PF Bomdgdp809734

ÁREA DE EMPRESA
TÍTULO DEL PROYECTO FINAL
Guía de implementación del Mantenimiento Productivo Total para la

chancadora de la empresa AVICONS S.R.L.
Tesis para optar al grado de:
Máster en Diseño, Gestión y Dirección de proyectos
Presentado por:
Edgar Calatayud Ríos
BOMDGDP809734
Director:
Jhonny Espinoza Bryson
Cochabamba - Bolivia
23 de julio de 2013
AGRADECIMIENTOS:
A mis padres; Demetrio y Adriana por

su apoyo y cariño en todo momento
y lugar, a mis hermanos y hermanas
por estar siempre cuando los
necesito, a mi cuñado Jimmy por su
guía y consejos, a Violeta por
regalarme una sonrisa diaria.
COMPROMISO DE AUTOR
Yo, Edgar Calatayud Ríos con célula de identidad 4506046 cbba y alumno del
programa académico Maestría en Diseño, Gestión y Dirección de proyectos,
declaro que:
El contenido del presente documento es un reflejo de mi trabajo personal y

manifiesto que ante cualquier notificación de plagio, copia o falta a la fuente
original, soy responsable directo legal, económico y administrativo sin
afectar al Director del trabajo, a la Universidad y a cuantas instituciones
hayan colaborado en dicho trabajo, asumiendo las consecuencias derivadas
de tales prácticas.
Firma: ___________________________
i
RESUMEN
Este trabajo se basa en la revisión bibliográfica de distintos autores y

publicaciones tanto físicas como electrónicas, para determinar los pasos más
adecuados para la implementación del Mantenimiento Productivo Total, TPM (por
sus siglas en inglés, Total Productive Maintenance), detalla como calcular y
elaborar los indicadores y planes necesarios para tal fin, y concluye presentando
una guía de los pasos para la implementación del TPM en la chancadora móvil
NW80 100HPS-A PF 5752 de la empresa AVICONS S.R.L.
Al concluir el documento se tiene una Guía de implementación del TPM detallando

las fases y etapas juntamente con la tareas y actividades requeridas para ello,
esta guía cuenta también con las tareas de mantenimiento que se deben realizar
tanto por parte del personal de mantenimiento como por los operadores de la
chancadora.
Palabras clave o Keywords:

1. Mantenimiento
2. Productividad
3. TPM
ii
INDICE
INDICE.............................................................................................................................................iii
INDICE DE FIGURAS....................................................................................................................vi
INDICE DE TABLAS.....................................................................................................................vii
1. INTRODUCCION........................................................................................................................1
1.1. Propósito...............................................................................................................................1
1.2. Presentación del tema........................................................................................................1
1.3. Antecedentes del tema........................................................................................................1
1.4. Límites de la investigación..................................................................................................4
2. ENCUADRE Y DEFINICIÓN DE LA TEORÍA..........................................................................5
2.1. Delimitación del tema..........................................................................................................5
2.2. Objetivo general...................................................................................................................5
2.3. Objetivos específicos..........................................................................................................5
3. MARCO TEÓRICO.....................................................................................................................6
3.1. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)..........................................................6
3.1.1. Filosofía del TPM........................................................................................................10
3.1.2. Objetivos del TPM......................................................................................................11
3.1.3. Pilares del TPM...........................................................................................................12
3.1.3.1. Mantenimiento planeado....................................................................................13
3.1.3.2. Mejora focalizada................................................................................................14
3.1.3.3. Mantenimiento autónomo...................................................................................15
3.1.3.4. Educación y capacitación...................................................................................15
3.1.3.5. Mantenimiento de la calidad..............................................................................16
3.1.3.6. Seguridad higiene y medio ambiente...............................................................16
3.1.3.7. TPM en departamentos de apoyo.....................................................................16
3.1.3.8. Control inicial........................................................................................................17
iii
3.1.4. Fases y Etapas de implementación del TPM..........................................................17
3.1.4.1. Anunciar la decisión de la alta dirección de implementar el TPM.................20
3.1.4.2. Lanzar una campaña educativa para introducir el TPM.................................22
3.1.4.3. Crear organizaciones para promover el TPM..................................................22
3.1.4.4. Establecer políticas básicas del TPM...............................................................22
3.1.4.5. Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM...................................27
3.1.4.6. Mantener el impulso del TPM............................................................................27
3.1.4.7. Mejorar la eficacia de cada equipo...................................................................29
3.1.4.8. Desarrollar un programa autonomo de mantenimiento..................................30
3.1.4.9. Desarrollar un programa de mantenimiento programado para el

departamento de mantenimiento.....................................................................................32
3.1.4.10. Llevar a cabo una capacitacion para mejorar las destresas en

operaciones y mantenimiento..........................................................................................33
3.1.4.11. Desarrollar un programa eficaz de administración.......................................33
3.1.4.12. Perfeccionar la implementación del TPM y elevar sus niveles...................33
3.2. Chancadora Móvil NW80 100HPS-A..............................................................................34
4. GUÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL TPM...............................................................................38
4.1. Efectividad Total de la Chancadora.................................................................................38
4.2. Primera fase: INICIACIÓN................................................................................................40
4.2.1. Anunciar la decisión de la alta dirección de implementar el TPM........................40
4.2.2. Lanzar una campaña educativa para introducir el TPM........................................41
4.2.3. Crear organizaciones para promover el TPM.........................................................41
4.2.4. Establecer políticas básicas del TPM......................................................................42
4.2.5. Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM..........................................45
4.3. Segunda fase: DESARROLLO........................................................................................49
4.3.1 Mantener el impulso del TPM....................................................................................49
iv
4.3.2. Mejorar la eficacia de cada equipo...........................................................................50
4.3.3. Desarrollar un programa autonomo de mantenimiento.........................................51
4.3.4. Desarrollar un programa de mantenimiento programado para el departamento

de mantenimiento..................................................................................................................51
4.3.5. Llevar a cabo una capacitacion para mejorar las destresas en operaciones y
mantenimiento........................................................................................................................60
4.4. Tercera fase: CONSOLIDACIÓN..............................................................................................61
4.4.1. Perfeccionar la implementación del TPM................................................................61
5. CONCLUSIONES GENERALES............................................................................................62
6. RECOMENDACIONES............................................................................................................63
BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................................................65
ANEXO I...........................................................................................................................................a
ANEXO II..........................................................................................................................................g
ANEXO III..........................................................................................................................................i
v
INDICE DE FIGURAS
Figura 3. 1: Primer Organigrama Empresarial..........................................................7
Figura 3. 2: Segundo Organigrama Empresarial.......................................................7
Figura 3. 3: Tercer Organigrama Empresarial...........................................................8
Figura 3. 4: Cuarto Organigrama Empresarial..........................................................9
Figura 3. 5: Quinto Organigrama Empresarial........................................................10
Figura 3. 6: Pilares del TPM....................................................................................13
Figura 3. 7: Componentes de la Chancadora.........................................................34
Figura 3. 8: Flujograma de la planta chancadora....................................................35
Figura 3. 9: Organigrama del Proyecto Caminero...................................................37
vi
INDICE DE TABLAS
Tabla 3. 1: Fases de la implementación del TPM....................................................17
Tabla 3. 2: Etapas de la implementación TPM........................................................18
Tabla 3. 3: Fases y Etapas para la implementación den TPM................................20
Tabla 3. 4: Clasificación de las 6 grandes perdidas................................................30
Tabla 4. 1: Planilla de producción............................................................................39
Tabla 4. 2: Calculo del Aprovechamiento del Equipo..............................................42
Tabla 4. 3: Calculo de la Efectividad Global del Equipo..........................................43
Tabla 4. 4: Tiempo total perdido..............................................................................44
Tabla 4. 5: Plan Maestro: Primera Fase..................................................................46
Tabla 4. 6 Plan Maestro: Segunda Fase, Semanas 1 a 6.......................................47
Tabla 4. 7 Plan maestro: segunda fase, semanas 12 a 15.....................................48
Tabla 4. 8: Tareas de mantenimiento: Alimentador Vibratorio.................................52
Tabla 4. 9: Tareas de mantenimiento: Triturador de Mandíbulas............................52
Tabla 4. 10: Tareas de mantenimiento: TC centrífugo.............................................54
Tabla 4. 11: Tareas de mantenimiento: Zaranda Vibratoria.....................................55
Tabla 4. 12: Tareas de mantenimiento: Canaleta Vibratoria....................................56
Tabla 4. 13: Tareas de mantenimiento: Triturador cónico........................................56
Tabla 4. 14: Tareas de mantenimiento: Central Hidráulica......................................59
Tabla 4. 15: Tareas de mantenimiento: Transporte de material procesado............60
vii
1. INTRODUCCION
1.1. Propósito
Al concluir este Proyecto Final se tendrá una guía de implementación del Total
Productive Maintenance, o Mantenimiento Productivo Total (TPM), para la
chancadora móvil NW80 100HPS-A PF 5752 propiedad de La empresa AVICONS
S.R.L. con sede en la ciudad de Cochabamba, Bolivia, para que esta pueda
desarrollar un sistema de mantenimiento para el área de chancadora y toda la
empresa en sí.
1.2. Presentación del tema
Se hará un revisión bibliográfica sobre el Total Productive Maintenance, o

Mantenimiento Productivo Total (TPM), a fin de identificar claramente cuáles son
sus fundamentos y metodología, a fin de extraer una guía de implementación,
antes de presentar esta guía se hará una evaluación, según lo indicadores del
TPM, de la chancadora a fin de precisar el estado en que se encuentra y cuál es
su realidad productiva. También veremos la incidencia del mantenimiento que se
tiene realizando sobre la producción y disponibilidad de la chancadora.
1.3. Antecedentes del tema
La creación de sistemas productivos tiene la finalidad de crear utilidad a través de

una función, esta función pasa a ser la preocupación principal del usuario y
obtener una alta disponibilidad a un bajo costo es la meta.
Los usuarios buscan que sus sistemas se mantengan en un estado funcional la

mayor cantidad tiempo posible. Para ello van realizando las tareas apropiadas.
Esta ayuda prestada corresponde a las actividades de mantenimiento, función que

busca preservar y reponer la funcionalidad de un sistema productivo, el
mantenimiento ha evolucionado desde sus inicios refinado sus técnicas y
abarcando otras perspectivas dentro las empresas.
1
Almudena (2007) detalla la evolución de los enfoques en la empresa industrial
tradicional la cual en el inicio se concentraba en los costos, los conceptos que se
manejaron desde 1776 a 1880 fueron la especialización del trabajo desarrollado
por Adam Smith y Charles Babbage y la estandarización de piezas por Eli
Whithney.
Luego se llegó a los conceptos de la Dirección Científica entre 1880 y 1910 con
los Gráficos de Gantt generados por Henry L. Gantt, el Estudio del Ritmo de la
Producción por Frank y Lillian Gilgreth, el Análisis de Procesos de Frederik W.
Taylor entre otros.
En la época de la producción en masa que se vivió de 1910 a 1980, se emplearon

los modelos de la Cadena de montaje de Henry Ford, el Muestreo Estadístico
desarrollado por Walter Shewhart, el Modelo de Gestión de Inventarios por F. W.
Harris, la Programación Lineal PERT/CPM de la Compañía Dupont y por último la
Planificación de las Necesidades de Material.
Finalmente las empresas se concentraron en la calidad es la etapa de la

producción ajustada de 1980 a 1995 introduciendo nuevos conceptos como Justo
a tiempo o Just In Time (JIT), nuevas teorías como la dirección de Calidad Total y
nuevas herramientas como el Diseño asistido por ordenador y el Intercambio
electrónico de datos.
Como indica Álvarez (2001) ahora nos encontramos en un entorno económico

muy particular: el Internet globalizó la competencia, la Intranet reestructuró las
organizaciones. Este entorno obliga a las empresas a cambiar y adaptarse, más
que lograr un procedimiento de producción actualizado y eficiente, se pretende
crear un nuevo modelo organizacional que fusiona lo mejor de cada una de las
tendencias anteriores; calidad total, reingeniería, justo a tiempo, marketing uno a
uno, entre otros tantos.
Mateo (2010) indica que el TPM, termino introducido por Nakajima en el año 1971
en Japón, tiene como esencia que los operarios de producción participen en el
2
mantenimiento teniendo un sentido de propiedad sobre los equipos, apunta
también hacia la mejora de la productividad, la calidad, el coste, el suministro, la
seguridad, el medioambiente, y la moral.
El TPM es hoy uno de los sistemas principales para lograr la eficiencia total. La
tendencia actual a mejorar constantemente la competitividad elevando la eficiencia
en calidad, tiempo y coste de la producción (Almudena 2007).
Font y Robles 2010 señalan los siguientes beneficios que trae la implementación
del TPM:
 Aumento de la productividad y la calidad, reducción de costes e incremento

de beneficios, gracias a la reducción de averías, defectos y accidentes.
 Personal más cualificado con mayor comprensión de su trabajo que se

traduce en un sentimiento de seguridad y autoestima.
 Mejora la seguridad en el trabajo y crea un entorno sano y agradable.
Almudena (2007) nos brinda el siguiente ejemplo del impacto positivo que se tiene
con la implementación del TPM:
El caso de una fábrica de UNILEVER España en el área de producción y

envasado, la ERTM (plegadora y colocadora de asas y remaches) de la línea
piloto MK2, con una eficiencia trimestral anterior de aproximadamente 75% al
finalizar el proyecto, seis meses después, alcanzó la eficiencia del 80%.
Aumentado la producción de unidades, este aumento se consiguió al reducir los
paros producidos por las pequeñas averías y al reducir los tiempos de las
operaciones de mantenimiento. Se consiguió un ahorro de costes de 112.000
€/año.
La calidad de la producción que en dicho caso se encontraba en un 11% de

productos fuera de las especificaciones, se redujo a un 8%. Por lo tanto se
ahorrará 360.000 €/año.
3
Otro factor a tener en cuenta, gracias a las operaciones de mantenimiento y la
capacitación de operarios, es la reducción de la cantidad de producto excesivo
que contienen los envases, que era de entre un 0,6% y 0,4% y se llevó a un 0,3%.
Esto supone un ahorro de 360.000 €/año.
AVICONS S.R.L. es una empresa constructora cuya oficina central se encuentra

en la ciudad de Cochabamba, Bolivia, que desarrolla proyectos de mejora
caminera, y oras civiles dentro el territorio del Estado Plurinacional de Bolivia. El
desarrollo del proyecto de mejora caminera Yucumo – Rurrenabaque se ve
entorpecido por: la falta de producción en la chancadora, la cual no provee el
material requerido para el correcto avance del proyecto. Esta falta de
productividad se ve plasmada en los informes de producción diarios y semanales,
en los cuales se puede ver que existe gran cantidad de tiempo en que la
chancadora esta fuera de servicio, gran parte de este tiempo es por averías y
fallas que presenta la máquina, todo esto debido a que se carece de un sistema
de mantenimiento.
1.4. Límites de la investigación
El proyecto analizara las fases y etapas de implementación del TPM presentadas

por diversos autores con el fin de sintetizar una guía de implementación acorde al
estado de la chancadora móvil NW80 100HPS-A PF 5752 observado en el periodo
de mayo de 2012 a febrero de 2013, periodo en el que operó en el proyecto de
mejora caminera Yucumo – Rurrenabaque, ubicado en el departamento del Beni,
en la amazonia boliviana, esta guía podrá ser implementada en cualquier otro
proyecto en el que opere dicha chancadora.
4
2. ENCUADRE Y DEFINICIÓN DE LA TEORÍA
2.1. Delimitación del tema
Observando la actual situación de la empresa AVICONS S.R.L. se hizo evidente

que esta carece de una planificación de mantenimiento para la chancadora MOVIL
NW80 100HPS-A PF 5752. Para brindar un sistema de mantenimiento a dicha
área se elige la filosofía del Mantenimiento Productivo Total (TPM) ya que esta
filosofía apunta a que todo el personal se involucre por el mantenimiento de los
equipos, logrado que el funcionamiento de la maquinaria sea a máxima
efectividad, con un mínimo de pérdidas en la planta, y ejecutando las tareas de
mantenimiento de acuerdo con el estado del equipo.
2.2. Objetivo general
Establecer una guía base para la implementación del Mantenimiento Productivo

Total (TPM) en la chancadora de la empresa “AVICONS S.R.L.”
2.3. Objetivos específicos
 Identificar los aspectos fundamentales del Mantenimiento Productivo

Total (TPM)
 Identificar las etapas de implementación del Mantenimiento Productivo

Total (TPM)
 Describir el sistema de funcionamiento y producción de la chancadora de

la empresa AVICONS S.R.L.
5
3. MARCO TEÓRICO
3.1. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
La creación de sistemas productivos tiene la finalidad de crear utilidad

(rendimiento económico) a través de una función, esta función pasa a ser la
preocupación principal del usuario y obtener una alta disponibilidad a un bajo
costo es la meta.
De ahí que los usuarios buscan que sus sistemas se mantengan en un estado
funcional todo el tiempo posible. Para ello, es necesario ayudar al sistema a
mantener su funcionabilidad durante la operación, realizando las tareas
apropiadas. Algunas de estas tareas son dadas por los diseñadores y fabricantes
en base a sus estudios de laboratorio o experiencias recopiladas del
funcionamiento de sus equipos en distintas empresas y locaciones.
A pesar de todas las tareas realizadas llega un momento en que el sistema deja
de ser funcional. A partir de ahí, es necesario realizar otras tareas para que
recupere su funcionabilidad. Esto conduce al concepto de mantenimiento que
incluye todas las tareas que realiza el usuario para conservar el sistema en
estado funcional, o para regresarlo a este. (Knecevic 1996)
La evolución del mantenimiento es detallada por Tavares (2000) a partir de 1914,

momento hasta el cual el mantenimiento tenía importancia secundaria y no se
contaba con equipos destinados o especializados para realizar estas tareas, es a
partir del inicio de la Primera Guerra Mundial y con la implantación de la
producción en serie, instituida por Ford, que las fábricas establecen programas
mínimos de producción y con ello nace la necesidad de formar equipos que
realicen reparaciones a los equipos y maquinarias en el menor tiempo posible. Así
surgen los primeros grupos de mantenimiento incorporados dentro la empresa y
forman parte del organigrama de la misma como se ve a continuación:
6
Figura 3. 1: Primer Organigrama Empresarial
DIRECTOR INDUSTRIAL
Fuente: Tavares 2000 p 1

OPERACION
A partir de 1930 en función de la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de

MANTENIMIENTO
aumentar la rapidez de producción, el enfoque cambia, no solamente se deben
corregir las fallas además se deben evitar, por ello el personal de mantenimiento
pasó a desarrollar un proceso de prevención de averías, formando una estructura
a la par de operación, como se ve a continuación:
Figura 3. 2: Segundo Organigrama Empresarial
DIRECTOR INDUSTRIAL
OPERACION MANTENIMIENTO
El mantenimiento ya cumple las funciones que lo caracterizan reparación y

prevención de fallas en los equipos y maquinarias, en 1950, con el desarrollo de la
industria para satisfacer los esfuerzos de la posguerra, la evolución de la aviación
comercial y de la industria electrónica, se observó que existían casos en los que el
tiempo de diagnóstico de fallas era mayor que el tiempo de reparación de las
mismas y se seleccionaron grupos de especialistas que recibieron las funciones
de planificar y controlar el mantenimiento preventivo, analizando causas y efectos
de las averías, estos grupos de asesores recibieron el nombre de Ingeniería de
Mantenimiento y la estructura organizacional cambio como se ve a continuación:
Figura 3. 3: Tercer Organigrama Empresarial
7
DIRECTOR INDUSTRIAL
INGENIERIA DE EJECUCION DE
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
A partir de 1966, con la difusión de las computadoras y la sofisticación de los

instrumentos de protección y medición, la Ingeniería de Mantenimiento pasó a
desarrollar criterios de predicción de fallas, a fin de optimizar el desempeño de los
grupos de ejecución del mantenimiento, se denominó a esos criterios como
Mantenimiento Predictivo y fueron asociados a métodos de planificación y control
de mantenimiento. El mantenimiento predictivo hace uso de tecnologías y
herramientas sofisticadas y en constante desarrollo para efectuar sus
diagnósticos.
Estas actividades ocasionaron una división de la Ingeniería de Mantenimiento, que

pasó a tener dos equipos: el de estudios de fallas crónicas y el de Planificación y
Control del Mantenimiento, como se ve a continuación:
DIRECTOR INDUSTRIAL
Figura 3.INGENIERIA
4: CuartoDEOrganigrama
EJECUCION DE
Empresarial
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
ESTUDIOS
8
PLANIFICACION Y CONTROL DEL
MANTENIMIENTO
A partir de 1980, con el desarrollo de las computadoras personales, los órganos de

mantenimiento pasaron a desarrollar y procesar sus propios programas, para
atender las prioridades de procesamiento de la información a través de una
computadora central.
En ciertas empresas esta actividad se volvió tan importante que Planificación y

Control del Mantenimiento, pasó a convertirse en un órgano de asesoramiento a la
supervisión general de producción, como se ve a continuación:
Figura 3. 5: Quinto Organigrama Empresarial
9
DIRECTOR INDUSTRIAL
PLANIFICACION
Como indica Améndola (2002) la evolución Y
del mantenimiento se da en función a
CONTROL DE
la complejidad de los equipos, nuevas técnicas de mantenimiento y nuevos
MANTENIMIENTO
enfoques organizacionales. Estos cambios ponen en evidencia la conexión entre
mantenimiento y calidad del producto, además de exigir una alta disponibilidad de
los equipos. Frente a estos cambios el personal de mantenimiento busca caminos
que le permitan desenvolverse adecuadamente en sus funciones, para ello se crea
INGENIERIA DE EJECUCION DE
modelos de trabajo. Uno de ellos es el Mantenimiento Productivo
MANTENIMIENTO Total, TPM por
MANTENIMIENTO
sus siglas en inglés (Total Productive Maintenance).
El TPM es una estrategia que mejora la competitividad de una organización ya sea

industrial o de servicios, se la considera como tal ya que ayuda a la creación de
capacidades competitivas eliminando sistemáticamente las deficiencias de los
sistemas. El JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) define el TPM como un
sistema orientado a lograr: cero pérdidas, cero defectos y cero accidentes (Torres
2005, p 175)
3.1.1. Filosofía del TPM
Como se ve en la historia y evolución del mantenimiento, Tavares (2000), el

mantenimiento productivo total nace en las empresas japonesas durante la década
de 1970, con la finalidad de mejorar la calidad de productos y servicios. Se busca
alcanzar dicho fin influyendo en toda la organización, buscando el compromiso de
todos los niveles jerárquicos y operativos, quienes aprenden más sobre el sistema
de producción y el estado de la planta para garantizar una producción con calidad.
Otra notoriedad dentro del TPM indicada por Torres (2005) es que el TPM va más
allá de solo generar un rendimiento económico, busca lograr un rendimiento
económico en constante crecimiento.
“El TPM es una técnica que promueve un trabajo donde están siempre unidos,
según los mismos objetivos: el Hombre, la Máquina y la Empresa.” Tavares (2000,
p 99).
10
3.1.2. Objetivos del TPM
El objetivo tradicional del mantenimiento: es el de asegurar la disponibilidad

planeada de los equipos a un bajo costo, cumpliendo con las recomendaciones de
los fabricantes y cumpliendo las normas de seguridad (Prando 1996)
Este objetivo primario se mantiene vigente pero se hace insuficiente con la

evolución del mantenimiento y la llegada del TPM, citando a Duffuaa, Raouf y
Dixon (2007, p 363):
El instituto japonés de ingenieros de planta definió el TPM en 1971 con 5 metas
clave:
- Maximizar la eficiencia global del equipo, que incluye disponibilidad,
eficiencia en procesos y calidad del producto.
- Aplicar un enfoque sistemático para la confiablidad, la factibilidad del
mantenimiento y los costos del ciclo de vida.
- Hacer participar a operaciones, mantenimiento, ingeniería y administración
en el control del equipo.
- Involucrar a todos los niveles gerenciales y a los trabajadores.
- Mejorar el rendimiento del equipo mediante actividades de grupos
pequeños y el desempeño del equipo de trabajadores.
Con el paso de los años las formas de producción han variado adaptándose a un
mercado cada vez más exigente y dinámico y con ello los objetivos del TPM han
aumentado, (Álvarez 2001) entre ellos podemos citar:
- Mejorar la capacidad competitiva de la fábrica mejorando el sistema

productivo eliminando todo tipo de despilfarro existente.
- Crear un sistema para la mejora de la empresa apoyándose en el
aprendizaje y mejora del conocimiento de la organización
- Aumentar la flexibilidad de la planta para mejorar la capacidad de respuesta
en el tiempo.
- Crear ambientes de trabajo limpios, ordenados y agradables donde la
seguridad sea la razón del trabajo diario.
11
A raíz de los objetivos vistos es que podemos decir que el TPM tiene como
objetivo principal mejorar y maximizar la efectividad de los sistemas de producción
eliminando las pérdidas que estos presenten, contando con la participación
conjunta del personal de producción y del personal de mantenimiento, apoyados
por todos los empleados y directivos de la empresa.
3.1.3. Pilares del TPM
Estos pilares demandan acciones que harán del TPM un sistema funcional. Como
se ve en la figura siguiente estos se cimientan en la gente que conforma la
empresa. Su participación y aceptación de estos pilares es el componente clave
del TPM.
Figura 3. 6: Pilares del TPM
Fuente: Elaboracion propia, basada en Torres 2005, p 181
3.1.3.1. Mantenimiento planeado
Primero se debe definir qué tipos de mantenimiento existen, estableciendo así un

lenguaje normalizado en el área de mantenimiento para así establecer
12
procedimientos adecuados para todas las intervenciones preventivas, desarrollarlo
documentos que orienten a los ejecutores de mantenimiento en la realización de
las tareas a programar. Luego se establecen criterios de planificación del
mantenimiento esto con ayuda de los registros de mantenimiento que se van
generado con cada ejecución de tareas (Tavares 2000).
El primer plan ira basado en las recomendaciones del manual, pera estas
recomendaciones no toman en cuenta el contexto operacional del sistema que se
tiene, así que se ira “afinando” conforme el plan se vaya desarrollando.
Para un correcto desarrollo de las tareas planificadas se debe establecer que

repuestos requiere cada equipo, así como su consumo y necesidad de
almacenamiento y el punto de reabastecimiento, esta información y su manejo
repercutirá en el presupuesto de mantenimiento, de ser bien empleada traerá una
reducción de costos (Tavares 2000).
El mantenimiento planeado conlleva la práctica del Mantenimiento predictivo y

técnicas de diagnóstico de máquinas las cuales pueden ser tercerizadas o
ejecutadas por el propio personal de mantenimiento de acorde a las posibilidades
de la empresa.
El mantenimiento planeado debe ser coordinado entre el personal operativo y el

personal de mantenimiento, esto para poder atacar directamente las causas de
falla, generando asi tareas sitematicas de mantenimiento con una mejora continua
(Torres 2005).
3.1.3.2. Mejora focalizada
Se debe establecer cuáles son las condiciones óptimas operativas de los equipos,
se deben eliminar las grandes pérdidas a fin de mejorar la eficacia, estas pérdidas
se eliminan atacando sus causas, las cuales se identifican a través del análisis
profundo de los problemas (Tavares 2000).
Álvarez (2001 p, 32) cita las grandes pérdidas como siguen:

A. Pérdidas por paradas programadas de equipos.
13
1. Paradas debidas a mantenimiento programado.
2. Paradas debidas a ajustes en producción.
B. Pérdidas por paradas debidas a fallos o averías.
3. Debidas a fallos en los equipos.
4. Debidas a fallos en el proceso.
C. Pérdidas de rendimiento.
5. Debidas a la producción normal
6. Debidas a la producción anormal
D. Pérdidas por problemas de calidad.
7. Defectos de calidad.
8. Reproceso
3.1.3.3. Mantenimiento autónomo
La idea del mantenimiento autónomo es que cada operador pueda prevenir y

diagnosticar fallas en su equipo, esto no implica que el operador tomara los roles
del personal de mantenimiento, esto se basa en la premisa de que son los
operadores, quienes pasan la mayor parte del tiempo observando el
funcionamiento de sus equipos y por lo tanto se encuentran capacitados para
prever las posibles fallas de los mismos. El efecto del mantenimiento autónomo es
aumentar la vida útil del equipo y esto se magnifica si se instruye al operador en
las tareas concretas que debe realizar (torres 2005).
A tal fin los operadores deben dominar las siguientes tecnologías y capacidades:
 Capacidad de identificar despilfarros del sistema productivo
 Conocimiento de los equipos y función de los mecanismos, para
localizar posibles problemas
 Comprender la relación entre el equipo y la calidad del producto
 Capacidad de hacer intervenciones livianas en el equipo
 Capacidad de realizar mejoras enfocadas
Para implantar el mantenimiento autónomo se debe generar una cultura con los
principios de las 5s. (Álvarez 2001).
14
En síntesis, como indica Tavares (2000), el mantenimiento autónomo “es el
desarrollo de la conciencia: a mí máquina la cuido yo"
3.1.3.4. Educación y capacitación
Se busca planificar la capacitación de: los operadores para que sean que sean
capaces de realizar actividades de mantenimiento de forma espontánea,
mantenedores que puedan realizar tareas en múltiples área; mecánica, eléctrica y
electrónica, e ingenieros de producción y mantenimiento que evalúen, revisen y
puedan hacer de los equipos unidades con menor necesidad de intervención.
(Tavares 2000)
3.1.3.5. Mantenimiento de la calidad
Busca mejorar la calidad del producto, es decir un mantenimiento preventivo

enfocado a mantener las características del producto final. (Álvarez, 2001).
Esto implica, evaluar como interfiere el contexto operacional del sistema en la
calidad del producto que ofrece la empresa, para ello se deben definir los
parámetros que indiquen esta interferencia, los cuales deben ser controlados y
mejorados de acuerdo a las necesidades del cliente (Tavares, 2000).
3.1.3.6. Seguridad higiene y medio ambiente
Se busca crear y mantener un ambiente laboral sin accidentes ni contaminación

mediante un sistema (Torres 2005).
Dicho sistema debe Establecer recomendaciones de seguridad para que sean

implementadas en las órdenes de trabajo, así como la evaluación del costo directo
e indirecto de los accidentes. Establecer cuales son buenas prácticas de
mantenimiento y cuáles no, además de dictar las acciones para obtener Cero
Accidentes e implantar el Seiketsu de las "5S"(Tavares 2000).
15
3.1.3.7. TPM en departamentos de apoyo
Álvarez (2001) dice que si bien planificación y administración no generan valor en

el producto, facilitan y ofrecen apoyo para una producción eficiente, menores
costos y mayor calidad. Las actividades TPM en estas áreas son:
 Crear el concepto de fábrica de información, para que la información
sea útil esta debe ser oportuna, de calidad y de bajo costo
 Utilizar el concepto de equipamiento, para que el trabajo
administrativo sea visible y controlable
 Aplicación de la mejora enfocada
 Aplicar el mantenimiento autónomo
3.1.3.8. Control inicial
Este control se efectúa una vez que el sistema del TPM ya está en marcha, busca
reducir el deterioro y los costos de mantenimiento (Torres 2005).
Con este fin se debe establecer la conveniencia de adquirir máquinas más caras,
pero de mejor confiabilidad, mantenibilidad, operacionalidad y economía, se hace
un análisis del historial del equipo para determinar mejoras, que tengan por
objetivo la eliminación de problemas futuros, reduciendo así el costo del ciclo de
vida (Tavares 2000).
Se debe aplicar todo lo aprendido del sistema TPM a los equipos nuevos, como
por ejemplo la generación de sus planes de mantenimiento a la par los historiales
de falla, para poder afinar el plan de mantenimiento inicial, y poder generar
mejoras en el equipo que lo hagan más eficiente en su labor de producción.
3.1.4. Fases y Etapas de implementación del TPM
La implementación del TPM se da en tres fases conformadas por un total de doce

etapas, esto es generalizado entre diversos autores y expertos del TPM, pero hay
quienes sugieren un mayor número de etapas y fases.
La división en doce Etapas fue sugerida por el JIPM (Duffuaa, Raouf, Dixon 2007)
cuando se inició el TPM en los años de 1970, a continuación se dan las tablas
comparativas nombrando estas Fases y Etapas:
16
Tabla 3. 1: Fases de la implementación del TPM
Tavares 2000 Torres 2005 Tonligson 1998
1 Etapa inicial Fase de iniciación Fase de preparación
2 Etapa de implantación Fase de desarrollo Fase de implementación
3 Etapa de consolidación Fase de perpetuidad Fase de estabilización
Fuente: Elaboración propia
Tabla 3. 2: Etapas de la implementación TPM
Duffuaa, Raouf,
Tavares 2000 Torres 2005 Tonligson 1998
Dixon 2007
Decisión de la
Anunciar la
implementación Anunciar la
decisión de la alta
Compromiso de la (toma de decisión decisión de la
1 dirección de
alta gerencia por parte de dirección para
implementar el
directiva de la introducir el TPM
TPM
empresa)
Lanzar el programa Lanzar una

Informar y formar a
Campaña de de educación y la campaña educativa
2 todos los cuadros
difusión del método campaña para para implementar
de la empresa
introducir el TPM el TPM
Definición del
comité de
coordinación y
Crear Crear
nombramiento de Poner en marcha
organizaciones organizaciones
3 los responsables una estructura de
internas para para promover el
para la gestión del comando
promover el TPM TPM
programa y
formación de los
grupos de trabajo
Establecer planes
Diagnosticar la
Política básica y de acción y Establecer políticas
4 situación de cada
metas objetivos básicos básicas del TPM
una de las áreas
TPM
5 Plan piloto Elaborar un Formular el plan Formular un plan

programa maestro para el maestro para el
17
desarrollo del TPM desarrollo del TPM
Mantener una
reunión puntapié
Inicio de la Poner en marcha el Mantener el
6 para lanzar
implantación programa impulso del TPM
formalmente la
campaña del TPM
Kobetzu Kaizen
Mejorar la
para la obtención
Analizar y eliminar efectividad de cada Mejorar la eficacia
7 de la eficacia en
las causas de falla pieza del equipo de cada equipo
los equipos e
existente
instalaciones
Establecimiento del Desarrollar un Desarrollar un

Desarrollar el
jistu Hozen programa de programa
8 mantenimiento
(mantenimiento mantenimiento autónomo de
autónomo
autónomo) autónomo mantenimiento
Desarrollar un
Eficacia de los Desarrollar un
programa de
equipos por la programa de
Desarrollar/optimiz mantenimiento
ingeniería de mantenimiento
9 ar el mantenimiento competente y
producción programado para el
programado programado para el
(operación + departamento de
departamento de
mantenimiento mantenimiento
mantenimiento
Establecimiento del Conducir un curso

Llevar a cabo una
sistema para la de capacitación
capacitación para
obtención de la para mejorar las
10 Mejorar la técnica mejorar la destreza
eficiencia global en aptitudes de los
en operación y
áreas de operarios y
mantenimiento
administración mantenedores
Establecimiento del
Desarrollar un
sistema buscando
Integrar programa de
la promoción de Desarrollar un
experiencias en la dirección de equipo
11 condiciones ideales programa eficaz de
concepción de (para tipos
de seguridad, administración
nuevas maquinas específicos de
higiene y ambiente
equipos)
laboral
Aplicación plena Perfeccionar la

del TPM (aplicación implementación del Perfeccionar la
12 a los demás Validar el TPM TPM y elevar los implementación del
equipos) e niveles de TPM
incremento de los cumplimiento
18
respectivos niveles
Se desarrollara la guía de implantación del TPM según la siguiente tabla, la cual es

una síntesis de los autores nombrados en las dos tablas precedentes:
Tabla 3. 3: Fases y Etapas para la implementación den TPM
FASES ETAPAS DESCRIPCIÓN
Anunciar la decisión de la alta dirección de

1
implementar el TPM
Lanzar una campaña educativa para implementar

2
el TPM
INICIACIÓN
3 Crear organizaciones para promover el TPM
4 Establecer políticas básicas del TPM
Formular un plan maestro para el desarrollo del

5
TPM
6 Mantener el impulso del TPM
7 Mejorar la eficacia de cada equipo
Desarrollar un programa autónomo de

8
mantenimiento
DESARROLLO Desarrollar un programa de mantenimiento

9 programado para el departamento de
mantenimiento
Llevar a cabo una capacitación para mejorar la

10
destreza en operación y mantenimiento
11 Desarrollar un programa eficaz de administración
CONSOLIDACIÓN 12 Perfeccionar la implementación del TPM
Fuente: elaboración propia
19
3.1.4.1. Anunciar la decisión de la alta dirección de implementar el TPM
La alta administración tiene que estar comprometida y no solamente involucrada, y

este compromiso debe ser divulgado a todos los funcionarios, indicando las
intenciones y expectativas del TPM, es recomendable que para grandes
organizaciones, se seleccionen sectores (áreas piloto) para el desarrollo del TPM.
(Tavares 2000 p 112).
Tavares (2000) también indica que se deben cumplir con las siguientes directrices
para garantizar el éxito del TPM:
 Verificar el nivel de comprensión de los colaboradores, visitando las

distintas áreas
 Verificar la correcta divulgación de los conceptos del TPM
 Incentivar los aspectos relativos a la planificación y ejecución
 Desarrollar posturas positivas;
 Elogiar públicamente el esfuerzo el trabajo realizado
 Verificar y comentar los resultados presentados evitando extrapolaciones y
conclusiones apresuradas
 Interesarse en los problemas y ofrecer ayuda a los grupos
 Usar la crítica constructiva
En este paso Torres (2005) recomienda llevar a cabo reuniones con las siguientes
finalidades:
 Promover la decisión de generalizar el TPM
 Posicionar el rendimiento de las instalaciones como un factor del

desempeño industrial
 Elaborar objetivos, caracteristicas y proceso de puesta en marcha del TPM
 Desplegar el plan del TPM en la áreas
 Diseñar la forma general de la estructura que dirigira la implementacion
 Designar el área piloto para la implementacion del TPM
20
 Conseguir el compromiso de la direccin para un correcto suminstro de
recursos, gestion de problemas y coherencia con el plan de progreso.
3.1.4.2. Lanzar una campaña educativa para introducir el TPM
Como indica Tavares (2000) el TPM busca cambiar la cultura empresarial, a través
del perfeccionamiento de los recursos humanos, de los equipos y de las
instalaciones. Se debe elaborar un programa de educación introductoria a todos
los gerentes, supervisores y facilitadores, en cursos y conferencias específicas,
para que comprendan la metodología estandarizando el lenguaje que se tiene. Los
demás empleados, deberán ser capacitados a través de explicaciones de sus
supervisores tras haber recibido capacitación. Es un error pensar que el TPM
funcionara después de su promulgación por parte de la directiva su implantación
requiere capacitación y educación previa. Esta capacitación debe ser general en
todos los nieles de la empresa.
3.1.4.3. Crear organizaciones para promover el TPM
Se debe establecer un comité de coordinación para la implementación del TPM, es

preferible que sea formado por jefes de departamentos, ya que el éxito del TPM
depende enormemente de la selección, tanto del jefe del comité, como de los
encargados de la implementación (Tavares 2000).
3.1.4.4. Establecer políticas básicas del TPM
Estas metas deberán ser establecidas, tomando como referencia los valores
actuales de los ítems que serán mejorados tales como: porcentajes de reducción
de fallas, porcentajes de incremento de disponibilidad, porcentajes de aumento de
productividad etc. (Tavares 2000).
Alvares (2001) da los siguientes conceptos y formas de cálculo de los indicadores

usados en el TPM:
 Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE).- Es una medida que

integra loa siguientes componentes:
21
PTEE = Aprovechamiento de los Equipos x Efectividad Global de los Equipos
 Aprovechamiento de los equipos (AE).- Es la capacidad de la empresa de

disminuir el tiempo de las paradas programadas, paradas relacionadas con
la programación por parte de la dirección, algunas de estas son:
 Falta de acciones comerciales para mantener saturada una planta.

 Baja prevista en las ventas por estacionalidad.
 Deficiencias en la programación de descansos del personal.
 Deficiencias en la programación de las acciones de mantenimiento.
 Estrategias de compra de equipos para afrontar el crecimiento posterior.
 Rutinas de mantenimiento preventivo.
 Efectividad global de los equipos (EGE).- Es la medida del rendimiento de

un equipo mientras está funcionando, es decir que se han descartado todas
las paradas programadas, el EGE muestra cómo afectan al equipo las
siguientes pérdidas:
 Pérdidas de disponibilidad: incluye pérdidas por paradas no

programadas
 Pérdidas por rendimiento: causas que hacen que el equipo no vaya a la
capacidad original de diseño o máxima determinada por el fabricante
 Pérdidas por calidad: cuando el equipo va a plena capacidad pero
puede fabricar productos de mala calidad, por este motivo no se puede
emplear todo el tiempo de fabricación para obtener 100 % de productos
buenos.
 Efectividad neta del equipo (ENE).- Mide la capacidad real del equipo, no
toma en cuenta paradas programadas, ni calibración de máquinas o ajuste
de proceso. Muestra el estado real del equipo.
 Medición de la productividad real de los equipos
A) Calculo del aprovechamiento de los equipos (AE):
22
1) Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC), 1440
minutos o 24 horas o un tiempo anual, 8760 horas/año
2) Obtener el tiempo que no se ha programado para producir (A), si se
trabaja solo dos turnos se tendrá un total de 240 horas/mes (8 x 30) que
el equipo no producirá
3) Obtener el tiempo de paradas planificadas (B1), se debe incluir paradas
anuales de la planta, paradas importantes y el mantenimiento e
inspección rutinaria, reuniones y planes de capacitación
4) Obtener el tiempo perdido debido a cambios en la programación de
producción (B2), tiempo perdido en los cambios requeridos para la
fabricación de un nuevo producto.
5) Obtener el tiempo total no aprovechado (TTNA), TTNA=A+B1+B2
6) Calcular el tiempo de funcionamiento (TF), es el tiempo que se espera
que el equipo opere TF=TC-TTNA
7) Calculo del aprovechamiento de los equipos (AE), %
“La medida de Aprovechamiento de los Equipos (AE) se debe emplear para

mejorar el grado de productividad y la rentabilidad de las inversiones realizadas en
equipos. La dirección puede establecer metas de aumento de “carga” para ciertas
instalaciones que no se encuentran a capacidad plena por motivos comerciales.
Este índice puede indicar la capacidad disponible para desarrollar nuevos
negocios que ayuden al crecimiento de la empresa.” (Alvares 2001, p 50)
B) Calculo de la efectividad global del equipo (EGE), muestra las pérdidas

reales de los equipos, tomando como referencia el tiempo, está compuesta de
3 factores:
1) Disponibilidad.- mide las pérdidas de tiempo en paradas no planificadas, es

el tiempo de funcionamiento sin ningún tipo de fallas
a. Hallar el tiempo perdido por fallo o averías (C), es decir perdidas de
la función principal.
b. Hallar tiempo perdido por fallos en el proceso (D), estas paradas
tienen su origen en las características de la materias prima,
23
viscosidad, humedad, etc. Que generan atascamientos, corrosión,
etc. Que deterioran el funcionamiento del equipo. (mala operación de
la materia prima)
c. Hallar el tiempo total perdido por averías y fallos (TPE), TPE=C+D,
este tiempo se contabiliza desde que se detiene el equipo o se
detecta una falla, hasta que se repara y se obtiene el primer producto
con las características exigidas.
d. Obtener el tiempo efectivo de operación (TEO), TEO = TF-TPE
e. Calculo de la disponibilidad,
Entonces la Disponibilidad es el tiempo de operación sin paradas

programadas de ningún tipo.
2) Eficiencia de rendimiento.- mide las pérdidas por mal funcionamiento o por

no operar a la velocidad de diseño
a. Calculo de las perdidas en producción normal (E), tiempo
transcurrido desde el arranque de la planta o puesta a punto, hasta
obtener producto dentro los estándares exigidos. Por ej. Cambio de
programación de producción.
b. Calculo de pérdidas en producción anormal (F), perdidas que se dan
cuando el equipo opera debajo de su nivel estándar, se pueden
incluir perdidas por atascamiento de material, la no exigencia del
equipo a capacidad plena.
c. Calculo de las pérdidas totales de rendimiento y velocidad (TRV),
TRV=E+F
d. Tiempo de operación neto (TON), tiempo de operación con
producción estándar, TON=TEO-TRV
e. Eficiencia de rendimiento, representa la efectividad del proceso,
asumiendo que el equipo no tiene paradas programadas de ningún
24
tipo, se obtiene dividiendo la producción real sobre la producción de
diseño o esperada, así se incluyen todos os factores que disminuyen
el rendimiento, pero no se puede precisar cuáles son ni cuál es su
impacto en el proceso. Se expresa en porcentaje.
Entonces la Eficiencia de Rendimiento verifica si el equipo está siendo

operado a por encima o por debajo de su velocidad de diseño.
3) Índice de calidad.- representa el tiempo empleado por el equipo en fabricar

productos defectuosos, este es un tiempo perdido.
a. Pérdidas por defectos de calidad (G), tiempo empleado en producir
productos que no cumplen los estándares de calidad exigidos.
b. Pérdidas por reproceso (H), pérdidas de tiempo energía y otros en
convertir productos defectuosos en aceptables.
c. Calculo de la pérdidas totales por calidad (TPC), TPC=G+H
expresados en tiempo.
d. Tiempo de operación eficaz (TOE), tiempo en el que se fabrican
productos óptimos TOE=TON-TPC
e. Cálculo del índice de calidad, es el porcentaje de productos que
pasan las exigencias de calidad requeridas para el producto durante
el tiempo operativo neto (TON)
Entonces el Índice de Calidad nos indica el porcentaje de productos

aceptables de los productos fabricados.
C) El cálculo de la Efectividad Global de Equipo se obtiene multiplicando los

anteriores tres términos expresados en porcentaje.
25
Se recomienda estratificar esta medida por línea, o subproceso para efecto de
observar si las acciones de mejora surten efecto y su magnitud. El EGP debe ser
empleado para evaluar periódicamente la situación de la planta y en especial a
nivel operativo. Por este motivo, debe ser considerado como un indicador
candidato a llevarse en un tablero de control visual o de gran tamaño en la planta.
3.1.4.5. Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM
Este plan piloto abarca desde la preparación para la introducción del TPM hasta
su implementación definitiva. Posibilita la verificación de los progresos obtenidos,
cambiando los esquemas si fuese necesario. El manual de implementación del
TPM, debe ser preparado antes del inicio de cada fase, de manera que los
trabajadores que participan de las actividades, puedan comprender las maneras
de ejecutar las actividades concretas. Se deben efectuar reuniones mensuales de
los coordinadores, para la verificación tanto del progreso como de la adecuación
del desarrollo. (Tavares 2000)
3.1.4.6. Mantener el impulso del TPM
Esta etapa corresponde al inicio de la implementación del TPM, y tiene dos

propósitos. Primero, permite que la Dirección informe sobre el resultado de la
etapa preparatoria, reitere los planes de acción y los objetivos y se expanda sobre
los detalles del plan maestro. Segundo, es una oportunidad para los obreros de
realizar un compromiso firme y público con la implementación exitosa. (Tonligson
1998).
Tavares (2000) recomienda un evento para conmemorar la ocasión, con la

participación de todos los empleados y de los directores, quienes estimularan al
personal para el éxito del programa. Indica también que la implementación debe
ocurrir después de la comunicación del desafío de reducir las seis grandes
pérdidas. Que son, como indica Améndola (2002):
1. Pérdidas por fallas.- Son causadas por defectos en los equipos que
requieren intervención por parte del personal de mantenimiento. Estas
26
pérdidas son tiempos muertos y generan costos por las partes y mano de
obra requeridas para la reparación.
2. Pérdidas por ajuste.- Son causadas por cambios en las condiciones de

operación, como ajuste de la línea de producción para un producto distinto,
son tiempos muertos.
3. Pérdidas por paros menores.- Son causadas por interrupciones en las

máquinas, atoramiento o tiempo de espera, en este tipo de pérdidas no se
daña el equipo.
4. Pérdidas de velocidad.- Son causadas por reducción de velocidad de

operación, debido a que a velocidades más altas ocurren defectos de
calidad y paros menores.
5. Pérdidas por defectos de Calidad y reproceso.- Son productos que están

fuera de las especificaciones del cliente, producidos durante la operación
normal del equipo, estos productos tienen que ser reprocesados o
eliminados. Las pérdidas consisten en el trabajo requerido para componer
el defecto y/o el coste del material empleado.
6. Pérdidas de rendimiento.- Son causadas por materiales desperdiciados o

sin utilizar.
Se debe programar una visita a todas las áreas con preguntas directas a los
empleados, para verificar la plena comprensión de los objetivos que se pretende
lograr con la implementación del TPM. (Tavares 2000)
La campaña de educación va presentando a todo el personal el TPM en general y

los camino que se tomaran para conseguir su implementación y metas, además de
ello un punto importante a desarrollar son las “cinco S” (5S), Vargas (2004) que
estas forman parte de una metodología que integra a los trabajadores y a la
empresa para conseguir condiciones adecuadas para elaborar y ofrecer productos
y/o servicios de calidad. Las 5S tienen su origen en Japón y debe su nombre a la
denominación en japonés de cada uno de sus elementos.
27
1. Seiri, Organización.- Implica el deshacerse de los irrelevante conservando
únicamente lo útil, esto cuanta para herramientas y documentos, propicia el
levantamiento de inventarios y la clasificación de ítems. Como bien dice
Améndola (2000) ayuda a eliminar la mentalidad de “Por Si Acaso”.
2. Seiton, Orden.- una expresión que resume esta S es: Un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar. Facilitando así la tarea de operadores,
mantenedores, personal de limpieza o administrativos a la hora de
encontrar lo necesario ´para el desarrollo de sus tareas, Vargas (2004) da
los siguientes criterios de organización:
o Seguridad.- ubicando los ítems donde no puedan caer, lastimar y/o

estorbar al personal
o Calidad.- ubicando los ítems donde no se deterioren, mezclen o se
golpeen entre si
o Eficacia.- ubicando los ítems en lugares de fácil acceso reduciendo el
tiempo que se emplea en su búsqueda.
3. Seiso, Limpieza.- EL objetivo es eliminar la suciedad, inspeccionando para

descubrir las fuentes de problemas. La limpieza debe ser encarada, como
una oportunidad de inspección y de reconocimiento del ambiente de
trabajo, por ello debe ser hecha por el propio usuario del ambiente, o por el
operador de la máquina o equipo. (Tavares 2000).
4. Seiketsu, Estandarizar.- implica el crear procedimientos y planes para

mantener la limpieza y el orden ya alcanzado (Vargas 2004)
5. Shitsuke, Disciplina.- Esta “S” es más difícil de alcanzar e implementar

debido a la naturaleza humana de resistir el cambio. El sostenimiento
consiste en establecer un nuevo “estatus quo” y una nueva serie de
normas o estándares en la organización del área de trabajo. (Améndola
2001).
28
3.1.4.7. Mejorar la eficacia de cada equipo
Se debe hacer un analisis detallado de las mejoras necesarias en los equipos,

para ello se reuiqre un grupo multidiciplinario formado por ingenieros
mantenedores y operadores, los temas de analisis debes ser dirigdos con el fin de
eliminar o minimizar las 6 grandes perdidas (Tavares 2000).
Para analizar las causas de fallas se presenta el siguiente cuadro:
Tabla 3. 4: Clasificación de las 6 grandes perdidas
CARACTERISTICA CAUSA OBJETIVO
1. Perdidas por fallas Eliminar

Tiempos muertos
2. Perdidas por ajuste Reducir al máximo
Anular, mejorar el
3. Perdidas por paros menores
Caídas de velocidad diseño
4. Perdidas de velocidad Eliminar
Eliminar productos y
5. Perdidas por defectos de
procesos fuera de los
calidad y reproceso
parámetros
Defectos
Eliminar o minimizar
6. Perdidas de rendimiento según exigencias
técnicas
Fuente: Elaboracion propia, a partir de Torres 2005 p 191
Este esfuerzo combinado lleva a mejores formas de ejecutar el Mantenimiento, es

una muestra de la ayuda que brinda el enfoque del TPM. Los problemas difíciles y
crónicos son revisados por los equipos, se aplican soluciones y se observan los
resultados, se prueban nuevas técnicas, es la aplicación del ciclo PDCA (Plan, Do,
Check, Act) Planificar, las tareas necesarias para las mejoras, Hacer, es decir
ejecutar las tareas planificadas, Supervisar, ver los efectos que estas tienen sobre
el sistema y Actuar, mejorando o corrigiendo según los efectos observados. En
29
esta etapa mantenimiento ayuda a la preparación del Mantenimiento autónomo
para los operadores. (Tonligson 1998).
3.1.4.8. Desarrollar un programa autonomo de mantenimiento
El mantenimiento autónomo es el primer alejamiento del paradigma del

mantenimiento tradicional: yo opero - tú arreglas. Para que esta característica
TPM tenga éxito, se necesitan pasos que deben ser consolidados y así asegurar
que no habrá un retroceso hacia comportamientos previos. (Tonligson 1998, p
396)
En esta etapa Tavares (2000) promueve el método del "Jishu-Hozen", el control de

permanente del equipo por parte del operador, es desarrollado en siete pasos, que
deben ser ejecutados secuencialmente, con el apoyo y evaluación de los gerentes.
Primer paso: inspección de limpieza
Segundo paso: medidas defensivas contra causas de suciedad y mejora del

acceso a las áreas de difícil limpieza y lubricación.
Tercer paso: formulación de los estándares de trabajo, preparación de los

criterios que deben ser observados por los operadores.
Cuarto paso: inspección general, capacitación sobre como conducir una

inspección de los componentes de los equipos; filtros, lubricadores,
reguladores y otros. Para la inspección general, se recomienda seguir la
siguiente rutina:
1. Listado de los ítems de inspección general

2. Preparación de materiales didácticos y elaboración del plan de
capacitación y de inspección general
3. Capacitación de los líderes
4. Capacitación en la transmisión de conocimientos a los operadores;
5. Ejecución de lo que aprendió, detectando las irregularidades
6. Implantación del "control visual"
30
Los pasos 1 y 2 son preparatorios para la inspección general son realizados
por los ingenieros y encargados del mantenimiento, el paso 3 es efectuado por
los ingenieros, supervisores y técnicos de mantenimiento, con la utilización de
textos sobre los aspectos básicos de los equipos, la utilización correcta del
equipo, los puntos que necesitan atención desde el punto de vista estructural y
los puntos importantes del control diario. El paso 6 consiste en hacer
comprender el contenido que le permita y facilite la detección de
anormalidades.
Quinto paso: inspección autónoma, tiene como objetivo que los operadores
puedan, al ejecutar la inspección, detectar problemas y corregir pequeños
daños en base a las siguientes preguntas:
¿Cuál es el objeto a ser inspeccionado?

¿Cuál es su estado normal?
¿Está siendo mantenido?
¿Se tiene conocimiento de su función y de su estructura?
¿Se tiene conocimiento de la metodología de inspección?
¿Se tiene conocimiento de la metodología de mantenimiento y conservación?
Sexto paso: estandarización, establecimiento y mantenimiento, de las

condiciones de control.
Séptimo paso: control totalmente autónomo, se destina a dar continuidad a las

actividades "Jishu-Hozen", aprovechando, al máximo, los conocimientos
adquiridos a través de los pasos anteriores.
3.1.4.9. Desarrollar un programa de mantenimiento programado para el

departamento de mantenimiento
Se desarrolla u optimiza el mantenimiento programado se definen y aplican los

contenidos tecnicos de mantenimiento para cubrir las tareas que no abarca el
mantenimiento autonomo y establecer las rutinas de mantenimiento preventivo,
generando la informacion necesaria para los kardex de los distintos equipos.
31
Se determinan tareas de Mantenimieto Preventivo y se definen cuales seran
realizad por especialistas y cuales por el personal de mantenimiento local.
3.1.4.10. Llevar a cabo una capacitacion para mejorar las destresas en

operaciones y mantenimiento
Se busca la profesionalización del personal de mantenimiento y operarios de

máquinas y equipos, el personal de mantenimiento aprenderá técnicas avanzadas
de reparación y diagnóstico y serán capacitados para usar el sistema informático.
Lo operadores conocerán las técnicas operativas adecuadas y un conocimiento de
lo esencial del mantenimiento (Tonligson 1998). Se tomara especial atención en
tener buenas prácticas de mantenimiento desechando actividades y actitudes que
no nos lleven en ese sentido.
3.1.4.11. Desarrollar un programa eficaz de administración
En esta etapa se busca aplicar la mejora continua en los medios de producción y

en la concepcion de nuevos equipos, debe encarar estudios de modificaciones en
funcion de los problemas identifcados en etapas anteriores, para ello se debe
poner a dispcision del personal pertinente la informacion util para prevenir fallas
(Torres 2005).
También se deben analizar e implementar las recomendaciones y regulaciones de

seguridad, estimular la notificación de condiciones inseguras en el trabajo y de
perjuicio al medio ambiente, buscando alcanzar Cero accidente y Cero polución.
(Tavares 2000)
3.1.4.12. Perfeccionar la implementación del TPM y elevar sus niveles
Se busca certificar el trabajo realizado resaltando lo positivo, se debe identificar el

estado de desarrollo y funcionamiento alcanzado, para ser conservadas y
mejoradas en el tiempo. Llevar a cabo auditorias periodicas para cuantficar la
cantidad de objetivos cumplidos y el avanze de la implementacion tomando
acciones correctivas sobre los puntos debiles de la gestion (Torres 2005).
32
3.2. Chancadora Móvil NW80 100HPS-A
Para detallar el funcionamiento y forma de trabajo del sistema se recurre al

Manual De Instrucciones METSO, entregado junto con el equipo.
Los Conjuntos Móviles de Trituración de circuito cerrado, son conjuntos de

trituración completos montados sobre un chasis. Se destinan a obras que exijan
desplazamientos constantes y plazos cortos de montaje.
Figura 3. 7: Componentes de la Chancadora
Fuente: Manual de instrucciones METSO 2006 p 1
Las principales características de los Conjuntos Móviles de Circuito Cerrado son:
33
1. Proyecto compacto: Dimensiones reducidas propician facilidad de
transporte.
2. Zaranda Elíptica de 3 decks: Se trata de una zaranda horizontal de

movimiento elíptico, lo cual disminuye el atascamiento de las mallas.
3. Chasis: el cual poseen suspensión de fajo de resortes semielípticas

(muelles). Cada eje está equipado con dos pares de neumáticos. La
distribución de carga en los ejes atiende a la mayoría de las leyes de
transporte por carreteras internacionales. Viene equipado con frenos a aire,
linternas traseras, luces de freno y linternas laterales.
4. Circuito cerrado: La unidad utiliza un transportador tipo centrífugo para

cerrar el circuito de retrituración con el material retenido en el primer nivel
y / o en el segundo nivel de la zaranda.
5. Canaleta vibratoria VT 2007: está localizada debajo de la zaranda, y posee

un divisor lo cual posibilita el manejo de hasta dos rangos granulométricos
de material retenido en el tercer nivel.
Figura 3. 8: Flujograma de la planta chancadora
34
Fuente: Manual de instrucciones METSO 2006 p 1
 C80 Triturador de mandíbulas C80

 HP100 Retriturador cónico HP100
 BC6 Cinta transportadora para apilamiento del producto 20” x 16m *
 BC8.2 Cinta transportadora para apilamiento del producto 20” x 16m *
 BC9 Cinta transportadora para apilamiento de finos naturales 16” x 10m *
 VT10 Canaleta vibratoria VT 2007
 BC11 Cinta transportadora centrífuga 36” x 15m
 S12 Zaranda vibratoria ES 4’ x 14’ TD
 F13 Alimentador vibratorio MV35070
* Cintas no incluidas con la chancadora
Para alimentar la chancadora se construye una rampa de acceso al alimentador

vibratorio, por la cual sube una volqueta o una pala mecánica, la carga es de 10
m3 de material a procesar, el cual pasa por el triturador de mandíbulas, con el fin
de disminuir el tamaño de la piedra de un máximo de 60 cm a un tamaño de 10
cm, este material cae a la cinta centrifuga, que lo transporta a la zaranda
vibratoria, donde las mallas seleccionan el material, si es menor a 1 ½” el material
pasa a la cinta de salida de material procesado, si es retenido por las mallas cae,
una vez más, en el triturador cónico para disminuir su tamaño y regresa a la cinta
centrifuga, para ser cernido por las mallas hasta pasar a la cinta de material
procesado.
La chancadora se alimenta con energía eléctrica alterna de 380 V 3ɸ, la cual es

obtenida de un generador eléctrico a diesel ubicado en los predios del área de
trabajo.
35
Figura 3. 9: Organigrama del Proyecto Caminero
RESIDENTE DE
OBRA
ADMINISTRADOR ENCARGADO DE ENCARGADO DE CAPATAZ DE

TOPOGRAFO
DE CAMPAMENTO CHANCADORA MANTENIMIENTO PLATAFORMA
CAPATAZ DE LA CHOFERES DE OPERADORES AYUDANTES DE

ALMACENERO MECANICOS
CHANCADORA VOLQUETAS EQUIPO PESADO TOPOGRAFIA
AYUDANTES DE AYUDANTES AYUDANTES DE

CHANCADORA MECANICOS OPERADORES
36
4. GUÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL TPM
4.1. Efectividad Total de la Chancadora
La producción y el mantenimiento de la chancadora recaen en las funciones del

encargado de chancadora, quien debe coordinar con el director de obra y el
encargado de mantenimiento para las tareas respectivas, aunque en su mayoría
las tareas de mantenimiento son realizadas por el personal de la chancadora.
Cuenta con el apoyo de un capataz y entre 3 y 6 ayudantes, además de contar

con una volqueta y una pala mecánica, los horarios de trabajo son de lunes a
viernes de 7:00 a 12:00 y de 13:00 a 18:00 y un domingo por medio de 7:00 a
12:00.
Como indica Alvares (2001) el inicio del TPM se da con la evaluación del estado
actual del sistema de producción, en los siguientes párrafos se muestran los
indicadores calculados desde mayo 2012 a febrero 2013:
Aprovechamiento del equipo = 28,9% Es el tiempo programado de operación o

tiempo de funcionamiento para la chancadora a lo largo del año, este porcentaje
se traduce en 225 [hr/mes] que se han previsto para la producción en la
chancadora. Para subir este índice se deben programar más horas de trabajo.
Disponibilidad = 27% Es la relación del tiempo efectivo de operación sobre el

tiempo de funcionamiento. Este indicador nos dice que no cumplimos con el
tiempo de funcionamiento programado, este tiempo perdido (73%) se divide en:
fallas de operación, que se disminuyen teniendo personal constante en la
chancadora que vaya mejorando su capacidad de operación de la misma, y en
37
fallas por averías, las cuales se dan por desgaste natural de los elementos que
causan perdidas de función de los subsistemas de la chancadora.
Eficiencia de rendimiento = 67% Que nos indica las pérdidas que se sufren por no
operar bajo condiciones de diseño, es decir que se está operando por debajo de la
capacidad de producción de la chancadora. Para mejorar este índice se debe
poner a punto la chancadora: buena alineación de poleas y motores, determinar si
existe excesiva vibración, cambiar elementos desgastados, y otras tareas que
deben surgir de una inspección general a la chancadora.
Índice de calidad = 100%. Es el aprovechamiento adecuado de las materias

primas, para obtener a la primera un producto dentro las condiciones de calidad
estipuladas. En el periodo evaluado no se ha rechazado el material enviado de la
chancadora a plataforma.
Efectividad Global del Equipo (EGE)= 18% Es la situación real de operación en

que se encuentra la chancadora, es el producto del índice de calidad por la
eficiencia de rendimiento por la disponibilidad. Mejorará en función a las mejoras
que se hagan en los índices de los que depende.
Se aprecia una EGE bastante baja, lo cual concuerda con la realidad que se vie en
el proyecto: baja producción que retrasa el avance de proyecto, si bien esta no es
la única causa, se hará la guía de implementación del TPM para esta área la cual
carece de un programa de mantenimiento.
En la tabla siguiente se ve la planilla mensual de producción:
Tabla 4. 1: Planilla de producción
Fuente: Elaboracion propia, en base a resumenes mensuales de produccion, ver

ANEXO I
38
Una vez determinado el estado actual de la chancadora, y confirmanda la carencia
de un sistema de mantenimiento, esto a partir de los resúmenes de paradas
(ANEXO II) es que se propone la guía de implementación del TPM.
4.2. Primera fase: INICIACIÓN
4.2.1. Anunciar la decisión de la alta dirección de implementar el TPM
Antes del inicio de la implementación se debe definir conjuntamente con la oficina

central si esta será guiada por personal del proyecto en campamento o si se
contara con la participación de un facilitador externo, esto en función a las
capacidades y formación que tenga el personal disponible.
Se deben dar reuniones previas antes del anuncio formal, los participantes de
estas reuniones deben ser:
 El director de obra
 El administrador del campamento
 El encargado de la chancadora
 El encargado de mantenimiento
Deben definir cuáles son las mejoras que se plantea obtener, entre las más
importantes:
 Mejorar los volúmenes de producción,

 Mejorar los ambientes de trabajo,
 Mejora del sistema de información de mantenimiento
 Recursos que se requerirán para alcanzar estas metas.
Luego de establecidos los anteriores puntos se hace el anuncio público, en una

reunión general, se presentará al encargado de la implementación (facilitador), se
expondrán los pilares del TPM y las etapas de su implementación, si bien se
enfocara en el área de la chancadora todo el personal debe ser consiente del
proceso que se va a realizar y los cambios que este conlleva, se hará un recorrido
por las instalaciones para verificar el estado en que se encuentran, se darán a
39
conocer los volúmenes de producción obtenidos a la fecha y se expondrá como
estos serán mejorados con la implementación del TPM
4.2.2. Lanzar una campaña educativa para introducir el TPM
La campaña educativa debe impartirse en primera instancia al personal superior

(director de obra, administrador de campamento, encargado de chancadora y
encargado de mantenimiento), esta capacitación debe profundizar: los pilares del
TPM y su metodología de implementación, estandarización del lenguaje
(conceptos de mantenimiento), estas reuniones deben contar con la participación
del encargado de chancadora y del encargado de mantenimiento ineludiblemente.
Quienes a su vez irán pasando estos conocimientos al personal de sus áreas
correspondientes. Estas reuniones deben ser cortas y concisas respondiendo a las
preguntas de los participantes.
La dinámica de las capacitaciones debe ser participativa, es imprescindible la

participación de los ejecutores del mantenimiento, a fin de poder ver el nivel de
comprensión que van alcanzado, si bien operadores de equipo pesado, choferes y
ayudantes de los mismos, no desarrollaran tareas propias de mantenimiento,
deben comprender a cabalidad cuales son las ventajas y que tareas se espera que
desarrollen dentro el mantenimiento autónomo, como pilar del TPM.
4.2.3. Crear organizaciones para promover el TPM
Esta organización coordinara la implementación del TPM, se asegura de que las

reuniones se lleven a cabo, de que se dispongan adecuadamente los recursos
destinados a tal fin; material de escritorio para las presentaciones, creación de
tableros informativos entre otros. Este comité debe estar integrado por:
 El director de obra
 El administrador del campamento
 El encargado de chancadora
 El encargado de mantenimiento.
 El facilitador, quien presidirá este comité.
40
4.2.4. Establecer políticas básicas del TPM
Una vez ya se ha avanzado con la campaña educativa del TPM, se debe retomar
el hilo de las reuniones previas, a fin de concretar las mejoras buscadas, se deben
obtener valores actuales y proyectar su mejora, dentro las condiciones reales del
proyecto.
Para ejemplificar el cálculo de estos indicadores se usaran datos de producción

del periodo mayo de 2012 a febrero del 2013:
a) Aprovechamiento del equipo.- tiempo que se programó para las actividades

de la chancadora, en este caso se trabaja 10 [hr/día], de 7:00 a 12:00 y de
13:00 a 18:00, teniendo un tiempo calendario de 8760 [Hr/año] se elabora la
siguiente tabla:
Tabla 4. 2: Calculo del Aprovechamiento del Equipo
41
Donde A se obtiene restando al tiempo calendario (el número de horas que
tiene un año) las horas programadas de funcionamiento, en este caso se
trabajan 10 [hr/día], y se considera la desmovilización de fin año así como
los feriados y domingos que no se trabajan. B representa el tiempo,
planificado, de despeje y limpieza en la chancadora, además del
mantenimiento planificado, el tiempo de estas actividades está ligado a la
cantidad de personal disponible para poder conformar grupos y realizar
varias tareas a la vez.
El tiempo B2 es el tiempo, planificado, que se toma en hacer el cambio de

mallas, este tiempo es de aproximadamente 30 [hr], consiste en montar las
mallas para producción de graba y desmontarlas dejando el sistema listo
para la producción de capa base, se realizó 2 veces durante el periodo que
abarca este ejemplo.
El aprovechamiento del equipo es la relación del tiempo de funcionamiento

sobre el tiempo calendario, y el tiempo de funcionamiento es el tiempo que
queda de las 10 [hr/día] programadas menos todas las paradas planificadas
multiplicado por 365 días.
b) Efectividad global del equipo.- nos muestra las pérdidas que sufre el
proceso productivo en función a los tiempos que se tienen programados
42
Tabla 4. 3: Calculo de la Efectividad Global del Equipo
Fuente: Elaboracion propia
El tiempo total perdido se obtiene de los tiempos empleados en reparar

fallas y averías en el equipo y mala operación del mismo.
Tabla 4. 4: Tiempo total perdido
Fuente: Elaboracion propia, en base a resumenes mensuales de produccion, ver

ANEXO I
43
Para poder tener datos exactos en lo referente a tiempos perdidos se deben
generar ordenes de trabajo de mantenimiento que especifiquen los tiempos
empleados y controles de producción que no asuman las paradas por mala
operación como tiempos dentro del de producción. La tabla anterior refleja
solo el tiempo total perdido no así sus causas, se elaboró a partir de los
reportes de producción diarios (ANEXO I)
Teniendo el tiempo total perdido se calcula el tiempo efectivo de operación,

y con este se obtiene la disponibilidad, que es el tiempo que este equipo
funciona con respecto al tiempo que debería de funcionar, en este caso la
chancadora solo opero el 27% del tiempo que debió estar en producción.
c) La eficiencia de rendimiento.- es la producción real que se tiene con

respecto a la producción de diseño, durante los primeros meses de
funcionamiento se vio una baja producción en la chancadora alrededor de
los 40 [m3/hr], en la última semana de producción se vio un incremento de
esta capacidad a 60 [m3/hr], que para este cálculo fue tomado como valor
de diseño. Este índice nos dice que solo se operó a un 66.67% de la
capacidad de la chancadora.
d) Índice de calidad.- es una relación del material producido menos el material

regresado al proceso productivo para su corrección con respecto al material
producido. En este caso no se ha tenido que re-dosificar ni re-procesar el
material enviado a plataforma por lo cual el índice de calidad es del 100%.
e) Efectividad Global del Equipo.- Multiplicando los anteriores índices tenemos

una EGE del 18% lo que indica que operamos con un nivel de 72% de
perdidas, expresadas en tiempo, tiempo que puede traducirse a cantidades
económicas con los datos adecuados.
Finalmente como producto del Aprovechamiento del equipo y la Efectividad Global

del Equipo obtenemos:
44
Que nos muestra el verdadero nivel de producción que posee la chancadora valor
que se debe mostrar y comparar constantemente, recalculado mensualmente
durante la implementación del TPM
4.2.5. Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM
El plan general de implementación debe ir desarrollándose y presentándose al

personal, al inicio de cada etapa, y su progreso debe ir controlándose
constantemente, haciendo uso de las herramientas necesarias para corregir su
progreso, se debe crear la información necesaria para este control. Se presenta un
plan maestro a continuación, expresado en función a las tres fases ya
establecidas:
45
Tabla 4. 5: Plan Maestro: Primera Fase
46
Tabla 4. 6 Plan Maestro: Segunda Fase, Semanas 1 a 6
47
Tabla 4. 7 Plan maestro: segunda fase, semanas 12 a 15
Fuente elaboración propia
48
4.3. Segunda fase: DESARROLLO
4.3.1 Mantener el impulso del TPM
Se dará inicio a la segunda fase con una exposición que presente las cinco S y las
seis grandes pérdidas a todo el personal. Se dará el cronograma para la ejecución
de las cinco S y los objetivos que se pretende lograr, antes de la aplicación de
cada S se deba dar una capacitación al respecto
1. Seiri, Organización.- Se deben realizar inventarios y a la vez ir separando lo

útil de lo innecesario e inservible, se llevaran herramientas y/o manuales a
otras áreas donde serán más útiles.
2. Seiton, Orden.- a la vez que se va realizando el inventario y seleccionando

los ítems que se quedaran en el área de la chancadora estas deben ir
siendo ubicadas en paneles con siluetas cajas metálicas especificas
gavetas y estantes, además de la delimitación de áreas de trabajo y áreas
de almacenamiento.
3. Seiso, Limpieza.- La limpieza debe ser profunda realizada con brochas y

trapos de tal manera que se vaya haciendo una inspección a la vez que se
limpia el equipo y las áreas de la chancadora, se debe incentivar
constantemente a mantener la limpieza y eliminar los focos de suciedad, si
bien el trabajo en la chancadora genera polvo, el exceso de material bruto
en los recorridos de volquetas y palas y zonas de acopio puede ser tratado,
despejando así el área de circulación y brindar una mejor impresión de la
organización. Los desperdicios propios de la producción y limpieza de la
maquina deben ser correctamente ubicados para su p0sterior despacho al
botadero asignado para el proyecto.
4. Seiketsu, Estandarizar.- Se debe mantener lo ya alcanzado en la aplicación

de las anteriores tres S, estandarizar implica crear procedimientos que
permitan conservar el orden y la limpieza alcanzados, mediante el estricto
control del encargado de la chancadora que no debe permitir que se
49
generen nuevos focos de suciedad ni la desorganización de las
herramientas ni documentos. La limpieza del área de trabajo debe ser
diaria, así como la limpieza de la caseta donde se encuentran los distintos
ítems, el estado general debe ser comprobado semanalmente. La limpieza
general de la chancadora debe ser programada en el plan de
mantenimiento autónomo de la misma.
5. Shitsuke, Disciplina.- Si bien la disciplina no puede ser medida como las

anteriores cuatro S, ya que esta existe en la mente de las personas, se
deben crear condiciones que estimulen a la práctica de actitudes de buenos
hábitos, respeto por el entorno y los demás y por la aplicación de
procedimientos correctos. Estos estímulos pueden ser:
 Fotografías de antes y después

 Evaluaciones periódicas
 Recorridos a las áreas por parte del personal superior, entre otros
4.3.2. Mejorar la eficacia de cada equipo
Para el analisis de las perdidas se debe contar con la participacion de los

operadores de la chancadora y el encargado y con personal de mantenimiento. Se
debe tener presente la clasificacion de las seis grandes perdidas expresadas en
la tabla 3.4, la cual muestra caracteristicas y objetivos a alcanzar este paso debe
ser supervisado de cerca ya que el tiempo que se estima en su aplicación sera
variable en funcion a las fallas que se encuentren duarante la limpieza del equipo
asi como durante su operación. Se deben establecer procedimientos de buena
operación siguiendo el manual de operación, situaciones tales como: nivel de
carga en el triturador de mandibulas y el triturador conico. Una correcta
coordinacion entre la alimentacion efectuada por uan volqueta, la velociodad de
funcnionamiento y el despeje realizado por el operador de la pala mecanica es un
factor que mejora notablemente el tiempo de producción.
50
4.3.3. Desarrollar un programa autonomo de mantenimiento
Con el desarrollo de las cinco S y los análisis realizados para la mejora de la

eficacia, se habrá abarcado del primer al cuarto paso del "Jishu-Hozen", con lo
que se debe trabajar en la capacitación del personal para que realicen
correctamente las actividades que se les planteen para la inspección lubricación y
limpieza hasta que su ejecución sea completamente autónoma.
En la tablas del siguiente apartado se detallan las tareas autónomas que se

espera cumplan los operadores de la chancadora. Existen tareas diarias que se
deben realizar para ir controlando el estado de la chancadora, las mismas se
deben llenar en un formato de tabla (ver ANEXO III).
4.3.4. Desarrollar un programa de mantenimiento programado para el

departamento de mantenimiento
Se deben revisar los manuales proporcinados a fin de establecer una

programacion preliminar de mantenimiento, esta debe ser evaluada mientras se va
efectuando a fin de realizar mejoras en dicho plan. Se debe tener presente que un
mantenimiento basado unicamente en el tiempo (preventivo) puede generar
sobremantenimiento y un costo execiso, se debe analizar la posibilidad de
tercerizar diversos análisis sobre el equipo (mantenimiento predictivo y las
tecnilogias requeridas) y asi actuar de acuerdo a la condicion de la chancadora.
A continuacion se muestran las tareas de mantenimiento, incluidas las tareas

autonomas, extraidas de los manuales de operación de la chancadora:
51
Tabla 4. 8: Tareas de mantenimiento: Alimentador Vibratorio
ALIMENTADOR VIBRATORIO
TAREA ESTADO FRECUENCIA EJECUTOR
Verificar temperatura de los
funcionamiento diario mantenimiento
soportes
Verificar si el alimentador puede parada semanal operador
moverse libremente
Verificar la fijación de la tela debajo parada semanal operador
del área de la parrilla
Lubricar los rodamientos de los
vibradores y el eje cardán de Parada 15 días operador
accionamiento.
Verificar el ajuste de los tornillos de
los vibradores, protecciones y Parada mensual mantenimiento
otros.
Verifique el movimiento de la
zaranda utilizándose las tarjetas de
registro de amplitud y verifique la funcionamiento semestral mantenimiento
ocurrencia de velocidad crítica.
Compare con datos anteriores
Fuente:Elaboracion propia, en base al manual del usuario.
Tabla 4. 9: Tareas de mantenimiento: Triturador de Mandíbulas
TRITURADOR DE MANDÍBULAS
Verifique la temperatura máx. 75°C
y escurrimiento de grasa de los funcionamiento diario mantenimiento
rodamientos del excéntrico
Comprobar la tensión de las
parada diario mantenimiento
correas
Verifique las guías laterales y la
parada diario operador
protección de goma del fusible
Comprobar el estado y posición de
la protección de goma de la placa parada diario operador
basculante
Lubricar los descansos de apoyo funcionamiento semanal operador
Lubricar los rodamientos del meollo
funcionamiento semanal operador
excéntrico
Lubrique las cubiertas de las
parada semanal operador
tuercas del dispositivo de reglaje
52
Verificar el aprieto de los pernos de
parada semanal mantenimiento
las tapas de los laberintos
Verificar el aprieto de los tirantes de
la estructura
Verificar el posicionamiento de los
volantes
Verificar las cubiertas de goma parada semanal operador

Verificar el desgaste de los
blindajes
Limpie todas las señales de
seguridad y compruebe que son funcionamiento semanal operador
legibles.
Verificar la placa de articulación,
alineamiento, desgaste y grietas
Engrasar los cojinetes de ejes
excéntricos. 30 gr de grasa en cada funcionamiento 15 días operador
punto de engrase.
Lubricar los cojinetes de tuercas
ciegas del mecanismo de ajuste del
parada 15 días operador
reglaje e inspeccione sus tapas de
goma
Verifique el desgaste de las parada 15 días operador
mandíbulas
Comprobar el desgaste de las
parada 15 días mantenimiento
placas montantes.
Comprobar los asientos de
basculación y la protección de
goma. Limpie las superficies de los
asientos si es necesario.
Comprobar el apriete de las varillas
de unión del bastidor.
Comprobar el montaje y el estado
del volante y el apriete de las parada 15 días mantenimiento
chavetas.
Comprobar los amortiguadores de

goma debajo de las abrazaderas parada 15 días mantenimiento
de montaje de la trituradora.
Comprobar el apriete de las tuercas
de tornillos de las mandíbulas. Las
arandelas deben encontrarse parada mensual mantenimiento
niveladas 0-0,5 mm del alojamiento
de muelle de disco.
Comprobar el apriete de los
parada mensual mantenimiento
tornillos de la placa montante
53
Comprobar el apriete de las tuercas
de varilla tensora. Las arandelas
deben encontrarse niveladas 0-0,5 parada mensual mantenimiento
mm del alojamiento de muelle de
disco.
Verificar el ajuste de los pernos de
las mandíbulas
Verificar el ajuste de los pernos de
los blindajes
Comprobar el apriete de los
tornillos de montaje del bastidor en parada mensual mantenimiento
las placas laterales.
Comprobar el estado de los
cojinetes de ejes excéntricos, por
parada semestral mantenimiento
ejemplo, con un dispositivo
acústico.
Comprobar si hay desgaste en las
superficies de asiento de la biela y parada semestral operador
en el bastidor frontal.
Comprobar si hay desgaste en las
superficies de asiento entre las
parada semestral operador
placas laterales y las placas
montantes.
Tabla 4. 10: Tareas de mantenimiento: TC centrífugo
TC CENTRIFUGO
Verificar y corregir
funcionamiento diario operador
desalineamientos en las cintas
Verificar la temperatura del reductor
máx. Tamb. + 40°C.
Limpiar la región próxima evitando
el cúmulo de material.
Verificar el aspecto general de los
revestimientos, carcasa, bordes
Verificar el nivel de aceite
Examinar la temperatura y la
funcionamiento semanal mantenimiento
corriente consumida en el motor
Limpiar la carcasa del motor
54
Limpiar Los rodillos de polvo y
material adherido a ellos.
Verificar el estado general de los
revestimientos de las poleas
Verificar el desgaste de las gomas
funcionamiento 15 días operador
de los raspadores y limpiadores
Verificar el funcionamiento de los
rodillos (trabados o con ruidos)
Lubricar los rodamientos de las
parada trimestral operador
poleas.
Retocar la pintura en los puntos de
parada semestral operador
inicio de corrosión.
Verificar el alineamiento y parada semestral mantenimiento

nivelación de la estructura.
Cambiar aceite del reductor parada anual mantenimiento
Verificar el estado de las gomas de
parada anual operador
sellado
Verificar el estado de las placas de parada anual mantenimiento

desgaste
Fuente: Elaboracion propia, en base al manual de usuario.
Tabla 4. 11: Tareas de mantenimiento: Zaranda Vibratoria
ZARANDA VIBRATORIA
Registrar la temperatura de los
descansos
Verificar que la compresión y altura
de resortes en lados opuestos de la parada 15 días operador
zaranda sean iguales
Compruebe el apriete de los
tornillos
Verifique el movimiento de la
zaranda utilizándose las tarjetas de
registro de amplitud y verifique la funcionamiento semestral mantenimiento
Compare con datos anteriores
Fuente: Elaboracion propia, en base al manual del usuario.
55
Tabla 4. 12: Tareas de mantenimiento: Canaleta Vibratoria
CANALETA VIBRATORIA
Verificar la temperatura de los
descansos máx... Tamb. + 60°C.
Verificar el estado de los
revestimientos
Verificar el ajuste de los tornillos de
los vibradores, protecciones y parada semanal mantenimiento
otros.
Verificar el movimiento del equipo
utilizándose las tarjetas de registro
funcionamiento semestral mantenimiento
de amplitud y verifique la
Tabla 4. 13: Tareas de mantenimiento: Triturador cónico
TRITURADOR CÓNICO
Inspeccionar el nivel de lubricante
del depósito de lubricante.
Inspeccionar si las temperaturas de
la admisión y el tubo de evacuación
del lubricante. Admisión: 38°C – funcionamiento diario operador
54°C. Relación entre la evacuación
y la admisión: 0 a 5 °C
Controlar el tiempo hasta la
detención total después de
apagarse el motor. 30 – 60
segundos
Inspeccionar el desplazamiento del
anillo de ajuste.
verificar la potencia absorbida por
el motor
Inspeccionar la presión de fijación.
165 – 193 Bar ( 2400 – 2800 PSI)
Inspeccionarse la distribución de la
alimentación.
56
Inspeccionar que la zona de
descarga de la trituradora se parada diario operador
encuentre libre de obstáculos.
Inspeccionar el recubrimiento y la
cubierta del contrapeso por si parada diario operador
sufren desgaste.
Verificar si hay tornillos, tuercas y
conexiones flojas.
Remover cualquier suciedad en los
brazos.
Verificar el revestimiento y la
cubierta del contrapeso contra parada diario operador
desgaste.
Cuando las corazas de triturado
(del manto y de la taza) se
aproximen a su límite de desgaste,
inspeccionar si hay corazas flojas,
agrietadas o completamente
desgastadas.
Inspeccionar la fuerza de arrastre y
el nivel de la cámara.
Inspeccionar la graduación del lado
cerrado. Y controlar el desgaste
respecto al reglaje de trabajo
dejado.
Inspeccionar la presión del sistema
de despeje de la cámara.
Inspeccionar la tensión y el
alineado de las correas
Engrasar las roscas del anillo de
ajuste con la taza desacoplada
Verifique el desgaste de la carcasa
del contra eje, protección de los
brazos, contrapeso, cabeza y
carcasa principal.
Inspeccionar si el anillo de ajuste
se desplaza.
Verificar los movimientos en el
anillo de ajuste.
Limpiar la carcasa del contra eje y
los respiraderos del tanque de parada semanal operador
aceite
Verificar sí hay perdida de aceite en
la tubería
57
Inspeccionar la coraza de la taza,
la placa alimentadora y el manto
por si experimentan tirantez o
desgaste.
Inspeccionar las poleas por si hay
grietas y tirantez del eje.
Inspeccionar la tensión de los
tornillos de casquete de la placa de parada semanal mantenimiento
alimentación.
Inspeccionar el motor eléctrico y parada mensual mantenimiento

lubricar.
Liberar de su posición de triturado
el conjunto de la taza y girarse en parada mensual operador
ambos sentidos.
Verificar el juego radial en el tope
del contra eje.
Inspeccionar para ver que
engranen el piñón del mecanismo parada mensual mantenimiento
de ajuste y el anillo impulsor.
Verificar el desgaste del blindaje
del contra eje.
Verificar el contrapeso, la cabeza,
el bastidor y la caja del contra eje parada mensual operador
(desgastes o daños).
Verificar la presión de precarga del
acumulador y añada nitrógeno si es parada mensual mantenimiento
necesario.
Inspeccionar si se han desgastado
de la caja del contra eje, los
protectores de los brazos de parada anual mantenimiento
palanca, el contrapeso, la cabeza y
el bastidor principal.
Desmontar completamente el
Triturador y verifique los desgastes
de todas las superficies de
encostro (casquillo de cabeza, parada anual mantenimiento
boquilla excéntrica y cojinete
esférico) y las superficies de la
corona y del piñón.
Inspeccionar la carcasa principal,

cabeza y taza en busca de señales parada anual mantenimiento
de quiebra por fatiga
Verificar la rigidez de todos los parada anual mantenimiento
pasadores y conexiones de las
58
tuberías.
Inspeccione el desgaste del tope
parada anual mantenimiento
esférico
Inspeccione el desgaste de los
dientes de la corona y del piñón.
Verifique la protección contra polvo. parada anual mantenimiento
Tabla 4. 14: Tareas de mantenimiento: Central Hidráulica
CENTRAL HIDRÁULICA
Inspeccionar si hay retenes y
conexiones sueltas.
Verifique el nivel del tanque de
aceite
Verificar la cesta del filtro por la
presencia de partículas, llevar un parada diario operador
registro de estas.
Verificar el funcionamiento de las
lámparas piloto
Limpiar los respiradores del
depósito del lubricante.
Inspeccionar el entubado por si
funcionamiento semanal operador
tiene fugas de lubricante.
Inspeccionar la presión preliminar a
la carga de acumulador y añadirse parada 15 días mantenimiento
nitrógeno si hace falta.
Analizar los niveles de
funcionamiento mensual mantenimiento
contaminante del lubricante
Probar todas los alarmas, luces de
alarmas y engranaje en ambos
sistemas, de lubricación e
hidráulico
Cambiar el lubricante del reductor
del accionamiento hidráulico.
Verificar el estado de todas las
funcionamiento anual mantenimiento
juntas...
Inspeccionar todos los retenes y
conexiones tubulares por si parada anual mantenimiento
experimentan tirantez.
59
Tabla 4. 15: Tareas de mantenimiento: Transporte de material procesado
TRANSPORTE DE MATERIAL PROCESADO

Verificar desalineamientos en las funcionamiento diario operador
cintas y corregir las causas.
Verificar el aspecto general de los
revestimientos
Limpiar la región próxima evitando
el cúmulo de material.
Verificar el nivel de aceite del
reductor.
Verificar la temperatura del
reductor.
Examinar la temperatura y la
corriente consumida en el motor
Limpiar la carcasa del motor
Limpiar los rodillos de suciedad,
polvo y material adherido a ellos.
Verificar el estado general de los
revestimientos de las poleas
Verificar el desgaste de las gomas
de los raspadores y limpiadores
Verificar el funcionamiento de los
funcionamiento 15 días mantenimiento
rodillos (trabados o con ruidos)
Lubricar los rodamientos de las
parada trimestral operador
poleas.
Cambiar aceite del reductor parada anual mantenimiento
4.3.5. Llevar a cabo una capacitacion para mejorar las destresas en

operaciones y mantenimiento
Estas capacitaciones se irán dando a lo largo de la mejora de la eficacia, ya que al

analizar las fallas se podrá determinar si estas se deben a malas prácticas de
mantenimiento, como por ejemplo cambio de rodamientos, mal tensado de correas
y otros, o a fallas de operación, como carga excesiva en el triturador cónico.
60
4.4. Tercera fase: CONSOLIDACIÓN
4.4.1. Perfeccionar la implementación del TPM
Esta es la fase de mejora constante del sistema de Mantenimiento Productivo

Total, en esta se deben realizar controles constantes y elevar los estándares de
calidad y eficiencia. Al llegar a esta etapa se debe presentar un informe a gerencia
y presentar los resultados obtenidos al personal de operación. Se deben destacar
los buenos resultados y las labores que permitieron su consecución por sobre los
problemas encontrados y las acciones que causaron retrocesos en la
implementación del sistema.
Con esta Etapa se prepara el inicio de la implementación del TPM en todas las
áreas de la Empresa, siguiendo los mismos pasos y adecuando las tareas
conforme al área en cuestión.
61
5. CONCLUSIONES GENERALES
 El Mantenimiento Productivo Total (TPM) busca involucrar a todo el

personal de la empresa o industria en el mantenimiento y conservación de
los activos de la misma, busca generar una cultura empresarial que eleve
los niveles de producción y calidad.
 El cálculo del indicador Productividad Total del Equipo, nos da una muestra
real del estado actual de la maquinaria de producción, debido a que su
cálculo conlleva la obtención de indicadores que reflejan factores como: el
tiempo de operación real versus el tiempo programado de operación, así
como nos obliga a llevar un historial de fallas y tiempos empleados en la
recuperación de la funcionalidad del sistema entre otros datos de mayor o
igual relevancia.
 Al efectuar estos cálculos para la Chancadora móvil NW80 100HPS-A PF

5752 perteneciente a la empresa AVICONS S.R.L. se hizo evidente que la
carencia de una metodología de mantenimiento afecta enormemente a los
planes de producción, ya que la Productividad Total del Equipo cae a
valores muy bajos.
 Al momento de elaborar la Guía de Implementación del TPM se carece de

información local sobre el tema, ya que no se tiene registros, o acceso a
estos, de otras empresas que hayan iniciado este proceso en sus sectores
de producción
 Se logró cumplir con el objetivo planteado, el cual es establecer una guía de

implementación del TPM para la chancadora móvil NW80 100HPS-A PF
5752 perteneciente a la empresa AVICONS S.R.L., esta guía puede ser
aplicada en cualquier momento y en cualquier locación donde la
chancadora deba operar.
62
6. RECOMENDACIONES
 La guía debe seguirse correlativamente en sus fases y etapas, el éxito de la

implementación radica en, primera instancia, en el compromiso por parte
de la alta directiva de la empresa para impulsarlo permanentemente, y
manteniendo este impulso en el personal subalterno, hasta que estos seas
capaces de autorregularse, e imponer las metas de mejora continua, esto
ya en la fase y etapa fina final de la guía de implementación.
 Estudiando los textos presentados por los expertos tenemos un punto muy
importante a cubrir; que es la figura de un responsable general del proyecto
de implementación, un facilitador capacitado y formado en las tareas que
conlleva el TPM, será esta figura quien tome las riendas del personal y los
guie hacia una implementación exitosa.
 Se debe crear un historial que registre: las tareas de mantenimiento

realizadas en la chancadora, modificaciones, tiempos de estas acciones,
quienes las realizan; con que frecuencia y herramientas, tiempos netos de
producción, tiempos de parada, tiempos de reparación, entre otros datos
importantes, para ello se deben generar órdenes de trabajo e informes de
averías y modificaciones. Esta gestión de información será vital a la hora de
calcular la Eficiencia Global del Equipo, y por ende los demás indicadores, y
así poder cuantificar el impacto del avance del programa de implementación
del TPM.
 Las tareas de mantenimiento deben apegarse al cronograma lo más

posible, y efectuar los controles indicados para ajustar dicho cronograma a
las necesidades de la chancadora y evitar incurrir en un sobre
mantenimiento, que conlleva un prejuicio económico a la empresa. De estas
tareas de mantenimiento se debe hacer un estudio técnico – económico
para definir cuáles de estas deben ser tercerizadas.
63
 No se debe perder de vista que el objetivo es la maximización de la
eficiencia en el uso de todo tipo de recursos y en la integración de todo el
personal al sistema de mantenimiento, para ello las capacitaciones y
charlas deben ser constates.
64
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Instructores. Advanced Maintenance Management S.L., Barcelona, España.
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Lean Management en el entorno de crisis actual. La tendencia a la
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AMFEC e implementación de mantenimiento preventivo y predictivo en
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p_nreg=3387&P_VISTA=&P_IDIOMA=c
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10. López Villegas, Gonzalo y Vélez Rodríguez, Alfonso. Estudio longitudinal de

los procesos de implementación del TPM en una empresa del sector
automotriz (SOFASA) y la dinámica de cambio seguida. Recuperado el 16
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investigacion/article/download/1349/1220
11. Mateo, Rafael. Causas de Fallo en la Implementación del TPM y Modelo de

Puesta en Marcha Integrador. Recuperado el 15 de junio de 2013, de
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Recuperado el 20 de marzo de 2013, de
http://repository.urosario.edu.co/bitstream/10336/2075/1/1015392665-
2010.pdf
ANEXO I
66
Para determinar el Tiempo Total Perdido se suman los tiempos empleados en
reparar fallas y averías en el equipo y paradas por mala operación del mismo. En
el periodo en el que se enmarca este proyecto no se contó con órdenes de trabajo
ni informes que detallaran las causas de los paros, solo se cuenta con un resumen
diario de producción, tablas, a partir de las cuales se calculara el tiempo perdido.
Durante el periodo anterior a mayo de 2012 se estableció que la producción de la

chancadora móvil era de 40 [m 3/hr] lo cual da un total de 360 [m 3/día],
considerando 2 [hr] para el mantenimiento rutinario y limpieza del área de trabajo,
restando de esta cantidad la producción diaria y dividiéndola por la producción
establecida, se determina el número de horas perdidas por día.
A continuación se presentan los resúmenes mensuales de producción
67
68
69
70
71
72
ANEXO II
A continuación se presenta resúmenes de paradas de la chancadora. En él se

puede apreciar la excesiva cantidad de tiempo perdido en reponer el
funcionamiento la chancadora
73
74
ANEXO III
La siguiente tabla muestra las tareas diarias de control que se deben realizar a la
chancadora.
75

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ÁREA DE EMPRESA

TÍTULO DEL PROYECTO FINAL

Guía de implementación del Mantenimiento Productivo Total para la

Tesis para optar al grado de:

Máster en Diseño, Gestión y Dirección de proyectos

Edgar Calatayud Ríos

Jhonny Espinoza Bryson

A mis padres; Demetrio y Adriana por

El contenido del presente documento es un reflejo de mi trabajo personal y

Este trabajo se basa en la revisión bibliográfica de distintos autores y

Al concluir el documento se tiene una Guía de implementación del TPM detallando

Palabras clave o Keywords:

1.2. Presentación del tema........................................................................................................1

1.3. Antecedentes del tema........................................................................................................1

1.4. Límites de la investigación..................................................................................................4

2. ENCUADRE Y DEFINICIÓN DE LA TEORÍA..........................................................................5

2.1. Delimitación del tema..........................................................................................................5

2.2. Objetivo general...................................................................................................................5

2.3. Objetivos específicos..........................................................................................................5

3.1. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)..........................................................6

3.1.1. Filosofía del TPM........................................................................................................10

3.1.2. Objetivos del TPM......................................................................................................11

3.1.3. Pilares del TPM...........................................................................................................12

3.1.3.1. Mantenimiento planeado....................................................................................13

3.1.3.2. Mejora focalizada................................................................................................14

3.1.3.3. Mantenimiento autónomo...................................................................................15

3.1.3.4. Educación y capacitación...................................................................................15

3.1.3.5. Mantenimiento de la calidad..............................................................................16

3.1.3.6. Seguridad higiene y medio ambiente...............................................................16

3.1.3.7. TPM en departamentos de apoyo.....................................................................16

3.1.3.8. Control inicial........................................................................................................17

3.1.4.1. Anunciar la decisión de la alta dirección de implementar el TPM.................20

3.1.4.2. Lanzar una campaña educativa para introducir el TPM.................................22

3.1.4.3. Crear organizaciones para promover el TPM..................................................22

3.1.4.4. Establecer políticas básicas del TPM...............................................................22

3.1.4.5. Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM...................................27

3.1.4.6. Mantener el impulso del TPM............................................................................27

3.1.4.7. Mejorar la eficacia de cada equipo...................................................................29

3.1.4.8. Desarrollar un programa autonomo de mantenimiento..................................30

3.1.4.9. Desarrollar un programa de mantenimiento programado para el

3.1.4.10. Llevar a cabo una capacitacion para mejorar las destresas en

3.1.4.11. Desarrollar un programa eficaz de administración.......................................33

3.1.4.12. Perfeccionar la implementación del TPM y elevar sus niveles...................33

3.2. Chancadora Móvil NW80 100HPS-A..............................................................................34

4. GUÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL TPM...............................................................................38

4.1. Efectividad Total de la Chancadora.................................................................................38

4.2. Primera fase: INICIACIÓN................................................................................................40

4.2.1. Anunciar la decisión de la alta dirección de implementar el TPM........................40

4.2.2. Lanzar una campaña educativa para introducir el TPM........................................41

4.2.3. Crear organizaciones para promover el TPM.........................................................41

4.2.4. Establecer políticas básicas del TPM......................................................................42

4.2.5. Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM..........................................45

4.3. Segunda fase: DESARROLLO........................................................................................49

4.3.1 Mantener el impulso del TPM....................................................................................49

4.3.3. Desarrollar un programa autonomo de mantenimiento.........................................51

4.3.4. Desarrollar un programa de mantenimiento programado para el departamento

4.4. Tercera fase: CONSOLIDACIÓN..............................................................................................61

4.4.1. Perfeccionar la implementación del TPM................................................................61

Figura 3. 2: Segundo Organigrama Empresarial.......................................................7

Figura 3. 3: Tercer Organigrama Empresarial...........................................................8

Figura 3. 4: Cuarto Organigrama Empresarial..........................................................9

Figura 3. 5: Quinto Organigrama Empresarial........................................................10

Figura 3. 6: Pilares del TPM....................................................................................13