Semana 07 Gestion Por Procesos

¡La universidad para todos!
¡La Universidad para todos!
ORGANIZACIÓN Y METODOS
Ing. Marco Sánchez R.

M_SANCHEZ_R@doc.uap.edu.pe
Escuela Profesional Periodo académico: 2018-1

INGENIERÍA INDUSTRIAL Semestre: I
Unidad: I
Gestión por Procesos
1
Orientaciones
Al término de la Semana de Estudio 7 el alumno:

• Identifica los principales subsistema en base a las
operaciones de la organización.
• Conoce las diferentes técnicas de optimización de

operaciones existentes en base a los procesos.
• Aplica técnicas de optimización mediante las

herramientas de software.
Contenido Temático
• LOS PROCESOS
– Definición
– Tipos de Procesos
– Indicadores de la gestión de procesos
• LA GESTION POR PROCESOS

– Definición
– Técnicas y Modelos de adaptación
2
LOS PROCESOS

Unidad: I
Los Procesos
“Una secuencia de actividades que tienen la finalidad de lograr algún

resultado, generalmente crear un valor agregado para el cliente”
(Evans y Lindsay, 2000)
“Sucesión de acciones continuas regulares, que ocurren o se llevan a cabo

de una forma definida y que llevan al cumplimiento de algún resultado”
(R.A.E.)
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados”
(ISO 9000:2000)
3
… Los Procesos
• Se consideran actualmente como

la base operativa de las
organizaciones.
• Serie de acciones que se toman
en el aspecto productivo para que
la productividad sea mayor.
… Los Procesos/ Clasificación
Por su alcance Por su Impacto
Empresariales
Claves
Funcionales
Soporte
Unitarios
Crítico
4
… Los Procesos
Por su Alcance en la Organización:
• Empresariales; su ejecución involucra a varias unidades

organizativas de la entidad
• Funcionales; se desarrolla dentro de una sola área
organizativa
• Unitarios; una actividad elemental realizada en un nivel de
la organización inferior a la funcional
Impacto sobre el cliente final:
• Claves; expresan el objeto social y la razón de ser de la

organización
• Soporte; Proveen a la organización de todos los recursos
y crean las condiciones para el éxito
• Procesos críticos; muestran pobre desempeño con
relación a la calidad con que se brindan a los clientes
LOS INDICADORES DE GESTION DE LA

PRODUCCION

Unidad: I
5
¿Por qué es importante medir?
Ayuda a:
• Conocer el estado que guarda
la organización respecto de sus
objetivo y metas
• Asegurar la efectividad y la
eficiencia del proceso
• Asegurar la adaptabilidad del
proceso a los cambios
requeridos de los clientes
• Identificar tendencias
• Detectar las verdaderas causas (raíz) de los problemas
• Impulsar el enfoque a procesos
DEFINICION
Un indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles

fueron las consecuencias de acciones tomadas en el
pasado en el marco de una organización. La idea es que
estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar
en el presente y en el futuro. Los indicadores de gestión
están relacionados con los ratios que nos permiten
administrar realmente un proceso.
Ejemplo: administración y/o gestión de los “procesos" de
fabricación y de los cuellos de botella
6
Componentes
• Identifica y deferencia de los otros, debe definir

Nombre claramente su objetivo y oportunidad
Forma de • Se debe tener claramente su forma de cálculo

cuantitativo, para identificar la forma exacta de
Cálculo como ellos se relacionan
• La manera como se expresan los indicadores, la

Unidades cual varía de acuerdo a los factores que se
relacionan
• Es fundamental que se encuentre documentado

Glosario la manera de como se específica todos los
elementos que intervienen en su calculo
7
¿Cómo se analizan los Indicadores?
Comparando
con las metas
Específicas Registrando y
dadas en el comparando
plan con el En función a
estratégico comportamien la capacidad
to Histórico instalada en Comparando Comparando
Laboratorio con el mejor con otros
valor obtenido Laboratorios
en el de otras
Laboratorio empresas
que
pertenecen al
mismo sector
¿Cómo se Representan?
Tablas
Gráficos de
Seguimiento
8
Lo que no se puede medir, no

se puede CONTROLAR
Lo que no se puede controlar,

no se puede ADMINISTRAR
Lo que no se puede
administrar, no se puede
MEJORAR
LA GESTION POR PROCESOS

Unidad: I
9
De la Gestión Funcional a la Gestión por Procesos
• La importancia de los procesos fue apareciendo de forma

progresiva en los modelos de gestión empresarial.
• Inicialmente, los modelos de gestión y las empresas
adoptaron una visión individualizada de los procesos.
• No se pensaba en la empresa como un sistema integral
de procesos, en el que éstos son la base para los
cambios estratégicos en la organización.
• El análisis individual de los procesos produjo avances
considerables, en especial en los modelos organizativos
basados en la Calidad Total.
10
Gestión Funcional
• Gestión tradicional, orientada al efecto

(beneficio), olvidando su principal causa (el
cliente).
• La estructura piramidal, comienza a tener
problemas cuando se exige Calidad Total
en cada operación.
• Prever la evolución futura del entorno competitivo
requería de cambios profundos en la empresa: en sus
técnicas de gestión y en las personas.
• El alto desarrollo industrial, como la liberación del
comercio internacional, nos lleva a que solo los mejores
puedan subsistir.
Gestión por Procesos
• Sistema cuyos elementos principales

son:
– Los procesos claves
– La coordinación y el control de su
funcionamiento
– La gestión de su mejora
• La gestión de procesos aporta una visión y unas
herramientas con las que puede mejorar y rediseñar el
flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado
a las necesidades de los clientes.
• Se comprende con facilidad por su lógica, pero se
asimila con dificultad los cambios que contiene.
11
Gestión
Funcional Vs. por Procesos
Por Funciones: Por Procesos:
• Departamentos especializados • Procesos valor añadido

• Departamento forma • Forma natural de organizar el
organizativa trabajo
• Jefes funcionales • Responsables de los procesos
• Jerarquía – control • Autonomía – autocontrol
• Burocracia – formalismo • Flexibilidad – cambio – innovación
• Toma de decisiones centralizada • Es parte del trabajo de todos
• Información jerárquica • Información compartida
• Jerarquía para coordinar • Coordina el equipo
• Cumplimiento desempeño • Compromiso con resultados
• Eficiencia: Productividad • Eficacia: competitividad
• Cómo hacer mejor las tareas • Qué tareas hacer y para qué
• Mejoras de alcance limitado • Alcance amplia - transfuncional
Definición
• La Gestión por Procesos (Business

Process Management, BPM), es una
forma de organización diferente de la
clásica organización funcional, y en el
que prima la visión del cliente sobre las
actividades de la organización.
• Los procesos así definidos son gestionados de modo
estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia
organización.
• No hay que olvidar que los procesos lo realizan personas
y los productos los reciben personas, y por tanto, hay que
tener en cuenta en todo momento las relaciones entre
proveedores y clientes.
12
… Objetivos
• Como un sistema de gestión de calidad que es, el

principal objetivo es aumentar los resultados de la
empresa a través de lograr niveles superiores de
satisfacción de sus clientes
• Incrementar la productividad a través de:
– Reducir los costos internos innecesarios
– Acortar los plazos de entrega
– Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma
que a éste le resulte agradable trabajar
– Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso
costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente
…Condiciones a cumplir
No toda actividad que se realiza son procesos, para ello

debe cumplir los siguientes criterios:
• La actividad tiene una misión o propósito claro
• La actividad contiene entradas y salidas
• La actividad debe ser susceptible de descomponerse
en operaciones o tareas
• La actividad puede ser estabilizada mediante la
aplicación de la metodología de gestión por procesos
(tiempo, recursos, costos)
• Se puede signar la responsabilidad del proceso a una
persona
13
Etapas de la Implementación
Preparatoria
Diagnostico e Identificación
Mejora de los Procesos
Etapas de la Implementación
I - Preparatoria
Analizar la situación de la Elaborar el plan de trabajo Capacitar a los encargados de Sensibilizar a todo la
empresa empresarial la implementación organización
II Diagnostico e Identificación
Identificar los bienes o
Analizar el propósito de Determinar los procesos Elaborar el mapa de Describir los procesos
servicios que se brindan
la empresa de la empresa procesos actuales actuales
y los destinatarios.
III Mejora de los Procesos

Documentar los procesos Institucionalizar la Gestión por
Medir, analizar y evaluar Mejorar los procesos
mejorados Procesos
14
Adaptación de los Procesos
El interés por los procesos ha permitido desarrollar una serie

de técnicas y modelos para gestionar y mejorar los procesos
tenemos:
Técnicas
• Método Sistemático
• Reingeniería
Modelos
• Mapa de Procesos.
• Cuadro de Mando Integral
Técnica: Método Sistemático
Kaoru Ishikawa, difundió por todo el

mundo su Método Sistemático o
Científico de Mejora Continua de
Procesos.
• Es la representación gráfica de varios elementos

(causas) de un fenómeno (efecto).
• Es una herramienta efectiva para estudiar procesos,
situaciones y para desarrollar un plan para
recolección de datos.
15
¿Cómo se utiliza?
Definición del efecto que se desea estudiar
• Identifica el problema (efecto)
Construcción del Diagrama Causa y Efecto
• Escribir el problema(efecto)
• Dibujar y marcar las causas principales.
• Utilizar la herramienta Lluvia de ideas para identificar las subcausas.
Análisis de las relaciones Causa y Efecto.

• Examinar críticamente las causas definidas
• Definir las causas más probables
• Definir las causas más importantes
• Verificar si las causas más importantes ya definidas son realmente las
que influyen sobre el efecto
Estructura
CAUSA PRINCIPAL CAUSA PRINCIPAL
SUBCAUSAS SUBCAUSAS
EFECTO
SUBCAUSAS
SUBCAUSAS
CAUSA PRINCIPAL CAUSA PRINCIPAL
16
Ejemplo
Técnica: Reingeniería
Reconsideración fundamental y el rediseño radical de los

procesos de la empresa para conseguir mejoras
espectaculares en medidas críticas, actuales, de resultados
o rendimiento, como pueden ser los costes, la calidad, el
servicio y la rapidez (Mike Hammer)
Precauciones:
• Conocer lo que demandan los clientes
• Explicar lo que se va a hacer y lo que se pretende
• Formar y adiestrar a los que se van a encargar
• Explicar el resultado final que se desea
• Colaborar durante las fases de innovación de ideas
17
… Técnica: Reingeniería
Etapas:
• Identificación de los procesos estratégicos y
operativos existentes o necesarios, y creación de un
mapa (modelo) de dichos procesos
• Jerarquización del mapa de procesos para su
rediseño, y determinación de los procesos clave
• Desarrollo de la visión de los nuevos procesos
mejorados
• Reingeniería (creación y rediseño) de procesos,
realizada por consultores externos, especialistas
internos, o una mezcla de ambos
• Preparación y prueba de los nuevos procesos (pilotos)
• Procesos posteriores de mejora continua
Mapa de Procesos
• Una organización puede recurrir a diferentes

herramientas de gestión que permitan llevar a cabo la
identificación de los procesos que componen la
estructura.
• Una vez efectuada la identificación y la selección de los
procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta
estructura de forma que facilite la determinación e
interpretación de las interrelaciones existentes entre los
mismos.
• La manera más representativa de reflejar los procesos
identificados y sus interrelaciones es precisamente a
través de un mapa de procesos
18
…Mapa de Procesos
• Una organización se interrelaciona con clientes,
personas, proveedores, accionistas y sociedad.
• En función a quién
afecten, hemos visto que
existen procesos
operativos, estratégicos
y de soporte. Esta es la
base de la clasificación de
los procesos, que se van
detallando en el mapa de
procesos.
Procesos que están vinculados al ámbito de

las responsabilidades de la dirección y,
principalmente, al largo plazo.
Procesos ligados directamente con la

realización del producto y/o prestación del
servicio.
Procesos que dan soporte a los procesos

operativos, se suelen referir a procesos
relacionados con recursos y mediciones.
19
…Mapa de Procesos
Pasos:
1. La empresa acepta clasificación de los procesos
(estratégicos, operativos y de apoyo o soporte).
2. Analiza el núcleo de sus actividades, identifica sus
procesos y los coloca en cada uno de los grupos.
3. Relaciona los procesos en secuencia ordenada,
agrupadas alrededor de los procesos prioritarios.
4. Para poder gestionar los procesos, la empresa ha de
realizar un despliegue detallado de los mismos:
a) El desarrollo en subprocesos y sus relaciones
b) La ficha de cada proceso y subprocesos
c) Las matrices de relación de los procesos y subprocesos
Subprocesos
El nivel más alto del diseño

corresponde a la concepción de la Procedimientos
organización como una única caja

(nivel 0), un proceso general puede
descomponerse en una secuencia de
procesos, y así sucesivamente hasta
llegar a los procedimientos.
20
Modelo: CMI
• Método para medir las actividades

de una compañía en términos de
su visión y estrategia. Proporciona
a los administradores una mirada
sistemática del negocio.
• Presentado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton,
que plantean que el Cuadro de Mando Integral es un
sistema de administración que va más allá de la
perspectiva financiera.
• Herramienta que muestra continuamente cuando una
compañía y sus empleados alcanzan los resultados
perseguidos por la estrategia.
… Constitución del CMI
El CMI como sistema estratégica de la empresa, que

consiste en:
• Formular una estrategia consistente y transparente
• Comunicar la estrategia a través de la organización
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades
organizativas
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y
presupuestaria
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
• Medir de un modo sistemático la realización,
proponiendo acciones correctivas oportunas
21
Creación y Diseño del CMI
¿Cómo nos
ven los Clientes
clientes? ¿En qué
debemos
sobresalir?
Plan Procesos
Finanzas Estratégico internos
¿Cómo nos
ven los
¿Podemos
Accionistas?
Formación y continuar
mejorando?
crecimiento
Modelo: Cuadro de Mando Integral

O O
I I
M M
I I
Clientes
¿Cómo nos ven los clientes?

¿En qué
debemos
sobresalir?
Visión y Procesos
Finanzas estrategia
¿Cómo nos internos
ven los
Accionistas?
¿Podemos continuar mejorando?
Formación y
crecimiento O
I
Objetivos M
Indicadores I
Metas
Iniciativas
22
Conclusiones:
• Los procesos constituyen para muchas

empresa la base de su gestión estratégica.
• Esta capacidad de adaptación al mercado o
al cliente hace que los modelos de gestión
estén orientados a la Calidad Total
• Actualmente se dispone de numerosas
técnicas, tanto para actual sobre los
procesos, como para emplear los procesos
dentro de la política y la estrategia de la
empresa.
Conclusiones:
• Diferencias entre organización por procesos y

organización funcional tradicional:
– Procesos  De Complejos a simples

– Actividades  De simples a complejas
– Indicadores  De desempeño a resultados
– Personal  De controlado a facultado
– Directivo  De controlador a entrenador/líder
23
Material SGP/PCM
• Instrumentos metodológicos para la implementación de la Gestión por

Procesos:
– Documento orientador: Lineamientos para la implementación de la Gestión por
Procesos en el marco del D.S. N° 004-2013-PCM – Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública al 2021
– Documento orientador: Metodología para la Implementación de la Gestión por
Procesos en las entidades de la Administración Pública en el marco del D.S. N°
004-2013-PCM – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al
2021
• Herramientas de apoyo para la implementación de la Gestión por
Procesos:
• Lluvia de ideas • Técnica de los 5W + 2H
• Diagrama Causa y Efecto • Análisis del Modo de Fallo y
• Diagrama de Afinidad Efectos
• Gráfica de Pareto • Histograma
• Gráfica de Control • Matriz de selección
• Semana de la Calidad en la Gestión Pública 2015: Presentaciones
VIDEO TUTORIAL
• 7:30 Gestión por Procesos, parte 1 de 3 de

euskalit

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24
GRACIAS
25

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Ing. Marco Sánchez R.

Escuela Profesional Periodo académico: 2018-1

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Al término de la Semana de Estudio 7 el alumno:

• Conoce las diferentes técnicas de optimización de

• Aplica técnicas de optimización mediante las

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“Una secuencia de actividades que tienen la finalidad de lograr algún

“Sucesión de acciones continuas regulares, que ocurren o se llevan a cabo

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

• Se consideran actualmente como

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… Los Procesos/ Clasificación

Por su alcance Por su Impacto

Por su Alcance en la Organización:

• Empresariales; su ejecución involucra a varias unidades

Impacto sobre el cliente final:

• Claves; expresan el objeto social y la razón de ser de la

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LOS INDICADORES DE GESTION DE LA

Escuela Profesional Periodo académico: 2018-1

¿Por qué es importante medir?

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Un indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles

• Identifica y deferencia de los otros, debe definir

Forma de • Se debe tener claramente su forma de cálculo

• La manera como se expresan los indicadores, la

• Es fundamental que se encuentre documentado

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¿Cómo se analizan los Indicadores?

¡La universidad para todos!

Lo que no se puede medir, no

Lo que no se puede controlar,

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De la Gestión Funcional a la Gestión por Procesos

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• La importancia de los procesos fue apareciendo de forma

• Gestión tradicional, orientada al efecto

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Gestión por Procesos

• Sistema cuyos elementos principales

Por Funciones: Por Procesos:

• Departamentos especializados • Procesos valor añadido

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• La Gestión por Procesos (Business

• Como un sistema de gestión de calidad que es, el

¡La universidad para todos!

No toda actividad que se realiza son procesos, para ello

Mejora de los Procesos

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III Mejora de los Procesos

Adaptación de los Procesos

El interés por los procesos ha permitido desarrollar una serie