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Gestão da Qualidade

Colégio Ateneu Santista

Conteúdo do curso:
1. Evolução da Qualidade
2. Metodologias usadas na gestão da Qualidade
3. . Ferramentas da Qualidade
4. Sistemas de Gestão
5. NBR IEC/ISO 17.025

Professora - Anália Christina Pereira Caires


GESTÃO DA QUALIDADE - Revisão 03

1. Evolução da Qualidade

1.1. Conceito de Qualidade


Qualidade é o conjunto de atributos que algum produto ou serviço possui que o torna ade-
quado para a finalidade a que se destina. Embora, qualidade seja um conceito intuitivo e
popular, para o nosso escopo, deve ser bem compreendido. Dentre as diversas definições,
destaca-se a do professor Juran, como a mais sintética e a mais abrangente, ou seja: "Qua-
lidade é adequação ao uso".
Esta adequação ao uso deve ser entendida, do ponto de vista do usuário ou consumidor,
como o conjunto de características que ele considera necessárias, ao preço que se dispõe a
pagar e no prazo desejado. Assim, diferentes consumidores poderão ter opiniões diversas
quanto à qualidade de certo produto, em função das características que considerem impor-
tantes.
Exemplo: Um usuário poderia valorizar o conforto de uma cadeira, enquanto outro apreciaria
a sua durabilidade ou estilo ou resistência.
Modernamente, o conceito de qualidade envolve a satisfação total do consumidor, ou seja,
um produto possui qualidade quando satisfaz à tríade: "Qualidade, Custo e Prazo”.
Conceitua-se controle da qualidade como o processo de verificação da conformidade de um
produto em relação ao desejado, permitindo a tomada de ações corretivas. Este processo é
um instrumento gerencial abrangendo quatro fases:
Fase 1 - Determinação do padrão ou especificação, que é responsável pelo custo, desem-
penho e confiabilidade do produto.
Fase 2 - Avaliação da conformidade do produto em relação ao padrão
Fase 3 - Adoção de medidas corretivas para as não conformidades e suas causas
Fase 4 - Melhoria dos padrões e especificações.
De acordo com a definição acima, devemos conhecer quais são os resultados desejados
para uma empresa. Como o objetivo de uma empresa é satisfazer as necessidades e expec-
tativas dos clientes, então o resultado desejado de uma empresa só pode ser a qualidade
total.

1.2. Relação Cliente-fornecedor – Cliente interno


Consideram-se clientes internos os vários componentes do sistema de produção ou presta-
ção de serviços pertencentes à empresa ou por ela terceirizados (seções ou departamen-
tos).
Um sistema de produção, como o próprio nome diz, é um complexo de etapas para a forma-
ção de um produto ou serviço. Essas etapas estão conectadas em uma seqüência lógica e
são dependentes umas das outras para exercerem suas funções correta e eficientemente.

Fig. 1 – Esquema geral da relação


cliente-fornecedor interno.

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As relações interdepartamentais devem ser consideradas parcerias mantendo um relacio-


namento cooperativo. Para isso, estabelece-se um programa de acompanhamento e monito-
ramento de atendimento às necessidades, para todas as etapas. O compartilhamento de
planos e metas é bom integrador na busca da sincronia entre os fornecedores e os clientes
internos.
O tempo de atendimento, a adequabilidade do produto e sua qualidade são parâmetros indi-
cadores e monitoráveis para a avaliação de eficiência do sistema.
O atendimento ao cliente externo com excelência representa a meta principal de uma produ-
ção ou prestação de serviços. Atualmente, a percepção de qualidade está muito mais asso-
ciada à satisfação do cliente do que propriamente ao desempenho do produto final. O ele-
mento humano e a qualidade de suas ações passam a ter importância central no relaciona-
mento fornecedor-cliente. O aperfeiçoamento pessoal e o conhecimento das necessidades
do mercado e das suas características são fundamentais para o desempenho de um pro-
grama de excelência interna.
Características do mercado consumidor
A oferta praticamente personalizada confere à relação cliente-fornecedor maior confiabilida-
de e diminuição de desperdícios. Entre as características pode-se destacar:
 A pontualidade e o pronto atendimento.
 A adequação da demanda em função do tempo, da quantidade e do preço.

1.3. Dimensões da Qualidade


A Qualidade total é avaliada através das dimensões que afetam a satisfação das necessida-
des dos clientes. Estas dimensões são:
1.3.1. Desempenho - Refere-se às funções operacionais básicas de um produto. De outro
modo é tudo que o produto necessita para funcionar conforme o cliente deseja.
Ex. Carro: aceleração, o manejo;
TV: som, nitidez da imagem, captação dos canais.

1.3.2. Características - São os adereços ou funções secundárias que suplementam o fun-


cionamento básico do produto. As características não afetam o desempenho do pro-
duto, mas enobrecem o mesmo.
Ex. Carro: desembaçador,
TV: controle remoto, função sleep.

1.3.3. Confiabilidade - Reflete a probabilidade de mau funcionamento ou não funciona-


mento de um produto ou de ele falhar num determinado período.

1.3.4. Conformidade - O grau em que o projeto e as características operacionais de um


produto estão de acordo com padrões preestabelecidos

1.3.5. Durabilidade - Refere-se à medida de vida útil do produto ou o uso proporcionado de


um produto até ele se deteriorar fisicamente.
Ex. Lâmpada: horas de uso até a queima do filamento. Não há reparo.

1.3.6. Atendimento - Refere-se a dois tópicos:


Objetiva: Qualidade de atendimento, rapidez, cortesia, facilidade de acesso às soluções
desejadas ou reparo.
Subjetiva: Satisfação do cliente

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1.3.7. Estética - Relacionadas à aparência de um produto, o que se sente com ele, qual o
seu som, sabor, odor.

1.3.8. Qualidade percebida - Ligada à marca do produto, fruto da imagem, propaganda,


identificação, aquilo que o cliente percebe.

Exercício 1 - Relacione as respectivas dimensões da qualidade nos produtos a seguir:


a) Telefone sem fio com teclado alfanumérico, agenda para 1000 telefones, visual arro-
jado com luz fosforescente, Philips, funcionamento conforme padrão ANATEL, garan-
tia de funcionamento de 3 anos, SAC 080048795 de segunda a sexta 24 horas, repo-
sição automática por mau funcionamento.
b) Ventilador com motor elétrico 220 v, cor maravilha com listras douradas, Eletrolux, um
ano de garantia, consumo de energia classe A conforme padrão ANE, SAC
0800487394 disponível 24 horas, 7 dias por semana, reposição de peças garantido
pela fábrica, controle automático de rotação.
c) Armação para óculos de sol com proteção UV, lentes escurecidas, dois anos de ga-
rantia, troca da lente sem ônus, Lentes testadas conforme padrão estabelecido, De-
sign italiano, Rayban, Entrega em 24 horas.
d) Volkswagen FOX, cinza Quartzo com acabamento em malharia, Rodas em liga leve
com 3 anos de garantia, Revisão gratuita 1000, 5000 e 10.000 km na rede autorizada,
Ar condicionado com funções quente e frio, cinto de segurança de 3 pontos conforme
legislação de transito, motor 1,6 101 cv, total flex, recal 10 ppb (1 recal em 1 bilhão de
veículos produzidos).

1.4. História da Qualidade


Inicialmente a inspeção do produto era praticada pelos consumidores nas feiras livres e no
comécio de produtos artesanais.
Até o inicio do século passado, os artesãos tinham contato direto com os consumidores,
projetavam, executavam e vendiam seus produtos. Ele era o único responsável pelo
resultado final do trabalho, pois ele próprio vendia e controlava a qualidade do produto que
fornecia.
A história da Qualidade pode ser dividida nas seguintes fases:

1.4.1. Era da inspeção (1900 a 1930)


No final do século XVIII e principio do século XIX, a Qualidade era alcançada de uma forma
muito diferente que hoje em dia. A atividade produtiva era basicamente artesanal e em pe-
quena escala. Os artesãos eram os responsáveis pelo produto e pela qualidade final. O ob-
jetivo nesta fase era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos e a ênfase cen-
trou na conformidade.
A revolução industrial estabeleceu os princípios da produção em massa, onde cada operário
passou a ter sua tarefa específica, desconhecendo os demais elos do processo. Desperso-
nalizou o produto e os artesãos perderam a visão da qualidade ao final de todo o processo.
Cabia ao mestre coordenar as atividades produtivas e de controle da qualidade, com o
aumento da complexidade do produto e da quantidade produzida, há um aumento dos pro-
blemas e com eles a idéia de que alguem deveria responsabilizar-se pela qualidade. Surgiu
então o inspetor de qualidade, encarregado de efetuar inspeção 100% dos produtos
acabados. Amplia a distância entre o produtor e o consumidor.a partir desse momento,
foram criados novos mecanismos para medir e controlar a qualidade. Surgiram os sistemas
de controle da Qualidade

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Na era da inspeção o objetivo é decidir se produto atende ou não a uma especificação atra-
vés de inspeção de 100 % do que foi produzido. A inspeção não produz qualidade apenas
encontra produtos defeituosos.
Esta fase prevaleceu por muitos anos, não havia uma análise critica das causas do proble-
ma ou dos defeitos.

1.4.2. Era do controle estatístico (1930 a 1950)


Na década de 1930, já saindo da Administração cientifica de Taylor e Falou e entrando na
Escola das Relações Humanas de Elton Mão, alguns desenvolvimentos significativos come-
çaram a acontecer, entre eles o trabalho pioneiro de pesquisadores para resolver problemas
referentes ã qualidade dos produtos da Bell Telephone, nos Estados Unidos. Este grupo pi-
oneiro da qualidade era composto por: Walter A.Shewhart criador da Carta de Controle que
foi aluno do professor Clarence Irwin Lews com sua Teoria Pragmática do Conhecimento,
Harold Dodge, Harry Romig, G.D. Edwards e, posteriormente, Joseph Juran que dedicou
esforços consideráveis em pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatístico de
Processos.
Na década de 30, W. Shewhart inicia as técnicas de controle estatístico da qualidade, que
permitiu o início da inspeção por amostragem Nos anos 40 a 50, empresas reconhecem a
importância das avaliações da qualidade serem executadas por inspetores independentes
da produção.
O rigor das especificações aliado ao elevado índice de refugos, durante a 2ª guerra
mundial, faz surgir a necessidade de prevenção de defeitos. Destaca-se o "Controle Total da
Qualidade" de A. Feigenbaum, visando melhor estruturação das funções e independência do
controle daqualidade. . Uma das idéias mais importantes levantadas por Feigenbaum era a
necessidade de mudar a ênfase da correção para a prevenção de defeitos, idéia sintetizada
na frase "fazer certo da primeira vez".Incorpora-se às técnicas de controle da qualidade os
testes de confiabilidade dos produtos e os programas motivacionais (zero defeito nos EUA a
CCQ no Japão).
Foi no Japão que se iniciou a aplicação integral e sistemática dos fundamentos da nova
filosofia da qualidade,que se inicia na concepção do produto.Depois da guerra, diante do
desafio de reconstruir o país das ruínas deixadas pelo conflito. O Japão superou em pouco
tempo tudo o que se tinha imaginàdo em termos de "qualidade".
Eles aprenderam com os americanos o controle da qualidade e concluíram que só controlar
depois do produzido não adiantava. Criaram o sistema onde, em resumo, a preocupação
com a qualidade começa ao se pensar no que se vai fazer, seja produto ou serviço.
Tem o objetivo de decidir se produto atende ou não a uma especificação através de técnicas
de amostragem - base estatística.
Essa era iniciou-se com a produção em massa e teve seu auge durante a Segunda Guerra
Mundial.

1.4.3. Era da garantia da qualidade (1950 a 1970)


Entre 1950 e 1960 em plena atividade da Escola de Recursos Humanos e com trabalhos de
Maslow, McGregor e Herzberg no estudo da motivação humana, vários trabalhos foram pu-
blicados no campo da qualidade. Mais uma ferramenta foi criada a prevenção e as técnicas
foram além das ferramentas estatísticas, incluindo conceitos, habilidades e técnicas gerenci-
ais.
Os quatro principais movimentos que compõe esta era são: A quantificação dos custos da
qualidade; controle total da qualidade; As técnicas de confiabilidade; programa Zero Defeitos
de P. Crosby.

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No início da era nuclear espacial e com a fabricação dos mísseis espaciais, o


simples"controle da qualidade" tomou-se ineficiente devido aos altos riscos. Criou-se, então,
uma nova filosofia: a Garantia da Qualidade e o Controle da Qualidade Total.
A qualidade passa a ser encarada como fruto de um trabalho participativo,em que todos os
níveis se envolvem na busca dos resultados e só se contentam quando estes resultados
sejam sinônimos de Qualidade. A qualidade não acontece,ela é construída com
responsabilidade e empenho de todos. A ênfase da qualidade total desloca-se para o
"Sistema da Qualidade". Ou seja, a qualidade não diz respeito apenas ao produto ou
serviço, nem é uma responsabilidade apenas do departamento de qualidade. A qualidade é
um problema de todos os funcionários e abrange todos os aspectos da operação da
empresa. A qualidade passa a ter uma visão sistêmica.
Qualidade é um problema de todos e abrange todos os aspectos de operação da empresa.
Garantia da qualidade de produtos e serviços. Filosofia de qualidade assegurada entre
fornecedores e clientes.
.

1.4.4. Era da gestão da qualidade (1970 aos dias atuais)


Esta era teve inicio a partir da invasão no mercado americano dos produtos japoneses de
alta qualidade no final da década de 1970. A Era da Gestão da Qualidade Total ou Gestão é
a soma e conseqüência das três que a precederam e está em curso até hoje, onde sofreu
uma alteração para Gestão Estratégica da Qualidade, onde se posiciona dentro dos enfo-
ques da moderna Gestão Estratégica de Porter, Mintzberg, Prahalad & Hamel entre outros.
O quadro 1 apresenta uma síntese geral das Eras da Qualidade e as respectivas relações
com outras áreas do conhecimento.

Características Era da Inspeção Era do controle Era da Garantia da Era da Gestão da


Básicas Estatístico Qualidade Qualidade

Interesse Principal Verificação Controle Coordenação Impacto Estratégico


Visão da Qualidade Problema a ser Problema a ser Problema a ser Uma oportunidade
resolvido resolvido resolvido, enfrenta- de diferenciação da
do proativamente concorrência
Ênfase Uniformidade do Uniformidade do Programas e siste- A necessidade de
Produto produto, com me- mas mercado e do clien-
nos inspeção te
Métodos Instrumentos de Ferramentas e téc- Planejamento, me- Planejamento estra-
medição nicas estatísticas dição da Qualidade tégico, estabeleci-
e desenvolvimento mento de objetivos
de programas e a mobilização da
organização
Papel dos Profis- Inspeção, classifi- Solução de proble- Planejamento, me- Estabelecimento de
sionais da Qualida- cação, contagem, mas e a aplicação dição de Qualidade metas, treinamento,
de avaliação e reparo de métodos estatís- e desenvolvimento consultoria a outros
ticos de programas departamentos e
desenvolvimento de
programas
Responsável pela O departamento de Os departamentos Todos os departa- Todos na empresa,
Qualidade inspeção de Fabricação e mentos, com a alta com a alta adminis-
Engenharia (Con- administração se tração exercendo
trole da Qualidade) envolvendo superfi- forte liderança
cialmente com a
Qualidade
Orientação e Enfo- Inspecionar a Qua- Controlar a Quali- Construir a Quali- Gerenciar a Quali-
que lidade dade dade dade

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1.5. Controle do Processo


Processo é uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que quando executadas
produzem resultados esperados. O processo é a maneira através da qual uma organização
transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos
Clientes.
Notadamente, o processo sempre começa e termina com o Cliente. É o Cliente que aciona o
início do processo ao expressar suas necessidades e, no final, é exatamente para ele que os
resultados do processo retornam.
Para exemplificar o que estamos querendo dizer, vamos relacionar as tarefas diárias de uma
dona de casa: cozinhar; lavar roupas; passar roupas; preparar alimentos; servir os alimen-
tos; guardar roupas; lavar os utensílios; guardar os utensílios; etc.
Neste caso, cada tarefa mencionada, quando considerada isoladamente, não representa
necessariamente um processo, mas sim uma atividade. Somente quando essas atividades
são adequadamente encadeadas, isto é, colocadas numa sequência lógica de execução, é
que passam a compor um processo.
No exemplo acima, se separarmos as atividades cozinhar, preparar os alimentos, servir os
alimentos, lavar os utensílios e guardar os utensílios, veremos que elas compõem um con-
junto de atividades que normalmente são executadas nesta sequência. Portanto, agora este
conjunto de atividades pode ser entendido como um processo, que podemos chamar de
“Prover a Alimentação Familiar”. Trata-se de um processo que visa atender a uma necessi-
dade dos membros da família, que são, portanto os Clientes.
É importante reforçar a ideia de que a dona de casa prepara as refeições de acordo com as
necessidades, as expectativas e os desejos dos “Clientes”, ou seja, se ninguém gosta de
legumes, este prato não entra no cardápio.
As demais atividades, lavar roupas, passar roupas e guardar roupas, fazem parte de um se-
gundo processo, que poderíamos chamar, por exemplo, de “Manutenção do Vestuário Fami-
liar”. Assim, podemos perceber que em um determinado ambiente de trabalho podem existir
vários processos, e que uma pessoa pode trabalhar em mais de um.
Outro aspecto importante é que dentro de um processo é possível encontrarmos processos
menores, denominados subprocessos. No exemplo da dona de casa as atividades listadas
não representam subprocessos porque não começam e nem terminam com o Cliente. Note-
se que a necessidade do Cliente exige encontrar a roupa disponível em condições adequa-
das, ou seja, lavada, passada, guardada etc. Assim, cada uma dessas funções, lavar, pas-
sar, guardar, são atividades do processo, “Manutenção do Vestuário Familiar”.
Dois pontos são fundamentais ao se analisar um processo:
a) Primeiro, ele só tem razão de existir se for para atender à necessidade de um Cliente.
Isto significa que nenhum processo pode prescindir do Cliente.
b) Segundo, todo processo necessita agregar valor, ou seja, na medida em que suas ati-
vidades vão sendo executado, o valor do item processado deve ser aumentado. Isto
significa que o produto final de um processo deve ter mais valor para o Cliente do que
ele possui antes do processamento.
No nosso exemplo, o trabalho da dona de casa é requerido por seus familiares. Portanto,
trata-se de um processo criado para atender as necessidades de Clientes específicos. Além
disso, o processo agrega grande valor, uma vez que certamente os familiares dão maior pre-
ferência aos alimentos, após terem sido temperados e cozidos.
Todo processo de trabalho precisa ter um responsável, a quem denominamos de “Dono do
Processo”. A função dessa pessoa é garantir a eficiência e a eficácia do processo na sua
totalidade. O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo, isto é,

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deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades
que o compõem. Além disso, o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre
o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente melhorado. No nosso
exemplo, a dona de casa representa a figura do dono do processo. Veja que dentro da famí-
lia, normalmente é ela quem detém todos os conhecimentos sobre como lidar com as tarefas
da casa. Além disso, no que diz respeito à alimentação familiar e a manutenção dos vestuá-
rios é ela que decide sobre o que melhorar para aperfeiçoar os processos do trabalho do-
méstico.
Falar em controle do processo envolve antes do desempenho ao longo do tempo e introduzir
melhorias, através do estabelecimento de metas e tomar providências para alcança-Ias.
Numa empresa todas as atividades, de qualidade ou não, podem ser chamadas de proces-
so.
A primeira etapa para o estabelecimento de um sistema de gestão é o estabelecimento de
todos os processos existentes, quais são os clientes e fornecedores de cada processo e
como eles estão interligados. Depois se estabelecem os itens de controle de cada processo,
que serão os indicadores para monitoramento dos mesmos. Na figura abaixo observamos de
uma forma esquemática, como os processos em uma organização estão interligados.

Os efeitos principais de um processo são denominados itens de controle, e as causas princi-


pais itens de verificação. Na escala hierárquica, o item de verificação do chefe é o item de
controle do subordinado. Ao falar-se em qualidade do produto final, o item de controle é
chamado de característica de qualidade.

Exercício 2 – Estabeleça todos os processos que existe em uma padaria, depois veja como
os mesmos estão relacionados. Para cada processo verifique quem são os fornecedores e
quem são os clientes.

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1.6. Gurus da Qualidade


A filosofia que orienta as diversas estratégias da Qualidade está baseada em alguns
estudiosos que pela sua contribuição devem ser conhecidos como gurus da qualidade, eles
são os verdadeiros orientadores do caminho e da importância que hoje a qualidade tem.

1.6.1. William E. Deming


Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviço apenas pode ser definida pelo clien-
te. A Qualidade é, assim, um termo relativo que vai mudando de significado à medida que as
necessidades dos clientes evoluem. Para corresponder ou exceder as expectativas dos cli-
entes os gestores têm de compreender a importância das pesquisas junto aos consumido-
res, as teorias e o pensamento estatístico e a aplicação dos métodos estatísticos aos pro-
cessos. Ênfase nos métodos quantitativos, cujos resultados resultarão em:
 Grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade
 Custos menores
 Adequação ao mercado.
No seu livro "Out of the Crisis" Deming é cauteloso na definição de Qualidade, pois é difícil
traduzir as necessidades futuras dos clientes em características mensuráveis de forma a que
o produto possa satisfazer o cliente a um preço que este esteja disposto a pagar. Deming
enunciou os 14 princípios a que a gestão devia obedecer. São eles:
1. Criar constância de propósitos, ou seja, recursos permanentes, para a melhoria dos
produtos e serviços, de forma a que a organização seja competitiva.
2. A direção da organização deve dar prioridade às suas preocupações de longo prazo e
investir numa caminhada inovadora para satisfazer as necessidades dos clientes.
3. Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma política de formação
já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na gestão.
4. Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade. Deve-se
prevenir e investir na eliminação dos defeitos colocando a qualidade do produto em
primeiro lugar e controlar por amostragem.
5. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através do preço. O preço é ape-
nas um custo que deve ser avaliado com a qualidade do fornecimento. O importante é
minimizar os custos totais.
6. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção. Instituir a formação
usando métodos modernos.
7. Instituir a liderança. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatórios sobre
a qualidade.
8. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritário de gestão a. Encorajar a comunicação e
dar liberdade aos funcionários para questionar, propor e reportar dificuldades.
9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar em equi-
pe e a comunicação entre os serviços é indispensável.
10. Eliminar slogans e metas numéricas. A maioria dos problemas de qualidade tem a ver
com os processos e sistemas que são criados pelos gestores.
11. Abandonar a gestão por objetivos com indicadores quantitativos. Usar métodos esta-
tísticos para melhoria contínua da qualidade e da produtividade.
12. Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores.
13. Instituir um programa de educação e auto-melhoramento.
14. Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. Obter o empe-
nhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudança.

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1.6.2. Joseph M. Juram


Juran define Qualidade como adequação ao uso. A palavra produto (bem ou serviço) refere-
se ao output de um processo e é necessário encontrar o equilíbrio entre as características
positivas do produto e a não existência de deficiências no produto. Essas características po-
sitivas não se referem a componentes luxuosos mais e sim a características técnicas dum
produto que foi desenhado para corresponder às necessidades dos clientes. As deficiências
causam problemas aos clientes e, portanto provocam a sua não satisfação.
O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o desenvolvem, os
clientes internos, e os que lidam com o produto acabado, os clientes externos.
Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, a famosa trilogia:
O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar as suas necessidades,
criar características de produto que satisfaçam essas necessidades, criar os processos ca-
pazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o
nível operacional.
A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as opor-
tunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores, criar um conselho de qualida-
de que selecione projetos de melhoria, promover a formação em qualidade, avaliar a pro-
gressão dos projetos, premiar as equipas vencedoras, publicar os resultados, rever os sis-
temas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de melhoria
nos planos de negócio da empresa.
O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual, comparar com os objetivos
fixados, tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.
Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e não defende necessariamente
a reestruturação da organização.
Seqüência de Juran:
1. Prova da necessidade de melhoria
2. Identificação de projetos
3. Organização para guiar e dirigir projetos
4. Organização para diagnosticar e analisar projetos
5. Diagnóstico dos problemas para identificar causas
6. Ações corretivas para as constatações
7. Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança
8. Controle de novos níveis

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1.6.3. Philip Crosby


A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. A idéia de que os erros são inevitáveis é
falsa. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas, nomeadamente através do
reconhecimento, desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo prin-
cipal "zero defeitos". Se, por exemplo, for privilegiado o prazo de execução em relação à
qualidade então o trabalho vai focar-se nesse parâmetro.
Para Crosby, Qualidade está associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos", "fazer certo
primeira", "os quatro absolutos da qualidade", "o processo de prevenção", "a vacina da qua-
lidade" e os 6 C's.
"Zero defeito" não significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que todos os indi-
víduos, na organização, estão comprometidos em satisfazer os requisitos à primeira. O dia
"zero defeitos" permite à gestão de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade.
Os 4 absolutos:
A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada.
Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos.
O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho.
A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao
nível de qualidade que se pretende obter.
Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade, daí a necessidade de vacinas
com anticorpos que sirvam para prevenir a existência de problemas. A sua "vacina da quali-
dade" consiste em três ações da gestão: determinação, formação e implementação. A res-
ponsabilidade da administração contínua da vacina pertence à gestão de topo.
Os seis C's:
1. Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade
2. Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de Qualidade
3. Competência, resultado dum plano de formação e crítico para a implantação do
movimento de melhoria da qualidade de forma metódica.
4. Comunicação para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa
da qualidade
5. Correção baseada na prevenção e desempenho
6. Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma
de estar" da organização
Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade deve ser defi-
nida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com base em metas tangíveis.
A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado por fazer as coisas
mal. Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros desenvolveu a seguinte fór-
mula:
Custo Qualidade = Preço Conformidade (POC) + Preço Não conformidade (PONC)
 POC - refere-se ao custo por fazer bem à primeira
 PONC - fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma indicação do
progresso à medida que a organização melhora
Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos funcionários duma or-
ganização sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se não existir uma política formal
estabelecida pela gestão cada um estabelece a sua.

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Seqüência de passos para um programa de melhoria da qualidade:


1. Compromisso da gestão de topo em relação à qualidade - A Direção da organização
deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo clara-
mente através dum documento escrito que defina a política de qualidade da organiza-
ção. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder às necessidades dos
clientes.
2. Equipas de melhoria da qualidade - A Direção deve estabelecer uma equipa para su-
pervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da equipa é
avaliar o que é necessário em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita
à política geral da qualidade da organização.
3. Medida da qualidade - Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma
a identificar as necessidades de melhoria.
4. Avaliação do custo da não qualidade - As equipas da melhoria da qualidade deverão
fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma a identificar zonas priori-
tárias em que as ações serão imediatamente rentáveis.
5. Tomada de consciência das necessidades da qualidade - Os funcionários deverão
compreender a importância do respeito pelas especificações e o custo das não con-
formidades.
6. Ações corretivas - As oportunidades para as ações corretivas são desencadeadas nas
etapas 3 e 4.
7. Planear um programa "zero defeito" - Uma comissão deve ser constituída na equipe
da melhoria da qualidade. Esta comissão deverá desencadear um programa "zero de-
feito" apropriado às necessidades da organização e à sua cultura.
8. Formação dos responsáveis e inspetores - Desde o início do programa, aos diferentes
níveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para implementar o que
lhes compete no programa global de melhoria da qualidade.
9. Instituir "um dia zero defeito" - para que o conjunto dos funcionários da organização
seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.
10. Definição de objetivos - Para transformar os compromissos em ação os indivíduos e
os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. Para
isso, cada responsável define, com os membros da sua equipa, os objetivos específi-
cos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis. Estes objetivos podem ser do co-
nhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniões regulares.
11. Eliminar as causas dos erros - Os empregados devem ser encorajados a comunicar
às dificuldades que têm em atingir as suas metas de aperfeiçoamento e na remoção
das causa de erros.
12. Reconhecimento - Deve ser manifestado publicamente (mas não financeiramente) o
reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de forma regular.
13. Círculos de qualidade - Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente
motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente
a fim de trocarem idéias e experiências.
14. Recomeçar e progredir sempre - O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado
com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos funcionários e introduz os
novos no processo.

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1.6.4. Armand V. Feigenbaum
Definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total: "um sistema eficiente para a
integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços
de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização, para permitir produ-
tos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor". Para
Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência.
A Qualidade:
 É o único objetivo da organização
 É determinada pelos clientes
 Pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade)
 Exige o compromisso da gestão de topo
 Exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos trabalhadores e redu-
ção dos níveis hierárquicos)
Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos, não podendo ser ob-
tida somente a partir da inspeção dos mesmos. Para amparar esta exigência defende que a
empresa estruture um Sistema de Qualidade, que é para ele, uma combinação da estrutura
operacional de trabalho de toda a organização, documentada em procedimentos de gestão e
técnicos, efetivos e integrados, para o direcionamento das ações coordenadas de mão de
obra, máquinas e informações da organização, de acordo com os melhores e mais práticos
meios de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos.
O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planeado e não desenvolvido de forma ca-
sual. Os seus princípios devem incluir:
1. Orientação ao cliente
2. Integração de atividades por toda a organização
3. Atribuições claras ao pessoal, tendo em vista a obtenção da qualidade.
4. Atividades específicas para controlo de fornecedores
5. Identificação total dos equipamentos de qualidade
6. Conscientização de toda a organização
7. Eficácia real das ações corretivas
8. Controle contínuo do sistema, incluindo previsão e realimentação da informação.
9. Auditoria periódica das atividades do sistema
Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas básicos que devem
estar baseados em procedimentos documentados, tendo como macro referência o Manual
de Qualidade:
 Avaliação da qualidade antes do início da produção
 Planejamento da qualidade e do processo
 Planejamento, avaliação e controlo da qualidade dos materiais adquiridos.
 Avaliação e controlo da qualidade do produto e do processo
 Realimentação da informação da qualidade
 Equipamento da informação da qualidade
 Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do pessoal
 Qualidade na assistência técnica
 Gestão da função controle da qualidade
 Estudos especiais sobre a qualidade
1.6.5. Kaoru Ishikawa
Está associado principalmente ao conceito de "Círculos de Qualidade", que são pequenas
equipes geralmente da mesma área de trabalho, que voluntária e regularmente se reúnem
para identificar, investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho.
Nos círculos de qualidade são destacadas as seguintes características:
 Voluntarismo - os círculos devem ser criados em bases voluntárias e não por ordens
superiores.
 Autodesenvolvimento - os membros do círculo precisam ter vontade de estudar.
 Desenvolvimento mútuo - os membros do círculo precisam aspirar a expandir os seus
horizontes e a cooperar com outros círculos.
 Eventual participação total - os círculos precisam estabelecer como seu objetivo últi-
mo à participação total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho.
As idéias básicas subjacentes às atividades do círculo da qualidade são:
 Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organização
 Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver
 Exercitar integralmente as capacidades humanas
Ishikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade:
1. Análise de Pareto
2. Diagramas causa-efeito
3. Histogramas
4. Folhas de controle
5. Diagramas de escada
6. Gráficos de controle
7. Fluxogramas
Ishikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a gestão funcional
cruzada, e que a garantia da qualidade não é somente do departamento de qualidade.
Apesar de cada um ter desenvolvido suas filosofias e modelos próprios, alguns pontos são
comuns a todos eles, como os seguintes:
a) Comunicação inter áreas na fase do projeto dos produtos, serviços e processos.
b) Qualidade á algo dinâmico, portanto envolve aprimoramento contínuo.
c) É vital o envolvimento de fornecedores nos esforços em prol da Qualidade.
d) A maioria dos problemas relacionados à Qualidade é de responsabilidade gerencial.
e) Os gerentes devem ser os agentes de mudança.
f) Educação e treinamento deve ser um processo contínuo em todos os níveis da em-
presa, liderado pela Alta Direção.
1.7. QUADRO COMPARATIVO DOS CONCEITOS DE QUALIDADE

Item Crosby Deming Juran Ishikawa Feigenbaum ISO 9000


Definição de Qua- Conformidade com Um grau previsível de Adequação ao Produtos e ser- Atender às expectativas do Grau no qual um conjun-
lidade requisitos uniformidade e confian- uso viços que são cliente to de características
ça a baixo custo e ade- econômicos, inerentes satisfaz a re-
quado ao mercado mais úteis e quisitos
sempre satisfató-
rios ao consumi-
dor.
Cliente Satisfazer o cliente O cliente deve ser ou- Organização Venda deve Programa abrangendo for- Foco total no cliente
do começo ao fim vido voltada para o captar tendên- necedores e clientes.
mercado. cias e necessi- Quem define a qualidade é o
Destaca o papel dades do mer- cliente
dos clientes in- cado. O consu-
ternos e externos midor é o rei,
mas muitos reis
são cegos.
Liderança Gestor responsável Supervisão responsá- Destaca o com- Sem liderança Enfatiza a importância da A gerência é responsável
pela qualidade vel pela maioria dos prometimento e da alta-direção administração pela gestão dos proces-
problemas da qualida- envolvimento da não há TQC Liderança centralizada por sos
de. Importância do administração no departamento
gestor planejamento e
melhoria
Abordagem Prevenção, não Reduzir a variabilidade Abordagem de Controle da Qua- Controle da qualidade total Gerenciamento por pro-
inspeção. através de contínuos gerenciamento lidade Total por um departamento. Res- cessos
melhoramentos em geral da qualida- ponsabilidade para com a
massa de sociedade.
Controle estatístico Ênfase na prevenção
Pessoas Grupos de melho- Participação do funcio- Abordagem de Participação Participação de todos os Total envolvimento das
ramentos da quali- nário na tomada de grupos e círculos ativa através dos empregados pessoas
dade. A participação decisão. da qualidade. Círculos de con-
e conscientização é A motivação é impor- Não dá impor- trole da qualida-
importante Reco- tante. Demolir as bar- tância à motiva- de.
nhecimento finan- reiras entre departa- ção. Respeito ao ser
ceiro para o desem- mento. Treinar e retrei- humano
penho nar
Sistema Programa dos 14 Estruturar a gestão Trilogia Gestão funcional Enfoca abordagem sistêmi- Aumento da eficácia pela
passos para manter os demais ca da qualidade abordagem sistêmica
13 pontos
Melhoria Um processo, não Melhoria contínua para Abordagem de Melhorias das Evolução dos grupos Contínua
um programa. Me- reduzir variações. grupo projeto a áreas de traba-
tas de melhorias Eliminar metas sem projeto. lho pelos grupos
GESTÃO DA QUALIDADE - Revisão 03
Item Crosby Deming Juran Ishikawa Feigenbaum ISO 9000
Programa dos 14 métodos Estabelecer me- de CCQ
passos tas
Dados - Controle estatístico Uso da estatísti- Uso da estatísti- Uso da estatística Uso de dados para to-
ca ca mada de decisão
Uso de dados Gestão baseada
para tomada de em fatos e dados
decisão
Fornecedores Avaliações necessá- Não crítico para os Deve haver ava-Envolvimento Programa abrangendo for- Relações de benefícios
rias para fornecedo- sistemas liações e ajudados fornecedo- necedores e clientes mútuos (parceria)
res e compradores. para o fornece-res e clientes no
Inspeção no forne- dor melhorar controle da qua-
cimento lidade
Custo Custo da não- Não existe ótimo o Custos da Quali- - - -
conformidade. A melhoramento é contí- dade. A quali-
qualidade não tem nuo dade não é isen-
custo ta de custo, exis-
te um ótimo.

Programas Zero defeito. Métodos estatísticos. Trilogia Critica Metodologia de TQC para especialistas Implementação do sis-
14 passos para o Critica slogans e exor- slogans de quali- solução de pro- tema de qualidade
melhoramento da tações. dade. blemas.
qualidade Crítico do zero defeito. 10 passos para o Diagrama de
14 pontos para o ge- melhoramento. causa e efeito,
renciamento TQC para chão 7 ferramentas
Treinamento PDCA de fábrica Treinamento
CCQ

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GESTÃO DA QUALIDADE - Revisão 03

2. Metodologias usadas na gestão da Qualidade

2.1. Ciclo PDCA

O PDCA foi criado na década de 20 por Walter A. Shewhart, mas foi William Edward
Deming, o “guru do gerenciamento da qualidade”, quem disseminou seu uso no mun-
do todo (por isso, a partir da década de 50, o ciclo PDCA passou a ser conhecido co-
mo “Ciclo Deming”).
O PDCA é a sigla as palavras em inglês que designam cada etapa do ciclo:
• Plan - planejar;
• Do – fazer ou executar;
• Check - checar ou verificar; e
• Action – ação, no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva.
O PDCA é um método amplamente aplicado para o controle eficaz e confiável das
atividades de uma organização, possibilitando a padronização das informações do
controle de qualidade e a menor probabilidade de erros nas análises ao tornar as in-
formações mais entendíveis. O PDCA constitui-se das seguintes etapas:
a) “PLAN” – O primeiro passo para a aplicação do PDCA é o estabelecimento de um
plano, ou um planejamento que deverá ser estabelecido com base nas diretrizes
ou políticas da empresa e onde devem ser consideradas três fases importantes: a
primeira fase é o estabelecimento dos objetivos, a segunda, é o estabelecimento
do caminho para que o objetivo seja atingido e, a terceira é a definição do método
que deve ser utilizado para consegui-los. A boa elaboração do plano evita falhas e
perdas de tempo desnecessárias nas próximas fases do ciclo;
b) “DO” – O segundo passo do PDCA é a execução do plano que consiste no trei-
namento dos envolvidos no método a ser empregado, a execução propriamente
dita e a coleta de dados para posterior análise. É importante que o plano seja ri-
gorosamente seguido;
c) “CHECK” – O terceiro passo do PDCA é a análise ou verificação dos resultados
alcançados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a reali-
zação do plano quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma devida,
ou após a execução quando são feitas análises estatísticas dos dados e verifica-
ção dos itens de controle. Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas;
d) “ACT” ou “ACTION” – a última fase do PDCA é a realização das ações corretivas,
ou seja, a correção da falhas encontradas no passo anterior. Depois de realizada
a investigação das causas das falhas ou desvios no processo, deve-se repetir, ou
aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas (através do mesmo modelo, planejar
as ações, fazer, checar e corrigir) de forma a melhorar cada vez mais o sistema e
o método de trabalho.
O PDCA é "rodado" para manter o controle da qualidade e também para introduzir
melhoria no processo, o que implica em alterar os padrões operacionais.

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GESTÃO DA QUALIDADE - Revisão 03

2.2. Método de Análise e Solução de Problemas – MASP


O MASP é um método de solução de problemas concebido de forma ordenada, com-
posto de passos e subpassos predefinidos destinado à escolha de um problema, aná-
lise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que
constituem uma solução, verificação do resultado da solução e, finalmente, geração e
disseminação de aprendizado decorrido de sua aplicação. Além disso, na medida em
que o projeto de melhoria avança e as etapas do MASP se sucedem, o conhecimento
individual vai sendo compartilhado entre outros membros do grupo, podendo chegar
ao nível da organização quando as últimas etapas são executadas.
A metodologia básica para análise e solução de problemas (MASP), é mostrada na
figura abaixo:
Entender o processo

Estabelecer
objetivos de melhoria
(P)

Analisar as causas

Melhoria ainda maior

Discutir propostas de
melhorias

Resultados insatisfató-
rios Implementar o plano
de melhorias (D)

Avaliar os resultados
(C)

Prevenir a recorrência
do problema (A)

Melhorias alcançadas

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2.3. Brainstorming
Uma das técnicas utilizadas para identificação dos problemas e geração de ideias é o
Brainstorming, que foi originalmente desenvolvida por Osborn em 1938.
Brainstorming quer dizer “tempestade cerebral”, e é uma técnica de geração de idéias
em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes, com solu-
ções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabele-
cidos. O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura me-
lhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação
e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua facilida-
de. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial a
condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa.
O Brainstorming é usado para gerar um grande número de idéias em curto período de
tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas,
sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na
geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação
de todo grupo.
Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Exercita o
raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria. Serve
com “lubrificante” num processo de solução de problemas, especialmente se: as cau-
sas do problema são difíceis de identificar ou a direção a seguir ou opções para a so-
lução do problema não são aparentes.

Tipos de Brainstorming
a) Estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada
rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até
mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa.
b) Não estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as ideias
conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais re-
laxada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extroverti-
dos.

Regras do Brainstorming
Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias;
Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias;
Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou
maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As idéias conside-
radas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas;
Estimular todas as idéias, por mais “malucas” que possam parecer;
“Pegar carona” nas idéias dos outros, criando a partir delas;
Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.

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GESTÃO DA QUALIDADE - Revisão 03

Como usar o Brainstorming


As etapas básicas de uma sessão de Brainstorming são as seguintes:
Etapa Método Dicas para a condução
- Crie um clima descontraído e agradável.
- Inicie a sessão esclarecendo os seus objetivos, a -Esteja certo de que todos entenderam a
1) Introdução
questão ou o problema a ser discutido. questão a ser tratada.
- Redefina o problema, se necessário.
- Dê um tempo para que pensem no problema. - Não se esqueça de que todas as idéias
- Solicite, em seqüência, uma idéia a cada participan- são importantes, evite avaliações.
te, registrando-a no quadro. - Incentive o grupo a dar o maior número
2) Geração de - Caso um participante não tenha nada a contribuir, de idéias.
idéias deverá dizer simplesmente "passo". Na próxima - Mantenha um ritmo rápido na coleta e no
rodada, essa pessoa poderá dar uma idéia. São registro das idéias.
feitas rodadas consecutivas até que ninguém tenha - Registre as idéias da forma como forem
mais nada a acrescentar. ditas.
3) Revisão da - Pergunte se alguém tem alguma dúvida e, se for o - O objetivo dessa etapa é esclarecer e
lista caso, peça à pessoa que a gerou para esclarecê-la. não julgar.
- Idéias semelhantes devem ser agrupa-
- Leve o grupo a discutir as idéias e a escolher aque-
das; idéias sem importância ou impossí-
4) Análise e las que valem a pena considerar.
veis devem ser descartadas.
seleção - Utilize o consenso nessa seleção preliminar do
- Cuide para que não haja monopolização
problema ou da solução.
ou imposição de algum participante.
- Solicite que sejam analisadas as idéias que perma-
neceram na lista.
5) Ordenação - A votação deve ser usada apenas quan-
- Promova a priorização das idéias, solicitando, a
das idéias do o consenso não for possível.
cada participante, que escolha as três mais importan-
tes.

2.4. 5W2H

O 5W2H é utilizado para elaborar planos de ação para solucionar problemas. Basica-
mente é uma lista de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o
máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele funciona
como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito,
quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os
motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá
elaborar uma tabela de como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da
empresa tal processo.
Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por
completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em
um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas
agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou
áreas diferentes. Afinal, um erro na transmissão de informações pode acarretar diver-
sos prejuízos a uma empresa, por isso é preciso ficar atento a essas questões decisi-
vas, e o 5W2H é excelente neste quesito!

Por que 5W2H?


O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos
nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver ca-
da uma delas e o que elas representam:
What – O que será feito (etapas)
Why – Por que será feito (justificativa)
Where – Onde será feito (local)

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GESTÃO DA QUALIDADE - Revisão 03

When – Quando será feito (tempo)


Who – Por quem será feito (responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer (custo)
Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde exclui o
“H” referente ao “How much”) e o mais recente 5W3H (onde inclui-se o “H” referente
ao “How many”, ou Quantos). Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente depen-
dendo da necessidade do gestor, respeitando sempre as características individuais.

Como utilizar?
Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para
identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar.
Para isso pode-se utilizar de brainstorm para se chegar a um ponto comum. É preciso
também ter em conta os seguintes pontos:
Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não
sobre seus efeitos;
Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário
deverá tomar outras ações para eliminá-los;
É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se
dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções.
Exemplo - Ao planejar determinada atividade gerencial, você deve responder às 7
perguntas citadas acima com clareza e objetividade. Logo após, você deverá elaborar
uma tabela explicativa sobre tudo o que foi planejado. Abaixo segue o esboço bem
simples de uma planilha de 5W2H. Ela pode ser configurada da maneira que o utiliza-
dor achar melhor (linhas, colunas, cores etc). Mas sempre seguindo o modelo de es-
pecificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário o 5W2H perde a
sua função.

Exercício 3 – Faça um brainstorming e proponha planos de ações para solucionar o


seguinte problema “Alto consumo de água em uma residência”.

2.5. Programa 5S

Para falar da origem do 5S, preciso citar um pouco da história do Japão. Geralmente
associamos a palavra qualidade e similares a símbolos japoneses, e isso se dá exa-
tamente pelo fato de o Japão ter sido o grande disseminador da qualidade para o
mundo.
A utilidade da ferramenta denominada "Programa 5S" surgiu por volta de 1950, logo
após a 2ª Guerra Mundial, com a necessidade de combater a sujeira das fábricas e
desorganização estrutural sofrida pelo Japão. Você conseguiria imaginar um país des-
truído, sem recursos e com sua população em pânico, reerguer-se utilizando como
base o programa 5S? Pois bem, daí você pode parar e pensar na força que essa fer-
ramenta tem se for bem utilizada.
Devido ao sucesso alcançado pelo Japão com essa prática, outros países começaram
a disseminá-la em diversas situações. No Brasil, tudo começou em 1991. O ramo em-
presarial foi um dos primeiros a adotar a prática do programa com a finalidade de oti-
mizar custos com a redução de desperdícios e aumentar a produtividade.

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GESTÃO DA QUALIDADE - Revisão 03

Na indústria, seus principais papéis são: liberar áreas, evitar desperdícios, melhorar
relacionamentos, facilitar as atividades e localização de recursos disponíveis. Trata de
uma sigla formada pelas iniciais de cinco palavras japonesas. No Brasil, alguns “S”
foram traduzidos usando palavras variadas. Com isso, o 5S gerou resultados diferen-
tes de um para outro local. A tradução que adotamos é uma das mais praticadas, gra-
ças ao trabalho feito pela Fundação Christiano Ottoni (FCO), em empresas e escolas,
a partir da década de 90. É tradução adequada a qualquer lugar onde se vive, por não
usar expressões exclusivas do meio empresarial.
O 5S é o bom senso que pode ser ensinado, aperfeiçoado, praticado para o cresci-
mento humano e profissional. Convém se tornar hábito, costume, cultura.
Alguns objetivos desse programa são:
• Melhoria do ambiente de trabalho;
• Prevenção de acidentes;
• Incentivo à criatividade;
• Redução de custos;
• Eliminação de desperdício;
• Desenvolvimento do trabalho em equipe;
• Melhoria das relações humanas;
• Melhoria da qualidade de produtos e serviços.

2.5.1. Senso de Utilização - Seiri


Desenvolver a noção da utilidade dos recursos disponíveis e separar o que é útil de o
que não é. Destinar cada coisa para onde possa ser útil, gera ganho de espaço, facili-
dade de limpeza e manutenção e melhora o controle de estoques.
Essa técnica é utilizada para identificar e eliminar objetos e informações desnecessá-
rias, existentes no local de trabalho. Seu conceito chave é a utilidade, porém, deve-
mos tomar cuidado com o que vai ser descartado para não perdermos informações
e/ou documentos importantes.
As principais vantagens do Seiri são:
• Conseguir liberação de espaço;
• Eliminar ferramentas, armários, prateleiras e materiais em excesso;
• Eliminar dados de controle ultrapassados;
• Eliminar itens fora de uso e sucata;
• Diminuir risco de acidentes.
Para a execução do Seiri devem ser definidas e instaladas áreas de descarte. Es-
sas áreas devem ser devidamente sinalizadas para evitar que se tornem "áreas de
bagunça". Todo material descartado deve ser etiquetado e controlado (materiais para
recuperação, alienação, almoxarifado, materiais para outros órgãos, reciclagem ou
para lixo ou sucata). A responsabilidade da pessoa que está descartando só termina
no momento do destino final do material descartado.

2.5.2. Senso de Organização ou de Ordenação - Seiton


Colocar as coisas no lugar certo; realizar as atividades na ordem certa.
É uma atividade para arrumarmos as coisas que sobraram depois do Seiri. Seu con-
ceito chave é a simplificação. Os materiais devem ser colocados em locais de fácil
acesso e de maneira que seja simples verificar quando estão fora de lugar. Vanta-
gens:
• Rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e ou-
tros objetos;
• Economia de tempo;

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GESTÃO DA QUALIDADE - Revisão 03

• Diminuição de acidentes.
2.5.3. Senso de Limpeza - Seisou
É tirar o lixo, a poluição; evitar sujar, evitar poluir. Nesta etapa devemos limpar a área
de trabalho e também investigar as rotinas que geram sujeira, tentando modificá-las.
Todos os agentes que agridem o meio-ambiente podem ser englobados como sujeira
(iluminação deficiente, mal cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira, etc.).
Cada usuário do ambiente e máquinas é responsável pela manutenção da limpeza. A
prática do Seiso inclui:
• Não desperdiçar materiais;
• Não forçar equipamentos;
• Deixar banheiros e outros recintos em ordem após o uso, etc.
Como vantagens da aplicação desse terceiro S, temos: .
• Melhoria do local de trabalho;
• Satisfação dos empregados por trabalharem em ambiente limpo;
• Maior segurança e controle sobre equipamentos, máquinas e ferramentas;
• Eliminação de desperdício.

2.5.4. Senso de Saúde - Seiketsu


Padronizar comportamento valores e práticas favoráveis à saúde física, mental e am-
biental. Após termos cumprido as três primeiras etapas do programa 5S devemos par-
tir para a padronização e melhoria contínua das atividades. Essa etapa exige perseve-
rança, pois se não houver mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas
que geram sujeira logo voltaremos à situação inicial, antes da implantação do 5S. .
Assim, através do Seiketsu conseguimos manter a organização, arrumação e limpeza
obtidas através dos três primeiros S (Seiri, Seiton, Seiso). Além do ambiente de traba-
lho o asseio pessoal acaba melhorando, pois os funcionários, não querendo destoar
do ambiente limpo e agradável, acabam por incorporar hábitos mais sadios quanto à
aparência e higiene pessoais. Nessa etapa, devem ser elaboradas normas para deta-
lhar as atividades do 5S que serão executadas no dia-a-dia e as responsabilidades de
cada um. Como principais vantagens do estabelecimento do Seiketsu, temos:
• Equilíbrio físico e mental;
• Melhoria do ambiente de trabalho;
• Melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc.).
• Melhoria nas condições de segurança.

2.5.5. Senso de Autodisciplina - Shitsuke


Autogestão, cada um se cuidando adaptando-se às novas realidades de modo que as
relações com o ambiente e pessoal sejam recicláveis e sustentáveis de forma saudá-
vel. O compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técni-
cos, definidos pelo programa 5S, define a última etapa desse programa. Se o Shitsu-
ke está sendo executado significa que todas as demais etapas do 5S estão se conso-
lidando. Para que esse estágio seja atingido todas as pessoas envolvidas devem dis-
cutir e participar da elaboração de normas e procedimentos que forem adotados no
programa 5S.
As vantagens são:
• Trabalho diário agradável;
• Melhoria nas relações humanas;
• Valorização do ser humano;
• Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;
• Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho.

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GESTÃO DA QUALIDADE - Revisão 03

3. Ferramentas da Qualidade

As ferramentas da Qualidade são recursos que utilizamos para ajudar a entender os


processos com o objetivo de aperfeiçoá-los. Uma abordagem sistemática na utilização
das ferramentas possibilita determinar a causa de um problema, definir o que deve
ser feito e resolver o problema.
As ferramentas da qualidade utilizadas hoje são 14, sendo que no inicio foram desen-
volvidas sete, chamadas de ferramentas básicas, sendo que são aplicadas na obten-
ção e análise de dados expressos predominantemente na forma numérica (dados
quantitativos).
As ferramentas básicas ou de controle são:
• Gráficos e fluxograma: usada para entender
• Folha de coleta de dados ou Lista de Verificação: usada quando se pretende
coletar dados com base em observações amostrais a fim de determinar um
modelo;
• Diagrama de Pareto: utilizado para se identificar quais os itens responsáveis
pela maior parcela de erros ou problemas;
• Diagrama de Causa e Efeito: também chamado de “espinha de peixe” ou “dia-
grama de Ishikawa”, ele serve para facilitar a identificação da relação entre
causas e efeitos;
• Histograma: é uma representação de dados quantitativos por classes de fre-
quência;
• Diagrama de dispersão: permite a identificação de qualquer tendência de varia-
ção conjunta entre variáveis;
• Gráfico de Controle: permite a melhor visualização do comportamento de um
processo/atividade com relação à variação para identificar se determinado
comportamento é ou não é previsível;
As sete ferramentas gerenciais foram desenvolvidas para suplementar as básicas e
ajudam na organização de elementos confusos, exposição de problemas encobertos
e no planejamento da implementação de soluções, sendo associadas basicamente a
informações verbais (dados qualitativos). As ferramentas gerenciais ou de gestão são:
• Diagrama de Afinidades (ou método KJ): usado para esclarecer situações mais
complexas onde, a princípio, não se tem uma ideia exata a respeito da nature-
za do problema;
• Diagrama de Relações: usado quando se quer esclarecer as relações de causa
e efeito de um problema que envolva situações mais complexas;
• Diagrama em Árvore (ou sistemático): usado quando se quer determinar méto-
dos de atingir metas ou objetivos;
• Diagrama em Matriz: usada para identificar quais os elementos de uma situa-
ção que estão relacionados;
• Análise dos dados da matriz: é uma técnica usada para se analisar qualquer
dado que se apresente sob a forma de matriz (inclusive a anterior);
• Análise de PDPC: outro método utilizado para se determinar qual a melhor me-
todologia a ser adotada no alcance de algum resultado, porém, ele é aplicado
conforme o progresso da metodologia;
• Diagrama em Setas: usado para se fazer à programação diária e controle diário
dos trabalhos;

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Tabela – Associação etapas MASP com as ferramentas da qualidade (antigas)

Diagrama de Dispersão
Gráficos e Fluxograma

Gráfico de Controle
Coleta de dados
Causa e Efeito
Passo Aplicação ou objetivos

Histograma
Pareto
Entender a situação atual ☺ ☺
Determinar os problemas ☺ ☺ ☺
Observar a dispersão dos dados ☻ ☺
1. Entender o problema
Observar variações no decorrer do tempo ☻ ☺
Estratificar e comparar dados ☻ ☺ ☻
Discutir importância relativa dos problemas ☻
Discutir a dificuldade do problema ☻
2. Estabelecer objetivos
Avaliar a importância dos problemas ☻
de melhoria
Estimar a eficácia das melhorias ☺ ☺ ☺
Determinar fatores envolvidos ☺ ☻
Selecionar fatores mais importantes ☻ ☺ ☺
3. Analisar as causas Estratificar e investigar os fatores ☺ ☺ ☻ ☺
Observar relações entre fatores ☺ ☻
Checar relações entre fatores com o tempo ☺ ☻
Gerar e ordenar idéias ☻
4. Discutir propostas de
Avaliar propostas de melhoria ☺ ☺
melhorias
Examinar resultados de melhorias ☺ ☺ ☺
5. Implementar plano de Implementar plano de melhoria ☻
melhorias Coletar dados pós melhoria ☺ ☺ ☺ ☺ ☺
Avaliar a eficácia da melhoria com o tempo ☻ ☻
6. Avaliar os resultados Avaliar a dispersão dos dados ☻ ☺
Confirmar os resultados ☺ ☻ ☺ ☺ ☺ ☺
Administrar a implementação da melhoria ☺ ☻ ☺
7. Prevenir a recorrên- Detectar anormalidades ☺ ☻ ☻
cia dos problemas
Relatar atividades de melhoria ☻ ☻ ☻ ☺ ☻ ☺ ☺
☺utilização genérica ☻particularmente eficiente

3.1. Gráficos e Fluxograma do Processo


Gráficos e fluxogramas são ferramentas que representam os dados de uma forma
ilustrada, possibilitando assim que a situação possa ser compreendida com facilidade.
Quando usados adequadamente, os gráficos são ferramentas indispensáveis para o
gerenciamento e a melhoria dos processos.
Um gráfico atrai a atenção das pessoas que visualizam e faz com que elas se sintam
familiarizadas com o assunto. É visual, o que torna a informação mais fácil de ser re-
lembrada. Ajuda a identificação de tendências, padrões e outras características.
Um gráfico pode revelar fatos escondidos e relações não reconhecidas previamente.
A tabela a seguir mostra alguns tipos de gráficos mais comumente utilizados em qua-
lidade e suas aplicações.

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Tipo de Gráfico Aplicação Características


Gráfico de Barras Comparar o tamanho de duas Utiliza barras paralelas de lar-
quantidades guras idênticas, mas compri-
mentos diferentes para compa-
rar o tamanho de diferentes
quantidades.

Gráfico de Linhas Observar mudanças ao longo O gráfico de linha demonstra a


do tempo tendência dos dados no decor-
rer do tempo através da dire-
ção de suas linhas

Gráfico de Pizza Observar os componentes de O gráfico de pizza facilita a


uma quantidade de forma se- compreensão da separação
parada dos componentes de uma
quantidade ao longo de certo
período

O fluxograma é uma representação gráfica da seqüência de atividades de um proces-


so e é a melhor maneira de entendê-lo.
Além da seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada
etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões que de-
vem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor). O fluxograma
torna mais fácil a análise de um processo à identificação:
 Das entradas e de seus fornecedores;
 Das saídas e de seus clientes;
 De pontos críticos do processo.
Símbolos
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do proces-
so, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das operações e a circulação
dos dados e dos documentos. Os símbolos mais comumente utilizados são os seguin-
tes:
Operação: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem
a executa são registradas no interior do retângulo.

Decisão: Indica o ponto em que a decisão deve ser toma-


da. A questão é escrita dentro do losango, duas setas, sa-
indo do losango mostram a direção do processo em função
da resposta (geralmente as respostas são SIM e NÃO).
Sentido do fluxo: Indica o sentido e a seqüência das eta-
pas do processo
.
Limites: Indica o início e o fim do processo.

Use para
Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situação atual).
Desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias (situação desejada).
Facilitara comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo processo.
Disseminar informações sobre o processo.

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Como usar
Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o
serviço mais importante, do ponto de vista do cliente. Elabore um macrofluxo do pro-
cesso, identificando os seus grandes blocos de atividades. Monte, para a elaboração
do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas nas atividades do pro-
cesso. Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os
serviços que compõem cada uma delas. Identifique os responsáveis pela realização
de cada atividade identificada. Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à
forma como o processo é executado e faça correções, se necessário.

Benefícios
Pessoas que trabalham no processo entendem o mesmo. Elas passam a controlá-lo
ao invés de serem vítimas. Uma vez que os processos podem ser vistos objetivamen-
te através do fluxograma, as melhorias podem ser facilmente identificadas. Os em-
pregados identificam como eles se encontram dentro do processo, e eles visualizam
seus fornecedores e clientes como parte do processo global. Isto conduz a melhoria
de comunicação entre departamentos e áreas de trabalho. Pessoas que participam da
construção dos fluxogramas se tornam entusiastas de todo esforço de qualidade. Elas
vão continuar a prover sugestões para melhorias adicionais. Fluxogramas de proces-
so são ferramentas valiosas nos programas de treinamento para novos empregados.
Exemplo de Fluxograma:

Exercício 4 – Elabore os fluxogramas dos seguintes processos: venda de um medi-


camento numa farmácia, atendimento num disk pizza e lavagem de roupas numa la-
vanderia.

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3.2. Diagrama de Pareto


Os diagramas de Pareto são gráficos de barra específicos que podem ser usados pa-
ra mostrar a freqüência relativa dos eventos, tais como: produtos ruins, reparos, defei-
tos, reclamações, falhas ou acidentes. O diagrama de Pareto apresenta a informação
em ordem decrescente, da maior categoria para a menor.
Objetivo
Ajuda a determinar quais são os aspectos prioritários em relação ao problema em es-
tudo.
Apóia no princípio de Pareto: “A maior parcela de um problema em estudo é respon-
sabilidade de poucos fatores relacionados ao problema.”.

Como construir um diagrama de Pareto


a) Decida quais itens serão estudados e colete dados
b) Tabule os dados em ordem decrescente e calcule a frequência acumulada
c) Desenhe os eixos verticais e horizontais
d) Apresente os dados como gráficos de barras
e) Desenhe a curva da % frequência acumulada
f) Crie do lado direito uma escala percentual no eixo vertical

Exemplo: Num processo de pintura foram encontrados os seguintes defeitos:


Quantidade de defeitos no processo de pintura
de chapas, no período 05/junho
Tipo a 30/junho De-
Quantidade
feitos. Trinca 9
Cobertura 13
Aderência 62
Impurezas 12
Riscos 15
Outros 7
Tabule os dados e faça o diagrama de Pareto para estes defeitos
 Inicialmente temos que colocar os dados em ordem decrescente, e levantar a
frequência acumulada destes defeitos.

Tipo Quantidade Freqüência Acumulada % Frequência Acumulada


Aderência 62 62 52,54
Riscos 15 62+15 = 77 65,25
Cobertura 13 77+13 = 90 76,27
Impurezas 12 90+12 = 102 86,41
Trinca 9 102+9 = 111 94,07
Outros 7 111+7 = 118 100,0

 Depois se deve traçar o gráfico da quantidade de defeito e da % frequência a-


cumulada dos mesmos.

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Exercício 5 – Um laboratório avaliando seus laudos encontrou os seguintes erros:


Erros nos laudos de análise
Tipo Quantidade
digitação 30
unidades 10
identificação 25
resultado 15
Outros 5

Faça o diagrama de Pareto e proponha ações que possibilitem eliminar cerca de 80%
dos erros existentes nestes laudos.

Exercício 6 - Uma empresa de serviços pesquisou os motivos pelos quais clientes


rescindiam seus contratos; foram encontrados os seguintes resultados:

Motivo Quantidade
Insatisfação com o serviço 5
Preço do serviço 67
Atendimento ruim 43
Mudança de endereço 182
Promoções de concorrentes 30
Serviço não é mais necessário 130
Serviço substituído por outro 9
Outros 19

Organize os dados e construa um diagrama de Pareto.

3.3. Diagrama de Causa e Efeito


O diagrama de causa e efeito, conhecido também como Diagrama Espinha de Peixe
ou Diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta útil para identificar as causas de um pro-
blema. Ele possibilita a classificação das várias causas que possivelmente afetam os
resultados do trabalho indicando com flechas as relações de causa e efeito entre elas.
A estrutura básica de um diagrama de causa e efeito é mostrada na abaixo

É uma técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possí-
veis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Objetivo

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Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema. Ampliar


a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a identi-
ficação de soluções. Analisar processos em busca de melhorias.
Como construir um diagrama de causa e efeito
a) Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado.
b) Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no
interior de um retângulo localizado na ponta da seta.
c) Determine a característica da qualidade (efeito) que deseja analisar
d) Faça um brainstorming para identificar o maior número possível de causas que
possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando “Por que isto
está acontecendo?”.
e) Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de agrupamento é
o 6M: Máquina, Mão de obra, Método, Medida, Meio Ambiente e Materiais.
f) Para melhor compreensão do problema, busque as sub causas das causas já
identificadas ou faça outros diagramas de causa e efeito para cada uma das
causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.

Exemplo: Faça o diagrama de causa e efeito para seguinte problema: camisas com
defeito.

Exercício 7 - Construa um diagrama Espinha de Peixe para identificar as causas de


uma situação conhecida em seu trabalho ou casa listados a seguir:
a) Carro não liga.
b) Pão não cresce no forno.
c) Erros numa análise química

3.4. Coleta de dados – Lista de verificação


Uma lista de verificação ou folhas de coleta de dados é um formulário com formato de
diagrama ou tabela preparado com antecedência para a coleta dados.

Antes de se iniciar a coleta de dados definir quais informações são necessárias, ou


seja, quais perguntas devem ser respondidas.

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Como coletar dados:


a) Defina o objetivo da coleta de dados – formule boas perguntas
b) Analise todos os aspectos relacionados com o problema
c) Defina os pontos de coleta
d) Defina o tipo de formulário e crie o mesmo
e) Prepare instruções para o preenchimento e treine os “coletores”
f) Testes os formulários e instruções de preenchimento
g) Realize auditorias periódicas para verificar exatidão na aplicação do formulário,
bem como sua validade ao longo do tempo.
Listas de verificação são apenas uma versão resumida de um processo mais detalha-
do. Se o profissional não possui um treinamento intensivo naqueles procedimentos,
as listas de verificação podem levar a erros. No começo da atividade de um profis-
sional em um processo, a lista de verificação nunca deve ser usada como fonte única
de referência, e deve-se continuar investindo no treinamento até que a exatidão e re-
petibilidade do processo estejam garantidos.

Exemplo: Qual é o tempo de liberação de análise de ferro por gravimetria


Dados a coletar: data e hora de entrada da amostra no laboratório e respectivas data
e hora da liberação do resultado para o cliente
Onde coletar: em todas as amostras cuja análise de ferro foi por gravimetria
Pontos de coleta: Data e hora entrada da amostra – Recebimento do Laboratório
Data e hora liberação resultado – Expedição do Laboratório
Formulário para coleta (exemplo)

Entrada Liberação
Amostra Tempo
Data Hora Data Hora
X
Y
Z
W

Exercício 8 – Faça uma lista de verificação para organizar acampamento.

3.5. Histogramas
O histograma ou diagrama de distribuição de freqüências é um resumo gráfico da va-
riação de um conjunto de dados. A natureza gráfica do histograma permite a identifi-
cação de modelos que são difíceis de visualizar através de uma simples tabela de
números. Alguns conceitos chaves sobre dados e a utilização de histogramas para
solução de problemas:
 Os valores de um conjunto de dados quase sempre apresentam variação, pois
esta é inevitável no resultado de qualquer processo: manufatura, serviço, ad-
ministrativo. É impossível manter todos os fatores em estado constante por to-
do tempo.
 As variações seguem padrões. Diferentes fenômenos apresentam diferentes ti-
pos de variação, mas cada um sempre apresenta um padrão. Estes modelos
de variação são chamados de distribuições. É difícil reconhecer o padrão de
variação através da simples tabelas de dados. Eles são reconhecidos mais fa-
cilmente quando são resumidos graficamente através de um histograma

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GESTÃO DA QUALIDADE - Revisão 03

Elementos de um histograma
Classe- cada barra do histograma
Limite de classe: são os valores má-
ximo e mínimo de cada classe
Amplitude – intervalo entre os limites
de uma classe
Freqüência – quantidade de observa-
ções de uma classe
Como construir um histograma
a) Coletar dados
b) Encontrar os valores máximo e mínimo
c) Definir o número de classes (k) → k ≡
d) Definir a amplitude de classe h =
e) Definir os limites de classe
f) Classificar os dados por classe

Exemplo: Os dados a seguir são os resultados de pH obtidos na entrada de um sistema


de tratamento de água. Construa com ele um histograma
3,51 3,41 3,56 3,46 3,46 3,46 3,30 3,53 3,46 3,46
3,51 3,41 3,56 3,46 3,48 3,46 3,38 3,52 3,46 3,46
3,51 3,41 3,56 3,47 3,48 3,47 3,36 3,51 3,47 3,47
3,51 3,42 3,57 3,47 3,48 3,47 3,37 3,53 3,47 3,47
3,51 3,42 3,57 3,47 3,47 3,47 3,38 3,52 3,48 3,46
3,51 3,43 3,56 3,46 3,48 3,48 3,36 3,52 3,48 3,47
3,51 3,43 3,57 3,46 3,47 3,51 3,36 3,51 3,48 3,47
3,51 3,43 3,56 3,46 3,48 3,52 3,37 3,53 3,48 3,46
3,51 3,43 3,66 3,46 3,47 3,61 3,42 3,52 3,47 3,42
3,51 3,42 3,51 3,46 3,48 3,62 3,43 3,51 3,46 3,42

• Número de dados (n) = 100


• Classe (k) = = 10 ,
Quando o número de dados for maior que 50, podemos considerar como tendo de 7 a 8
classes. Neste caso deixaremos o número de classes (k )= 8
• Amplitude
• Média
Classe Limites Freqüência
1 3,300 - 3,350 1
2 3,351 - 3,400 7
3 3,401 - 3,450 14
4 3,451 - 3,500 44
5 3,501 - 3,550 23
6 3,551 - 3,600 8
7 3,601 - 3,650 2
8 3,651 - 3,700 1

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Exercício 9 - Os resultados de um programa interlaboratorial para determinação de ferro


em minério de ferro apresentaram os seguintes resultados:

55 56 55 56 54
56 59 56 50 53
55 55 55 53 53
55 56 58 60 52
55 55 50 56 55
56 54 55 56 55
52 53 56 59 56
53 54 57 55 56
60 52 58 56 58
55 55 55 55 50

Faça o histograma para estes resultados e verifique se o valor médio está na faixa de
maior freqüência.

3.6. Gráficos de Controle


O gráfico de controle é um tipo de gráfico em linha utilizado para avaliar e manter a esta-
bilidade do processo. Uma linha central e limites de controle superior e inferior são dese-
nhados no gráfico. Os dados são coletados no decorrer do tempo e os valores são plota-
dos no gráfico.
Os limites de controle servem como guias para controlar o estado do processo, distin-
guindo causas aleatórias de variação de causas específicas, que deveriam ser investiga-
das e eliminadas. Se os pontos plotados para exprimir a condição do processo correm
dentro de limites de controle e a distribuição dos pontos não é anormal, então a variação
é considerada como decorrente de causas aleatórias e o processo é considerado estável.
Pontos plotados que caiam fora dos limites de controle ou que sejam um modelo anormal
de distribuição significam instabilidade, ou seja, processo fora de controle. Pode-se tornar
um processo mais estável através da identificação e eliminação das causas de anormali-
dade e adoção de ações para prevenir a recorrência.
Assim o gráfico de controle funciona como um sensor, permitindo que se acompanhe o
andamento de um processo no decorrer do tempo e identificações de variações críticas.

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GESTÃO DA QUALIDADE - Revisão 03

Interpretação de um gráfico de controle


Um processo está sob controle quando:
a) Os pontos estão dentro dos limites de controle
b) A seqüência de pontos não apresenta um padrão facilmente identificável
Deste modo, um processo não está sob controle quando apresenta algum ponto fora dos
limites de controle, ou quando a sequencia de pontos plotados apresentar um padrão par-
ticular, identificável, ainda que todos os pontos estejam dentro dos limites de controle.

Como construir um gráfico de controle


Exemplo: Gráfico de média e amplitude
a) Coleta os dados – colete aproximadamente 100 dados e organize em subgrupos de
4 a 5 dados.
b) Calcule a média (x) para cada subgrupo

c) Calcule a amplitude (R) para cada subgrupo

d) Calcule a média das médias

e) Calcule a média das amplitudes

f) Calcule os limites de controle para os 2 gráficos (média e amplitude):


Para o gráfico das médias temos:
• Linha central =
• Limite superior (LSC) =
• Limite Inferior (LIC) =

Para o gráfico da amplitude temos:


• Linha central =
• Limite superior (LSC) =
• Limite Inferior (LIC) =

Na tabela a seguir temos os valores para A2, D2 e D3 utilizados para a construção de gráfi-
cos de controle.

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g) Desenhe o gráfico de controle


h) Avalie e examine o gráfico para determinar se o processo é estável, se os pontos
estão dentro dos limites estabelecidos.

Exemplo – Faça a carta de controle para os seguintes resultados dados


Técnico Repetições Média Amplitude
1 6,8 6,9 7,0 6,90 0,2
2 6,8 6,9 6,8 6,83 0,1
3 6,9 6,9 6,7 6,83 0,2
4 7,0 7,1 7,0 7,03 0,1
5 6,8 7,0 6,8 6,87 0,2
Médias 6,89 0,16

Se procurarmos na tabela acima, vamos encontrar para n=5 os valores de A 2 = 0,577;


D3=0 e D4=2,114, portanto os limites de controle dos gráficos ficam:

Gráfico das médias:


• LSC = 6,89 + (0,577 x 0,16) =6,99
• LIC = 6,89 – (0,577 x 0,16) =6,80

Gráfico das amplitudes:


LSC = 2,114 x 0,16 = 0,34
LIC = 0 x 0,16 = 0

Exercício 10 - Construa o gráfico de controle para o resultado do pH de entrada em uma


estação de tratamento, conforme dados existentes na tabela a seguir e avalie se existe
algum ponto fora do controle estatístico do processo.

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horário segunda terça quarta quinta sexta sábado domingo


0:00 3,5 3,0 4,0 4,0 3,5 4,0 3,0
4:00 3,0 3,0 4,0 4,0 3,0 3,5 4,5
8:00 3,5 3,0 4,0 4,0 3,5 3,0 4,5
12:00 3,5 3,0 4,0 4,0 3,5 3,0 4,0
16:00 3,5 3,5 4,0 4,0 3,5 3,0 3,5
20:00 3,5 3,0 4,0 3,5 4,0 3,5 3,5

3.7. Diagrama de Dispersão


O diagrama de dispersão é um método gráfico de análise que permite verificar se existe
ou não existe relação entre duas variáveis. A determinação da correlação pode ser útil
para:
 Escolher fatores altamente correlacionados com as características de qualidade en-
tre vários fatores de x e y;
 Determinar o intervalo ótimo das variáveis que afetam as características de quali-
dade;
 Comparar resultados de medições precisas e simples, testes destrutivos e não des-
trutivos e assim escolher características e métodos substitutos para condução de
medições e experimentos.
É usado para se verificar uma possível relação de causa e efeito entre duas variáveis ob-
jetos de estudo. Revela a maior, menor ou nenhuma dependência de uma variável em
relação à outra.

Como construir um diagrama de dispersão:


a) Colete os dados (30 a 50 pares de dados quantitativos (x e y)).
b) Trace os eixos x(horizontal) e y(vertical) – escolha unidades que expressem a am-
plitude dos valores de x e y.
c) Plote no gráfico os pontos correspondentes aos pares de dados tabelados.
Exemplo – Comparação de variáveis

Indivíduos Variável X Variável Y


A 2 3
B 4 3
C 4 5
D 8 7

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É importante observar que apesar dos gráficos indicarem existência de correlação entre
duas variáveis, não significa que elas são correlacionadas. Podem existir razões pelas
quais as duas variáveis parecem relacionadas. Isto porque as duas variáveis podem estar
relacionadas a uma terceira variável que justifica o comportamento das duas variáveis
supostas correlacionadas. Outra observação é que é que apesar de duas variáveis apa-
rentemente não ter relação, isso não significa que elas não são correlacionadas. Pode
haver diversas razões para isto:
 A amostra de pares de dados pode ter sido pequena (não tendo abrangido todas as
classes).

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GESTÃO DA QUALIDADE - Revisão 03

 Pode existir mais de uma categoria de dados coletados sem separação. (neste
caso, seria necessário fazer vários diagramas, um para cada categoria de dados
utilizados no estudo.

Faça o diagrama de dispersão e verifique se existe alguma relação entre o número de


defeito com a produção.

Exercício 11 – Foram preparadas diversas soluções de dicromato de potássio e fez-se a


medida da quantidade de radiação absorvida por estas soluções, e os dados obtidos fo-
ram colocados na tabela abaixo.
Concentração Radiação Absorvida
0,10 0,125
0,20 0,252
0,40 0,504
0,80 1,005
1,60 2,008
3,20 4,011
a) Construir um diagrama de dispersão para estes valores.
b) Existe correlação entre concentração e radiação absorvida? Qual é o tipo?

3.8. Estratificação
Um conceito muito importante que deve ser aplicado ao conjunto de ferramentas estuda-
das é o da estratificação. Quando se investiga a causa de um defeito ou a dispersão da
distribuição das medidas de um componente, é necessário examinar os dados agrupados
pelo tipo de máquina, tipo de material, método de operação ou operador.
O método de agrupamento de dados é um método eficiente para isolar a causa de um
problema. É possível estratificar os dados coletados para as seguintes ferramentas da
qualidade: gráficos, listas de verificação, histogramas, diagramas de dispersão e gráficos
de controle. A tabela a seguir mostra exemplos de tipos de estratificação normalmente
utilizados.

Material Fabricante, comprador, filial, local de produção, lote recebido,


lote de produção, tamanho, pureza, local de armazenamento
etc.
Máquinas, equipamentos Tipo de máquina, número, modelo, performance, fábrica, linha,
ou ferramenta. molde, ferramenta etc.
Operador Indivíduo, time, grupo, idade, experiência, sexo, etc.
Procedimentos de Opera- Temperatura, pressão, velocidade, freqüência, rotação, veloci-
ção e Condições de Ope- dade de linha, iluminação, temperatura, ambiente, umidade,
ração procedimento de operação etc.
Medida e Inspeção Instrumento, procedimento de medição, local de medição, pes-
soa que faz a medição, instrumento de medição, etc.
Horário Hora, manhã, tarde, noite, dia, semana, mês, período, estação,
etc.
Ambiente e Tempo Temperatura, umidade, claridade, estação chuvosa, iluminação,
barulho etc.
Outros Produto novo x antigo, produto bom x defeituoso, método de
embalagem, método de transporte, etc.

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GESTÃO DA QUALIDADE - Revisão 03

Exercício 12 – Os gastos mensais de uma família foram colocados na planilha abaixo.


Faça a estratificação por grupo de despesas, e construa um gráfico de Pareto mostrando
a distribuição destes gastos.

Dia Descrição Valor Grupo


2 Supermercado Extra R$ 239,97 Alimentação
5 Megashop (calçados) R$ 12,99 Vestuário
6 Conta de água R$ 37,00 Contas de consumo
8 Feira R$ 40,00 Alimentação
11 Livraria Saraiva (livros) R$ 17,00 Educação
11 Carrefour R$ 167,00 Alimentação
12 Auto posto Mirassol R$ 73,00 Carro
12 Conta telefone R$ 45,35 Contas de consumo
16 Curso de Inglês R$ 125,00 Educação
17 Restaurante Fragata R$ 37,00 Alimentação
19 Posto de combustíveis Andrômeda R$ 55,00 Carro
20 Higher (roupas) R$ 45,00 Vestuário
20 Conta de luz R$ 86,00 Contas de consumo
25 Auto posto Mirassol R$ 38,00 Carro
25 Mecânica São Luís R$ 120,00 Carro
28 Locadora R$ 23,00 Lazer
28 Cinema R$ 12,00 Lazer
30 Açougue R$ 35,00 Alimentação

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4. Sistemas de Gestão

Por mais eficiente que seja o controle de qualidade tradicional não assegura eficazmente
que o produto terá bom desempenho no uso, pois, etapas críticas do desenvolvimento do
produto (especificação da qualidade a projeto do produto) não são verificadas.
Para obter um produto com garantia da qualidade todas as atividades que afetam a quali-
dade são avaliadas, especialmente quanto ao planejamento, controle de processos e ins-
peção.
Devido ao planejamento acurado, controle dos processos e atitudes de diagnose, o siste-
ma apresenta vantagens de reduzir desvios internos e externos e como conseqüência
menor custos de fabricação dos produtos.
O Sistema apresenta uma forma administrativa participativa para obtenção da Garantia da
Qualidade através da interação dos diversos setores e pessoal, onde o processo seguinte
é o cliente o anterior.
Sistema da qualidade é uma conquista da empresa obtida pelo gerenciamento correto e
obstinado (via PDCA) de todas as manifestações da qualidade em cada projeto e em ca-
da processo, buscando eliminar falhas e a satisfação total do consumidor. Envolve a tra-
dição de fornecimento de bons produtos ao mercado.
O Sistema da Qualidade mundialmente adotado é o sistema baseado nas normas da sé-
rie ISO 9000 que é um conjunto de normas técnicas que trata exclusivamente do assunto
Gestão da Qualidade (na sua forma sistêmica). Esta norma passou a ter enorme peso nos
alicerces da Comunidade Européia (na época de sua formação), pelo que ela representa-
va em termos dos enormes problemas tecnológicos e econômicos decorrentes da futura
associação.
O desdobramento para o resto do mundo também foi rápido. Em 1994, ano da primeira
revisão, os 73 países de maior produto interno bruto (PIB) do mundo a adotaram como
norma nacional.
A gestão da qualidade total consiste numa estratégia de administração orientada a criar
consciência de qualidade em todos os processos da empresa. O TQM (Total Quality Ma-
nagement) tem sido amplamente utilizado em indústria, educação, governo e serviços.
Chama-se total porque o seu objetivo é a implicação não só da empresa inteira mais tam-
bém a organização estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negó-
cios.
Atualmente a gestão da qualidade está sendo uma das maiores preocupações das em-
presas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A consciência
para a qualidade e o reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de siste-
mas de gestão da qualidade indispensável para as micro e pequenas empresas de todo o
mundo.
A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, re-
duzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos con-
tinuamente, possibilita ainda fácil acesso a novos mercados. Esta certificação permite a-
valiar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos,
garantindo ao cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos
e normas.
Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da série ISO
9000. Estas se aplicam a qualquer negócio, independentemente do seu tipo ou dimensão.
As normas desta série possuem requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade
dos processos empresariais. A verificação dos mesmos através de auditorias externas
garante a continuidade e a melhoria do sistema de gestão da qualidade.
Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior capacitação dos colabo-
radores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verifi-

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cação da satisfação dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que
proporcionam maior organização e produtividade que podem ser identificados facilmente
pelos clientes.
As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva
de mudança. Qualquer melhoria, pequena ou grande é bem-vinda. Toda inovação deve
ser conhecida, testada e se possível aplicada. Uma organização que se propõe a imple-
mentar uma política de gestão voltada para a "qualidade" tem consciência de que a sua
trajetória deve ser reavaliada. As mesmas precisam pôr em prática atividades que visam
estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam
um desempenho eficaz na busca das metas e missões da organização.

ISO – International Organization for Standardization


ISO é a sigla da Organização Internacional de Normalização (International Organization
for Standardization), organização não governamental com sede em Genebra – Suíça,
fundada em 1946, hoje presente em 157 países (o Brasil é representado pela ABNT –
Associação de Normas Técnicas), cuja função é a de elaborar e promover padrões de
aceitação mundial, através da normatização de produtos e serviços, para que a qualidade
destes seja permanentemente aprimorada.
A sigla ISO, contudo, não é meramente um acrônimo, mas faz também referência à iso-
nomia, posto ser este o propósito da International Organization for Standardization: de-
senvolver e promover normas que possam ser utilizadas igualmente por todos os países
do mundo, e por isso, a ISO atua nos mais diferentes segmentos, de normas e especifica-
ções de produtos, matérias-primas a sistemas de gestão, em todas as áreas. As normas
ISO mais conhecidas são aquelas que tratam de Sistemas para Gestão da Qualidade nas
empresas.
A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações porque lhes confere maior
organização, produtividade e credibilidade – elementos facilmente identificáveis pelos cli-
entes, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Isso é
possível porque as normas ISO, a exemplo da família ISO 9000, estabelecem a necessi-
dade de verificação dos processos organizacionais por meio de auditorias internas e ex-
ternas independentes.

4.1. Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)


O Sistema da Qualidade prevê a verificação formal de todas as atividades que afetam os
processos e a qualidade do produto, desde a etapa de planejamento, durante a fabricação
até o uso final.
Adota-se a seguinte definição:
"Sistema da Qualidade é um conjunto de medidas planejadas e Sistemáticas para asse-
gurar que um produto ou serviço tenha desempenho satisfatório durante o uso".
ISO 9000 representa um conjunto de normas técnicas que definem um modelo de gestão
da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão.
A família de normas ISO 9000 estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos proces-
sos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de
trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num pro-
cesso contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade, aplicando-se a campos
tão diversos como materiais, produtos, processos e serviços.
A versão 2000 da norma ISO 9000 apresenta uma metodologia fantástica para a implan-
tação de melhorias na organização, na qual se baseiam todas as outras normas de ges-
tão: identificação, análise e monitoramento dos processos.
A certificação ISO 9000 faz com que os clientes e demais partes interessadas sintam-se
mais seguros com relação à capacidade da organização de fornecer produtos e serviços
de qualidade.

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As normas da série ISO 9000 é constituída por três normas destinadas ao Gerenciamento
da Qualidade e à Qualidade Assegurada. O objetivo é o de complementar os requisitos
dos produtos e serviços prestados por uma organização que pretenda implementar os
seus padrões de qualidade e tornar-se mais competitiva nos mercados interno e externo.
A normatização ISO 9000 refere-se aos elementos do Sistema da Qualidade que devem
ser implementados.
O modelo apresentado na figura abaixo demonstra o enfoque por processos na estrutura
da NBR ISO 9001 e define as atividades que agregam valor e o fluxo de informação pre-
sente em um sistema de gestão da qualidade implantado. Entende-se que o primeiro pas-
so para que um serviço de informação possa iniciar a aplicação do enfoque por processos
é a identificação dos principais processos em operação e suas interfaces

A NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001, que estabelece
requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (ou Sistema de Gerenciamento da
Qualidade – SGQ) de uma organização, não significando, necessariamente, conformidade
de produto às suas respectivas especificações. Em 1987, a ISO editou a série 9000 com o
objetivo de estabelecer critérios para implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade.
A primeira versão criou uma estrutura de três normas sujeitas à certificação, a ISO 9001,
a ISO 9002 e a ISO 9003, além da ISO 9000 que era uma espécie de guia para seleção
da norma mais adequada ao tipo de organização. Três anos depois, a ABNT publicou a
primeira versão (tradução) da série ISO 9000 no Brasil. A série brasileira foi nomeada sé-
rie NBR 19000. Em 1994, a série foi revisada, porém, sem grandes modificações, apenas
com uma pequena ampliação e alguns esclarecimentos em seus requisitos, mantendo a
mesma estrutura, ou seja, três normas sujeitas à certificação; em paralelo, a ABNT revi-
sou as normas brasileiras, adotando o nome "série NBR ISO 9000", alinhando-se com o
resto do mundo que já adotava nomenclatura similar para suas versões nacionais. Em
dezembro de 2000, a série foi totalmente revisada, restando apenas a ISO 9001 com re-
quisitos para certificação.
As últimas estatísticas da ISO revelam que existe mais de um milhão de organizações
certificadas de acordo com a norma ISO 9001 em todo o mundo. Infelizmente, muitas
dessas organizações estão apenas familiarizadas com os requisitos básicos da ISO 9001
e não aprofundam o conhecimento dos princípios de gestão da qualidade nos quais esta
norma se baseia, nem investigam as potencialidades da informação disponível, que per-
mite implementar um sistema de gestão da qualidade eficiente.

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A NBR ISO 9001 faz parte da nova família de normas da série 9000 publicada no Brasil
em dezembro de 2000, que é composta por três normas, com objetivos e propósitos dis-
tintos, conforme apresentado a seguir:
 NBR ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário:
Define os principais conceitos utilizados nas normas da série NBR ISO 9000;
 NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos: Define os requisi-
tos básicos para a implantação de um sistema de gestão da qualidade. Essa é a
norma de certificação;
 NBR ISO 9004: Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para Melhoria de
Desempenho: Fornece diretrizes para a melhoria do desempenho de um sistema
de gestão da qualidade e determina a extensão de cada um de seus elementos.
Juntamente com a NBR ISO 9001 forma o par consistente
O objetivo da NBR ISO 9001 é construir um modelo de gerenciamento na organização
para que os processos de trabalho sejam padronizados, e, com isso, ajudem a organiza-
ção na realização de serviços e produção de bens que atendam aos requisitos dos clien-
tes. O objetivo de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é, portanto, complementar
os requisitos dos produtos e serviços realizados por uma organização, e ajudar a organi-
zação a se tornar mais competitiva nos mercados interno e externo.
Entre os principais benefícios da certificação ISO 9001 pode-se apontar a melhoria de
produtos e serviços; a redução de custos; a melhoria da qualidade dos processos de tra-
balho e do moral dos funcionários; maior eficiência e eficácia na organização; ganho de
vantagem competitiva e maiores oportunidades de marketing e vendas

4.2. Sistema de Gestão Ambiental (SGA)


A série de normas ISO 14000 foi desenvolvida pela Comissão Técnica 207 da ISO (TC
207), como resposta à demanda mundial por uma gestão ambiental mais confiável, onde
o meio ambiente foi introduzido como uma variável importante na estratégia dos negócios,
e foi estruturada basicamente em duas grandes áreas:
Foco nas organizações empresariais:
Esta área teve por objetivo orientar a implementação de uma gestão ambiental verificável,
com qualidade e consistência, para reduzir os riscos nas suas atividades e facilitar o co-
mércio internacional. Esta área foi dividida em três Subcomitês:
SC1 - Sistemas de Gerenciamento Ambiental, que trata das normas de gestão onde foi
elaborada a ISO 14001, que é única norma certificável da série;
SC2 - Auditorias Ambientais, que trata das normas que dão o suporte às verificações (au-
ditorias) do sistema e as qualificações dos profissionais que devem atuar nestas ativida-
des;
SC4 - Avaliação de Performance Ambiental, que traz orientações para desenvolverem
indicadores para o acompanhamento da performance ambiental da organização.
Foco nos produtos e serviços:
Esta área teve por objetivo construir uma base comum e racional aos vários esquemas,
privados, nacionais e regionais de avaliações de produtos. Esta área foi dividida em dois
Subcomitês:
SC3 – Rotulagem Ambiental, que trata de todas as declarações ambientais colocadas nos
produtos, de terceira parte (Selo Verde) ou não;
SC5 - Análise de Ciclo de Vida, que define uma metodologia consistente para se fazer
uma análise completa do ciclo de vida do produto;
A visão e o objetivo das normas de Sistema de Gestão Ambiental é fornecer uma assis-
tência às organizações coerente com o conceito de desenvolvimento sustentável.

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A Norma NBR ISO 14004 consiste em diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técni-
cas de apoio e apresenta de forma global os sistemas de gestão ambiental e estimula o
planejamento ambiental ao longo do ciclo de vida do produto ou do processo. Um dos
componentes do sistema de gestão são o planejamento das atividades da organização
para se atingir as metas e objetivos ambientais.
A Avaliação do Ciclo de Vida e as normas da família ISO 14040 podem e devem ser usa-
das como ferramentas de apoio ao planejamento do sistema de gestão. É neste contexto
que a ACV, uma ferramenta focalizada nos produtos ou serviços, é utilizada de maneira
complementar aos sistemas de gestão ambiental.
A abordagem do desenvolvimento de produtos ou serviços considerando os conceitos de
Ciclo de Vida (chamado de Life Cycle Thinking) é uma ferramenta poderosa que pode
subsidiar o processo de planejamento da empresa e a sua consistência.
A NBR ISO 14001 é a única norma certificável do sistema de gestão ambiental, não faz
alusão direta à ACV. Isto porque a implementação de um sistema de gestão ambiental,
bem como a sua certificação, não pressupõe a necessidade de uma avaliação do ciclo de
vida do produto ou serviço da empresa.
As normas de rotulagem ambiental orientam todas as declarações ambientais ou símbo-
los apostos nos produtos, incluindo também orientações para os programas de Selo Ver-
de.
A norma ISO 14020 - contém princípios básicos, aplicáveis a todos os tipos de rotulagem
ambiental, recomenda que, sempre que apropriado, seja levada em consideração a ACV.
Norma ISO 14021 - Rotulagem Ambiental Tipo II: Trata das autodeclarações das organi-
zações que podem descrever apenas um aspecto ambiental do seu produto não obrigan-
do à realização de uma ACV, reduzindo assim, os custos para atender de uma forma rá-
pida às demandas do marketing.
Norma ISO 14024 - Rótulo Ambiental Tipo I: Princípios e Procedimentos - recomenda que
estes programas sejam desenvolvidos levando-se em consideração a ACV para a defini-
ção dos “critérios” de avaliação do produto e seus valores limites. Isso quer dizer que de-
ve haver múltiplos critérios identificados e padronizados, pelo menos os mais relevantes,
nas fases do ciclo de vida, facilitando a avaliação e reduzindo os custos de certificação.
Relatório Técnico TR/ISO 14025 - Rotulagem Ambiental Tipo III: Princípios e procedimen-
tos orientam os programas de rotulagem que pretendem padronizar o Ciclo de Vida e cer-
tificar o padrão do Ciclo de Vida, ou seja, garantindo que os valores dos impactos infor-
mados são corretos, sem definir valores limites.
ISO 14040: Princípios e Estrutura - Esta norma especifica a estrutura geral, princípios e
requisitos para conduzir e relatar estudos de avaliação do ciclo de vida, não incluindo as
técnicas de avaliação do ciclo de vida em detalhes.
ISO 14041: Definições de escopo e análise do inventário - Esta norma orienta como o es-
copo deve ser suficientemente bem definido para assegurar que a extensão, a profundi-
dade e o grau de detalhe do estudo sejam compatíveis e suficientes para atender ao obje-
tivo estabelecido. Da mesma forma, esta norma orienta como realizar a análise de inven-
tário, que envolve a coleta de dados e procedimentos de cálculo para quantificar as entra-
das e saídas pertinentes de um sistema de produto.
ISO 14042: Avaliação do impacto do ciclo de vida - Esta norma especifica os elementos
essenciais para a estruturação dos dados, sua caracterização, a avaliação quantitativa e
qualitativa dos impactos potenciais identificados na etapa da análise do inventário.
ISO 14043: Interpretação do ciclo de vida - Esta norma define um procedimento sistemáti-
co para identificar, qualificar, conferir e avaliar as informações dos resultados do inventá-
rio do ciclo de vida ou avaliação do inventário do ciclo de vida, facilitando a interpretação
do ciclo de vida para criar uma base onde às conclusões e recomendações serão materia-
lizadas no Relatório Final.

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ISO TR 14047: Exemplos para a aplicação da ISO 14042 - Este relatório técnico fornece
exemplos de algumas das formas de aplicação da Avaliação do Impacto do Ciclo de Vida
conforme descrito conforme a norma ISO 14042.
ISO TS14048: Formato da apresentação de dados - Esta especificação técnica fornece
padrões e exigências para a forma de apresentação dos dados que serão utilizados no
Inventário e na Avaliação do Inventário do Ciclo de Vida de uma forma transparente e i-
nequívoca.
ISO TR 14049: Exemplos de aplicação da ISO 14041 para definição de objetivos e esco-
po e análise de inventário - Este relatório técnico apresenta exemplos para facilitar a defi-
nição de objetivos e escopos e análise de inventários, orientando uma padronização para
diversos tipos de ACV.

4.3. Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO)


OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Series (Série de Avaliação de Sa-
úde e Segurança Ocupacional)
A OHSAS 18001 consiste em um Sistema de Gestão, assim como a ISO 9000 e ISO
14000, porém com o foco voltado para a saúde e segurança ocupacional.
OHSAS 18001 é uma ferramenta que permite uma organização atingir e sistematicamente
controlar e melhorar o nível de desempenho em Saúde e Segurança do Trabalho.
Origem: 1999. Inicialmente modelado pela British Standard (BS 8800:1996) Primeira revi-
são: 2007 (OHSAS 18001:2007)
Criação: grupo de organismos internacionais reconhecidos (Associação Nacionais de
Normalização, Agências Governamentais) e os órgãos de certificação.
Objetivo: suprir a falta de um padrão internacional independente e que possa ser avaliado
e certificado.
Estruturada para ser compatível com as séries ISO 9001:2000 e ISO 14001, com o objeti-
vo de facilitar a integração entre os sistemas de gestão.
Abrangência: qualquer organização.

Porque investir em Saúde e Segurança?


 Produtividade;
 Custos;
 Imagem da empresa;
 Retenção/ atração de talentos;
 Moral dos empregados;
 Redução do “prêmio” para as seguradoras;
 Requisitos legais;

4.4. Sistema de Gestão Integrada (SGI)

O Sistema de Gestão Integrada é a combinação de processos, procedimentos e práticas


adotadas por uma organização, para implementar suas políticas e atingir seus objetivos
de forma mais eficiente do que por meio de múltiplos sistemas de gestão. Direcionado
para processos é a gestão que permite integrar de forma mais eficiente, nas operações do
dia-a-dia das empresas, os aspectos e objetivos da qualidade, do desempenho ambiental,
da segurança e saúde ocupacional e da responsabilidade social.
A visão e orientação para o risco fomentam a prevenção e facilitam o entendimento da
integração dos Sistemas de Gestão. A excelência do desempenho e o sucesso no negó-

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cio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenci-


adas segundo uma visão de PROCESSOS.
As diversas normas para sistemas de gestão tratam de processos internos separados,
relacionados com a qualidade, o ambiente, a saúde e segurança ocupacional, a seguran-
ça da informação e outros. Através de um sistema de gestão integrado, a organização
pode adotar uma abordagem completa para o aperfeiçoamento de seus processos inter-
nos e obter a certificação de todos os sistemas com somente uma auditoria de certifica-
ção.

Quem pode se beneficiar com o Sistema de Gestão Integrado?


Quaisquer empresas que queiram e precisem melhorar seus processos internos de forma
competitiva, garantindo o atendimento de padrões internacionais reconhecidos com res-
ponsabilidade.
A organização pode satisfazer a todas as exigências de uma só vez e obter um único sis-
tema de gestão documentado. Assim como todas as normas de gestão são construídas
sobre o princípio comum do aperfeiçoamento contínuo, você terá que passar por auditori-
as periódicas, ao menos uma vez por ano, após a certificação inicial. Uma auditoria com-
binada significa menos auditorias individuais e menos interrupção nos negócios com mai-
or racionalidade.

Quais são os benefícios do Sistema de Gestão Integrada?


Vários são os benefícios do Sistema Integrado de Gestão, entre elas estão:

 Melhoria de qualidade em produtos e serviços;


 Realização de objetivos e metas da empresa;
 Economia de tempo e custos;
 Transparência dos processos internos;
 Fortalecimento da imagem da empresa e a participação no mercado;
 Maior controle dos riscos com acidentes ambientais;
 Satisfação de clientes, funcionários e acionistas;
 Satisfação dos critérios dos investidores e melhoria do acesso ao capital;
 Aumento da competitividade;
 Assegurar às partes interessadas o comprometimento com uma gestão ambiental
demonstrável;
 Redução e controle de custos ambientais;
 Oportunidades para conservação de recursos e energia;
 Melhoria do relacionamento com todas as partes interessadas (clientes, acionistas,
ONG's, fornecedores, governo e funcionários);
 Prevenção de falhas ao invés de suas correções.

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5. NBR ISO/IEC 17025 Requisitos gerais para competência de laboratórios de en-


saio e calibração
A NBR ISO/IEC 17025 foi aprovada em setembro de 2005 e é a norma nacional equiva-
lente a ISO/IEC 17025:2005. Ela foi criada em substituição a ABNT ISO/IEC Guia 25:1993
e da EN 45001 e apresenta os requisitos necessários para estabelecer as competências
de laboratórios de ensaios e calibração. A elaboração da ISO 17025 foi feita através de
um grupo de trabalho da International Organisation for Standardisation – ISO, que levou
em consideração a experiência na implantação do ISO/IEC Guia 25 em laboratórios
Com o credenciamento das organizações em sistemas de Gestão, tais como ISO
9001:2000 (Qualidade), ISO 14001 (Meio-Ambiente) e ISO/TS 16949 (Qualidade Automo-
tiva), os laboratórios existentes nestas, sofrem a cada dia mais exigências, para controle
de seus procedimentos de ensaios e calibrações.
A existência de uma norma específica que possibilite o credenciamento dos laboratórios,
além de atender aos requisitos existentes nas normas de Gestão, possibilita várias outras
facilidades ao laboratório.
Desta forma o laboratório que quiser ter sua competência reconhecida, deve ter seu Sis-
tema de Qualidade em conformidade com a ISO 17025. Em se tratando de venda de ser-
viços de laboratório, o credenciamento nesta norma é hoje uma condição de sobrevivên-
cia, tal qual a certificação na ISO 9001 foi para as indústrias no passado.
Além disso, a existência do acordo de reconhecimento mútuo assinado pelo INMETRO
com organizações de credenciamento de laboratórios de diversos países faz que o cre-
denciamento realizado pelo INMETRO seja aceito internacionalmente. Isto dá ao laborató-
rio uma confiabilidade em seus resultados em nível mundial, eliminando assim barreiras
comerciais.
A NBR ISO/IEC 17025 tem em seu escopo uma série de requisitos, sendo a rigor distribu-
ídos em requisitos da gerência e requisitos técnicos.

5.1. Requisitos NBR/ISO/IEC 17025


A grande diferença entre a ISO 17025 das demais normas é justamente a necessidade de
cumprir estes requisitos técnicos, havendo inclusive a obrigatoriedade da existência de
uma gerência técnica com responsabilidade total por todas as operações técnicas do la-
boratório. Para este cargo de responsabilidade técnica é necessária formação na área
específica de atuação do laboratório. A norma consiste em 2 partes sendo a parte 4 relati-
va aos requisitos da direção e a parte 5 aos requisitos técnicos. A seguir iremos apresen-
tar um resumo de cada um dos requisitos existentes para acreditação de laboratórios pela
NBR/ISO/IEC 17025.

Item 4. Requisitos da Direção


Os requisitos da gerência compreendem todo o capitulo 4. Eles estabelecem como o Sis-
tema de Qualidade do laboratório deve ser e abrangem os seguintes aspectos:
Item 4.1 Organização
Estabelecer responsabilidades e estrutura organizacional;
Gerenciar as atividades realizadas nas instalações permanentes, temporária, em campo e
móvel;
Ter uma gerência técnica e um gerencia de qualidade;
Proteger as informações confidenciais e direitos de propriedade do cliente;
Estabelecer medidas para que a gerência e o pessoal do laboratório estejam livres de
quaisquer pressões e influências indevidas, que possam afetar a qualidade de seus traba-
lhos.

Item 4.2 Sistema de Gestão

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GESTÃO DA QUALIDADE - Revisão 03

Estabelecer, implementar e manter um sistema qualidade, documentado na extensão ne-


cessária para assegurar a qualidade dos resultados de ensaios e/ou calibrações. Elabo-
rar manual da qualidade que inclua pelo menos: políticas e objetivos da qualidade, proce-
dimentos ou faça referência, responsabilidades do Gerente Técnico e Gerente de Quali-
dade e estrutura do Sistema Qualidade.

Item 4.3 Controle de Documentos


Controlar todos os documentos que fazem parte de seu Sistema Qualidade, assegurando
analise crítica e aprovação por pessoal competente e a sua disponibilidade ao pessoal.

Item 4.4 Análise crítica de pedidos, propostas e contratos


Documentar e entender os requisitos solicitados pelos clientes; ter capacidade e recursos
para atender os requisitos do cliente; selecionar o método de calibração ou ensaio mais
apropriado. Todo serviço executado pelo laboratório tem que ser avaliado para assegurar
que: requisitos são definidos, documentados e entendidos, laboratório tem capacidade e
recurso p/ atender aos requisitos seja usado o método apropriado

Item 4.5 Subcontratação de ensaios e calibrações


Quando o laboratório contrata outro laboratório para executar os serviços que ele não
consegue fazer. Assegurar que o subcontratado seja competente e aceito pelo cliente.

Item 4.6 Aquisição de serviços e suprimentos


Assegurar que os serviços e suprimentos adquiridos, que possam afetar a qualidade dos
ensaios ou calibrações, estejam de acordo com as especificações. Laboratórios: respon-
sável por especificar equipamentos, sobressalentes, insumos e serviços que afetam a
Qualidade dos ensaios e/ou calibrações

Item 4.7 Atendimento ao cliente


Oferecer cooperação ao cliente e permitir que este monitore o desempenho do laboratório
em relação ao trabalho realizado. Laboratório coopera com os clientes. Avaliação da sa-
tisfação dos clientes

Item 4.8 Reclamações


Solucionar as reclamações de clientes recebidas. Toda reclamação recebida do cliente
será registrada e analisada se é procedente ou não, caso seja procedente deve ser feita
análise da causa raiz e ações para evitar a recorrência devem ser tomadas.

Item 4.9 Controle de Trabalho Não Conforme


Quando um ensaio e/ou calibração for realizado fora do procedimento, ele é considerado
como trabalho não conforme. O cliente necessita ser informado que este serviço foi exe-
cutado não conforme
O serviço pode em alguns casos ser cancelado. Registro deve ser feito, se o desvio pode
se repetir, ou gerar dúvidas sobre a conformidade dos laboratórios - tratar como Não con-
formidade

Item 4.10 Melhoria


Implementar ações corretivas para eliminar as causas de uma determinada não-
conformidade, evitando a sua reincidência. Implementar ações corretivas para eliminar as
causas de uma determinada não-conformidade, evitando a sua reincidência. Tomar a-
ções imediatas quando qualquer aspecto de seu trabalho de ensaio e/ou calibração não
estiverem em conformidade com seus próprios procedimentos ou com os requisitos acor-
dados com os clientes. Aprimoramento da eficácia do Sistema de Gestão é feita através

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GESTÃO DA QUALIDADE - Revisão 03

de: resultados de auditoria, análise de dados, indicadores de desempenho, ações correti-


vas e preventivas, análise crítica da direção.

Item 4.11 Ação Corretiva


Implementar ações corretivas para eliminar as causas de uma determinada não-
conformidade, evitando a sua reincidência. Toda não conformidade tem que: ser analisa-
da para determinação de sua causa fundamental (causa raiz), estabelecer plano de ação
p/ eliminar a causa raiz, implementar o plano de ação, verificar se o plano de ação foi efi-
caz.
Item 4.12 Ação preventiva
Implementar ações para prevenir a ocorrência de não conformidades e buscar a melhoria
contínua.
Ações preventivas são feitas para impedir que uma não conformidade venha a ser verifi-
cada.

Item 4.13 Controle de registros


Manter registros técnicos e da qualidade legíveis de forma a permitir que as informações
contidas nestes possam ser recuperadas a qualquer momento. estabelece como determi-
nar, identificar, coletar, indexar, acessar, arquivar, armazenar, manter e dispor os regis-
tros Técnicos e da Qualidade dos Laboratórios. Registros devem ser mantidos legíveis,
sem rasura, com confidencialidade preservada. A Informática periodicamente faz backup
de dados de processo.

Item 4.14 Auditorias internas


Verificar, periodicamente, se suas atividades continuam a atender os requisitos do SQ e
da NBR ISO/IEC 17025. Auditoria interna é base para a auditoria externa. Toda ocorrên-
cia fora do estabelecido no Manual de Qualidade é tratada como não conformidade.

Item 4.15 Análise crítica pela direção


Assegurar a contínua adequação e eficácia do sistema da qualidade e das atividades de
ensaio e/ou calibração e introduzir mudanças ou melhorias necessárias. A análise crítica
pela Alta direção do laboratório deve considerar: adequação das políticas e procedimen-
tos, relatórios de pessoal gerencial e de supervisão, resultados de auditorias interna e
externa, ações corretivas e preventivas, resultados de comparações interlaboratoriais,
realimentação de clientes e suas reclamações.

Os requisitos técnicos são relacionados no capítulo 5 e mostram como deve ser a estrutu-
ra do laboratório para que a confiabilidade dos resultados de ensaios e calibrações seja
alcançada. Estes requisitos são específicos das atividades laboratoriais e dependem da
natureza do laboratório. Estão relacionados do seguinte modo:

Item 5. Requisitos Técnicos


Item 5.1 Generalidades
Fatores que determinam a confiabilidade dos resultados de ensaio e calibração. Laborató-
rio deve considerar os diversos fatores que influenciam na correção e confiabilidade dos
ensaios e/ou calibrações. Desenvolvimentos de métodos e procedimentos devem ser va-
lidados

Item 5.2 Pessoal


Assegurar a competência do pessoal para operar equipamentos, realizar ensaios e cali-
brações, analisar e aprovar resultados. Os funcionários do laboratório devem ter compe-

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GESTÃO DA QUALIDADE - Revisão 03

tência. Na auditoria é avaliado inclusive se os funcionários têm esta competência, se eles


conhecem tecnicamente os ensaios que estão realizando.

Item 5.3 Acomodações e condições ambientais


Verificar as instalações e monitorar as condições ambientais de forma a evitar que os re-
sultados dos ensaios e calibrações sejam invalidados. Todas as condições que podem
afetar o resultado de um ensaio e/ou calibração devem ser controladas. Acesso ao labora-
tório tem que ser controlado

Item 5.4 Métodos de ensaio e calibração e validação de métodos


Assegurar que somente métodos apropriados sejam utilizados: amostragem, transporte,
preparação dos itens, operação de equipamentos, ensaio, calibração, análise de dados,
incerteza de medição.
Todo método de ensaio tem que ser validado, só não se validada o método quando ele for
utilizado um método já normalizado (ASTM, JIS, ABNT, etc.). Se houver alterações no
método normalizado a validação é necessária. Métodos desenvolvidos pelo laboratório
têm que ser validados e normalizados. A Incerteza de medição deve ser estimada. Da-
dos devem ser verificados, os softwares e planilhas devem ser validados.

Item 5.5 Equipamentos


Assegurar que os equipamentos e softwares utilizados pelo laboratório atendam à exati-
dão requerida e às especificações dos ensaios e calibrações. Equipamentos do laborató-
rio devem: ser identificados,
Ter manutenção preventiva, ser operados por funcionários habilitados, ser verificados pe-
riodicamente
Ter manual de operação disponível, manter histórico das manutenções realizadas, regis-
tro qualquer dano, mau funcionamento ou parada dos equipamentos.

Item 5.6 Rastreabilidade de medição


Assegurar materiais de referência e dos padrões e instrumentos de medir que tiverem
efeito significativo sobre os resultados dos ensaios e calibrações. Quando a rastreabili-
dade ao SI não for possível, utilizar materiais de referência certificados, métodos e pa-
drões consensados e participar de comparações interlaboratoriais. Todos os equipamen-
tos utilizados em ensaios e/ou calibrações que afetam o resultado devem ser calibrados.

Item 5.7 Amostragem


Ter planos e procedimentos para amostragem que assegurem a validade e aplicabilidade
dos resultados do ensaio e calibração. Deve-se ter um plano de amostragem, quando o
laboratório executa este serviço. As amostras para Meio Ambiente não são consideradas
como amostragem e sim como coleta de amostras em pontos específicos

5.8 Manuseio de itens de ensaio e calibração


Transportar, receber, armazenar, preparar, proteger, reter e remover os itens de ensaio e
calibração de forma a assegurar sua segurança e integridade e sua adequação para o
ensaio ou calibração. No recebimento dos itens de ensaio e/ou calibração, deve ser feito
inspeção e se for constatada qualquer irregularidade deve-se informar ao cliente. Qual-
quer dúvida sobre os itens de ensaio e/ou calibração deve ser comunicado ao cliente an-
tes de prosseguir com os ensaios.

Item 5.9 Garantia da qualidade de resultados de ensaio e calibração


Monitorar a validade dos resultados de ensaio e calibração por meio de atividades de con-
trole da qualidade: comparações interlaboratoriais ou intralaboratoriais, reensaio ou reca-

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libração de itens retidos, etc. O laboratório tem procedimento para monitorar a validade de
ensaios e/ou calibrações: execução de verificações intermediárias em equipamentos, pa-
drões e materiais de referência, participação de programas interlaboratoriais, realização
de reensaio ou recalibração, capacitação de pessoal. Dados de controle de qualidade são
analisados e quando tiver fora dos critérios de aceitação ações corretivas devem ser fei-
tas.

Item 5.10 Apresentação de resultados


Relatar os resultados dos ensaios e calibrações com exatidão, clareza, sem ambigüidade,
incluindo toda a informação solicitada pelo cliente e necessária à sua interpretação. Os
resultados devem ser relatados com exatidão, clareza e objetividade.

5.2. Benefícios da acreditação na NBR/ISO/IEC 17025


Esta norma exige que os laboratórios demonstrem que os resultados de seus ensaios e
calibrações sejam confiáveis, para tanto há a necessidade de validar os métodos utiliza-
dos, ou seja, há necessidade de demonstrar objetivamente, que a metodologia emprega-
da para a realização de um determinado ensaio é adequada.
Outro item interessante é com relação à necessidade de participação do laboratório em
ensaios de proficiência. Deste modo o laboratório pode comprovar a qualidade de seus
resultados tanto de ensaios quanto de calibrações. A participação em programas interla-
boratoriais auxilia no conhecimento dos erros existentes dentro do laboratório. A avaliação
destes programas possibilitará a correção dos erros existentes e trará uma melhoria con-
tínua na metodologia empregada e na qualificação da mão de obra do laboratório.
Além dos ensaios de proficiência o laboratório deve conhecer a incerteza dos resultados
dos ensaios e calibrações realizadas. Nas demais normas, essa exigência já aparecia de
uma forma sutil, principalmente quando se tratava de laboratórios que realizavam calibra-
ções. A diferença na ISO 17025 é a obrigatoriedade do conhecimento da mesma em to-
dos os ensaios realizados.
Como vemos o credenciamento na ISO 17025, possibilita uma demonstração na credibili-
dade dos ensaios efetuados por um determinado laboratório. Através de seus requisitos
gerenciais e técnicos o laboratório se estrutura de forma segura, técnica e confiável. As
exigências contidas nesta norma englobam os requisitos existentes nas demais normas
de Gestão exigidos ao laboratório, o que possibilita que o próprio credenciamento na ISO
17025 seja uma demonstração da conformidade às normas ISO 9001, ISO/TS 16949 e
ISO 14001. Isto pode gerar uma diminuição das auditorias sofridas pelo laboratório, pois
algumas entidades poderão dispensar a mesma por verem no credenciamento na ISO
17025 uma evidência da implementação dos requisitos das demais normas.
Com relação à venda de serviços, ou seja, quando o laboratório é uma empresa que pres-
ta serviço de análises, o credenciamento na ISO 17025, passa a ser uma exigência de
sobrevivência, pois só quem tiver o mesmo conseguirá sobreviver neste mercado com
grande concorrência. Quando o laboratório faz parte do controle de qualidade de uma
empresa, o credenciamento serve também para abrir uma nova unidade de negócio, pois
poderá partir para a venda de serviços laboratoriais, a um preço mais competitivo, pois o
custo fixo para manutenção dos serviços já está dentro do orçamento da empresa.

5.3. Incerteza de medição


Uma das exigências da ISO 17025 é a expressão do resultado de um ensaio, com a esti-
mativa da incerteza da medição deste resultado. Para isto precisamos saber como deve-
mos calcular esta incerteza. Para isto temos que entender as seguintes definições:

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 INCERTEZA – Parâmetro, associado ao resultado de uma medição, que caracteri-


za a dipersão dos valores que podem ser fundamentalmente atribuídos a um men-
surando.
 INCERTEZA DE MEDIÇÃO TIPO A - Baseada em um conjunto de repetições de
xi , através de um tratamento estatístico, esta avaliação é intrínseca ao processo
de medição.
 INCERTEZA DE MEDIÇÃO TIPO B - A avaliação é por outros meios, que não de-
pendem de um conjunto de repetições de observações, e não é intrínseca ao pro-
cesso de medição.

A incerteza do resultado de uma medição reflete a falta de conhecimento associado ao


valor da grandeza a ser medida. O resultado de uma medição, mesmo após correção de-
vido aos efeitos relativos a erros sistemáticos reconhecidos, é somente uma estimativa do
valor da grandeza devido a incerteza proveniente dos efeitos dos erros aleatórios e da
correção imperfeita do resultado para efeitos devido aos erros sistemáticos.
O resultado de uma medição (após correção) pode, sem que se perceba, estar muito pró-
ximo do valor da grandeza (e, assim, ter um erro desprezível), muito embora possa ter
uma incerteza grande. Portanto, a incerteza do resultado de uma medição não deve ser
confundida com o erro desconhecido remanescente.
Na prática, existem muitas fontes possíveis de incerteza em uma medição, incluindo:
a) Definição incompleta da grandeza;
b) Falhas na definição da grandeza;
c) Amostragem não representativa - A amostra medida pode não representar a gran-
deza definida;
d) Conhecimento inadequado dos efeitos das condições ambientais sobre a medição
ou medição imperfeita das condições ambientais;
e) Erro de tendência pessoal na leitura de instrumentos analógicos;
f) Resolução finita do instrumento ou limiar de mobilidade;
g) Valores inexatos dos padrões de medição e materiais de referência;
h) Valores inexatos de constantes e de outros parâmetros obtidos de fontes externas
e usados no algoritmo para obtenção de dados;
i) Aproximações e suposições incorporadas ao método e procedimento de medição;
j) Variações nas observações repetidas da grandeza sob condições aparentemente
idênticas.
Essas fontes não são necessariamente independentes e algumas das fontes de (a) a (i)
podem contribuir para a fonte (j). Naturalmente, um efeito sistemático não reconhecido
não pode ser levado em consideração na avaliação da incerteza do resultado de uma
medição, porém contribui para seu erro.
Em algumas publicações, os componentes da incerteza são categorizados como "aleató-
rio'' e "sistemático'' e são associados com erros provenientes de efeitos aleatórios e de
efeitos sistemáticos conhecidos, respectivamente. Tal categorização de componentes de
incerteza pode se tornar ambígua quando aplicada genericamente. Por exemplo, um
componente "aleatório'' de incerteza em uma medição pode se tornar um componente
"sistemático'' da incerteza em outra medição na qual o resultado da primeira medição é
usado como dado de entrada. Categorizando os métodos de avaliação (ou, cálculo) dos
componentes de incerteza, em vez de fazermos com os próprios componentes, evitamos
tal ambiguidade. Ao mesmo tempo, isto não impede designar componentes individuais
que tenham sido avaliados pelos dois diferentes métodos em grupos distintos, a serem
usados para uma finalidade em particular.
A recomendação da norma ISO GUM (2003) consiste em dividirmos os componentes de
incerteza em dois tipos, denominados "A" e "B". Estas categorias são aplicados ao méto-
do de avaliação da incerteza e não tem relação com as palavras aleatório ou sistemático.

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A incerteza associada a correção de um efeito relacionado a um erro sistemático pode ser


obtido por uma avaliação do tipo A ou por uma avaliação do tipo B.
O propósito da classificação Tipo A e Tipo B é de indicar as duas maneiras diferentes de
avaliar os componentes da incerteza e serve apenas para discussão. A classificação não
se propõe a indicar que haja qualquer diferença na natureza dos componentes.
Ambos os tipos de avaliação são baseados em distribuições de probabilidade e os com-
ponentes de incerteza resultantes de cada tipo são quantificados por variâncias ou desvi-
os padrão.
A variância estimada , caracterizando um componente de incerteza obtido de uma ava-
liação do Tipo A, é calculada a partir de uma série de observações repetidas, através da
variância amostral da média das medidas .
O desvio padrão estimado é denominado incerteza padrão do Tipo A. Para um
componente de incerteza obtido por uma avaliação do Tipo B, a variância estimada é
avaliada através do conhecimento disponível, e o desvio padrão estimado é, por vezes,
denominado incerteza padrão do Tipo B.
Assim, uma incerteza padrão do Tipo A é obtida a partir de uma função densidade de
probabilidade derivada da observação de uma distribuição de frequência, enquanto que a
incerteza padrão do Tipo B é obtida de uma suposta função densidade de probabilidade,
baseada no grau de credibilidade de que um evento vá ocorrer (frequentemente chamada
probabilidade subjetiva). Ambos os enfoques empregam interpretações reconhecidas de
probabilidade. Uma avaliação do Tipo B de um componente de incerteza é usualmente
baseada em um conjunto de informações comparativamente confiáveis.
A incerteza padrão do resultado de uma medição, quando este resultado for obtido de
valores de outras grandezas, é denominada incerteza padrão combinada e designada por
. Ela é o desvio padrão estimado, associado com o resultado, obtida a partir de todos
os componentes de variância e covariância, independente de como tenham sido avalia-
dos, usando o que é denominado, de lei da propagação de incerteza.
Para satisfazer as necessidades de algumas aplicações industriais e comerciais, assim
como a requisitos nas áreas da saúde e segurança, uma incerteza expandida é obtida
multiplicando-se a incerteza padrão combinada por um fator de abrangência . A finali-
dade pretendida para é fornecer um intervalo em torno do resultado de uma medição
com o qual se espera abranger uma grande fração da distribuição de valores que poderi-
am razoavelmente ser atribuída a grandeza. A escolha de , o qual está geralmente na
faixa de 2 a 3, é baseada na probabilidade de abrangência ou nível da confiança requeri-
do do intervalo.
O fator de abrangência deve sempre ser declarado de forma que a incerteza padrão da
grandeza medida possa ser recuperada para uso no cálculo de incerteza padrão combi-
nada de outros resultados de medição que possam depender dessa grandeza.
Se houver variação de todas as grandezas das quais o resultado de uma medição depen-
de, sua incerteza poderá ser calculada por meios estatísticos. Entretanto, uma vez que
isso, na prática, raramente é possível, devido a tempo e recursos limitados, a incerteza de
um resultado de medição é, geralmente, avaliada quando utilizamos um modelo matemá-
tico da medição e a lei de propagação da incerteza. Assim, está implícita a suposição de
que uma medição pode ser modelada matematicamente até o grau imposto pela exatidão
requerida na medição.
Uma vez que o modelo matemático pode ser incompleto, todas as grandezas relevantes
devem ser variadas até a maior extensão prática possível, de modo que a avaliação da
incerteza possa ser baseada, tanto quanto possível, nos dados observados.
Sempre que factível, o uso de modelos empíricos da medição, fundamentados em dados
quantitativos e colecionados ao longo do tempo, e o uso de padrões de verificação e grá-
ficos de controle que possam indicar se uma medição está sob controle estatístico, devem
ser parte do esforço de obtenção de avaliações confiáveis de incerteza. O modelo mate-

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mático deverá sempre ser revisado quando os dados observados, incluindo o resultado de
determinações independentes da mesma grandeza, demonstrarem que o modelo está
incompleto. Um experimento bem projetado facilita as avaliações confiáveis da incerteza e
é uma parte importante da arte de medição.
De forma a decidir se um sistema de medição está funcionando adequadamente, a vari-
arbilidade observada experimentalmente de seus valores de saída, conforme medida pelo
seu desvio padrão observado é, frequentemente, comparada com o desvio padrão previs-
to, obtido através da combinação dos vários componentes da incerteza que caracterizam
a medição. Em tais casos, somente aqueles componentes (obtidos de avaliações Tipo A
ou Tipo B) que poderiam contribuir para a variabilidade experimentalmente observada
destes valores de saída devem ser considerados.
Tal análise pode ser facilitada, quando reunimos aqueles componentes que contribuem
para a variabilidade e aqueles que não o fazem em dois grupos separados e adequada-
mente rotulados.
Em alguns casos, a incerteza de uma correção para um efeito sistemático não precisa ser
incluída na avaliação da incerteza de um resultado de medição. Embora a incerteza tenha
sido avaliada, ela pode ser ignorada se sua contribuição para a incerteza padrão combi-
nada de um resultado de medição é insignificante. Se o valor da própria correção for in-
significante relativamente à incerteza padrão combinada, ele também pode ser ignorado.
Muitas vezes ocorre na prática, especialmente no domínio da metrologia legal, que um
equipamento é ensaiado através de uma comparação com um padrão de medição e as
incertezas associadas com o padrão e com o procedimento de comparação são desprezí-
veis relativamente à exatidão requerida do ensaio. Um exemplo é o uso de um conjunto
de padrões de massa bem calibrados para verificar a exatidão de uma balança comercial.
Em tais casos, como os componentes da incerteza são pequenos o bastante para serem
ignorados, a medição pode ser vista como determinação do erro do equipamento sob en-
saio.

Resultado da medição
Encontramos a expressão de um resultado de medição incompleta caso esta não se a-
presente com a declaração da incerteza de medição associada. A incerteza de um resul-
tado define uma faixa de valores em torno da média das medições, dentro da qual o valor
verdadeiro da grandeza se encontra com nível de confiança estabelecido.

Embora não seja ainda de entendimento geral e até mesmo algumas vezes de desconhe-
cimento de alguns, cumpre-nos observar que dentre as parcelas mostradas na expressão
do resultado de uma medição a IM (incerteza de medição) é a mais importante, até mes-
mo do que a média (das medidas) e mereceria uma maior compreensão e aplicação.
Vejamos um exemplo em que a um metrologista fosse solicitado para medir as dimensões
do seu laboratório de metrologia para a preparação de um layout, e este não dispusesse
de trena ou qualquer outro meio de medição. Neste poderíamos utilizar as dimensões pa-
dronizadas das placas do piso (por exemplo Paviflex, 30 30 cm) e após uma contagem
do número de placas em cada lado emitir um resultado de medição como o seguinte: 4,0
4,0 m 0,15 m.
Metrologicamente falando, o resultado da sua medição está correto mesmo se o solicitan-
te não estivesse satisfeito com a IM apresentada e neste caso o mesmo poderia propor
uma alteração no procedimento de medição utilizado, como por exemplo, o uso de uma
trena.
Sob o mesmo ponto de vista, errado estaria se a medição fosse feita, por exemplo, com
uma trena e o resultado apresentado fosse: 4,010 4,047 m (sem a declaração da IM).

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Fluxo para o Cálculo de Incerteza

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