Escuela Académico Profesional de Administración de Negocios Internacionales

Tema:

Análisis y Diagnóstico Interno.

Docente:

Mg. Fernández Garay, Jaime Miguel

Curso:

Administración Estratégica.

CICLO: X

Elaborado Por:

 Tejeda Salazar, Angie

 Rivera Laura, Bryham

 Rivera Flores, Yosimar

 Barreda Calla, Diego Alonso

 Sotomarino Piña Marco Antonio

AREQUIPA - 2018
 INDICE
CAPITULO I
1.1 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………….1
1.2 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LOS RECURSOS INTERNOS………………….……2
CAPITULO II
2.1 EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO…………………………………………………………….5
2.2 EL DIAGNÓSTICO INTERNO……………………………………………………………………5
2.3 FORTALEZAS DEL ANÁLISIS INTERNO…………………………………………………….6
CAPITULO III
3.1 LA MATRIZ PCI……………………………………………………………………………..…….. 7
CAPITULO IV
4 ANÁLISIS INTERNO PARA NUEVOS NEGOCIOS…………………………………………9
4.1 ANÁLISIS INTERNO PARA UNIDADES DE NEGOCIOS……………………….…….11
CAPITULO V
5.1 HERRAMIENTAS QUE SE APLICAN EN EL ANALISIS INTERNO………..……...15
5.1.1 EL BENCHMARKING………………………………………………………………………....15
5.1.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)………..….17
CONCLUSIONES………………………………………………………………………………………….…..20
WEBGRAFIA…………………………………………………………………………………………………….21
 CAPITULO I

1.1 INTRODUCCIÓN

Para la realización del diagnóstico y análisis organizacional se requiere partir desde el

origen mismo de la empresa, de su misión, visión, objetivos y propósitos. Con base a
ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada
hacia la consecución de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa. Las
estrategias hacen referencia a cómo lograr un objetivo, y estas deberán ser lo más
eficiente posible. No olvidemos que casi toda organización dispone de unos recursos
limitados los que deben ser correctamente administrados con el fin de maximizar sus
utilidades, lo que hace imperativo diseñar unas estrategias con base en la situación real
de la empresa. Esto quiere decir que se debe realizar un estudio y un análisis interno de
la organización que permita conocer a fondo tanto las debilidades como las fortalezas,
las oportunidades y amenazas de la empresa, y es esta herramienta la que nos va a
permitir hacer un diagnóstico de la empresa, del cual se partirá para rediseñar las
estrategias o para crearlas desde cero si es que estas no existen. Cuando se inicia una
organización las estrategias se fundamentan en la misión y visión de la empresa, pero
cuando las estrategias se van a diseñar en una organización en marcha, se debe partir
de la situación real de la empresa. Partiendo de la matriz FODA se hace un diagnóstico
de la empresa de su parte interna y externa, lo que permite identificar con exactitud las
necesidades, y las posibilidades que se tienen y que naturalmente se deben aprovechar.
La matriz FODA permite identificar las diferentes situaciones en la empresa que
requieren de una atención especial ya sea para corregir una situación o falencia, o para
sacar provecho de una oportunidad. Cualquiera sea el objetivo, se requiere del diseño
de unas estrategias para lograrlo. Si hablamos de fortalezas se deben diseñar estrategias
encaminadas a utilizar tales fortalezas con lo que se puede minimizar los efectos de las
posibles amenazas que se presenten. Mediante un correcto uso de planes de
contingencia y demás. Identificado el objetivo y diseñada la estrategia, se procede a
elegir el vehículo o medio para llevarla a cabo, por ejemplo si se trata de la ampliación
de planta mediante, hay que analizar de qué forma nos financiaremos, ya sea
capitalizando o recurriendo al mercado financiero.

1
1.2 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LOS RECURSOS INTERNOS.

Las principales investigaciones que sobre el posicionamiento competitivo de la empresa

fueron desarrolladas en la década de los ochenta se centraban básicamente en estudiar
la relación existente entre la estrategia y el entorno externo. Tal y como se refleja en la
investigación de Porter (1980) y sus seguidores, se ha intentado describir las condiciones
del entorno (análisis de la estructura sectorial) que permiten a la empresa obtener unos
niveles más altos de resultados. Con el fin de centrar el análisis en el estudio del impacto
del entorno sobre la posición competitiva de la empresa y, por lo tanto, sobre sus
resultados, en estos trabajos se han admitido dos hipótesis de simplificación:

1) Las empresas de un sector (o de un grupo estratégico) son idénticas en términos

de los recursos estratégicamente relevantes que controlan y de las estrategias
que persiguen.
2) La heterogeneidad de los recursos de un sector o grupo goza de una corta vida,
debido a que los recursos que utilizan las empresas para implementar sus
estrategias son altamente móviles (pueden ser comprados y vendidos en los
mercados de factores). Por el contrario, la relación existente entre la estrategia
y los recursos de la empresa ha sufrido un abandono comparativo. En tal sentido,
la investigación desarrollada ha enfatizado muy poco el impacto de los atributos
idiosincrásicos de la empresa sobre la posición competitiva de la misma. En el
planteamiento basado en los recursos, puesto que se examina la relación entre
las características internas de la empresa y su posicionamiento competitivo, y
por tanto los resultados, no se admiten las dos hipótesis anteriormente
expuestas, sustituyéndose por las dos siguientes:
 Las empresas de un sector o grupo pueden ser heterogéneas con respecto a
los recursos estratégicos que controlan.
 Estos recursos pueden no ser perfectamente móviles y, de esta forma, la
heterogeneidad puede ser de larga duración. La teoría de la empresa basada
en los recursos utiliza estas dos hipótesis para el análisis de las fuentes de
una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Siguiendo a Barney (1991),
"una empresa tiene una ventaja competitiva cuando está implantando una

2
 estrategia de creación de valor que no está siendo adoptada
simultáneamente por ninguno de sus competidores actuales o potenciales".
Con el fin de estudiar las condiciones bajo las cuales los recursos
idiosincrásicos e inmóviles de la empresa pueden ser una fuente de ventaja
competitiva sostenible, Barney (1991) propone el marco conceptual
presentado en la Figura 1.

Según este autor, los recursos de la empresa se pueden clasificar en tres categorías:

 Recursos de capital físico. Incluyen la tecnología física utilizada en una empresa,

la planta y equipamiento de la empresa, su localización geográfica y su acceso a
las materias primas.
 Recursos de capital humano. Incluyen la formación, experiencia, opiniones,
inteligencia, relaciones e ideas de los directores y trabajadores individuales de
una empresa.
 Recursos de capital organizativo. Incluyen la estructura de información de una
empresa, su planificación formal e informal, el control, los sistemas de
coordinación, así como las relaciones informales entre los grupos de una
empresa y entre una empresa y las de su entorno.

El marco teórico defendido por Barney (1991) para comprender las fuentes de la ventaja
competitiva sostenible comienza con la hipótesis de que los recursos de la empresa
pueden ser heterogéneos e inmóviles. Como ya se ha indicado anteriormente, no todos
los recursos de la empresa tienen el potencial de ser fuentes de ventaja competitiva

3
sostenible. Para serlo, según este autor, el recurso debe reunir los cuatro atributos
siguientes:

 Recurso valioso. Se dice que un recurso es valioso cuando éste permite a la

empresa concebir e implementar estrategias que mejoran su eficacia y
eficiencia. De acuerdo con el modelo DAFO tradicional, las empresas mejoran su
grado de desempeño cuando cuentan con recursos valiosos que facilitan la
explotación de las oportunidades y la neutralización de las amenazas del
entorno.
 Recurso raro. Si un recurso o conjunto de recursos valioso es poseído por un gran
número de empresas, cada una de ellas tendrá la capacidad suficiente para
explotarlo de la misma forma, implantando con ello una estrategia común que
anula la ventaja competitiva. En consecuencia, el recurso, aparte de ser valioso,
también tendrá que ser raro si se desea fundamentar en él la ventaja competitiva
sostenible.
 Recurso imperfectamente imitable. Los recursos valiosos y raros sólo pueden
ser fuentes de ventaja competitiva sostenible si las empresas que no los poseen
no pueden obtenerlos. Estos recursos son denominados imperfectamente
imitables, lo cual puede suceder por una o más de las tres razones siguientes:
- La habilidad de una empresa de obtener el recurso depende de las condiciones
históricas únicas de la misma.
- La relación entre los recursos poseídos por una empresa y la ventaja
competitiva sostenible es causalmente ambigua.
- El recurso que genera la ventaja competitiva de una empresa es socialmente
complejo.

 Recurso no sustituible. La existencia de recursos valiosos estratégicamente

equivalentes, y por tanto sustituibles, sugiere que otras empresas competidoras
actuales o potenciales pueden implementar las mismas estrategias utilizando
recursos iguales o diferentes. Si, además, estos recursos son no raros o imitables,
estas estrategias no generarán una ventaja competitiva sostenible.

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 CAPITULO II

2.1 EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

En el Diagnóstico Estratégico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en torno

a las debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera de la
unidad empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y
minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.
El diagnóstico estratégico se divide en dos grandes diagnósticos:
El diagnostico interno
El diagnostico externo

2.2 EL DIAGNÓSTICO INTERNO

Para que el análisis interno sea eficaz y de un lugar a la toma de decisiones oportunas
en la empresa se requiere capacidad de autocrítica y autoevaluación; ya que el análisis
interno se basa en la evaluación de los objetivos y metas previstos por la empresa,
teniendo en cuenta:
- Metas logradas.
- Metas no conseguidas.
- Razones de los éxitos.
- Causas de los fracasos.
Mediante este análisis las empresas determinan lo que pueden hacer, por lo que tiene
que ver hacia adentro e identificar los puntos positivos y negativos, y establecer el
conjunto de recursos que pueden utilizarse para mejorar la imagen de la empresa dentro
del mercado.
El análisis interno parte de una evaluación del desempeño de la empresa u organización,
pero debe incluir una pequeña evaluación del potencial
¿Qué capacidad de crecimiento tengo?
¿Cuáles son las ventajas y desventajas para satisfacer las necesidades del mercado
objetivo?
Cualquier análisis de los puntos fuertes de la empresa deben orientarse al mercado,
centrarse en el cliente, porque fortalezas sólo tienen sentido cuando ayudan a la
empresa en el cumplimiento de las necesidades del cliente. Al hacer un análisis
estratégico interno se conocen también las debilidades, las limitaciones a las que se
enfrenta una empresa, pero hay que buscar conocer también lo que opina el cliente
sobre nuestras propias debilidades y que muchas veces no vemos.

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El diagnostico interno o análisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades
de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos,
productivos y comerciales.

2.3 Fortalezas del análisis interno:

Te permite tener claridad de los atributos positivos internos de la organización y que
están bajo control.
Conocer las fortalezas de los recursos con los que cuentas, las ventajas competitivas de
la organización y fuerza de trabajo.
Te ofrece los componentes internos que añaden valor u ofrecen una ventaja competitiva
a tu negocio.

2.4 Debilidades del análisis interno:

Se basa en los puntos que están bajo el control de la empresa, limitándose sólo al grado
de su propia experiencia, que en ocasiones es limitada.
Al centrarse en los aspectos negativos internos, muchas veces no se toma en cuenta
cómo repercute en los servicios o productos que proporciona la empresa. Hay que
trabajar todo en conjunto.

Para lograr un análisis interno confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de
Capacidad interna o matriz de PCI.

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 CAPITULO III

3.1 LA MATRIZ PCI

El perfil de capacidad interna es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades

presentadas en la parte interna de la unidad empresarial en relación con las
oportunidades y amenazas que se presentan en el medio externo de la misma. Así se
puede hacer un diagnóstico estratégico involucrando todas las categorías de capacidad
que contiene la empresa sobre la que influyen los factores de una forma u otra.

3.2 ¿DE QUÉ TRATA LA MATRIZ DE PCI?

Se trata de calificar en qué grado se encuentran las fortalezas y debilidades en cada uno
de los recursos internos de la empresa dándole nivel de bajo medio o alto.
Para lograrlo se inicia por:

 Elaborar un diagnóstico por cada área funcional en la estructura organizacional.

 Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo
 Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los integrantes
del área o áreas a diagnosticar.
 Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.
 Con la información recopilada elaborar la matriz de PCI.

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3.3 ¿CÓMO ELABORAR UNA MATRIZ DE PCI?
La matriz de PCI se elabora teniendo en cuenta los siguientes pasos:

 Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los elementos

encontrados la segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la
cuarta para el impacto.
 Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para
la calificación de alto, medio y bajo.
 En las filas se acomodan los elementos encontrados en el diagnóstico.
 Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala
dependiendo de si es fortaleza o debilidad
 Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
 Se interpreta y analiza el resultado de la matriz.

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 CAPITULO IV

4 ANÁLISIS INTERNO PARA NUEVOS NEGOCIOS

Para poder identificar las fortalezas y debilidades de un nuevo emprendimiento,

podemos analizar sus recursos, capacidades y aptitudes centrales.
A nivel de recursos, lo que se analiza es la disponibilidad y accesibilidad a los mismos.
Luego, podemos considerar las siguientes preguntas:

Recursos tangibles:

 ¿Cuál es la capacidad económica actual para hacer inversiones?

 ¿Cuánto dinero tengo?
 ¿Cuánto dinero puedo conseguir rápidamente?
 ¿Cuento con respaldo financiero y acceso a crédito?
 ¿Tengo un historial positivo en el sistema financiero?
 ¿Tengo acceso al sistema financiero?
 ¿Es factible contar con la infraestructura adecuada para producir el producto o
brindar el servicio, como terreno, local industrial u oficina?
 ¿Se tiene el acceso para adquirir, montar y manejar las máquinas, maquinarias
y/o equipos necesarios?
 ¿Qué tipos de sistemas internos de trabajo son necesarios para lograr el éxito de
los procesos principales y complementarios del negocio?
 ¿Cuál es la modelo organizacional óptima para lograr la rentabilidad esperada:
 Ad hoc al negocio o un modelo clásico
 Flexible en su inicio o con burocracia inicial
 Integrado, mercerizado o mixto

Recursos intangibles:

 ¿Tengo algún conocimiento especial a mi favor que me facilite el ingreso y

permanencia en el mercado?, ese conocimiento ¿puedo registrarlo como una
patente, marca registrada o protegerlo con derechos de autor?
 ¿Conozco herramientas tecnológicas o informáticas que podrían elevar la
productividad de mi negocio?, ¿es factible incorporarlos a mi organización?
 ¿Cuál es la reputación que debería tener como proveedor, como cliente y como
empleador?, ¿Qué necesito para lograr dicha reputación?
 ¿Cuento con una cartera potencial de clientes?

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Respecto de las capacidades, entendidas como la habilidad, conocimiento y destreza
para desempeñar una actividad de modo integrado, coherente y efectivo, es importante
determinar.

 ¿Qué capacidades son necesarias para tener éxito en el negocio?

 ¿Con qué capacidades cuento al momento de inicial el negocio?
 ¿Qué potencial tengo o puedo generar para incorporar dichas capacidades?
 ¿Tengo los recursos o disponibilidad para crear y desarrollar las capacidades
necesarias y otras nuevas?
 ¿Cuáles son mis principales limitaciones para desarrollar las capacidades
necesarias?
 ¿Cuento con el poder necesario (legítimo, de recompensa, coercitivo, experto,
conocimiento, referente, entre otros) para poder conducir este proyecto?
 ¿Tengo el estilo de liderazgo adecuado (autocrático, participativo, democrático,
consensual, consultivo, liberal, entre otros) dirigir al personal

Las aptitudes centrales potenciales resultan de la combinación del logro o incremento

de la productividad en el uso de recursos y la consecución de capacidades diferenciadas
respecto de la los productos/servicios ofrecidos por la competencia.
Ser eficaz (lograr hacer lo que se debe hacer) suele ser la primera meta de todos los
emprendimientos en sus primeros trimestres, pero siempre es necesario considerar ser
eficiente (hacer más con los recursos actuales o hacerlo más rápido) y eso solo se logra
identificando adecuadamente cual es el corebusiness del negocio, para concentrar allí
todos los esfuerzos por eficiente y eficaz, y cuáles son las actividades que complementan
la esencia del negocio, para lograr optimizar su capacidad de apoyo al corebusiness.

Respecto de las capacidades diferenciadas, éstas deben considerar algunos atributos

para que logren su objetivo:
• Deben generar valor a la compañía
• Deben incrementar el valor para los clientes
• Deben ser difíciles de imitar por parte de la competencia
Obviamente existen capacidades que son necesarias en toda empresa, como aquellas
relacionadas a la adecuada gestión contable. La carencia de esta capacidad puede
representar multas y sanciones a la empresa, pero no suelen ser percibidas como valor
para los clientes y generan una ventaja competitiva sostenida respecto de la
competencia.

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Es importante que, al momento de iniciar nuevos emprendimientos, se sepa enfocar
todos los esfuerzos en los recursos y capacidades que generen la mayor cantidad de
fortalezas y disminuyan las debilidades.
Para identificar adecuadamente las fortalezas y debilidades, es recomendable hacer una
relación de todos los puntos básicos y todos aquellos que representen un atributo de
valor y/o una ventaja competitiva. Luego, a través de un checklist se puede identificar
aquello que se tiene o se puede incorporar fácilmente al negocio (fortaleza); en contra
posición, todo los puntos deficitarios representarán una debilidad.

4.1 ANÁLISIS INTERNO PARA UNIDADES DE NEGOCIOS

A diferencia de un emprendimiento basado solo en una idea de negocios, hacer el

análisis interno de una empresa se basa en identificar fortalezas y debilidades reales, las
cuales le permitirán mantenerse en el mercado y crecer el negocio a través de nuevas
unidades de negocios.
Este análisis implica evaluar la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos,
calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores,
entre otros
Este análisis se puede desarrollar desde 3 perspectivas:
 El análisis de recursos, capacidades y aptitudes respecto considerará la
metodología planteada en el punto previo, pero con una diferencia. Al momento
de realizar la relación de preguntas, deberá considerarse el momento actual de
la empresa y las perspectivas de crecimiento que se quieren evaluar.

 Los recursos y capacidades actuales deben estar alineados con el cumplimiento

de los objetivos estratégicos del negocio, con la finalidad de garantizar el
aumento de ingresos, incremento de la productividad y reducción de costos. Sin
embargo, es necesario tener presente que dicho alineamiento puede no ser
suficiente para sostener el inicio de una nueva unidad de negocios. Luego, será
importante incorporar preguntas adicionales al análisis para identificar las
fortalezas y debilidades relacionadas con el negocio actual y las relacionadas con
la nueva unidad de negocios.

 El análisis de áreas funcionales buscará determinar cuáles son las fortalezas y

debilidades actuales de la empresa basándonos en áreas clásicas como
estrategia (por ejemplo, estrategias empresariales), gestión (por ejemplo, tipo
de liderazgo), marketing (por ejemplo, nivel de recompra), operaciones (por
ejemplo, estándares de calidad), finanzas (por ejemplo, endeudamiento actual),
contabilidad (por ejemplo, ratios de solvencia), sistemas (por ejemplo,
mecanismos de seguridad de la información), entre otras.

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Para este análisis podríamos evaluar la empresa actual y el potencial de expansión, en
las siguientes áreas:

 Estrategia:

 Mercado objetivo

 Atributo de valor

 Ventaja competitiva

 Estrategia genérica

 Estrategia corporativa

 Estrategia competitiva

 Plan Estratégico, operativo, contingente

 Gestión:

 Esquema organizacional

 Tipo de liderazgo

 Políticas organizacionales

 Cantidad de trabajadores

 Nivel de sueldos

 Control de personal

 Motivación de personal

 Finanzas:

 Ingresos, costos, gastos, utilidad y rentabilidad históricos y

proyectados

 Nivel y modalidad de endeudamiento

 Políticas de cobranzas y pagos

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  Análisis de ratios de liquidez, endeudamiento, rentabilidad,

crecimiento

 Análisis horizontal y vertical de Estados Financieros.

 Marketing:

 Clientes: necesidades, deseos y carencias de los consumidores

 Productos: tipos, variedad

 Precios: variación anual, estacionalidades

 Plaza: zona de influencia, nivel de expansión

 Promoción: canales de venta, campañas especiales

 Proyección de ventas

 Operaciones:

 Proveedores

 Proceso productivo

 Niveles de eficiencia (producción), eficacia (productividad).

 Estándares de calidad

 Mecanismos de control

 Almacenamiento

 Stocks y rotación de inventarios

 Canales de distribución

 Sistemas informáticos:

 Sistemas operativos: planillas, contabilidad

 Sistemas automatización: diseño, despacho de mercaderías

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  Sistemas de información gerencial: programación de producción,

planeamiento operativo

 Sistemas de apoyo a ejecutivos: Balance Score Card.

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 CAPITULO V

5.1 HERRAMIENTAS QUE SE APLICAN EN EL ANALISIS INTERNO

5.1.1 EL BENCHMARKING: Es una técnica que permite comparar el rendimiento entre

dos entidades o unidades de medición. Por ejemplo, si uno compara el nivel de

penetración de Internet en el Perú es de 25% aproximadamente, resultado bastante

positivo considerando que Internet recién se está masificando. Sin embargo, si

comparamos dicho resultado con el 70% aproximado de penetración que tiene en Norte

América, entonces podremos saber que hay mucho por hacer.

En este contexto, un análisis comparativo a nivel empresarial entre mi principal

competidor y mi principal sustituto (para el producto/servicio actual como al nuevo

emprendimiento. Para ello, podremos usar las siguientes preguntas de reflexión:

 ¿Cuáles son sus principales estrategias empresariales, de promoción y

de expansión?

 ¿Cuáles son sus principales políticas relacionadas con sus proveedores

y clientes?

 ¿Qué factores de los competidores/sustitutos son vulnerables

respecto de mi negocio?

 ¿Cuál sería su nivel de respuesta frente a mis atributos de valor y

ventaja competitiva?

 ¿Cuál es el nivel de precio y posicionamiento de los

productos/servicios que brindan los competidores/sustitutos?

 ¿Cuál es el nivel de satisfacción que ellos han logrado en mi mercado

meta?

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  ¿Cuáles son sus fortalezas?, ¿cuáles son sus debilidades?

 ¿Cómo contrarrestar las fortalezas de la competencia?

 ¿Cómo aprovechará sus debilidades?

 Entonces, ¿Que fortalezas tiene mi empresa? ¿Qué debilidades tiene?

Entonces, la importancia del benchmarking radica en el impacto que las variables de

comparación para la implementación, corrección y mejora de los objetivos, estrategias

y acciones que haya seleccionad para tener éxito en el mercado

Luego de hacer el análisis interno estaremos en la capacidad de elaborar una relación

de fortalezas y debilidades. Es importante tener en cuenta que:

 Las fortalezas y debilidades son todas aquellas que dependen

directamente de la gestión de la empresa. Todo aquello que dependa

de un factor externo puede considerarse una oportunidad o amenaza.

 Las fortalezas y debilidades detectadas no tienen necesariamente el

mismo impacto y trascendencia en la organización. La recomendación

es que las priorice, para saber aprovechar las principales fortalezas y

eliminar las principales debilidades.

 Las fortalezas tendrán mayor trascendencia mientras la competencia

no tenga las mismas fortalezas. Si todos los vendedores de vehículos

ofrecen los autos con alarma, entonces dejará de ser una fortaleza; sin

embargo, el no ofrecerla se convertirá en una debilidad.

 Finalmente, al momento de definir las fortalezas y debilidades de una

empresa, es necesario tener en cuenta las siguientes

recomendaciones:

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  Evitar la tentación de ofrecer lo que no se tiene

 Resistir la presión de “la costumbre” o de los “paradigma” del negocio

 Evitar invadir la intimidad del cliente o usufructuar la propiedad ajena

sin respetar la propiedad intelectual

 Evitar explotar y/o hacer un mal uso de los recursos humanos y de los

recursos materiales, ambientales y/o naturales.

5.1.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI): Este instrumento

para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes

dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar

y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de

que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como

si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo

los factores incluidos que las cifras reales.

17
PROCEDIMIENTOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ EFI

1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el

proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores

internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades.

Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más

específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente

importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor

dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito

de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente

una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que

repercutirán más en el desempeño dela organización deben llevar los

pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto

de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación =

1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor

(calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las

calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del

paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente

para determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar

el total ponderado de la organización entera.

18
 6. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz

EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de

4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados

muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son

débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba

de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que

la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de

factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los

pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor
debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un
peso como una calificación.

EJEMPLO DE MATRIZ EFI

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 CONCLUSIONES

 La realización de un análisis interno a menudo incorpora medidas que

proporcionan información útil para la organización. Los datos generados por un
análisis interno son importantes, ya que se puede utilizar para desarrollar los
objetivos de planificación estratégica para sostener y hacer crecer su negocio.

 Establecer objetivos tomando en cuenta los recursos y capacidades con los que
cuenta la empresa, y formulamos estrategias que nos permitan potenciar o
aprovechar las fortalezas, y reducir o superar las debilidades; pero teniendo en
cuenta también los recursos y capacidades de la empresa.

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 WEBGRAFÍA

http://www.definicionabc.com/general/analisisinterni.php

www.fao.org/docrep/007/ad818s/ad818s08.htm-g...

www.eumed.net/libros-gratis/2011e/1079/factores_competitividad.html

http://educativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/2750/2771/html/4

23_anlisisinterno_la_cadena_de_valor.html

https://emprendimiento-

emm.wikispaces.com/file/view/Diagnostico+Interno+de+la+Empresa.pdf

http://www.webs.ulpgc.es/sistrat/joomla/ficherosPDF/SISTRAT/Apuntes_analisi

s_recursos.pdf

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