ANÁLISIS DE complementariedad entre GESTIÓN inter

COSTOS Y CONTABILIDAD OPEN-BOOK

AMAURY JOSE Andson BRAGA DE AGUIAR
Universidad de Sao Paulo Universidad de Sao Paulo (Brasil)
(Brasil)

welington ROCA
Universidad de Sao Paulo
(Brasil)

resumen
Frente a un entorno marcado por la incertidumbre y alta competitividad, las empresas
tienen que formular estrategias para garantizar su ventaja competitiva sostenible a lo largo
de su ciclo de vida. Una de las alternativas obtengao de ventaja competitiva sostenible y el
posicionamiento estratégico de la Organización a través definigao la prioridad estratégica
- diferenciagao o coste lideranga. La cadena de valor puede ser entendido en dos
dimensiones interdependientes: la cadena de suministro y de la cadena distribuigao. En
cuanto a la dimensión de la cadena de suministro, la literatura reciente ha desarrollado un
enfoque denominado gestión entre organizaciones de costes (ICM). También se ha
discutido el papel de la contabilidad en ambas dimensiones, especialmente el intercambio
de informagoes entre los diferentes eslabones de la cadena de valor - Abrir-libro de
contabilidad. Este estudio tiene como objetivo desarrollar un análisis de la relación entre
el marco conceptual del enfoque propuesto por la GIC Cooper y Slagmulder (1999) y la
contabilidad a libro abierto. El método de investigación empleada y el canto-dialéctico,
basado en el análisis bibliográfico. Los resultados demuestran que implementagao
efectiva del GIC y moderados por un entorno de Contabilidad libro abierto.

Palabras clave: gestión, entre organizaciones, el costo, la cadena de valor, la contabilidad

de libro abierto
1. INTRODUCCIÓN
En un entorno marcado por la incertidumbre y alta competitividad, las empresas
tienen que formular estrategias para garantizar su ventaja competitiva sostenible. Dada la
dinámica del entorno, que siempre están tratando de identificar los factores críticos para el
éxito y el logro de los objetivos estratégicos. En este contexto, obtengao de ventaja
competitiva y el valor criagao requieren tanto mejoras en los procesos internos como
aperfeigoamento en relaciones con los miembros representativos de su cadena de valor.
Una obtengao alternativa de una ventaja competitiva sostenible y el
posicionamiento estratégico de la Organización de las prioridades estratégicas formulagao
- diferenciagao o lideranga costes (Porter, 1989). Además de las prioridades estratégicas
formulagao, es importante que los mecanismos administrativos adecuados que permiten
eficaz implementagao las estrategias formuladas (Govindarajan, 1988).
La cadena de valor de una empresa se puede entender en dos dimensiones
interdependientes: la cadena de suministro y distribuigao cadena (CONSOLI, 2005). El
primero se refiere a relagoes de la compañía con su red de proveedores; la segunda se
refiere a su relación con los clientes. Con respecto a la cadena de suministro de la
literatura reciente ha desarrollado un Inter-organizacional llamado enfoque de la gestión
de costes - GIC (COOPER; Slagmulder, 1999).
El implementagao el GIC requiere un conjunto de variables tales como el
posicionamiento estratégico, utilizagao estratégicos costes instrumentos de gestión y
informagoes compartiendo y resultados. Cooper y Slagmulder (1999) establecen
condigoes en estas variables pueden estar presentes, la identificación de los situagoes
donde implementagao esta metodología es compatible con atuagao contexto de una
empresa.
Entre los requisitos necesarios para viabilizagao el GIC se destaca informagoes
que comparten con respecto a los costos y al proceso produgao. Este intercambio se puede
lograr a través del concepto de Open-libro de contabilidad (KAJUTER; Kumala, 2005).
Aunque inter relagoes e inter-redes son una parte indispensable de las relaciones
estratégicas de las empresas y la necesidad de mantener una contabilidad abierta - Abrir-
libro de contabilidad - es un elemento clave en la efectiva implementagao el GIC, poco
atengao se ha dado esta investigación campo, en el marco de la Gestión de personal
(Dekker, 2003). Esta brecha y este trabajo tiene como objetivo llenar.
Teniendo en cuenta estos consideragoes, el objetivo de este estudio y analizar la
relación entre la estructura conceptual del GIC propuesto por Cooper y Slagmulder
(1999), y la contabilidad a libro abierto. Por lo tanto, los pasos serán presentados al
proceso implementagao GIC que se discutirán a continuación, su relación con la
contabilidad a libro abierto.
La relevancia del estudio para llevar este conocimiento adicional sobre el uso y
aplicagao el GIC en el entorno de la organización, para investigar los contextos en los que
implementagao esta metodología contribuya eficazmente a la ventaja competitiva de
obtengao. Además, el estudio puede orientar a los administradores para evitar poner en
práctica esta técnica de gestión única isomorfo, pero su implementagao puede contribuir
realmente a obtengao ventajas competitivas y valor criagao.
El artículo está estructurado en cuatro partes, incluyendo este introdugao. La
segunda parte corresponde a la referencia teórica, que incluye la cadena de valor análisis
teórico, y las estructuras de red de la GIC. En la tercera, se discute acerca de la relación
entre el GIC y Contabilidad a libro abierto. La cuarta parte presenta los consideragoes
finales del estudio.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA CADENA DE VALOR
cadena de valor y un conjunto de actividades llevadas a cabo para diseñar,
producir, comercializar, entregar y apoyar su producto (Porter, 1989). Este definigao este
enfoque en las actividades que las empresas realizan o pueden realizar internamente.
El análisis de la cadena de valor comienza por desagregagao de una empresa en
sus actividades estratégicas de relevancia para que pueda entender el comportamiento de
los costos y las fuentes potenciales de diferenciagao existente y así generar y fuentes de
ventaja competitiva (Porter, 1989). El obtengao de ventaja competitiva sostenible a través
de la su posicionamiento estratégico, que se produce a través de definigao prioridad
estratégica: diferenciagao - oferta de productos con diferentes atributos de la competencia;
o lideranga en el costo - les proporciona costo más bajo que los competidores (Porter,
1989).
enfoque Porter (1989), sin embargo, limita el concepto de cadena de valor para
el ambiente interno, pero este concepto debe superar los límites internos de la empresa,
aguas abajo y aguas arriba (ROCK; Borinelli, 2006a). Cuando se tiene en cuenta la
relación de una empresa con sus proveedores y clientes, Porter (1989) utiliza el sistema de
valores denominagao.
Para Shank y Govindarajan (1997) cada empresa debe entenderse en el contexto
de toda la cadena de actividades que generan valor, de los que sólo una parte. De ahí la
importancia de entender el negocio como un eslabón de la cadena de valor y sus
interrelaciones con clientes y proveedores.
Consoli (2005) subdivide la cadena de valor en dos partes: antes de - cadena de
suministro; y luego - cadena distribuigao. Esta comprensión de la roca y Borinelli (2006)
y Consoli (2005) y es fundamental para el análisis de los supuestos GIC, como el análisis
de la cadena de valor debe ser visto desde un conjunto de interrelaciones ligagoes.
Rock and Borinelli (2006b) consideran que la cadena de valor "[...] es apoyar el
proceso de gestión estratégica, ya que nos permite comprender y actuar sobre la estructura
de propiedad, económica, financiera y operativa de sus principales actividades, procesos y
entidades ". Por lo tanto, el análisis de la cadena de valor juega un papel central en la
gestión estratégica, como resultado de los impactos que pueden causar que los resultados
de una empresa.
El GIC pretende analizar cada eslabón de la cadena de suministro y proporcionar
a los administradores la oportunidad de ganar identificagao mejoras en productos y
servigos (COOPER; Slagmulder, 1999). Esta metodología permite oportunidades para
criagao costo redugao junto con los otros eslabones de la cadena y por lo tanto desarrollar
ventajas competitivas sostenibles para cualquier segmento de la cadena.
El GIC es parte de un enfoque más amplio en relación con la gestión de los
costos estratégicos. En este marco, Shank y Govindarajan (1997) sostienen que los costos
de gestión estratégica se caracteriza por el uso de los datos de costes
para desarrollar e identificar estrategias superiores, que tiende a fortalecer los
negocios en el largo plazo a través de la obtengao de ventaja competitiva sostenible y
el valor de criagao de actividades.
gestión de la cadena de valor a Shank y Govindarajan (1997), caracterizado
por análisis de los principales ligagoes generados a partir de la compensación
(cambios compensatorios) realizadas por las entidades que componen la cadena de
valor. Estos ligagoes pueden ocurrir tanto aguas arriba (con proveedores) y aguas
abajo (cliente).
Los ligagoes desarrollados con los clientes se caracterizan por transagoes de
un líder del mercado con sus clientes, para los que suministra productos. En este
marco, otras metodologías de costos Gestión Estratégica se utilizan para
identificagao ventajas competitivas, tales como análisis de costos de consumo y el
costo de servir.
En resumen, para obtengao de ventaja competitiva sostenible y valor
criagao una empresa necesita para integrarse con los demás eslabones de la cadena,
los costes de la gestión estratégica como una de las herramientas que permiten a este
integragao. En concreto, el GIC y un enfoque que pretende cumplir esta tarea,
haciendo hincapié en una parte de la cadena de valor - la cadena de suministro.
2.2 ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA DE LA RED Y CADENA DE
VALOR
El implementagao la metodología GIC propuesto por Cooper y Slagmulder
(1999) requiere el identificagao las características y tipos de cadena de suministro.
Desde un punto de vista conceptual, se observa que no existe una norma uniforme en
la terminología utilizada, denominagoes mentira como organizagao redes,
organizagao red, las formas de organización de redes de redes de organización, entre
las redes, red, redes, organizagoes sin fronteras , redes de webs, etc. colegial
(Olivares, 2002).
Porter para el desarrollo económico, tecnológico y competitivo está
aumentando la ventaja competitiva de ser adquirida por las empresas capaces de
identificar y explotar las interrelaciones relagoes. Estos son relagoes oportunidades
tangibles para los gastos redugao o para aumentar diferenciagao en casi todas las
actividades en la cadena de valor.
En cuanto a la importancia de las redes formagao, subió algunos aspectos
del tema, como se muestra en la Tabla 1.

Tabla 1. Características de las redes de proceso formagao

autores análisis de características
problemas
Grandori y Cooperagao S Cómo alcanzar algunos resultados en las redes cooperagao;
Soda (1995)
aparición de redes Como llegar a S y estabilizar los acuerdos;
como S ¿Cómo esbogar un grado de estruturagao y la red formalizagao; S Cómo
oportunidades en llevar a cabo proyectos de investigación en la red cooperagao desde un punto
las fallas del de vista metodológico.
mercado

Soda y variables especiales diferenciagao S Grado entre las unidades a ser coordinado; S distancias entre
Grandori para el estudio de los objetivos y las orientaciones de las actividades;
(1995) las redes S Distancia entre perfiles de organización;
S intensidad de interdependencia.
Nuevo y La importancia de S presenta una alternativa dicotomía mercado de la demandante contra la
Mitropoulos las redes jerarquía
(1995) S Realga la estabilidad natural de muchos relagoes comerciales; S
proporciona un marco para entender la difusión de tecnología;
S Las empresas más pequeñas pueden alcanzar ventajas competitivas
aumentar la responsabilidad y flexibilidad.
Barbosa y requisitos
Sacomano importantes para S empresas esforgos colectivos deberían enfrentarse a la satisfagao de las
(2001) formagao de las necesidades particulares de los mercados;
redes cooperagao
S cerca coordenagao Búsqueda de planificación de la capacidad y la planificación y
control de produgao;
S Preocupagao en el cumplimiento de los objetivos y estrategias integrales para
todos los miembros de las empresas de la red;
S Las empresas deben operar con contenido estratégico y estructuras
compatibles porque el Agoes una empresa individual influyen en la
fungoes estratégica, táctica y operativa de la red en su conjunto
Grandori y
Soda (1995)
Objetivos para el S La comprensión de la naturaleza y variedad de mecanismos
estudio de los coordenagao empleados para sostener cooperagao entre las empresas;
mecanismos de Entendiendo S especificagao cada red en términos de la forma de combinagao
redes cooperagao mecanismos organizagao empleadas.
Amato la
(2000)
cooperagao
creación de redes y S elevar el poder de la competitividad: la creación de relagoes más confianza
las ventajas para con sus proveedores y clientes;
pequeñas y S medianas empresas pequeñas y pueden competir de manera más uniforme
medianas empresas con las grandes empresas;
S Dividir los riesgos y costos: la adición de las inversiones iniciales más bajas
de la unión de pequeñas y medianas empresas también comparten los
posibles riesgos, por lo que la lesión se había diluido entre ellos
haciendo estas empresas se adaptan mejor a mudangas mercado.
S Aumento informagao transferencia y tecnología: permite a las pequeñas y
medianas empresas están actualizando en todos los aspectos, ya que la
velocidad de transferencia de informagoes y muy grande.
Teixeira y Disseminagao los S Minimizagao la incertidumbre del comportamiento asociados con las
guerra principios de mutua prácticas oportunistas;
(2002) confianga los costos del contrato S Eliminagao vinculados a disposiciones de montaje
que incorporan mecanismos de defensa del conducto monitoragao;
S Otimizagao la división del trabajo en el marco de la red, adaptándose a produgao
escalas y evitar duplicagao de esforgos;
S Viabilizagao de las transferencias de informagoes de carácter tácito.

Fuente: Adaptado de Olivares (2002)

Porter (1989) señala que, sin mecanismos para facilitar interSe relaciona con
coordenagao en una estructura organizativa descentralizada, la estrategia horizontal
puede fallar. En este contexto, Amato (1998) citado en Olivares (1998) señala que la
formagao de redes cooperagao emerge como una alternativa innovadora y estratégica en
las empresas, oponiéndose a la vertical y fragmentada concepgao la cadena de
producción.
2.3 ASPECTOS conceptual DE GESTIÓN
GASTOS inter
El GIC requiere supuestos significativos para la gestión de la cadena de valor
en la relación entre proveedores y empresas líderes de la cadena es su objeto de estudio.
Esta metodología se caracteriza por la capacidad de las empresas para implementar una
gestión estratégica de costes compartidos, la creación de nuevas tecnologías, tales
como:
• El costo de los bienes y Redugao servigos;
 mejoras produgao el desarrollo de la tecnología; características y servigos producto
aumentó
operaciones realizadas;
• Desarrollo de substituigao alternativa de insumos; y
• Ofreciendo productos competitivos que aporten valor desde la
perspectiva del cliente.
La razón principal de utilizagao un enfoque de gestión entre organizaciones
costos y eso no es suficiente para que una empresa sea efectiva sólo en los costes de
gestión interna, y la necesidad de ser parte de una cadena de suministro eficiente
(COOPER; Slagmulder, 1999). En resumen, el GIC busca aumentar la rentabilidad
global de la cadena que se centra principalmente esforgos esta metodología para el
análisis de proveedores de la red ligagoes, como se muestra en la Figura 1.
Figura 1. transagoes flujo en la cadena de valor.

»OoH2d
zoológi
co
»

Fuente: Adaptado de Consoli (2005).

La gestión interorganizacional Costo pretende redugao costos en la
cadena de suministro (Supplier Network), una mayor rentabilidad, distribuigao beneficios
adicionales entre las empresas que conforman la cadena y criagao y manutengao de
cooperativas Agoes (Cooper; Slagmulder, 1999).
2.3.1 Dimensiones de la gestión proceso cuesta interorganizational
 El aplicagao esta metodología requiere la comprensión del entorno
en el que se produce el GIC y el uso eficaz de sus diversos mecanismos para los
costos de redugao. Además, los autores señalan que el GIC se implementará única
solución satisfactoria es la relación entre proveedores y empresas líderes son magra,
cooperativo, estable y mutuamente beneficiosa (COOPER; Slagmulder, 1999).
Para ser eficaz, el GIC requiere integragao entre disciplinar a los
mecanismos y habilitadores cuestan redugao. El propósito de disciplinar a los
mecanismos y transmitir las presiones de costos redugoes lo largo de la cadena de
suministro para establecer metas redugao costes. Los mecanismos facilitadores de
propósito y ayudan a las empresas que conforman los proveedores de la red para
encontrar formas de reconciliar sus habilidades y coordinan su diseño de productos y
esforgos produgao a alcangarem colectivamente sus objetivos redugao costo -
dimensión del producto.
La dimensión de la relación de la red y se compone de una red de
proveedores y sus interfaces, y de las características principales son la definigao de
protocolos de red, proveedores de la red de construgao magras, la redugao de
incertidumbre, redugao de costes transagao, predicciones de colaboración y redugao
el ciclo del producto.
La dimensión del producto, que se caracteriza por el diseño del producto y
el proceso produgao y esencial para lograr el éxito en implementagao y desarrollo de
GIC. Los costes de herramientas de gestión para implementagao el GIC son el blanco
de costos y kaizen costando. En utilizagao estos artefactos, dar prioridad a los
siguientes conceptos: ingeniería y análisis de valor, la funcionalidad, la calidad y la
productividad, compensaciones, investigagao costes interorganizacionales y los
costes de gestión paralelos - la figura 2.
 Fuente: Cooper y Slagmulder (1999).
Como se ha indicado, los dos elementos principales necesarios para
implementagao una metodología GIC son: el medio ambiente y el uso efectivo. En los
siguientes temas, se discute cada uno de estos elementos.
2.3.2 Medio Ambiente de los costes de gestión interorganizational
En el entorno en el que opera el GIC hay dos tipos de relagoes: por un lado,
Figura gestión 2. Proceso de costos entre organizaciones
Relación dimensión

tiene relagoes magras entre el comprador-proveedor y en las otras relagoes, magro entre
proveedores. En el contexto de relagoes magras entre comprador-proveedor, los
siguientes principios son esenciales - la figura 3.

Figura 3. Principios de relagoes entre proveedores.

estabilidad
--------
► < ----

interdependencia Cooperagao Confianga

----- beneficios * -----

►
Fuente: Adaptado de Cooper y Slagmulder (1999)
El construgao de relaciones de interdependencia entre las entidades que
componen la cadena sólo es posible desde el criagao un entorno con un nivel
significativo de estabilidad, cooperagao entre entidades (proveedor comprador-) y
distribución de los beneficios adquiridos en el proceso de GIC. En este proceso un
factor indispensable para la aplicación de la metodología GIC y construgao de
confianga entre el comprador-proveedor.
 El segundo relagao en proceso implementagao de GIC se caracteriza por la
relación entre los proveedores. Como se muestra en la Tabla 2, Slagmulder y Cooper
(1999) clasificar el tipo de red en tres categorías: King, Baron y república.
Tabla 2. Tipos de Redes.
Tipo de red rey barao Republica

una los buzos del no

No. Las empresas (comando)
poder Contratagao alto Medio bajo
Objetivos de la red Economía de escala Economía de escala
Economía de escala y alcance
Protocolos de red Impuesto desde arriba Impuesta por los proveedores
consentimiento
hacia abajo Mutuo
Ligagoes vertical Horizontales y verticales horizontal

tecnología Que conduce acciones de Firma de la firma

la compañía Las empresas líderes comparten
Términos de Impuesto desde arriba Negociado por los barones
consentimiento
interdependencias hacia abajo Mutuo
formal e informal informal
mecanismos Colaboragao
Fuente: Cooper y Slagmulder (1999)
Se observa que para cada tipo de red, hay diferentes formas de relación
entre los proveedores. En un extremo, hay un tipo de red en la que una empresa se
destaca como un líder y determinar unilateralmente objetivos de la red; en otro, hay
un tipo de red 'democrático', en el que las empresas que componen tienen los mismos
derechos. Cooper y Slagmulder (1999) consideran la posible aplicagao un GCI en
cualquiera de estos tres tipos.
2.3.3 Mecanismos de reducción de costos
Ajuste el medio ambiente - relagao entre cliente y proveedor y proveedor-
entre el proveedor - a continuación, puede comprobar la segunda dimensión de la
aplicabilidad de los supuestos teóricos de GCI: el proceso implementagao de costes
mecanismos redugao. En este punto incluir: (i) los costes de gestión durante el diseño
del producto; (Ii) la gestión de costes durante la fase produgao; y (iii) la mejora de la
eficiencia de la interfaz de comprador-proveedor.
El primer paso - la gestión de costes en el diseño del producto - se
caracteriza por la obtención de respuestas a las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es el costo objetivo para el producto?
• Como este coste objetivo puede ser alcanzado?
• Como los objetivos de costes redugao deben distribuirse entre las
empresas?
• Un vendedor e incapaz de alcanzar el nivel de los componentes del
coste teórico?
En este paso, definir primero el costo objetivo del producto a ser
desarrollado. A continuación, intentamos identificar posibles Agoes de costes
redugao, y el papel clave de la ingeniería de valor, lo que contribuye a la gestión de
las compensaciones entre la funcionalidad y el coste. La tercera pregunta se refiere a
decomposigao costo objetivo para sus diversos componentes. Por último, si un
proveedor tiene dificultad para lograr el costo objetivo de un componente, esforgo
estarán en la búsqueda de alternativas para que llegue a los objetivos de toda la red de
proveedores, que tiene tres alternativas principales: 1) el equilibrio entre
característica calidad-precio; 2) entre investigagao de los costes; y 3) los costes de
gestión paralelas (Cooper; Slagmulder, 1999).
El segundo paso del proceso de costo redugao se caracteriza por su gestión
durante produgao, y comienza con el análisis de las siguientes cuestiones:
• ¿Cuál es el costo de kaizen en el nivel del producto?
• A medida que el costo de kaizen en el nivel del producto se puede llegar?
• Como los objetivos de costos redugao se pueden distribuir entre
proveedores?
• ¿Hay alguna proveedor incapaz de alcanzar el objetivo de coste redugao?
En la segunda etapa, el proceso comienza por coste definigao kaizen, basado
en las presiones ejercidas por el mercado. El diferenga principal de comparagao de
costeo objetivo, y aquí la presión de los costes redugao no reside en un producto
específico, sino para todos los productos similares. A continuación, busque alternativas
al kaizen costando se puede lograr, destacando el análisis de valor, que busca reducir
los costos y mantener la funcionalidad. La tercera cuestión se refiere a costar kaizen
distribuigao entre los proveedores. De nuevo el diferenga en comparagao a costeo
objetivo, y en el segundo el énfasis se encuentra en un producto específico. Por último,
se busca identificar si un proveedor e incapaz de alcanzar su objetivo de coste redugao,
siendo necesario buscar cooperagao adicional entre el comprador y el vendedor
(COOPER; Slagmulder,
La tercera y última etapa están dirigidos a Agoes aperfeigoamento de la
eficiencia en la interfaz de comprador-proveedor, comenzando con el análisis de un
conjunto de preguntas:
• Lo que el comprador puede hacer para reducir el costo de la interfaz con
el proveedor?
• Lo que el proveedor puede hacer para reducir el costo de la interfaz con
el comprador?
• Agoes que las empresas pueden tomar juntos para reducir el costo de las
interfaces?
La primera pregunta pretende identificar mudangas el comprador podría tomar
para reducir el costo de servigos al cliente que puede ser transmitida a sus proveedores.
La segunda pregunta busca captar mudangas que el proveedor podría llevar a cabo para
reducir los costos aquisigao de sus compradores. Por último, la tercera pregunta busca
identificar cooperagao alternativa entre compradores y proveedores, con vistas a sus
interfaces redugao costos - Figura 4 (Cooper; Slagmulder, 1999).

Fuente: Cooper y Slagmulder (1999).

Como se muestra en la Figura 4, el proceso de aumento de eficiencia se
inicia mediante la búsqueda incertidumbres redugao y mejora en la eficiencia de
transagoes entre compradores y vendedores:
• La incertidumbre redugao se caracteriza por la planificación de Agoes
(predicciones de colaboración) para ser demandado; Otra Agao se
refiere a un conjunto esforgo redugao el (conjunto de aprendizaje)
tiempo de ciclo de vida del producto. Estos dos Agoes generalmente
permiten ganancias económicas y financieras por redugao de los
niveles de almacenamiento.
• Aumento de la eficiencia en transagoes tiene como objetivo optimizar
la relación comprador-proveedor, eliminando las redundancias,
estandarizar y simplificar transagoes y la racionalización del proceso
por medio de comercio electrónico.
3. RELACIÓN ENTRE GIC Y CONTABILIDAD a libro abierto
 Varias investigaciones en contabilidad de gestión indican que muchos de
los dispositivos propuestos no son utilizados por los administradores. Scapens y
Roberts (1994) y Guerrero et al (2004) mencionan que no muchos de herramientas de
gestión de utilizagao propuestos en la literatura ilustra la distancia entre la teoría y la
práctica.
Frezatti (2005) encontró a lo largo de las 119 empresas brasileñas, la
fidelidad a los conceptos de costeo de estos sistemas de las empresas. El argumento
relevante para apoyar la discusión de este artículo fue el factor que indica el nivel de
agarre conceptual en el cálculo del costo de los sistemas de las empresas. Se observa
entre los grupos realizados por Frezatti (2005) que la adhesión de la Actividad de
costes por procesos (ABC) y muy bajo, como se muestra en la Tabla 3.
Tabla 3. Grupos y fidelidad a los conceptos de sistemas de costos
agrupaciones
más más
entidades distante distante equidistante adherente adherente total
costando
Absorgao 38% 71% 44% 37% 47% 47%
costando monumento 38% 35% 33% 42% 7% 31%
La financiación directa 25% 18% 29% 26% 20% 24%
la contabilidad
analítica, 13% 18% 13% 26% 13% 17%
abecedario 19% 12% 17% 5% 20% 15%
Fuente: Adaptado de Frezatti (2005).
El nivel de fidelidad a los conceptos de sistemas de costeo en relagao a lo que
sucede en organizagoes y hacia abajo; los gerentes no se dan cuenta de las ventajas de
la gestión de los artefactos como se comenta por sus creadores. Se puede sugerir como
uno de los factores para explicagao este fenómeno, el hecho de que los modelos de
regulación propuestos (p. Ej. ABC), en realidad pueden mostrar ningún agarre con la
realidad de las empresas, al contrario de lo que se destaca por su defensores.
En esta discusión de la utilización de los dispositivos de gestión es
cuestionada y la aplicabilidad de los LCP tipo, según Cooper y Slagmulder (1999) en
vista de condigoes necesarios para implementagao. Otro factor importante en esta
discusión se refiere al hecho de que el GIC ser sostenida en supuestos dinámicos, tales
como:
• cuentas abiertas entre los miembros de la red - Abrir-libro de
contabilidad;
• Buscar mejoras en costos de eficiencia en la cadena de suministro; y
• Herramienta utilizada para construir confianga en las relaciones entre
clientes y proveedores.
Para la presencia de estos supuestos requiere una maduración de los miembros
de la cadena. La medida en que las empresas estaría dispuesto a abrir sus cuentas?
¿Cómo llegar al intercambio mutuo de aprendizaje adquiridos y beneficios? Estas
preguntas son aún más importante cuando se consideran los datos contables de las
muchas dificultades obtengao para el análisis de la cadena de valor (Hergert; Morris,
1989).
El GIC, que será ejecutado, requiere intercambio de informagoes entre los
miembros de la red de abastecimiento, lo que significa que es necesario la presencia de
una metodología denominada Contabilidad a libro abierto.
Redugao costos y resultados de otimizagao son los principales objetivos de la
contabilidad a libro abierto. El proceso comienza con la definigao de hojas de cálculo
(declaraciones) preparados por la empresa líder en el que se formaliza los elementos de
coste identificados en cada eslabón de la red, que debería proporcionar informagoes
relacionados con sus principales elementos de coste. Luego se establecieron los
objetivos de costes para los proveedores (coste objetivo).
Para el Abierto-libro de contabilidad y GIC se desarrollan y se requiere para
construir miembros confianga mutua, mediante el trabajo conjunto y continuo, lo que
permite el intercambio de informagoes. En este caso, el líder del mercado no debe ser
un comportamiento oportunista, ya que esto puede llegar a destruir cualquier
posibilidad de articulación de Agao.
 Y necesito la empresa líder oferega apoyo técnico a los proveedores para
analizar y otimizagao de su proceso y la estructura produgao.
Un elemento a considerar y correspondían a su coste Averías - analizar la
estructura de costos combinado con investigagao de factores de coste proveedor. El
objetivo es identificar los elementos de coste pertinentes y actuar sobre oportunidades
para su redugao.
Sin embargo, se ha encontrado en investigaciones previas que hay algunas
limitagoes sobre la aplicabilidad de Open-libro de contabilidad y, al mismo tiempo, el
GIC:
(i) Es difícil medir su efecto sobre los costos redugao;
(ii) No es exactamente una regla de cómo redugoes costo debe ser compartida
entre los miembros de la red; y
(iii) La proporción de redugoes costo depende de las particularidades de cada
situagao: participagao iguales en beneficios, alocagao de beneficios sólo a
los proveedores que no hayan aumentado las uñas, alocagao único líder
del mercado de la red si el proveedor de beneficiarse de su apoyo técnico
y puede realizar redugoes costos adicionales con otros clientes.
Uno de los factores limitantes de esta práctica y la falta de disponibilidad, para
los proveedores, informagoes los costos relacionados, debido a la fragilidad de sus
sistemas de costos. Por lo general, los sistemas de contabilidad de costes de red no están
armonizadas, ya que las empresas suelen participar en otras redes (KAJUTER; Kumala,
2005).
Un punto interesante de este enfoque se refiere a los defectos identificados en
el proceso de implementagao de Open-libro de contabilidad, tales como:
• Los beneficios no son compartidos;
• Proveedores creen que informagoes contables se restringe el uso de
agentes nacionales y las uñas ya contiene todos los informagoes
disponibles;
• miembros de la red no pueden producir costes informagoes precisos, no
hay sentido en compartir informagoes incorrecta.
3.1 ANÁLISIS de las influencias ambientales sobre la aplicabilidad del GIC
La evidencia empírica de la investigación y Kajuter Kumala (2005) revelan
fallas en el proceso de implementagao GIC, como el miedo a los proveedores que se
explota para revelar su estructura de costos; falta de recursos para los produgao
informagoes deseados; y la no existencia de consenso entre los miembros de la red.
Kajuter y Kumala (2005) muestran que el uso de la no-Abrir libro de
contabilidad y un hábito general de la red de relaciones; informagoes generalmente
compartidos son: previsión de ventas, los datos operativos (producidos y la cantidad
vendida) y experiencia técnica. El evidenciagao datos de costo es muy sensible al riesgo
de ser mal utilizado, más allá de lo que la aplicabilidad de estos informagoes tiene un
uso muy limitado.
Otros puntos de interés analizados por Kajuter y Kumala (2005) fueron los
factores contextuales (ambientales) que inducen el éxito de implementagao y utilizagao
a libro abierto de contabilidad, como la Figura 5:
Figura 5. factores inductores
Fuente: Adaptado de Kajuter y Kumala (2005).
ANÁLISIS DE sensibilidad medioambiental de
MODELO
GIC
Ante la evidencia encontrada durante Kajuter e investigación Kumala (2005),
preparado era un avaliagao potencial sensibilidad del modelo conceptual del GIC-
Open-libro de contabilidad (OBA) en su aplicabilidad, es decir, cuáles son los
ambientes potenciales para su implementagao y utilizagao.

recesión no OBA
alta Competigao tendencia económica crecimiento Sí OBA

Cuando el modelo conceptual, y se enfrentó con los factores

exógenos específicos a proveedores de la red que componen la cadena de valor se
observa que, en un entorno de alta competigao, factor inductor será la tendencia
económica. Esto proporciona la aplicabilidad del GIC-OBA principalmente tendencia
de crecimiento, no una recesión.
Para el análisis de factores endógenos específicos.
Tabla 5. Factores ES peci'ficos endógeno.
gran Sí OBA
tamaño de la empresa (grande)
pequeño no OBA
sistema de contabilidad de costes (capacidad de gran empresa Sí OBA
producir datos sobre los costos exactos) La pequeña empresa no OBA
alta cooperagao Sí OBA
política de competencia
bajo cooperagao no OBA
Visión de largo plazo Sí OBA
compromiso
Visión de corto plazo no OBA
Se observa que la aplicabilidad del GIC-OBA y proporciona a las grandes
empresas con el sistema de contabilidad de costos capaz de proporcionar informagoes
fiables y realizar cooperagao alta en un entorno político competitivo; Además de estos
aspectos, y los miembros de la red necesarios presenga compromiso de largo plazo.
Los factores específicos de la red son también importantes para el proceso de
la aplicabilidad de este método, como se muestra en la Tabla 6.
Tabla 6. Factores de red específico.
relación compleja heterogénea (en desarrollo) no OBA
Tipo de red simple relación homogénea (maduro) Sí OBA
Relaciones (jerárquica) Sí OBA
Relaciones (no jerárquica) Sí OBA
productos funcionales Sí OBA
Tipo de producto
no productos funcionales no OBA
 ¿Hay recursos y / o herramientas que dan soporte contabilidad de costes
Sí OBA
entre organizaciones
infraestructura
No hay características y herramientas que dan soporte contabilidad de
no OBA
costes entre organizaciones
No existe una dependencia económica no OBA
Si hay relagao de dependencia económica Sí OBA
La naturaleza social poder
La dependencia directa / económica Sí OBA
de la Relación
Ninguno Relagao, la dependencia indirecta / económica no OBA
Confianga Mutua Sí OBA
Para la aplicabilidad de los GIC-OBA varios factores específicos de la red
deben ser analizados debido a que la evidencia empírica de la investigación y Kajuter
Kumala (2005) señalan que el tipo de red, el tipo de producto, la infraestructura y la
naturaleza social de las relaciones de poder son factores esenciales para el éxito del
proceso de implementagao y utilizagao.
En resumen, el éxito de implementagao y utilizagao la metodología GIC-OBA
depende básicamente de una serie de factores tales como:
• Tecnicos: diseño de los instrumentos de recolección de datos para los
costos redugao; y
• sociales: el compromiso de personas, confianga mutua, cooperagao etc.
El desarrollo de garantías y confianga para realizagao de nuevos negocios, así
como los costos redugao dependen del nlvel de formalizagao de redes jerárquicas. Lo
que se observa y la aplicación de la metodología propuesta por Cooper y Slagmulder
(1999) depende de una serie de factores, no sólo de las variables individuales.
4. CONSIDERACIONES FINALES
Este estudio tuvo como objetivo analizar la relación entre el marco conceptual
del enfoque propuesto por la GIC Cooper y Slagmulder (1999) y la contabilidad a libro
abierto. A partir del análisis crítico de esta relación se ha hecho posible a identificagao
los contextos específicos en los que implementagao el GIC puede tener éxito.
Como se ha argumentado por los defensores de GIC, el utilizagao esta
herramienta de gestión requiere la comprensión del entorno en el que se produce el GIC
y el uso eficaz de sus diversos mecanismos por los costos redugao. Además, Cooper y
Slagmulder (1999) hacen hincapié en que el GIC sólo puede ser implementado de
manera exitosa cuando la relación entre los proveedores y los líderes y las empresas
cooperativas, estables y mutuamente beneficiosas. Para que así sea, informagoes
compartiendo y fundamental que los costes y el proceso produgao a través de la
contabilidad a libro abierto.
Sin embargo, Open-libro de contabilidad de la implementagao sólo puede
ocurrir en situagoes específicos en función de tres dimensiones contextuales: factores
exógenos factores endógenos específicos específicos y factores específicos de la red.
Siendo los informagoes compartiendo sobre los costos y proceso produgao un
aspecto clave para implementagao el GIC y, al mismo tiempo, siendo posible
implementagao abierto libro de contabilidad sólo en contextos específicos, se puede
decir que, además de los restrigoes ya se ha destacado por Cooper y Slagmulder (1999)
para implementagao el GIC, también es necesario que los factores contextuales que
permiten implementagao Abra-libro de contabilidad están presentes.
Este estudio examinó la relación entre las metodologías GIC y Contabilidad a
libro abierto. A partir de ella, otros estudios pueden explorar esta relación
empíricamente, considerando específicamente el entorno organizacional brasileña. Por
otra parte, se puede investigar el impacto del GIC-OBA en la rentabilidad y la calidad
de las relaciones en red. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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