Analizando KPI’s para el comercio electrónico y la comercialización en Internet de productos para

personas mayores

Abstracto

Con la transformación de su estructura de población y entorno económico, Taiwan se está convirtiendo

rápidamente en una sociedad que envejece. Existe una creciente necesidad de productos para personas
mayores, y por lo tanto, la operación de tiendas web que venden productos para personas mayores es
importante. En una era que valora la gestión del rendimiento, la búsqueda de indicadores de
rendimiento clave (KPI) ayuda a revelar, si se logran los objetivos de una tienda web. En el estudio
actual, los investigadores adoptaron las construcciones del Balanced Scorecard (BSC) para evaluar el
rendimiento de la tienda web. Además, el método Delphi, junto con los cuestionarios, se utilizó para
desarrollar 29 indicadores. Finalmente, el método de toma de decisiones y laboratorio de evaluación
(DEMATEL) ayudó a identificar el nivel de importancia de los constructos, en los que el "proceso
interno" se ubicó en el primer lugar, seguido del "aprendizaje y crecimiento", "cliente" y "financiero". El
"proceso interno" fue la construcción clave que impactó a otros factores, mientras que el "cliente" fue
una construcción importante afectada por otros factores. Al comprender las influencias y las relaciones
entre los constructos, las empresas pueden llevar a cabo un monitoreo y una gestión adicionales para
lograr funciones de prevención, mejora continua e innovación con el fin de moldear su competencia
central.

1986

En Taiwán, la tasa de natalidad y la tasa de crecimiento de la población han disminuido rápidamente en

los últimos años. Desde 1993, cuando Taiwán fue reconocida como una sociedad que envejece, la
proporción de la población mayor de 65 años ha ido en aumento, alcanzando el 10.7% a fines de 2010.
El índice de envejecimiento correspondiente fue del 68.6% en 2010, y esta cifra experimentó un 10.5 %
de aumento en los últimos tres años (Ministerio del Interior, 2011). Teniendo en cuenta las tendencias
en las compras en línea, es importante que los vendedores de productos para personas mayores
consideren ofrecer sus productos, servicios y plataformas de compra a través de las tiendas web. Sin
embargo, como hay varios factores que afectan la evaluación del rendimiento de las tiendas web, la
visión subjetiva de los evaluadores ha llevado a problemas en la cuantificación de los procesos de
evaluación.
Este estudio realizó una revisión de la literatura basada en las cuatro áreas criticas (financiero, cliente,
proceso interno y “aprendizaje y crecimiento”) del BSC. Además, utilizamos el método Delphi para
permitir la identificación experta de los KPI para las tiendas web que ofrecen productos para personas
mayores. El nivel de importancia y las relaciones causales de estos indicadores se analizaron mediante
el método DEMATEL. A través de un juicio cuantitativo, pudimos establecer indicadores de valoración y
mecanismos para el desempeño del negocio, analizar el estado y el desarrollo de productos, y proponer
estrategias de operación práctica y un plan para facilitar la investigación y el descubrimiento de KPI. Al
mismo tiempo, describimos la distribución de los KPI durante la operación comercial para
proporcionar a los operadores una guía para el desarrollo de estos indicadores. Por lo tanto, al
incorporar el método BSC, el método Delphi y el método DEMATEL, se desarrolló un nuevo modelo
para la evaluación del desempeño. Esta fue también una buena oportunidad para verificar la aplicación
de la teoría académica en el sistema de gestión del rendimiento empresarial.
El objetivo más importante en la gestión de un negocio es obtener ganancias para lograr un crecimiento
sostenible. El resultado de las operaciones comerciales es el rendimiento, que representa la efectividad
óptima de la asignación eficiente de recursos dentro de una empresa. Los KPI como una herramienta de
evaluación de desempeño han sido enfatizados en gran medida. Los KPI ayudan a aclarar las principales
responsabilidades de los diferentes departamentos de una empresa a fin de establecer un sistema
estándar para la evaluación del desempeño de los empleados.
Este estudio no solo examinó a fondo el funcionamiento de las tiendas web que ofrecen productos para
personas mayores, sino que también identificó la influencia de los KPI y las relaciones causales entre
estos indicadores. Los resultados pueden servir como referencia para los gerentes de las empresas en el
análisis de negocios, la toma de decisiones, la planificación de objetivos, la mejora y el control, y la
gestión del rendimiento y las recompensas.

2. Sujetos y métodos

Con el rápido desarrollo de Internet, se han desarrollado diferentes formas de comercio electrónico.
Los fabricantes de productos para personas mayores se han apresurado a crear tiendas web para
aumentar las oportunidades de venta. McMaster (2002) y Monti (2002) han indicado que las empresas
deberían promocionar y comercializar sus productos a través de Internet para aumentar el volumen de
ventas. Sin embargo, como los modos, las técnicas y los enfoques para ejecutar una tienda web difieren,
la evaluación del rendimiento de una tienda web es complicada. Como resultado, mediante el método
de decisión multicriterio, este estudio estableció un modelo sistemático para la evaluación del
rendimiento de la tienda web. Además, se creó un sistema de apoyo para la evaluación de decisiones
basado en el modelo para ayudar en la evaluación efectiva y oportuna y para ayudar a las tiendas web a
mejorar la gestión del rendimiento.
Los KPI son ampliamente adoptados por las empresas como una herramienta de evaluación del
desempeño. Los KPI son la base del sistema de rendimiento que convierte los objetivos estratégicos de
una empresa en objetivos a largo plazo. El establecimiento de KPI claros y factibles contribuye a una
buena gestión del rendimiento.

2.1. E-commerce y operaciones de tienda web

Turban et al. (1999) definieron el comercio electrónico como el intercambio e intercambio de
productos, servicios o información a través de Internet. Zwass (1996) señaló que el comercio
electrónico significa compartir información comercial, mantener relaciones comerciales y administrar
un negocio a través de Internet. Esto significa que el comercio electrónico ya se aplica a otros tipos de
actividades comerciales y ya no se limita a las transacciones de productos. Actualmente, las
aplicaciones de comercio electrónico se pueden dividir en tres categorías: (1) Business-to-Business
(B2B); (2) De empresa a consumidor (B2C); (3) De consumidor a consumidor (C2C) (Kalakota y
Whinston, 1997). El comercio electrónico requiere una estrategia comercial centrada en la relación
óptima entre la empresa y la empresa, y entre la empresa y el consumidor. El comercio electrónico se
puede ver como la combinación de enfoques innovadores, aplicaciones virtuales y operaciones
comerciales de Internet en una única solución empresarial revolucionaria. Estas relaciones pueden
ayudar en la compra electrónica, procesamiento de pedidos, manejo de transacciones, procesamiento
de pagos, fabricación, inventario y atención al cliente. Además, a través de Internet, estas
transformaciones técnicas contribuyen al crecimiento de la economía mundial. Por lo tanto, las
empresas ven el comercio electrónico como la mejor manera de formar un puente entre proveedores,
socios comerciales y clientes (Timmers, 1999; Fellenstein y Wood, 2000).

Internet debe verse como un canal de distribución, comercio y comunicación, y es un medio eficiente
para el acceso a la información, la organización y la comunicación. Además, ayuda a almacenar datos de
forma económica, a recopilar información de forma rápida y económica, a proporcionar información
interactiva de acuerdo con las necesidades del consumidor y, en comparación con los materiales de
marketing impresos, ofrece una mayor experiencia sensorial y puede servir. como medio para el
comercio (Peterson et al., 1997). Leong et al. (1998) afirmaron que la ventaja más importante de
Internet era su capacidad para proporcionar información detallada y llegar a los consumidores
objetivo. Una tienda web es un canal para presentar productos utilizando aplicaciones multimedia a
través de la World Wide Web. El marketing a través de tiendas web tiene varias ventajas, incluida la
accesibilidad de 24 horas, sin restricciones de espacio o ubicación, conveniencia en la exploración de
productos y flexibilidad de precios. O'Conner y O'Keefe (1997) señalaron que, aunque las barreras
tecnológicas para la operación y el establecimiento de una tienda virtual son bajas, la clave del éxito es
un modelo de gestión y una metodología sólidos.
2.2. Evaluación de rendimiento y KPI

Venkatraman y Ramanujam (1986) dividieron el desempeño organizacional en tres niveles; nivel

financiero, nivel de desempeño organizacional (no financiero) y nivel operativo. El nivel financiero
incluyó ventas y ganancias netas. El nivel no financiero incluía la moral del empleado y la satisfacción
de los empleados, y el nivel operativo incluía la participación en el mercado, el efecto del marketing y la
calidad de los productos. Lovelock (2000) indicó que los servicios que eran apropiados y satisfacían las
expectativas de los clientes daban como resultado un buen desempeño de la compañía. Además de la
satisfacción del cliente, la lealtad de los clientes también influye en el rendimiento de la empresa. Las
empresas adoptan un mecanismo de evaluación del desempeño para evaluar la efectividad de la
gestión. Sin embargo, la evaluación efectiva del desempeño requiere el establecimiento de indicadores
(Chang, 1998).

Brown (1996) afirmó que los indicadores de un sistema de evaluación de desempeño efectivo deben
cumplir con las siguientes características: (1) cuantos menos indicadores, mejor. (2) Los artículos
medidos deben vincularse con factores de éxito. (3) Los indicadores deben cubrir aspectos pasados,
presentes y futuros. (4) El diseño de los indicadores debe basarse en los intereses de los clientes, los
accionistas y otras partes interesadas. (5) La evaluación del desempeño debe difundirse desde el nivel
superior al inferior para garantizar la coherencia. (6) Múltiples indicadores podrían combinarse en uno
para contribuir a una mejor y más completa evaluación del desempeño. (7) Los indicadores deberían
ajustarse de acuerdo con los cambios en el entorno o la organización. (8) Los indicadores deben seguir
los resultados de la investigación de una organización específica y vincularse con los objetivos de la
organización.

Ahmad y Dhafr (2002) sugirieron que los KPI son valores o cifras que se pueden comparar. Los KPI se
pueden comparar con la base de los indicadores de rendimiento objetivo interno o externo, y los
valores de KPI están involucrados en la recopilación de información, el cálculo u otros procesos. Zairi
(1994) mencionó que los indicadores de desempeño, incluidos los indicadores financieros, los
indicadores de desempeño técnico y los indicadores de eficiencia, deberían calcularse y auditarse
constantemente. Corbett (1998) sugirió que los KPI para las estrategias de fabricación eran costo,
calidad, flexibilidad, entrega e inventario. Yeung et al. (2009) utilizó el método Delphi para desarrollar
siete KPI para medir, controlar, mejorar y comparar el desempeño de los socios en proyectos de
construcción. Además, crearon cuadros para la medición del desempeño para ayudar a los usuarios a
identificar las áreas problemáticas y los factores clave de éxito para los buenos socios comerciales.
Jakelski y Lebrasseur (1997) enfatizaron que los KPI pueden guiar a los gerentes de las organizaciones
para decidir en qué áreas deben enfocar sus esfuerzos.

KPI Además de la satisfacción del cliente, la lealtad de los clientes también influye en el rendimiento de
la empresa. Las empresas adoptan un mecanismo de evaluación del desempeño para evaluar la
efectividad de la gestión. Sin embargo, la evaluación efectiva del desempeño requiere el establecimiento
de indicadores (Chang, 1998).
. Por lo tanto, la selección de los KPI debe basarse en el contexto de una organización, y cada KPI debe
ajustarse a los objetivos de la organización y debe cuantificarse. Los KPI aclaran las principales
responsabilidades y sirven como base para identificar los indicadores de medición del rendimiento de
los diferentes departamentos de una empresa. Por lo tanto, la evaluación del desempeño puede
establecerse sobre una base cuantitativa. Establecer claves claras y alcanzables KPI es la clave para una
gestión eficaz del rendimiento. Para resumir la literatura anterior, los KPI se deben crear de acuerdo
con los objetivos de la organización. Los KPI no solo ayudan a identificar y analizar los indicadores de
desempeño que necesitan énfasis durante las operaciones comerciales, sino que también proporcionan
dirección, datos y condiciones reales para la evaluación.

2.3. El BSC
Tradicionalmente, la evaluación del desempeño ha dependido en gran medida de los indicadores
financieros. Sin embargo, dadas las incertidumbres ambientales actuales, los indicadores financieros ya
no pueden dar una visión completa de las operaciones comerciales. Muchos casos de estudio, ambos
 en el país y en el exterior, han demostrado que algunos gerentes ignoran el crecimiento a largo plazo al
tiempo que adoptan el desempeño a corto plazo para que los balances se vean bien. Por ejemplo, los
gerentes reducen los costos de investigación y diseño innovadores, lo que disminuye los costos a corto
plazo de una organización. Sin embargo, esto tendrá un impacto en las perspectivas de crecimiento a
largo plazo (Chatzkel, 2003). Booth (1996) señaló varios defectos con respecto a la evaluación
tradicional del desempeño financiero. En primer lugar, este tipo de evaluación pone énfasis en el corto
plazo en lugar de en el largo plazo, y por lo tanto una empresa puede perder ventaja competitiva a largo
plazo. En segundo lugar, la evaluación tradicional del desempeño financiero resalta aspectos
financieros mientras se ignora otra información importante, por lo que no se ve la verdadera imagen de
la empresa. En tercer lugar, la eficiencia se valora por encima de la efectividad. Por ejemplo, la
evaluación tradicional del desempeño financiero favorece la productividad del empleado sobre la
calidad del producto, lo que significa que los esfuerzos de los empleados para producir un producto
superior no son reconocidos. Maisel (1992) realizó una encuesta basada en cuestionarios entre los
principales operadores ejecutivos (CEO) de las principales empresas mundiales, y los resultados
también mostraron que el estilo tradicional de evaluación del desempeño ponía demasiado énfasis en
los indicadores financieros que llevaban a una evaluación sesgada. De acuerdo con lo anterior, la
evaluación de desempeño tradicional orientada a los recursos financieros no es efectiva ni está bien
distribuida, y carece de exhaustividad.
El BSC, desarrollado por Kaplan y Norton (1996), ha tenido una gran influencia en las empresas y
también ha creado una tendencia para el estudio de este instrumento por parte de organizaciones sin
fines de lucro y gubernamentales y el establecimiento de mecanismos de evaluación y gestión del
rendimiento. Kaplan y Norton (1996) propusieron el concepto de BSC para enfatizar el logro de los
"objetivos estratégicos" de una organización. El BSC proporciona un marco multidimensional para la
evaluación del desempeño y ha sido ampliamente adoptado en organizaciones públicas, privadas y sin
fines de lucro. Al considerar las construcciones financieras, de clientes, de procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento, los objetivos de una organización se pueden lograr a través de estrategias y
desempeño. Kaplan y Norton (1996) establecieron que el BSC debería dividirse en cuatro constructos,
que son financiero, cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento. Estos constructos deberían
extenderse para indicar estrategias y objetivos relacionados con la causa. Finalmente, con base en estas
estrategias y objetivos, se desarrollan indicadores y medidas individuales para formar un plan de
acción. Wu y Tsou (2008) implementaron el BSC en marketing basado en web, y los resultados
mostraron que los cuatro constructos se asociaron todos con efectividad positiva. Además, la
herramienta ayuda a reducir los costos de servicio de la compañía, aumentar las ganancias y la
participación de mercado, promover la disposición del cliente para comprar productos, aumentar la
satisfacción del cliente, aumentar la eficiencia operativa, acelerar la introducción de nuevos productos,
alentar la disposición de los empleados a aprender y mejorar eficiencia del trabajo en equipo y
aumentar la reputación de la empresa.

2.4. Metodología y diseño de investigación

El marco de estudio se basó en los cuatro constructos del BSC como se mencionó anteriormente.
Además, las opiniones de investigadores locales y extranjeros también se tuvieron en cuenta al
establecer un modelo de evaluación del desempeño para las tiendas web que venden productos para
personas mayores. Nos enfocamos principalmente en KPI para el comercio electrónico y la
comercialización basada en la web de productos para personas mayores. Al utilizar los métodos Delphi,
los KPI se identificaron durante el panel de discusión, y estos indicadores guiaron la aplicación de la
evaluación del desempeño en el comercio electrónico y la comercialización basada en la web de
productos para personas mayores. DEMATEL fue adoptado para analizar la importancia y las relaciones
casuales entre los constructos. La Fig. 1 muestra el diagrama de flujo de este estudio.
 Operación de Establecer constructos de Balanced Expertos en
tiendas web de Scorecard (financiero, cliente, proceso entrevistas
productos para interno, aprendizaje y crecimiento) utilizando el
personas mayores método Delphi

Análisis empírico con

Obtener KPI’s DEMATEL Conclusión

Fig,1

Con base en la teoría de la construcción de indicadores propuesta por Alkin (1992), reunimos literatura
e informes de investigación sobre
Fig. 1. Diagrama de flujo del estudio.
evaluación del rendimiento de las tiendas web que venden productos para personas mayores. Mediante
la distribución de cuestionarios a expertos, el método Delphi ayudó a la convergencia de varios factores
asociados con las diferentes etapas de la operación de tiendas web que venden productos para
ancianos para su posterior análisis. A través del juicio cuantitativo y una evaluación exhaustiva, se
establecieron indicadores de operación y un mecanismo para tiendas web para productos para
personas mayores. El estado actual y el desarrollo futuro de estos indicadores también se examinaron
para generar estrategias y planes prácticos. Esperamos que los resultados de este estudio puedan
ayudar a mejorar la capacidad operativa de las tiendas web para productos para personas mayores y
mejorar el rendimiento operacional de las organizaciones para crear competitividad.
El método Delphi es una técnica utilizada en comunicación grupal. Este método permite que los
expertos manejen sistemáticamente un problema complejo o una misión, y la esencia de este método es
fácil de entender. Usando correo o correo electrónico, se envían una serie de cuestionarios a un panel
de expertos para consultar sus opiniones (Kuo y Yu, 1999, Mendoza y Prabhu, 2000). Este método se
considera como un enfoque eficaz para lograr consenso y predecir eventos futuros, y también es un
buen instrumento para recabar opiniones de expertos de diferentes lugares (Linstone y Turoff, 1975;
Hung et al., 2008). El método Delphi es un proceso estructurado de comunicación grupal que ayuda a
llegar a un consenso entre los expertos (Linstone y Turoff, 1975). Cuando surgen desacuerdos durante
este proceso de comunicación, los miembros del equipo proporcionan opiniones individuales y luego
realizan una evaluación de seguimiento y modificación de sus opiniones hasta que se llega al consenso
(Skulmoski et al., 2007).
El método Delphi es un enfoque que combina opiniones de expertos en un formato escrito. En primer
lugar, los investigadores diseñan un cuestionario abierto para el tema de investigación y lo envían a los
participantes preseleccionados (estos participantes suelen ser académicos, expertos o trabajadores
dentro del campo específico en estudio y se los denomina "expertos"). Después de que se devuelven los
cuestionarios, los investigadores reúnen las opiniones en un cuestionario descriptivo y se lo envían
nuevamente a los expertos para ver si están de acuerdo con las descripciones. Luego, se generará una
tabla de análisis según las opiniones de los expertos. Se desarrollará otro cuestionario para obtener
opiniones revisadas de los expertos hasta que se llegue a un acuerdo final. Los pasos prácticos incluyen:
(1) diseño del cuestionario; (2) selección de expertos; (3) primera ronda de encuestas usando
cuestionarios abiertos; (4) recopilación de opiniones de expertos de acuerdo con los resultados de la
primera encuesta; (5) recopilación de opiniones de expertos para crear la tabla de análisis; diseño del
segundo cuestionario para recopilar opiniones revisadas de los expertos; (6) recopilación de las
opiniones revisadas; (7) integración de las opiniones de los expertos para alcanzar un resultado
consistente y completo. Si no se puede llegar a un consenso, se deben repetir los pasos anteriores. Este
proceso se muestra en la Fig. 2 (Cheng et al., 2010).

DEMATEL fue desarrollado en el Programa de Ciencia y Asuntos Humanos por el Battelle Memorial
Institute de Ginebra entre 1972 y 1976. DEMATEL fue diseñado para resolver problemas complejos y
mejorar la comprensión de problemas especiales, categorizar los problemas en grupos e identificar
soluciones basadas en un estructura jerárquica (Tzeng et al., 2007).

Diseño de cuestionario Modificar el diseño del

cuestionario

Realizar Encuesta
Selección Experta

Recolectar cuestionarios
y realizar analiss
Cuestionarios abiertos estadistico

Recoleccion y NO
modificacion de
cuestinarios

SI
Obteniendo KPI’s

Los pasos de DEMATEL son los siguientes (Hu et al., 2009):

Paso 1: defina el alcance y la escala de la evaluación para representar el nivel de impacto de los
criterios. Con base en los valores semánticos y la semántica operacional, los niveles de impacto se
clasifican como "sin impacto (0 puntos)", "bajo impacto (1 punto)", "impacto moderado (2 puntos)". , ''
impacto alto (3 puntos) '' e '' impacto severo (4 puntos) ''.
Paso 2: crea una matriz de relación directa. Esta matriz es completada por las personas (evaluadores)
que completan los cuestionarios. Para crear la tabla de relación directa, los evaluadores evalúan el nivel
de impacto de cada par de criterios y colocan los valores semánticos del Paso 1 en las ubicaciones
correspondientes. Al integrar las tablas de los evaluadores, se desarrolla una matriz de relaciones
directas (V), donde n indica el número de indicadores, y vij sugiere la medida en que Ci afecta a Cj. Los
valores en la diagonal se establecen en cero.

Paso 3: establecer una matriz estandarizada. Al estandarizar la matriz de relación directa (V) del Paso
2, se puede obtener una matriz de relación estandarizada (X). Los métodos para estandarizar la matriz
son los siguientes:

Dado que l 1/4 1 = max1 i n j1/41 vi j, la fórmula x = l V es

utilizado para calcular la matriz de relación estandarizada.
Paso 4: crea la matriz de relación directa / indirecta (T). Con una matriz de relación estandarizada (X),
se puede generar una matriz de relación directa / indirecta (T) mediante la fórmula (1):

En la fórmula anterior, indico la matriz de identidad, y tij sugiere

la medida en que el criterio Ci afecta el criterio Cj.

Paso 5: Calcule todo el impacto e impacto en cada criterio. Los valores de suma D y R se obtienen
sumando los valores de cada fila y columna de la matriz de relación directa / indirecta (T),
respectivamente, como se muestra en las fórmulas (2) y (3). D representa el nivel de impacto directo o
indirecto de un criterio específico sobre otros criterios, y R representa el criterio de nivel uno que se ve
afectado por otros criterios:

Paso 6: calcula la relación y el impacto. Con base en los valores D y R del Paso 5, calcule D + R y D R,
donde D + R representa la intensidad de las relaciones entre los criterios, y D R sugiere el impacto e
impacto de cada criterio específico. Los valores D + R y D R del criterio individual pueden mostrarse en
un diagrama. Además, al analizar la relación causal entre los criterios, los valores umbral de las
relaciones se pueden mostrar en un diagrama causal.

3. Resultados

Este estudio adoptó el método Delphi y cuestionarios abiertos para obtener opiniones de expertos. Los
KPI y los constructos se identificaron después de analizar los resultados de los expertos, y el
establecimiento de los KPI se logró después de que los expertos llegaran a un consenso sobre el tema.
Veinte cuestionarios se distribuyeron durante la primera ronda de encuestas, y la tasa de respuesta fue
del 100%. Con respecto a los constructos de los KPI, los investigadores diseñaron una escala de 1 a 9
puntos para indicar el nivel de acuerdo de los expertos con respecto a un elemento específico (1:
extremadamente en desacuerdo, 2: muy en desacuerdo, 3: en desacuerdo, 4: algo en desacuerdo, 5:
neutral , 6: algo de acuerdo, 7: de acuerdo, 8: muy de acuerdo, 9: muy de acuerdo).
Las estadísticas descriptivas, incluida la media + S.D., la desviación del cuartil y la mediana, de los datos
obtenidos de la primera ronda de encuestas se generaron utilizando Microsoft Excel. El significado de
estos datos se describe a continuación.
Un alto valor medio sugiere que la mayoría de los expertos puso gran énfasis en un indicador clave
específico. Cuando la media de un KPI alcanzó 7 (un punto de partida que sugiere "estar de acuerdo" en
la escala), los investigadores consideraron que el indicador específico fue acordado por los expertos.
La desviación del cuartil muestra una desviación entre los expertos. Al ordenar los puntajes obtenidos
de los expertos, la desviación del cuartil representa la desviación entre los puntajes al 25% y al 75%. Un
valor más alto significa una mayor desviación de opinión entre los expertos. De acuerdo con la
sugerencia de Fahety (1979), al usar una escala de 1-9, una desviación cuartil de 0.6 o menor indica un
acuerdo entre los expertos.
Ordenando los puntos obtenidos de los expertos, el valor en el medio es la mediana. La desviación
estándar representa la desviación del puntaje o la desviación de opinión entre los expertos. Un valor
alto denota una gran desviación. De acuerdo con los resultados de la primera encuesta, '' investigación
de estado '', '' gestión de riesgos '', '' gestión de documentos '',
'' Selección de personal '' y '' soporte de instalación de información '' tenían un valor medio inferior a 7
y una desviación de cuartiles de 0.6 o superior, lo que sugiere que los expertos no consideraron estos
elementos como KPI. De hecho, dada la falta de coherencia entre los expertos, la necesidad de eliminar
estos elementos se confirmó durante la segunda encuesta.
Algunos expertos creían "satisfacción del cliente", "optimización del motor de búsqueda", "función de
pago", "capacidad de marketing en Internet", "capacidad para redactar propuestas de mercadotecnia",
"capacidad del empleado para conducir el marketing en Internet y la cultura del intercambio de
conocimiento fueron importantes en el marketing en Internet. Por lo tanto, estos elementos se
agregaron en la segunda encuesta.
Luego, los investigadores distribuyeron cuestionarios de veinte segundos de versión, junto con la tabla
estadística de la primera encuesta a los expertos. Se solicitó a los expertos que completaran el
cuestionario y agreguen o revisen sus opiniones en esta ronda. El número de cuestionarios devueltos
fue de veinte, lo que arroja una tasa de respuesta del 100%. Los datos obtenidos de esta encuesta se
analizaron nuevamente utilizando Microsoft Excel. Como se muestra en la Tabla 1, encontramos que se
había alcanzado un consenso.
DEMATEL fue adoptado al analizar los datos de los cuestionarios. El impacto original de cada criterio se
utilizó para desarrollar una matriz de relación directa, y luego utilizamos Microsoft Excel para
estandarizar la matriz y obtener una matriz de relación para todo el impacto. Además, se usaron datos
de filas y columnas para derivar los valores de relación de razón (D) y resultado (R).
Los constructos de los KPI fueron: "C1: financiero", "C2: cliente", "C3: proceso interno" y "C4:
aprendizaje y crecimiento". La matriz de relación directa / indirecta de los KPI se muestra en la Tabla 2.
En el Paso 5 de DEMATEL, el valor de suma un criterio impacta otros criterios (D) y el valor de suma de
un criterio se vio afectado por otros criterios se obtuvieron al sumar los valores de filas y columnas,
respectivamente, de la matriz de relación directa / indirecta (T). D + R representa la intensidad de
relación entre un indicador y los demás, y D R representa cómo un indicador se vio afectado por otros
indicadores (Tabla 3).

Colocando los valores de D + R de la Tabla 3 en el eje X y el de DR en el eje Y, se puede representar un

diagrama causal como se muestra en la Fig. 3. Un valor alto de D + R sugiere que un indicador específico
es relativamente más importante que otros indicadores. Los resultados del estudio mostraron que el
ranking de importancia de los constructos coloca '' C3: proceso interno '' en la parte superior, seguido
de '' C4: aprendizaje y crecimiento '', '' C2: cliente '', '' C1: financiero ' '.
Al mismo tiempo, un valor DR grande y positivo (intensidad de impacto) sugiere que el indicador
específico impactó directamente a otros indicadores, mientras que un valor grande y negativo sugiere
que el indicador específico se vio afectado por otros indicadores. Al clasificar los valores de D R, "C3:
proceso interno" tuvo el mayor valor positivo, lo que indica que este indicador impactó a los demás.
"C2: cliente" tuvo el mayor valor negativo, lo que sugiere que fue un indicador importante en la forma
en que fue afectado por otros.

4. Conclusiones
Los resultados del estudio respaldaron la conclusión de que existen relaciones causales entre los
constructos de los KPI en la operación de una tienda web. Hubo cinco indicadores en la construcción
financiera, nueve indicadores en la construcción del cliente, ocho indicadores en la construcción del
proceso interno y siete indicadores en la construcción de aprendizaje y crecimiento. El nivel de
importancia de estos constructos colocaba el '' proceso interno '' en la parte superior, seguido de ''
aprendizaje y crecimiento '', '' cliente '' y '' financiero ''. '' Proceso interno '' era el principal construcción
que impactó a otros constructos, y el "cliente" fue un elemento importante afectado por otros. Este
hallazgo sugiere que en la operación de una tienda web, las empresas deben prestar atención a sus
procedimientos operativos internos estándar y deben asegurarse de que los clientes estén satisfechos
con el proceso operativo, incluida la gestión de pedidos, selección de productos para exhibición,
innovación organizacional y operativa y procesos de servicio posventa.
Cinco indicadores se asociaron con la construcción del cliente, lo que sugiere que las empresas deben
considerar la disposición de los clientes a los niveles de compra y satisfacción y mejorar la confianza de
los clientes. La plataforma para compras y pagos en línea debe ser fácil de usar. Además, la entrega
inmediata debería verse afectada una vez que se realiza un pedido, y los servicios posventa también
deberían ser amigables.
Las intensidades de relación entre los constructos de los KPI se pueden identificar usando el diagrama
causal y el diagrama de relación. Después de obtener estos indicadores clave, la tarea de una empresa
consiste en recopilar, extraer, compartir, difundir y adoptar métodos innovadores para utilizar estos
indicadores y convertirlos en los valores centrales de una organización y transformar la misión de una
tienda web en actividades de gestión. y las tareas diarias de diferentes departamentos. Además, los KPI
también pueden servir como un canal de comunicación para que los empleados comprendan la
estrategia organizacional general y mejoren la cooperación. Cada tienda web individual es diferente,
por lo tanto, para mejorar el rendimiento operativo mediante KPI, la prioridad de los indicadores debe
ajustarse en función del plan operativo de la organización, las necesidades del cliente y los cambios en
el entorno externo. Además, un proveedor de servicios necesita fortalecer el modelo de operación y
administración de su tienda web y desarrollar tácticas eficientes de marketing en Internet para generar
más ingresos y aumentar la fuerza competitiva de la empresa.

FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACIÒN

- Evaluar como ha resultado el nuevi sistema para evaluar KPI

- Aplicar el mismo sitema a empresas dedicadas a otros rubros

5.3. Implicaciones a nivel práctico

Tras analizar los resultados obtenidos, se puede concluir que este modelo es aplicable en el contexto
actual de la industria auxiliar aeronáutica en la región, dado a que estas empresas trabajan bajo la
premisa de cumplir el Takt Time. Los modelos matemáticos desarrollados en este proyecto
demuestran que el aprendizaje influye en los tiempos de realización de tareas y cómo a partir de
dicho aprendizaje se pueda buscar disminuir el tiempo de finalización de los trabajos u optimizar el
uso de los trabajadores.

Dada la competitividad existente entre las empresas del sector aeronáutico en la región, el uso
óptimo de la plantilla y la reducción de tiempos en la ejecución de tareas puede hacer conseguir a
una empresa una ventaja competitiva frente a sus competidoras. Conocer la asignación óptima que
permita cumplir con el Takt Time, en la que los operarios tengan una carga de trabajo equilibrada y
que gracias al aprendizaje puedan reducir el tiempo de finalización de la tareas es de gran ayuda a la
hora de dimensionar la plantilla o de usarla de la manera más adecuada posible reubicando a los
trabajadores en las actividades que requieran más apoyo, lo que puede suponer una importante
reducción de costes en las empresas.

́
Futuras Lineas de Investigación

Tomando en cuenta que el concepto de e‐commerce tiene una gran proyección en el pai ́s, siendo
amplio para abrir distintos niveles de análisis acerca del tema, se recomienda en las futuras
investigaciones considerar ciertos aspectos relevantes que ayudarán a tener mejores resultados:

 ‐ Ampliar la muestra: Como ya se mencionó en el apartado de las limitaciones, el estudio

disminuiri ́a su error muestral y facilitari ́a su generalización si es que se posibilita el ampliar
el número de la muestra, y además el alcance geográfico, obteniendo asi ́, mayor
representatividad en los resultados.
 ‐ Considerar “vitrineo” por Internet: A lo largo de la investigación y, especi ́ficamente en la
etapa de análisis, se consideró que para poder profundizar el modelo propuesto, seri ́a
 importante considerar el tema de “vitrineo a través de internet”, asunto relevante que no
fue desarrollado en este estudio, pero que puede dar una visión fundamental para
descubrir opciones privilegiadas por el cliente, pudiendo crear un propio análisis de este
tema.
 ‐ Evaluar ponderación de factores dentro de los constructos: Si bien este estudio está
enfocado en analizar los principales constructos que afectaban la adopción del e‐
commerce, se muestra como una opción interesante ir más allá en el análisis,
considerando evaluar las ponderaciones de los i ́tems que constituyen un constructo,
definiendo cuáles de éstos son más influyentes, tanto a nivel motivacional o como
inhibidor de la compra. Lo cual seri ́a de utilidad para las empresas que prestan servicio a
través de Internet, pudiendo resaltar aquellos elementos que tienen mayor incidencia
para el usuario final.
 ‐ Ampliar el análisis: Como estudios complementarios, se vislumbra como opción evaluar
la adopción a la tecnologi ́a cuando la decisión de comprar no depende sólo de un
individuo, tomando como marco muestral los estudiantes secundarios o adolescentes
(menores de 18 añ os). Y por otro lado, analizar el comportamiento de compra de personas
que ya adoptaron la tecnologi ́a, tomando en cuenta factores motivacionales e inhibidores,
siendo una edad para la muestra mayor, preferentemente trabajadores profesionales.

Las organizaciones miden su progreso con base en el cumplimiento de sus objetivos

(Selmeci, Orosz, Györök y Orosz, 2012). Por esto, utilizan herramientas que les permiten
medir el estado de sus objetivos en determinado momento y, asi,́ tomar acciones sujetas
a los resultados. Entre estas herramientas se encuentran los KPIs, los cuales se definen
en términos del progreso de los objetivos (Selmeci et al., 2012).

Además, los KPIs permiten determinar el estado actual de la organización, analizar el

comportamiento del rendimiento pasado y estudiar los posibles escenarios futuros
(Castillo y Lorenzana, 2010). Debido al rol que juegan los KPIs dentro de las
organizaciones, el proceso de definición de los mismos no es trivial.

Durante dicho proceso de definición se evidencian los siguientes problemas:

 ● La relación entre los KPIs y los objetivos permanece implić ita, lo que impide
deducir de forma directa cuál es el KPI a utilizar para medir determinado objetivo
(Popova y Sharpanskykh, 2011) y realizar una verificación de concordancia, es
decir, tener certeza que lo que se está midiendo es lo que se quiere medir.
 ● Se presenta falta de consistencia al tener indicadores que expresan la misma
métrica, utilizan la misma información pero se calculan y se definen de forma
diferente. Esto impide, por ejemplo, realizar comparaciones de rendimiento con
otras organizaciones o dentro de la misma organización (Pintzos et al., 2012).
 ● Los esfuerzos puestos en la definición de los objetivos y los indicadores de
rendimiento se realizan de forma informal y de manera ad-hoc (Popova, y
Sharpanskykh, 2010).
 ● El proceso de descubrimiento de indicadores clave de rendimiento no es trivial,
es especif́ ico de cada empresa y se utilizan diferentes fuentes de información para
extraerlos. Sin embargo, dichas fuentes de información son incompletas e
imprecisas. Por lo tanto, se requiere la incorporación de expertos dentro del
descubrimiento de los indicadores, pero se presenta un problema adicional, ya que
15

los expertos omiten indicadores por considerarlos obvios (Popova, y Sharpanskykh,

2010).

 ● Los gerentes ignoran algunos indicadores de rendimiento al enfocar su

preocupación en los indicadores a corto plazo y la congruencia del balance, por lo

cual olvidan incluir los indicadores a largo plazo (Tsai y Cheng, 2011).

 ● La identificación de KPIs dentro de las organizaciones es un punto crit́ ico. Por

consiguiente, en la mayoriá de las aplicaciones se seleccionan los KPIs de forma

subjetiva generando dudas durante la implementación