NORMA INTERNACIONAL ISO 55002

Primera edición 2014-01-15

Gestión de activos - Sistemas de gestión -

Directrices para la aplicación de la ISO 55001
Prólogo

ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de

organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de
preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los
comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la
cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en
dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación
con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión
Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de normalización
electrotécnica. En la parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos
utilizados para desarrollar esta norma y para su mantenimiento posterior. En particular
debería tomarse nota de los diferentes criterios de aprobación necesarios para los
distintos tipos de documentos ISO. Esta norma se redactó de acuerdo a las reglas
editoriales de la parte 2 de las Directivas ISO/IEC. www.iso.org/directives. Se llama la
atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento
puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la
identificación de cualquiera o todos los derechos de patente. Los detalles sobre
cualquier derecho de patente identificado durante el desarrollo de esta norma se
indican en la introducción y/o en la lista ISO de declaraciones de patente recibidas
(véase www.iso.org/patents). Cualquier nombre comercial utilizado en esta norma es
información a la atención de los usuarios y no constituyen una recomendación. Para
obtener una explicación sobre el significado de los términos específicos de ISO y
expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como información
de la adhesión de ISO a los principios de la OMC (Organización Mundial del Comercio)
respecto a los obstáculos técnicos al comercio (TBT), véase la siguiente dirección:
Prólogo - Información complementaria. El comité responsable de este documento es
el Comité de Proyecto ISO/PC 251, Gestión de activos. Esta versión corregida de la
Norma ISO 55002:2014 incorpora correcciones en la numeración del apartado 7.3.2.

Introducción

Esta Norma Internacional proporciona directrices para la implementación de un

sistema de gestión para la administración de activos, llamado “sistema de gestión de
activos”, de acuerdo con los requisitos de la Norma ISO 55001. Esta Norma
Internacional contiene el texto explicativo necesario para clarificar los requisitos
especificados en la Norma ISO 55001 y proporciona ejemplos para apoyar la
implementación. No proporciona directrices para la administración de activos
específicos. Esta Norma Internacional proporciona directrices para que las utilicen: —
aquellos involucrados en establecer, implementar, mantener y mejorar el sistema de
gestión de activos; — aquellos involucrados en desarrollar actividades de gestión de
activos y proveedores de servicios. En la Norma ISO 55000 se proporciona información
de carácter general sobre la gestión de activos y sobre la terminología aplicable a esta
Norma Internacional. El Anexo A proporciona información adicional sobre áreas
relacionadas con las actividades de la gestión de activos. El Anexo B muestra la relación
entre los elementos clave de un sistema de gestión de activos.

1. Objeto y campo de aplicación

Esta norma internacional provee directrices para la implementación de un sistema de

gestión de activos de acuerdo con los requisitos de la Norma ISO 55001.

Esta norma internacional puede aplicarse a todo tipo de activos y por organizaciones
de todo tipo y tamaño.

NOTA 1 Esta Norma Internacional está destinada a utilizarse en particular para la

gestión de activos físicos, pero también puede aplicarse a otros tipos de activos.

NOTA 2 Esta Norma Internacional no especifica requisitos financieros o técnicos para

el manejo de tipos de activos específicos.

NOTA 3 Para los propósitos de las Normas ISO 55000, ISO 55001 y de esta Norma
Internacional, el término “sistema de gestión de activos” se utiliza para referirse a un
sistema de gestión para la gestión de activos.

2. Referencias normativas

Los documentos indicados a continuación, en su totalidad o en parte, son normas para

consulta indispensables para la aplicación de este documento. Para las referencias con
fecha, sólo se aplica la edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última
edición (incluyendo cualquier modificación de ésta).

3. Términos y definiciones

Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones incluidos en
la Norma ISO 55000.

4. Contexto de la organización
4.1. Comprensión de la organización
4.1.1. Descripción

El sistema de gestión de activos constituye una parte integrada del sistema de gestión
de la organización y tiene una estructura prescrita. Debe encajar y ser el resultado de:

 Los objetivos de la organización;

 El plan de organización.
El sistema de gestión de activos incluye:

a) la política de gestión de activos (ver 5.2);

b) los objetivos de gestión de activos (véase 6.2);
c) el plan de gestión de activos estratégicos (SAMP);
d) el plan de gestión de activos (s) (véase 6.2.2), que se implementa en:
 La planificación y el control operacional;
 El apoyo a las actividades;
 Actividades de control;
 Otros procesos pertinentes

Figura B.1 muestra la relación entre los elementos clave de un sistema de gestión de
activos, junto con las cláusulas relacionados en la norma ISO 55001.

El alcance del sistema de gestión de activos de una organización y los resultados de

sus actividades de gestión de activos se debe utilizar para definir el enfoque para
permitir la entrega de sus objetivos organizacionales. Los requisitos para el alcance y
el contexto del sistema de gestión de activos de una organización se dan en ISO 55001:
2014, cláusula 4.

Los objetivos de la organización proporcionan el contexto general y la dirección de las

actividades de la organización, incluyendo sus actividades de gestión de activos. Los
objetivos de la organización se producen generalmente a partir de las actividades de
planificación a nivel estratégico de la organización y se documentan en un plan de
organización.

NOTA 1 El plan de organización puede ser referida por otros nombres, por ejemplo, el
plan corporativo.

Los principios por los cuales se va aplicando la gestión de activos para lograr sus
objetivos de la organización deben establecerse en una política de gestión de activos.
Los principios del enfoque deben documentarse en un plan de gestión de activos
estratégicos (SAMP).

NOTA 2 Un plan estratégico de gestión de activos puede ser referida por otros
nombres, por ejemplo, una estrategia de gestión de activos.

El SAMP debe documentar la relación entre los objetivos de la organización y los

objetivos de gestión de activos, y debe definir el marco necesario para lograr los
objetivos de gestión de activos.

Los vínculos entre el plan de organización y el SAMP debe ser bidireccional, y debe ser
desarrollado a través de un proceso iterativo. Por ejemplo, los objetivos de la
organización no deben desarrollarse en forma aislada de las actividades de gestión de
activos de la organización. la capacidad y el rendimiento de los activos, así
como los productos de las actividades de gestión de activos (por ejemplo, el plan de
gestión de activos (s)), son insumos clave en el establecimiento de objetivos de la
organización realistas y alcanzables.

4.1.1.2 En el desarrollo de su SAMP, la organización debe:

a) considerar las expectativas y requerimientos de los interesados;

b) Estudiar las actividades que podrían extienden más allá de la planificación
rutinaria plazo de la organización, y que deberían ser objeto de revisiones
periódicas;
c) documentar claramente los procesos para establecer sus criterios de toma de
decisiones relacionadas con los activos.

El SAMP debe ser un plan de alto nivel que contiene los objetivos de gestión de activos.
Se debe utilizar para desarrollar el plan (s) de gestión de activos, que debería
establecer las actividades a nivel de activos. El plan (s) de gestión de activos puede
ser en cascada en las grandes organizaciones o en organizaciones con las carteras de
activos complejos.

4.1.1.3 Todas las partes del sistema de gestión de activos deben ser escalables, por
ejemplo, para las organizaciones pequeñas, el plan de organización podría ser un único
documento que incluye secciones separadas para:

a) los objetivos de la organización;

b) el SAMP;
c) el plan (s) de gestión de activos.

Por otra parte, el plan de organización podría mantenerse separado del SAMP, que
podría incluir el plan (s) de gestión de activos como un sub -sección, o los tres planes
podrían mantenerse por separado. Si bien es necesario distinguir entre el SAMP y el
plan (s) de gestión de activos, no es un requisito de la norma ISO 55001 para crear
documentos separados para cada uno.

El concepto de asegurar la alineación y la coherencia entre los objetivos de la

organización, la política de gestión de activos, el SAMP, los objetivos de gestión de
activos y el plan (s) de gestión de activos, debe reforzar dentro de la organización que
las actividades a nivel de activos apoyar la prestación de los objetivos de la
organización. Es importante que esta alineación se comunica a garantizar que las
partes interesadas en todos los niveles a entender por qué se implementan las
actividades de activos y actividades de gestión de activos.

4.1.2. Conocimiento de la organización y su contexto

4.1.2.1 Al establecer y revisar un sistema de gestión de activos, es importante

asegurarse de que el criterio sea coherente y alineado con los contextos externos e
internos de la organización, ya que éstos pueden influir significativamente en el diseño
y alcance del sistema de gestión de activos.
4.1.2.2 Evaluación de contexto externo de la organización puede incluir, pero no se
limitan a, los siguientes temas:

a) el entorno social y cultural, político, jurídico, normativo, financiero, tecnológico,

económico, competitivo y natural, ya sea internacional, nacional, regional o
local;
b) los conductores y las tendencias que tienen impactos sobre los objetivos de la
organización clave;
c) las relaciones con los y las percepciones y valores de, los actores externos.

4.1.2.3 Evaluación de contexto interno de la organización puede incluir, pero no se

limitan a, los siguientes temas:

a) los requisitos de gobierno;

b) la estructura orgánica, funciones, responsabilidades y autoridades;
c) las políticas, los objetivos y las estrategias que están en marcha para
alcanzarlos;
d) las capacidades, entendida en términos de recursos y conocimientos de capital
(por ejemplo, tiempo, personas, sistemas y tecnologías);
e) sistemas de información, los flujos de información y procesos de toma de
decisiones (formales e informales);
f) las relaciones con los y las percepciones y valores de los grupos de interés,
internos;
g) la cultura de la organización;
h) Las normas, directrices y modelos adoptados por la organización;
i) la forma y el alcance de las relaciones contractuales;
j) los planes de gestión del riesgo;
k) las prácticas de gestión de activos y otros sistemas de gestión, planes, proceso
(s) y el procedimiento (s);
l) la integridad y el rendimiento de los activos y de los sistemas de activos;
m) la retroalimentación de la investigación de los anteriores fracasos de los activos
y del sistema activo, incidentes, accidentes y emergencias;
n) la evaluación de la capacidad del sistema de gestión de activos para lograr los
resultados esperados de los objetivos de la organización;
o) retroalimentación de las anteriores autoevaluaciones, auditorías internas,
revisiones y opiniones de terceros de certificación.
4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas

4.2.1 La organización debería identificar y revisar los grupos de interés que son
relevantes para la gestión de activos y las necesidades y expectativas de estos grupos
de interés.

4.2.2 Las partes interesadas internas pueden incluir lo siguiente:

a) los empleados dentro de la organización;

 b) los grupos dentro de la organización, es decir, grupos funcionales (por ejemplo,
ingeniería, contabilidad, mantenimiento, operaciones, compras, recepción,
logística) u otros grupos (por ejemplo, los delegados de seguridad);
c) los accionistas, consorcios de gestión, los propietarios.

4.2.3 Los actores externos pueden incluir lo siguiente:

a) clientes, usuarios, proveedores, prestadores de servicios y contratistas;

b) las organizaciones no gubernamentales, incluidas las organizaciones de la
sociedad civil, las organizaciones de consumidores y los medios de
comunicación con un interés en los temas relacionados con la gestión de
activos;
c) las organizaciones gubernamentales, agencias gubernamentales, autoridades
reguladoras, y los políticos a todos los niveles de gobierno;
d) los inversores o los contribuyentes;
e) Las comunidades locales;
f) los de la sociedad interesados en las formas sociales, económicos, ambientales
o de otro tipo de sostenibilidad;
g) Las instituciones financieras, agencias de calificación y los aseguradores;
representantes
h) de los empleados.

4.2.4 Necesidades y expectativas los Grupos de Interés deben ser documentados y

comunicados. Esto puede ser capturada en una declaración de las partes interesadas
necesita dentro del SAMP y deben hacer referencia a cualquier requisito obligatorio,
así como las expectativas de los diferentes grupos de interés. La organización debería
considerar un medio para replicar la forma actual de la información, y los métodos
empleados para su colección. Al involucrarse con las partes interesadas para
determinar sus necesidades y expectativas, la organización puede utilizar la lista de
contextos dados en 4.1.2 para enmarcar las discusiones. Uno de los objetivos de la
gestión de activos es permitir a la organización satisfacer las necesidades de servicio
de los clientes y usuarios de su activo (s). La organización debe medir los niveles de
servicio (véase 6.2.1) que entregan sus activos, y analizar éstos respecto a los
requisitos y expectativas de sus clientes y usuarios. A nivel de proceso de revisión de
servicio puede ser un enfoque útil para entender las expectativas de los clientes y
usuarios. Las partes interesadas son propensas a hacer juicios sobre la gestión de
activos de la organización y sus productos de gestión de activos y los resultados, en
base a sus percepciones. Estos pueden variar debido a las diferencias en los valores,
necesidades, suposiciones, conceptos y preocupaciones, que se refieren a las
cuestiones objeto de debate. Desde los puntos de vista de las partes interesadas
pueden tener un impacto significativo en las decisiones relacionadas con los activos de
la organización, es importante que sus percepciones están determinadas, registradas,
y tenerse en cuenta en el proceso de toma de decisiones de la organización.
 4.3. Determinación del alcance del sistema de gestión de activos

Con base en los resultados de los exámenes de su contexto y partes interesadas (véase
4.1 y 4.2), la organización debería definir (o revisar) los límites del sistema de gestión
de activos, y establecer su alcance. Los límites y aplicabilidad del sistema de gestión
de activos deben ser capturados en una declaración de alcance (que puede ser incluido
en el SAMP). Se debe comunicar a todas las partes interesadas, tanto internas como
externas a la organización. El detalle se verá influido por el tamaño de la organización
y la escala y la complejidad de la cartera de activos cubiertos por el sistema de gestión
de activos. Debe mostrar claramente lo que se considera dentro y fuera de su ámbito.
El alcance debe considerar:

a) los activos, cartera (s) activo, sus límites y las interdependencias;

b) el que otras organizaciones están involucradas en el cumplimiento de los
requisitos del sistema de gestión de activos de la organización (incluyendo los
requisitos de la norma ISO 55001), por ejemplo, a través de la externalización
de las actividades de gestión de activos o actividades relacionadas con las
etapas del ciclo de vida;
c) los aspectos de organización, por ejemplo, qué partes o funciones de la
organización están involucrados;
d) el período de responsabilidad de la organización (por ejemplo, cuando la gestión
de activos es contratada por un período de tiempo determinado), incluyendo
sus obligaciones residuales más allá de la operación o uso del activo (por
ejemplo, cuando una organización sigue siendo responsable de riesgos más allá
de su uso de un activo, como propietario de una fábrica de productos químicos
activos que conserva la responsabilidad por la contaminación del suelo);
e) las interacciones con otras partes del sistema de gestión de la organización (por
ejemplo, para la calidad o de gestión medioambiental), que puede requerir la
definición de los límites, funciones y responsabilidades de cada parte del
sistema de gestión.
4.4. Sistema de gestión de activos

En el desarrollo inicial del sistema de gestión de activos, la organización debe describir

cómo se va a establecer, implementar, mantener y mejorar el sistema. Una revisión
inicial de los procesos actuales de la organización en contra de los requisitos de la ISO
55001 va a determinar las áreas que necesitan ser desarrolladas para apoyar el
funcionamiento de un sistema de gestión de activos compatible.

El sistema de gestión de activos no debe estar solo. Un factor de éxito de gestión de

activos es la capacidad de integrar los procesos de gestión de activos, actividades y
datos con los de otras funciones de organización, por ejemplo, calidad, contabilidad,
seguridad, riesgos y recursos humanos. Siempre que sea posible, los procesos de
negocio existentes deben ser aprovechados para evitar nuevos trabajos y la
duplicación del trabajo y los datos existentes innecesaria. Estas interacciones con los
procesos existentes necesitan ser claramente comunicada a todos los involucrados. Se
debe considerar a la manera de priorizar, que hubiera desarrollado en primer lugar, ya
que es por lo general un límite de los recursos disponibles. La revisión puede guiar a
la organización en la formulación del plan (s) para implementar y dar prioridad a la
mejora de su sistema de gestión de activos. Un punto de partida adecuado es el
establecimiento de una política de gestión de activos, que a menudo ayuda a
proporcionar enfoque para la organización y para identificar sus intenciones. Después
de esto, la organización debe desarrollar su SAMP. Es importante ser consciente de, y
para aclarar, cualquier variación en la terminología entre la ISO 55000 y la terminología
utilizadas en la práctica común de la organización. El cumplimiento de todos los
requisitos de la norma ISO 55001 debe ser considerado como el logro de sólo el punto
de partida mínimo para un sistema eficaz de gestión de activos y no debe ser visto
como la meta final.

5. Liderazgo
5.1. Liderazgo y compromiso

Puede ser demostrada por la alta dirección a través de influir positivamente en la

organización (y en su ejecución de todos los requisitos de la norma ISO 55001, y
específicamente los requisitos de la norma ISO 55001: 2014, 5.1). La alta dirección
puede designar a una persona para supervisar el desarrollo, implementación,
operación y mejora continua de un sistema de gestión de activos, sin embargo, es
importante que la propiedad y la responsabilidad de la gestión de activos se mantiene
en el nivel de gestión superior. Top compromiso de la dirección de la gestión de activos
puede ser demostrada por:

a) haciendo referencia a los principios de gestión de activos en las comunicaciones;

b) la participación en la fijación de los objetivos y medidas de éxito para las
personas responsables del sistema de gestión de activos: - mediante el
establecimiento de prioridades para estos objetivos; - Mediante la asignación
de recursos adecuados para la consecución de estos objetivos;
c) el establecimiento de una sólida cultura de trabajo colaborativo que se centra
en la entrega de los objetivos de gestión de activos;
d) el uso de la gestión de activos relacionados con la toma de decisiones criterios
para gastos de capital y de otras decisiones; actividades de mejora
e) relacionadas con la gestión de activos de apoyo;
f) el apoyo a una pista de gestión-desarrollo que alienta y premia el tiempo pasado
en los roles asociados a la gestión y el funcionamiento del sistema de gestión
de activos;
g) el seguimiento del rendimiento del sistema de gestión de activos y la garantía
de acciones correctivas o preventivas, incluidas las oportunidades para la
mejora continua;
h) asegurar que la gestión de activos se considera al mismo nivel de importancia
que la seguridad, calidad, medio ambiente, etc.;
i) hacer frente a los riesgos relacionados con los activos y su incorporación en los
procesos de gestión de riesgos de la organización;
 j) la alineación de la gestión de activos y el sistema de gestión de activos a otras
funciones de la organización a través de la colaboración para lograr los objetivos
de la organización;
k) alinear la gestión de activos y el sistema de gestión de activos a otras prácticas
de organización y sistemas de gestión, por ejemplo, incluyendo el enfoque de
la organización para la gestión de riesgos.
5.2. Política

La política de gestión de activos es una breve declaración que establece los principios
por los cuales se va a aplicar la gestión de activos para lograr sus objetivos de la
organización. La política de gestión de activos debe ser autorizada por la alta dirección,
que pudiera demostrar compromiso con la gestión de activos. La política debe
establecer compromisos y expectativas de la organización para las decisiones,
actividades y comportamientos relativos a la gestión de activos. Se debe estar alineada
con y demostrar su apoyo a los objetivos de la organización. Por ejemplo, uno de los
objetivos de la organización para reducir la inversión de capital podría resultar en una
declaración de política de gestión de activos para la adopción de enfoques basados en
el riesgo a la inversión de capital. Ejemplos de principios de la política de gestión de
activos pueden incluir compromisos para:

a) Principios rectores para las actividades de gestión de activos, por ejemplo,

objetivos de prestación de servicio son para orientar las prácticas de gestión de
activos y decisiones;
b) cumplimiento de las leyes aplicables, leyes y reglamentos;
c) La provisión de recursos para cumplir con los objetivos de gestión de activos y
la estructura o el funcionamiento de la organización para alcanzar los objetivos
de la organización, por ejemplo, planificación y gestión de activos ha de
integrarse con la planificación empresarial y de negocios, presupuestaria y
presentación de informes;
d) la toma de decisiones criterios para ser utilizado, por ejemplo, las decisiones de
gestión de activos han de basarse en evaluaciones de alternativas que tengan
en ciclo costos, beneficios y riesgos de la vida del activo cuenta;
e) informes sobre el rendimiento de activos y gestión de activos;
f) los objetivos a largo plazo, los resultados sostenibles y requisitos de los
interesados;
g) la mejora continua del sistema de gestión de activos.

No es necesario que la política para ser capturado en un documento discreto; que

puede estar contenida en otras políticas o documentos de organización de alto nivel,
por ejemplo, que puede incluirse en el SAMP. El punto importante es que es
transmisible a la organización. Si esto se puede demostrar, no se podrá exigir un
documento de política de gestión de activos por separado. No debe haber procesos
para revisar y actualizar la política de gestión de activos, y para asegurar que, si el
contexto externo o interno de la organización cambia, también se activan las acciones
necesarias para actualizar la política.
 5.3. Roles, responsabilidades y autoridades en la organización

Las responsabilidades y autoridades de las funciones clave deben ser definidos (véase
la norma ISO 55001: 2014, 5.3). Esto debe incluir tanto las funciones y
responsabilidades internos y externos. Las interfaces entre las funciones de la
organización deben estar claramente establecidas. Esto se hace más importante en un
entorno de contratación externa. Debe quedar claro que el papel es el responsable de
cada actividad. Esto se puede lograr a través del desarrollo de las descripciones de
trabajo, o mediante la inclusión de las responsabilidades de gestión de activos en las
descripciones de puestos existentes, oa través de la producción de un organigrama
documentado. Cuando la asignación de funciones internas, se debe tener en cuenta lo
siguiente:

a) la experiencia y la competencia de un individuo (véase el apartado 7.2);

b) apoyo a la función mediante la formación y la tutoría;
c) otros requisitos de carga de trabajo y su variabilidad, lo que podría afectar la
capacidad del individuo para cumplir con los objetivos relacionados con la
gestión de activos;
d) ser capaz de demostrar una comprensión de lo que significan las
responsabilidades en el contexto de su papel del individuo (por ejemplo, esto
se puede lograr a través de la aceptación firmada de una descripción del
trabajo). En las organizaciones pequeñas o medianas, múltiples funciones de
gestión de activos pueden ser asignados a un solo individuo. Esto no cambia la
necesidad de comunicar esto a otras partes interesadas, o para aclarar la
responsabilidad del individuo. Para los contratistas y proveedores de servicios
externos, sus responsabilidades y las competencias necesarias, debe ser
documentado en el alcance o en los contratos en otros lugares.
6. Planificación
6.1. Acciones para hacer frente a riesgos y oportunidades para el
sistema de gestión de activos

La organización debería determinar las acciones que son necesarias para hacer frente
a los riesgos en la planificación de su sistema de gestión de activos (ver también la
norma ISO 55001: 2014, 6.1). En esta Norma Internacional, se supone que el término
"riesgo" también incluye oportunidades (véase la norma ISO 55000: 2014, 3.1.21). El
propósito general es entender la causa, el efecto y la probabilidad de eventos adversos
que ocurren, para gestionar estos riesgos a un nivel aceptable, y para proporcionar
una pista de auditoría para la gestión de riesgos. La intención es que la organización
para garantizar que el sistema de gestión de activos alcanza sus objetivos, previene o
reduce los efectos no deseados, identifica oportunidades, y logra una mejora continua.
Al dirigirse a los riesgos en el sistema de gestión de activos, la organización debe
determinar los criterios de evaluación de riesgos (por ejemplo, probabilidad y
consecuencia, y actitud frente al riesgo) dentro de decisiones para su sistema de
gestión de activos de decisiones de gestión de activos (véase el punto 4.2). Una matriz
de riesgo puede ser usado como parte de este proceso. El enfoque de la gestión de
los riesgos asociados con el sistema de gestión de activos debe estar alineado con el
enfoque de gestión de riesgos de la organización y, en su caso, esto puede incluir la
planificación de la continuidad de negocio y planes de contingencia. La organización
debería considerar cómo gestionar los riesgos en su sistema de gestión de activos se
relacionan con otros procesos de gestión de riesgos en la organización (véase 4.3). La
organización debe determinar y planificar acciones, y proporcionar los recursos
adecuados, para hacer frente a los riesgos del sistema de gestión de activos. Por
ejemplo, los riesgos de gestión de activos podrían ser incorporados en los registros de
riesgos de división y de los proyectos de una organización, con mecanismos apropiados
de escalamiento si no pueden abordarse en el nivel en el que se plantearon. La
organización debe integrar las acciones identificadas para hacer frente a estos riesgos
en el plan de implementación del sistema de gestión de activos. La organización debe
ser capaz de demostrar cómo se ha evaluado la eficacia de las medidas que ha tomado
para gestionar los riesgos identificados en relación con los objetivos de la organización
y la toma de decisiones criterios.

6.2. Objetivos de gestión de activos y planificación para lograrlos

6.2.1. Objetivos de gestión de activos

6.2.1.1 Los objetivos de gestión de activos, derivados como parte de la SAMP,

proporcionan el vínculo esencial entre los objetivos de la organización y el plan (s) de
gestión de activos que describen cómo estos objetivos son la norma ISO 55002: 2014
(E) van a lograr. Los objetivos de gestión de activos transforman los resultados
requeridos (producto o servicio) que han de presentar los activos, en las actividades
que se describen normalmente en el plan (s) de gestión de activos. Los objetivos de
gestión de activos deben ser adaptados a las necesidades de cada organización, que
puede incluir hacer frente a los subconjuntos de objetivos (por ejemplo, para el sistema
de gestión de activos, las carteras de activos, el sistema de activos y en el nivel de
activos), y pueden variar para diferentes funciones llevadas a cabo para cumplir
requisitos de los interesados. La organización debería considerar información o datos
de fuentes internas y externas a la organización, incluidos los contratistas,
proveedores, reguladores clave u otras partes interesadas. objetivos de gestión de
activos deben ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y objetivos (es decir,
"SMART") de duración determinada. Pueden ser ambas mediciones cuantitativas (por
ejemplo, el tiempo medio entre fallos) y mediciones cualitativas (por ejemplo, la
satisfacción del cliente). La organización debería considerar el seguimiento, medición,
análisis y evaluación necesaria para impulsar y apoyar la toma de decisiones sobre las
acciones de mejora. Al decidir qué medir, cómo medir, lo que para analizar, etc., es
importante para la organización de entender qué tipo de comportamiento y las
acciones que quiere lograr los objetivos de gestión de activos antes de implementarlas.
Los objetivos de gestión de activos deben estar alineados con los objetivos de la
organización y deben promover la colaboración con las partes interesadas.

6.2.1.2 Durante el desarrollo de sus objetivos de gestión de activos, la organización

debe:
 a) los riesgos de revisión, incluyendo los impactos potenciales de la falta de activos
o las actividades de gestión de activos en la consecución de los objetivos de
gestión de activos, de forma individual o en combinación;
b) examinar la importancia de los activos relacionados con los resultados previstos,
los objetivos y requisitos del producto o servicio;
c) comprobar la aplicabilidad de los objetivos de gestión de activos durante el
proceso de planificación de la gestión de activos.

6.2.1.3 Los problemas típicos, entre otros, a los cuales se dirige objetivos son los
siguientes:

a) Para la gestión de activos:

- coste total de propiedad;

- valor presente neto;
- rendimiento del capital invertido;
- El rendimiento contra el plan;
- Certificación del sistema de gestión de activos, o la evaluación de la
madurez de gestión de activos (mediante la evaluación comparativa);
- las puntuaciones de satisfacción del cliente; - la sociedad o de la
encuesta reputación de resultados;
- impacto ambiental, por ejemplo, costes de carbono,
- nivel de servicio;

b) para las carteras de activos:

- retorno de la inversión (o rendimiento del capital invertido, o retorno de los

activos);

c) para los sistemas activos:

- la disponibilidad del sistema de activos;

- El rendimiento del sistema activo (por ejemplo, el tiempo de actividad, la
eficiencia);
- Costo por unidad de producto o servicio;

d) Para los activos:

- fiabilidad (media de tiempo / distancia entre fallos);

- La condición de activos, el rendimiento o la puntuación de salud;
- costes de ciclo de vida; - esperanza de vida;
- Rendimiento energético activo. Para sistemas grandes o complejos de gestión
de activos, la organización también puede ser que necesite para establecer
objetivos para el propio sistema de gestión de activos.

6.2.1.4 Supervisión de la ejecución de la gestión de activos de la organización, en

términos de qué tan bien se están cumpliendo los objetivos de gestión de activos y,
por tanto, los objetivos de la organización, es una parte importante del sistema de
gestión de activos (véase 9.1). Las desviaciones en el rendimiento deben ser utilizados
como insumos para revisar los objetivos de gestión de activos. objetivos de gestión de
activos deben ser objeto de revisión por la dirección normal (véase 9.3) y dichas
revisiones deben informar el proceso de mejora continua (véase 10.3).

6.2.2. Planificación para lograr los objetivos de gestión de

activos

6.2.2.1 La organización debe desarrollar un plan (s) de gestión de activos para definir
las actividades que se llevarán a cabo y los recursos que se aplicarán para cumplir con
los objetivos de gestión de activos y por consiguiente, los objetivos de la organización.
Un plan (s) de gestión de activos proporciona a la dirección, y las expectativas para,
los activos individuales como para una cartera, grupo o clase de activos. Un plan (s)
de gestión de activos debe ser documentada en un nivel que es apropiada para la
organización y el grado de sofisticación en su enfoque de la gestión de activos. No hay
una fórmula establecida para lo que debe incluirse o cómo debe ser estructurado, sin
embargo, es una práctica común para un plan de gestión de activos (s) para contener
una justificación de las actividades de gestión de activos, planes operativos y de
mantenimiento, inversión de capital (reacondicionamiento, planes de renovación,
sustitución y mejora), y los planes financieros y de recursos, a menudo se basan en
una revisión de los logros anteriores. Para algunas organizaciones, esto puede ser
capturada en un solo documento, mientras que, para otras organizaciones, varios
planes de gestión de activos pueden ser apropiados. Por ejemplo, un pequeño
municipio puede producir un plan de gestión de activos para todos sus activos,
mientras que una organización de ferrocarril grande puede proporcionar múltiples
planes para cada clase de activo (estaciones, por ejemplo, la pista, la infraestructura),
o una utilidad puede proporcionar múltiples planes para diferentes ubicaciones. Plan
de gestión de activos (s) debe ser desarrollado para horizontes de tiempo apropiados
para la organización. Los horizontes temporales deben satisfacer las necesidades de la
organización y tener en cuenta el período de la organización de la responsabilidad y la
vida de sus activos. No puede haber beneficios en el desarrollo del plan (s) primera
gestión de activos como un plan provisional tan pronto como sea posible, usando la
información existente. Ayuda a la organización a comprender las fortalezas y
debilidades de las prácticas actuales de gestión de activos e identificar las prioridades
para el desarrollo del plan de futuro (s). También puede ayudar a evitar embarcarse
en ambiciosos ejercicios de recopilación de datos antes de necesidades se entienden
completamente.

Es importante para la organización de cometer los recursos que se identifican en el

plan (s) de gestión de activos de ser necesario, con el fin de lograr sus objetivos
previstos. La ejecución del plan (s) de gestión de activos es un proceso iterativo que
implica la resolución de conflictos entre lo planeado y lo que se pueda conceder en
función de las limitaciones financieras. Una vez que se han cuantificado las
consecuencias financieras que se deriven del plan (s) de gestión de activos, se deben
establecer vínculos entre el plan establecido (s) de gestión de activos y los planes
financieros de la organización, y las decisiones deben ser tomadas de manera conjunta
sobre las asignaciones financieras. Plan (s) de gestión de activos debe ser revisado
periódicamente para asegurar una alineación continua con los objetivos de gestión de
activos. La planificación también debe considerar soluciones que no requieren activos
adicionales para alcanzar los objetivos de la organización (por ejemplo, puede ser
preferible cambiar la demanda de productos o servicios mediante el cambio de precios
en lugar de construir nuevos activos o proporcionar más servicios). Debe haber una
evaluación continua de la capacidad del SAMP para apoyar el logro de los objetivos de
gestión de activos. La intención es determinar que la discordancia o lagunas son y
dónde existen. Este análisis se debe utilizar como entrada para la revisión y de un
proceso de mejora para el sistema de gestión de activos. Un proceso de clasificación
de riesgos puede determinar qué activos tienen un importante potencial de impactar
en el logro de los objetivos de gestión de activos, es decir, que son los activos críticos.

6.2.2.2 Cuando el desarrollo o revisión del plan (s) de gestión de activos, la

organización debería considerar:

a) quién debe ser responsable de desarrollar e implementar el plan de gestión de

activos (s) y su mejora continua: la redacción del plan (s gestión de activos)
internamente es útil para asegurar una mejor adhesión al proceso de
planificación de la gestión de activos, sin embargo, los recursos y capacidades
pueden ser tales que se requiere apoyo externo; es importante que el personal
esté familiarizado con los objetivos y el enfoque, y tienen la oportunidad de
aprender del proyecto cuando se utilizan los recursos externos;
b) que leerán el plan (s) de gestión de activos, lo que van a querer saber y
necesitan saber: un procedimiento por etapas para el desarrollo del plan de
gestión de activos puede ayudar a centrar varios grupos de usuarios, por
ejemplo, el resumen ejecutivo dirigido a la alta dirección y el público en general,
el cuerpo principal del plan de gestión en la parte superior y las principales
partes interesadas, y apéndices para más información técnica para los
proveedores de servicios;
c) los entornos en los que los activos están operando o vayan a operar y las
actividades que se realizan ya sea en activos individuales, en varios
componentes, en los que existen interdependencias o combinaciones de
actividades tienen lugar en el mismo activo, o en varios activos (es decir, si esta
actividad en este activo vale la pena y, en caso afirmativo, cuándo);
d) los requisitos del programa de actividades, que normalmente también implican
actividades de planificación operativa y la ejecución (véase el numeral 8);
e) el rendimiento de los activos y los resultados esperados que se esperan de la
implementación del plan (s) de gestión de activos para permitir a la organización
para alcanzar sus objetivos de gestión de activos;
f) si los recursos y fondos apropiados están disponibles;
g) las normas aplicables.
6.2.2.3 La organización debe asegurarse de que sus activos son capaces de entregar
los productos o servicios requeridos y la consecución de sus objetivos de la
organización. La organización debe ser capaz de crear y demostrar una relación entre
las acciones que aborden los riesgos y el enfoque de la organización para la gestión
de riesgos y la planificación de la continuidad del negocio.

Cuando la planificación de procesos para gestionar el riesgo en el sistema de gestión

de activos, la organización debería considerar la adopción de un método estructurado
para la identificación, análisis y evaluación de riesgo (ver sección 6.1). Se proporciona
un método de ejemplo a continuación.

a) Clasificar los activos y definir el ámbito de aplicación: preparar una lista de los
sistemas activos y sus activos constituyentes, y recopilar información sobre
ellos, incluyendo las actividades de gestión y control que afectan el rendimiento
de los activos; definir el alcance y los límites de las evaluaciones de riesgo activo
individual (véase 4.3).
b) Identificar los riesgos: crear una tabla de eventos potenciales y sus causas, lo
que garantiza que el proceso de identificación incluye los riesgos para la entrega
de los objetivos de la organización.
c) Identificar los controles de riesgo que existen (o se proponen para los activos
previstos y las actividades previstas).
d) Analizar los riesgos utilizando el proceso apropiado.
e) Evaluar el nivel de riesgo: estimar la probabilidad y consecuencias para cada
evento potencial, basado en los criterios de toma de decisiones de gestión de
activos (véase el punto 4.2) y los criterios de gestión de riesgos (ver 6.1). La
efectividad de los controles de riesgo existentes, y la probabilidad y las
consecuencias de su fracaso, también deben ser considerados.
f) Evaluar el nivel de riesgo en el tiempo: en su caso, establecer si los riesgos
identificados cambiarán con el tiempo, y cómo esto afectará sus consecuencias.
g) Evaluar la tolerabilidad de los riesgos: decidir si los controles previstos o
existentes (si los hay) son suficientes para mantener los riesgos bajo control y
para cumplir con todos los requisitos legales, reglamentarios y otros de gestión
de activos.
h) Determinar el tratamiento de los riesgos: determinar si los riesgos serán
tratados por dirigirse a ellos directamente, evitar, reducir, tolerando o
transferirlos.

6.2.2.4 El método de organización para identificar, analizar y evaluar los riesgos en el

sistema de gestión de activos debe ser documentado apropiadamente (véase 7.6). La
documentación del proceso de gestión de riesgos en el sistema de gestión de activos
puede incluir la realización de un registro de riesgos, u otro mecanismo de grabación
apropiado enfoque de gestión de riesgos de la organización. La organización debe
documentar los riesgos asociados con la gestión de activos e incorporar los riesgos
críticos para el logro de los objetivos de gestión de activos en su registro de riesgos.
Las organizaciones más grandes pueden necesitar usar registros de riesgos de
divisiones o proyectos, con mecanismos de escalamiento eficaz si los riesgos no se
pueden abordar en el nivel en el que se plantearon. La organización debe establecer
los mecanismos de gobernanza para la gestión de riesgos en el sistema de gestión de
activos (véase 6.1). Esto incluye la auditoría del enfoque de gestión de riesgos (véase
el punto 9.2), y la revisión de los riesgos por la alta dirección (véase 9.3). Cuando las
actividades del ciclo de vida de activos o actividades de gestión de activos se han
externalizado como parte del enfoque de gestión de activos de la organización, la
organización debe asegurar que el sistema de gestión de activos incluye el control y la
gestión del riesgo (véase el punto 8.3). Plan (s) de gestión de activos debe considerar
los riesgos durante el periodo de la organización de la responsabilidad, incluyendo los
pasivos residuales más allá del período de operación o uso del activo. En el proceso
de mejora continua, la organización debería considerar los riesgos que pueden cambiar
con el tiempo y cómo éstas podrían afectar al sistema de gestión de activos en el
futuro y planear para su gestión. Por ejemplo, los activos relacionados con los riesgos
de deterioro pueden cambiar los riesgos de gestión de activos a través del tiempo (por
ejemplo, la corrosión de una tubería), o los riesgos relacionados con el cambio de
divisas pueden afectar las inversiones de capital. prácticas de gestión de riesgos
estándar tienden a pasar por alto los acontecimientos que son probabilidad muy baja/
alta como consecuencia, no vale la pena considerar en detalle. Por ejemplo, los
fenómenos meteorológicos extremos no ocurren a menudo, pero cuando ocurren, los
gestores de activos tienden a ser insuficientemente preparados. Es importante que
haya una dimensión adicional en el análisis de riesgos para incluir la capacidad del
sistema activo para controlar y continuamente evaluar la probabilidad de estos eventos
raros, pero potencialmente catastróficas, Mientras que la probabilidad de este tipo de
eventos puede ser muy baja, la organización debe establecer sistemas de control de
indicadores de identificar cuando las circunstancias cambian bruscamente, de manera
que pueda poner en práctica procesos temprana para mitigar en contra de ellos. La
organización debe aplicar una metodología común para determinar las consecuencias
financieras del plan (s) de gestión de activos. planificación de la gestión de activos
debe tener en cuenta la diferencia entre los aspectos económicos y técnicos de los
activos. coste del ciclo de vida, que puede incluir los gastos de capital, la financiación
y los costes operativos, debe ser considerado en el proceso de toma de decisiones
(véase el punto 4.2). El desarrollo de un plan de gestión de activos puede implicar la
toma de decisiones que tienen a corto y largo plazo efectos negativos. También puede
implicar la consideración de todas las etapas del ciclo de vida del activo, y los impactos
potenciales de una decisión en una etapa en una etapa posterior. Al tomar decisiones
de gestión de activos, la organización debe utilizar una metodología que evalúa las
opciones de inversión en activos nuevos o existentes, o alternativas operacionales (que
podrían incluir, por ejemplo, soluciones financieras que no requieren activos). Se debe
considerar que los diferentes efectos de los gastos de capital, gastos de
funcionamiento y los impactos resultantes de fijación de precios sobre los productos y
servicios de la organización.
NOTA Véase la norma ISO 31000 para más información sobre la gestión de riesgos e
IEC 31010 para la orientación sobre técnicas de evaluación de riesgos.

7. Apoyo
7.1. Recursos

Durante el desarrollo e implementación del sistema de gestión de activos, incluidos los

objetivos de gestión de activos y el plan (s) de gestión de activos, la organización debe
determinar los recursos necesarios. La organización debe asignar sus recursos
disponibles para sus actividades previstas para determinar las lagunas. Este análisis
de la brecha se puede utilizar como entrada para determinar las opciones para la
dotación de las actividades. Este análisis se aplica a todas las actividades de gestión
de activos, podría ser extensa y puede requerir el establecimiento de prioridades y el
programa de planificación de muchos proyectos para cerrar estas brechas. Es posible
que un análisis de recursos, para la reconciliación de los presupuestos disponibles con
la financiación, podría determinar que no todas las actividades de gestión de activos
propuestos pueden contar con los recursos tal como se propone. Un proceso iterativo
para conciliar las actividades propuestas con los recursos disponibles se debe utilizar,
y se debe decidir los criterios y procesos para la priorización de las actividades de
gestión de activos y el plan (s) de gestión de activos sea revisada para reflejar la
dotación de recursos disponibles y el momento en que se asigna el recurso. En la
determinación de opciones para la dotación de las actividades, la organización debería
considerar tanto los recursos internos y externos. Para los recursos humanos, las
opciones disponibles pueden verse afectadas por las políticas de la organización y los
planes estratégicos de recursos humanos, contratación externa o externalización. Para
los recursos no humanos, la disponibilidad de los recursos debe incluir la consideración
de opciones de adquisición (por ejemplo, arrendamiento financiero, arrendamiento,
compra o adquirir de otra manera). Tanto otras necesidades dotación de recursos
humanos y pueden ser influenciados por la naturaleza y duración de las actividades
(por ejemplo, de una sola vez frente en curso). En algunas organizaciones, estas
actividades pueden requerir que otras partes de la organización proporcionan recursos
adicionales con el fin de apoyar la actividad de gestión de activos primaria (por
ejemplo, el personal adicional). Los responsables de la implementación de la actividad
de gestión de activos deben garantizar que se han coordinado con eficacia, por lo que
todas las partes de la organización son los recursos apropiados. Cualquier
herramientas, instalaciones o equipos que se requieren para la entrega y control de
las actividades de gestión de activos deben ser definidos y administrados como activos,
a un nivel de detalle adecuado a su función y propósito.

7.2. Competencia

7.2.1 La competencia en la gestión de activos debe ser dirigida a todos los niveles de
la organización de una manera que asegura la alineación entre las funciones y los
niveles y no sólo para los que se consideran los gestores de activos. Por ejemplo, una
persona oficios competentes debe ser capaz de demostrar una clara competencia en
tareas específicas relacionadas con la gestión de activos (por ejemplo, calificación de
la condición) y también tienen una comprensión de la relación de lo que hacen a las
actividades de gestión de activos que otros llevan a cabo (por ejemplo, la entrada de
la actividad de calificación de la condición en la determinación de la vida útil restante
de los activos útiles).

7.2.2 La organización debe determinar las competencias necesarias para todas las
funciones de gestión de activos y responsabilidades, y las de sensibilización, el
conocimiento, la comprensión, las habilidades y la experiencia necesarias para cumplir
con ellas. La organización debe asignar sus competencias actuales de sus
competencias necesarias para determinar las lagunas. Este análisis de la brecha puede
ser utilizado para desarrollar planes de mejora de las competencias de gestión de
activos y de formación, y permitir a la organización para incorporar las competencias
específicas de gestión de activos en el marco de competencias de organización, según
se considere apropiado. Por ejemplo, el análisis de las deficiencias y la mejora de
competencias resultante y la formación de los planes pueden incluir los siguientes:

a) la evaluación de las competencias para el papel (s), responsabilidad (es) y la

rendición de cuentas (es) para ser llevado a cabo por todas las partes
interesadas;
b) la alineación de los objetivos de la organización, así como su política de gestión
de activos, los objetivos de gestión de activos, SAMP y gestión de activos del
plan (s);
c) la creación de programas de desarrollo personal que identifican a la formación,
la educación, el desarrollo y otro apoyo necesario para alcanzar la competencia
necesaria;
d) el suministro de capacitación y orientación, incluyendo la selección de los
métodos y materiales adecuados;
e) el conocimiento y el intercambio de trabajo;
f) de sucesión y gestión del conocimiento planes;
g) la contratación o contratación de personas competentes;
h) la formación de grupos destinatarios;
i) la documentación y seguimiento de la formación recibida;
j) la evaluación de la formación recibida en contra de las necesidades y requisitos
de formación definidos, con el fin de verificar la conformidad con los requisitos
del sistema de gestión de activos.

Todas las personas roles y responsabilidades dentro de la organización que pueden

tener un impacto en el sistema de gestión de activos deben tener esas funciones y
responsabilidades que les son comunicadas asignados, estar provistos de la formación,
la educación, el desarrollo y otro apoyo necesario para llevar a cabo su función, y
poder para demostrar las competencias requeridas.

7.2.3 La organización debe reconocer que hay interdependencia entre sus

competencias de gestión de activos, sus procesos de diseño de organización y de
negocios. Al llevar a cabo un análisis de brecha de competencia, sino que también
debe considerar la realización de un análisis de las deficiencias de sus procesos de
diseño y de negocios de la organización y desarrollar planes de mejora
correspondientes, según sea necesario. Por ejemplo, la organización podría encontrar
que tiene gestores competentes que están desconectados de su función de
planificación y presupuestación, lo que podría impedir su planificación a largo plazo y
la toma de decisiones de inversión. Por otra parte, la organización podría descubrir
que la mayoría de sus competencias de gestión de activos existen dentro de un
individuo, sin planes de sucesión y gestión del conocimiento eficaz (una situación que
requiere medidas correctivas urgentes). La organización debería:

a) establecer procesos adecuados y eficaces para la gestión de la competencia de

las personas que realizan trabajos de gestión de activos que afecta a su
rendimiento y gestión de activos;
b) considerar la vinculación de estos procesos en sus procesos de gestión de
recursos humanos y la mejora de las competencias existentes;
c) establecer procesos para revisar y actualizar periódicamente los planes de
mejora de las competencias de gestión de activos y de formación.

En el caso de que la organización decide subcontratar cualquier aspecto del sistema

de gestión de activos, la organización debe asegurarse de que los proveedores de
recursos externos puedan demostrar competencia en contra de las actividades
requeridas. La organización debe, en función de la criticidad de la actividad, validar las
afirmaciones de competencia, y tienen un proceso para garantizar que cualquier tercer
proveedor de recursos de las partes sigue proporcionando recursos competentes.

7.3. Toma de conciencia

7.3.1 Las personas que trabajan bajo el control de la organización deben tener
conciencia adecuada del sistema de gestión de activos de la organización y las
actividades. Estas personas pueden incluir personal, contratistas, proveedores de
servicios internos o externos y proveedores. Deben ser conscientes de la política de
gestión de activos y la siguiente:

a) por qué la gestión de activos es importante para la organización;

b) las consecuencias de los cambios en el funcionamiento de la organización (por
ejemplo, si la organización realiza cambios en sus procesos operativos u
objetivos de rendimiento, aquellas personas con responsabilidad para el sistema
de gestión de activos deben ser conscientes de los impactos resultantes);
c) su contribución a la eficacia del sistema de gestión de activos, incluyendo los
beneficios de rendimiento del sistema mejorado de gestión de activos;
a) consecuencias de riesgo relacionados
d) gestión de activos (reales o potenciales) de sus actividades de trabajo, su
comportamiento, y los beneficios de gestión de activos de mejor desempeño
personal y cómo se relacionan entre sí;
 e) sus funciones, responsabilidades y autoridades, así como la importancia de su
contribución en el cumplimiento de los requisitos de la política de gestión de
activos y el sistema de gestión de activos;
f) la forma en que la organización está llevando a cabo en el cumplimiento de sus
objetivos.

Las necesidades específicas de sensibilización de ningún grupo de interés deben ser

determinados por su función y su relación con la organización el cumplimiento de sus
objetivos de gestión de activos. La necesidad de tomar conciencia de algunas zonas
se puede aplicar a un grupo limitado de individuos, por ejemplo, los que están
directamente implicados en una función particular, como el mantenimiento de la
planta.

7.3.1 El nivel de conocimiento de la organización se puede mejorar, por ejemplo, por

el siguiente:

a) un proceso de consulta con el personal de toda la organización en relación con

el establecimiento, operación, mejora y cambios en el sistema de gestión de
activos;
b) análisis de la gestión de activos en los boletines de la organización, sesiones de
información, programa de introducción o revistas (incluyendo orientación para
nuevos empleados);
c) la inclusión de artículos de gestión de activos en las páginas web de interés;
d) la inclusión de la gestión de activos como tema en las reuniones del equipo y
del personal de gestión
e) sesiones de información para la alta dirección;
f) los principales proveedores y distribuidores sesión informativa sobre las
modalidades de gestión de activos de la organización.
7.4. Comunicación

7.4.1 Actividades de gestión de activos generales llevadas a cabo por la organización

deben ser comunicados a las partes interesadas pertinentes periódicamente, de
manera coordinada, como parte integrante del sistema de gestión de los activos y la
gestión de activos de la organización.

7.4.2 Comunicación planificar la organización debe desarrollar un plan (s) de

comunicación con la consideración de:

a) la creación de conciencia de los requisitos de gestión de activos y expectativas;

b) el desarrollo de una comprensión de cómo la implementación del sistema de
gestión de activos puede afectar a las partes interesadas;
c) promover el compromiso con las partes interesadas para abrazar la
transparencia y la rendición de cuentas para crear el sistema de gestión de
activos;
 d) la gestión, informar e influenciar a las partes interesadas que pueden afectar
directamente a los planes de gestión de activos y el logro de los objetivos de
gestión de activos.

7.4.3 Comunicación contenido del plan El contenido del plan (s) de comunicación
puede incluir lo siguiente:

a) los beneficios de la implementación de un, proyecto, programa o modificación

de la actividad activo o de aumento, y cómo se espera que estas mejoras para
impactar colectiva o individualmente las partes interesadas y la organización;
b) todos los horarios de mejora, incluyendo hitos clave, que van a participar, y por
cuánto tiempo;
c) las comunicaciones específicas de cualquier recurso, incluyendo las
declaraciones de las expectativas del sistema de gestión de activos;
d) el quién, qué, cuándo y qué de la comunicación, incluyendo la forma en que la
organización está llevando a cabo en contra de sus objetivos de la organización
y la gestión de activos contribución está haciendo a esta actuación;
e) en su caso, qué conocimiento externo e interno que se necesita para las partes
interesadas a que contribuyan con conocimiento de causa o decisiones, o
proporcionar retroalimentación conocimiento de causa;
f) El representante que es el más adecuado para ofrecer comunicaciones
específicas;
g) el formato que debe utilizarse para las comunicaciones;
h) la retroalimentación y presentación de informes.
7.5. Requisitos de Información

7.5.1 La organización debe determinar las necesidades de información en relación con

sus activos, gestión de activos y su sistema de gestión de activos. La organización
debe utilizar un enfoque sistemático para identificar la información de los activos
necesarios y establecer los repositorios de información adecuados. Por ejemplo, la
organización debería realizar un análisis de las necesidades, establecer prioridades, las
opciones de desarrollo del sistema de revisión y estrategias de recopilación de datos,
planificar la creación de repositorios de información y recopilación de datos, a
continuación, aplicar en su caso.

NOTA ISO 55001 direcciones de los requisitos relacionados con la información en los
siguientes tres incisos:

- ISO 55001: 2014, 7.5, que se refiere a la determinación de la información requerida;

- ISO 55001: 2014, 7.6, que se ocupa de los requisitos para el control de la
información;

- ISO 55001: 2014, 9.1, que se refiere a la determinación de los requisitos de

información necesarios para la presentación de informes y evaluación del desempeño.
7.5.2 En general, la organización debería considerar las necesidades de información
de los activos relacionados con las siguientes áreas:

a) la estrategia y la planificación (por ejemplo, niveles de servicios corporativos y

objetivos, estrategia de activos (es), la estrategia de gestión de la demanda y
los planes);
b) proceso (por ejemplo, los objetivos de rendimiento de proceso e indicadores,
procesos y procedimientos relacionados con los activos);
c) las propiedades físicas y técnicas de los activos (por ejemplo, los atributos de
los activos, la propiedad, los parámetros de diseño, información de
proveedores, ubicación física, condición, en las fechas de servicio);
d) la prestación de servicios y operaciones (por ejemplo, niveles de servicio,
objetivos de rendimiento, las características de rendimiento de los activos, los
requisitos operativos futuros, objetivos de gestión de la demanda);
e) La gestión de mantenimiento (por ejemplo, fallos activos históricos, de
mejoramiento o de reemplazo, fechas futuras necesidades de mantenimiento);
f) la gestión del rendimiento y presentación de informes (por ejemplo, datos de
rendimiento de los activos, los objetivos de mejora continua, reguladores de
información);
g) la gestión financiera y de recursos (por ejemplo, coste histórico, la depreciación,
el valor de reposición de activos, fecha de adquisición, la materialidad, las reglas
de capitalización, clasificación de activos / jerarquías, análisis de costos del ciclo
de vida, las vidas útiles de los activos, valor residual y los pasivos residuales);
h) la gestión de riesgos;
i) la contingencia y continuidad de planificación;
j) la gestión de contratos (por ejemplo, información contractual de activos
relacionados, información de proveedores, los objetivos de servicio, acuerdos
de terceros).

7.5.3 Al determinar las necesidades de información de la organización debería

considerar:

a) el valor de la información que permita la toma de decisiones y la calidad de su

relación con el costo y la complejidad de la recolección, procesamiento, gestión
y mantenimiento de la información;
b) la necesidad de alinear las necesidades de información para adaptarse al nivel
de riesgo que un activo o su gestión, plantea;
c) la participación de las partes interesadas pertinentes para determinar el tipo de
información requerida para apoyar decisiones, así como para garantizar la
integridad, exactitud e integridad de la información necesaria decisión;
d) el establecimiento y la mejora continua de los controles, las especificaciones y
el nivel de exactitud de los datos;
e) la determinación, asignación y revisión periódica de rendición de cuentas para
la administración de información específica;
 f) el establecimiento de las competencias necesarias para recoger, interpretar,
utilizar y reportar la información;
g) la alineación de los requisitos de información para diferentes niveles y funciones
dentro de la organización: esto incluye la capacidad de tener una alineación
vertical de la información de la alta dirección hacia abajo en las áreas
operativas, así como la alineación horizontal entre la gestión de activos, gestión
financiera y gestión de riesgos funciones, mediante el uso de una terminología
común para la información financiera y no financiera;
h) la adaptación de la terminología financiera y no financiera (se debe reconocer
que, para algunos tipos de organizaciones, organismos, por ejemplo, de tipo
gubernamental, existen disposiciones que hacen que sus áreas funcionales
independientemente responsables de su propia terminología de dominio: en
tales casos, una común terminología es poco probable que sea posible, sin
embargo, en conflicto terminología debe resolverse cuando sea posible y
documentado);
i) la necesidad de información financiera relativa a los activos sea adecuado,
coherente y trazable, y para reflejar la realidad técnica y operativa de los activos
(por ejemplo, integridad, exactitud, adecuada valoración y presentación,
incluyendo la propiedad, que se consigue mediante la utilización de la
contabilidad puede ser identificada y auditable registros que están vinculados a
los registros de activos técnicos);
j) el establecimiento de procesos de recogida de datos de grupos de interés
internos y externos (incluidos los proveedores de servicios contratados);
k) el flujo de datos y la integración de fuentes de información para la planificación,
los sistemas de tecnología de funcionamiento e información, apropiado para el
tamaño, la complejidad y la capacidad de la organización (por ejemplo, en los
sistemas de tecnología de gestión de activos más sofisticados, los datos
específicos se pueden mantener en los registros de activos separados);
l) su capacidad para mantener la calidad y oportunidad adecuada de la
información (como la recopilación de datos puede ser costosa, la organización
debería dar prioridad a los datos que se identificaron como estratégicamente
importantes u operativamente).
7.6. Información documentada

Al establecer sus necesidades de información documentada, la organización debería

considerar la identificación y definición de la información documentada que será
administrado y mantenido por encima del ciclo de vida, teniendo en cuenta su período
de responsabilidad por los activos. La organización también debe tener en cuenta la
necesidad de mantener esta información documentada para cualquier período definido
más allá de la disposición de los activos, de conformidad con su negocio, legal y los
requisitos reglamentarios. Los controles establecidos deben ser adecuados para el tipo
de información en el apoyo a la actividad de gestión de activos. La organización debe
determinar la información documentada requerida para garantizar la eficacia de su
actividad del sistema de gestión de activos y gestión de activos. Los diferentes tipos
de información documentada pueden abordar los elementos del sistema de gestión de
activos, gestión de activos o un activo específico. La información requerida puede
diferir de una organización a otra y debe ser proporcional a la complejidad de los
activos y la actividad de gestión de activos. Al crear y actualizar la información
documentada, una organización debe determinar si existen controles adecuados para
garantizar que la información es adecuada; estos controles son necesarios para
garantizar que el personal de apoyo a la actividad de gestión de activos está utilizando
el aprobados, precisa información más actualizada.

8. Operación
8.1. Planificación y control operacional

8.1.1 La organización debe establecer procesos de planificación y control de

operaciones con el fin de apoyar la ejecución efectiva de las actividades contenidas en
el plan (s) de gestión de activos. Los procesos deben identificar quién es el responsable
de la planificación y la forma de ejecutar las actividades definidas, incluyendo cómo se
administran y controlan los riesgos que surgen durante la planificación y ejecución.
Cláusula 8, define los requisitos para la planificación y el control tanto de la gestión de
activos y el sistema de gestión de activos) en funcionamiento.

8.1.2 En la ejecución de los procesos y acciones, con los siguientes requisitos, entre
otros, se debe considerar:

a) las funciones y responsabilidades;

b) los procedimientos;
c) la asignación de recursos;
d) el desarrollo de competencias.

8.1.3 Mecanismos de control de los procesos y acciones pueden incluir elementos

tales como los siguientes:

a) medidas de rendimiento de los procesos;

b) los criterios de auditoría interna y horarios. La implementación de los procesos
y acciones debe presentar la documentación para permitir la verificación de que
los pasos del proceso se siguieron como se diseñó y se consigue el resultado
esperado del proceso, por ejemplo, Esto podría incluir órdenes de trabajo
terminados firmado.

8.1.4 La organización debería implementar dichos procesos y las medidas necesarias

para hacer frente a sus riesgos (véase 6.2). Esto debe hacerse mediante el
establecimiento de los criterios para los procesos de gestión de riesgos, el control de
la aplicación de estos procesos en base a los criterios definidos, y mantener
documentación que demuestre la gestión del riesgo de los procesos se han ejecutado
como estaba previsto. La organización debe tener la capacidad de determinar los
riesgos emergentes y considerar su impacto en sus objetivos de gestión de activos. El
sistema de gestión de activos debe permitir a la organización a considerar y planificar
los cambios que afectan a su patrimonio o gestión de activos con el tiempo suficiente
para actuar en caso necesario. La aplicación debería comprender un proceso iterativo
para lograr un equilibrio entre el costo, el riesgo y el rendimiento, para resolver los
conflictos entre lo planeado y lo que se puede lograr, teniendo en cuenta las
limitaciones que enfrenta la organización.

8.2. Gestión de cambio

8.2.1 Los cambios internos o externos que afectan a los activos, gestión de activos o
el sistema de gestión de activos pueden tener un impacto en la capacidad de la
organización para lograr sus objetivos de gestión de activos. Estos cambios deben ser
evaluadas y medidas de mitigación se deben tomar antes de su implementación. La
organización debería revisar las consecuencias asociadas con los cambios tanto
planificadas y no planificadas y tomar las medidas necesarias para mitigar los efectos
adversos previstos.

8.2.2 Consideraciones de la organización deben hacer frente a los cambios que

incluyen, pero no se limitan a, los siguientes:

a) estructuras organizativas, funciones o responsabilidades;

b) políticas de gestión de activos, objetivos o planes;
c) proceso (s) o procedimiento (s) para las actividades de gestión de activos;
d) los nuevos activos, sistemas activos o tecnología (incluyendo la obsolescencia);
e) los factores externos a la organización (incluyendo los nuevos requisitos legales
y reglamentarios);
f) limitaciones de la cadena de suministro;
g) las demandas de productos y servicios, contratistas o proveedores;
h) la demanda de recursos, incluidas las demandas competitivas.

8.2.3 La organización debe tener la capacidad de tomar decisiones basadas en la

evidencia sobre los cambios propuestos y la capacidad de considerar escenarios de
forma sistemática en toda la organización. Los riesgos asociados con un cambio deben
considerarse en relación con su impacto en la gestión de activos y el sistema de gestión
de activos. Esto debe incluir las consecuencias no intencionales que se producen en
otras partes de la organización, como resultado de un cambio, por ejemplo, el impacto
de la escasez de recursos, debido a cambios en los requisitos de prestación de
servicios.

8.3. Contratación a terceros

8.3.1 La subcontratación es un método común para una organización que prefiere

realizar ciertas actividades de gestión de activos no por sí mismo, sino por un
proveedor de servicios externo o interno. Cuando estas actividades influyen en el logro
de los objetivos de gestión de activos, éstos deben ser parte del sistema de gestión de
activos, y deben ser documentados.
8.3.2 La organización debe formalizar la relación (por ejemplo, a través de un acuerdo
de nivel de servicio por contrato u otro mecanismo comercial apropiado) para:

a) la gestión de las actividades subcontratadas, incluyendo responsabilidades y

autoridades dentro de la organización para la gestión de los procesos y
actividades de gestión de activos externos;
b) los procesos y actividades que se externalizan, con una descripción del alcance
y los límites, sus interfaces con la organización y su control, la calidad, los
plazos, los requisitos de consulta, la financiación, la retroalimentación y
oportunidades de mejora;
c) los procedimientos para el intercambio (bidireccional) de información,
conocimientos, personas, procesos y tecnología en el inicio del período
acordado;
d) los procesos para supervisar las actividades del proveedor (s) de servicio
asignado;
e) los procesos de intercambio de conocimientos, información y datos, entre la
organización y su proveedor de servicio (s);
f) el proceso de entrega de nuevo la actividad de gestión de activos del proveedor
(s) de servicios, incluyendo el estado requerido de los activos y la información
asociada.

8.3.3 Cualquier gestión de activos objetivos, procesos y actividades que se

externalizan debe ser controlado por la organización para dar garantías de que el
rendimiento es como se planeó. El rendimiento de las actividades subcontratadas debe
ser objeto de una revisión por la dirección regulares para asegurarse de que están
adecuadamente controlados. La forma más extensa que la organización opte por
externalizar la entrega de su gestión de activos, mayor será el grado de control e
integración en el sistema de gestión de activos que tendrá que ejercer sobre el
proveedor (s) de servicios, con el fin de dar seguridad de que se logrará la entrega de
la tarjeta SAMP. La extensión de la contratación externa podría requerir un proveedor
de servicios para establecer su propio sistema de gestión de activos que está alineado
con los objetivos de gestión de activos de la organización.

8.3.4 La organización debería considerar la propiedad y la protección de la propiedad

intelectual y el conocimiento de las empresas (incluidos los generados durante la
externalización) cuando la externalización de las actividades de gestión de activos.
Cuando la externalización de las actividades del ciclo de vida y gestión de activos, la
organización debería considerar los riesgos e impactos en su sistema de activos,
gestión de activos y gestión de activos.

La organización debería considerar qué riesgos potenciales no pueden ser transferidos,

incluso si las actividades de gestión de activos relacionados son transferidas (por
ejemplo, el daño a su reputación). Un control correspondiente sobre estos riesgos se
debe mantener dentro de la organización.
 9. Evaluación del desempeño
9.1. Seguimiento, medición y análisis
9.1.1. General

9.1.1.1 La organización debe desarrollar procesos para prever la medición sistemática,

seguimiento, análisis y evaluación de los activos de la organización, el sistema de
gestión de activos y gestión de los activos sobre una base regular. En el desarrollo de
estos procesos (y cualesquiera procedimientos asociados) A continuación se debe
tomar en cuenta:

a) establecimiento de parámetros de rendimiento e indicadores asociados, por

ejemplo, o condición en los indicadores;
b) confirmación del cumplimiento de los requisitos;
c) el examen de la evidencia histórica;
d) el uso de la información documentada para facilitar las acciones correctivas
tomadas y la toma de decisiones.

9.1.1.2 Los procesos también deben hacer referencia a la política de gestión de activos
y objetivos. Más específicamente, los procesos para monitorear el desempeño deben
abordar:

a) el establecimiento de parámetros de rendimiento, incluyendo mediciones

cualitativas y cuantitativas (financieros y no financieros) que sean apropiados
a las necesidades de la organización;
b) se cumplen en la medida en que la política de gestión de activos de la
organización y los objetivos;
c) la evaluación del cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios, y
cualesquiera otros requisitos que la organización suscriba;
d) identificar cuando el seguimiento y la medición deben llevarse a cabo;
e) la capacidad de agregar y reportar la información a quienes corresponda por el
sistema de gestión de activos y actividades de activos (ver 7.5, bala g));
f) la calidad, fiabilidad e integridad de la información de los activos financieros y
no financieros;
g) que permite la alta dirección para hacer declaraciones sobre la capacidad de la
organización para gestionar sus activos (véase el punto 4.2);
h) el desempeño de la actividad contratada a proveedores externos;
i) evaluar el rendimiento de los activos de gestión de procesos, procedimientos y
funciones;
j) indicadores proactivos que están relacionados con el rendimiento de los
activos, sistema de gestión de activos y actividades (por ejemplo, capacidad o
los indicadores de estado);
k) medidas reactivas de desempeño para monitorear fallas, incidentes, no
conformidades (incluyendo cuasi accidentes y las falsas alarmas) y otras
evidencias históricas del sistema de gestión de activos y el rendimiento
deficiente en la actividad;
 l) el registro de los datos y resultados de seguimiento y medición, suficientes para
facilitar el análisis de la acción correctiva posterior.

9.1.1.3 Un conjunto de indicadores de rendimiento debe ser desarrollado para medir

la actividad de gestión de activos y sus resultados. Las mediciones pueden ser
cuantitativas o cualitativas, financiera y no financiera. Los indicadores deben
proporcionar información útil para determinar los éxitos y las áreas que requieren
medidas correctivas o de mejora. La organización debería considerar la relación y la
alineación entre los indicadores de rendimiento.

9.1.1.4 El sistema de gestión de activos debe emplear los datos de seguimiento y

medición para identificar patrones y obtener información con respecto a su
rendimiento. Estos datos deberían utilizarse para evaluar si se están alcanzando los
objetivos de la política y de la organización, así como para identificar las acciones
correctivas y áreas de mejora. Información documentada en todas las evaluaciones
periódicas y sus resultados se debe mantener. La organización debe analizar y, a
intervalos planificados, evaluar los resultados del seguimiento y medición. La
realización de actividades subcontratadas a proveedores de servicios externos debe
ser monitoreado y se basa en la evaluación de los resultados informados, auditorías
llevadas a cabo por la organización, o de los informes de auditoría independiente.

9.1.2. Evaluación del desempeño de los procesos de gestión de

la cartera de activos y activos

9.1.2.1 La organización debe llevar a cabo evaluaciones de sus activos y la actividad

de gestión de activos con el fin de asegurar su conveniencia, adecuación y eficacia.
Las evaluaciones deben atender a la eventual necesidad de cambios en la política,
objetivos, estrategias y otros elementos del sistema de gestión de activos, por ejemplo,
a la luz de las opiniones, el cambio de circunstancias, el compromiso de mejora
continua. Las evaluaciones pueden tomar la forma de auditorías internas o externas,
o autoevaluaciones. La frecuencia y duración de las evaluaciones deben ser
determinados por la organización o pueden ser determinados por las leyes y
reglamentos, dependiendo del tamaño, naturaleza y régimen jurídico de la
organización. Cuando se ajusta la frecuencia de la condición o la supervisión del
rendimiento y los parámetros para la medición, la organización debería considerar,
como mínimo, los gastos de seguimiento, los riesgos de fracaso o de no conformidad,
y posibles mecanismos de deterioro y las tasas de deterioro. También podrían estar
influenciadas por las necesidades de los interesados.

9.1.2.2 Una evaluación de los activos de la organización y gestión de los activos debe
verificar si:

a) La política de gestión de activos, estrategias, objetivos de la organización y los

procesos de gestión de activos reflejan con precisión sus prioridades y
necesidades (es decir, los objetivos de la organización);
 b) las personas que prestan servicios bajo el control de la organización son
competentes;
c) sus procedimientos son eficaces y hasta a la fecha;
d) Los procesos han sido claramente definido, documentado e implementado y
cumplido con eficacia;
e) existen procesos para la formación continua y el conocimiento;
f) los activos de la organización y gestión de activos cumplen su función requerida;
g) la gestión de activos de la organización es adecuada para el nivel de riesgo que
enfrenta la organización;
h) el plan (s) de gestión de activos y los procesos han sido efectivamente
comunicada a las partes interesadas;
i) personas que realizan trabajo bajo el control de la organización comprendan
sus funciones y responsabilidades;
10. procesos j) de control de cambios están en su sitio y funcionan de manera
efectiva;
j) cualquier modificación (internos o externos) que afectan a la organización son
revisados en relación con las actividades de gestión de activos.

9.1.2.3 Los resultados de la evaluación debe incluir pruebas de si:

a) existe una gestión proactiva y la gobernabilidad de la gestión de activos de la

organización;
b) personas que están capacitados y competentes;
c) existe la planificación y control de gestión de activos en funcionamiento;
d) las actividades de gestión de activos de la organización están en conformidad
con sus procedimientos;
e) cambios significativos en la organización se han reflejado en los procesos de
gestión de activos de la organización en el momento oportuno. Información
documentada en relación con todas las evaluaciones periódicas y sus resultados
se debe mantener como evidencia.

9.1.2.4 En el contexto de la mejora continua, la organización puede adquirir

conocimientos sobre las nuevas tecnologías y prácticas de gestión de activos,
incluyendo nuevas herramientas y técnicas (por ejemplo, el desarrollo de tecnologías
de predicción y fiabilidad durante la adquisición de nuevos activos o el diseño de los
activos modificados). Esto se debe evaluar para establecer su beneficio potencial para
la organización.

9.1.2.5 Para garantizar que reportó la información utilizada para el monitoreo tiene el
mismo significado con respecto a las diferentes funciones de la organización, la
terminología financiera y no financiera común debe ser utilizado en los informes.
Debido a que el costo juega un papel tan importante en lo que refleja el rendimiento
relacionado activo, puede ser útil disponer de un conjunto compartido de los sistemas
de clasificación, estructuras jerárquicas, y una comprensión común de cómo las
carteras de activos, sistemas activos y los activos individuales se descomponen para
la gestión del ciclo de vida propósitos. El cambio en el valor futuro de los activos y el
perfil de riesgo debe ser evaluado tanto en un contexto financiero y un contexto no
financiero. El equipo de evaluación debe incluir a los actores de disciplinas pertinentes.

9.1.2.6 El seguimiento debe asegurar que haya coherencia y trazabilidad entre los
registros de información de activos y técnicas de contabilidad. Además, el seguimiento
debe abordar los siguientes aspectos clave del proceso de registro de datos.

a) un glosario técnico, operativo y financiero uniforme;

b) una vinculación técnica, operativa y financiera, lo cual es consistente y trazable
a los activos y sus componentes a un nivel predefinido de detalle;
c) los datos financiera y no financiera adecuada y precisa la información de los
eventos técnicos y operativos que tienen un impacto potencial sobre los
informes financieros.

Esta supervisión en el sistema de información financiera debe hacerse a un nivel

adecuado para el riesgo, la complejidad y el valor de los activos. Una estructura de
desglose del activo se puede utilizar para identificar los componentes individuales de
un activo, para que la organización pueda tener en cuenta la importancia del valor de
los componentes en relación con el activo, y para determinar las diferencias entre las
vidas técnicos y económicos de los componentes.

9.2. Auditoria interna

9.2.1 La organización debería realizar auditorías internas a intervalos planificados para

asegurar que el sistema de gestión de activos se ajusta a sus necesidades (y con los
requisitos de la norma ISO 55001). Es esencial llevar a cabo las auditorías internas del
sistema de gestión de activos, particularmente en relación con los activos críticos y
sistemas activos, para asegurar que el sistema de gestión de activos está alcanzando
sus objetivos y planes, y es la identificación de oportunidades de mejora. Las auditorías
internas del sistema de gestión de activos deben llevarse a cabo a intervalos
planificados para determinar y proporcionar información a la alta dirección sobre la
idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de activos, así como para proporcionar
la base para el establecimiento de objetivos para la mejora continua.

9.2.2 La organización debería establecer un proceso de auditoría para dirigir la

planificación y realización de las auditorías, y para determinar las auditorías necesarias
para cumplir sus objetivos. El proceso debe basarse en las actividades de la
organización, sus evaluaciones de riesgos, los resultados de las auditorías anteriores y
otros factores pertinentes. Las auditorías internas deben basarse en el alcance
completo del sistema de gestión de activos, sin embargo, no es necesario que cada
auditoría para cubrir todo el sistema. Las auditorías pueden ser divididos en partes
más pequeñas siempre que el programa de auditoría se asegura de que todas las
unidades de la organización, funciones, actividades y elementos del sistema y el
alcance del sistema de gestión de activos son auditadas dentro del período de auditoría
designada por la organización. Al decidir el alcance de una auditoría, es una buena
práctica tener en cuenta el riesgo asociado tanto con el sistema de gestión de activos
y los activos. Esto puede ayudar a la pertinencia de una auditoría y ayudar a volver a
evaluar objetivamente las zonas de riesgo. Los resultados de una auditoría interna de
un sistema de gestión de activos se pueden utilizar para corregir o prevenir las no
conformidades específicos, como insumo para la mejora continua, y para alimentar la
revisión de gestión. Las auditorías internas del sistema de gestión de activos puede
ser realizada por personal interno de la organización o por personas externas
seleccionadas por la organización, que trabaja en su nombre. En cualquiera de los
casos, las personas que realizan la auditoría debe ser competente y en condiciones de
hacerlo de manera imparcial y objetiva. En las organizaciones más pequeñas, la
independencia del auditor puede ser demostrada por un auditor estar libre de
responsabilidad por ser auditado la actividad. Las auditorías deben apoyar el
aprendizaje y la mejora del sistema de gestión de activos. Para lograr esto, las
auditorías deben centrarse en el rendimiento de los procesos de gestión de activos, en
comparación con el rendimiento de las personas en los procesos. Se debe prestar
atención a los ejemplos de buenas prácticas y oportunidades de mejora. Al mismo
tiempo, las auditorías también deben determinar las deficiencias del sistema, mediante
la verificación de la conformidad de la práctica y el sistema de gestión de activos entre
sí y con los requisitos de la norma ISO 55001.

9.2.3 La autoevaluación puede ser útil en el impulso de la mejora continua.

Autoevaluaciones deben evaluar la viabilidad e idoneidad de la política de gestión de
activos, objetivos y planes para asegurar que sean consistentes entre sí, conveniente,
adecuado y alcanzable. Esto requiere la evaluación de los siguientes:

a) los supuestos relacionados con la gestión de activos de la organización;

b) proceso de la organización (es) y procedimiento (s), métodos, herramientas y
técnicas;
c) la disponibilidad y la asignación de fondos y recursos. El proceso de
autoevaluación debe animar a los participantes a identificar oportunidades para
la mejora continua.

La participación activa, la comprensión y el apoyo de los empleados de la organización

son importantes en la realización de un examen de autoevaluación.

9.3. Revisión por la dirección

9.3.1 La alta dirección debe revisar los activos de la organización, del sistema de
gestión de activos y de la actividad de gestión de activos, así como el funcionamiento
de su política, objetivos y planes, a intervalos planificados, para asegurarse de su
conveniencia, adecuación y eficacia. La revisión también debe considerar si la política
de gestión de activos sigue siendo apropiado para el propósito de la organización. Se
debe establecer objetivos de gestión de activos nuevos o actualizados para la mejora
continua, apropiadas para el próximo período, y considerar si se necesitan cambios
para todos los elementos de los activos, los procesos de gestión de activos y el sistema
de gestión de activos.

9.3.2 Las entradas a revisiones por la dirección deben incluir:

a) el estado de las acciones de las revisiones previas de gestión;

b) los cambios en cuestiones externas e internas que son relevantes para el
sistema de gestión de activos, incluyendo el cambio de circunstancias
(incluyendo la evolución de los requisitos legales, reglamentarios y de otro tipo
relacionados con la gestión de activos), cambios en la tecnología y los cambios
en las necesidades del mercado;
c) información sobre el desempeño de la gestión de activos, incluyendo las
tendencias en: 1) no conformidades y acciones correctivas, incluyendo las
evaluaciones del rendimiento en el tratamiento de las investigaciones de
incidentes, acciones correctivas y acciones preventivas; 2) seguimiento y
medición a resultados, incluyendo: i) los resultados de la comunicación, la
participación y la consulta con los empleados y otras partes interesadas
(incluyendo quejas); ii) el rendimiento de los activos, los procesos de gestión
de activos y el sistema de gestión de activos, incluyendo las tendencias
aparentes de no conformidades y las acciones correctivas, los resultados del
seguimiento y medición y resultados de la auditoría; iii) los resultados de otras
evaluaciones de los activos o sistema de gestión de activos, por ejemplo,
condición o capacidad; iv) evaluaciones de cumplimiento con los requisitos
legales y reglamentarios aplicables y con otros requisitos que la organización
suscriba; v) los resultados de auditoría;
d) las actividades de gestión de activos;
e) oportunidades para la mejora continua;
f) los cambios en el perfil de riesgos y oportunidades;
g) rendimiento de los activos y condición.

9.3.3 Exámenes de gestión proporcionan la alta dirección con la oportunidad de

evaluar la conveniencia, adecuación y eficacia de los activos, gestión de activos, y el
sistema de gestión de activos. El examen de la gestión debe cubrir el alcance del
sistema de gestión de activos y la actividad de gestión de activos, aunque no es
necesario revisar todos los elementos a la vez y el proceso de revisión puede tener
lugar durante un período de tiempo. Exámenes de la aplicación y los resultados de la
alta dirección deben ser programadas y evaluadas periódicamente. Mientras que en
curso una revisión del sistema son aconsejables, las revisiones formales deben ser
estructurados y adecuadamente documentados y programadas de manera adecuada.
Las personas que están involucradas en la implementación del sistema de gestión de
activos y la asignación de sus recursos deben participar en las revisiones por la
dirección.
9.3.4 Los resultados de las revisiones de gestión deben incluir decisiones y acciones
relacionadas con mejoras en el sistema de gestión de activos y la actividad, incluyendo:

a) las variaciones en el alcance, la política y los objetivos;

b) los criterios para la toma de decisiones de gestión de activos;
c) cambios a los requisitos de rendimiento;
d) los recursos, incluidos los recursos físicos financieros, humanos y;
e) las modificaciones a los controles y cómo su eficacia se mide, incluyendo las
funciones, responsabilidades y autoridades.

9.3.5 La organización debe retener la información documentada como evidencia de

los resultados de las revisiones por la dirección y deben comunicar los resultados de
las revisiones por la dirección de las partes interesadas pertinentes. También debe
tomar las medidas apropiadas en base a los resultados, mientras que la gestión de los
cambios (véase 8.2). revisiones por la dirección deben cubrir también los aspectos del
sistema y las actividades de gestión de activos, en su caso, que se subcontrata a
proveedores de servicios externos. información pertinente de los exámenes de la
gestión debe ser comunicada a los empleados específicos, proveedores de servicios
externos u otras partes interesadas. resultados pertinentes de revisiones por la
dirección deben ser utilizados por la alta dirección durante las revisiones del plan de
organización.

10. Mejora
10.1. La no conformidad y acciones correctivas
10.1.1. General

La organización debe ser consciente de que las no conformidades (incluyendo

fracasos) pueden ocurrir en sus activos, la actividad de gestión de activos y del sistema
de gestión de activos. La organización debe establecer planes y procesos para el
control de las no conformidades y sus consecuencias asociadas, para reducir al mínimo
cualquier efecto adverso sobre la organización y sobre las necesidades y expectativas
de los interesados. Esto se puede lograr mediante la documentación y la revisión de
las no conformidades anteriores, la evaluación de cómo las consecuencias fueron
tratadas, y mediante la determinación de metodologías para prevenir la no
conformidad futura. Las acciones correctivas son las medidas adoptadas para hacer
frente a la causa (s) raíz de las no conformidades identificadas, o incidentes, con el fin
de gestionar sus consecuencias, y para prevenir o reducir la probabilidad de
recurrencia. Los aspectos a considerar en el establecimiento y mantenimiento de los
procesos de acción correctiva deben incluir:

a) la identificación y ejecución de las medidas correctoras, tanto a corto plazo

como a largo plazo;
b) la evaluación de cualquier impacto en la detección de riesgos y evaluación de
resultados, incluyendo cualquier necesidad de actualizar la identificación de
riesgos, la evaluación y el informe (s) de control;
 c) el registro de cualquier requiere cambios en los procesos o procedimientos que
resultan de la acción correctiva o riesgo de identificación, evaluación y control,
y la ejecución de estos cambios.
10.1.2. Los procedimientos para la investigación de las no
conformidades e incidentes relacionados con los activos

La organización debe establecer, implementar y mantener proceso (s) (y su

procedimiento (s) asociada) para el manejo e investigación de las no conformidades,
fallos funcionales, y los incidentes asociados con activos, sistemas activos y el sistema
de gestión de activos. Este proceso (s) debe definir los criterios importantes para la
investigación de los casos de incumplimiento o incidentes y las responsabilidades
necesarias y las autoridades (para todas las acciones enumeradas en la norma ISO
55001: 2014, 10.1).

10.1.3. Los procesos para la implementación de acciones

correctivas

La organización debe establecer, implementar y mantener proceso (s) de instigar una

acción correctiva (s) para eliminar las causas de no conformidades o incidentes
identificados a partir de las investigaciones, evaluaciones de cumplimiento y de
auditoría, para evitar su repetición. Las acciones correctivas tomadas y sus horarios
deben ser acordes con el riesgo (s) encontrado. Cuando una acción correctiva identifica
nuevos o modificados riesgos, o la necesidad de proceso nuevo o modificado (s),
procedimiento (s) u otros arreglos para el control de las actividades del ciclo de vida,
las acciones propuestas deben basarse en el riesgo evaluado antes de la aplicación
(ver 8.2). La organización debe supervisar la oportuna cerca de salida o de la
finalización y la eficacia de la acción (s) correctiva. Información documentada debe
mantenerse en las medidas correctivas adoptadas. La organización debe asegurarse
de que cualquier cambio necesario que surgen de las acciones correctivas se realizan
en el sistema de gestión de activos (véase 8.2).

10.2. Acción Preventiva

Pueden incluir acciones de predicción, son las que se toman para hacer frente a la
causa (s) raíz de los posibles fallos o incidentes, como una medida preventiva, antes
de que ocurran tales incidentes. La organización debe establecer, implementar y
mantener proceso (s) para iniciar la acción (s) preventivo o predictivo. Elementos a
considerar en el establecimiento y el mantenimiento de los procesos de acción
preventivas incluyen:

a) el uso de fuentes de información apropiadas;

b) la identificación de los posibles fallos;
c) el uso de una metodología adecuada; d) la iniciación y ejecución de la acción
preventiva; e) el registro de los cambios en los procesos y procedimientos que
resultan de la acción preventiva;
f) la evaluación de la acción preventiva;
 g) la entrada a la planta (s) de gestión de activos de las acciones preventivas;
h) la necesidad de mantener la información documentada sobre las acciones
preventivas o predictivas.
10.3. Mejora continua

10.3.1 Oportunidades de mejora deberán ser identificadas, evaluadas e

implementadas en toda la organización en su caso, a través de una combinación de
monitoreo y acciones correctivas para los activos, gestión de activos, o el sistema de
gestión de activos. La mejora continua debe ser considerada como una actividad
iterativa en curso, con el fin último de cumplir los objetivos de la organización. No
debe interpretarse como una mejora cíclica (por ejemplo, anual) en los parámetros de
rendimiento de activos sólo porque se puede lograr.

10.3.2 La mejora continua se puede organizar como una de arriba hacia abajo o un
proceso de abajo hacia arriba, o como una combinación. La organización debe
establecer, implementar y mantener proceso (s) para la determinación de
oportunidades y evaluar, priorizar y ejecutar acciones para lograr la mejora continua
y la revisión de su eficacia posterior. Estos procesos pueden incluir:

a) la no conformidad y acciones correctivas (véase 10.1), en particular, el fracaso

y la investigación de incidentes (ver 10.1.2);
b) acciones preventivas (véase 10.2);
c) las tendencias en el rendimiento (véase 9.1);
d) Evaluación del cumplimiento (véase 9.1.1); e) auditorías internas y externas
(véase 9.2);
e) revisión por la dirección (véase 9.3); g) estimular a los empleados a presentar
sugerencias;
i) La gestión del cambio (véase 8.2).

10.3.3 La organización debe buscar activamente y adquirir conocimientos acerca de

la tecnología y las prácticas relacionadas con Management- nuevo activo, incluyendo
nuevas herramientas y técnicas; estos deben ser evaluados para conocer su beneficio
potencial para la organización y debe incorporarse al sistema de gestión de activos,
según proceda. Ejemplos incluyen:

a) la participación activa en los organismos profesionales y asociaciones de la

industria;
b) conferencias, seminarios, publicaciones, (en línea) foros, diarios;
c) las iniciativas de evaluación comparativa y la tecnología de transferencia y de
la competencia chequeos;
d) participación de las organizaciones especializadas; e) investigación y desarrollo;
e) la consulta de proveedores y clientes.

10.3.4 A pesar de las oportunidades de mejora pueden ser ampliamente diferentes

en tamaño y efecto, el enfoque para el procesamiento de ellos puede constar de los
siguientes pasos:
 a) Identificación de las necesidades de mejora y potencial;
b) evaluación de las opciones;
c) Estimación y determinación de las consecuencias financieras y no financieras;
d) la evaluación y gestión del cambio del riesgo (véase 8.2) aspectos;
e) las relaciones con los criterios de toma de decisiones (véase el punto 4.2);
f) la selección y ejecución; g) el seguimiento de los resultados y revisión.

ANEXO A Información sobre las actividades de gestión de activos

ANEXO B Relación entre elementos clave de un sistema de gestión de activos