Estrategia corporativa: Integración horizontal, integración vertical y outsourcing estrategico

(Capitulo 9)

Panorama General
Las principales preocupaciones de la estrategia a nivel corporativo:
1. AIdentificar los negocios en los que una empresa debe participar
2. Las actividades de creacion de valor
3. Mejores maneras de ampliarse o de ahcer contrato en los diferentes negocios (fusiones,
adquisiciones e incursión)

Integración Horizontal: Es el proceso de adquirir o de fusionarse con los competidores de una industria en
un esfuerzo por lograr las ventajas competitivas que vienen con una operación a gran escala y de gran
alcance.

(*) Adquisición = Comprar / Fusión= acuerdo entre iguales.

Intregracion Vertical: Una empres amplia sus operaciones o bien hacia atrás en una industria que produce
entradas de mateial para los productos de la empreas o bien hacia adelante a un industria que utiliza o
distribuye los productos de una empresa.

Outsourcing: Separa algunas de las actividades de creacion de valor de una empresa dentro de un negocio y
dejar que las lleve a cabo una entidad independiente, o crear una entidad fuera de la empresa que realice
esa actividad en forma independiente

Integracion horizontal

El resultado neto de esta ola de fusiones ha sido el aumento del nivel de concentracion en una gran variedad
de industrias. Oligopolios consolidados has sustituido a estructuras industriales mas fragmentadas.

Beneficios de la integracion horizontal

(1) Reduccion de costos: Economias de escala, importante en las industrias que tienen una estructura
de altos costos fijos. En estas, un gran tamaño les permite distribuir sus costos fijos en una gran
volumen, con lo que reducen el costo unitario promedio. Reducir la duplicacion, eliminar dos
conjuntos de oficinas corporativas.

(2) Aumento de valor: Agrupamiento de productos, ofrecer un conjunto de ellos al cliente y cobrarle un
solo precio (Ej.: Microsoft)- Venta cruzada, adquisicion de categorias daicionales de productos que
se les pueden vender (Ej.: relacionado a temas financieros, Citicorp).

(3) Manejo de la rivalidaes de la industria: Eliminar la capacidad excesiva de un industria, la capacidad

excesiva genera guerra de precios, se pueden estabilizar realizando esta estrategia. Coordinacion
tacita., coordinacion sin comunicación.

(4) Aumento del poder de negociacion: Sobre sus proveedores, responde por más negocios de un
proveedores e influir directamente en los precios. Sobre sus compradores, aumenta el nivel de
produccion y así la dependencia de estos (“poder monopolico”).

Desventajas y limites

(1) La gran mayotia de las fusiones y adquisiciones no crean valor, y de hecho, pueden destrurlo

(2) No producen las ganacias anticipadas: Culturas organizacionales distintas, alta rotacion, etc
 (3) Puede hacer que la empresa entre en conflicto con la agencia gubernamental antimonopolio.

Integracion Vertical

Una empresa se expande ya sea hacia atrás(producción insumos) o bien hacia adelante(uso o distribución).
En cada una de las etapas de la cadena se añ ade valor al producto y cada una de las etapas se ubica en una
industria o industrias individuales y dentro de cada una de ellas existe una cadena de valor propia. Se
distinguen integraciones totales y parciales. Una total es cuando produce todos los insumos que necesita
para sus procesos a través de sus propias operaciones . La integració n parcial, compra a proveedores
independientes además de los que posee la empresa, o bien, dispone de su producción a través de tiendas
independientes adicionales a las tiendas de venta al menudeo propiedad de la empresa.

Beneficios de la intregracion vertical.

(1) Permite a la compañía construir barreras para nuevos competidores: Ya sea hacia atrás o adelantes,
permite imitar la competencia en la industria y así cobrar un precio mayor, logrando mayores
utilidades.

(2) Facilita las inversiones en activos especializados que mejoran la eficiencia: A través de estos reducen
costos en la creación de valor o diferencian mejor su oferta de productos con la de sus competidores
y con esto facilitan la fijación de precios más altos. ej: inversión en capacitación o equipo
especializado. En estos casos, se da una dependencia mutua y un riesgo de atraco, esto es que un
socio comercial se aproveche de la empresa después de que se haya hecho la inversión en activos
especializados.

(3) Protege la calidad de los productos: Esto le permite convertirse en un jugador diferenciado, dándoles
más alternativas para la fijación de precios.

(4) Mejoras en la programación: Se dan ventajas estrategias al facilitar la planeación, coordinación y

programación de los procesos adyacentes, esto es muy importante para empresas que necesitan
alcanzar un cierto nivel de inventario a un tiempo preciso. Esto ayuda a responder de mejor manera
a cambios en la demanda o llevar su producto al mercado más rápido.

Desventajas y limites

(1) Desventaja en costos: La integracion vertical puede ser una desventaja cuando las fuentes propias
de oferta de una empresa tienen costos de operación más altos que los de los proveedores
independientes.

(2) Cambios ternologicos: Presenta el riesgo de enlazar a una empresa con una tecnologia obsoleta
inhibiendo la capacidad de la empresa

(3) Demanda impredecible: Cuando las condiciones de la demanda son inestables lograr una
coordinación estrecha entre las actividades integradas verticalmente puede ser muy difi ́cil. El
problema está en equiparar la capacidad de las etapas del proceso
 ́
2.3. Costos burocráticos y limites de la integració n vertical

Puede resultar en importantes costos burocráticos por la falta de incentivos por parte de los proveedores
propiedad de la compañ i ́a para reducir sus costos de operación, al producirse cambios tecnológicos o bien,
una demanda inestable. Estos costos burocráticos son los aumentos en los costos que ocurren en
organizaciones grandes y complejas debido a ineficiencias administrativas, poniendo un li ́mite a la integración
vertical de actividades. No todas las oportunidades de integración vertical tienen el mismo potencial para
aumentar la rentabilidad.

2.4. Alternativas a la integración vertical: relaciones de cooperació n

Si se entra en relaciones cooperativas con sus socios comerciales de largo plazo, es posible evitar los costos
burocráticos, estas relaciones se conocen como alianzas estratégicas. Sin embargo, si estas son de corto plazo,
no se pueden obtener beneficios.

2.5. Contratos de corto plazo y apuestas competitivas

Muchas empresas usan contratos de corto plazo para estructurar la compra de sus insumos o la venta de su
producción, un ejemplo de esto es una estrategia competitiva de precios para negociar el precio de una parte
especi ́fica que producen los proveedores de componentes (“evaluan el mas economico”) . Las estrategias a
corto plazo indica una falta de compromiso a largo plazo con sus proveedores por parte de una empresa. Sin
embargo, si existe una necesidad mi ́nima de cooperación entre la empresa y sus proveedores, esto no ocurre.

2.6. Alianzas estratégicas y contratos de largo plazo

Los contratos a largo plazo constituyen relaciones de cooperación a largo plazo entre dos empresas, a las que
a menudo se denomina alianzas estratégicas en la prensa popular. Buscan en conjunto maneras de aumentar
la calidad, reducir costos para crear valor. Evita costos burocráticos. Se pueden usar para sustituir la
integración vertical.

2.7. Construcciones de relaciones de cooperació n a largo plazo

(1) Tomar un rehen de la empresa para que sean mutuamente dependientes

(2) Establecer un compromiso creíble en ambos lados
(3) Conservar una disciplina de mercado: los negociaos a largo plazo se renegocian periodicamente o
bien una política de fuentes paralelas, es decir, entran a un contrato de largo plazo con dos
proveedores respecto a la misma parte.
 Outsourcing estratégico

La contratación estratégica de proveedores externos (outsourcing estratégico) implica separar algunas

actividades de creación de valor de una empresa dentro de un negocio y dejar que las lleve a cabo un
especialista en esa actividad, Se preocupa más de reducir los li ́mites de la compañ i ́a y de centrarse en menos
funciones de creación de valor. La actividad que se contrata externamente, puede ser toda una función o bien
una actividad. Las empresas hacen esto para ejecutar mejor su modelo de negocios y asi ́ incrementar su
rentabilidad. El proceso se inicia con la identificación, por parte de la empresa de las actividades de creación
de valor que integran el fundamento de su ventaja competitiva (sus capacidades distintivas). La idea es seguir
desempeñando esas actividades dentro de la compañ i ́a y luego se analiza el resto y se ve si alguna empresa
puede desempeñ arla con más eficiencia (a menores costos), o con una mejor diferenciación. Una vez llevado
a cabo el outsourcing , las relaciones con los especialistas se llevan a cabo a menudo como relaciones
contractuales a largo plazo en las que ambas comparten una gran cantidad de información. Las empresas que
usan este outsourcing se les llama corporación virtual.

3.1. Beneficios de los proveedores externos

a) Reducción de costos: si el precio que debe pagar a la empresa especialista es menor de lo que le costari ́a
desempeñ ar esa actividad. Los especialistas pueden ser capaces de generar economi ́as de escala y también
tener menores costos dada su ubicación en la industria.

b) Diferenciar mejor su oferta de productos : para esto la calidad entregada por el especialista debe ser
mejor y junto con esto la dimensión de confiabilidad de la calidad

c) Centrar la atención en las actividades más importantes para la posición competitiva de la empresa y la
creación de valor

3.2. Riesgos del outsourcing:

a) Atraco : riesgo de que una empresa pueda volverse demasiado dependiente en el especialista

b) Pérdida de control directo sobre la programación de actividades

c) Pérdida de información