PDCA

Problema Definir claramente o problema e reconhecer sua importância Problema

Observar Investigar as características específicas do problema com uma

visão ampla e sob vários pontos de vista Dados
Plan

Analisar Descobrir as causas fundamentais Ishikawa

Plano de Ação Plano de Ação

Criar um plano para eliminar as causas fundamentais
Do

Executar Eliminar as causas fundamentais Execução

Verificar Verificar se as causas foram eliminadas

Check

Comparar
Deu certo?
Se sim, seguir, se não, voltar ao passo 2

Padronizar Alterar o padrão para que este inclua a mudança realizada Padronização
Act

Concluir Revisar todo processo de solução do problema, para trabalhos Conclusão

futuros
Treinamentos Grátis e Materiais para te Ajudar na Ex

Material de Apoio Apotila Green Belt Ishikawa e Pareto Estoques Gráfico de

White Belt Green Belt Excel Avançado

 PDCA
Clique nos Botões para Elaborar seu PDSA

Histórico Responsáveis

Ação

Resultados Testes Solução

Ajudar na Execução do PDSA

Gráfico de Controle Mapa Processos Planilha de Projetos

el Avançado Lean
 Volta para o PDCA

Um problema é o resultado indesejável de um trabalho (esteja certo de que o problema que será es
é o mais importante baseado em fatos e dados, não em achismos e opiniões.

Perda de produção por parada de equipamentos, pagamentos em atraso, % de peças defeituosas

Exemplo: notas fora do sistema, número de reclamações de clientes

Descreva o problema:

Exemplo Seus Indicadores

Indicador de controle para % de notas fora a
medir o problema:
Indicador de verificação 1 Documentos recebidos b
Indicador de verificação 2 Problemas no sistema c
Indicador de verificação 3 d
 Próximo Passo

o problema que será escolhido

.

atraso, % de peças defeituosas, % de

 Volta para o PDCA

Observe gráficos, filmes ou fotografias para entender melhor o problema.

Qual a frequência do problema? Como ocorre?

Quanto custa o problema, ou seja, o que estamos perdendo?

Dados Históricos do Problema

Indicadores Metas
60
Data a b c d a b c d
Jan-14 50 25 50
Feb-14 24 25
Mar-14 17 25 40
Apr-14 25 25
May-14 32 25 30

KPI
Jun-14 13 25
Jul-14 39 25 20

Aug-14 45 25
10
Sep-14 30 25
Oct-14 35 25
0
Nov-14 42 25 M a y- 1 3 N ov
Dec-14 21 25
Jan-15 21 25
Feb-15 35 25
Mar-15 38 25
12
Apr-15 19 25
May-15 24 25
10
Jun-15 14 25
Jul-15 46 25
8
Aug-15 26 25
Sep-15 20 25 6
KPI

Oct-15 27 25
Nov-15 48 25 4
Dec-15 15 25
Jan-16 38 25 2
Feb-16 18 25
Mar-16 26 25 0
Ja n -14 M a y-
Apr-16 38 25
May-16 13 25
Jun-16 18 25
Jul-16 37 25
Aug-16 42 25
Sep-16 20 25
Oct-16 27 25
Nov-16 20 25
Dec-16 39 25
 Próximo Passo

roblema.
?

a Meta
60

50

40

30
KPI

20

10

0
M a y- 1 3 N ov- 1 3 Ju n -14 D e c- 14 Ju l -15 Ja n -16 Au g - 16 M a r- 1 7
Data

b Col umn G
12

10

6
KPI

0
Ja n -14 M a y- 1 4 S e p - 14 Ja n -15 M a y- 1 5 S e p -15 Ja n - 16 M a y- 1 6 S e p -16
Data
Volta para o PDCA

Descoberta das características do problema por meio da coleta de dados

Equipe:
Líder:
Membro 1
Membro 2
Membro 3
Membro 4
Membro 5
Membro 6
Membro 7
Membro 8
Membro 9
Membro 10

Data Limite para resolver o problema:

 Próximo Passo

e dados
 Volta para o PDCA

Descoberta das características do problema por meio da coleta de da

Quanto mais tempo investir aqui, mais fácil será para resolver o problema. Não pule!
Observe os gráficos que você coletou ou elabou na aba "Histórico" sob vários pontos de

Tempo Os resultados são diferentes pela manhã, tarde ou noite? Há diferença entre o dia d
Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça, de um sistema, de
Local
(fábricas, centros de distribuição, lojas, Estado, país)?
Tipo Os resultados são diferentes dependendo do produto, materia prima, rotina, materia
Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidades, se o abs
Sintonia
se ap arada é por queima ou falha mecânica, etc?

Há diferença se a umidade relativa do ar se altera? Temperatura ambiente, condiçõ

Outros
confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trab

O que aconteceu no dia do problema? Quem? Quando houve? Onde ocorreu? Por
5H1H
dados para explicar estas dúvidas

Construa vários gráficos de Pareto para definir quais grupos precisam de uma atenção especial, de acordo com a frequência em q
com as causas.

Obter diagrama de Limpar planilha

Enviar ao PowerPoint
Pareto dos defeitos

Problemas Ocorrência % % acumulada 1

Problema 1 0 1
Problema 2 0 1
Problema 3 0 1
Problema 4 0
1
Problema 5 0
1
Problema 6 0
0
Outros 0
0
0
0
0
 Próximo Passo

da coleta de dados
roblema. Não pule!
b vários pontos de vista

ença entre o dia da semana, feriados, etc?

e um sistema, de um processo? Em locais diferentes

ma, rotina, material usado, sistema?

osidades, se o absenteísmo é por falto ou licença médica,

ambiente, condições de instrumentos de medição,

a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc

nde ocorreu? Por quê? Como? Quanto custou? Colete

a frequência em que ocorre. Assim, você conseguirá priorizar o problema! Aqui nossa preocupação NÃO é

100.00
Defeitos
90.00
Porcenta
80.00 gem
acumul
70.00 ada
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
 Volta para o PDCA

Descoberta das características do problema por meio da observação local

A equipe deverá sair do escritório e ir até onde ocorre o problema para coletar informações suplementares que não podem ser ob
forma de dados numéricos. Utilize vídeo, fotografias, post-its, desenhos, esquemas, etc. Tudo que puderem utilizar para ganhar m
conhecimento sobre o problema, será válido.

O que vocês aprenderam indo até o local? Liste aqui.

Aprendizado 1
Aprendizado 2
Aprendizado 3
Aprendizado 4
Aprendizado 5
Aprendizado 6
Aprendizado 7
Aprendizado 8
Aprendizado 9
Aprendizado 10

Cronograma / Orçamento e Meta

Fase 1 2 3 4 5 6 7 8
Análise
Plano de ação
Execução
Verificação
Padronização
Conclusão

Qual o orçamento estimado?

1 2 3 4 5 6 7 8
Horas.homem
Equipamentos
Análises
Alimentação
Testes
Outros

Qual a meta a ser alcançada?

Indicador Meta
a
b
c
d
 Próximo Passo

servação local

tares que não podem ser obtidas na

erem utilizar para ganhar mais

qui.

9
 Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das
Diagrama de causa e efeito: anote o maior número possível de causas. Estabeleça a relação de causa e
causas mais gerais nas espinhas maiores e as causas secundárias e terciárias nas ra

Matéria Equipamento
Informações
Prima s

Condições Procediment
Pessoal
Ambientais os

Para saber mais sobre a visão de processos e diagrama de Ishikawa, faça gr

Clique para fazer um White Belt Clique para baixa

a identificação das causas. As reuniões devem ser participativas.
elação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama causa efeito colocando as
e terciárias nas ramificações. PARA ISTO, BASTA IR CLICANDO NOS RAMOS.

Clique sobre o botão, no diagrama, para

formações fazer sobre
Clique uma análise detalhada
o botão, de cada
no diagrama, tipo de
para
problema
fazer uma análise detalhada de cada tipo de
problema

Análise global dos

principais defeitos que
ocorrem no processo

Pessoal
Enviar diagrama ao PowerPoint

shikawa, faça gratuitamente sua certificação Seis Sigma White Belt!

Clique para baixar nossa apostila de Green Belt

 Insira aqui os principais defeitos relacionados às matérias-primas
do processo. Em "Total", insira o total de defeitos de cada tipo
encontrados na amostra analisada e, no campo "Outros", agrupe
todos os defeitos menores, que não estão entre os 6 mais
frequentes. Mantenha o valor zero, caso não sejam observados
defeitos.
Para saber mais sobre a importância da matéria-prima e
sobre os outros 13 pontos que W. Deming julgava essenciais
a um processo, clique aqui!

Defeitos em matérias-primas (MP) Total Porcentagem

Defeito MP1 0
Defeito MP2 0
Defeito MP3 0
Defeito MP4 0
Defeito MP5 0
Defeito MP6 0
Outros 0

1 100.00
Defeitos
1 90.00
Porcenta
1 80.00 gem
acumula
1 70.00 da
1 60.00
1 50.00
0 40.00
0 30.00
0 20.00
0 10.00
0 0.00
primas
po Obter diagrama de Pareto Defeitos em
grupe equipamentos
dos defeitos
ados
Defeitos relacionados ao
Enviar ao PowerPoint sistema de informações
ae
enciais Limpar planilha
Defeitos relacionados às
condições ambientais
Porcentagem acumulada
Defeitos em
procedimentos

Defeitos relacionados a
pessoal

Análise global

100.00
Defeitos
90.00 Retornar à tela inicial
Porcenta
80.00 gem
acumula
70.00 da
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
Insira aqui os principais defeitos relacionados aos
equipamentos utilizados no processo. Em "Total", insira o Obter diagrama de
total de defeitos de cada tipo encontrados na amostra Pareto dos defeitos
analisada e, no campo "Outros", agrupe todos os defeitos
menores, que não estão entre os 6 mais frequentes.
Mantenha o valor zero, caso não sejam observados Enviar ao PowerPoint
defeitos.
Para aprender a prevenir defeitos em equipamentos,
entenda a metodologia Lean, clicando aqui para fazer o Limpar planilha
curso gratuito e certificado pela FM2S!
Defeitos em equipamentos (Eq) Total Porcentagem Porcentagem acumulada
Defeito Eq1 0
Defeito Eq2 0
Defeito Eq3 0
Defeito Eq4 0
Defeito Eq5 0
Defeito Eq6 0
Outros 0

1 100.00
Defeitos
1 90.00
Porcent
1 80.00 agem
acumul
1 70.00 ada
1 60.00
1 50.00
0 40.00
0 30.00
0 20.00
0 10.00
0 0.00
 Defeitos relacionados ao
sistema de informações

Defeitos relacionados às
condições ambientais

Defeitos em
procedimentos

Defeitos relacionados a
pessoal

Análise global

Defeitos em matérias-
primas

Retornar à tela inicial

 Insira aqui os principais defeitos relacionados aos sistemas de
informações utilizados no processo. Em "Total", insira o total de Obter diagrama de
defeitos de cada tipo encontrados na amostra analisada e, no campo Pareto dos defeitos
"Outros", agrupe todos os defeitos menores, que não estão entre os
6 mais frequentes. Mantenha o valor zero, caso não sejam
observados defeitos.

Você pode aprender mais sobre o gerenciamento dos sistemas

de informações do processo clicando aqui!

Defeitos relacionados ao sistema de informações (SI) Total Porcentagem

Defeito SI1 0
Defeito SI2 0
Defeito SI3 0
Defeito SI4 0
Defeito SI5 0
Defeito SI6 0
Outros 0

1 100.00
Defeitos
1 90.00
Porcentag
1 80.00 em
acumula
1 70.00 da
1 60.00
1 50.00
0 40.00
0 30.00
0 20.00
0 10.00
0 0.00
 Obter diagrama de Defeitos relacionados às
Pareto dos defeitos condições ambientais

Defeitos em
Enviar ao PowerPoint procedimentos

Limpar planilha
Defeitos relacionados a
pessoal
Porcentagem acumulada
Análise global

Defeitos em matérias-
primas

Defeitos em
equipamentos
100.00
Defeitos
90.00
Porcentag Retornar à tela inicial
80.00 em
acumula
70.00 da
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
 Insira aqui os principais defeitos relacionados às condições do
ambiente no qual se dá o processo (grau de limpeza e Obter diagrama de
organização da fábrica, por exemplo). Em "Total", insira o total Pareto dos defeitos
de defeitos deste tipo encontrados na amostra analisada e. no
campo "Outros", agrupe todos os defeitos menores, que não
estão entre os 6 mais frequentes. Mantenha o valor zero, caso Enviar ao PowerPoint
não sejam observados defeitos.
Para melhorar as condições do ambiente de trabalho, clique Limpar planilha
aqui para realizar o curso de 5S gratuito e certificado pela
FM2S!
Defeitos nas condições ambientais (CA) Total Porcentagem Porcentagem acumulada
Defeito CA1 0
Defeito CA2 0
Defeito CA3 0
Defeito CA4 0
Defeito CA5 0
Defeito CA6 0
Outros 0

1 100.00
Defeitos
1 90.00
Porcent
1 80.00 agem
acumul
1 70.00 ada
1 60.00
1 50.00
0 40.00
0 30.00
0 20.00
0 10.00
0 0.00
 de Defeitos em
tos procedimentos

werPoint Defeitos relacionados a

pessoal

Análise global

Defeitos em matérias-
primas

Defeitos em
equipamentos

Defeitos relacionados ao
sistema de informações

Retornar à tela inicial

 Insira aqui os principais defeitos relacionados ao
procedimento operacional ou falhas na padronização definida Obter diagrama de
para o processo. Em "Total", insira o total de defeitos de cada Pareto dos defeitos
tipo encontrados na amostra analisada e, no campo "Outros",
agrupe todos os defeitos menores, que não estão entre os 6
mais frequentes. Mantenha o valor zero, caso não sejam Enviar ao PowerPoint
observados defeitos.
Para padronizar procedimentos e aumentar a eficiência do Limpar planilha
trabalho, clique aqui para ter acesso ao E-book sobre
organização da rotina do trabalho!
Defeitos em procedimentos (Pro) Total Porcentagem Porcentagem acumulada
Defeito Pro1 0
Defeito Pro2 0
Defeito Pro3 0
Defeito Pro4 0
Defeito Pro5 0
Defeito Pro6 0
Outros 0

1 100.00 Defeito
1 90.00 s
Porcent
1 80.00 agem
1 70.00 acumul
ada
1 60.00
1 50.00
0 40.00
0 30.00
0 20.00
0 10.00
0 0.00
de Defeitos relacionados a
pessoal
os

Análise global
erPoint

Defeitos em matérias-
primas

Defeitos em
equipamentos

Defeitos relacionados ao
sistema de informações

Defeitos relacionados às
condições ambientais

Retornar à tela inicial

 Insira aqui os principais defeitos relacionados ao pessoal que
opera o processo, como falhas de treinamento ou erros Obter diagrama de
humanos. Em "Total", insira o total de defeitos de cada tipo Pareto dos defeitos
encontrados na amostra analisada e, no campo "Outros",
agrupe todos os defeitos menores, que não estão entre os 6
mais frequentes. Mantenha o valor zero, caso não sejam Enviar ao PowerPoint
observados defeitos.
Para aprender mais sobre a Gestão de Pessoas e sobre a Limpar planilha
teoria de Maslow, clique aqui!

Defeitos relacionados a pessoal (Pe) Total Porcentagem Porcentagem acumulada

Defeito Pe1 0
Defeito Pe2 0
Defeito Pe3 0
Defeito Pe4 0
Defeito Pe5 0
Defeito Pe6 0
Outros 0

1 100.00
Defeitos
1 90.00
Porcent
1 80.00 agem
acumul
1 70.00 ada
1 60.00
1 50.00
0 40.00
0 30.00
0 20.00
0 10.00
0 0.00
 Análise global

Defeitos em matérias-
primas

Defeitos em
equipamentos

Defeitos relacionados ao
sistema de informações

Defeitos relacionados às
condições ambientais

Defeitos em
procedimentos

Retornar à tela inicial

 Os dados lhe mostram as hipóteses mais prováveis dos defeito

Utilize esta aba para estudar os 4 defeitos mais comumente

verificados no processo, dentre os já listados nas outras abas. Construir Pareto dos
Utilize esta planilha apenas quando já tiver preenchido e defeitos do processo
organizado os dados em cada tipo de defeito. No campo
"Outros", estão agrupados todos os outros defeitos do
processo. Enviar ao PowerPoint

Limpar planilha

Defeitos principais Total Porcentagem em relação ao total

Defeito 1
Defeito 2
Defeito 3
Defeito 4
Outros

12 100.00
Defeit
90.00
10 Porce
80.00 em
acum
70.00 da
8
60.00
6 50.00
40.00
4
30.00
20.00
2
10.00
0 0.00
prováveis dos defeitos principais

Construir Pareto dos Defeitos em matérias-

defeitos do processo primas

Defeitos em
Enviar ao PowerPoint equipamentos

Limpar planilha
Defeitos relacionados ao
sistema de informações
Porcentagem acumulada
Defeitos relacionados às
condições ambientais

Defeitos em
procedimentos

100.00 Defeitos relacionados a

Defeitos
90.00 pessoal
Porcentag
80.00 em
acumula
70.00 da Retornar à tela inicial
60.00
50.00
Próximo Passo
40.00
30.00
20.00 Volta para o PDCA
10.00
0.00
 Volta para o PDCA
Análise das causas mais prováveis (verificação das hipóteses)

- Colete novos dados sobre as causas mais prováveis

- Analise os dados coletados
- Teste as causas

Depois de listar todas as hipóteses de defeitos e coletar dados para mensurar as possíveis causas, observe, por meio do Gráfico de
Análise Global (esta), as informações.

Se necessário, estratifique mais as hipóteses, coletando mais dados. Além disto, você pode utilizar o Histograma para avaliar a dis
tendência (linhas) para avaliar a evolução.
Quais testes você deverá fazer para validar a relação entre as causas levantadas e o efeito indesejado?
 Próximo Passo
das hipóteses)

observe, por meio do Gráfico de Pareto da Planilha

o Histograma para avaliar a dispersão e gráficos de

ntadas e o efeito indesejado?

 Volta para o PDCA Próximo Passo
Teste de consistência da causa fundamental
- Existe evidência técnica de que é possível bloquear?
- O bloqueio geraria efeitos colaterais indesejáveis?
- Coloque neste planilha os testes que evidênciam a eliminação possível da causa

Se eliminar a causa é impossível, ou se for provocar efeitos indesejáveis (alto custo, retrabalho, complexidades), pode ser que a ca
determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema e pergunte outro
porquê, voltando ao início deste processo.
 Próximo Passo

dades), pode ser que a causa

lema e pergunte outro
 Volta para o PDCA
Elaboração da Estratégia de Açã
- Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos
- Certifique-se de que as ações propostas não produzem efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote ações contra elas.
- Proponha diferentes soluções. Analise a eficácia e custo de cada uma. Escolha melhor

Elaboração do Plano de
Item de
Causa Indicador Alvo Meta Verificação
Pressão óleo
Vazamento de óleo Litros de óleo no tanque 10 em 10 psi
 Próximo Pas
Elaboração da Estratégia de Ação - Toda Equipe
ntais e não sobre seus efeitos
s. Se ocorrerem, adote ações contra elas.
scolha melhor

Elaboração do Plano de Ação

Tarefa (o que) Quem Quando Onde Como

Com aplicador de
Vedar furo com silicone Zé 31.02 Planta de Bala silicone SL02
Próximo Passo

Quanto Obs

R$ 10.00 Exemplo
 Volta para o PDCA
Treinamento

- Verifique quais ações necessitam da cooperação de todos e dê atenção máxima à eles

- Apresentem claramente as tarefas e a razão delas
- Certique-se que todos entenderam e concordam com as ações propostas

Plano e Cronograma

Fase 1 2 3 4 5 6 7 8
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
Tarefa 5
Tarefa 6
Tarefa 7
Tarefa 8
Tarefa 9
Registro

- Durante a execução, verifique fisicamente e no local em que as ações estão sendo efetuadas
- Todas as ações e os resultados bons e ruins devem ser registrados, com a data em que foram tomados
 Próximo Passo

s
 Volta para o PDCA
Comparação dos Res
- Devem-se utilizar os dados coletados antes e depois da ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de reduçã
- Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação
- Converta e compare os efeitos também em termos monetários

As ações foram efetivas? Os dados coletados antes e após

indesejáveis?
Cliente Final
Meta: 95% dos boletos
% de boletos emitido e emitidos
Data e enviados no Indicador 2
enviados no prazo prazo
Jan-16 80% 90% 15
Feb-16 82% 90% 12
Mar-16 83% 90% 13
Apr-16 86% 90% 4
May-16 80% 90% 12
Jun-16 89% 90% 8
Jul-16 90% 90% 4
Aug-16 91% 90%
Sep-16 92% 90%
Oct-16 95% 90%
Nov-16 90%
Dec-16 90%

Boletos emitidos e enviados no prazo

100%

95%

90%

85%

80% Análise Ação Verificação

75%

70%
Ja n-16 Feb-16 Mar-16 Apr-16 May-16 Jun-16 Jul -16 Aug-16 Sep-16 Oct-16 Nov-16 Dec-16
% de boletos emitido e enviados no prazo
Meta: 95% dos boletos emitidos e enviados no prazo
5.00%

4.50%

4.00%

3.50%

3.00%

2.50%

2.00%

1.50%

1.00%

0.50%

0.00%
Jan-16 Feb-16 Ma r-16 Apr-16 May-16 Jun-16 Jul -16 Aug-16 Sep-16 Oct-16 Nov-16 Dec-16
Indicador 3 Meta Indicador 3

1200.00%

1000.00%

800.00%

600.00%

400.00%

200.00%

0.00%
Jan-16 Feb-16 Ma r-16 Apr-16 May-16 Jun-16 Jul -16 Aug-16 Sep-16 Oct-16 Nov-16 Dec-16
Valor Economizado
 Próximo Passo
Comparação dos Resultados
tividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis

etados antes e após a ação de bloqueio mostram redução nos resultados

Meta Indicador 2 Indicador 3 Meta Indicador 3 Indicador 4 Meta Indicador 4

5 3.50% 3% 15 2
5 3.20% 3% 25 2
5 3.20% 3% 30 2
5 3.90% 3% 22 2
5 4.20% 3% 15 2
5 4.50% 3% 10 2
5 2% 3% 1 2
5 3% 2
5 3% 2
5 3% 2
5 3% 2
5 3% 2

16

o 14

12

10

16 Dec-16
0
Jan-16 Feb-16 Ma r-16 Apr-16 May-16 Jun-16 Jul -16 Aug-16 Sep-16 Oct-16 Nov-16 Dec-16
Indicador 2 Meta Indicador 2
 35

30

25

20

15

10

0
16 Dec-16 Jan-16 Feb-16 Ma r-16 Apr-16 May-16 Jun-16 Jul -16 Aug-16 Sep-16 Oct-16 Nov-16 Dec-16
Indicador 4 Meta Indicador 4

16 Dec-16
 Próximo Passo

os resultados

Valor Economizado

Nov-16 Dec-16
Nov-16 Dec-16
 Volta para o PDCA
Elaboração ou alteração do padrão

- Esclareça no padrão "o que", "quem", "quando", "onde", "como" e principalmente "por que", para as atividades que efetivamen
- Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no processo de Execução devem sofrer alterações antes
Verificação
- Use a criatividade para garantir o não aparecimento dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, mecanismos à prova de bo
erro por qualquer trabalhador

Elabore o Padrão Novo com as alterações

Volta para o PDCA

Padrão nº:
Procedimento Operacional Padrão
Criado em:
Nome da tarefa: Emitir e enviar boletos Revisado em:
Responsável: Julião Santos Nº da revisão:

Material Necessário
Acesso à Internet E-mail com o Pedido
Banking

Nota Fiscal do Serviço Planilha de Lançamentos

Acesso ao sistema perfil

vendedor

PASSOS CRÍTICOS
01 – RECEBER O E-MAIL COM O PEDIDO DA ÁREA DE VENDAS
02 – RECEBER O E-MAIL COM A NOTA FISCAL EMITDA DA ÁREA FISCAL
03 – ABRIR O E-MAIL DE VENDAS COM AS INSTRUÇÕES
04 – ACESSAR O INTERNET BANKING
05 – ACESSAR ABA COBRANÇAS -> EMITIR BOLETOS
06 – PREENCHER OS DADOS DO BOLETO – NÚMERO DA NOTA FISCAL, VALOR, VENCIMENTO, JUROS E SELECIONAR O TIPO
“PRESTAÇÃO DE SERVIÇO CONTRA EMISSÃO DE COMPROVANTE”
07 – PREENCHER OS DADOS DO PAGADOR COM AS INFORMAÇÕES CONSTANTES NO E-MAIL DA ÁREA COMERCIAL
08 – EMITIR BOLETO
09 – BAIXAR PDF DO BOLETO
10 – SALVAR BOLETO NA PASTA BOLETOS DENTRO DA PASTA ADMINISTRATIVO FM2S
11 – ENVIAR, POR E-MAIL, AO CLIENTE BOLETO E NOTA EM ANEXO, COPIANDO A ÁREA COMERCIAL NO E-MAIL
12 – REPORTAR OPERAÇÃO NA PLANILHA DE COBRANÇAS REALIZADAS
13 – REPORTAR VENDA NO SISTEMA

MANUSEIO DO MATERIAL
01 – APÓS CADA EMISSÃO, FECHAR ACESSO AO INTERNET BANKING
02 – APÓS LANÇAR A INFORMAÇÃO NA PLANILHA, SALVÁ-LA E FECHÁ-LA
 RESULTADOS ESPERADOS
01 – BOLETO EMITIDO E ENVIADO AO CLIENTE
02 – ÁREA COMERCIAL INFORMADA DO FATURAMENTO DO CLIENTE

AÇÕES CORRETIVAS
CASO O E-MAIL NÃO VENHA COM A NOTA FISCAL ANEXA, INFORMAR ÁREA FISCAL.
CASO O E-MAIL DA ÁREA COMERCIAL NÃO TRAGA TODOS OS DADOS DO CLIENTE, SOLICITAR OS DADOS FALTANTES DIRETAMENT
ÁREA COMERCIAL ANTES DE INICIAR A OPERAÇÃO.
SE HOUVER PROBLEMAS NO INTERNET BANKING, REINICIAR O APLICATIVO E TENTAR REPETIR A OPERAÇÃO.
SE HOUVER ALGUM PROBLEMA NÃO REPORTADO AQUI, CONSULTE A GERÊNCIA.

APROVAÇÃO:

__________________ _________________ __________________ _________________

Executor Executor Supervisor Gerência

Treine todos no Novo Padrão

- Garanta que os novos padrões ou as alterações sejam transmitidas a todos os envolvidos

- Não fique apenas na comunicação por escrito. É preciso expor a razão da mudança, apresentar com clareza os aspectos importa
- Certifique-se de que os empregados estão aptos a executar o procedimento operacional padrão
- De treinamento no trabalho, no próprio local
- Coloque os documentos necessários ao melhor entendimento no local

Auditoria
Dê ao supervisor a incumbência de realizar auditorias periódicas na execução do padrão, para
 Próximo Passo
alteração do padrão

para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes
ão devem sofrer alterações antes de serem padronizados, com base nos resultados obtidos na

ssível, mecanismos à prova de bobeira (poka yoke), de modo que o trabalho possa ser realizado sem

Novo com as alterações

PF – IB - 01

5/16/2016
-
-

OS E SELECIONAR O TIPO
ÁREA COMERCIAL

AL NO E-MAIL
DADOS FALTANTES DIRETAMENTE À
OPERAÇÃO.

__

s no Novo Padrão

com clareza os aspectos importantes, e o que foi alterado

uditoria
cas na execução do padrão, para que o cumprimento seja garantido
 Volta para o PDCA
Liste os problemas remanescentes

- Relacione o quê e quando não foi realizado

- Mostre também os resultados acima do esperado

Problemas remanescentes
Problema: Indicador
Ação Sugerida:

Problema: Indicador
Ação Sugerida:

Problema: Indicador
Ação Sugerida:

Resultados Acima da Meta

Quais indicadores vocês melhoraram acima da expectativa?

Quais os impactos financeiros destes resultados?

Reflexão
Cronograma: Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais motivos?

Resposta

Causa e Efeito A elaboração do Diagrama Causa Efeito foi superficial?

Resposta

Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para aquele problema? As reuniões eram p
Participação melhorar?

Resposta
Comprometimento As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de ideias)?

Resposta

Técnica O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as técnicas?

Resposta
s?

problema? As reuniões eram produtivas? O que

eias)?

écnicas?