PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO LEAN
HOSHIN KANRI

戦略

FUNDAMENTOS, MODELOS E APLICAÇÕES

FREDJOGER MENDES
2018
 FREDJOGER BARBOSA MENDES

• MESTRANDO ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - UFF

• MBA GESTÃO EMPRESARIAL - FGV
• ESPECIALISTA EM GESTÃO E TECNOLOGIA DA QUALIDADE – CEFET MG
• ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO – FACRO
• TECNÓLOGO EM QUALIDADE – CEFET MG
• TÉCNICO MECÂNICA; INFORMÁTICA E AUTOMAÇÃO

• 24 ANOS DE EXPERIÊNCIA EM GESTÃO NA INDÚSTRIA E NO SETOR DE

SERVIÇOS

• DOIS LIVROS PUBLICADOS RELACIONADOS A ESTRATÉGIA

• ARTIGOS PUBLICADOS EM CONGRESSOS NACIONAIS E INTERNACIONAIS

SOBRE A TEMÁTICA DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES.

• EXPERIÊNCIA NACIONAL NA CONDUÇÃO E EXECUÇÃO DE PROJETOS EM

VÁRIOS ESTADOS (MG, BA, SE, AM, AP, RN, RJ, ES, AL).

• EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL NA CONDUÇÃO DE PROJETOS E

PARTICIPAÇÃO EM EVENTOS NOS EUA; FRANÇA; REINO UNIDO;
ARGENTINA; BOLIVIA E ANGOLA.
AGENDA

1- Panorama dos Cenários

2- Noções de Estratégia

3- Fundamentos Hoshin Kanri

4- Modelos Hoshin Kanri

5- Aplicação Hoshin Kanri

6- Evolução do Hoshin Kanri

7- Conclusão
 OBJETIVO

Transmitir conhecimento básico sobre o modelo de estratégia

do lean denominado hoshin kanri no contexto organizacional.
Discutir a adequação do modelo ao cenário atual e futuro
como método de planejamento , desdobramento e execução
da estratégia com o objetivo de assegurar a sustentabilidade
das organizações.
1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – GUERRA DE TRÓIA 1250 AC
1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – CAMPANHA DE NAPOLEÃO NA RÚSSIA EM 1812
1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – CAMPANHA DE HITLER NA RÚSSIA EM 1943
1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – GUERRA DOS SEIS DIAS ISRAEL X ÁRABES EM 1967
Vídeo Sun Tzu
Qual foi a diferença essencial entre a vitória e a derrota?
1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – 7 ELEVEN A MAIOR CADEIA DE LOJAS DO MUNDO
1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – TOYOTA A MAIOR MONTADORA DO MUNDO
Por que estas empresas se tornaram tão grandes?
1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – A INDÚSTRIA 4.0 E A REVOLUÇÃO TECNÓLOGICA
1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – AS CRISES POLÍTICAS E ECONÔMICAS DO BRASIL
1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – OS CENÁRIOS DE CRISE INTERNACIONAL
Como reagir ao conjunto destes cenários externos?
1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – OS DESPERDÍCIOS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO
1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – AS INCERTEZAS DA GESTÃO INTERNA
1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – AS RECLAMAÇÕES DE CLIENTES
Como lidar com estes desafios internos?
ESTRATÉGIA
戦略
2 - DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA

Arte gerencial de administrar os meios disponíveis da organização para manter ou

melhorar posições relativas ou potenciais competitivos favoráveis a futuras ações
táticas no cenário de mercado competitivo.
Adaptado de Campos (2014)
2- DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA – 5 Ps de Mintzberg, Ahlstrant e Lampel 2010

1- A estratégia é um plano (plan), uma

direção, um guia, um curso de ação para o 3- A estratégia é uma posição (position), ou
futuro, uma caminho a ser seguido para seja, o posicionamento de determinado
levar a organização do estado atual para produtos ou serviços em função de
uma posição desejada no futuro. determinados mercados.

2- A estratégia é um padrão (pattern), isto é 4- A estratégia é uma perspectiva

a consistência de um comportamento no
longo prazo. Um organização que trabalha
focada num segmento de mercado de
maior valor agregado está seguindo um
padrão.
(perspective), uma maneira fundamental da
organização fazer as coisas. A estratégia
apresenta uma perspectiva da visão do
negócio em termos de interação com o
mercado.

5- A estratégia é um estratagema (ploy), ou

seja, uma manobra específica para vencer
com astúcia um oponente ou concorrente.
Um artifício para obter market share
através de um estratagema.
2- ESCOLAS DE ESTRATÉGIA de Mintzberg, Ahlstrant e Lampel 2010

Escola do Design: Apresenta a estratégia

como processo forma de concepção.

Escola do Planejamento: Apresenta a

Harvard estratégia como processo formal de
etapas bem definidas.

Escola do Posicionamento: Apresenta a

estratégia como fruto de um processo
analítico da organização e seu contexto.

Escola do Empreendedorismo: Apresenta

a estratégia como processo visionário que
surge na mente do líder ou fundador.

Escola Cognitiva: Apresenta a estratégia

como um processo mental, analisa como
as pessoas percebem as informações e
padrões.
2- ESCOLAS DE ESTRATÉGIA de Mintzberg, Ahlstrant e Lampel 2010

Escola do Aprendizado: Apresenta a

estratégia como processo emergente de
aprendizado empírico.

Escola do Poder: Apresenta a estratégia

como processo de negociação e
concessões entre os indivíduos e grupos
Stanford interesse.

Escola do Cultural: Apresenta a estratégia

como processo enraizado na força social
da cultura envolvendo grupos na
organização.

Escola do Ambiental: Apresenta a

estratégia como processo reativo em
relação aos desafios impostos pelo
cenário ao qual a organização está.

Escola configuração: Apresenta a

estratégia como um processo de
transformação da organização através de
configurações.
2- ESTRATÉGIA NO DIA A DIA Estratégia: Iniciar o trajeto bem cedo para
evitar tráfego de caminhões e a elevação da
temperatura. Seguir pela BR101, sempre
pela direita. Teremos 6 paradas de 10
minutos para recomposição e alimento.
Tentar manter a média de 25km/h.

Destino: Campos do Goytacazes - RJ

Local de Partida: Rio das Ostras - RJ
Distância: 130km
Piso: Asfalto
Altimetria: 500m
Horário saída: 4h00
Tempo previsto: 6h
EPI: Capacete, óculos, luvas, uniforme.
Bike: Caloi Elite 30 – 30 marchas
Água: 3l
Alimento: 6 barras de cereal.
Sinal de celular: Em toda via.
Câmara reserva: Ok.
Ferramentas: Ok.
Temperatura: Max 35°C
Tempo: Dia de sol.
Vento velocidade média: 10 nós.
Vídeo Estratégia
VAMOS ANALISAR ALGUMAS GRANDES MARCAS
Qual é a impressão que estas marcas que
permaneceram nos causam?

Qual terá sido o diferencial delas?

O que elas têm em comum?

FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI
3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI
DEFINIÇÃO

“Ho” significa método ou forma, “Shin” quer

dizer metal brilhante apontando a direção ou
Método para definição, planejamento,
compasso. Os caracteres juntos “hoshin”
execução, controle e gestão do processo de
formam a expressão método para a definição
estratégia nas organizações. (PDCA)
de orientação estratégica e “kanri” é o mesmo
que planejamento.
3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI
3- HISTÓRICO DO HOSHIN KANRI

Hoshin Kanri já é amplamente utilizado em

2000
Desdobramento da política avaliado no
50’s

empresas com alta maturidade em Lean

Prêmio Deming de 1958.
Thinking.
60’s

Aperfeiçoado nos anos 60 por Toyota, Novas abordagens de Hoshin Kanri por

2010
Denso, Sumitomo, Nippon, Komatsu, etc. autores americanos incrementam a
perspectiva de aplicação no Lean Six Sigma
70’s

Anos 70 estava totalmente disseminado no

Japão.

Anos 80 chegou ao ocidente através de

80’s

subsidiárias japonesas. Flórida Power and

Light conquista prêmio Deming com o HK.

Nos anos 90 European Quality Award já

havia incorporado a técnica japonesa.
90’s

“Gerenciamento pelas Diretrizes” por

Campos (1996) apresenta o Hoshin Kanri
ao Brasil.
3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI - HISTÓRICO
Hoshin kanri é também conhecido como hoshin
planning (planejamento hoshin), management by
policy (gestão pela política) e ainda como policy
deployment (implantação das políticas). O termo
tem suas origens no SQC (statistical quality
control) japonês, que foi implantado no Japão após
a II Guerra Mundial por Deming e Juran.
3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI - HISTÓRICO

A primeira vez que o desdobramento da

política passou por uma avaliação, foi no
Prêmio Deming de 1958, que avaliou a política
e seu plano de desdobramento, as relações
interdepartamentais, a padronização, a análise,
o controle e os efeitos de tudo isto no
ambiente organizacional, Akao (1991).

Este foi um momento importante na gestão das

empresas japonesas por trouxe uma nova
abordagem na organização da estratégia.
3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI - HISTÓRICO

Na transição do SQC para o TQC (total

qualiy control) que ocorreu no Japão
na primeira metade da década de 60,
empresas que tinham ganhado o Toyota (1965);
Prêmio Deming, tiveram um papel
fundamental na elaboração e prática
do hoshin kanri.
Komatsu (1964)

Nippon (1963)

Nissan (1960) Denso (1961) Sumitomo (1962)

3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI - HISTÓRICO

Mas foi em 1968 quando a

Bridgestone Tire Company ganhou o
prêmio citado aplicando os conceitos
consolidados do método, adotando
uma abordagem participativa no
alcance das metas é que podemos
considerar que o hoshin kanri foi
apresentado ao mundo corporativo,
conforme relatado por Kondo (1998).
3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI - HISTÓRICO
Nos anos 90 as companhias
europeias que conquistaram o
European Quality Award já
haviam incorporado a técnica
japonesa de gestão estratégia de
acordo com Ayala (2010).
Nos anos 70 o hoshin kanri já havia sido
adotado em todas as grandes empresas
japonesas e, nos anos 80, este modelo
de gestão estratégica chegou ao
ocidente por meio de subsidiárias
japonesas de companhias americanas.
No final dos anos 80 a Flórida Power
and Light havia conquistado o Prêmio
Deming para companhias estrangeiras
demonstrando que o hoshin kanri já
estava disseminado nos EUA.
3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI – HISTÓRICO NO BRASIL
HISTÓRICO DO HOSHIN KANRI - Brasil

No Brasil o termo hoshin kanri foi traduzido

e disseminado como “Gerenciamento pelas
Diretrizes” por Campos (1996) e fez parte
do portfolio de métodos que o TQC
(abordagem japonesa) ou TQM (abordagem
americana) que era empregado nas
organizações.

O mesmo autor ainda conceituou diretriz

como sendo a integração que há entre uma
meta e as medidas prioritárias e suficientes
para se atingir esta meta.
3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI - HISTÓRICO

Segundo Cwiklicki (2010) todas

as metodologias avançadas de
gestão podem integrar o hoshin
kanri como parte integrante de
seu modelo, citando o Lean
Management, TQM e o Six
Sigma.

Desta forma pode-se afirmar

que o hoshin kanri se adaptou
ao longo do tempo e permanece
como método eficaz para o
planejamento estratégico das
organizações e o alcance dos
objetivos estratégicos
necessários à sustentabilidade
das organizações.
3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI – 8 PRINCIPIOS DE AKAO
1 - SISTEMA GERAL DE CONTROLE

2- GESTÃO ESTRATÉGICA E DESDOBRAMENTOS

3- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E AUTOCONTROLE

4- CAPACIDADE DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

5- CONFIGURAÇÃO DE SISTEMAS DE CONTROLE

6 – IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO E ITENS DE CONTROLE

7 – VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DA ESTRATÉGIA

8 – MODELO DE AÇÕES PARA SUPERVISÃO

3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI – 8 PRINCIPIOS DE AKAO

1 - SISTEMA GERAL DE CONTROLE

Devem existir projetos desafiadores em

busca da excelência em todos os
departamentos e funções. Deve haver
clareza e correlação em todos os
indicadores de controle e gestão da
qualidade e da administração do negócio.

Os problemas devem ser evidenciados e

corretamente tratados e eliminados. Os
gestores deverão possuir excelência em
liderança e toda a gestão deve ser feita
girando o PDCA.
3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI – 8 PRINCIPIOS DE AKAO

2- GESTÃO ESTRATÉGICA E
DESDOBRAMENTOS

Liderança deverá estar fortemente

comprometida com o planejamento
estratégico e com a execução do plano.

Todos os procedimentos de planejamento

devem seguir a lógica do PDCA. Deve
haver uma consistência entre os planos, a
estratégia e o desdobramento.

Deve haver um comprometimento

estratégico com o conceito de excelência
em qualidade.
3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI – 8 PRINCIPIOS DE AKAO

3- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E
AUTOCONTROLE

Procedimentos e sistemas estratégicos

devem estar baseados no autocontrole.

As metas, análises e planos devem estar

relacionados com problemas críticos.

O desdobramento dos planos e metas

para níveis de supervisão e coordenação
devem estar claros e consistentes.

Os problemas críticos devem ser

evidenciados e estudados por iniciativas
de autocontrole.
3-FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI – 8 PRINCIPIOS DE AKAO

4- CAPACIDADE DE ANÁLISE E
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Deve haver uma forte ligação entre os

planos de ação de superiores e
subordinados. As análises e solução de
problemas devem ser eficazes.

Os planos estratégicos devem ser

praticados. O controle de custos deve
estar relacionado com a expectativa de
lucros e ambos são monitorados
preventivamente.

As correções no plano estratégico

devem ser feitas de maneira correta e
no tempo adequado.
3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI – 8 PRINCIPIOS DE AKAO

5- CONFIGURAÇÃO DE SISTEMAS DE
CONTROLE

Todos os indicadores estratégicos devem

ser monitorados com frequência
definida, preferencialmente todos os
dias.

As revisões e correções de rota devem

ser feitas de maneira adequada e no
tempo certo.
FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI – 8 PRINCIPIOS DE AKAO

6 – COORDENAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E DOS
ITENS DE CONTROLE

O plano estratégico e os itens de

controle devem ser verificados de forma
adequada em cada departamento.

Deve haver consistência entre o

planejamento estratégico e o
desdobramento em itens de controle.
FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI – 8 PRINCIPIOS DE AKAO

7 – VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A observação e a análise da eficácia das

ações devem ser feitas de baixo para
cima na operação da empresa e junto
ao cliente.

Devem existir procedimentos de

comprovação das ações do plano
estratégico.

Deve ser adotado o “feedback” para o

próximo ano relativo ao plano
estratégico. O diagnóstico anual deve
ser executado.
FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI – 8 PRINCIPIOS DE AKAO

8 – MODELO DE AÇÕES PARA

SUPERVISÃO E PARTICIPAÇÃO

A alta direção e o setor de vendas devem

ser ativos na realização dos planos
estratégicos. As práticas de hoshin kanri
devem ser disseminadas em outras
empresas do grupo.

O hoshin kanri deve funcionar na prática.

Os procedimentos de supervisão do
hoshin kanri devem ser estabelecidos e
estar claros.

Áreas de produção e engenharia devem

ser muito ativas na implantação do
hoshin kanri.
MODELOS DE HOSHIN KANRI
ストラテジーモデル
MODELOS DE HOSHIN KANRI – MODELO BÁSICO DE AKAO (1991)
MODELOS DE HOSHIN KANRI – MODELO BÁSICO DE SHIBA(1993)
MODELOS DE HOSHIN KANRI – MODELO COWLEY (1995)
MODELOS DE HOSHIN KANRI – MODELO FALCONI (1996)
MODELOS DE HOSHIN KANRI – MODELO HUTCHINS (2008)
MODELOS DE HOSHIN KANRI – MODELO CUDNEY (2009)
MODELOS DE HOSHIN KANRI – MODELO JACKSON (2006)
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) - X MATRIX
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)
MISSÃO

A expressão da razão de existência da

organização; é a função que esta
desempenha no mercado, de modo a tornar
útil sua ação, justificar seus lucros do ponto
de vista dos acionistas e da sociedade ao
qual está inserida.

Precisa conter as principais referências à

definições estratégicas da organização e
deve responder às questões básicas do
negócio:

1- Qual é o negócio da organização?

2- Quem são seus clientes?
3- Qual é o escopo do negócio?
4- Qual sua principal vantagem competitiva?
5- Qual sua contribuição social?

(Fonte: Lobato et al 2012 – FGV)

MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) VISÃO

A visão é a explicação do que se idealiza

para a organização no futuro.

O conceito de visão expressa a maneira

pela qual a organização espera ser
reconhecida após um determinado
período de tempo.
Neste contexto a declaração de visão
deve responder:
1- Como a organização quere ser
reconhecida no futuro?
2- Qual é o maior desafio que todos
devem enfrentar?
3- O que queremos ouvir de nossos
stakeholders?
4- Onde estaremos atuando com nossos
clientes?
5- Quais as principais oportunidades
que podem surgir?
(Fonte: Lobato et al 2012 – FGV)
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)

MISSÃO TOYOTA
MATERIAL HANDLING
MERCOSUR

Ser a empresa de maior

credibilidade do mercado
de movimentação de
materiais, oferecendo as
melhores soluções aos
nossos clientes.

VISÃO CORPORATIVA

Consolidar nossa
inquestionável qualidade
global dos produtos e
serviços, em uma posição
de líder de mercado
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)

MISSÃO SONY MUSIC

Nossa Missão é possibilitar que

pessoas brilhantes compartilhem
seus talentos com o mundo. E isso é
uma verdade tanto para os artistas
que desenvolvemos quanto para as
pessoas que cultivamos em nossa
organização.

VISÃO

Nossa Visão é construir a companhia

#1 do mundo em música e
entretenimento.
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)

ESTRATÉGIAS DE LONGO PRAZO

As estratégias de longo prazo podem ser definidas como o conjunto de meios

necessários para alcançar a visão estratégica ( a visão é o efeito e a estratégia é
o conjunto de causas).

Neste contexto é necessário que seja conduzida uma análise do processo que
produza conclusões que fundamentem as escolhas referentes aos meios.

Na estratégia devem ser definidos os aspectos de desdobramento tático e

operacional que resultarão na vantagem competitiva.

Todo este processo de transformação é cíclico e este dinamismo implica numa

revisão periódica da visão organizacional.
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – MATRIZ DE PORTER

Ampliado
Limitado

Baixo custo Diferenciação

MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – MATRIZ PRODUTO X MERCADO
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)- MATRIZ GE – MACKINSEY INVESTIMENTO X
ATRATIVIDADE
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – P&L
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – MATRIZ DE FUNÇÕES X PROCESSO
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – MATRIZ SWOT
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – MAPA DE FLUXO DE VALOR
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – CADEIA DE VALOR
Vídeo Catchball
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – CATCHBALL

CONCEITO NEMAWASHI

Nemawashi é a palavra que no

CONCEITO DE CATCHBALL
Léxico Lean representa o
“processo de conseguir aceitação
Processo de comunicação,
e pré-aprovação de propostas
alinhamento e feedback entre os
através da ideia – e depois do
diferentes níveis de uma
plano – com gestores e outros
companhia ou instituição com o
envolvidos para colher
objetivo de obter o consenso e a
informações adicionais,
contribuição de todos no processo
reconhecer resistências
de formulação, desdobramento,
antecipadamente e alinhar a
planejamento, execução, controle
mudança proposta a outras
e revisão de diretrizes, objetivos e
perspectivas e prioridades na
metas estratégicas no contexto
organização”. O termo em japonês,
organizacional.
completa a definição, significa
literalmente “preparar o solo para
o plantio”.
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – CATCHBALL
Presidente - CEO
Visão, objetivos corporativos,
iniciativas estratégicas globais

Diretores
Objetivos locais, estratégias
locais, metas por site.
Gerentes
Objetivos funcionais, táticas
departamentais, metas por
processo.

Coordenadores
Objetivos da linha, táticas de
operação de linha, metas
operacionais.

Supervisores
Objetivos da operação, táticas
de execução da tarefa, metas
específicas .

Operadores
Objetivos na tarefa, execução
do planejamento, adição de
valor.
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) - PDCA
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – 8 DESPERDÍCIOS
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)- SIX SIGMA
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – ON THE JOB TRAINING

Validar a eficácia do
Planejar os objetivos e processo através dos
métodos do resultados.
treinamento.

Observar o trainee
Prover conhecimento executar a tarefa
teórico sobre a tarefa. ON THE JOB corrigindo os desvios.
TRAINING

Executar a tarefa passo

Avaliar a aderência do a passo explicando cada
conhecimento teórico. etapa.

Escolher melhor local Explicar sobre métodos Analisar os riscos da

para o treinamento e ferramentas tarefa junto ao trainee.
prático. utilizados.
APLICAÇÃO DO HOSHIN KANRI
アプリケーション
APLICAÇÃO DO HOSHIN KANRI – TOYOTA
APLICAÇÃO DO HOSHIN KANRI – TOYOTA
APLICAÇÃO DO HOSHIN KANRI – TOYOTA
Execução da estratégia: hoshins

A fim de concretizar a visão de negócio, a

TMC estabelece anualmente hoshins –
objetivos e ações táticos anuais que orientam
as diferentes unidades de negócios e
estabelecem critérios de análise pela
liderança.

A construção dos planos é feita pela TMC,

com apoio das lideranças dos mercados, nos
níveis global (hoshin TMC), regional (como o
definido para a América Latina e o Caribe) e
nacional (caso da TDB).

Além dessas estratégias, instrumentos como

o Desafio Ambiental Toyota 2050 definem
compromissos e metas de longo prazo para
aspectos não financeiros, incluindo o uso de
recursos naturais e o perfil dos produtos da
companhia.
APLICAÇÃO DO HOSHIN KANRI – TOYOTA
APLICAÇÃO DO HOSHIN KANRI – AIR BUS
APLICAÇÃO DO HOSHIN KANRI – AIR BUS
APLICAÇÃO DO HOSHIN KANRI – Kirkniemi mill.
EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI
戦略進化
EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI – CENÁRIO - 2030
EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI – INDÚSTRIA 4.0
EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI – BIG DATA
EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI - BI
EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI – QUAL O SEGMENTO ?
EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI – QUAL O SEGMENTO ?
EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI – QUAL O SEGMENTO ?
EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI – QUAL O SEGMENTO ?
EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI – QUAL O SEGMENTO ?
EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI – QUAL O SEGMENTO ?
Vídeo Espaço
EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI

QUAL É O SEGMENTO DA SUA

EMPRESA HOJE?

QUAL SERÁ O SEGMENTO DA

SUA EMPRESA AMANHÃ?
EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI – HK 4.0
MISSÃO DINÂMICA

VISÕES DE CRIAÇÃO VISÕES DE CRIAÇÃO VISÕES DE CRIAÇÃO

DO FUTURO DO FUTURO DO FUTURO

DIRETRIZES POR DIRETRIZES POR DIRETRIZES POR DIRETRIZES POR

PROJETO MERCADO TEMPO CLIENTE

DESDOBRAMENTO TÁTICO DIGITAL – USO DE FERRAMENTAS VIRTUAIS DE SIMULAÇÃO E ANÁLISE

CÉLULA DE
IMPLANTAÇÃO POR ALIANÇA ESTRATÉGICA CIBERTEAM DE IMPLEMENTAÇÃO
IMPLANTAÇÃO

CONTROLE INTERDEPENDENTE INTELIGENTE E COGNITIVO (LUCRO; MARKET SHARE; INTERAÇÃO; PRODUÇÃO;

LOGÍSTICA)

ANÁLISE E DECISÃO COM SUPORTE DE SISTEMAS DIGITAIS DE BUSINESS INTELIGENCE

AÇÕES
AÇÕES PREVENTIVAS AÇÕES CORRETIVAS AÇÕES DISRUPTIVAS AÇÕES DE INFLUÊNCIA
PROBABILÍSTICAS
CONCLUSÃO
結論
CONCLUSÃO
1- O Hoshin Kanri é um método claro e enxuto de conceber e desdobrar
estratégias .

2- Existem diversos modelos de Hoshin Kanri desenvolvidos em diferentes

cenários teóricos e aplicados.

3- O Hoshin Kanri está integrado às diferentes abordagens de gestão sendo

essencial nas organizações que aplicam ou querem aplicar o Lean Six Sigma.

3- A evolução do Hoshin Kanri está relacionada com as mudanças do

ambiente mercadológico em que está inserido, tendo desta forma que
integrar-se aos avanços tecnológicos e culturais que estas transformações
impõe.
Bibliografia
AKAO, Yoji. Hoshin kanri: Policy Deployment for Successful TQM . Cambridge, MA: Productivity Press. 1991.
AYALA, N. F. A utilização do Hoshin kanri para o desdobramento da estratégia no contexto da produção enxuta. Management, 123. Porto Alegre – RS. Escola de
Engenharia. UFRGS. 2010.
BARROS, Aidil de Jesus Paes. Projeto de pesquisa: propostas metodológicas. Petrópolis – RJ. Vozes. 1990. CALADO, Robison. Método de Diagnóstico de Empresa.
Melhoria de Desempenho da Organização. Montgomery. MD. USA. Global South Press. 2014
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento Pelas Diretrizes. Hoshin kanri. 1º Edição. Belo Horizonte. 1996.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes – Hoshin kanri. 5ª Edição. Nova Lima. Editora Falconi. 2013.
CWIKLICKI, M., & Obora, H. Hoshin kanri: Policy Management in Japanese Subsidiaries Based in Poland. Business, Management and Education, 9(2), 216–235.
Retrieved from http://dx.doi.org/10.3846/bme.2011.15 - 2011.
CUDNEY, Elizabeth A. Using hoshin kanri to improve the value stream. CRC Press, 2009.
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MUITO OBRIGADO PELA ATENÇÃO!

ご清聴ありがとうございました。

Fredjoger Barbosa Mendes

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