar un avión.

Por supuesto, extender la negociación, más allá de sus plazos puede ser costoso,

particularmente para la persona que tiene el plazo, porque tiene que extenderlo o irse a

casa con las manos vacías. Al mismo tiempo, la investigación (Roth, Murnighan, y

Schoumaker, 1988) y la experiencia práctica (Walton y Mckersie, 1965), sugieren que la

mayoría de los acuerdos se logran cuando el plazo está próximo a vencerse. La

manipulación de la fecha límite o el no llegar a un acuerdo, puede ser una herramienta

poderosa en las manos de la parte que no tiene presión del tiempo. Para nuestro caso, el

arma de la señora Maria y Humberto dueños de Supermercados el Metro, es el de

amenazar con terminar la negociación, negándole a ambas partes la posibilidad de llegar

a un acuerdo. Esta presión normalmente se siente más en una parte que en la otra, es decir

que se está viendo más afectado la parte de Carlos (Supermarket) dado que ellos

(Humberto y Maria) no quieren vender por sentir que no se cumplen con sus expectativas

y se sienten que tiene el sartén por el mango en la negociación, afectando los ideales y

objetivos que tiene el supermercado Supermarket, pero esto se puede considera como un

arma peligrosa. Hay tres formas de manipular los costos de retardar la negociación: 1)

Plan de acción destructivo, 2) alianzas con personas ajenas a la negociación, 3)

manipulación de la programación de la negociación.

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CONCLUSIONES

 Se aplicó los conocimientos adquiridos en la unidad 2 del curso Negociación de una

forma didáctica y práctica, mediante la solución a cada uno de los interrogantes de la guía

de actividades a través del caso propuesto en dicho curso.

 Se diseñó las estrategias de negociación distributiva para el caso de estudio presentando,

analizando las diversas estrategias que se pueden generar en dicho caso para obtener

como resultado una negociación favorable y positiva para el supermercado Supermarket.

 Se diseñó las tácticas de negociación distributiva para el caso práctico plasmado para esta

actividad, tomando como referencias las estrategias de negociación primeramente

establecidas para dar un cumplimiento favorable y oportuno en la consecución de dichas

estrategias.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Hernández, C (2016). Reconociendo unidad 2 (OVI). Recuperado de:

http://hdl.handle.net/10596/9875

Karrass, C. (1974). Give & Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies & Tactics.

Editorial: Diane Publishing Company.

Naciones Unidas (2017). Técnicas de negociación. Recuperado de

http://www.cinu.org.mx/Modelos/Tecnicas.htm

Peter, E. (1996). El arte de la negociación. Editorial S.A. ELSEVIER. España.

Roth, A., Murnighan, J., Schoumaker, F. (1988). The deadline effect in bargaining: Some

experimental evidence. Recuperado de:

https://web.stanford.edu/~alroth/papers/1988_AER_Deadline_Effect.pdf

Secretaría de Educación Pública de México (2017). Negociación. Recuperado de

http://www.conevyt.org.mx/alianzas_est/pdf/reconocimiento/negociacion.pdf

Walton, R., McKersie's, R. (1965). A Behavioral Theory of Labor Negotiations: An Analysis of

a Social Interaction System. Recuperado de:

https://books.google.com.co/books?id=dW02zPVX9rQC&printsec=frontcover&source=g

bs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false
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