COSTOS ESTRATÉGICOS

REINGENIERIA

TARAPOTO-2015
UNSM
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA ACADÉ

MICA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

TEMA : REINGENIERIA

ALUMNOS
 JEAN PIERE PORTOCARRERO FLORES
 REGULO RODRIGO RODRIGUEZ SANCHEZ

DOCENTE : CPCC. JORGE ARMANDO TUESTA PINEDO

ASIGNATURA : COSTOS ESTRATEGICOS

CICLO : VIII CICLO

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INTRODUCCIÓN

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y
que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la
misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar
de las empresas.
Si las compañías no tienen éxito en el negocio al que se dedican es porque su gente no
está inventando, manufacturando, vendiendo y prestando servicios tan bien como se
debiera.
No son los productos, sino los procesos que los crean, los que llevan a las empresas al
éxito a la larga. La reingeniería no es otra idea importada del Japón, no es un remedio
rápido que los administradores puedan aplicar a sus organizaciones, no es un nuevo truco
que prometa aumentar la calidad de un producto o servicio de la compañía o reducir
determinado porcentaje de los costos.

Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una

interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?")
que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una
interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas).

La reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino

descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos.
La reingeniería implica un enfoque de gestión del cambio, diferente del que necesitan los
programas de calidad.

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ANTECEDENTES

Las organizaciones occidentales han estado implementando en su agenda "La Excelencia

de Clase Mundial" desde principios de los años 80. El ímpetu se da a partir de la evidente
ausencia de visión de calidad en los exportadores de manufacturas japoneses. El
estímulo para adoptar la Administración Total de la Calidad (TQM) que comprende la
Reingeniería de los Procesos de Negocios (BPR) (Schonberger, 1994). Se inicia primero
en el sector manufacturero, y más tarde se extiende a todos los sectores.

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede

considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De hecho, se
trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la década de los
ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . En capítulos
posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la única de estas herramientas
de gestión que goza de importancia y aplicación práctica, sino que existen otras de cierta
relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo
mismo, Gestión de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes más
mecanismos de ayuda a la gestión cristalizados en doctrinas de diversas características y
ámbitos de aplicación.

La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse como
una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que
permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la
competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la
realidad empresarial.

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MARCO CONCEPTUAL

I. DEFINICIÓN

La Reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del

cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin,
con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La reingeniería es un proceso total de readecuación de las Organizaciones a las nuevas y

exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de
las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Esta operacionalización se
fundamenta en las tres "C": Cliente: el cliente es la razón de ser del servicio, es a quien
buscamos satisfacer y por lo tanto hay que pensar cómo él desea ser atendido.
Competencia: Las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para así poder
sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento
de mercado. Cambio: Busca que las Empresas sean más efectivas. Eficiencia + eficacia
= efectividad.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en

esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es
que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el
reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería"
del proceso.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar
abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más
productivos.

II. ¿QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA?

• Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para

obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.

• Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización. Éstas se basan en la

reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero
aun cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen
conservando las viejas estructuras fragmentadas.

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• Reingeniería NO es automatización. La tecnología informática juega un importante papel

en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo
proceso en cuyo caso, se estaría sub-utilizando esta herramienta.

• Reingeniería NO es una “reingeniería de software”. No es una reconstrucción de

sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.

• Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a día un

proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la
organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que pretende
un “shock de cambio”.

III. PRINCIPIOS QUE RIGEN LA REINGENIERIA

Los principales principios para su aplicación se pueden englobar de la siguiente forma:

1. Los procesos y sistemas de trabajo deben estar orientados para servir y

satisfacer al cliente. Las actividades que no estén orientadas a la satisfacción del cliente
deben reducirse al mínimo necesario, a través del establecimiento de objetivos y metas
corporativas.

2. Las actividades del proceso productivo deben realizarse de manera simultánea.

Usando y compartiendo bases de datos y herramientas de comunicación, con lo cual se
asegura que todos los participantes en el proceso recibirán la información adecuada en el
momento preciso.

3. Todos los participantes en la reingeniería deberán enfocar su atención a varios

asuntos, aunque no sean de su área o competencia, con el propósito de aportar ideas
frescas en todos los aspectos del proceso y establecer compromisos de grupo para ser
eficientes y eficaces buscando siempre la satisfacción del cliente.

4. Crear "funciones-posibles", sin importar la ubicación geográfica en que se

encuentre el prestador de servicios en donde a través del uso de la tecnología,
cualquier persona podrá participar en múltiples equipos de trabajo a larga distancia.

6. Eliminar los niveles jerárquicos. El objetivo es formar equipos auto dirigidos y evitar
en lo posible, los niveles administrativos, redefiniendo los métodos, las aplicaciones y el
uso de la tecnología.

7. Evitar la comunicación deficiente compartiendo bases de datos y estableciendo, en

la medida de lo posible, comunicación electrónica en sustitución de la telefónica o
personal.

8. Definir las funciones con claridad. Identificando cargas de trabajo y duplicidades,

cambios a los procedimientos y a las formas de hacer las cosas, las expectativas de cada
actividad, entre otras.

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9. Evaluar y capacitar al trabajador. Para determinar con exactitud el nivel de

conocimientos de individuo y asignar las funciones adecuadas según los objetivos de la
empresa en su conjunto.

11. Eliminar los cargos de responsabilidad. Para fomentar en cada individuo la

comprensión del proceso en su totalidad, motivar el entendimiento de la visión, y reducir
tanto la fricción como la dependencia.

IV. CARACTERISTICAS

- Varios oficios se combinan en uno

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el

trabajo en serie, es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y
comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos
de un proceso en un solo oficio que ejecute una sola persona. En otros casos, puede no
resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para
ejecutar la totalidad del proceso.

- Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales

Esto significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos
indirectos de administración ya que los empleados encargados del proceso asumen la
responsabilidad de satisfacer las necesidades del cliente a tiempo y sin defectos.
Adicionalmente, la compañía estimula a estos emplea dos para que encuentren formas
innovadoras y creativas para reducir e! tiempo de! ciclo y los costos y a su vez entregar un
producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues los
procesos integrados necesitan menos personas, lo cual facilita la asignación de
responsabilidad y el seguimiento del desempeño.

- Participación de los trabajadores en la toma de decisiones:

Son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las
responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que
cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a
cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la
capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la reducción de los plazos y de los
costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.

- Apoya en el principio de la incertidumbre (teoría del caos):

En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de
que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado.
Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre.

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- Destrucción creativa:

Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa,
construyendo los nuevos procesos. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo "yo" ó tu
organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de
manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.

- Libre, sin plan preestablecido:

El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de
reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso
debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos.

- Se reducen las verificaciones y controles

Los procesos rediseñados hacen uso de controles sólo hasta donde se justifican
económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y
control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del
proceso.

V. VENTAJAS DE LA REINGENIERIA
 Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
 Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la
satisfacción del cliente.
 Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
 Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado rentabilidad
y mejor posición frente a la competencia.
 Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
 Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

VI. BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA

 Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar
 Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos
que no agregan valor, re trabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos
 Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las
áreas críticas y estratégicas del negocio
 Mejor imagen de la empresa ante el mercado
 Oportunidades de aumentar ventas
 Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y
autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del
mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo

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VII. OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA

La Reingeniería persigue definir criterios de simplificación y optimización que permiten

alcanzar las metas del cambio:

o Mayores beneficios económicos: Esto se obtienen mediante la reducción de

costos de los procesos así como de su rendimiento.
o Mayor satisfacción del cliente: Ocasionado por una reducción del plazo de
servicio y mejora de la calidad del producto/servicio.
o Mayor satisfacción del personal: Debido a la mejor definición de procesos y
tareas.
o Mayor conocimiento y control de los procesos.
o Conseguir un mejor flujo de información y materiales.
o Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
o Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes.

VIII. TIPOS DE REINGENIERÍA

Existen tres tipos de reingeniería de procesos que una empresa puede

emprender:

 Tipo 1 Mejorar costos

 Tipo 2 Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase
 Tipo 3 Realizar un punto de innovación radical

En realidad como podrá observarse, estos diferentes tipos de reingeniería se

definen por su motivación. Así para el primer tipo tenemos que la mejora de un
proceso puede conducir mediante su rediseño a importantes reducción de costes,
más allá de los que pueden lograrse con los esfuerzos tradicionales de reducción
de costos.
El tipo 2 busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se logra
la paridad competitiva con los que en el pasado estableció las normas y pusieron
las reglas. En este tipo de reingeniería cobra fundamental importancia la aplicación
del benchmarking.

Por último el tercer tipo de reingeniería intenta encontrar y realizar puntos de innovación
radicales, cambiando las reglas y crear la nueva definición del mejor de la clase para
todos los que están tratando de llegar a serlo.

IX. TIPOS DE EMPRESAS QUE INICIAN REINGENIERIA

a. En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de

subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad
de la actividad económica.

b. En segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están dificultades pero
cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma
que se detectan con anticipación la aparición de problemas.

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c. Por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo

constituyen aquellas que se encuentran en óptimas condiciones. No presentan
dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el
hecho de que su administración tenga aspiraciones y capacidad para llegar
todavía más alto.

X. POR QUE HACER REINGENIERÍA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no
pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en
rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que
nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria
cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la
forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso
sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para
otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)

Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas,
aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.

 Consumidores

Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden
pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos
hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.

 Competencia

Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo
hay más competencia sino que compiten de distintas formas.

Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a
calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.

Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de
competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a
esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.

 Cambio

Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado, pero

también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado.
Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente;
además, el ritmo del cambio se ha acelerado.

Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez

de los cambios tecnológicos promueve innovación.

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Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer
más rápidos los procesos actuales, lo cuál está mal si el proceso es inadecuado y peor
aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a
expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar
este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá
realizar al analizar dicho trabajo.

Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar

el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es
necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido
a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o
la empresa.

 Globalización

Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería es la

globalización. La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El
comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva
estructura del mercado.

 Reingeniería versus el mejoramiento continuo

Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el

cambio radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.

XI. PARAMETROS O BASES

Existen siete condiciones que deben formar parte de reingeniería para que llegue a un
término bueno:

 Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología

sistemática y amplia
 Administración coordinada del cambio para las funciones del negocio que se vean
afectadas
 Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa
 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos
 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos
 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa
 Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la
compañía

XII. PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

• Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.

• Cuando la organización esté en crisis como una caída en el mercado.

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• Cuando las condiciones el mercado cambian

• Cuando se quiere obtener una posición de líder en el mercado
• Cuando hay que responder a una competencia agresiva
• Cuando la empresas es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.

XIII. ELEMENTOS QUE COMPONEN A LA REINGENIERÍA

La Reingeniería es la revisión fundamental y rediseño del proceso, para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas y contemporáneas y de rendimiento, este proceso de
Reingeniería se compone de los siguientes elementos:

1. El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe
tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios
radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en
buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa
bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de
los propósitos a lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los
avances en el rendimiento.

2. Dueño del proceso

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería
correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan
las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los
dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los
que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función
principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería,
cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue
ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.

3. Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con
capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en
realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal
manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de
conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo
normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente
de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

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4. Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la
estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los
dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones
que van más allá de los procesos y proyectos en particular.

5. "Zar" de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr
sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería
que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de
reingeniería.

 Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.

 Prolongar demasiado el esfuerzo.

XIV. ETAPAS DE LA REINGENIERIA

Las etapas por las que evoluciona la metodología de reingeniería están desglosadas
siguiendo un circuito progresivo, tal y como muestra la figura, a medida del cual la
organización avanza para completar un conjunto de buenas prácticas en la que se refiere
a la mentalización y organización empresarial, preparada a evolucionar con los cambios
que ella misma promueve de manera programática.

Evolución de la reingeniería:

A. ARRANQUE DE LA IMPLANTACION

Solo desde el convencimiento, el conocimiento exhaustivo y la aceptación de las

implicaciones que tiene para la organización, pueden dar comienzo los planes de
implantación que supone el rediseño fundamental de los procesos susceptibles de
ser cambiados. La reingeniería supondrá para las organizaciones grandes y
profundos cambios en la estructura y en el personal de la compañía. Suele
convenir analizar la repercusión del cambio y las nuevas funciones que le asigne
la reingeniería. Para ello, se deben iniciar conversaciones, estudiar el estado
actual de la organización con respecto a la reingeniería y plantear un plan
calendario de actuaciones.

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B. EL FACTOR HUMANO DEL CAMBIO

La preparación del personal a afrontar los cambios de manera optimista es

decisivo para alcanzar siguiendo la metodología propuesta, siendo habitual que
esta sea la etapa donde recaen los riesgos más determinantes y propulsores del
fracaso de la implantación de cualquier proyecto de reingeniería, y mucho más de
su metodología. Dentro de esta etapa se debe formalizar un equipo de trabajo,
comunicar e involucrar a toda la organización, formar al personal en las tareas de
reingeniería y preparar a los empleados y a la estructura organizativa en los
cambios que se van a producir.

C. ANALISIS DE LOS PROCESOS

En esta fase se da comienzo y se realizan los preparativos que permiten

contemplar el estado de los procesos. Para ello se describen y desarrollan los
planes de actuación en cuanto a los análisis cualitativos y cuantitativos del estado
actual su evolución y su relevancia en la organización. Además se desarrolla la
metodología donde se describen las pautas de evaluación y supervisión de los
procesos, los diferentes estadios por los que pasa un proceso desde su
implantación y cuando es necesario su relevo. La metodología incorpora las
técnicas y herramientas y descripción de las áreas involucradas y los recursos y
como se realiza la implantación de estos en la implantación de un cambio radical.
Lógicamente estas circunstancias tratadas en la metodología deben ir
evolucionando en la misma manera en la que le hacen los procesos. Las etapas
para el análisis de los procesos son:
 Establecer prioridades de los procesos a cambiar.
 Analizar los procesos de la organización
 Orientar a la organización en la formulación de tareas por procesos.
 Desarrollar una metodología con el objeto de implantar los
conceptos de reingeniería.

D. IMPLANTACION DEL CAMBIO / INNOVACION

En esta fase se entra de lleno en la parte más operativa del cambio, se evalúa los
procesos de la organización y se realiza los preparativos necesarios para
desarrollar el cambio. Por ello es en este apartado donde prestamos esencial
atención en el trabajo, debido a que es la esencia de este, aunque sin las otras
etapas no podría desarrollarse esta. La implantación del cambio-innovación se
realiza de la siguiente manera: innovar e indagar como los avances tecnológicos
pueden contribuir a la revisión radical. Diseñar un plan de implantación e
incorporar métodos y herramientas adecuadas para el proyecto de la implantación.

E. SUPERVICION Y EVALUACION DE LA IMPLANTACION

Se estructura en establecer sistemas de evaluación y seguimiento, ser conscientes

de que el cambio es dinámico y comentar y transmitir los logros alcanzados y la
necesidad de continuar.

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XV. HERRAMIENTAS DE APOYO A LA REINGENIERIA

Las herramientas juegan un papel fundamental en la reingeniería actuando de la siguiente

forma:

 Permiten evaluar los procesos ( el nuevo frente al antiguo)

 Facilita la implantación.
 Gestionan los procesos una vez que se rediseñan.

Dependiendo del cometido de estas herramientas, la función de desarrollar e implantar

una reingeniería de procesos, se pueden agrupar de la siguiente forma:

1. PLANIFICADOR DE TAREAS

Son herramientas que facilitan llevar el control del desarrollo del cualquier
actividad. En este sentido la implantación de reingeniería requiere, como cualquier
proyecto, el desarrollo de un plan de consecución de objetivos. Las herramientas
de planificación, cumplen la función de proporcionar un entorno de gestión
integrado que permite llevar la trazabilidad de los planes originales y su
adecuación en cada momento. Estas herramientas contemplan las siguientes
herramientas comunes:

 El almacenamiento y composición de un proyecto en sus actividades.

 Descripción de estas unidades elementales, actividades y tareas a
desarrollar.
 Fechas planificadas previstas, sobre las que evaluar su cumplimiento.
 Grado de cumplimiento de los objetivos.
 Desarrollo de presupuestos del proyecto.
 Recursos (tanto personal como de cualquier otro tipo) necesarios para
llevar a cabo cada tarea elemental.
 Grado de implicación-vinculación entre tareas.
 Descripción y señalización de puntos críticos, puntos de control y señales.

Este tipo de herramientas se encuentran desarrollados como software informático. Un

ejemplo de ella sería el Microsoft.

2. HERRAMIENTAS DE GESTION

Su finalidad es permitir colaborar en la gestión de los procesos que se rediseñan.

Normalmente, son paquetes informáticos que cumplen total o parcialmente las
funcionalidades específicas que se requieren para llevar la automatización y
control de los procesos de rediseño.

La implantación de este tipo de herramientas no es inmediata, pues requiere de las

siguientes tareas:

 Selección y elaboración de un análisis previo de la idoneidad de la herramienta de

acuerdo con las funcionalidades que se pretenden cubrir con ella, así como la
compatibilidad con el resto de las tecnologías.

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 Las funcionalidades que se requieren incorporar deben seleccionar y adaptase

(parametrizarse) a los requerimientos específicos que se pretenden cubrir con el
rediseño del proceso. Los costes de estas herramientas y la adaptación a las
peculiaridades de cada organización son elevados y nos determinan un amplio
porcentaje del presupuesto destinado en la reingeniería de procesos.
Dependiendo del tipo de proceso que se pretenda rediseñar y su cometido
existirán distintas herramientas.

3. HERRAMIENTAS ESTADISTICAS Y MINERIA DE DATOS

Este grupo de herramientas que se encuentran englobadas dentro de una

terminología BI7 que aparte de herramientas utiliza metodologías y estrategias
enfocadas a la administración y generación de conocimiento útil mediante el
análisis de datos existentes en una organización o empresa.

Es el proceso de análisis de datos de la empresa para poder extraer conocimiento

de ello con BI se puede: crear una base de datos de clientes prever ventas y
devoluciones, compartir información entre diferentes departamentos pero también
puede tomar decisiones que signifiquen mejorar el servicio al cliente, reducir
costes en determinados procesos, incrementar ventas, reducir riesgos, etc. Las
herramientas BI se caracterizan por cumplir las siguientes características: acceso
a la información, apoyo en la toma de decisiones y orientación al usuario final. Las
áreas más comunes en las que son utilizadas son en ventas, marketing, finanzas,
manufacturas y logística.

Dentro del concepto BI se pueden diferenciar herramientas atendiendo a sus

características de funcionamiento que van unidas a su vez al nivel de complejidad
en:

 Herramientas de consultas e informes simples: permiten la realización de

consultas y generación de informes con la particularidad de que la
definición y solicitud se realiza por los usuarios de manera rápida y
flexible.
 Estadística y minería de datos: son herramientas que requiere tener un
elevado conocimiento específico, al contener instrumentos matemáticos
para dar respuestas a necesidades de conocimiento.

4. HERRAMIENTAS DE SIMULACIÓN DINÁMICA DISCRETA

Permite desarrollar escenarios donde se realizan pruebas de funcionamiento de

determinados sistemas ajo diferentes contextos buscando las condiciones de
funcionamiento más optimaos o, por el contrario, más estresantes, dependiendo
de la situación en la que se encuentra la empresa.

Se utiliza para desarrollar modelos dinámicos, cuya característica fundamental es

el tiempo, lo que permite ver como determinadas decisiones afectan al corto,
medio y largo plazo, y repercuten en los distintos ámbitos de la organización y en
su conjunto. La modelización plasma las interdependencias que existe en un
sistema, muestra las posibles decisiones alternativas y sus consecuencias.

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XVI. ERRORES DE LA REINGENIERIA

Los errores más comunes que llevan al fracaso de la reingeniería son:

 Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo

 No concentrarse en los procesos
 No olvidarse de todo lo que sea reingeniería de procesos.
 No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
 Conformarse con resultados de poca importancia
 Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
 Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería.
 Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece
la reingeniería.
 Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.
 Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería.
 Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
 Disipar la energía en un gran número de proyectos.
 Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le faltan sólo dos años para
retirarse.
 No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
 Concentrarse exclusivamente en diseño.
 Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.

XVII. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.

En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían
sido separados artificialmente por la organización.
Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de
procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo (un
proceso).

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional Los trabajadores de

equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso,
más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto.
Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del
proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea
divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos
algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan
varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del
proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La
reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor.
La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento-
trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para
compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual
significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.

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XVIII. ¿REINGENIERÍA O CALIDAD TOTAL?

La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la

empresa mediante la creación continua de valor para el cliente, la optimización y mejora
de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un
programa de Calidad Total observa la empresa como un todo, mientras que la
Reingeniería se enfoca básicamente en los procesos productivos. Esta última es una
herramienta de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las
utiliza como estrategia de negocios.

La reingeniería de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no

es suficiente y se necesita un incremento radical y dramático en los resultados. Sin
embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles.
De hecho, muchos de los pasos para su aplicación son similares, lo que marca la
diferencia es el objetivo que la empresa busca en términos de la magnitud de la mejora a
implementar y de los resultados esperados.

Cuando la reingeniería es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global,

ésta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de
la empresa en forma radical.

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CONCLUSIONES

• La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el

proceso de negocios de una organización.

• En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia
uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio.

• La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.

• Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta

que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a
los negocios sin mucho esfuerzo.

• Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar
la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen
a sí mismos para cambiar.

• Un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente se rediseñan

radicalmente los procesos principales de negocios de principio a fin.

• La reingeniería es una herramienta para organizar, aplicar y evaluar los cambios. Su

aplicación requiere una serie de pasos que se deben cumplir y no manejar al azar, es un
compromiso que abarca a todos los miembros de la organización.

• El organizador siempre debe tener cuidado de no dejarse cegar por las ideas
generalizadas sobre organización, porque lo que quizás funcione en una empresa, tal vez
no pera en otra. La estructura organizacional debe hacerse a la medida de cada
organización.

• Aplicar la reingeniería en una organización requiere una creencia, dedicación y esfuerzo.

• Requiere recursos, tiempo y dinero. Por último, un esfuerzo exitoso de reingeniería

afecta a todas las personas y partes de la empresa. Así, una corporación que pasó por la
reingeniería debe transformarse, y lo hará, en todos los niveles.

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BIBLIOGRAFIA

1. www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/reingenieria.pdf
2. http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos
3. http://www.monografias.com/trabajos6/reig/reig.shtml
4. HAMMER, MICHAEL y CHAMPY, JAMES: “Reingeniería”
5. Ed. Norma.Colombia, 1995…7° edición, 226
6. VALDES, LUIGI: "Conocimiento es futuro. - Hacia la sexta generación de procesos
de calidad"

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