Estrategias Defensivas

Riesgo Compartido

La empresa de riesgo compartido se da cuando dos

o más empresas constituyen una sociedad o
consorcio temporal, con el objeto de aprovechar
alguna oportunidad.

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeación y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
 Estrategias Defensivas

Riesgo Compartido • Canon suministra fotocopias a Kodak

• General Motors y Toyota ensamblan

automóviles

Para que la colaboración entre

competidores tenga éxito, las dos
empresas deben aportar algo distintivo,
por ejemplo, tecnología, distribución,
investigación, etc.

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeación y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
 Estrategias Defensivas

Encogimiento Ocurre cuando una organización se

reagrupa mediante la reducción de costos y
activos a efectos de revertir la caída de
ventas y utilidades.

Puede significar la venta de terrenos y

edificios con el objeto de reunir el dinero que
se necesita, la eliminación de líneas de
productos, el cierre de negocios, el cierre de
fábricas, el recorte de personal.

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeación y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
 Estrategias Defensivas

Desinversión
Se basa en la venta de una división o una parte de
la organización.

Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto

de reunir capital para otras adquisiciones o
inversiones estratégicas. Las desinversión puede ser
parte de una estrategia general de encogimiento con
miras a que una organización se deshaga de
negocios no rentables, que requieren demasiado
capital o que no encajan bien con las demás
actividades de la empresa..

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeación y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
 Estrategias Defensivas

Liquidación

Se basa en la venta en partes de los activos de una

compañía por su valor tangible

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeación y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
 Estrategias Defensivas

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeación y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
 Etapa de Ajuste

 El propósito de cada herramienta de ajuste, es crear

alternativas de estrategias posibles, no seleccionar ni
determinar cuales estrategias son las mejores (Fred, 2003)

 Por lo tanto, no todas las estrategias que se desarrollen en la

matriz FODA se elegirán para su implantación.

 Para formular la estrategia usamos una matriz de doble

entrada, el objetivo es comparar cada elemento de la fila con
la columna. El grado de relación se define: 0 (baja relación) a
10 (alta relación).
 Matriz FODA

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

F1 D1
F2 D2
F3 D3
F4 D4
F5 D5
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1 (Maxi - Maxi): (Mini - Maxi):
O2
O3 ofensiva conservadora
O4
O5
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1 (Maxi - Mini): (Mini - Mini):
A2
A3 competitiva defensiva
A4
A5
 Matriz FODA

Se utiliza para formular y evaluar estrategias

Estrategias DO: tienen como

Estrategias FO: utilizan las
objetivo mejorar las
fortalezas internas de una
debilidades internas al
empresa para aprovechar las
aprovechar las
oportunidades externas
oportunidades externas.

Estrategias FA: usan las Estrategias DA: son tácticas

fortalezas de una empresa defensivas que tienen como
para evitar o reducir el propósito reducir las
impacto de las amenazas debilidades internas y evitar
externas. las amenazas externas.

Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administración estratégica. México: Pearson Educación

Matriz FODA
 Estrategias vs Objetivos

Relacionar los objetivos y las estrategias

Es una matriz de doble entrada. Las filas

La matriz estratégica de impacto
representan las estrategias y las columnas
las variables de impacto (Imagen,
Rentabilidad, Clima Laboral, Costo,
Satisfacción del cliente, etc).

Se califica el impacto de la
estrategia sobre la variable:
•0 (impacto nulo)
•3 (impacto bajo)
•5 (impacto medio)
•10 (impacto alto)
 Alineación Objetivos vs
Estrategias

Objetivo Estrategia

E5 Organizar programas de capacitación

continua tanto para los empleados como para
O3 Capacitar al personal
distribuidores en temas de producción y
distribución

E4 Realizar un préstamo para invertir en

O4 Aumentar la capacidad productiva
maquinaria apropiada para ampliar la línea de
producción

E2 Crear nuevos subproductos, con el fin de

O7 Desarrollar nuevos productos utilizar como materia prima los desperdicios
de nuestros productos principales
 Matriz Estratégica de Impacto
Rentabilida Ambient Satisfacció
Imagen organizacional Costos
Estrategias d e Laboral n cliente Total
10% 30% 5% 20% 35%
E1 Desarrollar e implementar un POA
tomando en cuenta las necesidades 3 5 0 5 5 4.55
de cliente y tendencias del mercado.
E2 Crear nuevos subproductos, con el
fin de utilizar como materia prima los
3 5 0 5 5 4.55
desperdicios de nuestros productos
principales
E3 Generar un plan de promociones y
5 5 0 0 10 5.50
descuentos
E4 Realizar un préstamo para invertir
en maquinaria apropiada para 10 10 0 5 10 8.50
ampliar la línea de producción
E5 Organizar programas de
capacitación continua tanto para los
5 3 0 3 3 3.05
empleados como para distribuidores
en temas de producción y distribución
 Sistema de Administración
Estratégica

CUARTO PROCESO:
EJECUCIÓN
ESTRATÉGICA
 Plan Estratégico

“El plan estratégico no contiene el detalle como

para tomar acciones a nivel departamental. Para
ello, se acostumbra utilizar el plan operativo
anual”
 Plan Operativo

El Plan Operativo Anual (POA) “es el elemento de unión

entre el nivel estratégico y el nivel operativo” (París
Roche, 1996).

“Pretende conseguir nuestros

deseos como organización a través
de la acción diaria” (París Roche,
1996).

Esta asociado al plan estratégico,

al presupuesto y a la gestión de la
organización
 Plan Estratégico vs Plan Operativo

MomentoPOA
+0 1 Año + “El Plan Estratégico tiene una duración de
5 años”
POA POA
1 Año PE
=
5 Años
1 Año Mientras que…

+ POA POA + “El Plan Operativo Anual tiene una duración de

1 año”
1 Año 1 Año
+
Por lo tanto, los Planes Operativos Anuales (POA) deben apoyar al fortalecimiento de
la Planificación Estratégica (PE).
 Elaboración de un Plan Operativo

“Se lo realiza para el logro efectivo de la misión”

Objetivo y
Actividades Responsables
Estrategia

Recursos humanos,
Inicio y final del
materiales y Resultado final
proyecto
financieros
 Elaboración de un Plan Operativo
O7: Desarrollar nuevos productos
E8 Realizar un estudio de I&D para aumentar la gama de calzado, tanto en colores como en modelos y diseños
Mensual sep - agt 15 Recursos Resultado
N° Actividad Instrucciones Resp

OC

AB
AR
EN

GT
AY
JU
JU
SE

FE
M

M
DI
Humanos Materiales Financieros Esperado

N
N

A
R
B
C
P

E
T

L
Realizar una Documento con
Jefe de Recursos
revisión y Personal propio de la información sobre
Monitorear productos y Marketi tecnológicos
1 diagnóstico previo organización (área de $ 1,500tendencias y
tendencias ng y (impresora,
de las tendencias de marketing y ventas) productos de
Ventas laptop, internet)
mercado competidores
Documento con
Identificar deseos y Jefe de Recursos
Personal propio de la información sobre
Investigar necesidades y necesidades y Marketi tecnológicos
2 organización (área de $ 1,500necesidades y
oportunidades monitorear ng y (impresora,
marketing y ventas) oportunidades del
oportunidades Ventas laptop, internet)
entorno
Recursos
materiales
(impresiones,
Jefe de Estrategia de
Personal propio de la hojas, cartuchos)
Diseñar estrategia de Marketi desarrollo escrita
3 Generar ideas organización (área de Recursos $ 1,000
desarrollo ng y para llevar a cabo la
marketing y ventas) tecnológicos
Ventas acción
(impresora,
laptop, internet,
teléfono)
Elaborar el
prototipo, Jefe de Recursos
documentar el Marketi tecnológicos
Personal propio de la Diseños y
diseño, hacer ng y (impresora,
4 Diseñar productos organización (área de $ 8,000actualizaciones de
pruebas, generar el Ventas y laptop, internet,
marketing y ventas) productos
programa de Operaci maquinaria,
introducción y ones teléfono)
fabricarlo
Jefe de Recursos
Personal propio de la
Formular plan de Marketi tecnológicos
5 Lanzar el producto organización (área de $ 1,000 Plan de marketing
mercadotecnia ng y (impresora,
marketing y ventas)
Ventas laptop, internet)
 Sistema de Administración
Estratégica

QUINTO PROCESO:
CONTROL
ESTRATÉGICA
Proceso Control Estratégico

Emprender Medir el
acciones rendimiento
correctivas

Comparar resultados
con objetivos y
estándares
Contenido Cuadro de mando integral

1. Misión
2. Valores
3. Visión
4. Factores clave de éxito
5. Objetivos estratégicos a conseguir por
perspectiva
6. Mapa estratégico
7. Indicadores de desempeño
8. Metas
9. Iniciativas (estrategias)
 Factores críticos de éxito

Se entiende por factores

críticos de éxito a
aquellos elementos de la
estrategia en los que la
organización debe
sobresalir para superar a
la competencia.

Es una condición, cosa o

circunstancia que
debería cumplirse para
tener éxito en el
cumplimiento de un
objetivo. Son los
aspectos clave.
Factores críticos de éxito
Indicadores

Los indicadores de gestión constituyen un

conjunto de estándares que permiten medir
la eficiencia, efectividad, productividad y la
calidad de los productos generados a través
de los distintos procesos.

Medidas estándares que se utilizan para

valorar e informar los resultados logrados
frente a los esperados.
Elementos de los Indicadores

1. Nombre del indicador.

2. Método de cálculo del indicador (Fórmula).
3. Unidad de medida.
4. Sentido (creciente , decreciente o
constante).
5. Fuentes de información para el cálculo del
mismo.
6. Con qué periodicidad se debe calcular el
indicador.
7. Valor actual y potencial del indicador
8. Quién es el responsable de los resultados Una vez se han establecido
del indicador. los indicadores de los
objetivos estratégicos es
necesario fijar las metas
 Ejemplo Indicadores / Fórmulas
Límites

Indicador: Índice
de masa corporal

Fórmula = masa /
estatura2

Meta
 Ejemplos Indicadores Genéricos

P. Financiera P. Clientes P. Procesos P.

• Rendimiento • Satisfacción • Calidad Aprendizaje y
sobre la • Retención • Tiempo de Crecimiento
Inversión • Cuota de Respuesta • Satisacción
• Valor mercado • Introducción empleados
económico nuevos • Disponibilidad
productos Sistemas de
Información
 Ejemplos Indicadores

Indicador Financiero
Tasa de crecimiento de ventas por Ingresos por ventas
segmento

Ingreso procedentes de nuevos Inversiones

productos / servicios

Rentabilidad línea producto Total del activo

Margen de contribución Rendimiento de los activos netos
Tasa de ingreso por empleado Beneficios por nuevas operaciones
Tasa de reducción de costos Valor de mercado
 Ejemplos Indicadores

Indicador Clientes Indicadores Procesos

Calidad
Relación con los clientes
Producción
Propuesta de valor
Cumplimiento de entrega
Cuota de mercado
Capacidad del proceso de fabricación
Imagen de marca
Investigación y Desarrollo
Incremento de clientes
Desarrollo de nuevos productos
Retención de clientes
Tiempo de espera del producto
Satisfacción de necesidades de
clientes Eficiencia de los procesos
 Ejemplos Indicadores

Indicador Aprendizaje y Crecimiento

Sistemas de Información Productividad del empleado

Motivación Satisfacción de los empleados

Capacidad de los empleados Retención del empleado

Rotación del Personal Capacitación
Entrenamiento Infraestructura tecnológica
Clima Laboral Competencias del personal
Cuántos Indicadores debería haber en
un BSC?
Según la experiencia de Norton & Kaplan, Los BSC deberían tener entre
20 y 25 indicadores. La distribución habitual entre las perspectivas es la
siguiente:
Financiera ------------------------------ cinco indicadores (22%)
Clientes --------------------------------- cinco indicadores (22%)
Interna -------------------------------- ocho a diez indicadores (34%)
Aprendizaje & Crecimiento--------- cinco indicadores (22%)

El mayor peso de la perspectiva de los procesos internos refleja la

importancia de poner énfasis en los inductores de resultados.
Preste atención también que el 80% de los indicadores del BSC
deberían ser no financieros.
 Metas

Son un subconjunto de los

objetivos, responden a criterios
cuantitativos y coadyuvan a
precisar los objetivos

Implican una definición

cuantitativa

“Es la expresión concreta y Son los fines específicos que,

cuantificable de las variables alcanzados, permiten llegar a
críticas de los Objetivos los objetivos.
Estratégicos Institucionales”
(Senplades, 2012)
 El tablero de control

Objetivo FCE Indicador Formula Unidad Sentido Fuente

Incrementar la Beneficio i = ((Costos + Estados

rentabilidad Rentabilidad %
generado Gastos) / Ventas) financieros

Frecuencia de
recolección y análisis
Respons Aceptabl Condicio
dia mes 3m 6m anual VA VP Meta Sobre Cuidado Acción
able e nal
Financie 0.40 - 0.30 - 0.20 -
x 0.3 0.4 0.35 0.25 Check
ro 0.30 0.20 0.10