ALBALACT a fost infiintata in 1971, intr-o vreme in care regimul comunist dorea ca fiecare

judet din Romania sa dezvolte propria industrie alimentara. Dupa caderea regimului comunist,
Albalact a ramas inca un deceniu in proprietatea statului, dar ca societate pe actiuni. In 1996,
societatea a fost listata si la Bursa de Valori Bucuresti.

In 1999, lipsita de investitii si tehnologie, compania a fost privatizata de stat si a devenit o

societate pe actiuni cu capital integral privat. Familia Ciurtin (Petru Ciurtin si fiul sau, Raul
Ciurtin) din Alba Iulia a cumparat pachetul majoritar de actiuni.

Tot atunci, Raul Ciurtin, tanar medic aflat la inceput de drum, a preluat conducerea companiei ca
administrator unic. Cativa ani mai tarziu, Raul Ciurtin a devenit Presedintele companiei, iar o
buna perioada de timp a detinut si functia de Director General. Raul Ciurtin a dezvoltat
compania, a lansat primele brand-uri romanești cu rezonanta, a investit constant, a inovat, a
deschis cea mai moderna fabrica din Europa de Est. Crede ca succesul a venit din curajul de a
merge mai departe si a alege obiective din ce in ce mai ambițioase, din investitii, din abilitatea de
a aseza lucrurile in perspectiva.

In 2004, cu investitii moderne si o strategie de marketing bine orientata, Albalact a lansat primul
sau brand suta la suta romanesc – Fulga - care a castigat rapid un capital de imagine urias,
devenind una dintre cele mai simpatizate marci romanesti.

“Ce vaca sunt! Am uitat sa ma prezint!”. Sunt cuvintele care au ramas in memoria colectiva si
astazi, la peste 10 ani de cand Fulga a iesit in lume si a facut cunostinta cu mai micii sai
consumatori. Fulga este primul brand romanesc animat construit in jurul unui personaj, un brand
neconventional intr-o piata a lactatelor conservatoare si clasica.

In 2005, Albalact a trecut printr-un proces complex de schimbare a identitatii vizuale. Compania
si-a recreat identitatea vizuala prin alaturarea unei inimi, al unui uger de vacuta si al unui suvoi
de lapte – ca o promisiune a companiei de a oferi „Tot ce-i mai bun din lapte”.

Cu aceasta ocazie, compania a oficializat si marca omonima “De Albalact”, cea mai veche marca
a companiei, cu un portofoliu de lactate proaspete facute dupa retete vechi. De Albalact sigileaza,
chiar in numele pe care il poarta, traditia companiei in prelucrarea laptelui si certifica originea
naturala a materiei prime. De Albalact inseamna in primul rand untul de masa, un produs ramas
neschimbat de peste 40 de ani, cu acelasi ambalaj si aceeasi reteta care l-au facut cunoscut si pe
care consumatorii le apreciaza si astazi. De Albalact este de multa vreme lider de vanzari in
categoria unt, reprezentand aproximativ un sfert din piata de unt, atat in volum cat si in valoare.
Brand romanesc, gust bun, ingrediente naturale, calitate garantata de-a lungul timpului - sunt
calitati pe care consumatorii le atribuie untului De Albalact.

In 2006, Albalact a lansat brand-ul Zuzu, cel mai important brand al companiei. Zuzu este brand-
ul modern si versatil care a starnit mereu zambete si cu care compania a inovat cel mai mult.
Zuzu este brand-ul care a adus in Romania primul si cel mai folosit ambalaj modern pentru
laptele proaspat – cutia de carton Tetra Top. Inovatia din 2006, dar nu numai, a dus la cresterea
consumului de lapte si a facut din Zuzu liderul pietei de lapte proaspat.

De sapte ani, Zuzu este cel mai vandut lapte din Romania!

Anii 2007 si 2008 au fost pentru Albalact anii investitiilor majore si ai consolidarii ca si
companie romaneasca moderna cu viziuni europene. Albalact a deschis portile noii fabrici de la
Oiejdea, din judetul Alba - una dintre cele mai mari si mai moderne investitii greenfield din
Europa Centrala si de Est.

Tot in 2008, Albalact a achizitionat pachetul majoritar de actiuni al fabricii Raraul Campulung
Moldovenesc, pentru a intra pe segmentul branzeturilor. Doi ani mai tarziu, Raraul devine un
brand national si incepe sa-si dezvolte protofoliu de lapte si branzeturi.

An de an, Albalact a beneficiat de mariri de capital si de investitii semnificative, management-ul

a fost consolidat si a fost creata si implementata o strategie de dezvoltare pe termen lung.

Compania Albalact a avut o evolutie financiara buna inca din 2003, cand inregistra o cifra de
afaceri de 6,4 milioane euro. Dupa lansarea primului brand, Fulga, afacerile companiei au
inceput sa creasca. In 2005, compania Albalact a inregistrat o cifra de afaceri de 16,5 milioane
euro, cu aproape 50% mai mare decat cifra de afaceri inregistrata in anul 2004 Un an mai tarziu,
compania aproape si-a dublat cifra de afaceri, ajungand la 29 milioane euro (102.1 milioane lei).
Si lansarea brand-ului Zuzu a adus o crestere cu 51% a cifrei de afaceri a companiei. In 2007,
Albalact avea o cifra de afaceri de 42.3 milioane euro (154.6 milioane lei).

De-atunci, afacerile companiei au continuat sa creasca cu doua cifre in fiecare an.

In 2014, Albalact a ajuns la o cifra de afaceri de 474.909.116 lei (aprox. 107 milioane euro),
situandu-se, astfel, pe primul loc in topul producatorilor de lactate din Romania.

Tot atunci, Albalact a facut investitii noi, de peste 8 milioane de euro, pentru modernizarea si
extinderea capacitatii de productie a fabricii de la Oiejdea, din judetul Alba. Investitiile sunt
menite sa sustina cresterea profitabila a companiei in urmatorii ani si sa-i consolideze pozitia pe
diverse segmente de piata.

Zuzu a venit si cu o noua inovatie in piata de lapte din Romania – bidonul de plastic cu maner,
cel mai modern si mai practic ambalaj de pe piata.

La fel ca Albalact, fabrica RARAUL din Campulung Moldovenesc are o traditie indelungata in
industria lactatelor. Aflata la poalele muntelui Rarau din Bucovina, intr-unul dintre cele mai mari
bazine de lapte din tara, societatea Raraul functioneaza de peste 50 de ani.

A fost cunoscuta ca fiind cel mai important producator de lapte praf din tara incepand cu anul
1961. De-a lungul timpului, si-a diversificat portofoliul, devenind de asemenea un important
producator de branzeturi preparate dupa retete specifice zonei, precum cascaval, cas si urda.
Toate aceste produse au fost si sunt prezente in piata sub brandul Raraul.

In 1994, Raraul fost privatizata prin metodea MEBO si a devenit prima societate pe actiuni cu
capital privat integral romanesc din industria laptelui din Romania.

In 2008, societatea Raraul a fost achizitionata de compania Albalact, pentru dezvoltarea

portofoliului de branzeturi, unt si lapte. Albalact detine in prezent 99,09% din pachetul de actiuni
al societatii Raraul.

Raraul a fost modernizata in ultimii ani prin investitii importante, astfel ca astazi fabrica
foloseste tehnologii avansate de procesare, combinate cu metodele traditionale de obtinere a
produselor lactate. In 2010, brand-ul Raraul a trecut printr-un amplu proces de schimbare a
identitatii vizuale si s-a transformat dintr-un brand regional intr-un brand national, cu o noua
imagine si un nou concept de pozitionare pe piata. Tot atunci, compania Albalact a decis intrarea
cu brandul Raraul intr-o noua categorie de lactate – laptele UHT.

In 2012, Raraul si-a imbogatit portofoliul cu o gama diversificata de branza proaspata de vaci. La
doar un an de la lansarea noilor produse, Raraul a ajuns brand-ul numarul doi in categoria branza
proaspata de vaci.

In portofoliul Albalact se regasesc, astazi, peste 150 de sortimente sub cele cinci brand-uri ale
companiei - ZUZU, FULGA, RARAUL, ALBALACT, POIANA FLORILOR.

In 2016, Grupul Albalact (Albalact S.A., Albalact Logistic SRL si Raraul S.A.) a devenit parte a
grupului Lactalis - cea mai mare companie de lactate din lume, cu o cifra de afaceri de 17
miliarde euro în 2015. Albalact a intrat în Grupul Lactalis in urma licitatiei care s-a incheiat cu
succes pe 19 septembrie 2016, la Bursa de Valori Bucuresti.

Grupul Lactalis este prezent, azi, in 83 de tari de pe toate continentele, detine unitati de productie
in 43 de tari din lume si gestioneaza un portofoliu cu brand-uri internationale renumite, dar si cu
brand-uri locale importante.

Misiunea Albalact este de a crea brand-uri românești de top și să crească profitabil, prin inovație
și excelență antreprenorială. Să înțeleagă și să satisfacă nevoile consumatorilor care cred în
valorile românești, oferindu-le produse accesibile, obținute prin folosirea laptelui de cea mai
bună calitate, selectarea atentă a furnizorilor și stabilirea unor standarde înalte de fabricație. Să
investească permanent creând noi tendințe și contribuind la creșterea pieței, a clienților și a
categoriilor, împreună cu partenerii lor.

Valorile Albalact sunt devotamentul, responsabilitatea, integritatea și respectul, viziunea și

creativitatea, empatia și susținerea.Compania sprijină optimizarea continuă a producţiei, în
scopul îmbunătăţirii performanţelor produselor fabricate, siguranţei şi valoarii nutritive a
produselor.
Obiectivul Albalact este să-şi consolideze poziţia pe piaţa internă, să se extindă şi să dezvolte
produse lactate noi, proaspete şi gustoase, în mod responsabil.

Compania Albalact a implementat în anul 2008 sistemul de management al mediului conform

standardului ISO 14001:2004. Albalact este constant preocupată de protecţia mediului
înconjurător motiv pentru care fabricile Oiejdea şi Rărăul sunt dotate cu tehnologii moderne de
reducere a poluării, instalatii filtrante, statie de epurare, sisteme de reciclare pentru toate
categoriile de materiale (plastic, hartie, etc). Aplica sistemul de colectare selectiva a deseurilor
impreuna cu firmele specializate, detinem prese pentru compactat deseurile si am dezvoltat spatii
speciale pentru depozitarea acestora. Albalact va investi in continuare pentru minimizarea
efectelor poluarii industriale.

2.ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL SOCIETĂŢII ALBALACT

Performanţa unei întreprinderi este influenţatǎ de capacitatea acesteia de a se integra în mediul
sǎu, de eficacitatea acţiunilor sale în valorificarea oportunitǎţilor, de capacitatea sa de a face faţǎ
situaţiilor nefavorabile şi riscurilor cu care se confruntǎ.

Mediul este constituit din subsisteme care pot fi identificate dupǎ nivelul de agregare la
care se face analiza. Astfel putem distinge micromediul şi macromediul.

MACROMEDIUL. Componentele macromediului exercitǎ asupra activitǎţii întreprinderii

influenţe de o intensitate diferitǎ. Macromediul întreprinderii reprezintǎ ansamblul
factorilor (variabilelor) ce constituie climatul general în care acesta îşi desfǎşoarǎ activitatea.
Acesta este constituit din factorii care afecteazǎ activitatea tuturor activitǎţilor componentelor
micromediului: mediul economic, tehnologic, demografic, socio-cultural, politic şi ecologic.

Mediul natural. Unul dintre factorii analizaţi de societatea Albalact în momentul deschiderii
firmei în judeţul Alba Iulia au fost factorii naturali. Luând în considerare resursele solului, fauna,
resursele de apǎ au decis cǎ zona poate asigura cerinţele firmei şi îi poate asigura necesarul de
materie primǎ care pentru societatea Albalact este reprezentat de laptele de oaie şi de vacǎ. Pe
lângǎ factorul referitor la accentuarea crizei materiilor prime, societatea nu mai este afectatǎ de
alţi factori ai mediului natural, activitatea ei nu creşte nivelul de poluare în zonǎ şi nici nu
determinǎ ca statul sǎ intervinǎ pentru a proteja în vreun fel mediul înconjurator.

Mediul politic. Legislaţia care supravegheazǎ afacerile, urmǎreşte, în general, trei obiective:
protejarea consumatorilor; protejarea concurenţei şi protejarea societǎţii. Legislaţia în vigoare
privind laptele şi produsele lactate referitoare la materia primǎ, producţie, transport, etichetare,
ambalare şi depozitare conţine un numǎr de 52 de acte normative, fiind implementatǎ de
majoritatea firmelor importante din România. În privinţa normelor de igienǎ şi siguranţǎ a
alimentelor, legislaţia a implementat standardele de calitate ISO şi Codex Alimenatrius care se
aplicǎ la nivel modial, având ca pincipal scop asigurarea siguranţei alimetare printr-o calitate
superioarǎ. Costurile pe care adaptarea la normele de calitate le impune înseamnǎ pentru mulţi
dintre producǎtorii mici falimentul, iar pentru cei care dispun deja de mijloacele de producţie
corespunzǎtoare UE oportunitatea cosolidǎrii poziţiei de piaţǎ.

Mediul economic. Potrivit numeroaselor studii, piaţa lactatelor este în scǎdere. Reglementǎrile
Uniunii Europene nu aduc numai costuri pentru producǎtori, cu toate cǎ şi acestea sunt
semnificative, ci existǎ şi unele programe de finanţare menite sǎ ajute producţia de lapte. Una din
sursele de finanţare pentru procesatorii de lapte cu capital integral privat o reprezintǎ programul
SAPARD(Programul Special de Pre-Adreare pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală). Factorii
economici din Romînia şi a celor de pe plan internaţional au dus la crearea unui preţ corect al
produselor, în produse regǎsindu-se calitatea şi tradiţia la un preţ care poate fi suportat de
aproximativ toate clasele economice. Puterea economiei judeţului Alba Iulia este determinatǎ de
diversitatea domeniilor economice, calitatea forţei de muncǎ, de ponderea importantǎ a
sectorului privat, de mǎrimea adecvatǎ a întreprinderilor şi de nivelul ridicat al investiţiilor
strǎine. Prezenţa numeroaselor firme strǎine de prestigiu internaţional, cât şi tendinţa crescǎtoare
a investiţiilor acestora în economia judeţului, genereazǎ climatul adecvat competiţiei
internaţionale contribuind la consolidarea economiei locale.

Mediul demografic. Societatea comercialǎ Albalact activeazǎ pe piaţa internǎ şi internaţionalǎ,

atât pe continentul european, cât si pe cel american. Având o gamǎ largǎ de produse compania
poate satisface toate gusturile consumatorilor. Indiferent de modificarea factorilor demografici şi
de cerinţele mereu în schimbare ale consumatorilor, Albalact poate rǎspunde în mod pozitiv
tuturor gusturilor consumatorilor.

Mediul tehnologic. În ceea ce priveşte tehnologia aferentǎ produselor lactate, sunt demne de
precizat procedeele de obţinere a laptelui pausterizat, cât şi noile tehnologii de ambalare a acestui
produs. Fabrica Albalact de la Oiejdea – cea mai mare investitie greenfield din tara – este dotata
cu echipamente Tetra Pak de ultima generatie, atat pentru procesare cat si pentru ambalare:
pasteurizator de lapte echipat cu bactofuga (pentru eliminarea microorganismelor), separator
ermetic si standardizator automat de lapte, instalatii de ultrapasteurizare, unitati de procesare
pentru productia iaurtului, tancuri de stocare, masini de ambalat. Fabrica este complet
computerizata, cu urmarirea in timp real a tuturor parametrilor de procesare si ambalare. În ceea
ce priveste strategia de cercetari si dezvoltare, Albalact are personal dedicat pentru dezvoltarea
de produse noi si un laborator de microbiologie, echipat cu echipamente performante pentru
controlul calitatii, analize si determinari.

Mediul socio-cultural. Consumul de lapte ţine de educaţie, de tradiţie. În România, se observǎ o

educare a consumatorilor care renunţǎ la tradiţionalism şi începe sǎ fie deschis şi spre noi
sortimente de brânzǎ, caşcaval, iaurturi în diferite sortimente, apreciind şi alte atribute ale
produselor în afarǎ de preţul scǎzut: calitatea şi beneficiile asupra sǎnǎtǎţii. Cunoscând existenţa
factorilor care influenţeazǎ mediul cultural, societatea Albalact a recurs la diversificarea gamei
de produse. Pentru piaţa din România produsele sunt tradiţionale.

In 2010, Albalact a primit statutul de Furnizor al Casei Majestatii Sale Regelui Mihai I ca semn
de recunoastere si de apreciere a calitatii produselor oferite.

MICROMEDIUL firmei cuprinde un ansamblu de factori externi care afecteazǎ în mod direct
întreprinderea şi asupra cǎrora se poate exercita un anume control influenţând deciziile,
strategiile, şi tacticile de marketing.

Am analizat micromediul firmei Albalact cu ajutorul Modelului lui Michael Porter de

diagnosticare strategicǎ. Cele cinci forţe pe care orice companie trebuie să le ia în considerare
pentru a se diferenţia într-o piaţă sunt: existenţa unei rivalităţi competitive între furnizori,
ameninţarea venită din partea unor noi jucători pe piaţă, puterea de negociere a cumpărătorilor,
puterea de negociere a furnizorilor şi ameninţarea introducerii pe piaţă a unor produse similare
(aici fiind incluse şi schimbările tehnologice).

Potenţialii intraţi pe piaţa lactatelor. Un jucător nou pe piaţa produselor lactate este
producătorul grec Olympus, parte a grupului de firme grec Tyras – cel mai mare producător din
Grecia de lapte şi produse din lapte.

Fabrica, situată în localitatea Hălchiu, are toate şansele să ajungă din urmă producători ca
Danone sau Albalact, şi asta pe termen mediu, conform declaraţiilor preşedintele grupului grec
Olympus. In 2015 cifra de afaceri Olympus este de 338.283.110 ron comparativ cu Danone care
se afla pe primul loc avand o CA de 484.353.752 ron si Albalact care se afla pe locul doi cu
450.338.614 ron Cifra Afaceri. In 2016 compania a adaugat un nou produs in portofoliu, laptele
de capra, obtinut de la fermele din Romania. Unul dintre obiectivele companiei in viitorul
apropiat este extinderea gamei de branzeturi. (http://www.risco.ro/suport/avantaje-servicii-
risco/top-5-producatori-de-lactate-din-romania-1083)

Rivalitatea dintre competitori. În domeniul producerii de lactate, actorii existenţi au o putere

concurenţialǎ mare, fiind companii cu experienţǎ atât pe plan intern cât şi internaţional. Există
rivalitate întrucât fiecare firmă doreşte să îşi crească cota de piaţă. Principalii concurenti ai
societatii, pe grupe de produse sunt:

- lapte de consum : Covalact, Danone, Friesland, Prodlacta, LaDorna;

- produse proaspete: Covalact, Danone, Friesland, Simultan;

- Unt : Covalact, Friesland, Macromex;

Furnizorii şi puterea lor de negociere. Societatea are încheiate contracte comerciale cu ferme,
asociaţiile zootehnice şi societăţile comericale cu capital privat, atat din tara cat si din UE. Pretul
laptelui materie prima este negociat cu furnizorii asa incat sa ofere mixul optim
pret/grasime/proteina.

NUMELE FIRMEI LOCALITATEA Materiale furnizate

Thrace Greiner Sibiu Ambalaje

Supremia SRL Alba Stabilizatori
Rompetrol Romania Combustibil
Ambro Suceava Ambalaje
Tetra Pak Suedia Ambalaje

Societatea are incheiate contracte comerciale cu toti furnizorii de materiale.

Dacă în ţările de origine procesatorii străini sunt legaţi de mari cooperative, iar furnizorii lor de
materie primă sunt în acelaşi timp şi acţionarii lor, în România existăsocietăţi comerciale cu
capital privat şi cu acţionar unic sau majoritar.

Ca urmare, producătorii români de lapte se găsesc într-o poziţie defavorabilă din punctul
de vedere al puterii de negociere , deoarece încheie contracte de livrare în mod individual şi nu
deţin acţiuni în cadrul industriei din aval, adică în cadrul firmelor procesatoare.
 Producătorii români de lapte sunt nevoiţi să accepte preţul oferit de procesatori din cauza
fragmentării sectorului de producţie a laptelui, care duce la o scădere a puterii de negociere a
fermierilor. Furnizorii de ambalaje se afla într-o poziţie avantajoasă, aceştia prezintă o
concentrare superioară şi au capacitatea de a satisface mai mulţi producători de marimea celor
din România. La fel de importanţi sunt şi furnizorii de echipamente tehnologice în procesul de
modernizare.

Cumpǎrǎtorii şi puterea lor de negociere. Fiecare gamă de produse se adresează unui segment
diferit de piaţă, firma urmărind acoperirea a cât mai multe segmente de piaţă fără să existe
suprapunere de branduri. Astfel, marca Zuzu adresează în primul rând persoanelor tinere
indepedente, moderne şi bine informate, dar şi familiilor din mediul urban.

Societatea livreaza produsele pe piata interna, principalii clienti fiind METRO, SELGROS,
HIPROMA, ROMANIA HYPERMACHE, REAL, BILLA, KAUFLAND, LIDL si altii.

Din acest punct de vedere, domeniul producerii de produse lactate are un grad mare de
atractivitate deoarece clienţii au o micǎ putere de negociere. În cazul firmei Albalact distribuitorii
finali, care sunt pe de o parte clienţi, sunt foarte interesaţi de pǎstrarea unei colaborǎri bune cu
firma deoarece acest producǎtor, spre deosebire de alţii, se ocupǎ activ de amenajarea zonelor de
desfacere, de poziţionarea şi înfǎţişarea rafturilor unde sunt expuse produsele, ei venind mereu
cu idei noi privind un mod cât mai plǎcut de a expune produsele pentru a fi cât mai atrǎgǎtoare
pentru consumatorul final.

Produsele de substituţie şi ameninţarea lor. Pe piaţa produselor lactate existǎ o multitudine de

produse de substituţie ceea ce înseamnǎ cǎ firma Albalact este nevoitǎ sa practice o politicǎ de
preţ avantajoasǎ, care sǎ facǎ clienţii sǎ aleagǎ produsele ei în detrimentul concurenţei.

Cu cât clienţii se reorienteazǎ mai rapid cǎtre alte produse mai convenabile ca preţ cu atât riscul
creat de produsele de substituţie este mai ridicat.

Pentru analiza mediului extern se pot folosi instrumente precum matricea oportunităţilor şi
matricea ameninţărilor.
TABELUL OPORTUNITẶŢILOR

Denumire Nr Denumirea oportunităţii Cod Apreciere

componentǎ Crt
Probabilitatea de Impact
manifestare pozitiv
asupra
firmei

Mediul natural 1 Existenţa condiţiilor pentru A 4 6

dezvoltarea pieţei laptelui

Mediul 2 Existenţa la nivelul B 8 8

judeţului Alba a unor
politic organizaţii / asociaţii
profesionale importante în
domeniul creşterii
animalelor (Asociatia
Judeteana a Crescatorilor
de Bovine Alba, Asociatia
Producatorilor de Produse
Traditionale si Ecologice
"Alba Transilvania,
Federaţia crescătorilor de
bovine din România (FC-
BR)

3 Noile alianţe politice

internaţionale capabile sǎ
dezvolte parteneriate şi C 4 8
finanţǎri nerambursabile

Mediul 4 Intrarea în U.E D 8 8

economic
5 Ieşirea de pe piaţa E 8 6
românesacǎ a companiilor
care nu vor implementa
normele UE

6 Programul SPARD şi F 8 8
alocarea de fonduri pentru
 societǎţi de procesare a
laptelui

Mediul 7 Structura populaţiei pe G 6 8

demografic vârstǎ şi venit

Nivelul educaţiei şi
8 specializarea H 4 8

Mediul 9 Creşterea nivelului I 6 7

tehnologic tehnologic

Apariţia unor sisteme

10 informatice J 7 4

Mediul socio- 11 Importanţa acordatǎ K 6 4

cultural produselor tradiţionale

Furnizorii 12 Existenţa pe piaţa L 8 8

lactatelor a numeroşi
fermieri de materie primǎ,
în vederea aprovizionǎrii
pentru realizarea de profit

Dezvoltarea unui sistem de

13 relaţii etice,legale şi M 6 8
responsabile cu toţi
furnizorii

Clienţii 14 Interesul crescut al N 7 8

consumatorilor pentru
produse sǎnǎtoase,
segmente pe care sunt
axate produsele Albalact

O 3 4
Apariţia unor clienţi
 potenţiali

Concurenţii 15 În condiţii de crizǎ mai

mulţi concurenţi riscǎ sǎ
disparǎ practic de pe piaţǎ,
datoritǎ faptului cǎ nu au
stabilitatea financiarǎ
necesarǎ rezistǎrii în sector
în condiţiile unei reduceri a
P 6 7
veniturilor. Albalact
dobândeşte aceastǎ
stabilitate iar aceastǎ
perioadǎ îi poate da ocazia
sǎ îşi menţinǎ poziţia pe
piaţǎ.

Conform tabelului oportunităţiilor se crează matricea oportunităţiilor

 9

B,D,F,L E

5
N J

G, M I,P K

1
9 5
Figura . Matricea oportunităților
Pentru analiza SWOT se vor retine doar oportunitatile din cadranul I (oportunitati reale).
TABELUL AMENINŢẶRILOR

Nr Denumirea Cod Apreciere

Crt ameninţării
Denumire Probabilitatea Impactul
de manifestare asupra
componentǎ
firmei
Mediul natural 1 Posibilitatea apariţiei unor
fenomene imprevizibile:
inundaţii, schimbari A 3 2
climatice

Mediul 2 Obţinerea de avize pentru B 8 8

demararea afacerii
politic
Existeţa anumitor
3 reglementǎri politice,
C 4 4
precum normele de
protecţie a consumatorilor

Structuri de consultanţă slab

4 dezvoltate
D 8 3

5 Instabilitatea climatului E 4 3
politic intern şi internaţional

Mediul economic 6 Scǎderea capacitǎţii de F 6 7

cumpǎrare a populaţiei

Modificǎri în contextul
7
economic la nivel naţional
G 7 7
Fluctuaţia preţurilor
8 H 7 8
 9 Creştere mai lentă, stagnare
sau chiar recesiune a pieţei
I 6 7

10 Scăderea natalităţii J 3 4
Mediul 11 Aceentuarea procesului de
K 3 3
demografic îmbǎtrânire a populaţiei

Dezinteresul tinerilor de a
12 profesa în domeniul agricol
L 6 3
Mediul 13 Creşterea costurilor M 6 6
tehnologic necesare achiziţionării
tehnologiilor de ultimă
generaţie

Mediul socio- 14 Dispariţia patrimoniului şi a N 4 2

cultural tradiţiilor rurale

15 Creşterea capacitǎţii O 6 8
furnizorilor de negocia
Furnizorii preţurile pentru materia
primǎ

Creşterea preţurilor la
16 materia primă (laptele) P 7 8
Clienţii 17 Existenţa pe piaţǎ a
numeroaselor produse de
substituţie face ca gradul de
fidelizare al clienţilor sǎ fie
tot mai redus, cu atât mai
mult cu cât în perioade
 recesiune clienţii pun tot
mai mult valoare pe preţul
produsului preferând sǎ R 6 8
renunţe la calitate.

Concurentii 18 Perspectiva unei concurenţe S 6 6

puternice din partea
companiilor prezente pe
piaţǎ

Diversificarea ofertei
firmelor concurente Ș 7 6
19 existente

Potenţialele consolidǎri de
poziţii ale firmelor existente
pe piaţa româneascǎ prin
preluǎri, fuziuni.
20 T 7 7

Conform tabelului ameninţărilor vom realiza matricea ameninţărilor.

 9

B D

5
H,P G,T Ş

O, R F, I M,S L

1
9 5
1

Figura Matricea amenințărilor

Pentru analiza SWOT se vor reţine doar ameninţǎrile din cadranul I (ameninţǎri reale).

ANALIZA MEDIULUI INTERN AL SOCIETĂȚII ALBALACT

Mediul intern al intrepeinderii Albalact Alba Iulia se analizeaza tinand cont de cele patru
capacitati: capacitatea comerciala, capacitatea financiara, capacitatea productiva, capacitatea
organizatorica.

CAPACITATEA COMERCIALA ALBALACT ALBA IULIA. Cele mai importante aspecte

urmarite in cadrul acestui domeniu sunt cele ce se refera la:
 Reputatia firmei Albalact. Avand in vedere experienta bogata a actionarilor in domeniului
lactatelor, Raul Ciurtin si Petru Ciurtin, firma a reusit sa-si formeze pe piata o imagine de
furnizor de calitate, onorandu-si mereu angajamentele si mentinand o relatie stransa atat
cu furnizorii sai cat si cu clientii (punct forte). Astfel, aceasta si-a consolidat pozitia de
procesator de lapte important in zona Ardealului.

 Cota de piata a firmei Albalact. Conform estimărilor companiei, piața lactatelor nu a

înregistrat modificări semnificative atât ca volum cât și ca valoare în 2015, inovațiile
susținute de Albalact și strategia eficientă de management al portofoliului au adus
Grupului o creștere a veniturilor cu 6,7% în 2015 față de anul anterior. De asemenea,
Albalact a reușit în 2015 să își crească cota de piață a laptelui la 27%, de la 22% în 2014
după lansarea butelcii de lapte cu maner pentru brandul ZUZU.

 Calitatea produselor. Firma Albalact pune preț pe calitatea produselor oferite. Astfel în
2010, Albalact a primit statutul de Furnizor al Casei Majestății Sale Regelui Mihai I ca
semn de recunoaștere și de apreciere a calității produselor oferite. De asemenea, Albalact
a implementat sistemul ISO 9001 şi HCCP – TUV Thüringen Germania pentru evaluarea
calității. Compania a mai implementat sistemul FIFO pentru trasabilitatea produselor în
depozite. De asemenea, în laboratorul companiei lucrează specialiști laboranți cu studii
de microbiologie.

 Calitatea serviciilor. Pe langă produsele de calitate oferite clienților, Albalct Alba Iulia
oferă și o serie de avantaje clienților săi și anume: posibilitatea de buyback – returnarea
mărfii la furnizor în cazul în care aceasta depășește termenuul de garanție.

 Eficienţa politicii de preţ. Una dintre strategiile de preţ practicate de firmă este strategia
alinierii preţurilor la piaţă. Se doreşte menţinerea preţului pe parcursul anului astfel încât
vânzările firmei să înregistreze în continuare un trend ascedent.

 Eficienţa distribuţiei. În vederea consolidării poziţiei pe piață, firma apelează la strategia

extensivă, prin achiziţionarea în continuare de mijloace de transport în vederea desfacerii
produselor şi încheierii contractelor cu lanțurile de hypermarket-uri, supermaketuri şi
magazine de tip cash&candy la nivelul întregii ţări. De asemenea se doreşte şi extinderea
capacităţii depozitelor proprii, în special a celor situate unde se înregistrează cele mai
mari cereri pentru produsele aflate în portofoliul companiei.

 Eficienţa promovării. Promovarea produselor societății se realizează prin intermediul

propriului site web - punct forte. În vederea promovării produselor deținute, firma a
apelat și la promovarea prin canalul media reprezentat de televiziune.

 Eficienţa forţei de vânzare. Forța de vânzare a societății SC Albalact Alba Iulia este
evidențiată de contractele importante pe care aceasta a reușit să le încheie de-a lungul
timpului.
 Eficienţa inovaţiei. ALBALACT SA este caracterizată prin inovație continuă, în fiecare
an încercând să lărgească gama sortimentală oferită clienților, într-un ambalaj cât mai
atractiv. De exemplu laptele Zuzu a lansat în premieră pe piața din Romania ambalajele
Tetra Top de la Tetra Pak, ambalaje ecologice, cu capac, ușor de manevrat.

 Acoperirea cererii la nivel geografic. La nivel geografic, Albalact distribuie în orașele

Alba-Iulia, Bucureşti, Timişoara, Baia-Mare, Braşov, Craiova, Cluj-Napoca, Iaşi,
Câmpulung Moldovenesc, Constanţa, Târgu Mureş, Piteşti, Ploieşti, Bacău,Focșani,
Oradea, Sibiu.

Tabel: Evaluarea capacitatii comerciale

Nr. crt Denumirea factorului Coeficient Coeficientul care Punctajul

intern de exprimă dacă factorul ponderat
importanță este unul forte sau
al factorului slab

0 Capacitatea
comerciala a firmei
3.85
1 Reputatia firmei 0.10 4 0.40

2 Cota de piata 0.15 4 0.60

3 Calitatea produselor 0.10 4 0.40

4 Calitatea serviciilor 0.05 3 0.15

5 Eficienta de politicii de 0.10 3 0.30

pret

6 Eficienta distributiei 0.10 4 0.40

7 Eficienta promovarii 0.15 4 0.60

8 Eficienta fortei de 0.10 4 0.40

vanzare

9 Eficienta inovatiei 0.10 4 0.40

10 Acoperirea cererii la 0.05 4 0.20

nivel geografic
 În total, punctajul obținut de acest domeniu este 3.85 - cel mai mare punctaj dintre cele 4
domenii. Interpretarea acestui punctaj este faptul că din acest punct de vedere firma are
un potențial comercial mare.

CAPACITATEA FINANCIARA. Se impun a fi calculaţi şi interpretaţi următorii

indicatori şi indici: indicatori şi indici privind profitabilitatea firmei; indici privind
creşterea firmei; indicatori de lichiditate şi solvabilitate; indicatori ai gradului de
îndatorare al firmei; indicatori privind imobilizările de capital.

Analiza capacității financiare se realizează pe baza bilanțurilor din perioada 2014-

30.09.2016, care se regasesc in ANEXA 1, ANEXA 2, ANEXA 3.

Se prezintă indicatorii economico-financiari comparativi pentru anii 2014, 2015 si 2016,

determinarea acestora regăsindu-se in ANEXA 4, ANEXA 5, ANEXA 6.

Indicator financiar Anul 2016 Anul 2015 Anul 2014

30.09
Indicatori şi indici privind
profitabilitatea

Profitul brut 26503811 15935021 14285763

Profitul net 23812553 13311951 12299398

Rata profitului 5,02% 3,53% 3%

Randamentul activelor totale 11,29% 6,35% 5,38%

Rata rentabilităţii financiare a 19,76% 13,07% 8,48%

capitalului propriu

Rata rentabilităţii capitalului social 36,48% 20,39% 13,93%

Se observă o creștere a profitului realizat de societatea Albalact in cei trei ani, datorită
unei investiții tot mai mari în lansarea de noi produse și campanii, dar și datorită unor
eforturi mai mari în vederea reducerii costurilor.

Indicator financiar Anul 2016 Anul 2015 Anul 2014

30.09
 Indici privind creşterea firmei

Indicele de creştere a cifrei de 117% 95% 112%

afaceri

Indicele de creştere a profitului brut 166% 111% 95%

Indicele dividendelor pe acţiune 0 0 0

În anul 2016 observăm o creștere a cifrei de afaceri cu 22 procente și profitul brut a înregistrat o
creștere cu 55 procente.

Indicator financiar Anul 2016 Anul 2015 Anul 2014

30.09
Indicatori de lichiditate şi
solvabilitate (indicatorii
echilibrului financiar)

Rata lichidităţii generale 90% 102% 88%

Rata lichidităţii imediate 66% 82% 62,97%

Rata solvabilităţii generale 113% 87% 89%

Rata solvabilităţii parţiale 83% 65,48% 63%

Rata autonomiei financiare globale 44,15% 29,83% 37,98%

Nivelul lichidității generale se apropie de pragul limita de 100% in cei trei ani analizati, depășind
chiar în anul 2015 cu 2 procente, fapt ce demonstreaza ca firma Albalact reușește sî își achite
datoriie cu ușurință.

Lichiditatea imediată se găsește și ea la un nivel foarte apropiat de 100% în toți cei trei ani , ceea
ce reprezintă o capacitatea firmei de rambursare rapidă a datoriilor pe termen scurt.

Solvabilitatea generală cunoaște valori în creștere de la 135% în 2005 la 250% în 2007. Situație
normală a solvabilității este în anul 2007 când acest indicator depășește valoarea de 200%
considerată optimă. În anii analizați , deși în creștere, solvabilitatea nu se găsește la valori
satisfăcătoare pentru a oferi siguranța creditorilor.
Rata autonomiei financiare globale în cei trei ani se situează la valori normale , peste 30% și
puțin sub 30% în anul 2015. Dar se observă o crestere imediată a aceasteia.

Indicator financiar Anul 2016 Anul 2015 Anul 2014

30.09
Indicatori ai gradului de îndatorare

Rata de îndatorare globala 55,84% 70,16% 58,64%

Credite totale pe termen lung 19794686 3764965

Credite totale pe termen scurt 41641705 61949622

Indicele datoriei fata de capitalul 1,04 1,74 1,41

propriu

Rata de îndatorare globală a înregistrat o creștere in anul 2015, și o scădere imediată in anul 2016
ca urmare a rambursării din creditele contractate.

Indicator financiar Anul 2016 Anul 2015 Anul 2014

30.09
Indicatori privind imobilizările de
capital

Rata activelor imobilizate 56,84% 56,41% 59,25%

Rata imobilizărilor corporale 59,35% 59,97% 41,48%

Rata activelor circulante 43,15% 43,58% 40,74%

Rata stocurilor 11,56% 10,77% 11,95%

Rata creanţelor 21,74% 23,38% 24,68%

Perioada de recuperare a 35 zile 47 zile 50 zile

creanţelor
Rata activelor imobilizate a cunoscut o dinamică aproape constantă și opusă în funcție de anii de
comparație. Observăm o foarte mică creștere în anul 2016 față de anul 2015, ponderea activelor
imobilizate in activele totale crește, însă prin compararea anului 2015 cu anul 2014 aceasta
înregistrează scăderi.

Ponderea activelor circulante în totalul activelor se găsește la un nivel de aprox 40% în cei trei
ani.

Rata creanțelor cunoaște scăderi pentru anul 2016 comparativ cu anii trecuți, lucru apreciat ca
pozitiv având în vedere și creșterea vânzărilor.

Prin intermediul acestor 5 grupe de indicatori se pot desprinde informații cu privire la indicatorii
globali ai capacității financiare:

• Costul/disponibilitatea capitalului. Capitalul propriu de care dispune firma este ridicat și

utilizat eficient

• Fluxul de numerar. Veniturile din vânzarea produselor au inregistrat creșteri.

• Stabilitatea financiară a companiei se ridică la un nivel ridicat, reflectând caracterul

permanent al finanțării activității. Aceasta se explică prin majorarea capitalului social si prin
contractarea unor imprumuturi pe termen lung, atât din obligațiuni, cât și de la institutile de
credit.

Nr. Denumirea factorului Coeficient de Coeficientul care Punctajul

crt intern importanta al exprima daca factorul ponderat
factorului este unul forte sau
slab

0 Capacitatea
financiara a firmei
3.70
1 Costul/disponibilitatea 0.3 3 0.90
capitalului

2 Fluxul de numerar 0.4 4 1.60

3 Stabilitatea financiara 0.3 4 1.20

Potențialul total al acestui domeniu este de 3.70 – ceea ce reprezintă un potențial financiar mediu
spre mare.

CAPACITATEA PRODUCTIVA. Analiza acestui domeniu va fi orientată, în principal, spre

urmatoarele probleme:
• Mijloacele. Un aspect important pentru firma Albalact Alba Iulia îl reprezintă tehnologia.
Fabrica Albalact de la Oiejdea – cea mai mare investiție greenfield din țară – este dotată cu
echipamente Tetra Pak de ultima generație, atât pentru procesare cât și pentru ambalare:
pesteurizator de lapte echipat cu bactofuga (pentru eliminarea microorganismelor), separator
ermetic și standardizator automat de lapte, instalații de ultrapasteurizare, unități de procesare
pentru producția iaurtului, tancuri de stocare, mașini de ambalat.

• Economiile de scară. Societatea Albalact realizează economii de scară întrucât costurile

marginale corespunzătoare fiecărei unități suplimentare de produs sunt nesemnificative în
comparație cu valoarea adăugată a firmei prin producerea acelei unități suplimentare.

• Capacitatea. În fabrica de la Oiejdea, compania procesează peste 300.000 de litri de lapte

zilnic.

• Forţa de muncă calificată. Societatea Albalact are în prezent 677 de angajați, toţi fiind
înregistraţi cu carte de muncă. Aceştia au vârste cuprinse între 22 şi 45 de ani, cu vechime în
muncă între 2 şi 10 ani, dispunând astfel de calificarea necesară. Toţi salariaţii societăţii sunt
obligaţi să cunoască şi să aplice prevederile şi normele Sistemului de Management al Calităţii
din compartimentul în care lucrează, iar şefii compartimentelor funcţionale răspund de
aplicarea întocmai a documentelor sistemului. Albalact are personal specializat pe toate
segmentele de activitate: producție, colectare, desfacere, controlul calității.

• Capacitatea de a produce conform graficului. Putem spune ca acesta reprezintă unul

dintre punctele forte ale societații, care i-au adus aprecierea in piață.

• Aptitudinile tehnice. Aptitudinile comerciale ale angajaților firmei reprezintă un punct

forte în activitatea acesteia. Președinții firmei sunt foarte buni negociatori atât în relațiile cu
furnizorii cât și cu clienții reușind de fiecare dată să obțină prețuri avantajoase. Acest lucru este
dovedit și de mărimea cifrei de afaceri care a atins în anul 2016 – 527.920.248 RON.

Tabelul Evaluarea capacitatii productive

 Nr. Denumirea factorului Coeficient de Coeficientul care Punctajul
crt intern importantă al exprimă dacă factorul ponderat
În
factorului este unul forte sau
slab

0 Capacitatea
productivă a
3.60
firmei
1 Mijloacele 0.4 4 1.60

2 Economiile de scară 0.05 2 0.10

3 Capacitatea 0.30 4 1.20

4 Forța de muncă 0.10 4 0.40

5 Capacitatea de a 0.05 2 0.10

produce conform
graficului

6 Aptitudinile tehnice 0.10 2 0.20

total punctajul este de 3.60 – ceea ce indică un potențial productiv mediu spre mare.

CAPACITATEA ORGANIZATORICA. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul
acestui domeniu al analizei pot fi semnalate următoarele :

• Conducerea vizionară. Având în vedere tendinţele actuale ale economiei naţionale,

acţionarii societăţii au considerat a fi benefică reducerea cheltuielilor. Astfel s-a hotărât vânzarea
a două fabrici aflate în proprietate. Prima fabrică s-a vândut la preţul de 4,7 milioane de euro
unei companii olandeze care va investi în dezvoltarea şi extinderea fermei, iar laptele produs va
fi livrat în totalitate companiei Albalact. Ceea de-a doua unitate de producţie, care nu mai
funcţiona din 2008 s-a vândut la un preţ minim de 1,63 mil. Euro, bani care încă nu se ştie în ce
proiecte o să fie investiţi.

• Salariaţi implicaţi. Fiind un număr mare de salariaţi, gradul de implicare al acestora nu

este foarte mare, ei nu fac parte din sistemul decizional al firmei.

• Capacitate de organizare.

• Organizare flexibila. Structura organizatorică a societăţii cuprinde următoarele niveluri

ierarhice: Preşedinte şi Director General,

Director General Adjunct - coordonează, alături de directorul general, activitatea

companiei şi răspunde de controlul costurilor comerciale.
 Director de Marketing - stabileşte planul şi bugetul de marketing anual şi
coordonează strategiile de poziționare şi dezvoltare ale brandurilor companiei.

Director Comercial - răspunde de implementarea şi dezvoltarea strategiei de

distribuţie şi vânzări în toate canalele de vânzări ale companiei, administrează sistemul de
credite, coordonează studii de piaţă, promoţii.

Director Financiar - coordonează obiectivele strategice, operaţionale şi tactice pentru

departamentul financiar şi departamentul de IT, având sub conducere o echipă de 12 specialişti.

Director Resurse Umane – responsabil nu doar cu recrutările de personal, sistemul de

salarizare şi implementarea programelor de evaluare a performanţelor, dar se ocupă şi de
propunerea şi organizarea activităţilor de echipă şi de comunicare internă.

Director Producţie-Planificare - răspunde de conţinutul şi calitatea produselor

companiei şi coordonează întreaga activitate de producţie şi de planificare a stocurilor, de
laborator şi controlul calităţii, cu atribuţii de implementare ISO 9001 şi HACCP

Director Tehnic - coordonează toate programele de extindere şi îmbunătaţire a

performanţelor de producţie şi a liniilor tehnologice, aprobă programul de asimilare şi
introducere în fabricaţie a materiilor prime şi materialelor, se ocupă de modernizarea
infrastructurii companiei.

Tabel Evaluarea capacităţii organizatorice

Nr. crt Denumirea factorului Coeficient de Coeficientul care Punctajul
intern importanţă al exprimă dacă factorul ponderat
factorului este unul forte sau
slab

0 Capacitatea
organizatorică a
3.3
firmei
1 Conducerea 0.2 4 0.8
vizionară

2 Salariaţi implicaţi 0.2 2 0.4

 3 Capacitate de 0.3 3 0.9
organizare

4 Organizare flexibilă 0.3 4 1.2

Punctajul total este de 3.30 – acest fapt indică un potenţial managerial mediu spre mare.

Pentru analiza mediului intern al societăţii Albalact, ca şi instrumente am folosit matricea forţelor
şi slăbiciunilor.

MATRICEA FORŢELOR ŞI SLĂBICIUNILOR

Matricea forţelor şi slăbiciunilor firmei presupune aprecierea prin intermediul a 2 scale (o

diferenţială semantică pe 3 niveluri şi una pe 5 niveluri) a principalelor aspecte analizate iniţial:

Indicatori Performanţă Importanţă

Foarte ridicata

Scazuta
Foarte scazuta

Scazuta
Medie
Nici/Nici
Ridicata

Ridicata
 A Capacitatea comerciala:
1 Reputaţia firmei

2 Cota de piaţă

3 Calitatea produselor

4 Calitatea serviciilor

5 Eficienta politicii de pret

6 Eficienţa distribuţiei

7 Eficienţa promovării

8 Eficienţa forţei de vânzare

9 Eficienţa inovaţiei

10 Acoperirea cererii la nivel global

B Capacitatea financiară:

11 Costul/disponibilitatea capitalului

12 Fluxul de numerar

13 Stabilitatea financiară

C Capacitatea productivă:
14 Mijloacele

15 Economiile de scară

16 Capacitatea

17 Forţa de muncă

18 Capacitatea de a produce conform

graficului

19 Aptitudinile tehnice

D Capacitatea organizatorică:
20 Conducere vizionară

21 Salariaţi implicaţi

22 Capacitate de organizare

23 Organizare flexibilă

Pe ansamblul sistemului, punctajul obţinut este de 3.45. Acest punctaj ne indică faptul că
potenţialul companiei poate fi considerat mare. Acest aspect este favorabil pentru evoluţia
viitoare a companiei. Bineînţeles, punctele forte vor trebui să fie menţinute, pentru a păstra
avantajul competitiv deţinut. Pe de altă parte, firma trebuie să depună eforturi pentru a elimina
punctele slabe din interiorul companiei, pentru a deveni mai competitivă pe piaţă.

Astfel, pentru analiza SWOT, vom avea ca forţe adevărate:

1. Reputaţia firmei
2. Calitatea produselor

3. Eficienţa distribuţiei

4. Eficienţa promovării

5. Eficienţa forţei de vânzare

6. Eficienţa inovaţiei

7. Acoperirea cererii la nivel global

8. Fluxul de numerar

9. Stabilitatea financiară

10. Mijloacele

11. Capacitatea

12. Forţa de muncă

13. Conducere vizionară

14. Organizare flexibilă

De asemenea, pentru analiza SWOT, vom avea ca slăbiciuni adevărate:

 Economiile de scară

 Capacitatea de a produce conform graficului

 Aptitudinile tehnice

 Salariați implicaţi

3. MATRICEA SWOT
Forţe “S” Slăbiciuni “W”

1. Reputaţia firmei 1. Economiile de scară

2. Calitatea produselor 2. Capacitatea de a produce conform
3. Eficienţa distribuţiei graficului
4. Eficienţa promovării 3.Aptitudinile tehnice
5. Eficienţa forţei de vânzare 4. Salariaţi implicaţi
6. Eficienţa inovaţiei
7. Acoperirea cererii la nivel global
8. Fluxul de numerar
9. Stabilitatea financiară
10. Mijloacele
11. Capacitatea
12. Forţa de muncă
13. Conducere vizionară
14. Organizare flexibilă

Oportunităţi „O” Ameninţări „T”

1. Existenţa la nivelul judeţului 1. Obţinerea de avize pentru demararea

Alba a unor organizaţii profesionale afacerii

2. Intrarea în UE 2. Scăderea capacităţii de cumpărare a

3. Programul SPARD populaţiei
4. Structura populaţiei pe vârstă 3. Modificări în contextul economic la
şi venit nivel naţional

5. Nivelul educaţiei şi specializare 4. Fluctuaţia preţurilor

6. Creşterea nivelului tehnologic 5. Creştere mai lentă, stagnare sau chiar
7. Numeroşi furnizori de materie recesiune a pieţei
primă – fermieri 6. Creşterea costurilor necesare

8. Dezvoltarea unui sistem de achiziţionării tehnologiilor moderne

relaţii etice, legale şi responsabile cu toţi 7. Creşterea capacităţii furnizorilor de a

furnizorii negocia preţurile pentru materia primă

9. Interesul crescut al clienţilor 8. Creşterea preţurilor din partea

pentru produse sănătoase, segmente fermierilor
pe care sunt axate produsele Albalact 9. Existenţa pe piaţă a numeroase

10. În condiţii de criză mai mulţi produse de substituţie

concurenţi riscă să dispară practic 10. Perspectiva unei concurenţe puternice

de pe piaţăă datorită faptuluui ca nu au 11. Diversificarea ofertei firmelor

stabilitate financiară rezistării în sector concurente existente

12. Potenţialele consolidări de poziţii pe

piaţa românească prin preluări, fuziuni

Matricea SWOT evidențiază punctele forte care trebuie dezvoltate de firmă în vederea corectării
punctelor slabe. Ocaziile favorabile oferite de mediul extern trebuie exploatate pentru a evita sau
diminua impactul amenințărilor

Dată fiind situaţia firmei, evidenţiată de analiza SWOT, se va opta pentru alternativa
strategică de tip “S.T.”(forţe/ameninţări). Se recomandă astfel strategii de diversificare, prin care
întreprinderea utilizează punctele forte în scopul depăşirii ameninţărilor pe care mediul extern le
generează.

Conform lui Igor Ansoff acestea sunt:

 alegerea unui anumit tip de dezvoltare (prin diversificare, prin expansiune);

 alegerea între creşterea internă („a face” ... un nou produs, spre exemplu) şi creşterea
externă („a cumpăra” licenţe noi, fuziune, spre exemplu) definirea unei strategii financiare, care
precizează mijloacele prin care întreprinderea caută a finanţa dezvoltarea sa.

Firma a realizat una din direcțiile propuse, realizând o fuziune cu firma Rărărul, în vederea
creşterii pe piaţă.

Cunoscând oportunităţile, ameninţările, forţele şi slăbiciunile sale, firma Albalact Alba Iulia
va opta pentru o anumită formulă strategică, unică:

Formula strategică „NEVOI ALE PIEŢEI” = a căuta noi posibilităţi pentru a răspunde
necesităţilor pe care întreprinderea le satisface actualmente, concomitent cu căutarea unor noi
nevoi.

5. MODELUL ALTMAN
ANALIZA RISCULUI DE FALIMENT CU AJUTORUL METODEI ALTMAN

Acestă metodă foloseşte următoarea ecuaţie:

Z = 1,2 * X1 + 1,4 * X2 + 3,3 * X3 + 0,6 * X4 + 1,05 * X5

în care:

X1= capitalul circulant/total active

X2 = profitul net reinvestit / total active

X3 = profitul brut / total active

X4 = valoarea acţiunilor de pe piaţa / datoria totala

X5 = cifra de afaceri / total active

Pentru societatea Albalact s-a calculat valoarea Z pentru anul 2016 astfel:

X1 = 101318841 / 234767976=0,43

X2 = 23812553 / 234767976=0,10

X3 = 26503811 / 234767976=0,11

X4 = 342802697 / 126135992=2,71

X5 = 527920248 / 234767976=2,24

Z = 1,2*0,43 + 1,4*0,10 + 3,3*0,11 + 0,6*2,71 + 1,05*2,24

Z = 4,98

Z > 3 ceea ce inseamnă că firma este stabilă şi are şanse mari de a obţine profit.

6. CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Obiectivul principal de activitate al Grupului în anul 2016 l-a constituit colectarea laptelui,
industrializarea și desfacerea produselor lactate către diverși beneficiari. Concomitent cu
creșterea volumului de activitate prin creșterea cifrei de afaceri și a îmbunătățirii rezultatelor sale
financiare.

În ceea ce privește activitatea de colectare lapte, obiectivul major a fost creșterea calității
materiei prime achiziționată de la ferme zootehnice. Orientarea Grupului este spre colectarea
laptelui materie primă de la un număr relativ mic de furnizori, lucru care duce la scăderea
costurilor de aprovizionare/transport și menținerea standardelor de calitate a laptelui
aprovizionat.

În primele nouă luni ale anului 2016 Grupul a continuat campania publicitară prin media,
urmărindu-se susținerea atât a brandului Fulga cât și a brandului Albalact, dar s-a pus foarte mult
accent pe aniversarea a 10 ani de a lansarea brandului de succes Zuzu. De asemenea, Filga Zuzu,
Zuzu Max, Zuzu Bifidus, Rarăul și Poiana Florilor continuă extinderea gamei de produse, în
special prin lansarea iaurturilor proaspete la diferite gramaje.

Principalele obiective urmărite de către conducerea Grupului vor fi creșterea cotei de piață la
majoritatea produselor, creștere susținută pe piața brânzeturilor și îmbunătățirea profitabilității și
a situației financiare ale grupului.

Pe această linie se încearcă mărirea numărului de clienți, o consolidare a spațiului la raft și

creșterea vânzărilor pe fiecare tip de client printr-o mai bună execuție de piață și prin
implementarea unei sortimentații adecvate.