Gestión Por Procesos para El Control

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL
CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
TESIS
“GESTIÓN POR PROCESOS PARA EL CONTROL DEL

MATERIAL EDUCATIVO EN EL SERVICIO NACIONAL DE
ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL (SENATI) –
CFP HUANCAYO”
PRESENTADA POR:
HERRERA CHUPAN, ALFREDO JORGE
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO DE SISTEMAS
Huancayo – Perú
2015
i
ASESOR:
Mg. ARAUCO CANTURIN, Fidel Onésimo
ii
AGRADECIMIENTOS:
Deseo expresar muestras de agradecimiento:
A DIOS
Por guiar mí camino con su luz
A MI FAMILIA
Por el apoyo constante e incondicional en toda mi vida y más aún en mis duros años de
carrera profesional y en especial quiero expresar mi más grande agradecimiento a mi madre
que sin su ayuda hubiera sido imposible culminar mi profesión.
A LA FAMILIA BULLÓN
Por su constante apoyo y aliento, durante los años de formación profesional.
A MI ASESOR
Por la confianza, apoyo y dedicación en el desarrollo del presente trabajo.
AL SENATI, CENTRO DE FORMACION PROFESIONAL HUANCAYO

Por darme la oportunidad de desarrollar esta tesis desde sus filas
iii
DEDICATORIA:
A mi Madre Bety, Mi hermana Mariela,

mi hermano Gustavo, por su apoyo y
aliento constante e incondicional, y por
sus consejos que me permiten seguir
adelante.
iv
RESUMEN
La presente tesis titulada “Gestión por procesos para el control del material educativo, en el
servicio nacional de adiestramiento en trabajo industrial (SENATI) – CFP Huancayo”, se
desarrolla en marco al constante crecimiento de la organización, ya que los documentos que
lo gobiernan no se alinean a dicho crecimiento, en ese contexto, se optó por realizar la
presente Tesis enfocado en los materiales educativos (Manuales), debido a que representan
una gran cantidad de dinero, al no ser controlados adecuadamente, representarían adicionar
gastos innecesarios para la organización.
Para el desarrollo del presente trabajo se utilizó la metodología de la Gestión por Procesos,
con el fin de estandarizar y formalizar las actividades realizadas dentro del proceso, así
también se buscó conseguir que los involucrados en el proceso, entiendan la magnitud del
que todo el trabajo que realizan, es con un fin común, la satisfacción del cliente, ya sea
interno o externo.
Para poner en práctica la metodología anteriormente mencionada, fue necesario hacer una
identificación de la situación actual del proceso, para ello se revisaron los documentos
existentes, se consultó con los involucrados en el proceso, mediante entrevistas, esto
permitió tener un panorama más amplio de la institución, y en particular de la Gestión de
Manuales, lo cual sentó las bases para realizar el diagnóstico, seguidamente realizar el
diseño y la mejora de los procesos ya existentes, esto con el fin de mantener documentados
cada una de las actividades que realizan los involucrados, así mismo estandarizar los
procedimientos y actividades, con el fin de asegurar el adecuado control de los materiales
educativos.
Con la elaboración y formalización de los procedimientos, se logró para el periodo 2015-10,

reducir los stocks faltantes al momento de distribución de manuales, logrando reducir la
cantidad de manuales faltantes, así como también se tiene un mejor control de los
materiales entregados a los instructores, así como un control de la fecha de devolución de
manuales sobrantes, con lo cual se logró reducir el tiempo de 24 días en el periodo 2015-10
a 10.2 días en el periodo 2015 – 20, lo cual significa una reducción de del 97% en número
de días, cosa que era dificultoso y mal llevado hasta antes de la implementación de la
presente Tesis.
v
ABSTRACT
This thesis entitled "Process management for control of educational materials in national
service Training in Industry (SENATI) - CFP Huancayo" develops under the constant growth
of the organization, since the documents that govern not aligned to this growth, in that
context, it was decided to make this thesis focused on educational materials (manuals),
because they represent a lot of money, not being adequately controlled, they represent add
unnecessary costs to the organization.
For the development of this work methodology Process Management is used, in order to
standardize and formalize activities within the process, so we sought to get involved in the
process, they understand the magnitude of all the work they do, it is a common goal,
customer satisfaction, whether internal or external.
To implement the above methodology, it was necessary to make an identification of the

current status of the process, for that existing documents were reviewed, were consulted with
stakeholders in the process, through interviews, that allowed a broader picture of the
institution, and in particular Management Manuals, which laid the foundation for diagnosis,
then carry out the design and improvement of existing processes, this in order to maintain
documented each of their activities involved , also standardize procedures and activities in
order to ensure proper control of the educational materials.
With the development and formalization of the procedures, it was possible for the 2015-10
period, missing reduce stocks at the time of distribution of manuals, successfully reducing
the number of missing manuals to zero, as well as have a better control of materials
delivered to instructors as well as control the date of return of surplus manuals, which was
able to reduce the time of 24 days in the period 2014-10 to 10.2 days in the period 2014-20,
which means a reduction of 57% in number of days, which was difficult and poorly run even
before the implementation of this thesis.
vi
INDICE
ASESOR ii
AGRADECIMIENTOS iii
DEDICATORIA iv
RESUMEN v
ABSTRCT vi
INDICE
INTRODUCCION
CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1. Planteamiento Del Problema 3
1.1.1. Formación Técnica en el Perú 3
1.1.2. El Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial 4
1.1.3. SENATI, Centro de Formación Profesional Huancayo 11
1.1.4. El control de Manuales en el SENATI – CFP Huancayo 15
1.2. Formulación del Problema 17
1.3. Objetivo de la Investigación 17
1.4. Justificación del Proyecto 17
1.5. Hipótesis 18
1.6. Diseño metodológico 18
a. Tipo de Investigación 18
b. Nivel de Investigación 18
c. Sistema de Referencia 19
CAPITULO II
MARCO DE REFERENCIA
2.1. Antecedentes 21
2.2. Marco Teórico. 26
2.2.1. Gestión Por Procesos 26
2.2.2. Características de la Gestión Por Procesos 28
2.2.3. Organización Funcional Vs. Organización por Procesos 29
vii
2.2.4. Factores de Éxito de la Gestión por Procesos 29
2.2.5. Jerarquía de Procesos 30
2.2.6. Tipos de Procesos 32
2.2.7. Elementos de un Proceso 33
2.2.8. Características de un proceso bien dirigido y gestionado 35
2.2.9. Objetivos e Importancia de la Gestión por Procesos 36
2.2.10. Control de un Proceso 37
2.2.11. Material Educativo 38
2.2.12. Mejora Continua 39
2.3. Modelo Aplicativo 40
2.4. Marco Conceptual 42
CAPITULO III
INTERVENCIÓN METODOLÓGICA
3.1. Definición del problema 44
3.2. Etapa de Medición 52
3.3. Análisis del proceso 58
3.4. Etapa de Mejora 63
3.5. Control de procesos 79
CAPITULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
4.1. Análisis del Flujograma de Planificación 96
4.2. Análisis del Flujograma de Recepción, Almacenamiento y Verificación 98
4.3. Análisis del Flujograma de Distribución 100
4.4. Prueba de hipótesis 106
CONCLUSIONES 109
RECOMENDACIONES 110
REFERENCIAS 111
ANEXOS
viii
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Misión del SENATI 5

Figura 2 Visión del SENATI 5
Figura 3 Programas de Formación Profesional 7
Figura 4 Programas de Capacitación Profesional 8
Figura 5 Organigrama Estructural SENATI 9
Figura 6 Zonales a Nivel Nacional 10
Figura 7 Metas Ejecutadas en Número participantes por Zonales 11
Figura 8. Alumnos Programa Dual 12
Figura 9. Alumnos Programa CTS 13
Figura 10 Manuales Faltantes por periodo 15
Figura 11 Número de Manuales falta ntes por especialidad y periodo 16
Figura 12 Cantidad de Impresiones Faltantes 16
Figura 13 Sistema de Referencia 19
Figura 14 Elemento del proceso 27
Figura 15 Jerarquía de Procesos 31
Figura 16 Tipos de Procesos 32
Figura 17 Modelo Aplicativo 41
Figura 18 Organigrama Estructural SENATI 45
Figura 19 Mapa de Procesos SENATI 46
Figura 20 Sub Proceso de Abastecimiento 47
Figura 21 Alumnos Matriculados por Especialidad y Periodo 53
Figura 22 Cantidad de Manuales por Especialidad y Periodo 54
Figura 23 Costo de Manuales por Especialidad y Periodo 56
Figura 24 Diagrama de Pareto 58
Figura 25 Flujograma As- Is, Sub Proceso de Planificación 59
Figura 26 Ficha de Procedimiento As – Is Sub Proceso de Planificación 60
Figura 27 Flujograma As- Is, Sub Proceso de Recepción,
Almacenamiento y Verificación 61
Figura 28 Ficha de Procedimiento As – Is del Sub Procesos de Recepción,
almacenamiento y Verificación 62
Figura 29 Flujograma As- Is, Sub Proceso de Distribución 64
Figura 30 Ficha de Procedimiento As-Is, del procedimiento de Distribución 65
Figura 31 Devolución de cargo 66
Figura 32 Flujograma del Procedimiento de Planificación 69
ix
Figura 33 Ficha de Procedimiento de Planificación 70
Figura 34 Flujograma del Subproceso de Recepción, Almacenamiento
y Verificación 71
Figura 35 Ficha de Procedimiento de Recepción, Almacenamiento y Verificación 72
Figura 36 Flujograma del Sub Proceso de Distribución 73
Figura 37 Ficha de Procedimiento de Distribución 74
Figura 38 Pantalla de Requerimiento de Manuales 75
Figura 39 Pantalla de Stock de Manuales 76
Figura 40 Pantalla de Registro de Manuales 77
Figura 41 Pantalla de Registro de Devolución de Cargos 78
Figura 42 Histograma del tiempo de entrega de cargo de los trabajadores 79
Figura 43 Registro de Ingreso de Manuales 82
Figura 44 Requerimiento de material didáctico 83
Figura 45 Registro de requerimiento de material didáctico 83
Figura 46 Visto bueno de entrega de material didáctico 84
Figura 47 Registro de Devolución de Cargos 85
Figura 48 Stock de Manuales 90
Figura 49 Matriz Impacto-Esfuerzo del problema N° 2 93
Figura 50 Stock Actualizado 97
Figura 51 Plazos de Verificación 98
Figura 52 Registro de Manuales 99
Figura 53 Flujo de Manuales 100
Figura 54 Porcentaje de Manuales Atendidos 100
Figura 55 Registro de Devolución de Cargos 101
Figura 56 Entrega de Cargos Firmados 102
Figura 57 Plazos de Devolución de Cargos 103
Figura 58 Manuales Faltantes por periodo 103
Figura 59 Costo de Fotocopiado por periodo 104
x
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Material didáctico – Mecánico Automotriz 14

Tabla 2 Manuales por Especialidad 17
Tabla 3 Enfoque Funcional Vs Enfoque por Procesos 29
Tabla 4 Lista de chequeo de problema N° 1 50
Tabla 11 Cantidad de Manuales por Especialidad 52
Tabla 12 Matriculados por bloque y periodo. 52
Tabla 13 Cantidad de Manuales entregados por periodo 53
Tabla 14 Manuales Faltantes por Especialidad y Periodo 54
Tabla 15 Impresiones por Especialidad y Periodo 55
Tabla 16 Costo de Manuales por Especialidad y Periodo 55
Tabla 17 Fotocopiado por especialidad y periodo 56
Tabla 18 Costo de Fotocopiado por Especialidad y Periodo 57
Tabla 19 Entrega de Cargos Firmados 57
Tabla 20 Cuadro de Incidencias en los últimos tres periodos 58
Tabla 21 determinación de la desviación y la varianza de
cada una de las especialidades. 66
Tabla 22 Análisis de fiabilidad 67
Tabla 23 Matriz de correlaciones inter-elementos 67
Tabla 24 Matriz de covarianzas inter-elementos 67
Tabla 25 Correlaciones 68
Tabla 26 Reporte de Manuales Electricista Industrial 86
Tabla 27 Ideas creativas problema N° 1 91
Tabla 28 Madurar ideas creativas del problema N° 1 91
Tabla 29 Impacto- esfuerzo del problema N° 2 93
Tabla 30 Matriz de fuerzas de la solución a (Problema N° 1) 94
Tabla 31 Matriz de fuerzas de la solución f (Problema N° 1) 94
Tabla 32 Diferencial de Existencias 97
Tabla 33 Entrega de Cargos Firmados 102
xi
Tabla 34 Número de Manuales entregados 105
Tabla 35 Número de manuales faltantes 105
Tabla 36 Fotocopiados por periodo 105
Tabla 37 Ingreso de variables en el programa SPSS 106
Tabla 38 Resultados Prueba de Normalidad 107
Tabla 39 Interpretación de prueba de normalidad 107
Tabla 40 Resultados Prueba T – SPSS 108
Tabla 41 Interpretación de Prueba de Hipótesis 108
xii
INTRODUCCIÓN
En la actualidad el control de stock en un almacén, constituye un desafío para las

organizaciones, en el cual se debe mantener actualizado con las cantidades mínimas
necesarias que garanticen la operatividad del proceso; en este estudio se tiene el caso del
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial (SENATI) que es una organización
educativa que brinda el servicio de formación profesional a los estudiantes de la ciudad de
Huancayo y alrededores, en sus diversa áreas. Para mejorar el control de material educativo
se ha propuesto la presente tesis, titulada: “GESTIÓN POR PROCESOS PARA EL
CONTROL DEL MATERIAL EDUCATIVO EN EL SERVICIO NACIONAL DE
ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL (SENATI) – CFP HUANCAYO”, la cual
tiene la siguiente estructura:
El Primer Capítulo denominado Generalidades, se describe el Planteamiento del Problema

evidenciado a través de los datos y gráficos relacionado a los aspectos generales del Sector
Educación, especialmente en la formación técnica, una vez evidenciado el objeto de estudio
se continua con la formulación del problema, se incluye el objetivo que se persigue a través
del presente trabajo, la Justificación, Hipótesis y demás elementos metodológicos que guían
la investigación.
En el Segundo Capítulo denominado Marco de Referencia, se muestra el Marco de

Referencia, el mismo que contiene los antecedentes o investigaciones anteriores
relacionadas con el presente estudio, El marco Teórico está ligado al enfoque de Gestión
por Procesos y la Mejora Continua, el mismo que muestra la secuencia metodológica en la
cual se pretende resolver al problema. Culmina este capítulo con el Marco Conceptual
correspondiente.
En el Tercer Capítulo denominado intervención metodológica, contempla la Intervención

Metodológica donde se muestra el desarrollo de la presente investigación, para lo cual se
realizó una identificación del proceso, donde se muestra la situación actual del mismo, luego
se desarrolló el diagnóstico del proceso, en el cual se analizaron los resultados obtenidos en
la identificación del proceso, como tercera etapa se realizó el diseño y documentación del
proceso, donde se plasma las mejoras realizadas para dicho proceso, así como la
documentación necesaria para su implementación.
En el cuarto y último capítulo denominado Análisis y Discusión de Resultados, se realiza una

comparación entre el escenario inicial y el escenario final (Luego de aplicada la Gestión por
procesos), para ello se tomaron los resultados obtenidos luego de aplicar la metodología y
se compararon con el mismo proceso en un estado inicial, esto servirá para poder probar la
validez de la hipótesis o caso contrario para rechazar la hipótesis planteada.
Se finaliza con las Conclusiones y Recomendaciones, siendo la conclusión más importante:

“El control del material educativo en el Servicio Nacional de Aprendizaje en Trabajo
1
Industrial (SENATI) – CFP Huancayo, mejoró mediante el uso de la Gestión por Procesos,
del cual se obtuvieron los siguientes resultados: se mejoró el control de los materiales
educativos con la reducción de tiempo en el registro de la recepción, almacenamiento y
verificación de manuales y con la reducción de tiempos en el registro de la distribución de
manuales, así mismo se formalizaron las responsabilidades de cada actividad, lo cual
permitió mantener el stock actualizado al 97.00%.”
2
CAPITULO I
GENERALIDADES
El presente capítulo describe el Planteamiento del Problema de la realidad actual y se

enfoca en la situación problemática. La información mostrada presenta aspectos generales
relacionados al Sector Educación, especialmente en la formación técnica, luego se realiza la
formulación del problema, se incluye el objetivo que se persigue a través del presente
trabajo, la Justificación, Hipótesis y demás elementos metodológicos que guían la
investigación.
1.1. Planteamiento del problema
En la actualidad las organizaciones que logran diferenciarse de otras, son las que
realizan un buen control en el manejo de las operaciones y de las actividades logísticas,
las cuales generan una ventaja para las organizaciones al lograr que sus recursos se
administren de manera más eficiente, pero no a incurrir en costos innecesarios de
producción y obtener una utilidad de tiempo y lugar en la distribución del producto y/o
servicio.
Al lograr que actividades logísticas internas como la planificación de requerimientos, la

administración de inventarios y el manejo y distribución de bienes trabajen de manera
eficiente en una organización, provoca un factor de diferenciación en el mercado, al
conseguir que los costos totales se reduzcan y por consiguiente aumente las utilidades.
Esto evidentemente resulta complicado a medida que las organizaciones alcancen un

mayor tamaño, lo cual viene ocurriendo el sector educación en el Perú, con una
demanda de profesionales técnicos creciente por parte de las organizaciones, lo cual
genera una mayor oferta de instituciones de formación técnica, las cuales en su mayoría
crecen en forma desorganizada.
1.1.1. Formación técnica en el Perú.
En el Perú más de 90 000 técnico egresan cada año de los institutos de educación
superior tecnológica y 430 000 se capacitan en los CETPRO. En este sentido, el
sistema peruano ofrece 1.770 Centros de Educación Técnico Productiva
(CETPRO) y 952 Institutos de Educación Superior Tecnológica (IEST). El
3
egresado de un CETPRO, al año de formación, puede optar por el título de auxiliar
técnico y si decide estudiar dos años obtendrá el título de técnico. Este
reconocimiento le permite convalidar sus estudios en un IEST (tres años mínimos
de formación) y con un año más de preparación logra el título de profesional
técnico.
Durante los últimos años se ha producido un crecimiento significativo de IEST, sin

embargo el 51% de las grandes empresas manifiestan que no encuentran
personal capacitado, mientras que el 48% de los egresados universitarios
sostienen que su primer empleo no coincide con lo que estudiaron. Hay un
divorcio entre la oferta educativa y la oferta de empleo", dice Otto Frech, director
general de TECSUP. Las últimas cifras del Censo Educativo, correspondientes al
2011, indican que ese año se graduaron 91.276 alumnos de los IEST y otros
433.788 se capacitaron en los CETPRO.
Los IEST en el país brindan los siguientes grupos de carreras: Administración y

Comercio; Actividades agrarias, Actividades marítimo pesqueras; Artes gráficas;
Computación e informática; Comunicación, imagen y sonido; Construcción;
Electricidad y electrónica. Además de Estética personal, Hostelería y turismo;
Industrias alimentarias; Mecánica y metales; Mecánica y motores; Minería;
Química; Salud; Servicios sociales y asistenciales; Textil y confección, y
Actividades deportivas.
Pilar Saavedra Paredes, directora de Educación Superior Tecnológica y Técnico

Productiva del Ministerio de Educación, señala que "los profesionales técnicos que
se insertan laboralmente deben contribuir al mejoramiento de la competitividad
que asegure el crecimiento económico".
Los principales IEST como SENATI (11.000 egresados en el 2012) y TECSUP

(3.700) comienzan a encaminar sus carreras hacia lo solicitado por el mercado
laboral. Las últimas cifras del Censo Educativo, correspondientes al 2011, indican
que ese año se graduaron 91.276 alumnos de los IEST y otros 433.788 se
capacitaron en los CETPRO.
1.1.2. El SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

(SENATI).
El Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial (SENATI), es una

institución de educación superior que brinda capacitación técnica en la actividad
industrial manufacturera y las labores de instalación, reparación y mantenimiento.
Fue creado el 19 de diciembre de 1961 mediante el decreto ley Nº 13771 debido a

la necesidad de formar personal capacitado en el sector industrial.
4
EL SENATI tiene como:
Misión
“Formar y capacitar a personas para empleos dignos y

de alta productividad, en apoyo de la industria nacional
en el contexto global y para contribuir a la mejora de la
calidad de vida de la sociedad”.
Figura 1 Misión del SENATI

Fuente: Memoria Institucional, 2014.
Elaboración: Memoria Institucional
Visión
“Liderar en el Perú y América Latina la educación

técnica para el desarrollo de la empleabilidad y de la
competitividad de las unidades productivas”
Figura 2 Visión del SENATI

En el marco de cumplir con si misión y visión, el SENATI cuenta con sedes a nivel
nacional, atendiendo a una creciente demanda de formación técnica.
El SENATI cuanta con diversas modalidades operativas que articulan la actividad

educativa y la actividad productiva, mediante el aprendizaje en centros y la
formación práctica en empresas, impartiendo formación profesional a jóvenes
egresados de educación secundaria y capacitaciones a trabajadores de empresas
y público en general. Las modalidades de formación y capacitación que desarrolla
el SENATI son:
5
 En centro de formación y unidades de capacitación profesional.
SENATI cuenta con 82 sedes en todo el país, en donde se imparten

actividades de formación, capacitación y servicios especializados.
En el 2013 se atendió en todos sus programas de formación y capacitación a

442699 matriculados a nivel nacional.
 Dentro de empresas.
SENATI también cuenta con programas de capacitación que se diseñan a la

medida para desarrollarlos dentro de las empresas, con el fin de que las
unidades productivas cuenten con soporte adecuado y oportuno para la
actualización y el desarrollo del capital humano, de acuerdo con sus
necesidades específicas y siguiendo la lógica de los procesos productivos
especializados. En el 2013 se brindó capacitación dentro de empresas a 12
794 trabajadores y se atendió a más de 300 empresas con esta modalidad
operativa.
 En formación virtual.
El SENATI cuenta con una plataforma virtual a través de la cual se brinda

capacitación bajo la modalidad virtual (e-learning) y semi presencial
(blendedlearning) para atender a los alumnos de los programas de formación,
trabajadores de las empresas y personal del SENATI. En el 2013 se entendió a
76 996 matriculados en los diversos cursos que se ofertan en esta modalidad.
 Con unidades móviles.
El SENATI cuenta con unidades móviles a través de las cuales lleva

capacitación a las zonas más alejadas de nuestro país, a fin de promover la
preparación para el empleo en localidades alejadas, en las que no existen
centros de formación técnica. El programa se basa en el uso de unidades
móviles de capacitación, cada una de las cuales cuenta con personal técnico-
docente, así como con equipos y materiales necesarios para el desarrolla de
actividades enseñanza-aprendizaje.
Programas de formación profesional:
Los programas con los que cuenta El SENATI, se orientan a promover el

aprendizaje y desarrollo de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que
tienen aplicación para el desempeño competente de las tareas productivas, y que
permiten la adecuada inserción en el empleo, así como contribuyen a la mejora de
la productividad, calidad y competitividad de la industria nacional.
6
La figura 3, muestra el crecimiento de participantes atendidos por año en todos los
programas de Formación Profesional
N° de Participantes Atendidos
Años
Figura 3 Programas de Formación Profesional.
Como se puede apreciar el crecimiento que viene teniendo El SENATI a nivel
Nacional es significativo, esto debido básicamente a la inauguración de nuevos
centros de formación, así como la mejora de los ya existentes; que procura cubrir
la demanda Nacional en formación técnica.
Programas de capacitación continúa
El SENATI también cuenta con programas de capacitación continua, diseñados

para atender los requerimientos de aprendizaje permanente. Es una herramienta
integral de mejoramiento del capital humano para las empresas y para atender los
requerimientos de capacitación de la población en general. Estos programas se
orientan a la calificación de trabajadores en servicio, mediante la actualización
tecnológica la calificación en el uso de tecnologías de la información y
comunicación de idiomas entre otros objetivos académicos – laborales.
La figura 4, muestra el crecimiento de participantes atendidos por año en todos los

programas de Capacitación Continua.
7
N° de Participantes Atendidos
Años
Figura 4 Programas de Capacitación Profesional.
Fuente: Memora Institucional, 2014.
Como se puede apreciar en el crecimiento que viene teniendo El SENATI a nivel
Nacional, al año 2013 con respecto al año 2008 fue del 758 %, esto debido
básicamente a la inauguración de nuevos centro de formación, así como la mejora
de los ya existentes, además de atender cursos de capacitación continua en las
mismas empresas solicitantes.
El SENATI, dentro de su estructura organizacional, cuenta con órganos de
dirección, ejecución y operación, que permiten la adecuada administración y
aplicación de los recursos para el cumplimiento de los objetivos y metas
institucionales. Para efectos de descentralizar la administración, se ha definido
catorce demarcaciones zonales que incluyen a todas las regiones del país.
Los órganos de dirección se encuentran encabezados por el Consejo Nacional, el

cual tiene la función de fijar las políticas y normas a nivel nacional. Cada
demarcación zonal cuenta con un Consejo Zonal, que cumple una función similar
al Consejo Nacional dentro de su ámbito.
Los Consejos Zonales están integrados mayoritariamente por empresarios y

representantes de instituciones afines al sector productivo.
La Dirección Nacional es el principal órgano ejecutivo de la institución. Asimismo,

cada demarcación zonal está conformada por una Dirección Zonal que cumple
con la función de ejecutar, coordinadamente con la Dirección Nacional, las
políticas y acciones definidas para el desarrollo de la actividad institucional, de
acuerdo a los presupuestos, planes y políticas aprobadas por el Consejo Nacional
y ejecutadas por la Dirección Nacional. Cada Dirección Zonal cuenta con centros
8
de formación profesional y unidades de capacitación profesional, que le permiten
ofrecer sus servicios dentro de su ámbito de influencia, en donde se imparte
formación y capacitación profesional, así como servicios técnicos y empresariales.
En la Figura 5 se muestra el Organigrama Estructural SENATI.
Figura 5. Organigrama Estructural SENATI.

Elaboración: Responsable de Gestión de Calidad
Como se observa el SENATI tiene una estructura organizacional, la cual le

permite trabajar de manera descentralizada en cada una de las Direcciones
Zonales, en la figura 6, se observa la distribución de las zonales a nivel nacional.
9
Figura 6 Zonales a Nivel Nacional.
Elaboración: Memoria Institucional.
10
Como se puede apreciar, el SENATI, tiene cobertura a Nivel Nacional,
constantemente se encuentra en la mejora e inauguración de sus centros
profesionales, con lo cual llega a atender a un número cada vez mayor de
participantes.
1.1.3. El SENATI, Centro de Formación Profesional Huancayo.
El CFP Huancayo se encuentra comprendido dentro de la Dirección Zonal Junín

Pasco Huancavelica, que a su vez conforma una de las 14 Direcciones Zonales,
comprendidas a Nivel Nacional.
Para el año 2013 la dirección zonal Junín – Pasco – Huancavelica, se ubicó en el

puesto N° 4 dentro de las direcciones zonales, esto lo ubica como una Zonal
considerada grande, en comparación a las demás zonales.
La figura 7, muestra las metas ejecutadas en número de participantes por zonales

a Nivel Nacional.
Figura 7 Metas Ejecutadas en Número participantes por Zonales.

Fuente: Memoria Anual, 2014.
Elaboración: Memoria Anual
Como se puede evidenciar la Dirección Zonal Junín Pasco Huancavelica, se

encuentra dentro de los cuatro primeros lugares, sin embargo se encuentra muy
lejos de la Zonal Lima Callao, quienes tienen una gran diferencia con las demás
11
zonales, sin embargo la zonal JPH, experimenta un crecimiento constante que lo
permite consolidarse entre las zonales con mayor capacidad de ejecución.
En el CFP Huancayo se Imparte formación, en las especialidades de Mecánico

Automotriz, Mecánico de Mantenimiento, Electricista Industrial, confeccionista de
prendas de vestir; y para el periodo académico 2015 se implementaron dos
nuevas especialidades las cuales son: Macatrónico Automotriz y Soporte y
Mantenimiento de Equipos de Computación, esto debido a la creciente demanda
que tiene la institución.
En los últimos años El SENATI experimenta un crecimiento sostenido de la

cantidad de alumnos que atiende, esto se ve consolidado con la inauguración de
un nuevo edificio en el año 2013, el cual le permite mantener el crecimiento
sostenido en cuanto a la oferta educativa.
El SENATI, dentro de la oferta educativa, ofrece dos tipos de modalidades

formativas, las cuales son: Aprendizaje Dual y Calificación de Trabajadores en
Servicio (CTS).
El crecimiento en cuanto a cantidad de participantes se viene dando dentro de la

modalidad Dual, esto se puede observar en la figura 8.
Alumnos Alumnos del Programa Dual

1800
1600 1531
1400 1326 1339
1172
1200
1075
1024
1000
800
600
400
200
0
2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20
Figura 8. Alumnos Programa Dual.
Fuente: Intranet Senati.
Elaboración: Inédita.
12
En la figura 8 se puede observar que la cantidad de alumnos matriculados en el
periodo 2014-20 es superior a la del periodo 2012-10 en 426 alumnos, lo que
demuestra un crecimiento respecto a ambos periodos.
Sin embargo en contraste al crecimiento de participantes del programa Dual, se

viene experimenta una disminución en la cantidad de participantes para el
programa de Calificación de Trabajadores en Servicio (CTS), esto se puede
evidenciar en la figura 9.
Alumnos
Alumnos Porgrama CTS
1000
900 864
800
701
700
600 560
500
400
300
200
100
0
2012-03 2013-03 2014-03
Figura 9. Alumnos Programa CTS

Fuente: Intranet Senati.
En la figura 9 se puede evidenciar un decrecimiento de la cantidad de alumnos

matriculados en el periodo de CTS, respecto a los años 2014 y 2012 se evidencia
una diferencia de 304 alumnos.
Como parte de la formación profesional, se brinda a los aprendices manuales, con

los cuales se desarrollan las clases teóricas, estos manuales son entregados de
acuerdo al avance de las sesiones de clase programadas; los manuales son
seleccionados y distribuidos de acuerdo a la especialidad y semestre que cursa un
aprendiz, siendo los manuales iguales, para el primer semestre y cursos
transversales.
Como se muestra en la tabla 1, la relación de manuales utilizados en la

especialidad de mecánica automotriz.
13
Tabla 1 Material didáctico – Mecánico Automotriz
MATERIAL DIDACTICO ESCRITO
CARRERA: MECÁNICO AUTOMOTRIZ AMOD PROGRAMA: APRENDIZAJE DUAL
CÓDIGO
SEM MODULO TITULO DEL MANUAL
Nº
89001295 Ma temá ti ca I
CIENCIAS BÁSICAS 89001296 Ma temá ti ca II
89001297 Fís i ca y Quími ca
89001298 Di bujo Técni co
89001299 Lengua je y Comuni ca ci ón
C.E.G.
89001304 Ingl és
INGLÉS 89001319 Ha nd Outs
89001356 FD Us er Ma nua l
89001303 Informá ti ca Bá s i ca
89001305 Metodol ogía del Aprendi za je Inves ti ga ti vo
89001301 Des a rrol l o Pers ona l
89001302 Ta l l er de Li dera zgo y Des a rrol l o de l a Intel i genci a Emoci ona l
89000395 Tecnol ogía de mecá ni ca de producci ón I (Ba nco y a jus te)
Mecá ni ca de ba nco y s ol da dura bá s i ca
89000033 Afi l a do de l a s herra mi enta s de corte
Ma nteni mi ento de cha s i s y ca rroceri a 89000052 Ma nteni mi ento del Cha s i s y Ca rroceri a
89000034 Ma nteni mi ento de Ba tería s
89000035 Ma nteni mi ento del motor de a rra nque
89000036 Ma nteni mi ento preventi vo del a l terna dor
89000037 Ma nteni mi ento del s i s tema de i l umi na ci ón
El ectri ci da d a utomotri z ba s i ca
89000038 Ma nteni mi ento del s i s tema de encendi do del Motor
89000269 Uti l i za ci ón y ma ni pul a ci ón de combus ti bl es y l ubri ca ntes
II SEMESTRE F.B.
89000271 Di s pos i ci ón de ba tería s us a da s

89000272 Uti l i za ci ón de pi ntura s y s ol ventes
Repa ra ci on del motor: medi ci ones 89000047 Repa ra ci ón del Motor: Medi ci ones
89000039 Ma nteni mi ento a l Si s tema de l ubri ca ci ón del motor
Ma nteni mi ento ba s i co del motor 89000040 Ma nteni mi ento del s i s tema de Refri gera ci ón del motor
89000665 Ma nteni mi ento Bá s i co del Motor
89000778 Des a rrol l o Huma no I
89001551 Des a rrol l o Huma no
89000114 Técni ca s de l a Comuni ca ci ón Ora l
Curs os Tra ns vers a l es 89001034 Técni ca s de l a Comuni ca ci ón Es cri ta (e-l ea rni ng)
89001478 Ca l i da d Tota l
89001394 Seguri da d e Hi gi ene Indus tri a l
89000032 Ingl es Técni co pa ra Mecá ni co Automotri z
89000125 Cua derno de i nforme - Aprendi za je Dua l
89000676 Repa ra ci ón del s i s tema de s us pens i ón y di recci ón I
SEMESTRE
(N.E.C.)
TERCER
Repa ra ci ón del Si s tema de Sus pens i ón y Di recci ón y Frenos 89000652 Repa ra ci ón del s i s tema de s us pens i ón y di recci ón (pa rte II)
89000653 Repa ra ci ón del s i s tema de s us pens i ón y di recci ón (pa rte III)
89000125 Cua derno de i nforme - Aprendi za je Dua l
89000042 Repa ra ci ón del s i s tema de refri gera ci ón
CUARTO SEMESTRE
89000043 Repa ra ci ón de l a cul a ta y s us Componentes

89000044 Repa ra ci ón del s i s tema de l ubri ca ci ón
(N.E.C.)
Repa ra ci ón de motores di es el y ga s ol i na
89000045 Repa ra ci ón del s i s tema de Di s tri buci ón
89000046 Repa ra ci ón de l os meca ni s mos del Monobl ock
89000267 Rui dos produci dos por má qui na s y vehícul os
Cua derno de i nforme 89000125 Cua derno de i nforme - Aprendi za je Dua l
QUINTO SEM.
Ma nteni mi ento del s i s tema el ectri co del vehícul o 89000051 Ma nteni mi ento a l s i s tema el ectri co del vehi cul o
(N.E.C.)
Repa ra ci ón del s i s tema de tra ns mi s i on 89000048 Repa ra ci ón del Si s tema de Tra ns mi s i ón

Mejora de Métodos en el Tra ba jo I 89001042 Mejora de Métodos en el Trabajo (e-learning)
Cua derno de i nforme 89000125 Cua derno de i nforme - Aprendi za je Dua l
SEXTO SEMESTRE
Afi na mi ento de motores a ga s ol i na 89000049 Afi na mi ento de motores a ga s ol i na

89000571 Afi na mi ento de motores di es el (pa rte I)
Afi na mi ento de motores di es el
89000573 Afi na mi ento de motores di es el (pa rte II)
mejora de metodos en el tra ba jo II
Cua derno de i nforme
Fuente: Intranet SENATI.

14
Como se puede observar en la tabla 1, los manuales son clasificados de acuerdo
al semestre del aprendiz, los cuales son distribuidos durante toda su formación.
1.1.4. El Control de Manuales en el SENATI – CFP HUANCAYO.
La distribución y el control de los manuales hacia los instructores, es

responsabilidad del Asistente Académico, quien entrega dichos manuales a los
instructores responsables de cada grupo, con el fin de que ellos realicen la
distribución final hacia los aprendices, para llevar el control de los manuales, se
registra la salida de los mismos, en un formato impreso (Talonario), el cual se
entrega al instructor para que realice la conformidad de recepción por parte de los
aprendices.
Sin embargo la planificación del requerimiento de manuales comienza mucho

antes, el requerimiento de manuales, se realiza a la Sede Central, quienes son los
encargados del envió de manuales, este requerimiento lo realiza el Asistente
Académico en Coordinación con el Jefe del Centro de Formación Profesional de
Huancayo, para ello es necesario manejar un stock actualizado de los manuales,
cosa que no se viene realizando en la actualidad, esto se ve reflejado en que la
demanda de manuales dentro de un periodo no es cubierta en su totalidad, a
pesar de realizar una planificación con meses de anticipación.
Manuales Manuales Faltantes por periodo

2500
2158
2000 1876 1885

1683
1539
1448
1500
1000
500
0
2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20
Figura 10 Manuales Faltantes por periodo
Fuente: Registros Históricos.
Como se puede apreciar la cantidad de manuales faltantes por periodo, fue
creciendo año con año, esto debido en parte al crecimiento en la población
estudiantil, y al control manual de los manuales, todo esto sumando a la gran
15
cantidad de manuales que se entregan por especialidad y por periodo, hacen que
no se pueda cumplir con la entrega de los manuales en su totalidad.
Al detallar la cantidad de manuales por periodo y especialidad se puede

evidenciar que la mayor cantidad de manuales se encuentra en Estudios
Generales, para el periodo 2014 – 20 se evidencia 655 manuales faltantes de los
2158 manuales faltantes, lo cual representa el 31 % del total, así mismo se puede
evidenciar que la especialidad de Confeccionista de Prendas de Vestir muestra la
menor cantidad de manuales con 104 manuales faltantes durante el periodo, lo
cual representa el 5% del total, estas diferencias se pueden explicar debido a la
cantidad de participantes de cada uno de ellos, mientras en Estudios Generales
se encuentran los alumnos del primer semestre de todas las especialidades, la
Especialidad de Confeccionista de Prendas de Vestir representa la menor
cantidad de la población estudiantil.
Numero de Manuales Faltantes

2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20
Mecanico Automotriz 352 348 352 505 433 520
Mecanico de Mantenimiento 288 311 305 355 400 447
Electricista industrial 274 280 301 343 392 432
Confeccionista de prendas de vestir 119 110 95 99 95 104
Estudios Generales 507 399 629 574 564 655
Total 1539 1448 1683 1876 1885 2158
Figura 11 Número de Manuales faltantes por especialidad y periodo.
En base a la cantidad de manuales faltantes por especialidad y periodo se
evidencia la cantidad de impresiones faltantes, esto representa un gasto para la
institución, puesto que no se tenía previsto dichos fotocopiados, en la figura Nº 12
se muestra las cantidades de impresiones faltantes.
CANTIDAD DE IMPRESIONES DEL SERVICIO DE FOTOCIPADO

2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20
Mecanico Automotriz 40520 40055 40520 58064 49835 59771
Mecanico de Mantenimiento 35656 38502 37832 44026 49550 55409
Electricista industrial 32558 33272 35843 40841 46696 51408
Confeccionista de prendas de vestir 7009 6478 5629 5841 5629 6160
Estudios Generales 93712 73871 116300 106227 104396 121184
Total 209456 192178 236124 254999 256105 293933
Figura 12 Cantidad de Impresiones Faltantes.
Elaboración: inédita
16
Como se mencionó los manuales son entregados a los aprendices, por
especialidad y por semestre, la cantidad de manuales entregados se puede
evidenciar en la Tabla 2.
Tabla 2 Manuales por Especialidad

Número de Manuales Por Especialidad
Mec. Automotriz Mec. Mantenimiento Elec. Industrial Conf. Textil
Estudios Generales (Semestre 1) 11
Formación Básica (Semestre 2) 24 19 13 26
Especifico 3 (Semestre 3) 4 6 5 6
Especifico 5 (Semestre 5) 4 6 4 -
Fuente: Reporte de Manuales.
Elaboración: Inédita
De acuerdo al número de manuales programados por especialidad y a la cantidad

de grupos que con los que cuenta El SENATI, en el periodo 2014 – 20 se
distribuyeron 14 029 manuales entre todas las especialidades, de los cuales 2 104
fueron manuales que no se planificaron, esto representa el 15% del total, por lo
cual se realizaron fotocopias para poder cubrir con la demanda total, sin embargo
estas fotocopias significan un costo mayor al manual que es entregado por la sede
central.
1.2. Formulación del Problema.
¿Cómo mejorar el control del material educativo en el Servicio Nacional de

Adiestramiento en Trabajo Industrial (SENATI) – CFP Huancayo?
1.3. Objetivo de la Investigación.
Mejorar el control del material educativo en el Servicio Nacional de Adiestramiento en

Trabajo industrial (SENATI) – CFP Huancayo.
1.4. Justificación del Proyecto.
1.4.1. Justificación Práctica.
El Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial SENATI – Centro de

Formación Profesional Huancayo, conforme a su crecimiento constante en la
Región Central del País, requiere adecuar mecanismos que le permitan llevar un
mejor control de los bienes de almacén, específicamente los manuales, los cuales
son de rotación semestral, y se manejan en grandes cantidades. Este trabajo
busca contribuir con el mejor control de dichos materiales, lo cual contribuirá con
afianzar las bases para seguir con el crecimiento institucional constante.
17
1.4.2. Justificación Teórica.
Si una organización no lleva un adecuado control de los materiales con los que
cuenta, esto generara gastos y tiempos perdidos innecesariamente, la Gestión por
Procesos, plantea alinear y estandarizar los procesos, procedimientos y
actividades, estandarizando los tiempos para cada uno de ellos, esto con el fin, de
lograr un mejor control y distribución, específicamente de los materiales didácticos
con los que cuenta el Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial
SENATI – CFP Huancayo.
Mediante el desarrollo se la presente tesis se busca aplicar los principios de una

Gestión por Procesos, para lo cual se desarrolló un modelo aplicativo detallado en
el Ítem 2.3, con ello se pretende tener un mejor control del material educativo en el
Centro de Formación Profesional Huancayo.
1.4.3. Justificación Metodológica.
Diferentes organizaciones cuentan con una gestión basada en procesos, esto les
permite ser más competitivas, en un entorno cada vez más cambiante, afrontando
así con rapidez los cambios que se manifiesten en su entorno, por las enormes
aportaciones que tiene este enfoque el presente trabajo pretende implementarlo,
el cual seguramente servirá de modelos para otros Centros de Formación
Profesional.
Con el desarrollo del presente trabajo, se pretende sentar las basases para una
implementación en otros procesos del CFP, así también pueda ser posible su
aplicación tanto a nivel Zonal y Posteriormente a Nivel Nacional, por lo que el
modelo aplicativo utilizado, servirá como marco metodológico en el desarrollo de
futuros proyectos de igual o superior embargadora.
1.5. Hipótesis.
La Gestión por procesos mejora el control del material educativo en el Servicio Nacional
De Adiestramiento En Trabajo Industrial (SENATI) – CFP Huancayo.
1.6. Diseño Metodológico
a. Tipo de investigación.
El desarrollo de la tesis se realizara mediante la investigación aplicada, para ello se

aplicara la Gestión por Procesos, tomando como marco referencial, principios de la
Norma ISO 9001:2008.
18
b. Nivel de Investigación.
Para el Desarrollo de la presente tesis, se tomó en primer lugar un nivel de la

investigación es descriptivo, de esta forma se medirá, evaluara y recolectara datos
sobre diversos aspectos que suceden dentro Centro de Formación Profesional
Huancayo.
Luego de ello se realizara un nivel explicativo, con el fin de explicar las causas que
provocan los eventos, sucesos o hechos; es decir pretender explicar por qué ocurre
el fenómeno, en qué condiciones y porque se relaciona dos o más variables.
c. Sistema de Referencia.
El sistema de referencia es el lugar donde se realizar la presente investigación, el

cual se encuentra dentro de la Dirección Zonal Junín - Pasco - Huancavelica, en el
Centro de Formación Profesional Huancayo como se muestra en la (Figura 13).
Centros de Formaciones Técnicas
SENATI TECSUP
Dirección Zonal Junín Pasco Huancavelica
CFP Huancayo Otras Andrés

Direcciones
Zonales Avelino
CFP La Oroya Cáceres
Otros
Otros
Figura 13 Sistema de Referencia

Como se pudo evidenciar existe una creciente oferta en formación técnica, debido a la gran
demanda del mercado, sin embargo muchas de estas organizaciones, crecen de manera
rápida y desorganizada, no logrando controlar todos sus procesos de manera eficiente, ello
ocurre con el SENATI y en especial con el Centro de Formación Profesional Huancayo, el
cual evidencia un crecimiento constante, sin embargo muchas de sus actividades se realizan
como si se tratase de un CFP pequeño, evidenciando procesos no controlados, los cuales le
impiden responder con prontitud ante el constante cambio del entorno.
19
En el Capítulo I se da a conocer la problemática del SENATI, respecto a la gestión de
materiales educativos, para lo cual nos planteamos el objetivo de “Mejorar el control del
material educativo, en el SENATI – CFP Huancayo”, y validarlo mediante la mejora del
proceso de acuerdo a la hipótesis “La Gestión por Procesos mejora el control del material
educativo en el Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial (SENATI) – CFP
Huancayo”, para lo cual la tesis se desarrolla mediante el nivel de investigación Descriptivo
– Investigativo.
20
CAPITULO II
MARCO DE REFERENCIA
Este capítulo presenta en primer lugar las investigaciones semejantes a las que se está
estudiando, con el objeto de evaluarlas, ello ha permitido comprender las variables de
análisis. Además es necesario establecer bases teóricas que sustenten el estudio, aspectos
que refieren a la Gestión por procesos y Mejora Continua, se incluye también el modelo
aplicativo que guiará la posterior intervención metodológica, y finalmente lo referido al marco
conceptual para comprender cada uno de los términos asociados a este trabajo.
2.1. Antecedentes.
a. Martínez Ramos, María (2014). Evaluación y mejora del proceso de Alta

Hospitalaria. Tesis Doctoral. Universidad de Alicante. Alicante.
EL objetivo de la mencionada investigación es demostrar que la planificación

anticipada y estructurada del alta del paciente optimiza el proceso de Alta
Hospitalaria del centro sanitario, mejorando la organización de los servicios
asistenciales y adelantando la hora de salida del paciente. Las intervenciones
realizadas fueron la creación de un grupo de trabajo, el análisis de los datos
retrospectivos, identificación de las áreas de mejora y rediseño del proceso de Alta
Hospitalaria basados en la Historia Clínica Electrónica. La muestra fue clasificada en
preintervención, intraintervención y postintervención en función del momento
temporal del estudio. Sobre los profesionales se realizó un Grupo Focal y un estudio
de satisfacción. Resultados: La mayoría de las altas del Hospital provienen de
ingresos urgentes (65%) y son realizadas por el servicio de Medicina Interna (49%).
El tiempo medio de salida de alta ha disminuido de forma significativa en 50 minutos
desde la preintervención a postintervención. La planificación del alta, al menos desde
el día anterior, mejora de forma significativa los resultados en 85 minutos de media.
Todos los procesos relativos al alta fueron normalizados y documentados en un
Procedimiento General multidisciplinar. La satisfacción global de los pacientes
aumenta en la Postintervención de forma significativa. La gestión y planificación del
21
proceso de alta hospitalaria conlleva una mejoría global en la hora de salida del
paciente de la organización sanitaria. La planificación del alta los días previos al
mismo permite coordinar mejor los procesos y disponer de la salida del paciente de
forma anticipada. El procedimiento general y las guías de acción rápida estandarizan
el trabajo diario de los profesionales implicados en el proceso. La satisfacción de
pacientes y familiares aumenta cuando el proceso de alta hospitalaria está
estructurado y planificado. La anticipación de la hora de salida de los pacientes
supone un ahorro económico importante.
“Esta investigación aplica los conceptos de Gestión Basada en Procesos, con lo cual
se tomara como referencia para aplicar en el desarrollo del trabajo, si bien es cierto
no corresponde al sector educación, muestra los principios de la gestión por
procesos, así como los beneficios de la Gestión por procesos, como la reducción de
tiempos, estos pueden ser aplicados a cualquier tipo de procesos y rubros”
b. Suárez Barraza, Manuel Francisco (2008). La Sostenibilidad de la Mejora

Continua de Procesos en la Administración Pública. Un estudio en los
Ayuntamientos españoles. Tesis Doctoral. Universitat Ramon Llull. Barcelona.
Esta investigación menciona que la Administración Pública y los gobiernos locales no

han estado exentos de los cambios que ha sufrido el entorno global de los negocios.
De hecho, la lógica de la modernización y mejora de la gestión pública, sustentada
en la aplicación de la Mejora Continua de Procesos (MCP) y otros modelos de
calidad y excelencia, fue adquirida por algunos Ayuntamientos españoles. Basado en
el contexto anterior, la pregunta de investigación que rige este estudio es: ¿Cómo se
genera la sostenibilidad de la Mejora Continua de Procesos en las Administraciones
Públicas? Asimismo, se plantearon cinco sub-preguntas de investigación que son:
¿Cómo es la Mejora Continua de Procesos en las Administraciones locales?, ¿Cómo
se aplica y evoluciona la Mejora Continua de Procesos en la gestión pública de las
Administraciones locales?, ¿Cómo se genera un camino sostenible de la Mejora
Continua de Procesos?, ¿Qué tipo de elementos básicos, potenciadores e
inhibidores afloran en los caminos de la sostenibilidad y en la Mejora Continua de
Procesos?, y ¿Cómo impacta la aplicación de la MCP en la gestión pública?. Los
resultados de la investigación primero, se presenta un esquema conceptual de cómo
es la MCP en estas instituciones. En segundo término, los hallazgos nos indican que
la MCP se presenta a través de una serie de etapas evolutivas y actividades de
mejora características en el contexto estudiado. Dichas etapas evolutivas presentan
una serie de elementos básicos (drivers), potenciadores (enablers) e inhibidores que
influyen en su desarrollo. Asimismo, la sostenibilidad de la MCP se puede generar
bajo una serie de caminos de sostenibilidad, los cuales pueden presentarse en forma
22
de un flujo continuo cíclico, de un flujo en desarrollo, de un flujo continuo en lotes, o
simplemente, presentarse en un flujo desbloqueado, o en un flujo irreversible o
bloqueado. Finalmente, también se valoró el impacto que la aplicación tenía en la
Mejora Continua de Procesos en las particularidades de la gestión pública, así como,
la realización de un último esfuerzo teórico, en el cual se desarrolló una macro-teoría
de procesos de un camino de la "sostenibilidad óptimo de la Mejora Continua de
Procesos".
“La mejora continua es uno de los aspectos de la gestión de la calidad, y para poder
desarrollarlo hay que conocer a profundidad la gestión por procesos.
Todos los documentos y metodologías utilizadas en la mencionada investigación,

servirán como guía para el desarrollo de la presente investigación, especialmente en
la mejora continua planteada dentro del modelo aplicativo”.
c. Taipe Castro, Marco Robensoy (2009). Propuesta de Diseño de Procesos de la

Universidad Nacional del Centro del Perú. Trabajo de Investigación.
Universidad Nacional del Centro del Perú. Huancayo.
En la referida investigación se identificó, analizó y mejoró los procesos siguiendo los

siguientes pasos: declarar la misión del servicio universitario; identificar el entorno y
sus necesidades; identificar los procesos de gestión, misionales y mejora continua; y
el mapa de procesos.
Se definió a la misión de la Universidad como “Formar profesionales competitivos,

investigadores, con identidad y práctica de valores morales, comprometidos con el
desarrollo sostenible”. También se definió al entorno primario, el cual hace posible la
vida de la universidad y el secundario que afecta en forma general a toda la
universidad y es generado tanto a nivel nacional como mundial. Y finalmente se
determinaron los siguientes procesos:
Procesos de gestión estratégica: Son aquellos que proporcionan directrices a todos

los demás procesos, está compuesta por el conjunto de personas que diseñan,
controlan y buscan la estabilidad, la adaptabilidad y viabilidad de la universidad. Se
tiene a Gestión Institucional Universitaria con sus subprocesos de Gestión
Estratégica Universitaria, Gestión de Inteligencia, Calidad de Gestión, Gestión de
Capital Humano, Administración Financiera, Gestión Logística, Gestión Informática.
Procesos de Mejora Continúa: Tienen por finalidad promover y facilitar la calidad

universitaria en los procesos de gestión y los procesos misionales. Se considera a
Gestión de la Calidad Universitaria cuyos subprocesos son: Gestión de calidad
institucional, Calidad de Formación Profesional, Calidad de Gestión y Capital
23
Humano, Calidad de Investigación, Autoevaluación, Autorregulación, Evaluación
externa, Acreditación.
Procesos Misionales: Describe una serie de actividades que realiza la UNCP,

necesarias para el cumplimiento de su razón de ser (misión). Se tiene a 2 procesos:
Formación Profesional. Con los subprocesos de Gestión Formación profesional,

Calidad Formación profesional, Diagnóstico de la carrera profesional, Planeamiento y
diseño del currículo, enseñanza aprendizaje, práctica profesional, Formación
continua, Formación Postgradual.
Investigación, Proyección social y Producción. Con subprocesos de Gestión de

Investigación y Desarrollo, Calidad Investigación, Identificación de demandas y
expectativas sociales y ambientales, Investigación, Proyección social, Producción
Transferencia tecnológica.
“La mencionada investigación aborda los conceptos de gestión por procesos

aplicados dentro de una institución que presta servicios de educación, de la cual se
tomara como referencia la perspectiva utilizada en la estructura de la Gestión
Logística, realizando una similitud con El SENATI”.
d. Roy Alfonso Puello Fuentes (2013). diseño de un modelo de gestión logística

para mejorar la eficiencia organizacional de la empresa coralinas & pisos s.a.
Corpisos S.A. Proyecto de Investigación. Universidad de Cartagena.
A lo largo de la historia, la gestión logística ha sido parte fundamental de los

procesos administrativos y organizacionales; desde que empezó a tomar forma en el
ámbito militar hasta la actualidad, se ha convertido en un aliado imprescindible del
sector empresarial, debido a que es considerada el conjunto de métodos
necesarios para la correcta planificación y gestión de actividades.
La logística es importante para el desarrollo de las organizaciones; hoy en día, se

está incluyendo entre los programas de acción de las empresas con el fin de
mejorar sus actividades.
La logística es un modelo, un marco de referencia y un mecanismo de

planificación que permite reducir la incertidumbre en un futuro desconocido. En
logística se manejan diferentes técnicas, las cuales son necesarias para agilizar
los procesos y reducir los costos.
Autores como (Bowerso, D. J et al 1986; Langley, C.J et al 1986; Cristopher 1994),

aunque dan diversas definiciones de logística y la manera adecuada en que estas se
deben manejar en dichas empresas, Hay un punto donde se ponen de acuerdo en
definir que la logística es un proceso donde interactúan el aprovisionamiento de
24
materia prima, insumos, servicios, etc. La planificación y programación de la
producción, sistemas de información y la distribución final hasta el cliente.
“La mencionada investigación aborda la gestión por procesos, enfocada a la gestión

logística, lo cual nos proporciona un antecedente de la aplicación de gestión por
procesos en la parte logística, lo cual se busca realizar en el desarrollo del presente
trabajo, tomando como referencia el agilizar los procesos dentro de una
organización”.
e. Eduardo Jhon Arrieta Aldave (2012). Propuesta de mejora en un operador

logístico: análisis, evaluación y mejora de los flujos logísticos de su centro de
distribución. Tesis para optar el grado de Ingeniero Industrial. Pontificia
Universidad Católica del Perú.
La presente tesis consiste en realizar una propuesta de mejora en los procesos de un

operador logístico, en el que pretende optimizar el traslado de productos dentro de
sus zonas de trabajo, utilizar menos tiempo y recursos operativos que permitan
incrementar el desempeño del personal dentro del centro de distribución logística de
la empresa en estudio.
La metodología para el estudio de dichos procesos emplea, en primer término, un

diagnóstico de la situación original con la finalidad de identificar los problemas
ocurridos dentro de la operación logística y por consiguiente, conocer sus causas
orígenes. Estas causas se transformaron en oportunidades de mejora, de las cuales
se formularon diferentes propuestas de solución; sin embargo, se tuvo que recurrir a
una evaluación de priorización de estas mejoras con el criterio de realizar en primer
lugar las que permitan reducir tiempos y costos de operación.
El diagnóstico identificó que la empresa tenía dificultades en todas sus líneas de

trabajo, principalmente en la recepción, almacenamiento y preparación de productos.
Para poder controlar la operación, tuvo que recurrir a la utilización de horas extras y
al reproceso como parte cotidiana de sus actividades.
Para el análisis de los problemas se aplicó las herramientas de mejora continua y del
estudio de métodos. Se concluyó que existen actividades que demandaban mayor
tiempo y costo de lo acordado con el cliente, además, no otorgaban valor agregado
al servicio. De las 39 causas de problemas identificadas, se determinaron por
prioridad estratégica 10 oportunidades de mejora, de las cuales se concluyó realizar
siete propuestas de mejora.
La ejecución de las propuestas de mejora generaron un impacto positivo en el

desarrollo de las actividades logísticas de la empresa, ya que se logró reducir en
promedio: los tiempos de operación en un 80%, los traslados de productos en un
25
43% y los costos de operación en un 91%. A su vez, permitió el ordenamiento de los
flujos logísticos, la redefinición de los acuerdos de nivel de servicio con el cliente en
función a su capacidad operativa real, la reducción de las diferencias de inventario en
un 77%, la optimización de la generación y captura de información mediante RFID,
en la mejoría del desempeño del personal aplicando la filosofía de trabajo 5’S.
Todas estas mejoras han logrado que los servicios brindados cuesten 43% menos
respecto a los servicios brindados antes de la mejora.
“La mencionada investigación muestra cómo se aplicó la gestión por procesos dentro
de la parte logística, lo cual servirá como antecedente para el desarrollo del presente
trabajo, principalmente contribuirá en la elaboración del modelo aplicativo, debido a
que muestra una secuencia lógica la cual se adapta a la realidad del SENATI – CFP
Huancayo, así mismo muestra resultados cuantificables, como la reducción de
tiempos y costos, los cuales se espera alcanzar en El SENATI”.
2.2. Marco Teórico.
2.2.1. Gestión por Procesos. (Perez, 2010)
La Gestión basada en los procesos, surge como un enfoque que centra la

atención sobre las actividades de la organización, desde el primer contacto con
el potencial cliente, hasta después de que recibió el producto o servicio, para
optimizarlas satisfaciendo cada vez mejor sus necesidades y expectativas.
En esta propuesta de trabajo, se pretende considerar la organización como una

red de procesos interrelacionados o interconectados, donde la estructura
organizativa vertical clásica, eficiente a nivel de funciones, se orienta hacia una
concepción horizontal, desplazándose el centro de interés desde las estructuras
hacia los procesos, como metodología para mejorar el rendimiento,
concentrándose en el diseño disciplinado y cuidadosa ejecución de todos los
procesos de una organización.
Dicho esquema contempla un contexto de cambio estructural con reducción de

niveles jerárquicos, propiciando la interacción horizontal, sobre un modelo que
se diferencia del tradicional, en el achatamiento de la clásica forma piramidal de
estructuración. Todo esto requerirá el estudio de acciones complejas y la
aplicación de una metodología adecuada que utilice herramientas y técnicas de
gestión para analizar las tareas que se realizan y diseñar desde allí, los nuevos
procesos.
Es probable que este enfoque proporcione además, bases para la mejora

continua, ya que aplicando indicadores adecuados a los procesos, se podrán
establecer proyectos de mejora y la evaluación de los resultados obtenidos.
26
Se propondrá finalmente, el desarrollo de una metodología para la
implementación de la gestión por procesos en las organizaciones, pretendiendo
demostrar que se trata de una herramienta de gestión adecuada para el
momento actual, constituyéndose con fuerza como una alternativa exitosa para
la gestión.
Según la norma ISO 9001, se define proceso a: “Conjunto de actividades

mutuamente relacionados o que interactúan, los cuales transforman elementos
de entrada en resultados.” (Figura 14).
•Visión, misión, valores, objetivos. CONTROLES

•Plan de producción, ventas,
compras, etc.
P •Especializaciones (Estándares).
r •Normas Legales C
o •Productos.
l
•Servicios. i
v ENTRADAS SALIDAS
e PROCESO e
e n
d t
•Personal.
o •Materia Prima e Insumos. e
•Maquinaria y equipos.
r •Herramientas.
•Energía.
RECURSOS •Infraestructura.
Figura 14 Elemento del proceso.
Elaboración: inédito.
Todo proceso está compuesto por tres elementos:
 Un input (entrada principal), producto con unas características objetivas que

responda al estándar o criterio de aceptación definido.
El input es un producto que proviene de un suministrador (externo o interno),

es la salida de otro proceso (Precedente en la cadena de valor) o de un
proceso del proveedor o del cliente.
La existencia de un input es lo que justifica la ejecución sistemática del

proceso.
 La secuencia de actividades propiamente dicha que precisan de medios y

recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la
primera.
27
 Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estándar del
proceso. La salida es un producto que va destinado al usuario (Externo o
interno); el output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una
entrada para un proceso del cliente.
Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor

intrínseco, medible o evaluable, para su cliente o usuario.
Los procesos se encuentran relacionados unos con otros, las salidas de un

proceso representan las entradas de otros, es por ello la importancia de realizar
bien cada una de las actividades diseñadas dentro de un proceso, de no
realizar bien dicha labor, se evidenciara en el producto o servicio final.
2.2.2. Características de la Gestión por procesos (Perez, 2010).
Cuando se gestiona por procesos las organizaciones adquieren las siguientes

características:
 La organización se describe como una red de procesos. Los procesos se

documentan y gestionan de “extremo a extremo”.
 Las necesidades del cliente están claramente definidas y se actualizan con

regularidad.
 Las funciones, los puestos, los controles y el uso de los recursos depende de
los procesos.
 Los controles están para regular la realización de los procesos y no para

entorpecerlos.
 Los controles deben ser efectivos.
 Existe un “propietario” de cada proceso, quien es responsable de conseguir la

finalidad que el proceso persigue.
 Las responsabilidades se asignan de manera que se garantice la gestión

inter-funcional de los procesos críticos.
 Los procesos se encuentran por encima de las funciones.
 Es posible medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y

ponerlo en relación con la evaluación del desempeño del personal.
 Se establece una definición clara de los objetivos de los procesos en términos

del valor agregado, percibido por los clientes.
 Se establece en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de

mejora.
28
2.2.3. Organización Funcional Vs. Organización por Procesos. (Perez, 2010)
Las organizaciones funcionales y organizaciones por procesos presentan

diferencias muy marcadas en el enfoque en que se gestiona la organización y la
manera como se realiza el trabajo (Tabla 3).
Tabla 3 Enfoque Funcional Vs Enfoque por Procesos.
Oganización Funcional Organización por Procesos
Prima el individualismo prima el trabajo en equipo
las funciones predominan sobre los

Las funciones dependen de los procesos
procesos
Los puestos existen para ejecutar el

Se asignan actividades para cubrir el
proceso, cubren sus requerimientos y
tiempo de los puestos
agregan valor
El resultado del área se deben a una Los resultados del proceso se deben al
persona equipo de trabajo
Los empleados son el problema El proceso puede tener fallas
El personal sólo ejecuta actividades del El personal ejecuta actividades en cada uno
puesto de los procesos en los que participa
Elaboración: inédita.
Como se puede observar, existen diferencias marcadas entre una gestión

funcional y una gestión basada en procesos, en la primera de ellas, se
evidencia un afán por el logro de sus funciones sin importar el impacto que este
genere en los demás integrantes de la organización, por el contrario en el
segundo enfoque se puede evidenciar un afán de trabajo en equipo,
entendiendo que las funciones que realicen dentro de un puesto tiene impacto
en las funciones de otro.
2.2.4. Factores de éxito de la Gestión por Procesos. (Perez, 2010)
El objetivo de la gestión por procesos es conseguir que la empresa se organice

alrededor de las actividades que generen valor para el cliente,
independientemente de a que parte de la organización pertenezcan, en tal
29
sentido se puede evidenciar los siguientes factores de éxito de la Gestión por
Procesos:
 Alinear “Escenario competitivo – Objetivos y estrategia de empresa –

Procesos”
Esa alineación es la principal razón de la Gestión por procesos.
Dar Prioridad a la adquisición de capacidades competitivas gestionando los

procesos que las aducen.
 Coherencia “cultura de empresa con sistema de gestión por procesos”.
Cliente, compromiso y participación, comunicación, trabajo en equipo,

iniciativa y resultados como signos de identidad.
 Coherencia “Práctica de gestión del personal con el enfoque a procesos”
Alinear objetivos, evaluación, desarrollo (capacidades y habilidades),

integración, retribución y promoción de las personas.
La formación es clave para gestionar el cambio inducido por la Gestión por

Procesos.
 Alinear “procesos de apoyo y gestión con procesos operativos”
Involucrar a estos procesos en el negocio. Enfoque a proceso en los staff: su

misión es contribuir a la eficacia operativa.
 Comprender y Gestionar las “Interacciones entre procesos”.
La mejora internacional es más eficaz y sostenible.
 Comprender y gestionar “relaciones entre departamentos y procesos”
Desarrollar habilidades para la solución de conflictos.
 Nuevo rol de mandos y directivos.
Los roles tradicionales de la dirección (Planificar, organizar, dirigir y controlar)

han de ser revisados y consensuados, adaptando los estilos de dirección.
Fomento del trabajo en equipo y la gestión participativa.
2.2.5. Jerarquía de Procesos. (Carrasco, 2009)
La jerarquía de procesos muestra los niveles enmarcados dentro de un

proceso, como se detalla a continuación (Figura 15).
30
MacroProceso
Proceso
Procedimiento
Actividades
Figura 15 Jerarquía de Procesos

Fuente: Inédita.
 Macroproceso:
Son los grandes procesos o procesos genéricos de la empresa, que en conjunto

dan una visión de cómo opera la organización.
 Proceso:
Partes definidas de un macro-proceso. Pueden ser paralelos o secuenciales y

contribuyen a la misión del macro-proceso.
 Procedimiento:
Acciones que conforman un proceso.
 Actividad:
Acciones que forman un procedimiento. Por lo general están encargadas a un

área funcional.
 Tarea:
Microacciones que forman una actividad. Es la subdivisión más pequeña del

proceso.
Como se puede observar cada nivel se encuentra contenido dentro de otro nivel,
por lo que representa un mayor detalle del proceso.
31
2.2.6. Tipos de Proceso (Carrasco, 2009)
Dentro del enfoque de Gestión por Procesos se distinguen tres tipos de

procesos los cuales se detallan a continuación:
 Procesos Estratégicos:
Procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la

sociedad, del mercado y de los accionistas, para a partir del análisis de todo
ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las
direcciones adecuadas al resto de procesos de la organización para así
asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes.
 Procesos Operativos (Procesos Core):
Aquellos procesos que definen el negocio de la organización (gestión

operativa). Permiten diferenciar una organización de otra. Dependen del
sector industrial en particular y de la estrategia de la organización. Procesos a
partir de los cuales el cliente percibirá y valorara la calidad de la empresa.
Tienen un impacto en el usuario o cliente creando valor para este.
 Procesos de Soporte:
Procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos

necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima. Dan apoyo a
los procesos operativos. Son normalmente genéricos, es decir se pueden
aplicar a cualquier sector industrial y es independiente de la estrategia.
Entorno Competencia
Clientes
Información Información
Empresa
Requerimientos
Procesos Estratégicos
Bienes y Servicios
Procesos Operativos
Clientes
Procesos de Soporte
Bienes y Servicios
Clientes
Figura 16 Tipos de Procesos

Fuente: Inédita.
32
Cada uno de los tipos de procesos son de vital importancia para el adecuado
funcionamiento de la organización, cada uno de ellos desarrolla un rol
importante, y se interrelacionan entre sí.
2.2.7. Elementos de un proceso. (Perez, 2010)
Los procesos quedan completamente definidos cuando se conocen todos sus

elementos y la forma como funcionan.
 Cliente:
Son las personas, procesos u organizaciones que utilizan los resultados del
proceso, es el siguiente paso del proceso se enfoca al cliente, lo que
comprende:
- Identificación del cliente.
- Conocer sus necesidades y expectativas, expresados en características

de tiempo, cantidad, propiedades, facilidad de uso y percepciones de
valor.
- Diseñar las salidas (bienes o servicios).
- Diseñar los procesos.
- Medir la satisfacción del cliente.
 Salidas:
Son los elementos producidos (bienes y servicios) por el proceso, las salidas
deben cubrir los requerimientos y expectativas del cliente del proceso.
Las salidas deben contar con especificaciones que permitan determinar si son
o no de calidad, el “flujo de salida”, de un proceso son las unidades
producidas en un intervalo de tiempo.
 Flujo:
Es la secuencia de actividades para transformar las entradas en salidas, se

puede representar a través de:
- Diagrama de Bloques.
- Diagrama de Flujo.
- Diagrama de operaciones (DOP).
- Diagrama de análisis de actividades (DAP).
33
 Entradas:
Son los elementos que desencadenan la realización del proceso, la entrada

es lo que va ser transformado para obtener la salida del proceso, las entradas
pueden ser materiales y/o información. Deben cumplir los requerimientos del
proceso, las entradas, también deben tener especificaciones, para poder
determinar si son de calidad.
Las salidas de un proceso pueden ser las entradas de otro proceso.
 Recursos:
Referido a los elementos TANGIBLES del proceso; personal, materia prima e

Insumos, maquinaria, equipos, herramientas, repuestos, energía,
infraestructura.
 Controles:
Referido a los elementos INTANGIBLES del proceso, son mecanismos que

gobiernan el CÓMO, CUÁNDO Y DÓNDE se realizan los procesos.
Determinan qué acción tomar cuando ocurren ciertos eventos o condiciones,
los controles pueden ser:
- Objetivos.
- Sistemas de monitoreo y control.
- Procedimientos, instrucciones, métodos de trabajo.
- Plan de producción, ventas, compras, mantenimiento, etc.
- Especificaciones (estándares).
- Capacitación y entrenamiento.
- Legislación.
- Programas de control automáticos.
 Proveedor:
Es el responsable por el proceso y las salidas del mismo, aseguran la eficacia

y la eficiencia de manera continua, es el que toma las decisiones claves y
puede asignar recursos de la organización al proceso. Los propietarios
mantienen la relación con otros procesos de la organización y establecen los
requerimientos adecuados.
34
 Participantes:
Miembros de la organización que participan en la ejecución del proceso, son

responsables por la parte del proceso que ejecutan, se establece
relacionando el flujo del proceso con los puestos de la organización.
 Tiempo de Ciclo:
Es el lapso requerido para obtener una unidad de la salida de productos, la

reducción del tiempo de ciclo permite una mayor productividad de la
organización y reducción de costos.
 Costo del proceso:
Es el mejor método de costeo, para este propósito, es el denominado costeo

por actividades (ABC). El ABC parte del concepto que el costo es generado
por el proceso al utilizar los recursos. Entonces mejorando el proceso se
utilizará menos recursos con la consecuente reducción de los costos.
 Indicador:
Es un criterio que juzga o mide el desempeño de un proceso (Lo que no se

puede medir, no se puede controlar, lo que no se puede controlar, no se
puede mejorar).
2.2.8. Características de un proceso bien dirigido y gestionado. (Salud, 2014)
 Tener identificados a sus proveedores y clientes, siendo conocido por todos

los interesados lo que a los clientes les añade valor (Atributos de calidad y su
importancia).
 Tener una misión claramente definida en términos de su contribución al

desarrollo de la misión y políticas de la empresa.
 Disponer de objetivos cuantitativos y cualitativos para satisfacer las

expectativas de su cliente, así como de indicadores de cumplimiento.
 Contar con un propietario responsable del proceso, de su funcionamiento,

resultados y mejora: persona que la conozca, sea admitida por su capacidad
de liderazgo y disponga de poder para influir sobre él. Para responsabilizar a
una persona de un proceso hay que facilitarle el control de un proceso.
 Tener límites concretos de comienzo y de final.
 Tener asignados con claridad unos recursos y ser realizables con aquellos
disponibles. Uso adecuado de la tecnología de la información.
35
 Incorporar un sistema de medidas de control de su eficacia, eficiencia y
flexibilidad, que se utilizan para centrar la atención del personal y para la toma
de decisiones de mejora.
 Mínimos puntos de control, revisión y espera.
 Operar bajo control estadístico, son incidencias de causas especiales en la

variabilidad de las características de su producto.
 Estar normalizado y documentado, enfatizando en la prevención de errores y

contemplando la posibilidad de ser mejorado. Asimismo, se ha definido la
sistemática para auditar su cumplimiento y eficacia.
 Mostar con claridad las interacciones con otros procesos internos y del
cliente.
 Contribuir al desarrollo de ventajas competitivas, propias, sostenibles y

duraderas.
 Y ante todo ser lo más sencillo y fácil de realizar posible, lo que normalmente
requiere que el número de pasos y de personas involucradas sea reducido.
2.2.9. Objetivos e importancia de la Gestión por Procesos. (Perez, 2010)
La Gestión por Procesos percibe a la organización como un sistema

interrelacionado de procesos que contribuyen a la consecución del objetivo de
una organización a través de satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes tanto internos como externos. Entonces podemos mencionar que
algunos propósitos que persigue la Gestión por Procesos, son:
 Simplificar los procesos.
 Elevar la eficiencia, calidad y productividad de los procesos.
 Identificar problemas reales y potenciales que afecten al proceso.
 Detectar factores que limitan la eficiencia del proceso.
 Involucrar a las personas que son parte del proceso.
 Proveer un contexto para iniciar y mantener planes de mejora.
Como un sistema de gestión de calidad que es, el principal objetivo de la Gestión

por Procesos es aumentar los resultados de la empresa a través de conseguir
niveles superiores de satisfacción de sus clientes. Además de incrementar la
productividad a través de:
 Reducir los costos internos innecesarios (Actividades sin valor agregado).
36
 Acortar los plazos de entrega (Reducir los tiempos de ciclo)
 Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le
resulte agradable trabajar con el suministrador.
 Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor

sea fácil de percibir por el cliente.
Sin duda una empresa con el enfoque de gestión por procesos, con equipo de
procesos es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas
organizaciones funcionales burocratizadas. Además está más próxima y mejor
apuntada hacia el cliente.
La finalidad última de la gestión por procesos es hacer compatible la mejora de

la satisfacción del cliente con mejores resultados empresariales.
2.2.10. Control de un proceso. (Carrasco, 2009)
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero
en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier
otra acción dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para
ejercer el proceso de control en una organización, y sin importar qué se va a
controlar, existen tres pasos básicos que son:
 Establecimiento de normas, parámetros y método.

 Medición del desempeño o resultado obtenido.
 Ejecución de las acciones correctivas.
 Establecimiento de normas, parámetros y método.
Aquí se encuentran incluidos todos los estándares o unidades de medición

que se establezcan en la planificación, y por lo tanto, la cantidad de unidades
a producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc.
Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de
detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no
pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales.
Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las
metas y objetivos que quieren alcanzar los administradores de la
organización. Deben definirse en términos claros y mesurables, que indiquen
plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se
pueden evaluar con más facilidad en lo que concierne a cumplimiento y
utilidad.
37
Además, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, así
como traducirlos a parámetros y métodos que se puedan usar para cuantificar
el rendimiento.
 Medición del desempeño o resultado obtenido
Aunque no siempre practicable, la medición del desempeño basada en

normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, de manera
que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse
mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor
puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o
desviaciones de las mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad, todo
incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de control consiste en revisar que lo establecido a
través de los estándares y objetivos en el paso anterior se estén logrando
como lo planificado. Es un proceso repetitivo, por lo que se debe evitar que
pase mucho tiempo entre una medición y otra. Si los resultados corresponden
a lo establecido, todo está bajo control.
 Ejecución de Acciones Correctivas.
Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeño no cumple con los

niveles establecidos, y el análisis indica que se requiere una intervención. Las
medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades
de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas
establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
- Rediseñando los planes o modificando las metas.

- Ejerciendo la función de organización, ya sea reasignando o aclarando
deberes y tareas.
- Utilizando personal adicional mediante una mejor selección y capacitación
de los empleados.
- Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el cese del
empleado.
- Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación como las
detalladas en este curso.
2.2.11. Material Educativo. (www.ite.educacion.es, 2015)
En las sociedades alfabetizadas, los textos escritos cumplen diferentes funciones

que facilitan la dinámica social; por medio de ellos las personas ubicadas en
tiempos y espacios diferentes comparten un número importante de experiencias
38
y es posible heredar, generacionalmente, un significativo cúmulo del
conocimiento construido.
Los manuales son un material educativo que incorpora las características
generales de los libros y, de manera particular, las de aquellos que desempeñan
funciones en el ámbito de formación. Es una obra impresa, con ilustraciones en
su caso, suficiente por sí misma para el logro de los objetivos señalados en el
programa de estudios oficial correspondiente. Asimismo, es un material curricular
para alumnos donde se expone el contenido de las asignaturas y se definen los
tipos de actividades que el programa de formación destina a ser asimilados
obligatoriamente por los alumnos, teniendo en cuenta las particularidades de las
especialidades y semestres para los que fueron diseñados.
Desde el punto de vista didáctico, el manual:
Concreta las orientaciones del plan de enseñanza, proporciona al Instructor

sugerencias adicionales esenciales para la planificación y conducción de la
clase, permite al instructor reflexionar acerca de su práctica docente, ayuda al
enriquecimiento del instrumental metódico, transmite al estudiante conocimientos
fundamentales, educación e instrucción, presenta resúmenes, preguntas,
estímulos para el trabajo independiente, impulsos al pensamiento y problemas
para resolver.
2.2.12. Mejora Continua. (EUSKALIT, 2014)
La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo

permanente de la organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se
basa en el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una
de las bases que inspiran la filosofía de la gestión excelente.
"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días"
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos

puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo
deberá ser un proyecto de mejora.
La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua.

Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los
recursos, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización,
con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en
dicha organización, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o
servicio que prestamos.
39
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo
en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la
organización, y prepararse para los próximos retos.
Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar las
cosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular.
Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la
organización, porque los datos e información, no son fiables ni homogéneos.
Cuando se detecta un problema, la respuesta y solución, ha de ser inmediata.
No nos podemos demorar, pues podría originar consecuencias desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el

aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de
gestión, y la participación activa de todo las personas.
Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la

capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha
pasado la época en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los
deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y se
sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de
pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y
culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el
éxito de la organización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de
crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen plenamente de ello.
2.3. Modelo Aplicativo.
Con base a los conceptos vistos anteriormente y en las experiencias de otros trabajos
de investigación en donde se muestra las aplicaciones de una gestión basada en
procesos, se elaboró una secuencia logia la cual nos permitirá desarrollar de manera
coherente el presente trabajo, esta secuencia lógica o modelo aplicativo se elaboró
tomando en cuenta la realidad actual del Centro de Formación Profesional Huancayo, al
concluir con el desarrollo del modelo aplicativo, se pretende validar la hipótesis
planteada. En la figura 17 se muestra el modelo Aplicativo.
40
1. Define el
2. Mide
problema
Modelo
Aplicativo
5. Controla 3. Analiza
4. Mejora
Figura 17 Modelo Aplicativo.

Elaboración: inédita.
El modelo aplicativo tiene cinco fases, las cuales se detallan a continuación:
 Fase N°1: Definición del Problema.

En la primera fase se define claramente cuál es el problema a resolver, el beneficio
esperado y los recursos disponibles para ejecutarlo. En este caso se tiene que
mejorar el proceso de control de material educativo en el SENATI Huancayo, para
ello se revisara los documentos existentes, la información de los responsables del
proceso.
 Fase No 2: Medir.
En esta fase se tomara recolectara todos los datos históricos del proceso, en caso de
no encontrarse cuantificados, se procederá a cuantificar la información, esto con el
fin de tener información precisa sobre el funcionamiento del proceso.
 Fase No 3: Analizar.
En esta fase lo que se analiza, son los datos y el proceso para encontrar las causas
que producen el problema y poder construir una relación analítica entre dichas
causas y el problema.
 Fase No 4: Mejorar.
Mejorar el proceso eliminando las causas del problema de forma predictiva,
reduciendo las inversiones y maximizar el resultado.
 Fase No 5: Controlar.
En la etapa de control se evidenciara los resultados obtenidos luego de aplicar la
mejora del proceso, así mismo se propondrán acciones con el fin de que los
resultados sean duraderos en el tiempo.
41
2.4. Marco Conceptual.
 Proceso.
Es un conjunto de actividades interrelacionadas que transforma las entradas en

salidas mediante la utilización de recursos. Contiene actividades que pueden realizar
personas de diferentes departamentos con objetivos comunes. Sucesión de
fenómenos que transforman una materia prima en un producto o servicio, para un
cliente interno o externo.
 Enfoque de Procesos.
Introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes unidades

funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización.
 Entorno.
Comprende todo aquello que, estando “fuera” del control del sistema, determina
como opera el mismo.
 Actividad
Conjunto de Acciones de Carácter Individual o Grupal, que son propias a una

persona o una entidad
 Diagnostico
Inicio del proceso de evaluación: consiste en recolectar datos relevantes, analizarlos

y hacer un informe.
 Diseño
Tarea creativa en la que se idea una cosa útil y estética.
 Macroproceso
Agrupación de procesos de una organización.
 Procedimiento
Forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los

procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicación de una actividad.
 Control
Es el proceso de verificar el desempeño de distintas áreas o funciones de una

organización. Usualmente implica una comparación entre rendimiento esperado y
rendimiento observado, para verificar que estén cumpliendo los objetivos y tomar
acciones de ser necesario.
42
 Información
Se define como datos más significativos, esto quiere decir que los datos se
convierten en información en el momento en que se asigna un propósito, es decir,
cuando tacita o explícitamente se establece para que van a ser usados.
 Comunicación
Es el proceso de comunicación de acciones
 Manual
Se trata de una guía que ayuda a entender el funcionamiento de algo, o bien que
educa a sus lectores acerca de un tema de forma ordenada y concisa.
 Formación Dual
Modalidad de formación, en la cual interviene tanto el Servicio Nacional de

Adiestramiento en Trabajo Industrial así como empresas en donde reciben formación
los aprendices.
 Periodo
Comprende los meses en el que los aprendices reciben formación, se divide en

semestres a los cuales se les denomina 01 (para los meses entre Febrero a Julio) y
02 (para los meses entre Julio y Diciembre).
 Centro de Formación Profesional (CFP).
Lugar donde se realiza la formación profesional de los estudiantes en las diversas

áreas o especialidades.
En el Capítulo 2 se describe la gestión por procesos en el cual, muestra las herramientas

necesarias para la implementación de la Gestión por Procesos, los antecedentes de otras
investigaciones que nos ayudan a desarrollar esta investigación. Así mismo, se define el
modelo aplicativo propuesto, el cual nos servirá de guía para el desarrollo del capítulo III.
43
CAPITULO III
INTERVENCIÓN METODOLÓGICA
En el Capítulo III mostraremos la aplicación del modelo aplicativo, en cada una de las
fases propuestas según la metodología del enfoque de procesos, con el fin de mejorar el
control de material educativo y ser más eficiente y eficaz, de esta forma reducir las quejas
e incidencias de los clientes.
3.1. Etapa de Definición del problema
En esta etapa de define los problemas que se evidencia en el control de material

educativo dentro del proceso de abastecimientos como se muestra en el mapa de
procesos de SENATI.
3.1.1. Ubicación del Objeto de Estudio
El control de material educativo, se encuentra dentro del sub proceso de

abastecimientos, que corresponde al procesos de soporte como se puede
apreciar en el mapa de la figura 19 en este mapa se muestra los procesos de
Estratégicos, los Operativos y los de Soporte.
El SENATI tiene una estructura organizacional, el cual está definido por su

organigrama, como se muestra en la figura 18, donde se puede apreciar que los
Centros de Formación profesional dependen de las Direcciones Zonales. En
este caso el Centro de Formación Profesional Huancayo, depende de Dirección
Zona de Junín, Pasco y Huancavelica.
44
Figura 18 Organigrama Estructural SENATI.
Como se puede observar en la figura 18, el Centro de Formación Profesional

Huancayo es la unidad donde será objeto nuestro análisis y desarrollo de la
presente Investigación.
45
MAPA DE PROCESOS DEL SENATI
PROCESO DE DIRECCIÓN
P1. DEFINICIÓN DE P5. PLANEAMIENTO
P2. PLANEAMIENTO P4. REVISIÓN POR LA
LINEAMIENTOS DE P3. MARKETING OPERATIVO Y
ESTRATÉGICO DIRECCIÓN
POLÍTICA INSTITUCIONAL PRESUPUESTO
Fuente: Manual de Procesos

PROCESO OPERATIVO
P6. DISEÑO Y DESARROLLO P7. PRESTACIÓN DE
Figura 19 Mapa de Procesos SENATI.

P8. SERVICIO POST VENTA
TÉCNICO PEDAGÓGICO SERVICIOS

PROCESO DE SOPORTE
P9. GESTIÓN DE RELACIÓN P10. GESTIÓN DE P12. AUDITORIAS
P11. ABASTECIMIENTO
CON EL CLIENTE RECURSOS HUMANOS INTERNAS DE GESTIÓN
P15. GESTIÓN DE
P13. PROCESOS
TECNOLOGÍAS DE LA
FINANCIEROS
INFORMACION
46
En la figura 19, se muestra el mapa de procesos el cual fue formulado el año
2012, y que a la fecha sigue vigente.
Al revisar el Manual de Procesos con el que cuenta El SENATI, se puede

observar que cuenta con Procesos de Dirección, entre los cuales se observa:
Definición de Lineamientos de Política Institucional, Planeamiento Estratégico,
Marketing, Planeamiento Operativo y Presupuesto, revisión por la Dirección;
entre los procesos operativos se observa: Diseño y Desarrollo Técnico
Pedagógico, Prestación de Servicios, Servicio Post Venta; finalmente entre los
Procesos de Soporte se observa: Gestión de Relación con el cliente, Auditorías
Internas de Gestión, Gestión de Recursos Humanos, Procesos Financieros,
diseño de proceso, Gestión de Tecnologías de la Información y Abastecimiento.
Para el desarrollo de la Tesis es necesario identificar en cuál de los procesos se

encuentra el control de material educativo, donde se ha podido definir que se
encuentra en el sub de proceso de abastecimientos, que de acuerdo al Manual
de Procesos, tiene tres procedimientos los cuales son:
“Planificación, ejecución, distribución los cuales realizan las actividades para la:
adquisición, contratación, recepción, almacenamiento, verificación, distribución, y
pago de todos los bienes y servicios de la institución, teniendo presente los
aspectos medio ambientales de calidad, disponibilidad, oportunidad, valor de
marcado y otros que sean aplicables y factibles”.
Por lo que se puede observar en la definición anterior, las actividades

concernientes al sub proceso de abastecimiento, están relacionados con el
material educativo del CFP Huancayo, cuyas actividades son: planificar,
recepcionar, almacenar, verificar y distribuir. La descripción del Sub Proceso de
abastecimiento se muestra en la figura 20.
ABASTECIMIENTO
Solicitud de Bienes ADQUISICIÓN Y

y Servicios Bienes y Servicios
CONTRATACION DE BIENES
Y SERVICIOS
Demanda de Bienes Solicitud de Bienes Bienes y Servicios

y Servicios y Servicios RECEPCIÓN, Bienes Atendidos
PLANIFICACIÓN ALMACENAMOENTO Y DISTRIBUCIÓN
VERIFICACIÓN
Figura 20 Sub Proceso de Abastecimiento

Fuente: Manual de Procesos.
Elaboración: Responsable de Gestión de Calidad.
47
Según la figura 20, el sub proceso de abastecimiento consiste en la planificación,
recepción, almacenamiento, verificación y la distribución, donde se debe de
atender la demanda de bienes y servicios, bajo el procedimiento establecido.
3.1.2. Descripción del control de Material Educativo.
Para la definición de los problemas se ha solicitado la opinión de las personas

involucradas en el proceso:
Perspectiva del Jefe de Centro de Formación Profesional.
La gestión de material educativo para un periodo académico, se inicia con la

planificación de la cantidad requerida, en base a una estimación de cantidad de
alumnos matriculados, muchos de ellos serán promovidos a semestres
superiores, y los otros a estudios generales (Primer Semestre). Luego se solicita
la información de la lista de manuales disponibles en stock, con esa información
se calcula los manuales a pedir a la Sede Central.
Los manuales solicitados son enviados por la sede central entre uno o dos
meses antes del inicio del periodo académico; luego de su llegada se
almacenan, hasta el inicio del ciclo, para su posterior distribución a los
estudiantes.
Perspectiva del Asistente Académico.
Según, la apreciación del Asistente Académico, el control de material educativo

se inicia desde la planificación, en función de la cantidad de matriculados y lo
proyectado en el plan operativo, todos estos se registra en una hoja de Excel, lo
cual resulta poco confiable, muchas de las veces no concuerdan con las
cantidades reales que existen en el almacén. Al no tener datos exactos no se
puede determinar la cantidad exacta de manuales, generando un problema al
inicio del semestre académico.
Para la distribución de los manuales los instructores son los encargados de

solicitar la cantidad por cada salón, esta solicitud se registra en un formato físico
y se brinda una copia al instructor para que registre la entrega de los manuales a
los estudiantes. Se concluye con la devolución de los cargos firmados por los
estudiantes, en caso de haber devolución de manuales estos son entregados al
asistente académico.
Perspectiva del Instructor.
El requerimiento de manuales es programado por el Jefe de Centro de

Formación Profesional y el Asistente Académico, con el fin que estos lleguen
48
aproximadamente un mes antes del inicio de semestre, estos manuales son
guardados en el almacén hasta el inicio de semestre.
Una vez iniciado el semestre, se solicita los manuales al asistente académico,

para ello se registra el formato de salida de manuales, el cual es un talonario,
este formato es autorizado por el jefe de Centro de Formación Profesional, una
vez autorizado el Asistente Académico, cuenta los manuales solicitados, y realiza
la entrega. Sin embargo, en muchas ocasiones los manuales solicitados no se
encuentran en stock disponible, por lo que no se puede entregar los manuales
completos al inicio de semestre, esta deficiencia se subsana mediante el uso de
fotocopias.
Una vez distribuidos los manuales, en caso de haber sobrantes (las cuales
muchas veces se presenta por la reserva de vacantes), se realiza la devolución
de los manuales al asistente académico y se entrega los cargos firmados por los
estudiantes.
3.1.3. Definir el Problema (Descripción de los síntomas del Problema)
A continuación se dará a conocer la situación actual en la que se encuentra el

Centro de Formación Profesional Huancayo en el control de material
educativo, se definirán cuáles son los síntomas que posteriormente indicaran
el problema para luego encontrar las causas de los problemas y aplicar
medidas correctivas necesarias para poder superarlos.
a) Deficiente sistema de control de stock de material educativo.
b) Deficiente sistema de registro de solicitudes para los manuales educativos.
c) Limitado control de material educativo faltante.
d) Excesivo tiempo para entrega de cargo de materiales educativos distribuidos

a los estudiantes.
e) Queja de los estudiantes por recibir los manuales completos para el

semestre que inicia.
f) Deficiente información sobre el número de manuales por especialidad.
g) Incremento de la cantidad de material fotocopiado desde el año 2010 al

2015.
LISTA DE CHEQUEO
A continuación se presentan los problemas encontrados en la distribución del

material educativo en el Centro de Formación Profesional Huancayo a los
que se realizó un chequeo para determinar los criterios correctos que deben
49
ser contemplados para ser considerados como un problema que está
afectando la calidad del servicio brindado actualmente en el área educativa.
La tabla 4 muestra la lista de chequeo del problema N° 1: Deficiente sistema
de control de stock de material educativo.
Tabla 4 Lista de chequeo de problema N° 1
Fuente: Centro de Formación Profesional Huancayo.

La tabla 5 muestra la lista de chequeo del problema N° 2: Deficiente sistema
de registro de solicitudes para los manuales educativos.

La tabla 6 muestra la lista de chequeo del problema N° 3: Limitado control de
material educativo faltante.

La tabla 7 muestra la lista de chequeo del problema N° 4: Excesivo tiempo
para entrega de cargo de materiales educativos distribuidos a los
estudiantes.
50

La tabla 8 muestra la lista de chequeo del problema N° 5: Queja de los
estudiantes por recibir los manuales completos para el semestre que inicia.

La tabla 9 muestra la lista de chequeo del problema N° 6: Deficiente
información sobre el número de manuales por especialidad.

La tabla 10 muestra la lista de chequeo del problema N° 7: Incremento de la
cantidad de material fotocopiado desde el año 2010 al 2015.
51

3.2. Etapa De Medición
3.2.1. Cantidad de manuales
La cantidad de manuales, varía según la especialidad, debido a que cada

especialidad tiene un Plan Curricular diferente, en la tabla 11 se muestra la
cantidad de manuales por especialidad.
Tabla 11 Cantidad de Manuales por Especialidad

Número de Manuales Por Especialidad
Mec. Automotriz Mec. Mantenimiento Elec. Industrial Conf. Textil
Estudios Generales (Semestre 1) 11
Formación Básica (Semestre 2) 24 19 13 26
Fuente: Reporte de Manuales.
Como se puede apreciar en la tabla 11, la mayor cantidad de manuales
entregados a los estudiantes corresponden a los de Formación Básica, seguido
a los estudios generales.
La cantidad de alumnos desde el año 2012 al 2015 han ido en incremento en

cada periodo académico, como se muestran en la tabla 12 según los registros de
los alumnos matriculados en cada semestre y por especialidad.
Tabla 12 Matriculados por bloque y periodo.

Consolidado Matriculado por Bloque
2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20 2015-10
Mecánico Automotriz 261 258 261 374 321 385 348
Mecánico de Mantenimiento 213 230 226 263 296 331 323
Electricista industrial 228 233 251 286 327 360 375
Confeccionista de prendas de vestir 66 61 53 55 53 58 60
Estudios Generales 307 242 381 348 342 397 469
Total 1075 1024 1172 1326 1339 1531 1575
Fuente: Intranet.
Elaboración: Inédito.
52
Como se puede apreciar, en la tabla 12, se muestra la cantidad de alumnos
matriculados por periodo y por especialidad dentro del programa Dual, se puede
apreciar un crecimiento de participantes periodo tras periodo, el crecimiento de
participantes del periodo 2012-10 al periodo 2015-10 fue de un 46,51%,
gráficamente se puede apreciar este crecimiento en la figura 21.
Alumnos Matriculados por Especialidad y Periodo

500 469
385 397
381 374 375
400 348 342
360 348
321 327 331 323
307 296
286
300 261 258
242
261 251 263
228 230233 226
213
200
100
0
2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20 2015-10
Mecánico Automotriz Mecánico de Mantenimiento

Electricista industrial Confeccionista de prendas de vestir
Estudios Generales
Figura 21 Alumnos Matriculados por Especialidad y Periodo

Fuente: Intranet SENATI
En la figura 21, se pude apreciar que las especialidades que tiene con mayor
cantidad de alumnos son los estudios generales, seguido de la especialidad de
Electricidad Industrial, mantenimiento mecánico, mecánica automotriz, que cada
año han ido en incremento.
También se ha medido, la cantidad de manuales entregados por semestre, que

es el resultado de la cantidad de participantes por semestre por el número de
manuales por cada semestre, esta cantidad de manuales por semestre se
muestra en la tabla 13.
Tabla 13 Cantidad de Manuales entregados por periodo

Número de Manuales Entregados
2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20 2015-10
Total 10259 9650 11218 12509 12567 14387 14918
Como se puede apreciar en la tabla 13 la cantidad de manuales por periodo que
son alrededor de 14918 en el periodo 2015-10, esto representa un crecimiento
53
del 45.41 %, en comparación de los manuales requeridos para el periodo 2012-
10 en el cual se requería 10259 manuales. Así también se puede apreciar que la
mayor cantidad de manuales requeridos para cada periodo se encuentra en
Estudios Generales (Primer Semestre), el cual para el periodo 2015-10
representa el 65.41% de la cantidad total de manuales requeridos. Gráficamente
se puede evidenciar este crecimiento en la Figura 22.
Manuales
Cantidad de Manuales por Especialidad y Periodo
6000
5159
5000 4367
4191
3828 3762
4000 3377 3366 3465
2979 3132
2889 2907
3000 2662 2664
2349 2322 2349 2367
1917 2070 2034
1824
2000
792 732 660 696 720
1000 636 636
0
2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20 2015-10
Mecánico Automotriz Mecánico de Mantenimiento

Estudios Generales
Figura 22 Cantidad de Manuales por Especialidad y Periodo.

En la figura 22 se puede apreciar que la mayor cantidad de manuales requeridos
en cada periodo, se encuentra en Estudios Generales, debido a que en este
semestre se encuentran todas las especialidades, por tratarse de cursos
transversales.
De la cantidad de manuales requerido para cada semestre, se pudo evidenciar

que lo enviado por la Sede Central, no cubría el 100% del requerimiento, esto se
evidencio al haber registro de fotocopias realizadas para cubrir con la demanda
total, en la tabla 14 se puede apreciar la cantidad de manuales faltantes.
Tabla 14 Manuales Faltantes por Especialidad y Periodo

2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20 2015-10
Mecanico Automotriz 352 348 352 504 433 519 130
Mecanico de Mantenimiento 287 310 305 355 399 446 159
Total 1538 1447 1682 1876 1885 2158 440
Como se puede apreciar la cantidad de manuales faltantes se fue incrementando
periodo tras periodo, en el periodo 2014 -20 se tenía la cantidad de 2 158
54
manuales faltantes, lo cual significó un crecimiento del 28 % de manuales
faltantes en comparación al periodo 2012 – 10, donde había 1 539 manuales
faltantes. Para el periodo 2015 -10 se tiene 440 manuales faltantes, esto
representa una disminución de 71,69 % en la cantidad de manuales faltantes.
La cantidad de manuales impresos se muestra en la tabla 15, donde se detalla

por cada especialidad en cada periodo de tiempo.
Tabla 15 Impresiones por Especialidad y Periodo

2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20 2015-10
Total 209456 192178 236124 254999 256105 293933 311181
Como se puede apreciar en la tabla 15, para el año 2015, la cantidad de
manuales con mayor demanda es la de mecánica de mantenimiento que
representa un 35,95 % del total de impresiones.
Para hallar el costo total de impresiones por periodo, se multiplicara la cantidad

total de impresiones por el factor de S/.0.04 el cual representa el valor de costo
por impresión, que se registra en la llegada de los manuales. Luego de realizar
esta operación se obtiene la tabla 16.
Tabla 16 Costo de Manuales por Especialidad y Periodo

COSTO DE MANUALES POR PERIODO
2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20 2015-10
Mecanico Automotriz S/. 10,805.40 S/. 10,681.20 S/. 10,805.40 S/. 15,483.60 S/. 13,289.40 S/. 15,939.00 S/. 14,407.20
Mecanico de Mantenimiento S/. 9,508.32 S/. 10,267.20 S/. 10,088.64 S/. 11,740.32 S/. 13,213.44 S/. 14,775.84 S/. 14,418.72
Electricista industrial S/. 8,682.24 S/. 8,872.64 S/. 9,558.08 S/. 10,890.88 S/. 12,452.16 S/. 13,708.80 S/. 14,280.00
Confeccionista de prendas de S/.
vestir
1,869.12 S/. 1,727.52 S/. 1,500.96 S/. 1,557.60 S/. 1,500.96 S/. 1,642.56 S/. 1,699.20
Estudios Generales S/. 24,989.80 S/. 19,698.80 S/. 31,013.40 S/. 28,327.20 S/. 27,838.80 S/. 32,315.80 S/. 38,176.60
Total S/. 55,854.88 S/. 51,247.36 S/. 62,966.48 S/. 67,999.60 S/. 68,294.76 S/. 78,382.00 S/. 82,981.72
La tabla 16 representa la el costo total de los manuales por periodo, se puede
apreciar que para el periodo 2015-10 se llegó a calcular un costo total de
manuales de S/. 82 981.72, el cual es superior al periodo 2012-10 en
S/.27126.84, esto debido al crecimiento que tiene el CFP Huancayo.
Gráficamente el costo total de manuales por periodo se puede apreciar en la

figura 23.
55
Costo Costo de Manuales por Especialidad y Periodo
S/. 50.000,00
S/. 38.176,60
S/. 40.000,00 S/. 32.315,80
S/. 31.013,40
S/. 28.327,20 S/. 27.838,80
S/. 30.000,00 S/. 24.989,80
S/. 19.698,80
S/. 20.000,00
S/. 10.000,00
S/. 0,00
2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20 2015-10
Mecanico Automotriz Mecanico de Mantenimiento

Estudios Generales
Figura 23 Costo de Manuales por Especialidad y Periodo

Como se aprecia en la figura 23, el costo total de manuales distribuidos por
especialidades, se evidencia que el costo mayor de manuales se refleja en
Estudios Generales, el cual para el año 2014-20 representa el 41% del gasto
total de manuales y por el contrario la especialidad con el menor costo por
manuales es la de Confeccionista de Prendas de Vestir, el cual representa para
el periodo 2014-20 el 2% del gasto total de manuales.
La cantidad de manuales requeridos por semestre, no son cubiertos al 100% por

la cantidades de existencias en almacén, por lo cual para cubrir la diferencia se
realiza el servicio d fotocopiado, el cual en cantidad de impresiones se detalla en
la tabla 17.
Tabla 17 Fotocopiado por especialidad y periodo

2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20 2015-10
Total 209456 192178 236124 254999 256105 293933 50803
Fuente: Intranet.
Como se aprecia en la tabla 17, la cantidad de impresiones fotocopiadas en el
periodo 2015-10, haciende a 50803, y esto representa una disminución de
82.71% en comparación al periodo 2014-20.
Para calcular el costo de las fotocopias por periodo, se calcula multiplicando la

cantidad de impresiones por S/.0.06, el cual representa el costo del servicio de
fotocopiado, con lo cual se obtiene la tabla 18.
56
Tabla 18 Costo de Fotocopiado por Especialidad y Periodo
2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20 2015-10
Mecanico Automotriz S/. 2,431.22 S/. 2,403.27 S/. 2,431.22 S/. 3,483.81 S/. 2,990.12 S/. 3,586.28 S/. 900.24
Electricista industrial S/. 1,953.50 S/. 1,996.34 S/. 2,150.57 S/. 2,450.45 S/. 2,801.74 S/. 3,084.48 S/. 720.30
Confeccionista de prendas de vestir S/. 420.55 S/. 388.69 S/. 337.72 S/. 350.46 S/. 337.72 S/. 369.58 S/. 120.30
Estudios Generales S/. 5,622.71 S/. 4,432.23 S/. 6,978.02 S/. 6,373.62 S/. 6,263.73 S/. 7,271.06 S/. 211.44
Total S/. 12,567.35 S/. 11,530.66 S/. 14,167.46 S/. 15,299.91 S/. 15,366.32 S/. 17,635.95 S/. 3,048.18
Fuente: Intranet
Como se aprecia en la tabla 18, en términos económicos el costo por periodo
haciendo a S/. 3048,18 para el periodo 2015-10, y se observa una tendencia
descendente con respecto al periodo del 2014 – 20, en donde se registró un
costo de S/.17635.95 en servicio de fotocopiado, por lo cual se puede observar
una disminución del 83,00%. Estos costos son cargados al CFP Huancayo, como
gastos, muy aparte de los costos de manuales proyectados por periodo.
Otro aspecto analizado es el tiempo de devolución de cargos por parte de los

instructores, estos son devueltos en muchos casos pasado los treinta días, lo
cual impide un control de adecuado del stock de almacén, de acuerdo a los
datos históricos se elaboró la tabla 19, con el promedio de días de devolución de
cargos y manuales sobrantes.
Tabla 19 Entrega de Cargos Firmados

2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20 2015-10
Mecanico Autom otriz 26 27 21 20 19 12 11
Mecanico de Mantenim iento 29 29 28 29 27 13 12
Prom edio 27.6 24.6 24.6 26 24 11.8 10.2
Como se puede apreciar el promedio de días de demora ha ido disminuyendo
hasta llegar a un promedio de 10.2 días, donde la devolución de cargos no
debería ser mayor a dos semanas, como máximo. Esto prueba que se encuentra
dentro del promedio.
3.2.2. Análisis de Pareto.
Mediante el diagrama de Pareto se evidencia los problemas que tiene mayor

impacto sobre el control de material educativo en El SENATI, para ello se
considerara la cantidad de ocurrencias por cada uno de los problemas, durante
los últimos tres semestres.
57
En la Tabla 20 se muestra la cantidad de incidencias por cada uno de los
problemas.
Tabla 20 Cuadro de Incidencias en los últimos tres periodos

No de
PROBLEMAS Ocurrencias por FR FA
Semana
Deficiente sistema de control de stock de material educativo 72 42,11% 42,11%
Deficiente sistema de registro de solicitudes para los manuales educativos. 65 38,01% 80,12%
Excesivo tiempo para entrega de cargo de materiales educativos distribuidos a los estudiantes. 11 6,43% 86,55%
Limitado control de material educativo faltante. 7 4,09% 90,64%
Queja de los estudiantes por recibir los manuales completos para el semestre que inicia. 6 3,51% 94,15%
Deficiente información sobre el número de manuales por especialidad. 5 2,92% 97,08%
Incremento de la cantidad de material fotocopiado desde el año 2010 al 2015. 5 2,92% 100,00%
TOTAL 171 100%
Fuente: Libro de incidencias
Con la tabla 20, se elaboró el diagrama de Pareto el cual se muestra en la Figura

24.
120%
100%
80%
60%
40% FR
FA
20%
0%
Deficiente Deficiente Excesivo tiempo Limitado control Queja de los Deficiente Incremento de la
sistema de sistema de para entrega de de material estudiantes por información cantidad de
control de stock registro de cargo de educativo recibir los sobre el número material
de material solicitudes para materiales faltante. manuales de manuales por fotocopiado
educativo los manuales educativos completos para el especialidad. desde el año
educativos. distribuidos a los semestre que 2010 al 2015.
estudiantes. inicia.
Figura 24 Diagrama de Pareto.

Luego de la elaboración del diagrama de Pareto en base al número de

incidencias, se puede observar que los problemas de Deficiente sistema de
control de stock de material educativo y Deficiente sistema de registro de
solicitudes para los manuales educativos representan el 80% del total de
incidencias por lo cual en el desarrollo de la presente tesis se buscara solucionar
primordialmente estos dos problemas.
3.3. Análisis del Proceso.
En los pasos anteriores se ha realizado la identificación del proceso, se puede

evidenciar que a un nivel de sub procesos no existe la documentación necesaria para el
adecuado control del proceso, así mismo se puede evidenciar que el proceso no cuenta
con el soporte de la tecnología de la información, puesto que no existe ningún aplicativo
58
que permita el control del proceso, esto se lleva de forma manual en los talonarios los
cuales son registrados por los instructores a la hora de realizar el requerimiento de los
manuales.
3.3.1. Análisis del Proceso Basado en el Enfoque por Procesos.
Para tener un mejor entendimiento del funcionamiento de los procesos

involucrados en el control de los manuales, se detalla cada uno de ellos, para lo
cual se procedió a elaborar diagramas de flujo con la situación actual As – Is.
 Análisis del Sub Proceso de Planificación
En el desarrollo del Sub Proceso de Planificación participan el Jefe del CFP

Huancayo y el Asistente Académico, este proceso se inicia con la
planificación para el periodo siguiente, con lo cual se determina la cantidad de
manuales a solicitar, tomando para ello información de la Intranet de la
institución y el reporte del stock actual, con lo cual se calcula la cantidad a
solicitar, y se realiza el requerimiento a la Sede Central. Se elaboró una
diagrama de flujo se la situación actual, el cual se muestra en la figura 25.
Pag. 1/1
FLUJOGRAMA DEL SUBPROCESO DE PLANIFICACIÓN
JEFE DE CFP – ASISTENTE ACADÉMICO ASISTENTE ACADÉMICO
INICIO
Determinar la cantidad de
participantes para el
siguiente periodo
INTRANET
SENATI
Revisar Stock Actual
Calcular stock de
manuales a solicitar
Elaborar Informe de
requerimiento de
manuales y enviar a Jefe
de CFP Informe de
JEFE DE CFP Requerimiento de
Manuales
Revisar Informe de
Requerimiento de
Manuales
¿conforme? No
Si
Solicita manuales a sede

central
Correo
Institucional
FIN
Figura 25 Flujograma As- Is, Sub Proceso de Planificación

59
Como se aprecia en la figura 25. El soporte para la toma de decisiones se
basa en la información proporcionada por la Intranet de la institución, y el
stock actual, el cual se lleva un control manual, mediante el uso de
talonarios, y posteriormente registrados todos estos a un archivo Excel, así
mismo se observó que se utiliza el correo institucional como medio de
contacto con la Sede Central, para el requerimiento de manuales.
En la figura 26, muestra la ficha de procedimiento de planificación del sub

proceso de abastecimiento.
Ficha de Procedimiento
Código P.Planificacion Revisión
Título Planificación Estado: Aprobado
Proceso Planificación
Responsable Asistente Académico

El procedimiento describe los pasos a seguir, con el fin de calacular el material educativo a utilizar en
Descripción
el siguiente periodo academico
Productos /
Formato de Requerimiento de Manuales
Entregables
Fecha de
Elaborado por: Alfredo Jorge Herrera Chupan 02/06/2014
Elaboración
Fecha de
Aprobado por: Jefe de CFP 02/06/2014
Aprobación
Fecha de
Modificado por: - -
Modificación
Paso Actividades Responsable Plazos
Jefe de CFP
1 Determinar la cantidad de participantes para el siguiente periodo 1 dia
Huancayo
Asistente
2 Revisar Stock Actual 1 dia
Academico
Asistente
3 Calcular stock de manuales a solicitar 1dia
Academico
Asistente
4 Elaborar Informe de requerimiento de manuales y enviar a Jefe de CFP 1 dia
Academico
Jefe de CFP
5 Revisar Informe de Requerimiento de Manuales 1dia
Huancayo
Jefe de CFP
6 Solicita manuales a sede central 1 dia
Huancayo
Notas:
Figura 26 Ficha de Procedimiento As – Is Sub Proceso de Planificación

Elaboración: inédito.
De acuerdo a la ficha de procedimiento del Sub Proceso de Planificación se

puede evidenciar, que los plazos establecidos para la planificación, son de
60
un día, y se cumple con cada uno de estos plazos de acuerdo a la situación
inicial.
 Diagnóstico del procedimiento de Recepción, Almacenamiento y

Verificación
Los manuales son enviados por la Sede Central mediante el uso de un

Courier, el cual al llegar al CFP Huancayo es recepcionado por el Asistente
Académico, quien da visto a la guía de remisión, verificando que las
cantidades de cajas coincidan con lo descrito en la guía, las cajas son
guardados en el almacén, y el contenido (La cantidad de manuales), son
contadas al inicio de semestre, para su posterior registro. Se elaboró una
diagrama de flujo se la situación actual, el cual se muestra en la figura 27.
Pag. 1/1
FLUJOGRAMA DEL SUBPROCESO DE RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO Y VERIFICACIÓN
ASISTENTE ACADÉMICO JEFE DE CFP
INICIO
Archivar Manuales
Recepcionar los Ingresados
manuales
FIN
Dar Visto bueno de
acuerdo a la cantidad de
cajas
Guía de Remisión
Verificar la cantidad de
manuales recibidos
Registrar cantidad de
manuales recibidos
Elaborar informe de
Manuales recibidos y
enviar a Jefe de CFP
Informe de
Recepción de
Manuales
Figura 27 Flujograma As- Is, Sub Proceso de Recepción, Almacenamiento y

Verificación
61
Como se detalló el desarrollo del proceso, la verificación de la cantidad de
manuales se realiza, justo al incido del semestre, con lo cual en caso de
existir manuales faltantes, es prácticamente imposible solicitar la
regularización y que se cumplan con los plazos establecidos.
En la figura 28, muestra la ficha de procedimiento de la situación actual para

el sub proceso de recepción, almacenamiento y verificación.
P.Recepción,
Código Revisión
almacenamiento y verificación
Recepcion, almacenamiento y
Título Estado: Aprobado
verificacion
Proceso Planificación
Unidad Organizativa
La recepcion se realiza cuando los manuales son enviados de la sede central al

Descripción CFP Huancayo, luego de ello se realiza el almacenamiento, asi como la
verificacion de las cantidades recibidas.
Productos / Entregables Informe de recepcion de manuales
Elaborado por: Alfredo Jorge Herrera Chupan Fecha de Elaboración 02/06/2014

Aprobado por: Jefe de CFP Fecha de Aprobación 02/06/2014
Modificado por: - Fecha de Modificación -
1 Recepcionar los manuales Asistente Academico 1 Hora
Dar Visto bueno de acuerdo a la cantidad de

2 Asistente Academico 1 Hora
cajas
Como máximo 2
3 Verificar la cantidad de manuales recibidos Asistente Academico meses despues de la
recepción
como máximo 15 dias
4 Registrar cantidad de manuales recibidos Asistente Academico despues de la
recepción
Elaborar informe de Manuales recibidos y enviar a
5 Asistente Academico 1 dia
Jefe de CFP
6 Archivar Manuales Ingresados Jefe de CFP Huancayo 1 Hora
Notas:
Figura 28 Ficha de Procedimiento As – Is del Sub Procesos de Recepción,

almacenamiento y Verificación
62
Se puede apreciar en la ficha de procedimiento del proceso de recepción,
almacenamiento y verificación, que existen plazos elevados para la
realización de las actividades, como por ejemplo la actividad de verificar la
cantidad de manuales recibidos, para lo cual se muestra un plazo de 2
meses, el cual es muy elevado, considerando la cantidad de manuales
recibidos, también se puede apreciar la actividad de registrar la cantidad de
manuales recibidos, se realiza en un plazo de 15 días, lo cual se considera
elevado, debido a que en la verificación se cuenta con dicha información, por
lo cual se podría realizar el mismo día.
 Análisis del procedimiento de Distribución.
Este sub proceso se encarga de la distribución de los manuales hacia los

aprendices. Para lo cual los instructores solicitan los manuales de acuerdo al
avance programado por el periodo académico, este requerimiento de
manuales son registrados inicialmente en un formulario físico de registro de
salida de manuales (Talonario), luego de ello, el Jefe de CFP Autoriza la
entrega de manuales, mediante la firma del formato, finalmente el asistente
académico se encarga de contar y entregar las cantidades de manuales a los
instructores (los cuales firman en formato en conformidad de recepción) para
su posterior distribución a los Aprendices. En caso de faltar manuales se
procede a fotocopiar las cantidades faltantes, con el fin de atender todo el
requerimiento, luego de ello los instructores entregan los manuales
correspondientes a los alumnos que se encuentran correctamente
matriculados, los cuales firman el formato de recepción en conformidad de la
entrega, dicho formato sirve como evidencia de que la entrega se realizó de
manera correcta, sin embargo se evidencio que muchos de los instructores no
cumplen con solicitar la firma de conformidad de entrega de los manuales,
finalmente los instructores se encuentran en la obligación de realizar la
devolución de los manuales sobrantes, juntamente con el cargo de recepción
firmado por los aprendices, esto se realiza debido a que existen aprendices
que a pesar de encontrarse matriculados, no asisten a clases.
El inconveniente con esta actividad es que los instructores esperan más de un

mes para realizar la entrega de cargos y devolución de los manuales, y el
reporte se realiza de forma mensual, por lo que en muchas ocasiones las
devoluciones no son registradas.
El detalle del funcionamiento del Sub proceso de Distribución, se puede

observar en la figura 29, donde se muestra el Flujograma AS – IS.
63
Como se menciona el en el proceso de distribución no se encuentra definido
las fechas de entrega de devolución de cargos, así como el control se lleva de
manera física con el uso de talonarios.
Pag. 1/1
FLUJOGRAMA DEL SUBPROCESO DE DISTRIBUCIÓN
INSTRUCTOR ASISTENTE ACADÉMICO
INICIO
A Solicitar manuales para

dictado de clase
Registrar Solicitud y
Verifica Stock
Talonario de
Salida de
Manuales
JEFE DE CFP
¿Jefe de CFP
Disponible?
Si
Revisar solicitud de
manuales
Formato de
Solicitud
No
¿conforme? No A
ASISTENTE ACADÉMICO
Revisar y Firmar
Seleccionar y Entregar
conformidad de
Manuales a Instructor
Recepción
Formato de
Solicitud
Entregar Manuales a los

aprendices de acuerdo a
lista de matriculados
Hacer firmar el cargo de

recepción a aprendices
Formato de
Entrega de
Manuales
Devolver cargo firmado,

Archivar Cargo de
juntamente con manuales
Manuales
sobrantes
INICIO
Figura 29 Flujograma As- Is, Sub Proceso de Distribución.

64
Como se menciona el en el proceso de distribución no se encuentra definido
las fechas de entrega de devolución de cargos, así como el control se lleva de
manera física con el uso de talonarios.
En la figura 30 se muestra la ficha de procedimiento de distribución.
Código p.distribucion Revisión
Título Distribución Estado: Aprobado
Proceso Distribución
Unidad Organizativa
La distribucion se encarga de la entrega de mauanles a los instructores, quienes a su vez realizaran la
Descripción
entrega correspondiente a los aprendices.
Productos / Entregables Formato de entrega de manuales rellenado
Aprobado por: Jefe de CFP Fecha de Aprobación 02/06/2014
10 min (De acuerdo a la programacion de

1 Solicitar manuales para dictado de clase Instructor
avance academico)
15 días (Se realliza como plazo máximo,
2 Registrar Solicitud Asistente Académico
despues de la solicitud).
10 min (El dia de registro de solicitud de
3 Revisar y autorizar solicitud de manuales Jefe de CFP Huancayo
manuales),
30 min (De despues de la Solicitud de
4 Seleccionar y Entregar Manuales a Instructor Asistente Academico
manuales)
15 días (Se realliza como plazo máximo
5 Revisar y Firmar conformidad de Recepción Instructor
despues de la solicitud).
Entregar Manuales a los aprendices de acuerdo a como plazo maximo 45 dias despues de la
6 Instructor
lista de matriculados entrega de manuales al instructor
15 min (Durante la entrega de manuales a los

7 Hacer firmar el cargo de recepción a aprendices Instructor
aprendices)
Devolver cargo firmado, conjuntamente con 10 min (culminado la entrega de manuales a los
8 Instructor
manuales sobrantes aprendices)
10 min (Durante la entrega de cargos firmados

9 Registrar devolución, y archivar cargos firmados Asistente Academico
por parte del instructor)
Notas:
Figura 30 Ficha de Procedimiento As-Is, del procedimiento de Distribución.

Elaboración Inédita.
Como se puede apreciar los plazos para la ejecución de las actividades que
conforma el Flujograma de distribución son elevados, se puede observar que
el plazo de registro de solicitud, lo realiza el Asistente Académico en un plazo
de 15 días, lo cual es un plazo elevado, pudiendo hacer esta actividad el
mismo día de la solicitud de los manuales, así mismo los plazo de entrega de
manuales a los alumnos por parte de los instructores es de 45 días, lo cual es
muy elevado, considerando que los aprendices del tercer semestre en
adelante asisten a clases una vez por semana, por lo que se podría realizar la
entrega de manuales en dos semanas.
65
3.3.2. Análisis estadístico del Proceso.
El análisis estadístico del sub proceso de abastecimiento, dentro de los cuales se

encuentra el control de material educativo de SENATI. Para el cual se está
analizando la entrega de cargos por cada una de las especialidades, en la figura
31 se muestra su tendencia y comportamiento. Con esto se está buscando si se
está actuado con eficacia.
35 y = 0,2394x4 - 3,9414x3 + 21,3x2 - 44,519x + 54,857

30
30 27 27
24
25 21
20
15 13
12
10
5
0
2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20 2015-10

Estudios Generales Promedio
Polinómica (Promedio)
Figura 31 Devolución de cargo.

En la figura 31 se puede apreciar la tendencia a disminuir los tiempos de entrega

de los cargos de cada una de las especialidades, esto se puede apreciar con la
línea de tendencia.
En la tabla 21, se ha realizado el análisis estadístico de la entrega de los cargos

por parte de cada una de las especialidades, para el cual se ha determinado la
desviación típica y la varianza.
Tabla 21 determinación de la desviación y la varianza de cada una de las

especialidades.
N Media Desv. típ. Varianza
Mec. Automotriz 7 19,43 6,188 38,286
Mec. Mantenimiento 7 23,8571 7,79805 60,810
Elect. Industrial 7 20,8571 6,64401 44,143
Confeccionista de 7 20,1429 10,10657 102,143
prendas
Estudios Generales 7 22,0000 7,07107 50,000
N válido (según lista) 7
Fuente: archivo de Spss.
66
En la tabla 20 se puede observar que la especialidad de confección de
prendas de vestir tiene mucho más desviación típica. Así como, una varianza.
Así mismo, se ha realizado el análisis del alfa de Cronbach, donde el valor

obtenido alcanzado en los 5 elementos es 0,956, esto significa que existe una
fiabilidad de los datos, como se muestra en la tabla 22.
Tabla 22 Análisis de fiabilidad
Alfa de Alfa de N de elementos
Cronbach Cronbach
basada en los
elementos
tipificados
,959 ,966 5
Fuente: SPSS.
Así mismo, se ha analizado la correlación que existe entre cada una de las
especialidades con la entrega de cargo dentro de los 10 días de plazo que se
tiene como máximo. Los resultados se muestran en la tabla 23.
Tabla 23 Matriz de correlaciones inter-elementos
MAUTOMO MMANTE EINDUSTR CONFEPREN ESTGENERAL
I
Mec. Automotriz 1,000 ,903 ,654 ,844 ,827
Mec. Mantenimiento ,903 1,000 ,871 ,954 ,919
Elect. Industrial ,654 ,871 1,000 ,814 ,880
Confeccionista de ,844 ,954 ,814 1,000 ,837
prendas
Estudios Generales ,827 ,919 ,880 ,837 1,000
Fuente: SPSS
Así mismo, se tiene la matriz de covarianzas los inter elementos, como se

muestra en la tabla 24.
Tabla 24 Matriz de covarianzas inter-elementos
MAUTOMO MMANTE EINDUSTRI CONFEPREN ESTGENERAL
Mec. Automotriz 38,286 43,571 26,905 52,762 36,167
Mec. Mantenimiento 43,571 60,810 45,143 75,190 50,667
Elect. Industrial 26,905 45,143 44,143 54,690 41,333
Confeccionista de 52,762 75,190 54,690 102,143 59,833
prendas
Estudios Generales 36,167 50,667 41,333 59,833 50,000
Fuente: SPSS
67
Finalmente, se tiene como resumen la correlación entre las diversas
especialidades, asociados cada uno de sus coeficientes de Pearson, para la
el cual se ha considerado la correlación bilateral significativa.
Tabla 25 Correlaciones
MAUTOMO MMANTE EINDUSTRI CONFEPREN ESTGENERAL
** * *
Correlación de Pearson 1 ,903 ,654 ,844 ,827
MAUTOMO Sig. (bilateral) ,005 ,111 ,017 ,022
N 7 7 7 7 7
** * ** **
Correlación de Pearson ,903 1 ,871 ,954 ,919
MMANTE Sig. (bilateral) ,005 ,011 ,001 ,003
N 7 7 7 7 7
* * **
Correlación de Pearson ,654 ,871 1 ,814 ,880
EINDUSTRI Sig. (bilateral) ,111 ,011 ,026 ,009
N 7 7 7 7 7
* ** * *
Correlación de Pearson ,844 ,954 ,814 1 ,837
CONFEPREN Sig. (bilateral) ,017 ,001 ,026 ,019
N 7 7 7 7 7
* ** ** *
Correlación de Pearson ,827 ,919 ,880 ,837 1
ESTGENERAL Sig. (bilateral) ,022 ,003 ,009 ,019
N 7 7 7 7 7
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
Según la tabla 25, se muestra la correlación que existe entre cada uno de los
elementos de análisis.
3.4. Etapa De Mejora
En base a la identificación y al análisis del control del material educativo, se realizaron

propuestas para el adecuado control del proceso y para tener estandarizado los tiempos
de entrega y devolución de manuales, así mismo para tener un mejor control del Stock,
lo cual permitirá tener menos faltantes a la hora de entrega de manuales.
Se rediseñaron los siguientes subprocesos:
 Subproceso de Planificación.
 Subproceso de recepción, almacenamiento y verificación.
 Subproceso de distribución
Así mismo se elaboró la siguiente aplicación con la cual se pretende contribuir al mejor
control de los materiales educativos.
 Elaboración en Excel un Kardex para el control y gestión adecuada de

la planeación, recepción y distribución de manuales.
3.4.1. Rediseño del Subproceso de Planificación.

68
Mediante este subproceso se determina las cantidades de manuales que se
van a requerir para el periodo siguiente, esto lo realizan con el Jefe de Centro
de Formación Profesional, conjuntamente con el asistente académico, para
ello toman como información la cantidad de manuales con los cuales se
cuenta en almacén, esta información se encuentra almacenada en el Kardex
de Manuales, diseñados para este proceso, con dicha información se calcula
la cantidad de manuales faltantes el cual es la solicitada a la sede central.
La Figura 32 se detalla gráficamente el flujograma propuesto con la mejora

donde se ha agregado un kardex para un mejor control, del mismo modo se
considera la secuencia de pasos para mejorar la planificación.
Pag. 1/1
INICIO
siguiente periodo
INTRANET
SENATI
Kardex
manuales
Calcular stock de
Elaborar Informe de
requerimiento de
de CFP Informe de
JEFE DE CFP Requerimiento de
Manuales
Revisar Informe de
Requerimiento de
Manuales
¿conforme? No
Si

central
Correo
Institucional
FIN
Figura 32 Flujograma del Procedimiento de Planificación

Como se puede apreciar las responsabilidades de la planificación recaen en

dos puestos, la del Asistente Académico y Jefe de Centro, los cuales realizan
dicha planificación basados y confiados en la información proporcionada por el
69
Kardex existente, es obvio que si la información de dicho Kardex resulta ser
inconsistente, las decisiones tomadas serán poco confiables, por lo cual se
debe de registrar correctamente las entradas y salidas en el momento
oportuno.
En la figura 33 se puede observar la ficha de procedimiento elaborada para la
planificación, en la cual se tiene la descripción del procedimiento que se tiene
que desarrollar para el próximo semestre, también se considera los
responsables y el plazo para ejecutar cada una de las actividades.
Código P.Planificacion Revisión
Título Planificación Estado: Aprobado
Procesos
Planificación
Involucrados
Unidad Organizativa
El procedimiento describe los pasos a seguir, con el fin de calacular el material educativo a utilizar en
Descripción
el siguiente periodo academico
Productos /
Formato de Requerimiento de Manuales
Entregables
Fecha de
Elaborado por: Alfredo Jorge Herrera Chupan 31/07/2014
Elaboración
Fecha de
Aprobado por: Jefe de CFP 31/07/2014
Aprobación
Fecha de
Modificado por: - -
Modificación
Jefe de CFP
1 Determinar la cantidad de participantes para el siguiente periodo 1 dia
Huancayo
Asistente
2 Revisar Stock Actual 1 dia
Academico
Asistente
3 Calcular stock de manuales a solicitar 1dia
Academico
Asistente
4 Elaborar Informe de requerimiento de manuales y enviar a Jefe de CFP 1 dia
Academico
Jefe de CFP
5 Revisar Informe de Requerimiento de Manuales 1dia
Huancayo
Jefe de CFP
6 Solicita manuales a sede central 1 dia
Huancayo
Notas:
Figura 33 Ficha de Procedimiento de Planificación.

Según la figura 33, se tiene como máximo un tiempo de 6 días para completar
el procedimiento de planificación.
70
3.4.2. Rediseño del procedimiento de Recepción, Almacenamiento y
Verificación
Este procedimiento de recepción, almacenamiento y verificación, busca

controlar los ingresos de manuales recibidos desde la sede central, esto con
el fin de evitar registrar cantidades erróneas que distorsionen la información
del Kardex.
Otro objetivo del subproceso es permitir el adecuado control de las solicitudes

enviadas por periodos, debido a que en muchas ocasiones la sede central no
envía el 100% de lo solicitado, con lo cual no se puede abastecer la demanda
del periodo.
En la figura 34 se muestra el flujograma a seguir, en el cual participan tanto el

asistente académico, así como el Jefe de CFP.
Pag. 1/1
FLUJOGRAMA DEL SUBPROCESO DE RECEPCION, ALMACENAMIENTO Y VERIFICACIÓN
INICIO
Verifica cantidad recibida,

Recepcionar los concuerde con solicitado
manuales
Dar Visto bueno de

¿conforme? si FIN
cajas
Guía de Remisión
no
Verificar la cantidad de
manuales recibidos Solicita manuales
Faltantes
Correo
Institucional
manuales recibidos
FIN
Kardex
manuales
Elaborar informe de
Manuales recibidos y
Informe de
Recepción de
Manuales
Figura 34 Flujograma del Subproceso de Recepción, Almacenamiento y Verificación.

El flujograma describe las actividades propias para el aseguramiento de un

stock inicial, el cual garantizará la entrega de manuales en el periodo, para
71
ello se elaboró un Kardex en Excel, el cual siendo usado correctamente ayuda
al control del proceso.
Es muy importante para el proceso el ingreso de información en el momento

adecuado, esto permitirá tomar acciones correctivas de ser el caso, antes de
que suceda algún inconveniente.

recepción, almacenamiento y verificación, en el cual se detallan los tiempos a
seguir por actividad, el cual es un factor crucial para el óptimo funcionamiento
del proceso, esto es responsabilidad de los dos involucrados en el proceso
(asistente académico y Jefe de CFP), de no cumplir con los tiempos es de
seguro que todo el proceso fallará.
Código P.Recepción Revisión
verificacion
Procesos Involucrados Planificación
Unidad Organizativa


Aprobado por: Jefe de CFP Huancayo Fecha de Aprobación 31/07/2014
1 Hora (El dia de la

1 Recepcionar los manuales Asistente Academico
entrega)
Dar Visto bueno de acuerdo a la cantidad de 1 Hora (El dia de la
2 Asistente Academico
cajas entrega)
Como Maximo a los 15
3 Verificar la cantidad de manuales recibidos Asistente Academico
dias de entrega
como máximo 1 día
(Despues de la
4 Registrar cantidad de manuales recibidos Asistente Academico verificación de la
cantidad de manuales
recibidos)
como Máximo 1 dia
Elaborar informe de Manuales recibidos y enviar a (Despues de registrar
Jefe de CFP la cantidad de
manuales recibidos)
como máximo 1 dia
Verifica cantidad recibida, concuerde con (Despues de recibir el
6 Jefe de CFP Huancayo
solicitado informe de manuales
recibidos)
como máximo 1 dia
7 Solicita manuales Faltantes Jefe de CFP Huancayo (Despues de verificar la
cantdad recibida)
Notas:
Figura 35 Ficha de Procedimiento de Recepción, Almacenamiento y Verificación.

72
Como se puede observar la ficha de procesos describe en total nueve
actividades a desarrollar, si bien es cierto estas actividades se realizan por lo
general en cada inicio de periodo, es de vital importancia su adecuada
implementación, debido a que depende de este punto el buen funcionamiento
de los demás procesos.
3.4.3. Rediseño del Procedimiento de distribución
El procedimiento de distribución es la parte final de todo el proceso

abastecimiento para el Centro de Formación Profesional Huancayo, al igual
que en los procedimientos anteriores para el control de este proceso es
necesario el uso del Kardex, es necesario precisar que si los procesos
anteriores no funcionan de manera óptima, las consecuencias se verán
reflejadas finalmente en el correcto funcionamiento de este subproceso
(distribución).
En la figura 36 se muestra el flujograma del subproceso proceso de

distribución.
Pag. 1/1
FLUJOGRAMA DEL SUBPROCESO DE DISTRIBUCIÓN
INSTRUCTOR ASISTENTE ACADÉMICO
INICIO
A Solicitar manuales para

dictado de clase
Registrar Solicitud y
Verifica Stock
Kardex Kardex
manuales manuales
JEFE DE CFP
Revisar solicitud de
manuales
Formato de
Solicitud
¿conforme? No A
ASISTENTE ACADÉMICO
Revisar y Firmar
Seleccionar y Entregar
conformidad de
Manuales a Instructor
Recepción
Formato de
Solicitud
Entregar Manuales a los

aprendices de acuerdo a
Hacer firmar el cargo de

recepción a aprendices
Formato de
Entrega de
Manuales
Devolver cargo firmado,

Registrar devolución, y
juntamente con manuales
archivar cargos firmados
sobrantes
Kardex
manuales
INICIO
Figura 36 Flujograma del Sub Proceso de Distribución

Elaboración: propia.
73
Para el desarrollo de este proceso, además de participar el Jefe de Centro de
Formación Profesional Huancayo y el Asistente Académico, participa los
instructores, quienes son los responsables finales de la distribución de los
manuales, recae bajo ellos la responsabilidad de la entrega oportuna de los
manuales y la devolución a almacén en caso hubiese manuales sobrantes, al
culminar con este proceso, prácticamente se cierra el periodo, con lo cual se
inicia nuevamente el proceso de planificación, para el siguiente periodo.

distribución, en el cual se detallan los tiempos a seguir por actividad, el cual
es un factor crucial para el óptimo funcionamiento del proceso, cabe recalcar
que la participación de los instructores dentro del procesos es crucial, es por
ello que antes del inicio de semestre se reúnen con los instructores para
informarles y recordarles los plazos y tiempos programados por actividad.
Código p.distribucion Revisión
Título Distribución Estado: Aprobado
Procesos Involucrados
Unidad Organizativa
Descripción
10 min (De acuerdo a la programacion de

avance academico)
10 min (En el momento de la solicitud de
2 Registrar Solicitud y Verifica Stock Asistente Académico
manuales por parte del instructor)
3 Revisar solicitud de manuales Jefe de CFP Huancayo 10 min (A solicitud del instructor)
Plazo maximo de 24 horas (posteriores a la
4 Seleccionar y Entregar Manuales a Instructor Asistente Academico
autorización por parte del Jefe CFP)
5 min (Durante la entrega de manuales por
parte del asistente academico)
plazo maximo de diez dias (despues de la
Entregar Manuales a los aprendices de acuerdo a
6 Instructor entrega de manuales por parte del asistente
academico
7 Hacer firmar el cargo de recepción a aprendices Instructor 15 min (Durante la entrega de los manuales)
plazo maximo de diez dias (despues de la

Devolver cargo firmado, juntamente con manuales
8 Instructor entrega de manuales por parte del asistente
sobrantes
academico al instructor)
10 min (Durante la entrega de cargos firmados
por parte del instructor)
Notas:
Figura 37 Ficha de Procedimiento de Distribución

74
Como se puede observar, los instructores tienen mayor participación en el
proceso, debido a que participan en cinco de las nueve actividades
programadas en el procedimiento, es por ello que se realizan reuniones de
coordinación en temas específicos antes del inicio de cada semestre.
3.4.4. Elaboración del Kardex
Para ayudar al adecuado funcionamiento de los procedimientos, fue necesaria

la asistencia de las tecnologías de la información, por lo cual se elabora en
Excel un Kardex que permita controlar y gestionar adecuadamente planeación,
recepción y distribución de manuales.
A continuación se detallan las funciones del Kardex:
Permite el adecuado registro de los manuales solicitados por los instructores,

esto se desarrollaba anteriormente mediante el uso de talonarios.
En la figura 38, se muestra formulario de registro de manuales, esto se realiza

en el momento de la solicitud de manuales por parte del instructor, plasmado
en el proceso de distribución.
Figura 38 Pantalla de Requerimiento de Manuales

Como se puede observar en el grafico anterior para realizar el requerimiento de

manuales es necesario rellenar el ID del Instructor (permitirá saber el instructor
responsable del grupo y manuales), Especialidad (con el fin de obtener el
75
reporte de manuales por especialidad), modalidad (para el caso particular de la
tesis se utiliza la modalidad dual), Grupo/Ingreso (permite saber a qué grupo (s)
se están atendiendo), Fecha de entrega de Manuales y fecha de devolución de
cargos (esto permitirá saber el tiempo exacto en el cual un instructor realizo la
devolución de los cargos firmados por los alumnos, así como de ser el caso la
devolución de manuales faltantes), los códigos de manuales (son los
identificadores de los manuales que permitirá saber la cantidad de impresiones
por manuales), la cantidad solicitada y la cantidad de devolución (para tener
actualizado la cantidad de manuales en stock real en almacén).
Otra funcionalidad del Kardex de manuales es la del reporte de stock de

manuales, esto se usa fundamentalmente para la planificación.
En la figura 39 se muestra el reporte de stock de manuales.
Figura 39 Pantalla de Stock de Manuales

Elaboración propia.
76
La información vertida por el reporte de stock de manuales es de vital
importancia para realizar una adecuada planificación, es importante recalcar
que este reporte no se encontrara actualizado si no se mantiene actualizado el
registro y salida de manuales, esto depende principalmente de los instructores
y el asistente académico.
Otra funcionalidad del Kardex de manuales es la del registro de manuales, esto

se usa principalmente para mantener el stock actualizado de los manuales.
En la figura 40 se muestra el registro de manuales.
Figura 40 Pantalla de Registro de Manuales.

Este registro es de vital importancia, si se quiere mantener un stock real de
manuales, este registro se realiza cuando los manuales son enviados de la
sede central, para ello se debe realizar el conteo y verificación de la cantidad
entregada.
77
Otra funcionalidad del Kardex, es la de permitir visualizar la cantidad de
instructores que aún no rinden los cargos firmados por los alumnos, esto es de
vital importancia que no se realice en un plazo mayor a diez días, debido a que
es el tiempo prudente para la asistencia de los aprendices, sin embargo aún no
existe una sanción para los instructores que incumplan este plazo (Figura 41).
REGISTRO DE DEVOLUCIÓN DE CARGOS
TALONARIO INSTRUCTOR FECHA DE ENTREGA DE MANUALES FECHA DE DEVOLUCION DE CARGOS DIAS DE ENTREGA DE CARGOS
20014-0001 CASTRO QUISPE MARINA CECILIA 22/07/2014 23/07/2014 1
20014-0002 MALPARTIDA ARTEAGA JULIO CESAR 22/07/2014 31/07/2014 9
20014-0003 CANORIO VAZQUEZ MILNER CRISTIAN 23/07/2014 31/07/2014 8
20014-0004 GOMEZ CORTEZ MIGUEL WALTER 23/07/2014 31/07/2014 8
20014-0005 MERCADO MENDEZ PETER MARIN 23/07/2014 05/08/2014 13
20014-0006 RIVEROS ALARCON ROY 23/07/2014 04/08/2014 12
20014-0007 UGARTE ZEVALLOS CARLOS AUGUSTO 24/07/2014 01/08/2014 8
20014-0008 LIVANO ORREGO TITO HORACIO 24/07/2014 04/08/2014 11
20014-0009 VALENTIN TORRES JOSE LUIS 24/07/2014 05/08/2014 12
20014-0010 MENDOZA RAMOS, JESUS 24/07/2014 01/08/2014 8
20014-0011 CABANILLAS AVILA JHERSON ENRIQUE 24/07/2014 09/08/2014 16
20014-0012 BARTOLO FLORES ARTURO MIGUEL ANGEL 24/07/2014 01/08/2014 8
20014-0013 ESCOBAR VALGA JAVIER MIGUEL 24/07/2014 07/08/2014 14
20014-0014 ZUÑIGA MONTES JESUS GUILLERMO 24/07/2014 04/08/2014 11
20014-0015 AQUINO DE LA CRUZ HERIC YURI 25/07/2014 12/08/2014 18
20014-0016 AMES PORRAS JUAN PERCY 25/07/2014 29/08/2014 35
Figura 41 Pantalla de Registro de Devolución de Cargos.
Este reporte permite visualizar la fecha de entrega de manuales (se registra en el formato
de requerimiento de material didáctico) y la de devolución de cargos firmados por parte
de los estudiantes (se registra en el formato de requerimiento de material didáctico), el
total de los cargos deben de visualizar con entregados por parte de los instructores, esto
es de mayor exigencia para periodos donde se realicen la planificación, con el fin de
realizar un requerimiento más real de manuales.
El uso del Kardex ha permitido mejorar significativamente la entrega de los cargos por
parte de cada uno de los empleados que vienen trabajando en al CFP – Huancayo, cuyo
análisis y distribución se muestra en la figura 42.
78
Figura 42 Histograma del tiempo de entrega de cargo de los
trabajadores.
Fuente: SPSS.
Según la figura 42 con los datos tomados de la figura 41, se tiene que la entrega de los
cargos en promedio por los trabajadores es de 12 días es decir estamos cerca del límite
como se había propuesto inicialmente de diez días.
3.5. Etapa de Control
Después de la implementación de la metodología de Gestión por Procesos para mejorar

el proceso se evidencia los siguientes resultados:
 Sub Proceso de Planificación:
En relación al proceso de planificación, las actividades se mantienen iguales a las

actividades encontradas en el procedimiento As – Is, así mismo los tiempos y
responsables de las actividades se mantiene igual, sin embargo lo que se mejoró para
el desarrollo del procedimiento fue la actualización del inventario real al inventario en el
Kardex, donde se encontró una diferencia de 2 700 manuales. Con lo cual el kardex
quedo actualizado al 100%.
 Sub Proceso de Recepción Almacenamiento y Verificación.
A continuación se detalla la las actividades del proceso y cuáles de ellas aportan valor
en relación a la mejora del proceso:
En la actividad de recepción de manuales se cumplieron con los plazos establecidos,

esta actividad no se modificó en relación a las actividades iniciales (As- Is).
En la actividad de dar visto bueno a las cantidades de cajas recepcionadas, se

cumplieron al 100% con los plazos establecidos, puesto que los manuales se
79
recepcionaron el 10 de octubre del 2014, y en esa misma fecha se procedió a
recpicionar los materiales educativos, esta actividad no se modificó en relación a las
actividades iniciales (As -Is).
En la actividad de verificar la cantidad de manuales recibidos, se cumplió con los plazos

establecidos, puesto que los manuales llegaron al CFP el día 10 de octubre, y se
concluyó con el conteo de los manuales el día 23 de octubre, fecha que se encuentra
dentro del plazo de 15 días, establecido para dicha actividad.
La actividad de registrar la cantidad de manuales recibidos se cumplió dentro del plazo

de establecido para dicha actividad, la cual se llevó a cabo el 24 de octubre de 2014,
fecha que se encuentra dentro de las 24 horas posteriores a la verificación (la cual se
concluyó el 23 de octubre) de las cantidades de manuales recibidos, esto se puede
evidenciar en el formato de registro dentro del Kardex de manuales, el cual se puede
observar en la figura 43.
Ingreso de Materiales
ORD CODIGO DENOMINACION CANTIDAD FECHA Comentario
1 89000096 Acondicionamiento de Máquina Botonera 20 24/10/2014 Sin comentarios
2 89000102 Acondicionamiento de la Máquina collaretera. 20 24/10/2014 Sin comentarios
3 89000098 Acondicionamiento de Máquina Atracadora 20 24/10/2014 Sin comentarios
4 89000089 Acondicionamiento de Máquina de Costura Recta 20 24/10/2014 Sin comentarios
5 89000094 Acondicionamiento de Máquina Ojaladora 20 24/10/2014 Sin comentarios
6 89000100 Acondicionamiento de Máquina Recubridora 20 24/10/2014 Sin comentarios
7 89000092 Acondicionamiento de Máquina Remalladora 20 24/10/2014 Sin comentarios
8 89000033 Afilado de las herramientas de corte 100 24/10/2014 Sin comentarios
9 89000241 Afilado manual de herramientas de corte 100 24/10/2014 Sin comentarios
10 89000049 Afinamiento de motores a gasolina 40 24/10/2014 Sin comentarios
11 89000571 Afinamiento de motores diesel (parte I) 50 24/10/2014 Sin comentarios
12 89000573 Afinamiento de motores diesel (parte II) 50 24/10/2014 Sin comentarios
13 89001495 Ajuste, montaje, verificación y control de máquinas- Parte I 40 24/10/2014 Sin comentarios
14 89001496 Ajuste, montaje, verificación y control de máquinas- Parte II 40 24/10/2014 Sin comentarios
15 89001478 Calidad Total 350 24/10/2014 Sin comentarios

16 89000031 Cepilladora de codo 60 24/10/2014 Sin comentarios
17 89000416 Cortador industrial de confecciones 100 24/10/2014 Sin comentarios
18 89000090 Costuras Básicas de las Prendas 20 24/10/2014 Sin comentarios
19 89000125 Cuaderno de informe - Aprendizaje Dual 1200 24/10/2014 Sin comentarios
20 89000778 Desarrollo Humano I 350 24/10/2014 Sin comentarios
21 89000122 Desarrollo Humano II 350 24/10/2014 Sin comentarios
22 89001301 Desarrollo Personal 465 24/10/2014 Sin comentarios
23 89001298 Dibujo Técnico 465 24/10/2014 Sin comentarios
24 89000271 Disposición de baterías usadas 90 24/10/2014 Sin comentarios
25 89000779 Elaboración de fichas técnicas 20 24/10/2014 Sin comentarios
26 89000473 Electricidad básica 100 24/10/2014 Sin comentarios
27 89000454 Electrónica de potencia 40 24/10/2014 Sin comentarios
28 89001297 Física y Química 465 24/10/2014 Sin comentarios
29 89000119 Herramientas de Calidad Total 300 24/10/2014 Sin comentarios
30 89001303 Informática Básica 450 24/10/2014 Sin comentarios
80
Inglés Técnico III para confecciones de prendas de vestir y
31 89000204 20 24/10/2014 Sin comentarios
mecánica de mantenimiento de máquinas
32 89000502 Instalación de máquinas de corriente contínua 80 24/10/2014 Sin comentarios
33 89000065 Instalación de puesta a tierra 90 24/10/2014 Sin comentarios
Instalación empotrada de fluorescente de arranque
34 89000064 100 24/10/2014 Sin comentarios
instantáneo
35 89001299 Lenguaje y Comunicación 465 24/10/2014 Sin comentarios
36 89000078 Mandos por contactor de motores asincronos 60 24/10/2014 Sin comentarios
37 89000427 Mandos por controladores lógicos programables 40 24/10/2014 Sin comentarios
38 89000039 Mantenimiento al Sistema de lubricación del motor 95 24/10/2014 Sin comentarios
39 89000051 Mantenimiento al sistema electrico del vehiculo 40 24/10/2014 Sin comentarios
40 89000052 Mantenimiento del Chasis y Carroceria 90 24/10/2014 Sin comentarios
41 89000035 Mantenimiento del motor de arranque 100 24/10/2014 Sin comentarios
42 89000038 Mantenimiento del sistema de encendido del Motor 100 24/10/2014 Sin comentarios
43 89000037 Mantenimiento del sistema de iluminación 95 24/10/2014 Sin comentarios
44 89000040 Mantenimiento del sistema de Refrigeración del motor 100 24/10/2014 Sin comentarios
45 89000384 Mantenimiento mecanico II (Tarea 4, 5 y 6)) 60 24/10/2014 Sin comentarios
46 89000255 Mantenimiento preventivo 70 24/10/2014 Sin comentarios
47 89000036 Mantenimiento preventivo del alternador 95 24/10/2014 Sin comentarios
48 89001295 Matemática I 465 24/10/2014 Sin comentarios
49 89001296 Matemática II 465 24/10/2014 Sin comentarios
50 89001488 Mecánica de Banco (Parte III) 100 24/10/2014 Sin comentarios
51 89001042 Mejora de Métodos en el Trabajo (e-learning) 380 24/10/2014 Sin comentarios
52 89001300 Metodología del Aprendizaje Investigativo 465 24/10/2014 Sin comentarios
53 89000088 Operatividad de Máquina Costura Recta 20 24/10/2014 Sin comentarios
54 89000093 Operatividad de Máquina Ojaladora 20 24/10/2014 Sin comentarios
55 89000099 Operatividad de Máquina Recubridora 20 24/10/2014 Sin comentarios
56 89000091 Operatividad de Máquina Remalladora 20 24/10/2014 Sin comentarios
57 89000246 Patronaje industrial en tejido de punto- parte I 20 24/10/2014 Sin comentarios
58 89000247 Patronaje industrial en tejido de punto- parte II 20 24/10/2014 Sin comentarios
59 89000513 Rebobinado de motores serie universal 80 24/10/2014 Sin comentarios
60 89000634 Rebobinado de motores trifásicos 60 24/10/2014 Sin comentarios
61 89000315 Rebobinado de transformadores 80 24/10/2014 Sin comentarios
62 89000320 Rectificadora plana 75 24/10/2014 Sin comentarios
63 89000043 Reparación de la culata y sus Componentes 70 24/10/2014 Sin comentarios
64 89000046 Reparación de los mecanismos del Monoblock 70 24/10/2014 Sin comentarios
65 89000045 Reparación del sistema de Distribución 70 24/10/2014 Sin comentarios
66 89000044 Reparación del sistema de lubricación 60 24/10/2014 Sin comentarios
67 89000042 Reparación del sistema de refrigeración 70 24/10/2014 Sin comentarios
68 89000652 Reparación del sistema de suspensión y dirección (parte II) 80 24/10/2014 Sin comentarios
69 89000653 Reparación del sistema de suspensión y dirección (parte III) 80 24/10/2014 Sin comentarios
70 89000676 Reparación del sistema de suspensión y dirección I 80 24/10/2014 Sin comentarios

71 89000048 Reparación del Sistema de Transmisión 65 24/10/2014 Sin comentarios
72 89000267 Ruidos producidos por máquinas y vehículos 50 24/10/2014 Sin comentarios
73 89001394 Seguridad e Higiene Industrial 380 24/10/2014 Sin comentarios
74 89000185 Soldadura de Mantenimiento-Parte I 100 24/10/2014 Sin comentarios
75 89001492 Soldadura de Mantenimiento-Parte II 90 24/10/2014 Sin comentarios
76 89001493 Soldadura de Mantenimiento-Parte III 100 24/10/2014 Sin comentarios
77 89001302 Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional 465 24/10/2014 Sin comentarios
78 89001034 Técnicas de la Comunicación Escrita (e-learning) 380 24/10/2014 Sin comentarios

79 89000114 Técnicas de la Comunicación Oral 350 24/10/2014 Sin comentarios
80 89000395 Tecnología de mecánica de producción I (Banco y ajuste) 90 24/10/2014 Sin comentarios
81 89000306 Torno I 80 24/10/2014 Sin comentarios
82 89000780 Trazado de Patrones con Fichas Técnicas 20 24/10/2014 Sin comentarios
83 89000272 Utilización de pinturas y solventes 100 24/10/2014 Sin comentarios
84 89000269 Utilización y manipulación de combustibles y lubricantes 90 24/10/2014 Sin comentarios
85 89001498 Electricidad de Mantenimiento 80 18/12/2014 Sin comentarios
86 89001489 Electrónica Básica 20 18/12/2014 Sin comentarios
87 89001494 Electrónica Básica Industrial 60 18/12/2014 Sin comentarios
88 89000252 Fresadora I 70 18/12/2014 Sin comentarios
89 89000158 Gestión de Mantenimiento 40 18/12/2014 Sin comentarios
90 89000058 Ingles Técnico para Electricista Industrial 95 18/12/2014 Sin comentarios
91 89000012 Inglés Técnico para Mecánica Mantenimiento 100 18/12/2014 Sin comentarios
92 89000032 Ingles Técnico para Mecánico Automotriz 100 18/12/2014 Sin comentarios
93 89000118 Introducción a la Calidad Total 300 18/12/2014 Sin comentarios
94 89000117 Lecturas Complementarias 350 18/12/2014 Sin comentarios
95 89000180 Mandos de máquinas hidráulicas 45 18/12/2014 Sin comentarios
81
96 89000077 Mandos de Máquinas Neumáticas 40 18/12/2014 Sin comentarios
97 89000182 Mandos de sistemas electroneumáticos 40 18/12/2014 Sin comentarios
98 89000665 Mantenimiento Básico del Motor 100 18/12/2014 Sin comentarios
99 89000034 Mantenimiento de Baterías 90 18/12/2014 Sin comentarios
100 89001490 Mantenimiento Mecánico I (Parte I) 80 18/12/2014 Sin comentarios
101 89001497 Mantenimiento Mecánico II - Parte I 60 18/12/2014 Sin comentarios
Mantenimiento y Reparación de máquinas / equipos
102 89000390 50 18/12/2014 Sin comentarios
hidráulicos (parte I)
Mantenimiento y Reparación de máquinas / equipos
103 89000776 50 18/12/2014 Sin comentarios
hidráulicos (parte II)
104 89001486 Mecánica de Banco (Parte I) 100 18/12/2014 Sin comentarios
105 89001487 Mecánica de Banco (Parte II) 100 18/12/2014 Sin comentarios
106 89000095 Operatividad de Máquina Botonera 20 18/12/2014 Sin comentarios
107 89000101 Operatividad de la Máquina collaretera 20 18/12/2014 Sin comentarios
108 89000097 Operatividad de Máquina Atracadora 20 18/12/2014 Sin comentarios
109 89000103 Patronaje Industrial en tejido plano 20 18/12/2014 Sin comentarios
110 89000578 Rebobinado de motores monofásicos 60 18/12/2014 Sin comentarios
111 89000047 Reparación del Motor: Mediciones 65 18/12/2014 Sin comentarios
Figura 43 Registro de Ingreso de Manuales.
La actividad de elaboración del informe de manuales recibidos y enviados al Jefe de CFP,

se cumplió dentro del plazo establecido, esto se llevó a cabo el 24 de octubre, fecha que
se encuentra dentro del plazo establecido para dicha actividad.
La actividad de verificar la cantidad recibida concuerde con lo solicitado, se llevó a cabo

el 27 de octubre, esto debido a que los días 25 y 26 de octubre son días no laborables,
por lo cual se encuentra dentro del plazo establecido para dicha actividad, luego de
realizar la verificación, se evidencio que los manuales recibidos eran 2275 menores a lo
solicitado.
La actividad de solicitar manuales faltantes, se llevó a cabo el 27 de octubre, fecha que

se encuentra dentro de los plazos establecidos para dicha actividad.
 Sub Proceso de Distribución.
Las solicitudes de manuales por parte de los instructores, se lleva dentro de los plazos
establecidos, para ello se identifica los manuales a solicitar, los cuales son informados al
Asistente Académico.
El registro de la Solicitud se lleva a cabo dentro de los plazos establecidos (10 minutos
como máximo), para ello el Asistente Académico registra la solicitud de manuales en el
Kardex, una muestra del registro se puede observar en la figura 44.
82
REQUERMIENTO DE MATERIAL DIDACTICO
ID INSTRUCTOR: 461686 2 01 4 -001 9

INSTRUCTOR: HINOSTROZA ORDOÑEZ JIMMY BLADIMIR
ESPECIALIDAD: Mecanico Automotriz FECHA DE ENTREGA DE MANUALES: 25/07/2014
MODALIDAD: Dual FECHA DE DVOLUCION DE CARGO:
GRUPO/INGRESO: FB01
ORD CODIGO DENOMINACION ENTREGA DEVOL SOLICITADO ATENDIDO DEVUELTO

1 89000395 Tecnología de mecánica de producción I (Banco y ajuste)
0714-AMOD 19 19
2 89000033 Afilado de las herramientas de corte 0714-AMOD 19 19
3 89000052 Mantenimiento del Chasis y Carroceria 0714-AMOD 19 19
4 89000034 Mantenimiento de Baterías 0714-AMOD 19 19
5 89000037 Mantenimiento del sistema de iluminación 0714-AMOD 19 19
V°B° Jefe CFP V°B° Solicitante
2 01 5 - 001 9
Figura 44 Requerimiento de material didáctico
CANTIDAD FIRMA
Elaboración:
ID Inédita APELLIDOS Y NOMBRES TICKET
RECIBIDA CONFORMIDAD
1
La2 actividad de registrar revisar y autorizar las solicitudes de los manuales se realiza
3
dentro
4 del plazo establecido, una vez autorizadas las solicitudes, estas cuentan con la
5
firma
6
correspondiente del Jefe de CFP, esto se muestra en la figura 45.
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
* Recuerde que el plazo máximo para entregar el cargo firmado por los alumnos es el: 03/08/2014
Instructor Responsable:
Observaciones:
Figura 45 Registro de requerimiento de material didáctico

83
Las actividades de revisar los manuales y la entrega y conformidad por parte de los
instructores se desarrolla de acuerdo a los plazos establecidos (24 horas y 5 minutos
respectivamente), en señal de conformidad se puede observar la figura 46, donde se
muestra la firma de conformidad del solicitante.
Figura 46 Visto bueno de entrega de material didáctico.

Las actividad actividades de entregar manuales a los aprendices de acuerdo a la lista de

matriculados, hacer firmar el cargo de recepción a los aprendices, devolver el cargo
firmado juntamente con los manuales sobrantes no se viene realizando dentro del plazo
establecido, estas actividades deberían realizarse en un plazo máximo de diez días, sin
embargo el promedio de devolución de cargos en el periodo 2014 – 20 es de 11.8 días y
para el periodo 2015-10 es de 10.2 días, así mismo de los 67 requerimientos de
manuales atendidos en el periodo 2014-20, solo 33 cumplieron con el plazo de 10 días
como máximo, esto represente el 49.2% del total, mientras que para el periodo 2015-10
de las 52 requerimientos de manuales atendidos (Hasta el 31 de marzo), 39 cumplen con
el plazo de días, esto represente el 75% del total, con lo cual se evidencia una mejora en
el control de los manuales (Figura 47).
84
TALONARIO INSTRUCTOR FECHA DE ENTREG A DE MANUALES FECHA DE DEVOLUCION DE CARG OS DIAS DE ENTREG A DE CARG OS
20014-0017 SANCHEZ MIRANDA HAROLD JAIME 25/07/2014 01/08/2014 7
20014-0018 LAZARO SOLIS WILMER EDGAR 25/07/2014 15/08/2014 21
20014-0019 HINOSTROZA ORDOÑEZ JIMMY BLADIMIR 25/07/2014 05/08/2014 11
20014-0020 MAYHUA BERNARDO CARLOS ARTURO 25/07/2014 05/08/2014 11
20014-0021 REQUENA LAUREANO JOSE ARMANDO 25/07/2014 11/08/2014 17
20014-0022 MAYHUA BERNARDO CARLOS ARTURO 25/07/2014 04/08/2014 10
20014-0027 ZEVALLOS HUARANGA ALEXANDER 30/07/2014 11/08/2014 12
20014-0028 MARTEL LAZO EDVIL HEINER 30/07/2014 11/08/2014 12
20014-0029 FERNANDEZ RAMIREZ, JORGE 30/07/2014 07/08/2014 8
20014-0030 RIVEROS ALARCON, ROY 30/07/2014 06/08/2014 7
20014-0031 QUILCA GONZALES JOSE MARIA 31/07/2014 11/08/2014 11
20014-0033 ZEVALLOS HUARANGA ALEXANDER 31/07/2014 12/08/2014 12
20014-0034 PALOMINO GALINDO MANUEL ANTONIO 31/07/2014 07/08/2014 7
20014-0035 SALDAÑA YGNACIO ASIS 04/08/2014 11/08/2014 7
20014-0036 RIOS HUANAY JHESICA 04/08/2014 13/08/2014 9
20014-0037 FERNANDEZ RAMIREZ, JORGE 05/08/2014 15/08/2014 10
20014-0040 SANCHEZ MIRANDA HAROLD JAIME 25/08/2014 01/09/2014 7
20014-0043 ROMERO DE LA CRUZ VICTOR 28/08/2014 05/09/2014 8
20014-0044 GODIÑO CALISAYA HENRY GERMANI 29/08/2014 04/09/2014 6
20014-0045 TIPE SULLCARAY JESUS 15/09/2014 26/09/2014 11
20014-0047 EGUIA YUPANQUI JAVIER GUSTAVO 18/09/2014 23/09/2014 5
20014-0051 TUPAC YUPANQUI SANTANDER JHONNY SAUL 24/09/2014 30/09/2014 6
20014-0052 INGA PEÑA HENRRY JAVIER 24/09/2014 30/09/2014 6
20014-0053 TUPAC YUPANQUI SANTANDER JHONNY SAUL 25/09/2014 06/10/2014 11
20014-0054 RIVEROS ALARCON, ROY 01/10/2014 14/10/2014 13
20014-0055 MEZA FASHE WILLIAMS 02/10/2014 14/10/2014 12
20014-0056 MONTERO LOPEZ PERCY LUIS 06/10/2014 17/10/2014 11
20014-0057 NUÑEZ FLORES ANIBAL FERNANDO 06/10/2014 14/10/2014 8
20014-0058 OREJON BENITES MAXIMO EDMUNDO 06/10/2014 21/10/2014 15
20014-0059 PANTOJA ESQUIVEL LUIS ALBERTO 14/10/2014 25/10/2014 11
20014-0060 QUILCA GONZALES JOSE MARIA 17/10/2014 26/10/2014 9
20014-0061 ROJAS NAVARRO RODOLFO EDUARDO 20/10/2014 27/10/2014 7
20014-0062 TORRES ORIHUELA JAVIER ALFONSO 22/10/2014 03/11/2014 12
20014-0063 VENTOCILLA ALDERETE DANIEL 23/10/2014 01/11/2014 9
20014-0066 ARANDA CARBAJAL LIF NOLAN 30/10/2014 14/11/2014 15
Figura 47 Registro de Devolución de Cargos
85
ELECTRICISTA INDUSTRIAL MECÁNICO AUTOMOTRIZ MECÁNICO DE MANTENIMIENTO
aprendices.
CANTIDAD CANTIDAD DE CANTIDAD DE CANTIDAD DE CANTIDAD CANTIDAD DE CANTIDAD DE CANTIDAD DE CANTIDAD CANTIDAD DE CANTIDAD DE CANTIDAD DE
TOTAL DE TOTAL DE TOTAL DE
MANUALES IMPRESIONES MANUALES IMPRESIONES MANUALES IMPRESIONES MANUALES IMPRESIONES MANUALES IMPRESIONES MANUALES IMPRESIONES
IMPRESIONES IMPRESIONES IMPRESIONES
ENTREGADOS ENTREGADOS DEVUELTOS DEVUELTAS ENTREGADOS ENTREGADOS DEVUELTOS DEVUELTAS ENTREGADOS ENTREGADOS DEVUELTOS DEVUELTAS
JULIO 864 102816 0 0 102816 1040 119543 0 0 119543 894 110819 0 0 110819
AGOSTO 1152 137088 20 2380 134708 1386 159390 35 4025 155365 1192 147758 20 2480 145278
SETIEMBRE 432 51408 30 3570 47838 520 59771 20 2300 57471 447 55409 24 2976 52433
OCTUBRE 259 30845 0 0 30845 312 35863 10 1150 34713 268 33246 12 1488 31758
NOVIEMBRE 173 20563 0 0 20563 208 23909 0 0 23909 179 22164 0 0 22164
DICIEMBRE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tabla 26 Reporte de Manuales Electricista Industrial
ENERO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FEBRERO 900 107100 30 3570 103530 940 108054 38 4370 103684 872 108140 38 4712 103428
MARZO 1200 142800 20 2380 140420 1253 144072 24 2760 141312 1163 144187 15 1860 142327
ABRIL 450 53550 20 2380 51170 470 54027 15 1725 52302 436 54070 0 0 54070
MAYO
manuales (Tabla 26), además esto permite mantener los stocks actualizados al 100%.
de la entrega de los cargos firmados por el instructor, el registro de devoluciones se
Con la implementación de la Gestión por procesos se mejoró el control de los manuales,

viene desarrollando de acuerdo a los plazos establecidos, el cual es de 10 min después
Finalmente, la actividad de registro de devolución y la de archivar los cargos firmados se
realiza en el kardex, así como en físico, este último va acompañado de las firmas de los
devueltos por periodo y especialidad, esto se puede apreciar en el reporte de salida de

debido a que se mantiene un control del 100% sobre la cantidad de manuales salientes y
86
CONFECCIONISTA DE PRENDAS DE VESTIR ESTUDIOS GENERALES
CANTIDAD CANTIDAD DE CANTIDAD DE CANTIDAD DE CANTIDAD CANTIDAD DE CANTIDAD DE CANTIDAD DE
TOTAL DE TOTAL DE
MANUALES IMPRESIONES MANUALES IMPRESIONES MANUALES IMPRESIONES MANUALES IMPRESIONES
IMPRESIONES IMPRESIONES
ENTREGADOS ENTREGADOS DEVUELTOS DEVUELTAS ENTREGADOS ENTREGADOS DEVUELTOS DEVUELTAS
JULIO 487 28745 0 0 28745 1747 323158 80 14800 308358
AGOSTO 139 8213 10 590 7623 2140 395869 0 0 395869
SETIEMBRE
Fuente: Kardex de Manuales.

70 4106 0 0 4106 480 88868 40 7400 81468
OCTUBRE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NOVIEMBRE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
DICIEMBRE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ENERO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FEBRERO 288 16992 15 885 16107 2064 381766 79 14615 367151
MARZO 353 20815 0 0 20815 2528 467663 0 0 467663
ABRIL 79 4673 0 0 4673 567 104986 39 7215 97771
MAYO
87
Como se puede apreciar se mantiene un control de la cantidad de manuales entregados,
si como la cantidad de manuales devueltos, por mes y especialidad.
Al cumplir con las actividades de los procesos, permite contar con un stock de almacén
real, es decir que las cantidades detalladas en el Kardex sean iguales a las cantidades
físicas de almacén. (Figura 48)
Stock de Manuales - al 30/04/2015

ORD CODIGO DENOMINACION CANTIDAD INICIAL CANTIDAD ACTUAL
1 89000012 Inglés Técnico para Mecánica Mantenimiento 110 7
2 89000031 Cepilladora de codo 78 18
3 89000032 Ingles Técnico para Mecánico Automotriz 117 9
4 89000033 Afilado de las herramientas de corte 109 60
5 89000034 Mantenimiento de Baterías 97 70
6 89000035 Mantenimiento del motor de arranque 105 12
7 89000036 Mantenimiento preventivo del alternador 103 23
8 89000037 Mantenimiento del sistema de iluminación 105 26
9 89000038 Mantenimiento del sistema de encendido del Motor 110 25
10 89000039 Mantenimiento al Sistema de lubricación del motor 104 23
Mantenimiento del sistema de Refrigeración del

11 89000040 111 12
motor
12 89000042 Reparación del sistema de refrigeración 86 14
13 89000043 Reparación de la culata y sus Componentes 91 11
14 89000044 Reparación del sistema de lubricación 78 15
15 89000045 Reparación del sistema de Distribución 89 9
16 89000046 Reparación de los mecanismos del Monoblock 86 7
17 89000047 Reparación del Motor: Mediciones 85 21
18 89000048 Reparación del Sistema de Transmisión 84 6
19 89000049 Afinamiento de motores a gasolina 56 11
20 89000051 Mantenimiento al sistema electrico del vehiculo 56 12
21 89000052 Mantenimiento del Chasis y Carroceria 95 4
22 89000058 Ingles Técnico para Electricista Industrial 105 12
Instalación empotrada de fluorescente de arranque
23 89000064 110 31
instantáneo
24 89000065 Instalación de puesta a tierra 99 23
25 89000077 Mandos de Máquinas Neumáticas 56 23
26 89000078 Mandos por contactor de motores asincronos 77 7
27 89000088 Operatividad de Máquina Costura Recta 26 9
28 89000089 Acondicionamiento de Máquina de Costura Recta 28 3
29 89000090 Costuras Básicas de las Prendas 27 7
30 89000091 Operatividad de Máquina Remalladora 28 2
31 89000092 Acondicionamiento de Máquina Remalladora 28 5
32 89000093 Operatividad de Máquina Ojaladora 28 3
33 89000094 Acondicionamiento de Máquina Ojaladora 28 4
34 89000095 Operatividad de Máquina Botonera 29 1
35 89000096 Acondicionamiento de Máquina Botonera 27 1
36 89000097 Operatividad de Máquina Atracadora 28 3
37 89000098 Acondicionamiento de Máquina Atracadora 26 2
38 89000099 Operatividad de Máquina Recubridora 27 1
39 89000100 Acondicionamiento de Máquina Recubridora 29 3
40 89000101 Operatividad de la Máquina collaretera 28 2
41 89000102 Acondicionamiento de la Máquina collaretera. 28 2
42 89000103 Patronaje Industrial en tejido plano 27 4
43 89000114 Técnicas de la Comunicación Oral 375 15
44 89000117 Lecturas Complementarias 356 42
45 89000118 Introducción a la Calidad Total 321 24
88
46 89000119 Herramientas de Calidad Total 324 14
47 89000122 Desarrollo Humano II 257 32
48 89000125 Cuaderno de informe - Aprendizaje Dual 1236 234
49 89000158 Gestión de Mantenimiento 56 21
50 89000180 Mandos de máquinas hidráulicas 63 31
51 89000182 Mandos de sistemas electroneumáticos 56 12
52 89000185 Soldadura de Mantenimiento-Parte I 120 20
Inglés Técnico III para confecciones de prendas de
53 89000204 28 7
vestir y mecánica de mantenimiento de máquinas
54 89000241 Afilado manual de herramientas de corte 110 50
55 89000246 Patronaje industrial en tejido de punto- parte I 28 3
56 89000247 Patronaje industrial en tejido de punto- parte II 26 4
57 89000252 Fresadora I 87 24
58 89000255 Mantenimiento preventivo 95 13
59 89000267 Ruidos producidos por máquinas y vehículos 75 21
Utilización y manipulación de combustibles y
60 89000269 99 6
lubricantes
61 89000271 Disposición de baterías usadas 97 14
62 89000272 Utilización de pinturas y solventes 119 11
63 89000306 Torno I 93 24
64 89000315 Rebobinado de transformadores 94 12
65 89000320 Rectificadora plana 98 21
66 89000384 Mantenimiento mecanico II (Tarea 4, 5 y 6)) 78 9
Mantenimiento y Reparación de máquinas /
67 89000390 70 16
equipos hidráulicos (parte I)
Tecnología de mecánica de producción I (Banco y
68 89000395 94 9
ajuste)
69 89000416 Cortador industrial de confecciones 107 5
70 89000427 Mandos por controladores lógicos programables 56 21
71 89000454 Electrónica de potencia 56 9
72 89000473 Electricidad básica 110 9
73 89000502 Instalación de máquinas de corriente contínua 95 26
74 89000513 Rebobinado de motores serie universal 96 6
75 89000571 Afinamiento de motores diesel (parte I) 72 12
76 89000573 Afinamiento de motores diesel (parte II) 70 22
77 89000578 Rebobinado de motores monofásicos 80 8
78 89000634 Rebobinado de motores trifásicos 75 17
Reparación del sistema de suspensión y dirección
79 89000652 96 34
(parte II)
Reparación del sistema de suspensión y dirección
80 89000653 90 60
(parte III)
81 89000665 Mantenimiento Básico del Motor 111 13
82 89000676 Reparación del sistema de suspensión y dirección I 96 50
Mantenimiento y Reparación de máquinas /

83 89000776 69 16
equipos hidráulicos (parte II)
84 89000778 Desarrollo Humano I 375 10
85 89000779 Elaboración de fichas técnicas 28 6
86 89001034 Técnicas de la Comunicación Escrita (e-learning) 409 23
87 89001042 Mejora de Métodos en el Trabajo (e-learning) 402 24
88 89001394 Seguridad e Higiene Industrial 407 27
89 89001478 Calidad Total 369 14
90 89001486 Mecánica de Banco (Parte I) 109 21
89
91 89001487 Mecánica de Banco (Parte II) 110 24
92 89001488 Mecánica de Banco (Parte III) 110 6
93 89001489 Electrónica Básica 28 6
94 89001490 Mantenimiento Mecánico I (Parte I) 94 6
95 89001492 Soldadura de Mantenimiento-Parte II 99 5
96 89001493 Soldadura de Mantenimiento-Parte III 110 8
97 89001494 Electrónica Básica Industrial 76 11
Ajuste, montaje, verificación y control de máquinas-
98 89001495 56 12
Parte I
Ajuste, montaje, verificación y control de máquinas-
99 89001496 56 21
Parte II
100 89001497 Mantenimiento Mecánico II - Parte I 78 12
101 89001498 Electricidad de Mantenimiento 96 3
102 89000780 Trazado de Patrones con Fichas Técnicas 28 5
103 89001295 Matemática I 471 25
104 89001296 Matemática II 493 15
105 89001297 Física y Química 480 30
106 89001298 Dibujo Técnico 493 25
107 89001299 Lenguaje y Comunicación 493 40
108 89001300 Metodología del Aprendizaje Investigativo 478 10
109 89001301 Desarrollo Personal 491 15
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia
110 89001302 472 35
Emocional
111 89001303 Informática Básica 477 20
Figura 48 Stock de Manuales
Elaboración: Propia
a. PROBLEMA N° 1: Deficiente sistema de control de Stock de material educativo.
 Generación de ideas creativas: A continuación se presenta un grupo de

posibles soluciones al problema de la deficiencia de control de Stock material
educativo.
A continuación se presenta En la tabla 27, un grupo de posibles soluciones al

problema N° 1, el deficiente sistema de control de Stock de material educativo.
90
Tabla 27 Ideas creativas problema N° 1
IDEAS
1. Solicitar el cumplimiento del uso de manual de instrucciones.
2. Sugerir la ejecución del procedimiento de acuerdo al procedimiento.
3. Solicitar el desarrollo de charlas de sensibilización del uso adecuado de recursos

tecnológicos para la planificación, ejecución y distribución.
4. Tener actualizado el stock de forma permanente
5. Diseñar y establecer el cumplimiento de un cronograma para cumplir el procedimiento.
6. Realizar inspecciones a cada semestre para saber si se ha recibido el material educativo.
7. Realizar reuniones con el asistente académico e instructores.
8. Realizar capacitaciones al personal de distribución en logística, rellenado de fichas de

control de material educativo.
9. Establecimiento de sanciones al personal, que no cumpla con el procedimiento

establecido.
10. Establecer sanciones económicas a los instructores cuando no estén desarrollando lo

propuesto en los manuales educativos.
11. Establecer charlas mensuales a los asistentes e instructores de las especialidades.
12. implementar los sistemas de control automatizado para el control de materiales

educativos.
13. Realizar controles del cumplimiento del procedimiento de planificación, ejecución y

distribución.
Fuente: Centro de Formación Profesional.

Madurar ideas; En base a las ideas propuestas inicialmente se procede al
refinamiento de las ideas de mejora, donde en la tabla 28, se evalúan las ideas
creativas para descartar aquellas que no sean prácticas o irreales.
Tabla 28 Madurar ideas creativas del problema N° 1
Criterio
Desechada No práctica Tiene base Esta cerca de Podría

IDEAS para poderse implementarse
convertir en llevarse a hoy mismo.
una idea cabo
realizable
1. Solicitar el cumplimiento del X

uso de manual de
instrucciones.
2. Sugerir la ejecución del X

procedimiento de acuerdo al
procedimiento.
3. Solicitar el desarrollo de X
charlas de sensibilización del
uso adecuado de recursos
tecnológicos para la
planificación, ejecución y
91
distribución.
4. Tener actualizado el stock de x

forma permanente
5. Diseñar y establecer el x
cumplimiento de un
cronograma para cumplir el
procedimiento.
6. Realizar inspecciones a cada x

semestre para saber si se ha
recibido el material
educativo.
7. Realizar reuniones con el x

asistente académico e
instructores.
8. Realizar capacitaciones al
personal de distribución en
logística, rellenado de fichas
de control de material
educativo.
9. Establecimiento de sanciones X
al personal, que no cumpla
con el procedimiento
establecido.
10. Establecer sanciones X

económicas a los
instructores cuando no estén
desarrollando lo propuesto
en los manuales educativos.
11. Establecer charlas mensuales x

a los asistentes e
instructores de las
especialidades.
12. implementar los sistemas de X

control automatizado para el
control de materiales
educativos.
13. Realizar controles del X

cumplimiento del
procedimiento de
planificación, ejecución y
distribución.
Fuente: Centro de formación Profesional SENATI.

De la tabla 28 se obtienen las soluciones realizables, que pueden

implementarse en corto o largo plazo.
Para la solución del problema N° 1, se estableció el árbol de soluciones

mediante la implementación de la matriz de impacto y las estrategias para
implementar las mejoras.
92
 Seleccionar una solución (Matriz de impacto - esfuerzo): Para establecer las
soluciones que generen mayor impacto y realizar la matriz de esfuerzos
posteriormente.
Tabla 29 Impacto- esfuerzo del problema N° 2

CUADRANT
SOLUCIÓN E I
E
a. Realizar reuniones con las demás jefaturas de 1 5 4

asistente académico e instructores.
b. Realizar controles del cumplimiento de los
procedimientos de planificación, ejecución y 2 4 4
distribución.
c. Establecer sanciones económicas instructores que 4 2 2
no cumplan con el desarrollo de los manuales.
d. Reajuste de asignación de recursos para la 2 2 2
distribución de material educativo.
e. Establecimiento de sanciones al personal que haga 2 4 4
mal uso de recursos asignados.
f. Realizar capacitaciones al personal en logística de 2 5 4
control y distribución.
g. Solicitar el cumplimiento del uso de manual de 2 2 1
instrucciones del cuidado de procedimientos.
h. Ejecución del control de material de acuerdo con las 3 3 4
actividades encargadas.
i. Diseñar y establecer el cumplimiento de un 2 3 4
cronograma de cumplimiento de procedimiento.
Fuente: Centro de Formación Profesional.
Con los resultados obtenidos en la matriz de impacto esfuerzo es necesario

llevar los resultados a la Matriz de Impacto Esfuerzo.
Figura 49 Matriz Impacto-Esfuerzo del problema N° 2

Fuente: Centro de Formación Profesional
Elaboración: Propia.
93
De acuerdo a esta matriz podemos elegir las soluciones que se encuentran en
el cuarto cuadrante (estas son: a, b, e, f, i, h), ya que son las soluciones que
demandan menos esfuerzo y producirán más impacto. Para este estudio se
elegirán las soluciones a y f.
 Matriz de fuerzas: Se determinan los escenarios en los que pueden

encontrarse restricciones a la solución de mejora planteada.
 Objetivo: Realizar reuniones con el asistente académico, instructor, para

mejorar e incentivar el control de material educativo en la CFP - Huancayo.
A continuación en el gráfico 30 se aprecia las fuerzas favorables de

implementar reuniones con los integrantes del CFP – Huancayo.
Tabla 30 Matriz de fuerzas de la solución a (Problema N° 1)

Clasificación de fuerzas
Fuerzas Fuerzas Contrarias
contrarias
Controlar el cumplimiento
Ocurrencia de avisos que
de los procedimientos de
se suspenda la entrega Restricción
Planificación, Ejecución y
de material educativo.
Control
Participación de todas las
áreas del Centro de Poco interés por parte de
Restricción
Formación Profesional algunas áreas
Huancayo
Fuente: Centro de Formación Profesional – Huancayo.
 Objetivo: Realizar capacitaciones al personal que se encarga de la

distribución de material educativo.
Tabla 31 Matriz de fuerzas de la solución f (Problema N° 1)

Fuerzas favorables Fuerzas Contrarias Clasificación de fuerzas
contrarias
Integrantes del CFP –
Huancayo sensibilizados Inasistencia de
Restricciones
con el proceso de control operadores a Charlas y
de material educativo. capacitaciones
Fuente: Centro de Formación Profesional – Huancayo SENATI.
De la tabla 31, se observa las fuerzas favorables y contrarias de la matriz de

esfuerzo cuyo objetivo es capacitar a los integrantes del Centro de
Formación Profesional.
94
En el desarrollo del presente capítulo, se aplicaron los conocimientos en la gestión por
procesos, para ello fue necesario estar involucrados en el proceso, así como la constante
comunicación con las personas involucradas, se obtuvo como resultado los diagramas de
flujo para cada sub proceso, así como las fichas de procedimientos, además se utilizó la
tecnología de la información, como asistencia en la mejora de los procesos, se ha realizado
el análisis del impacto de la matriz de fuerzas para la solución del problema.
95
CAPITULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En el presente Capítulo analizaremos los resultados obtenidos, a partir de las acciones

tomadas en el Capítulo de la Implementación Metodológica, para ello compararemos dos
momentos el antes de, y después de la implementación; para la verificación de la hipótesis
planteada para el desarrollo de la Tesis “La Gestión por procesos permite el control del
material educativo en el Servicio Nacional De Adiestramiento En Trabajo Industrial (SENATI)
– CFP Huancayo”.
Analizaremos los subprocesos y sus diagramas de flujo elaborados y sus posteriores

resultados luego de su aplicación.
4.1. Análisis del Subproceso y Flujograma de Planificación.
De acuerdo a la mejora del Flujograma de planificación (Figura 29), se puede evidenciar

lo siguiente:
La primera actividad de determinar la cantidad de participantes para el siguiente

periodo, es una actividad que se ejecuta de manera regular, inclusive sin la
formalización de los procedimientos, por lo cual no se modificó.
La segunda actividad de revisar stock actual es una actividad que al igual que la
anterior se ejecuta de manera regular sin embargo para realizar las proyecciones para
el periodo (2015-10) se realizó una actualización del Stock real de manuales, para lo
cual se contaron todos los manuales físicos en almacén, al culminar se observó que
existía un gran déficit entre el Stock reportado en el Excel y el Stock real, el cual fue de
2 700 manuales.
Luego del conteo y verificación en el Kardex se obtuvieron los siguientes resultados:
En la tabla 32 se muestra el diferencial de existencias faltantes.
96
Tabla 32. Diferencial de Existencias
EXISTENCIAS EXISTENCIAS
VERIFICACIÓN REALES EN EL KARDEX DIFERENCIAL
CONTEO FÍSICO Y
VERIFICACIÓN EN 15400 15800 400
EL KARDEX
Fuente: Existencias y Kardex de la Institución, 2015.
La actualización de la cantidad de manuales reales en almacén, conjuntamente con el

control de manuales en el Kardex, permitió calcular un requerimiento de manuales para
el periodo académico 2015-10.
Pag. 1/1
INICIO
Stock Actualizado al 100%

para el Requerimiento de
siguiente periodo manuales 2015-10
INTRANET
SENATI
Kardex
manuales
Calcular stock de
Figura 50 Stock Actualizado.
Fuente: Inédita.
Elaborar Informe de
requerimiento de
de CFP
El cálculo de Stock de manuales se desarrolló de manera tradicional, esta actividad no
Requerimiento de
Informe de
JEFE DE CFP
Manuales
se modificó, pero si se formalizo.
El requerimiento de manuales se desarrolló de manera tradicional, sin embargo para el
Revisar Informe de
periodo 2015-10, con información más precisa (Diferencial entre el stock real y el stock
Requerimiento de
Manuales de kardex igual a Cero). De manera que los requerimientos para el periodo 2015 -10 ya
no presentan diferencial de existencias entre el real y el Kardex
La solicitud de manuales a la Sede Central, se desarrolló de manera normal, con la

¿conforme? utilización del correo electrónico institucional. Se ha evidenciado
No que el Subproceso de
Planificación ha mejorado al contar con información 100% confiable entre el stock real y
Si el stock reportado por el kardex, puesto que se cuenta con información precisa, la cual
permite tomar mejores decisiones a la hora de realizar el requerimiento de manuales.
central
Correo
Institucional 97
FIN
4.2. Análisis del Subproceso y Flujograma de Recepción, Almacenamiento y
Verificación
De acuerdo a la mejora del Flujograma de planificación, y a la ficha de procedimiento, se

puede evidenciar lo siguiente:
En la primera actividad se recepciona los manuales enviados de la Sede Central, para

ello se cuenta las cajas recibidas y se contrasta con la guía de remisión (luego de ello
se realiza el visto bueno de la guía de remisión), sin embargo el hecho de contar las
cajas no garantiza que la cantidad de manuales sea la correcta, por se realiza la
verificación de manuales, contando la cantidad contenida en cada una de las cajas
recibidas, verificando la cantidad de manuales recibidos; en periodos anteriores esta
actividad se desarrollaba a inicios del periodo académico, por lo cual en caso de
detectar la falta de manuales la capacidad de reacción era nula, sin embargo a partir del
periodo académico 2015-10, dicha actividad se desarrolla en un plazo no mayor de 15
días a la fecha de recepción de manuales, esto representa una mejora en el control de
los materiales educativos, puesto que antes de la aplicación de la gestión por procesos
dicha actividad se desarrollaba en un plazo de dos meses, con lo cual se ha reducido
en un 75% los días para dicha actividad, y con ello se mantiene los stocks reales de
almacén en el kardex.(Figura 51)
Código P.Recepción Revisión
verificacion
Procesos Involucrados Planificación
Unidad Organizativa


Anteriormente
Paso Actividades Responsable
sePlazos
realizaba en
1 Hora (El dia de la
1 Recepcionar los manuales Asistente Academico dos meses
entrega)
Dar Visto bueno de acuerdo a la cantidad de 1 Hora (El dia de la
cajas entrega)
Como Maximo a los 15
3 Verificar la cantidad de manuales recibidos Asistente Academico
dias de entrega
como máximo 1 día
(Despues de la
4 Registrar cantidad de manuales recibidos Asistente Academico verificación de la
cantidad de manuales
recibidos)
como Máximo 1 dia
Elaborar informe de Manuales recibidos y enviar a (Despues de registrar
Jefe de CFP la cantidad de
manuales recibidos)
como máximo 1 dia
Verifica cantidad recibida, concuerde con (Despues de recibir el
6 Jefe de CFP Huancayo
solicitado informe de manuales
recibidos)
como máximo 1 dia
7 Solicita manuales Faltantes Jefe de CFP Huancayo (Despues de verificar la
cantdad recibida)
Notas:
Figura 51 Plazos de Verificación

98
La actividad de verificar la cantidad de manuales recibidos corresponde al Asistente
Académico, si bien es cierto esta actividad se podría realizar en un tiempo menor, sin
embargo se consideró el plazo de 15 días, debido a que el asistente académico, realiza
Pag. 1/1
funciones FLUJOGRAMA DELpuesto
propias de su SUBPROCESO
por loDEque
RECEPCION, ALMACENAMIENTO
le resulta Y VERIFICACIÓN
imposible cumplir con dicha activad
en un plazo menor, además de ello el plazo de 15 días no afecta para el inicio del
próximo periodo, de encontrar alguna inconformidad esta será subsanada antes del
inicio del periodo académico.
INICIO
La actividad de registro de manuales recibidos se realiza el día en el cual se culmina
con el conteo de manuales recepcionados, anteriormente dicha actividad se realizaba
en un tiempo de 15 días posteriores al conteo de los manuales;
Verifica cantidadesta
recibida, actividad se realiza
Recepcionar los concuerde con solicitado
independientemente si los manuales llegaron completos o incompletos, para ello se
manuales
utiliza el documento de Kardex elaborado en Excel. Figura 52.
Dar Visto bueno de

¿conforme? si FIN
cajas
Guía de Remisión
no
El
Verificar la cantidad de registro de manuales se
manuales recibidos Solicita manuales
realiza en el kardex Faltantes
diseñado
Correo
Institucional
manuales recibidos
FIN
Kardex
manuales
Elaborar informe de
Figura 52 Manuales recibidos y
Registro de Manuales.
Elaboración: Inédita. Informe de
Recepción de
El registro de la informaciónManuales
en el Kardex se realiza dentro de los plazos establecidos
dicha actividad (como máximo 1 día después de la verificación de la cantidad de
manuales recibidos), con ello se garantiza mantener actualizado el kardex de manuales
con los stocks reales, mejorando así el control de los manuales.
De detectar manuales faltantes, estos serán solicitados por el Jefe de CFP para su
regularización, en el periodo 2015-10 se obtuvo resultados positivos de realizar el
conteo de manuales con anticipación, debido a que se evidencio manuales faltantes,
por lo cual se pidió la regularización a la sede central, con lo cual se recepciono el
100% de manuales solicitados (Figura 53)
99
Manuales solicitados por Manuales atendidos Manuales faltantes
periodo 2015 - 10
14918.00 14518.00 440.00
Manuales solicitados por regularizar Manuales Atendidos

440.00 440.00
Figura 53 Flujo de Manuales

Gráficamente se puede observar la cantidad de manuales atendidos no llegaba al

100% (Figura 54).
Manuales Distribuidos
Manuales atendidos Manuales no atendidos
3%
97%
Figura 54 Porcentaje de Manuales Atendidos

Por lo que luego de la regularización la cantidad de 440 manuales faltantes se redujo a

un 97.00% de lo solicitado.
4.3. Análisis del Subproceso y Flujograma de Distribución
De acuerdo a la mejora del Flujograma de Distribución, y a la ficha de procedimiento se

puede evidenciar lo siguiente:
La primera actividad desarrollada por los instructores es la de solicitar el requerimiento

de manuales al asistente Académico, esto se registra en el Kardex por el asistente
académico (Anteriormente esta actividad se desarrollaba de manera manual, mediante
el uso de talonarios), Esta actividad mejora el control de los manuales, debido a que al
realizar el registro en el kardex, este se actualiza automáticamente, permitiendo tener
cantidades exactas de los manuales, esto no se podía realizar anteriormente con un
control manual, además se formalizaron las responsabilidades y los tiempos con un
plazo máximo de 10 min para el registro, el cual se viene cumpliendo al 97.00%.
Luego de ello se realiza la autorización para la entrega de manuales, ello lo realiza el

Jefe de CFP, seguidamente el Asistente Académico realiza la selección de manuales, y
posterior entrega al instructor para su distribución.
100
El instructor luego de distribuir los manuales a los alumnos, procede a la devolución de
manuales faltantes y el cargo firmado por los aprendices, el plazo máximo para la
devolución de cargos firmados es de diez días, sin embargo esto no se viene cumplido,
debido a que existen instructores que exceden dicho plazo. El registro de los manuales
solicitados por los instructores garantiza que le stock real del almacén sea igual al stock
reportado en el kardex, con lo cual se tiene un mejor control de los manuales.
Mediante el uso del Kardex se pudo controlar con mayor precisión la devolución de
cargos firmados por los aprendices, debido a que en periodos anteriores esto era más
complicado (Casi imposible de controlar) los instructores se tardaban en devolver los
cargos hasta dos meses, debido a que el control se llevaba de manera manual, y con el
control manual, era imposible realizar un seguimiento a todos los instructores.
Para el mes de marzo se tiene una devolución de los cargos firmados por los
instructores del 10.2%, esto permite un mejor control de los manuales, sin embargo el
plazo establecido es de 10 días y aún se encuentra por encima de dicho valor (figura
55)
TALONARIO INSTRUCTOR FECHA DE ENTREG A DE MANUALES FECHA DE DEVOLUCION DE CARG OS DIAS DE ENTREG A DE CARG OS

Figura 55 Registro de Devolución de Cargos.
Fuente: Inédita.
Como se puede observar en la figura 42, los instructores cumplieron con entregar los
cargos firmados por los estudiantes, esto debido a un seguimiento realizado por parte
del asistente académico, para cumplir con el cometido y los tiempos de entrega, si
bien es cierto el tiempo calculado para la devolución de cargos es de 10 días (Esto se
calculó en base a que los aprendices a partir del segundo semestre llevan clases una
vez por semana), y la mayoría de instructores cumplieron con el plazo establecido,
existe un reducido grupo de instructores que excedieron dicho plazo, ello se tomara en
consideración para las acciones de oportunidades de mejora, sin embargo para ello es
necesario seguir controlando y monitoreando el comportamiento de entrega de cargos
firmado, con el fin de evidenciar de que no se trate de un hecho aislado.
101
En la tabla 33 se puede apreciar los días de demora en la devolución de cargos,
desde el periodo 2012-10, hasta el periodo 2015-10.
Tabla 33. Entrega de Cargos Firmados

2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20 2015-10
Promedio 27.6 24.6 24.6 26 24 11.8 10.2
Como se puede apreciar se logró una mejora del 28% entre los periodos 2012-10 y
2015 -10, en la cantidad de días que tardan los instructores en realizar la devolución
de los cargos firmados por los aprendices
Gráficamente se puede evidenciar la mejora del control de cargos por parte de los
instructores en la figura 56.
35
30
25
20
15
10
0
2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20 2015-10

Estudios Generales Promedio
Figura 56. Entrega de Cargos Firmados

Con la implementación de la gestión por Procesos, el tiempo máximo que tiene los
instructores para poder realizar no solo la devolución de cargos, sino la distribución y
realizar las firmas de los alumnos es de diez días como máximo, como se detalla en la
figura 57.
102
Descripción
De acuerdo a la programacion de avance

academico
En el momento de la solicitud de manuales por
2 Registrar Solicitud y Verifica Stock Asistente Académico
parte del instructor
Plazo máximo para la D
3 Revisar solicitud de manuales Jefe de CFP Huancayo El dia de registro de solicitud de manuales
distribución y entrega de cargos
4 Seleccionar y Entregar Manuales a Instructor Asistente Academico firmados
Plazo maximo por
de 24 losposteriores
horas aprendices a la
solicitud de manuales por parte del instructor
Durante la entrega de manuales por parte del
asistente academico
Entregar Manuales a los aprendices de acuerdo a plazo maximo de diez dias a la entrega de
6 Instructor
lista de matriculados manuales por parte del asistente academico
plazo maximo de diez dias a la entrega de

7 Hacer firmar el cargo de recepción a aprendices Instructor
manuales por parte del asistente academico
Devolver cargo firmado, juntamente con manuales plazo maximo de diez dias a la entrega de
8 Instructor
sobrantes manuales por parte del asistente academico
Durante la entrega de cargos firmados por parte

del instructor
Notas:
Figura 57 Plazos de Devolución de Cargos

Como parte de la implementación del enfoque basado en gestión procesos para el

control de las existencias, hasta la fecha se viene logrando la entrega de manuales sin
la necesidad de recurrir al fotocopiado para cubrir manuales faltantes, ya que en los
periodos anteriores al 2015-10, se tenían faltantes de materiales educativos, como se
observa en la figura 58. La implementación de la Gestión por Procesos contribuyo a
reducir a cero la cantidad de manuales faltantes.
700
600
Mecanico Automotriz
500
Mecanico de
400 Mantenimiento
300 Electricista industrial
200
Confeccionista de prendas
100 de vestir
Estudios Generales
0
Figura 58 Manuales Faltantes por periodo.

Fuente: Elaboración propia.
Como se puede apreciar en el periodo 2015 – I cuenta con una cantidad de manuales
faltantes de cero, esto conlleva a una mejora de 100% en la cantidad de manuales
faltantes y económicamente el CFP Huancayo dejo de gastar S/. 3048.18 en
comparación al periodo 2014 -20, esto se puede apreciar en la figura 59.
103
Total
S/. 20.000,00 S/. 17.635,95
S/. 18.000,00
S/. 15.299,91 S/. 15.366,32
S/. 16.000,00 S/. 14.167,46
S/. 14.000,00 S/. 12.567,35
S/. 11.530,66
S/. 12.000,00
S/. 10.000,00
S/. 8.000,00 Total
S/. 6.000,00
S/. 3.048,18
S/. 4.000,00
S/. 2.000,00
S/. 0,00
2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20 2015-10
Figura 59. Costo de Fotocopiado por periodo

Se evidencia que la gestión por procesos, mediante la implementación de los tres
subprocesos y el Kardex, ayudo a mejorar la gestión de manuales:
Reduciendo los tiempos en el conteo de los manuales para los periodos académicos a
la hora de recepción, también reduciendo el tiempo de registro, con lo cual se tiene un
stock real de la cantidad de manuales existentes, ello permite tener un mejor control
de los manuales.
EL registro de las solicitudes en el kardex, permite tener un stock real de manuales,

además se puede controlar las cantidades de manuales entregadas y a los
instructores a los cuales fueron entregados, con ello se mejora el control de los
manuales.
Se establecieron tiempos para la devolución de manuales (10 días), lo cual garantiza

que los manuales no entregados regresen al almacén en el menor tiempo posible, esto
contribuye a tener un mejor control de los manuales.
Finalmente para validar la hipótesis, “La Gestión por procesos mejora el control del
material educativo en el Servicio Nacional De Adiestramiento En Trabajo Industrial
(SENATI) – CFP Huancayo.” Se tienen los siguientes resultados:
Entrega de manuales en un 100% a los alumnos sin recurrir al fotocopiado, de los 14

918 manuales requeridos para el periodo 2015 -10 (Tabla 34), se entregaron con
normalidad con una cantidad de manuales faltantes igual a cero(Tabla 35), y por
consiguiente se redujo la cantidad de fotocopiados a cero, con lo cual el tiempo de
entrega de los manuales al instructor fue en un plazos máximos de 24 horas, de
acuerdo a lo establecido por la ficha de procedimiento del sub proceso de distribución.
104
Tabla 34. Número de Manuales entregados
Número de Manuales Entregados
2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20 2015-10
Total 10259 9650 11218 12509 12567 14387 14918
Como se puede apreciar la cantidad de manuales se incrementa año tras año, debido
al incremento de la poblaciòn estudiantil.
En la tabla 17se muestra la cantidad de fotocopiados por periodo.
Tabla 35. Número de manuales faltantes

2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20 2015-10
Total 1538 1447 1682 1876 1885 2158 440
Al reducir la cantidad de fotocopias durante el periodo, se redujo el costo de las
mismas, con lo cual el CFP Huancayo ahorro en comparacion al periodo 2014-20 la
suma de S/. 17 635,95, durante el periodo 2015-20 (Tabla 35).
Tabla 36 Fotocopiados por periodo

2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20 2015-10
Mecanico Automotriz S/. 2,431.22 S/. 2,403.27 S/. 2,431.22 S/. 3,483.81 S/. 2,990.12 S/. 3,586.28 S/. 900.24
Electricista industrial S/. 1,953.50 S/. 1,996.34 S/. 2,150.57 S/. 2,450.45 S/. 2,801.74 S/. 3,084.48 S/. 720.30
Confeccionista de prendas de vestir S/. 420.55 S/. 388.69 S/. 337.72 S/. 350.46 S/. 337.72 S/. 369.58 S/. 120.30
Estudios Generales S/. 5,622.71 S/. 4,432.23 S/. 6,978.02 S/. 6,373.62 S/. 6,263.73 S/. 7,271.06 S/. 211.44
Total S/. 12,567.35 S/. 11,530.66 S/. 14,167.46 S/. 15,299.91 S/. 15,366.32 S/. 17,635.95 S/. 3,048.18
De los dos problemas principales de acuerdo al diagrama de Parete se obtuvieron los
siguientes resultados:
Problema 1: Deficiente sistema de control de stock de material educativo.
En relación al problema planteado se logro actualizar el stock de manuales, asi mismo

se elaboro un sistema de Kardex, el cual perimite matnener actualizado el stock de
manuales, esto se muestra en la Figura 38, figura 39, figura 40 y figura 41.
Problema 2: Deficiente sistema de registro de solicitudes para los manuales

educativos.
Con la implementacion del Kardex, se tiene controlado el registro de solicitudes de

manuales, asi mismo se puede evidenciar la fecha de entrega de los manuales, asi
105
como el instructor responsable de los mismos, y la cantidad de manuales retirados por
periodo, estos reportes se muestran la figura 47 y figura 48. Con ello se mejoro el
control de registro de solicitudes de manuales en un 100%, puesto que antes no se
llevaba dicho control.
Asi mismo la gestion por procesos permite mantener actualizado la cantidad de

manuales existentes en el almancen, al realizar el Sub procesos de distribucion de
acuerdo a lo establecido por la ficha de procedimiento se logro tener los stocks
actualizados en un 97%.
Asi mismo con la implementacion de la Gestion por Procesos se mantiene actualizado

las fechas de entregas de los manuales (Figura 46), esto gracias al cumplimiento de
los plazos establecidos de entrega y devolucion de manueles. Tabla 15 del mismo
modo se mantiene actualizado la fehca de devolucion de los manales (Figura 46), y se
tiene las cantidades de manuales entregados y devueltos por mes y especialidad
(Tabla 13).
4.4. Prueba de hipótesis
Para la prueba de hipotesis se tomara el indicador de tiempo de demora en la

devolucion de cargos (Tabla 37).
Tabla 37 Ingreso de variables en el programa SPSS
Al ser la muestra menor que treinta se analizara la prueba de normalidad, mediante la
prueba de Shapiro-wilk.
Mediante el uso del programa SPSS se realizó la prueba de normalidad, mediante la prueba de
Shapiro-wilk, donde se obtubo un nivel de significancia de 0,394 para el periodo 2014-
20, y un nivel de significancia de 0,346 para el periodo 2015-10, de los cuales se puede
concluir que las muestras provienen de una distribucion normal, esto se puede
evidenciar en la tabla 39.
106
Tabla 38 Resultados Prueba de Normalidad
De los resultados de la prueba de normalidad se evidencia que los datos de devolución de

cargo provienen de una distribución normal.
Tabla 39 Interpretación de prueba de normalidad

PRUEBA DE NORMALIDAD
P-Valor (Periodo 201420) = 0,394 > α = 0,05
P-Valor (Periodo 201510) = 0,346 > α = 0,05
Conclusión.Los datos de la devolucion de cargo provienen de una
distribucion normal.
Para la prueba de hipotesis se considerara dos hipotesis, una hipostesis nula (Ho) y
una Hipotesis alterna (H1), las cuales se describen a continuación:
Hipótesis nula Ho: La Gestión por procesos no mejora el control del material
educativo en el Servicio Nacional De Adiestramiento En Trabajo Industrial (SENATI) –
CFP Huancayo.
Hipótesis alterna H1: La Gestión por procesos si mejora el control del material
educativo en el Servicio Nacional De Adiestramiento En Trabajo Industrial (SENATI) –
CFP Huancayo.
Para la prueba de hipotesis se tomara un nivel de significancia de 0,05, por lo cual los
criterios de decisión seran los siguientes:
Si la probabilidad obtenida P-Valor ≤ 0,05; se rechaza Ho (Se acepta H1)
Si la probabilidad obtenida P-Valor ≥ 0,05; se rechaza H1 (Se acepta Ho)
107
Tabla 40 Resultados Prueba T - SPSS
Luego de realizar la prueba T, mediante el uso del programa SPSS, se obtuvo un nivel
de significancia (bilateral) = 0,002, por lo cual en base a los criterios de decisión se
rechaza la hipotesis nula, por cual se acepta la hipotesis alterna: “La Gestión por
procesos si mejora el control del material educativo en el Servicio Nacional De
Adiestramiento En Trabajo Industrial (SENATI) – CFP Huancayo”.
Tabla 41 Interpretación de Prueba de Hipótesis

Prueba de Hipotesis
P-Valor(Sig. biletareal) = 0.02 < α = 0,05
Conclusión:
Hay una diferencia significativa en las medias de las devoluciones de cargos antes y
despues de la implementación de la Gestión por Procesos, por lo cual se concluye
que La Gestión por procesos si mejora el control del material educativo en el
Servicio Nacional De Adiestramiento En Trabajo Industrial (SENATI) – CFP
Huancayo.
Debido a los resultados obtenidos luego de la implementracion de la gestion por

procesos y se concluye que la hioTesis es verdadersdf.
108
CONCLUSIONES
1. El control del material educativo en el Servicio Nacional de Aprendizaje en Trabajo

Industrial (SENATI) – CFP Huancayo, mejoró mediante el uso de la gestión por procesos,
del cual se obtuvieron los siguientes resultados: se mejoró el control de los materiales
educativos con la reducción de tiempo en el registro de la recepción, almacenamiento y
verificación de manuales y con la reducción de tiempos en el registro de la distribución de
manuales, así mismo se formalizaron las responsabilidades de cada actividad, lo cual
permitió mantener el stock actualizado al 97.00%.
2. De acuerdo al modelo aplicativo, se tiene las cinco fases: Definición, medición, análisis,
mejora y control, en el cual se ha identificado, que el problema con mayor incidencia es
Deficiente sistema de control de stock de material educativo, de acuerdo al diagrama de
Pareto.
3. La mejora del control de material faltante alcanzado de 440 manuales para el primer
semestre 2015 – 10, mientras que en el periodo 2014-20 fueron de 2158 manuales;
producto de esta mejora ha significado un ahorro de S/. 14 587.77. en comparación al
semestre 2014 20. donde se gastó, S/.17,636.95, mientras que en el periodo 2015 -10 se
gastó S/. 3048.18, esto representa un ahorro del 82,71%.
4. La mejora del Subproceso de Recepción, Almacenamiento y Verificación, mejoró al

establecer que el plazo de la verificación de los manuales recibidos por el asistente
académico debe ser en un periodo de quince días antes del inicio del periodo lectivo; de
modo que se corrija algún problema de faltantes de manuales. Antes de la
implementación de la gestión por procesos hubo una cantidad de faltantes equivalente a
20 158 manuales, actualmente la cantidad de manuales faltantes es la de 440, lo cual
representa el 3% de la cantidad de manuales solicitados
109
RECOMENDACIONES
1. Capacitar al personal involucrado en la Gestión por Procesos, con el fin de mejorar la

eficiencia y eficacia de las actividades desarrolladas por cada uno de ellos, los cuales
contribuirán a mejorar la satisfacción de los clientes
2. Aplicar el enfoque basado en la Gestión por Procesos, a los demás procesos de la

organización, con el fin de que sean más agiles y responda con menor tiempo a los
constantes cambios del entorno, siempre trabajando con la filosofía de la mejora
continua.
3. Buscar alternativas en el uso de las Tecnologías de la Información, con el fin de que

brinden el soporte necesario a cada uno de los procesos, deben entender que
conjuntamente con el crecimiento de las organizaciones, se encuentra el crecimiento en
cuanto a la tecnología usada.
4. Conforme al crecimiento de la organización, se debe buscar la creación de nuevos roles

que atiendan a la aparición de nuevos procesos en la organización, con la finalidad de
satisfacer las necesidades de los clientes.
110
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFÍA
1. Agudelo T., Luis F. (2012). Evolución de la Gestión por Procesos. Medellín:

ICONTEC.
2. Bravo Carrasco, J. (2009). Gestión de Procesos (Desde la mejora hasta el rediseño).
3. López, Roberto. (2007). Curso de Formación de Asesores Internos para la

implementación de Gestión por Procesos. Cuenca: Expo Ecuador.
4. Martínez Ramos, María (2014). Evaluación y mejora del proceso de Alta Hospitalaria.
Tesis Doctoral. Universidad de Alicante. Alicante.
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españoles. Tesis Doctoral. Universitat Ramon Llull. Barcelona.
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Universidad Nacional del Centro del Perú. Trabajo de Investigación. Universidad
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8. Roy Alfonso Puello Fuentes (2013). diseño de un modelo de gestión logística para
mejorar la eficiencia organizacional de la empresa coralinas & pisos s.a. Corpisos
S.A. Proyecto de Investigación. Universidad de Cartagena.
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análisis, evaluación y mejora de los flujos logísticos de su centro de distribución.
Tesis para optar el grado de Ingeniero Industrial. Pontificia Universidad Católica del
Perú.
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10. Salud, C. V. (Diciembre de 2014). http://cursos.campusvirtualsp.org/. Obtenido de
Campus Virtual Salud Publica:
http://cursos.campusvirtualsp.org/pluginfile.php/2265/mod_resource/content/1/Modul
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11. EUSKALIT, G. A. (12 de 2014). Gestión Avanzada EUSKALIT. Obtenido de
http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/folleto5.pdf
12. www.ite.educacion.es. (Abril de 2015). Instituto Nacional de Tecnologías educativas

y de formación del profesorado. Obtenido de:
111
https://www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=8&cad=rja&
uact=8&ved=0CEMQFjAH&url=http%3A%2F%2Fwww.ite.educacion.es%2Fformacio
n%2Fmateriales%2F80%2Fcd_1_2_3%2Fcd2%2Fpaises%2Fmexico%2Flos_materia
les_educativos_en_mexico.pdf&ei=bBBEVereEoe
13. Centros de Excelencia (Diciembre de 2014). Obtenido de Centros de Excelencia:

http://www.centrosdeexcelencia.com/dotnetnuke/Portals/0/guiagestionprocesos.pdf
112

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

“GESTIÓN POR PROCESOS PARA EL CONTROL DEL

HERRERA CHUPAN, ALFREDO JORGE

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Mg. ARAUCO CANTURIN, Fidel Onésimo

AL SENATI, CENTRO DE FORMACION PROFESIONAL HUANCAYO

A mi Madre Bety, Mi hermana Mariela,

Con la elaboración y formalización de los procedimientos, se logró para el periodo 2015-10,

To implement the above methodology, it was necessary to make an identification of the

1.1. Planteamiento Del Problema 3

1.1.1. Formación Técnica en el Perú 3

1.1.2. El Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial 4

1.1.3. SENATI, Centro de Formación Profesional Huancayo 11

1.1.4. El control de Manuales en el SENATI – CFP Huancayo 15

1.2. Formulación del Problema 17

1.3. Objetivo de la Investigación 17

1.4. Justificación del Proyecto 17

1.6. Diseño metodológico 18

2.2. Marco Teórico. 26

2.2.1. Gestión Por Procesos 26

2.2.2. Características de la Gestión Por Procesos 28

2.2.3. Organización Funcional Vs. Organización por Procesos 29

2.2.5. Jerarquía de Procesos 30

2.2.6. Tipos de Procesos 32

2.2.7. Elementos de un Proceso 33

2.2.8. Características de un proceso bien dirigido y gestionado 35

2.2.9. Objetivos e Importancia de la Gestión por Procesos 36

2.2.10. Control de un Proceso 37

2.2.11. Material Educativo 38

2.2.12. Mejora Continua 39

2.3. Modelo Aplicativo 40

2.4. Marco Conceptual 42

3.1. Definición del problema 44

3.2. Etapa de Medición 52

3.3. Análisis del proceso 58

3.4. Etapa de Mejora 63

3.5. Control de procesos 79

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

4.1. Análisis del Flujograma de Planificación 96

4.2. Análisis del Flujograma de Recepción, Almacenamiento y Verificación 98

4.3. Análisis del Flujograma de Distribución 100

4.4. Prueba de hipótesis 106

Figura 1 Misión del SENATI 5

Tabla 1 Material didáctico – Mecánico Automotriz 14

En la actualidad el control de stock en un almacén, constituye un desafío para las

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1.1. Planteamiento del problema

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