MODALIDAD SEMIPRESENCIAL

GESTIÓN DE
PROYECTOS

ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN REGISTRO Y ALIANZAS

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 MODALIDAD SEMIPRESENCIAL

INDUCCIÓN PARA
LA CERTIFICACIÓN
CAPM - PMP

ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN REGISTRO Y ALIANZAS

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GENERACIÓN DE
EXPECTATIVAS

SESIÓN 1
PRODUCTO ESPERADO:
Resolución conjunta de preguntas tipo a fin de
facilitar la interpretación del PMI® respecto de las
mismas.

TEMARIO:
 Introducción a la Dirección de Proyectos
 Influencia de la organización y ciclo de vida
del proyecto
 Procesos de Dirección de Proyectos
 Gestión de la Integración, Alcance,
Cronograma y Costos del proyecto

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

Relación entre la dirección de

proyectos, programas y portafolios

(*) Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de

Proyectos, (Guía del PMBOK®) –Sexta Edición.
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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

Oficina de Dirección de
Proyectos (PMO)

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 CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

Estructura Organizacional: Nivel de autoridad

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

Datos, información e informes

sobre el desempeño del trabajo
Datos del
Dirigir y Desempeño
del trabajo Control de Alcance,
Gestionar el Cronograma, Costos,
trabajo del Calidad, Comunicaciones,
Proyecto Riesgo, Adquisiciones,
Compromiso de
Interesados

Información del
Desempeño del
trabajo

Gestión del Equipo del

Seguimiento y Proyecto, Gestión de las
Control del comunicaciones, Control de
Trabajo del Informes Riesgos, Control de
Proyecto (Reportes) del Adquisiciones, Control de
Desempeño Cambios
del trabajo

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

Ciclo de vida del proyecto

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 CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

Procesos de la Dirección de Proyectos

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

5.3 Definir el Alcance

Consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del
producto.

Elementos del enunciado del alcance del proyecto

• Descripción del alcance del producto del proyecto (proceso iterativo),
• Criterios de aceptación del producto,
• Relación de productos entregables (principales y auxiliares),
• Exclusiones,
• Restricciones,
• Asunciones o supuestos.

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

5.4 Crear la EDT/WBS

Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

• Se subdivide hasta paquetes de trabajo, en los que el coste y el

cronograma pueden estimarse de forma fiable.
• El diccionario de la EDT la respalda incluyendo para cada componente
información adicional (id de código de cuenta, enunciado del trabajo,
organización responsable, hitos, etc.).

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

5.5 Validar el Alcance

Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que
se hayan completado.

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

6.2 Definir las Actividades

Consiste en tomar los paquetes de trabajo creados en la EDT e identificar las

actividades específicas que deben realizarse para producir los diversos
productos entregables del proyecto.

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

6.3 Secuenciar las Actividades

Diagramación por precedencia: las actividades se representan

en cada nodo y las flechas indican precedencia.

Tipo de dependencias del PDM:

• Final a inicio
• Final a final
• Inicio a inicio
• Inicio a fin

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

6.3 Secuenciar las Actividades

Determinación de dependencias:
• Obligatorias: Inherentes a la naturaleza del trabajo
• Discrecionales o elegida: Secuencia deseada, obedecen a mejores
prácticas.
• Internas: Bajo el control del equipo de gestión del proyecto.
• Externas: Relación entre las actividades del proyecto y las que no son del
proyecto.

Adelantos (leads) y retrasos(lags).

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

6.5 Estimar la Duración de las

Actividades
Estimación por Tres Valores (PERT)

Leyenda: P = Pesimista; MP = Más Probable; O = Optimista

Asumiendo que las actividades listadas componen la ruta crítica del proyecto,
¿Cuánto tiempo tomará el proyecto?
Duración Desviación Variación de Rango de la
Activi
P M O Prevista Estándar de una
dad Estimación
(o PERT) una Actividad Actividad

A 47 27 14

B 89 60 41

C 48 44 39

D 42 37 29

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

6.6 Desarrollar el Cronograma

Nivelación de recursos Holgura:

• Holgura Total
• Holgura Libre
• Holgura de proyecto

Compresión del cronograma

• Ejecución Rápida (Fast tracking)
• Intensificación (Crashing)
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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

7.4 Controlar los Costos

Método del valor ganado

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

7.4 Controlar los Costos

Ejercicio: La muralla: Usted tiene un proyecto para crear una nueva muralla. La muralla debe
tener 4 lados, cada lado va tomar 1 día en crearse y está presupuestado en $1,000 por lado. Se
planificó que los lados deben ser completados uno después del otro. Hoy día es el final del día 3.
Estado
Actividad Día 1 Día 2 Día 3 Día 4
(Fin del Día 3)
Leyenda:
S-----F Completo, se gastó $1,000.
Lado 1 S = Inicio Real
S-----PF -----F Completo, se gastó $1,200. F = Fin Real
Lado 2
PS--S---PF 50% hecho, se gastó $600. PS = Inicio Planificado
Lado 3 PF = Fin Planificado
PS -----PF
Lado 4 Aún no se inició.

Usando el diagrama de estado del proyecto mostrado a continuación, completar la tabla con los
cálculos correspondientes
Respuesta Interpretación de la respuesta
PV
EV
AC
BAC
CV
CPI
SV
SPI
EAC
ETC
VAC

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

7.4 Controlar los Costos

Ejercicio : Revisión del Estado del Proyecto
Usted es el Director de Proyectos (Project Manager) de un proyecto de
construcción cuyo Presupuesto es $250,000. Hasta el día de hoy, el proyecto
debería estar avanzado a un 30%, pero luego de revisar el estado de las
tareas programadas en el proyecto, es evidente que sólo el 20% del trabajo
ha sido culminado. El equipo ha gastado $125,000 hasta el momento. ¿Cuál
es el estado actual del proyecto?

Ejercicio 7: Variación del Cronograma

El proyecto que usted está dirigiendo tiene una Variación de Costos (CV) de
$300. Si usted ha gastado $1,000 y había planificado gastar $1,200, ¿cuál es
la Variación del Cronograma (SV)?

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GENERACIÓN DE
EXPECTATIVAS

SESIÓN 2
PRODUCTO ESPERADO:
Resolución conjunta de preguntas tipo a fin de
facilitar la interpretación del PMI® respecto de las
mismas.

TEMARIO:
• Revisión de valor ganado
• Procesos de Gestión de la Calidad, Recursos,
Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones e
Interesados.

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 CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

Interrelaciones del Proceso

de la Gestión de la Calidad

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 CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

8.1 Planificar la Gestión de la Calidad

Este proceso se focaliza en:
• Identificar las normas de calidad que afectan al producto y al
proyecto.
• Crear normas adicionales para el proyecto,
• Determinar el trabajo que se debe realizar para cumplir con los
estándares,
• Determinar lo que se debe medir para asegurar el cumplimiento de
los estándares,
• Equilibrar las necesidades de calidad con el alcance, costos, plazos,
riesgos, recursos y satisfacción del cliente.
• Crear el plan de gestión de calidad.

El director del proyecto no debe tolerar los “extras” o “Bañar en oro” (gold plating)

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 CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

8.1 Planificar la Gestión de la Calidad

Herramienta - Coste de la Calidad (COQ):

¿Qué costos son mayores, los de conformidad o los de falla?

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

8.2 Gestionar la Calidad

Este proceso se focaliza en:

 Usar los resultados de las mediciones del control de calidad,
 Realizar la mejora continua,
 Realizar auditorías para determinar si las actividades del proyecto
cumplen con las políticas, procedimientos, procesos tanto de la
organización como del proyecto,
 Encontrar las buenas prácticas y compartirlas con el resto de la
organización.

Herramientas –
• Auditorias de Calidad
• Análisis de Datos – Análisis de Procesos.

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

8.3 Controlar la Calidad

Acciones que se llevan a cabo para controlar la calidad del
proyecto
• Medidas preventivas para evitar errores en el proceso
• Acciones correctivas para eliminar la causa-raíz del
problema
• Inspección para evitar que los errores lleguen al cliente

¿Que técnicas o herramientas utilizo?

• Representación de Datos – Diagrama de Control
• Recopilación de Datos - Muestreo Estadístico
• Inspección

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 8.3 Controlar la Calidad
Herramienta:
Representación de Datos - Diagrama de Control

Ubique los siguientes puntos en el gráfico

mostrado:
1. Límite de control superior.
2. Límite de control inferior.
3. El proceso está fuera de control.
4. Variación normal y esperada en el proceso.
5. Regla del siete.
6. Límites de especificación.
7. Curva de distribución normal.
8. Causa Asignable/Causa Especial.

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Tipo de comunicación Cuándo se usa
Escrita formal Plan de dirección de proyecto, acta de
constitución, problemas complicados, etc.

Verbal formal Presentaciones, charlas, etc.

Escrita informal Correos electrónicos, notas, etc.

Verbal informal Reuniones, conversaciones, etc.

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Identifique los tipos de comunicación utilizados por cada situación.

TIPOS DE
SITUACIÓN COMUNICACIÓN
Actualización del Plan para la Dirección del Proyecto.
Presentaciones a la gerencia.
Tratar de resolver un problema complejo.
Tomar notas respecto a las conversaciones
telefónicas.
Realizar cambios al contrato.
Informar al miembro del equipo sobre su pobre
desempeño (primera notificación).
Informar al miembro del equipo sobre su pobre
desempeño (segunda notificación).
Programar una reunión.
Aclarar sobre un paquete de trabajo.
Solicitar recursos adicionales.
Tratar de descubrir la causa raíz de un problema.
Enviar un email solicitando que se aclare una
polémica.
Llevar a cabo una conferencia de oferentes.

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Análisis de Requisitos de Comunicación

Canales de comunicación
n (n – 1)
2 Donde “n” equivale al número de personas.

Ejercicios:
1. Se tiene un equipo de 4 personas, ¿cuántos canales de comunicación
existen?
2. Usted es el Director de un proyecto de construcción. Dos contratistas le
reportan a usted, y también el equipo de proyecto que incluye a otros dos
ingenieros. ¿Cuántos canales de comunicación tiene usted que gestionar?
3. Usted es el Director del Proyecto para un equipo de 8 en un proyecto de
desarrollo de software que está en la fase de cierre. Como resultado de que
el proyecto está próximo a concluir, dos de los individuos del equipo han
sido liberados. ¿Cuántos canales de comunicación menos tendrá el Directo
del Proyecto para gestionar?

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Métodos para compartir información:

• Comunicación interactiva, (llamadas de teléfono, reuniones, video
conferencias, etc.)
• Push communication, (cartas, informes, fax, etc.).
• Pull communication, (internet, e-learning, etc.)

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Modelos de comunicación:

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos

Árbol de decisión:
Usted debe viajar de una ciudad a otra. Puede escoger entre las aerolíneas A o B.
Considerando la información proporcionada en el gráfico, ¿Qué aerolínea se
debería tomar y cuál es el Valor Monetario Esperado de tal decisión?

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos:

Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas

Escalar Mitigar Aceptar

Evitar Transferir

Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades

Escalar Mejorar Aceptar

Explotar Compartir

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos:

Al elaborar una respuesta a un riesgo, se debe considerar:
• Riesgo residual
• Riesgo secundario

Reservas:
Reservas para Contingencias: Se justifican para “incógnitas
conocidas”. Estas reservas cubren los riesgos residuales en el proyecto.
se hacen parte de Línea Base del Costo.

Las Reservas de Gestión: Se justifican para “incógnitas desconocidas”.

Estas reservas son estimadas (por ejemplo, 5% del costo del proyecto) y
se añaden a la Línea Base del Costo para obtener el Presupuesto del
proyecto.

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 CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCCIÓN TEÓRICA
TEÓRICA

11.6 Implementar la respuesta a los riesgos

• Implementar planes acordados de respuesta a los riesgos
• Asegura que las respuestas a los riesgos acordadas se ejecuten tal como
se planificaron

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

11.6 Controlar los Riesgos

• Es un proceso continuo.
• Cerrar los riesgos que hayan expirado, actualizando el registro de
riesgos.
• Documenta lecciones aprendidas resultantes de la gestión de riesgos.
• Documenta las respuestas no planificadas a problemas inesperados
(workarounds).
• Re-evalúa si los supuestos siguen siendo válidos.
• Supervisa los elementos de riesgo contemplados en las líneas bases de
cronograma y costes.
• Vigila los disparadores para ver si es necesario implementar los planes de
respuesta.
• Vigila riesgos residuales y secundarios, como consecuencia de implantar
los planes de respuesta .
• Comprueba la efectividad del proceso de gestión de riesgos.

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones

Tipos de Contratos
Contratos de precio fijo o de suma global: Para adquirir bienes o servicios con
especificaciones o requerimientos bien definidos, y cuando hay suficiente
competencia para determinar un precio fijo justo y razonable antes de que comience
el trabajo.

Contratos de costos reembolsables: Se utiliza cuando el alcance exacto de un trabajo

es incierto y, por lo tanto, los costos no pueden ser estimados con suficiente
precisión.

Contratos por tiempo y materiales (T&M) o precio unitario: El comprador paga por
hora o por artículo. Se utiliza frecuentemente para servicios en que el nivel de
esfuerzo no puede ser definido hasta el momento en que el contrato se adjudica.
Ejemplo: Contrato por Tiempo y Materiales (T&M)
Contrato = $100 por hora más materiales a $5 por metro lineal de
madera.

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CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones

Tipos de Contratos: Precio Fijo
• Precio fijo cerrado

• Precio Fijo más Honorarios con Incentivos (FPIF)

Ejemplo: Contrato de Precio Fijo más Honorarios
con Incentivos (FPIF)
Contrato = $ 1’100,000. Se paga un adicional de $10,000 al proveedor por cada mes que
el proyecto termine temprano

• Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio (FP-EPA)

Ejemplo: Contrato de Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio (FP-EPA)
Contrato = el precio del contrato es $1’100,000 pero se permitirá un incremento en
el precio en el segundo año para tener en cuenta los aumentos en los costos de
materiales específicos.

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 CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones

Tipos de Contratos: Costos rembolsables

• Contrato de Costo más Honorarios Fijos (CPFF)

Ejemplo: Contrato de Costo más Honorario Fijo (CPFF)
Contrato = Costo más un honorario de $100,000.

• Costos más Honorarios con Incentivos (CPIF)

Ejemplo: Contrato de Costo más Honorarios con Incentivos (CPIF)

Contrato=Costos objetivo de $500.000 más un honorario objetivo de $50.000. El comprador y el proveedor

comparten cualquier ahorro de costos o sobrecostos con el 80% para el comprador y el 20% para el
proveedor.

• Costos más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (CPAF)

Ejemplo: Contrato de Costo más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (CPAF)
Contrato = Costo más honorario con premio (a ser determinado) por cada entregable
completado por lo menos 7 días antes.

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 CONSTRUCCIÓN
TEÓRICA

12.2 Efectuar las Adquisiciones

¿Qué herramientas puedo utilizar?

• Publicidad
• Conferencias de oferentes
• Análisis de datos – Evaluación de Propuestas
• Habilidades Interpersonales y de equipo - Negociación

Documentos de la adquisición:
• Solicitud de información (Request for information –RFI)
• Solicitud de propuesta (Request for proposal – RFP)
• Solicitud de cotización (Request for Quotation – RFQ)

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 FUENTES CONSULTADAS

PMI®
2017 Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
PMBOK® (6ta ed.) Pennsilvania: PMI

LLEDO, Pablo
2013 Director de Proyectos. Cómo aprobar el examen PMP sin morir
en el intento (2da Ed). Bloomington: Trafford Publishing

MULCAHY, Rita
2013 Preparación para el Examen PMP. Minnetonka :RMC
Publications Inc.

ECHEVARRÍA, Daniel
2013 Manual para Project Managers. Como gestionar proyectos con éxito.
(2da Ed). Wolters Kluwer España.

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