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Conteúdo do curso:
1. Evolução da Qualidade
2. Metodologias usadas na gestão da Qualidade
3. . Ferramentas da Qualidade
4. Sistemas de Gestão
5. NBR IEC/ISO 17.025
1. Evolução da Qualidade
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1.3.7. Estética - Relacionadas à aparência de um produto, o que se sente com ele, qual o
seu som, sabor, odor.
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Na era da inspeção o objetivo é decidir se produto atende ou não a uma especificação atra-
vés de inspeção de 100 % do que foi produzido. A inspeção não produz qualidade apenas
encontra produtos defeituosos.
Esta fase prevaleceu por muitos anos, não havia uma análise critica das causas do proble-
ma ou dos defeitos.
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deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades
que o compõem. Além disso, o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre
o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente melhorado. No nosso
exemplo, a dona de casa representa a figura do dono do processo. Veja que dentro da famí-
lia, normalmente é ela quem detém todos os conhecimentos sobre como lidar com as tarefas
da casa. Além disso, no que diz respeito à alimentação familiar e a manutenção dos vestuá-
rios é ela que decide sobre o que melhorar para aperfeiçoar os processos do trabalho do-
méstico.
Falar em controle do processo envolve antes do desempenho ao longo do tempo e introduzir
melhorias, através do estabelecimento de metas e tomar providências para alcança-Ias.
Numa empresa todas as atividades, de qualidade ou não, podem ser chamadas de proces-
so.
A primeira etapa para o estabelecimento de um sistema de gestão é o estabelecimento de
todos os processos existentes, quais são os clientes e fornecedores de cada processo e
como eles estão interligados. Depois se estabelecem os itens de controle de cada processo,
que serão os indicadores para monitoramento dos mesmos. Na figura abaixo observamos de
uma forma esquemática, como os processos em uma organização estão interligados.
Exercício 2 – Estabeleça todos os processos que existe em uma padaria, depois veja como
os mesmos estão relacionados. Para cada processo verifique quem são os fornecedores e
quem são os clientes.
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1.6.4. Armand V. Feigenbaum
Definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total: "um sistema eficiente para a
integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços
de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização, para permitir produ-
tos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor". Para
Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência.
A Qualidade:
É o único objetivo da organização
É determinada pelos clientes
Pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade)
Exige o compromisso da gestão de topo
Exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos trabalhadores e redu-
ção dos níveis hierárquicos)
Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos, não podendo ser ob-
tida somente a partir da inspeção dos mesmos. Para amparar esta exigência defende que a
empresa estruture um Sistema de Qualidade, que é para ele, uma combinação da estrutura
operacional de trabalho de toda a organização, documentada em procedimentos de gestão e
técnicos, efetivos e integrados, para o direcionamento das ações coordenadas de mão de
obra, máquinas e informações da organização, de acordo com os melhores e mais práticos
meios de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos.
O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planeado e não desenvolvido de forma ca-
sual. Os seus princípios devem incluir:
1. Orientação ao cliente
2. Integração de atividades por toda a organização
3. Atribuições claras ao pessoal, tendo em vista a obtenção da qualidade.
4. Atividades específicas para controlo de fornecedores
5. Identificação total dos equipamentos de qualidade
6. Conscientização de toda a organização
7. Eficácia real das ações corretivas
8. Controle contínuo do sistema, incluindo previsão e realimentação da informação.
9. Auditoria periódica das atividades do sistema
Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas básicos que devem
estar baseados em procedimentos documentados, tendo como macro referência o Manual
de Qualidade:
Avaliação da qualidade antes do início da produção
Planejamento da qualidade e do processo
Planejamento, avaliação e controlo da qualidade dos materiais adquiridos.
Avaliação e controlo da qualidade do produto e do processo
Realimentação da informação da qualidade
Equipamento da informação da qualidade
Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do pessoal
Qualidade na assistência técnica
Gestão da função controle da qualidade
Estudos especiais sobre a qualidade
1.6.5. Kaoru Ishikawa
Está associado principalmente ao conceito de "Círculos de Qualidade", que são pequenas
equipes geralmente da mesma área de trabalho, que voluntária e regularmente se reúnem
para identificar, investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho.
Nos círculos de qualidade são destacadas as seguintes características:
Voluntarismo - os círculos devem ser criados em bases voluntárias e não por ordens
superiores.
Autodesenvolvimento - os membros do círculo precisam ter vontade de estudar.
Desenvolvimento mútuo - os membros do círculo precisam aspirar a expandir os seus
horizontes e a cooperar com outros círculos.
Eventual participação total - os círculos precisam estabelecer como seu objetivo últi-
mo à participação total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho.
As idéias básicas subjacentes às atividades do círculo da qualidade são:
Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organização
Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver
Exercitar integralmente as capacidades humanas
Ishikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade:
1. Análise de Pareto
2. Diagramas causa-efeito
3. Histogramas
4. Folhas de controle
5. Diagramas de escada
6. Gráficos de controle
7. Fluxogramas
Ishikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a gestão funcional
cruzada, e que a garantia da qualidade não é somente do departamento de qualidade.
Apesar de cada um ter desenvolvido suas filosofias e modelos próprios, alguns pontos são
comuns a todos eles, como os seguintes:
a) Comunicação inter áreas na fase do projeto dos produtos, serviços e processos.
b) Qualidade á algo dinâmico, portanto envolve aprimoramento contínuo.
c) É vital o envolvimento de fornecedores nos esforços em prol da Qualidade.
d) A maioria dos problemas relacionados à Qualidade é de responsabilidade gerencial.
e) Os gerentes devem ser os agentes de mudança.
f) Educação e treinamento deve ser um processo contínuo em todos os níveis da em-
presa, liderado pela Alta Direção.
1.7. QUADRO COMPARATIVO DOS CONCEITOS DE QUALIDADE
Programas Zero defeito. Métodos estatísticos. Trilogia Critica Metodologia de TQC para especialistas Implementação do sis-
14 passos para o Critica slogans e exor- slogans de quali- solução de pro- tema de qualidade
melhoramento da tações. dade. blemas.
qualidade Crítico do zero defeito. 10 passos para o Diagrama de
14 pontos para o ge- melhoramento. causa e efeito,
renciamento TQC para chão 7 ferramentas
Treinamento PDCA de fábrica Treinamento
CCQ
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O PDCA foi criado na década de 20 por Walter A. Shewhart, mas foi William Edward
Deming, o “guru do gerenciamento da qualidade”, quem disseminou seu uso no mun-
do todo (por isso, a partir da década de 50, o ciclo PDCA passou a ser conhecido co-
mo “Ciclo Deming”).
O PDCA é a sigla as palavras em inglês que designam cada etapa do ciclo:
• Plan - planejar;
• Do – fazer ou executar;
• Check - checar ou verificar; e
• Action – ação, no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva.
O PDCA é um método amplamente aplicado para o controle eficaz e confiável das
atividades de uma organização, possibilitando a padronização das informações do
controle de qualidade e a menor probabilidade de erros nas análises ao tornar as in-
formações mais entendíveis. O PDCA constitui-se das seguintes etapas:
a) “PLAN” – O primeiro passo para a aplicação do PDCA é o estabelecimento de um
plano, ou um planejamento que deverá ser estabelecido com base nas diretrizes
ou políticas da empresa e onde devem ser consideradas três fases importantes: a
primeira fase é o estabelecimento dos objetivos, a segunda, é o estabelecimento
do caminho para que o objetivo seja atingido e, a terceira é a definição do método
que deve ser utilizado para consegui-los. A boa elaboração do plano evita falhas e
perdas de tempo desnecessárias nas próximas fases do ciclo;
b) “DO” – O segundo passo do PDCA é a execução do plano que consiste no trei-
namento dos envolvidos no método a ser empregado, a execução propriamente
dita e a coleta de dados para posterior análise. É importante que o plano seja ri-
gorosamente seguido;
c) “CHECK” – O terceiro passo do PDCA é a análise ou verificação dos resultados
alcançados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a reali-
zação do plano quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma devida,
ou após a execução quando são feitas análises estatísticas dos dados e verifica-
ção dos itens de controle. Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas;
d) “ACT” ou “ACTION” – a última fase do PDCA é a realização das ações corretivas,
ou seja, a correção da falhas encontradas no passo anterior. Depois de realizada
a investigação das causas das falhas ou desvios no processo, deve-se repetir, ou
aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas (através do mesmo modelo, planejar
as ações, fazer, checar e corrigir) de forma a melhorar cada vez mais o sistema e
o método de trabalho.
O PDCA é "rodado" para manter o controle da qualidade e também para introduzir
melhoria no processo, o que implica em alterar os padrões operacionais.
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Estabelecer
objetivos de melhoria
(P)
Analisar as causas
Discutir propostas de
melhorias
Resultados insatisfató-
rios Implementar o plano
de melhorias (D)
Avaliar os resultados
(C)
Prevenir a recorrência
do problema (A)
Melhorias alcançadas
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2.3. Brainstorming
Uma das técnicas utilizadas para identificação dos problemas e geração de ideias é o
Brainstorming, que foi originalmente desenvolvida por Osborn em 1938.
Brainstorming quer dizer “tempestade cerebral”, e é uma técnica de geração de idéias
em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes, com solu-
ções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabele-
cidos. O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura me-
lhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação
e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua facilida-
de. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial a
condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa.
O Brainstorming é usado para gerar um grande número de idéias em curto período de
tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas,
sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na
geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação
de todo grupo.
Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Exercita o
raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria. Serve
com “lubrificante” num processo de solução de problemas, especialmente se: as cau-
sas do problema são difíceis de identificar ou a direção a seguir ou opções para a so-
lução do problema não são aparentes.
Tipos de Brainstorming
a) Estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada
rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até
mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa.
b) Não estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as ideias
conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais re-
laxada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extroverti-
dos.
Regras do Brainstorming
Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias;
Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias;
Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou
maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As idéias conside-
radas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas;
Estimular todas as idéias, por mais “malucas” que possam parecer;
“Pegar carona” nas idéias dos outros, criando a partir delas;
Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.
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2.4. 5W2H
O 5W2H é utilizado para elaborar planos de ação para solucionar problemas. Basica-
mente é uma lista de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o
máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele funciona
como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito,
quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os
motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá
elaborar uma tabela de como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da
empresa tal processo.
Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por
completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em
um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas
agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou
áreas diferentes. Afinal, um erro na transmissão de informações pode acarretar diver-
sos prejuízos a uma empresa, por isso é preciso ficar atento a essas questões decisi-
vas, e o 5W2H é excelente neste quesito!
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Como utilizar?
Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para
identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar.
Para isso pode-se utilizar de brainstorm para se chegar a um ponto comum. É preciso
também ter em conta os seguintes pontos:
Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não
sobre seus efeitos;
Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário
deverá tomar outras ações para eliminá-los;
É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se
dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções.
Exemplo - Ao planejar determinada atividade gerencial, você deve responder às 7
perguntas citadas acima com clareza e objetividade. Logo após, você deverá elaborar
uma tabela explicativa sobre tudo o que foi planejado. Abaixo segue o esboço bem
simples de uma planilha de 5W2H. Ela pode ser configurada da maneira que o utiliza-
dor achar melhor (linhas, colunas, cores etc). Mas sempre seguindo o modelo de es-
pecificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário o 5W2H perde a
sua função.
2.5. Programa 5S
Para falar da origem do 5S, preciso citar um pouco da história do Japão. Geralmente
associamos a palavra qualidade e similares a símbolos japoneses, e isso se dá exa-
tamente pelo fato de o Japão ter sido o grande disseminador da qualidade para o
mundo.
A utilidade da ferramenta denominada "Programa 5S" surgiu por volta de 1950, logo
após a 2ª Guerra Mundial, com a necessidade de combater a sujeira das fábricas e
desorganização estrutural sofrida pelo Japão. Você conseguiria imaginar um país des-
truído, sem recursos e com sua população em pânico, reerguer-se utilizando como
base o programa 5S? Pois bem, daí você pode parar e pensar na força que essa fer-
ramenta tem se for bem utilizada.
Devido ao sucesso alcançado pelo Japão com essa prática, outros países começaram
a disseminá-la em diversas situações. No Brasil, tudo começou em 1991. O ramo em-
presarial foi um dos primeiros a adotar a prática do programa com a finalidade de oti-
mizar custos com a redução de desperdícios e aumentar a produtividade.
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Na indústria, seus principais papéis são: liberar áreas, evitar desperdícios, melhorar
relacionamentos, facilitar as atividades e localização de recursos disponíveis. Trata de
uma sigla formada pelas iniciais de cinco palavras japonesas. No Brasil, alguns “S”
foram traduzidos usando palavras variadas. Com isso, o 5S gerou resultados diferen-
tes de um para outro local. A tradução que adotamos é uma das mais praticadas, gra-
ças ao trabalho feito pela Fundação Christiano Ottoni (FCO), em empresas e escolas,
a partir da década de 90. É tradução adequada a qualquer lugar onde se vive, por não
usar expressões exclusivas do meio empresarial.
O 5S é o bom senso que pode ser ensinado, aperfeiçoado, praticado para o cresci-
mento humano e profissional. Convém se tornar hábito, costume, cultura.
Alguns objetivos desse programa são:
• Melhoria do ambiente de trabalho;
• Prevenção de acidentes;
• Incentivo à criatividade;
• Redução de custos;
• Eliminação de desperdício;
• Desenvolvimento do trabalho em equipe;
• Melhoria das relações humanas;
• Melhoria da qualidade de produtos e serviços.
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• Diminuição de acidentes.
2.5.3. Senso de Limpeza - Seisou
É tirar o lixo, a poluição; evitar sujar, evitar poluir. Nesta etapa devemos limpar a área
de trabalho e também investigar as rotinas que geram sujeira, tentando modificá-las.
Todos os agentes que agridem o meio-ambiente podem ser englobados como sujeira
(iluminação deficiente, mal cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira, etc.).
Cada usuário do ambiente e máquinas é responsável pela manutenção da limpeza. A
prática do Seiso inclui:
• Não desperdiçar materiais;
• Não forçar equipamentos;
• Deixar banheiros e outros recintos em ordem após o uso, etc.
Como vantagens da aplicação desse terceiro S, temos: .
• Melhoria do local de trabalho;
• Satisfação dos empregados por trabalharem em ambiente limpo;
• Maior segurança e controle sobre equipamentos, máquinas e ferramentas;
• Eliminação de desperdício.
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3. Ferramentas da Qualidade
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Diagrama de Dispersão
Gráficos e Fluxograma
Gráfico de Controle
Coleta de dados
Causa e Efeito
Passo Aplicação ou objetivos
Histograma
Pareto
Entender a situação atual ☺ ☺
Determinar os problemas ☺ ☺ ☺
Observar a dispersão dos dados ☻ ☺
1. Entender o problema
Observar variações no decorrer do tempo ☻ ☺
Estratificar e comparar dados ☻ ☺ ☻
Discutir importância relativa dos problemas ☻
Discutir a dificuldade do problema ☻
2. Estabelecer objetivos
Avaliar a importância dos problemas ☻
de melhoria
Estimar a eficácia das melhorias ☺ ☺ ☺
Determinar fatores envolvidos ☺ ☻
Selecionar fatores mais importantes ☻ ☺ ☺
3. Analisar as causas Estratificar e investigar os fatores ☺ ☺ ☻ ☺
Observar relações entre fatores ☺ ☻
Checar relações entre fatores com o tempo ☺ ☻
Gerar e ordenar idéias ☻
4. Discutir propostas de
Avaliar propostas de melhoria ☺ ☺
melhorias
Examinar resultados de melhorias ☺ ☺ ☺
5. Implementar plano de Implementar plano de melhoria ☻
melhorias Coletar dados pós melhoria ☺ ☺ ☺ ☺ ☺
Avaliar a eficácia da melhoria com o tempo ☻ ☻
6. Avaliar os resultados Avaliar a dispersão dos dados ☻ ☺
Confirmar os resultados ☺ ☻ ☺ ☺ ☺ ☺
Administrar a implementação da melhoria ☺ ☻ ☺
7. Prevenir a recorrên- Detectar anormalidades ☺ ☻ ☻
cia dos problemas
Relatar atividades de melhoria ☻ ☻ ☻ ☺ ☻ ☺ ☺
☺utilização genérica ☻particularmente eficiente
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Use para
Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situação atual).
Desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias (situação desejada).
Facilitara comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo processo.
Disseminar informações sobre o processo.
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Como usar
Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o
serviço mais importante, do ponto de vista do cliente. Elabore um macrofluxo do pro-
cesso, identificando os seus grandes blocos de atividades. Monte, para a elaboração
do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas nas atividades do pro-
cesso. Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os
serviços que compõem cada uma delas. Identifique os responsáveis pela realização
de cada atividade identificada. Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à
forma como o processo é executado e faça correções, se necessário.
Benefícios
Pessoas que trabalham no processo entendem o mesmo. Elas passam a controlá-lo
ao invés de serem vítimas. Uma vez que os processos podem ser vistos objetivamen-
te através do fluxograma, as melhorias podem ser facilmente identificadas. Os em-
pregados identificam como eles se encontram dentro do processo, e eles visualizam
seus fornecedores e clientes como parte do processo global. Isto conduz a melhoria
de comunicação entre departamentos e áreas de trabalho. Pessoas que participam da
construção dos fluxogramas se tornam entusiastas de todo esforço de qualidade. Elas
vão continuar a prover sugestões para melhorias adicionais. Fluxogramas de proces-
so são ferramentas valiosas nos programas de treinamento para novos empregados.
Exemplo de Fluxograma:
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Faça o diagrama de Pareto e proponha ações que possibilitem eliminar cerca de 80%
dos erros existentes nestes laudos.
Motivo Quantidade
Insatisfação com o serviço 5
Preço do serviço 67
Atendimento ruim 43
Mudança de endereço 182
Promoções de concorrentes 30
Serviço não é mais necessário 130
Serviço substituído por outro 9
Outros 19
É uma técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possí-
veis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Objetivo
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Exemplo: Faça o diagrama de causa e efeito para seguinte problema: camisas com
defeito.
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Entrada Liberação
Amostra Tempo
Data Hora Data Hora
X
Y
Z
W
3.5. Histogramas
O histograma ou diagrama de distribuição de freqüências é um resumo gráfico da va-
riação de um conjunto de dados. A natureza gráfica do histograma permite a identifi-
cação de modelos que são difíceis de visualizar através de uma simples tabela de
números. Alguns conceitos chaves sobre dados e a utilização de histogramas para
solução de problemas:
Os valores de um conjunto de dados quase sempre apresentam variação, pois
esta é inevitável no resultado de qualquer processo: manufatura, serviço, ad-
ministrativo. É impossível manter todos os fatores em estado constante por to-
do tempo.
As variações seguem padrões. Diferentes fenômenos apresentam diferentes ti-
pos de variação, mas cada um sempre apresenta um padrão. Estes modelos
de variação são chamados de distribuições. É difícil reconhecer o padrão de
variação através da simples tabelas de dados. Eles são reconhecidos mais fa-
cilmente quando são resumidos graficamente através de um histograma
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Elementos de um histograma
Classe- cada barra do histograma
Limite de classe: são os valores má-
ximo e mínimo de cada classe
Amplitude – intervalo entre os limites
de uma classe
Freqüência – quantidade de observa-
ções de uma classe
Como construir um histograma
a) Coletar dados
b) Encontrar os valores máximo e mínimo
c) Definir o número de classes (k) → k ≡
d) Definir a amplitude de classe h =
e) Definir os limites de classe
f) Classificar os dados por classe
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55 56 55 56 54
56 59 56 50 53
55 55 55 53 53
55 56 58 60 52
55 55 50 56 55
56 54 55 56 55
52 53 56 59 56
53 54 57 55 56
60 52 58 56 58
55 55 55 55 50
Faça o histograma para estes resultados e verifique se o valor médio está na faixa de
maior freqüência.
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Na tabela a seguir temos os valores para A2, D2 e D3 utilizados para a construção de gráfi-
cos de controle.
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É importante observar que apesar dos gráficos indicarem existência de correlação entre
duas variáveis, não significa que elas são correlacionadas. Podem existir razões pelas
quais as duas variáveis parecem relacionadas. Isto porque as duas variáveis podem estar
relacionadas a uma terceira variável que justifica o comportamento das duas variáveis
supostas correlacionadas. Outra observação é que é que apesar de duas variáveis apa-
rentemente não ter relação, isso não significa que elas não são correlacionadas. Pode
haver diversas razões para isto:
A amostra de pares de dados pode ter sido pequena (não tendo abrangido todas as
classes).
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Pode existir mais de uma categoria de dados coletados sem separação. (neste
caso, seria necessário fazer vários diagramas, um para cada categoria de dados
utilizados no estudo.
3.8. Estratificação
Um conceito muito importante que deve ser aplicado ao conjunto de ferramentas estuda-
das é o da estratificação. Quando se investiga a causa de um defeito ou a dispersão da
distribuição das medidas de um componente, é necessário examinar os dados agrupados
pelo tipo de máquina, tipo de material, método de operação ou operador.
O método de agrupamento de dados é um método eficiente para isolar a causa de um
problema. É possível estratificar os dados coletados para as seguintes ferramentas da
qualidade: gráficos, listas de verificação, histogramas, diagramas de dispersão e gráficos
de controle. A tabela a seguir mostra exemplos de tipos de estratificação normalmente
utilizados.
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4. Sistemas de Gestão
Por mais eficiente que seja o controle de qualidade tradicional não assegura eficazmente
que o produto terá bom desempenho no uso, pois, etapas críticas do desenvolvimento do
produto (especificação da qualidade a projeto do produto) não são verificadas.
Para obter um produto com garantia da qualidade todas as atividades que afetam a quali-
dade são avaliadas, especialmente quanto ao planejamento, controle de processos e ins-
peção.
Devido ao planejamento acurado, controle dos processos e atitudes de diagnose, o siste-
ma apresenta vantagens de reduzir desvios internos e externos e como conseqüência
menor custos de fabricação dos produtos.
O Sistema apresenta uma forma administrativa participativa para obtenção da Garantia da
Qualidade através da interação dos diversos setores e pessoal, onde o processo seguinte
é o cliente o anterior.
Sistema da qualidade é uma conquista da empresa obtida pelo gerenciamento correto e
obstinado (via PDCA) de todas as manifestações da qualidade em cada projeto e em ca-
da processo, buscando eliminar falhas e a satisfação total do consumidor. Envolve a tra-
dição de fornecimento de bons produtos ao mercado.
O Sistema da Qualidade mundialmente adotado é o sistema baseado nas normas da sé-
rie ISO 9000 que é um conjunto de normas técnicas que trata exclusivamente do assunto
Gestão da Qualidade (na sua forma sistêmica). Esta norma passou a ter enorme peso nos
alicerces da Comunidade Européia (na época de sua formação), pelo que ela representa-
va em termos dos enormes problemas tecnológicos e econômicos decorrentes da futura
associação.
O desdobramento para o resto do mundo também foi rápido. Em 1994, ano da primeira
revisão, os 73 países de maior produto interno bruto (PIB) do mundo a adotaram como
norma nacional.
A gestão da qualidade total consiste numa estratégia de administração orientada a criar
consciência de qualidade em todos os processos da empresa. O TQM (Total Quality Ma-
nagement) tem sido amplamente utilizado em indústria, educação, governo e serviços.
Chama-se total porque o seu objetivo é a implicação não só da empresa inteira mais tam-
bém a organização estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negó-
cios.
Atualmente a gestão da qualidade está sendo uma das maiores preocupações das em-
presas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A consciência
para a qualidade e o reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de siste-
mas de gestão da qualidade indispensável para as micro e pequenas empresas de todo o
mundo.
A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, re-
duzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos con-
tinuamente, possibilita ainda fácil acesso a novos mercados. Esta certificação permite a-
valiar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos,
garantindo ao cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos
e normas.
Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da série ISO
9000. Estas se aplicam a qualquer negócio, independentemente do seu tipo ou dimensão.
As normas desta série possuem requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade
dos processos empresariais. A verificação dos mesmos através de auditorias externas
garante a continuidade e a melhoria do sistema de gestão da qualidade.
Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior capacitação dos colabo-
radores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verifi-
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cação da satisfação dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que
proporcionam maior organização e produtividade que podem ser identificados facilmente
pelos clientes.
As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva
de mudança. Qualquer melhoria, pequena ou grande é bem-vinda. Toda inovação deve
ser conhecida, testada e se possível aplicada. Uma organização que se propõe a imple-
mentar uma política de gestão voltada para a "qualidade" tem consciência de que a sua
trajetória deve ser reavaliada. As mesmas precisam pôr em prática atividades que visam
estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam
um desempenho eficaz na busca das metas e missões da organização.
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As normas da série ISO 9000 é constituída por três normas destinadas ao Gerenciamento
da Qualidade e à Qualidade Assegurada. O objetivo é o de complementar os requisitos
dos produtos e serviços prestados por uma organização que pretenda implementar os
seus padrões de qualidade e tornar-se mais competitiva nos mercados interno e externo.
A normatização ISO 9000 refere-se aos elementos do Sistema da Qualidade que devem
ser implementados.
O modelo apresentado na figura abaixo demonstra o enfoque por processos na estrutura
da NBR ISO 9001 e define as atividades que agregam valor e o fluxo de informação pre-
sente em um sistema de gestão da qualidade implantado. Entende-se que o primeiro pas-
so para que um serviço de informação possa iniciar a aplicação do enfoque por processos
é a identificação dos principais processos em operação e suas interfaces
A NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001, que estabelece
requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (ou Sistema de Gerenciamento da
Qualidade – SGQ) de uma organização, não significando, necessariamente, conformidade
de produto às suas respectivas especificações. Em 1987, a ISO editou a série 9000 com o
objetivo de estabelecer critérios para implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade.
A primeira versão criou uma estrutura de três normas sujeitas à certificação, a ISO 9001,
a ISO 9002 e a ISO 9003, além da ISO 9000 que era uma espécie de guia para seleção
da norma mais adequada ao tipo de organização. Três anos depois, a ABNT publicou a
primeira versão (tradução) da série ISO 9000 no Brasil. A série brasileira foi nomeada sé-
rie NBR 19000. Em 1994, a série foi revisada, porém, sem grandes modificações, apenas
com uma pequena ampliação e alguns esclarecimentos em seus requisitos, mantendo a
mesma estrutura, ou seja, três normas sujeitas à certificação; em paralelo, a ABNT revi-
sou as normas brasileiras, adotando o nome "série NBR ISO 9000", alinhando-se com o
resto do mundo que já adotava nomenclatura similar para suas versões nacionais. Em
dezembro de 2000, a série foi totalmente revisada, restando apenas a ISO 9001 com re-
quisitos para certificação.
As últimas estatísticas da ISO revelam que existe mais de um milhão de organizações
certificadas de acordo com a norma ISO 9001 em todo o mundo. Infelizmente, muitas
dessas organizações estão apenas familiarizadas com os requisitos básicos da ISO 9001
e não aprofundam o conhecimento dos princípios de gestão da qualidade nos quais esta
norma se baseia, nem investigam as potencialidades da informação disponível, que per-
mite implementar um sistema de gestão da qualidade eficiente.
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A NBR ISO 9001 faz parte da nova família de normas da série 9000 publicada no Brasil
em dezembro de 2000, que é composta por três normas, com objetivos e propósitos dis-
tintos, conforme apresentado a seguir:
NBR ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário:
Define os principais conceitos utilizados nas normas da série NBR ISO 9000;
NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos: Define os requisi-
tos básicos para a implantação de um sistema de gestão da qualidade. Essa é a
norma de certificação;
NBR ISO 9004: Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para Melhoria de
Desempenho: Fornece diretrizes para a melhoria do desempenho de um sistema
de gestão da qualidade e determina a extensão de cada um de seus elementos.
Juntamente com a NBR ISO 9001 forma o par consistente
O objetivo da NBR ISO 9001 é construir um modelo de gerenciamento na organização
para que os processos de trabalho sejam padronizados, e, com isso, ajudem a organiza-
ção na realização de serviços e produção de bens que atendam aos requisitos dos clien-
tes. O objetivo de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é, portanto, complementar
os requisitos dos produtos e serviços realizados por uma organização, e ajudar a organi-
zação a se tornar mais competitiva nos mercados interno e externo.
Entre os principais benefícios da certificação ISO 9001 pode-se apontar a melhoria de
produtos e serviços; a redução de custos; a melhoria da qualidade dos processos de tra-
balho e do moral dos funcionários; maior eficiência e eficácia na organização; ganho de
vantagem competitiva e maiores oportunidades de marketing e vendas
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A Norma NBR ISO 14004 consiste em diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técni-
cas de apoio e apresenta de forma global os sistemas de gestão ambiental e estimula o
planejamento ambiental ao longo do ciclo de vida do produto ou do processo. Um dos
componentes do sistema de gestão são o planejamento das atividades da organização
para se atingir as metas e objetivos ambientais.
A Avaliação do Ciclo de Vida e as normas da família ISO 14040 podem e devem ser usa-
das como ferramentas de apoio ao planejamento do sistema de gestão. É neste contexto
que a ACV, uma ferramenta focalizada nos produtos ou serviços, é utilizada de maneira
complementar aos sistemas de gestão ambiental.
A abordagem do desenvolvimento de produtos ou serviços considerando os conceitos de
Ciclo de Vida (chamado de Life Cycle Thinking) é uma ferramenta poderosa que pode
subsidiar o processo de planejamento da empresa e a sua consistência.
A NBR ISO 14001 é a única norma certificável do sistema de gestão ambiental, não faz
alusão direta à ACV. Isto porque a implementação de um sistema de gestão ambiental,
bem como a sua certificação, não pressupõe a necessidade de uma avaliação do ciclo de
vida do produto ou serviço da empresa.
As normas de rotulagem ambiental orientam todas as declarações ambientais ou símbo-
los apostos nos produtos, incluindo também orientações para os programas de Selo Ver-
de.
A norma ISO 14020 - contém princípios básicos, aplicáveis a todos os tipos de rotulagem
ambiental, recomenda que, sempre que apropriado, seja levada em consideração a ACV.
Norma ISO 14021 - Rotulagem Ambiental Tipo II: Trata das autodeclarações das organi-
zações que podem descrever apenas um aspecto ambiental do seu produto não obrigan-
do à realização de uma ACV, reduzindo assim, os custos para atender de uma forma rá-
pida às demandas do marketing.
Norma ISO 14024 - Rótulo Ambiental Tipo I: Princípios e Procedimentos - recomenda que
estes programas sejam desenvolvidos levando-se em consideração a ACV para a defini-
ção dos “critérios” de avaliação do produto e seus valores limites. Isso quer dizer que de-
ve haver múltiplos critérios identificados e padronizados, pelo menos os mais relevantes,
nas fases do ciclo de vida, facilitando a avaliação e reduzindo os custos de certificação.
Relatório Técnico TR/ISO 14025 - Rotulagem Ambiental Tipo III: Princípios e procedimen-
tos orientam os programas de rotulagem que pretendem padronizar o Ciclo de Vida e cer-
tificar o padrão do Ciclo de Vida, ou seja, garantindo que os valores dos impactos infor-
mados são corretos, sem definir valores limites.
ISO 14040: Princípios e Estrutura - Esta norma especifica a estrutura geral, princípios e
requisitos para conduzir e relatar estudos de avaliação do ciclo de vida, não incluindo as
técnicas de avaliação do ciclo de vida em detalhes.
ISO 14041: Definições de escopo e análise do inventário - Esta norma orienta como o es-
copo deve ser suficientemente bem definido para assegurar que a extensão, a profundi-
dade e o grau de detalhe do estudo sejam compatíveis e suficientes para atender ao obje-
tivo estabelecido. Da mesma forma, esta norma orienta como realizar a análise de inven-
tário, que envolve a coleta de dados e procedimentos de cálculo para quantificar as entra-
das e saídas pertinentes de um sistema de produto.
ISO 14042: Avaliação do impacto do ciclo de vida - Esta norma especifica os elementos
essenciais para a estruturação dos dados, sua caracterização, a avaliação quantitativa e
qualitativa dos impactos potenciais identificados na etapa da análise do inventário.
ISO 14043: Interpretação do ciclo de vida - Esta norma define um procedimento sistemáti-
co para identificar, qualificar, conferir e avaliar as informações dos resultados do inventá-
rio do ciclo de vida ou avaliação do inventário do ciclo de vida, facilitando a interpretação
do ciclo de vida para criar uma base onde às conclusões e recomendações serão materia-
lizadas no Relatório Final.
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ISO TR 14047: Exemplos para a aplicação da ISO 14042 - Este relatório técnico fornece
exemplos de algumas das formas de aplicação da Avaliação do Impacto do Ciclo de Vida
conforme descrito conforme a norma ISO 14042.
ISO TS14048: Formato da apresentação de dados - Esta especificação técnica fornece
padrões e exigências para a forma de apresentação dos dados que serão utilizados no
Inventário e na Avaliação do Inventário do Ciclo de Vida de uma forma transparente e i-
nequívoca.
ISO TR 14049: Exemplos de aplicação da ISO 14041 para definição de objetivos e esco-
po e análise de inventário - Este relatório técnico apresenta exemplos para facilitar a defi-
nição de objetivos e escopos e análise de inventários, orientando uma padronização para
diversos tipos de ACV.
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Os requisitos técnicos são relacionados no capítulo 5 e mostram como deve ser a estrutu-
ra do laboratório para que a confiabilidade dos resultados de ensaios e calibrações seja
alcançada. Estes requisitos são específicos das atividades laboratoriais e dependem da
natureza do laboratório. Estão relacionados do seguinte modo:
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libração de itens retidos, etc. O laboratório tem procedimento para monitorar a validade de
ensaios e/ou calibrações: execução de verificações intermediárias em equipamentos, pa-
drões e materiais de referência, participação de programas interlaboratoriais, realização
de reensaio ou recalibração, capacitação de pessoal. Dados de controle de qualidade são
analisados e quando tiver fora dos critérios de aceitação ações corretivas devem ser fei-
tas.
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mático deverá sempre ser revisado quando os dados observados, incluindo o resultado de
determinações independentes da mesma grandeza, demonstrarem que o modelo está
incompleto. Um experimento bem projetado facilita as avaliações confiáveis da incerteza e
é uma parte importante da arte de medição.
De forma a decidir se um sistema de medição está funcionando adequadamente, a vari-
arbilidade observada experimentalmente de seus valores de saída, conforme medida pelo
seu desvio padrão observado é, frequentemente, comparada com o desvio padrão previs-
to, obtido através da combinação dos vários componentes da incerteza que caracterizam
a medição. Em tais casos, somente aqueles componentes (obtidos de avaliações Tipo A
ou Tipo B) que poderiam contribuir para a variabilidade experimentalmente observada
destes valores de saída devem ser considerados.
Tal análise pode ser facilitada, quando reunimos aqueles componentes que contribuem
para a variabilidade e aqueles que não o fazem em dois grupos separados e adequada-
mente rotulados.
Em alguns casos, a incerteza de uma correção para um efeito sistemático não precisa ser
incluída na avaliação da incerteza de um resultado de medição. Embora a incerteza tenha
sido avaliada, ela pode ser ignorada se sua contribuição para a incerteza padrão combi-
nada de um resultado de medição é insignificante. Se o valor da própria correção for in-
significante relativamente à incerteza padrão combinada, ele também pode ser ignorado.
Muitas vezes ocorre na prática, especialmente no domínio da metrologia legal, que um
equipamento é ensaiado através de uma comparação com um padrão de medição e as
incertezas associadas com o padrão e com o procedimento de comparação são desprezí-
veis relativamente à exatidão requerida do ensaio. Um exemplo é o uso de um conjunto
de padrões de massa bem calibrados para verificar a exatidão de uma balança comercial.
Em tais casos, como os componentes da incerteza são pequenos o bastante para serem
ignorados, a medição pode ser vista como determinação do erro do equipamento sob en-
saio.
Resultado da medição
Encontramos a expressão de um resultado de medição incompleta caso esta não se a-
presente com a declaração da incerteza de medição associada. A incerteza de um resul-
tado define uma faixa de valores em torno da média das medições, dentro da qual o valor
verdadeiro da grandeza se encontra com nível de confiança estabelecido.
Embora não seja ainda de entendimento geral e até mesmo algumas vezes de desconhe-
cimento de alguns, cumpre-nos observar que dentre as parcelas mostradas na expressão
do resultado de uma medição a IM (incerteza de medição) é a mais importante, até mes-
mo do que a média (das medidas) e mereceria uma maior compreensão e aplicação.
Vejamos um exemplo em que a um metrologista fosse solicitado para medir as dimensões
do seu laboratório de metrologia para a preparação de um layout, e este não dispusesse
de trena ou qualquer outro meio de medição. Neste poderíamos utilizar as dimensões pa-
dronizadas das placas do piso (por exemplo Paviflex, 30 30 cm) e após uma contagem
do número de placas em cada lado emitir um resultado de medição como o seguinte: 4,0
4,0 m 0,15 m.
Metrologicamente falando, o resultado da sua medição está correto mesmo se o solicitan-
te não estivesse satisfeito com a IM apresentada e neste caso o mesmo poderia propor
uma alteração no procedimento de medição utilizado, como por exemplo, o uso de uma
trena.
Sob o mesmo ponto de vista, errado estaria se a medição fosse feita, por exemplo, com
uma trena e o resultado apresentado fosse: 4,010 4,047 m (sem a declaração da IM).
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