UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE

DECISIONES

CÁTEDRA:

 ANALISIS Y TOMA DE DECISIONES

CATEDRÁTICO :

 Ing. ORELLANA LAZO, Luis Abel

ESTUDIANTES:

 Soriano Hobispo, Wendy Esthefany

SEMESTRE :
 X– A

HUANCAYO – PERÚ
2018
2018
 I INDICE

I INDICE.......................................................................................................................................... 2
II INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 3
III OBJETIVOS ................................................................................................................................... 4
1.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................. 4
1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ...................................................................................................... 4
IV MARCO TEORICO ......................................................................................................................... 5
4.1 ¿DE QUÉ HABLAMOS CUANDO HABLAMOS DE PROBLEMAS? ........................................... 5
4.2 ANÁLISIS DE PROBLEMAS .................................................................................................... 5
4.2.1 El árbol de problemas.................................................................................................. 7
4.3 UN MODELO ECONÓMICO .................................................................................................. 7
4.4 AMBIENTES DE DECISIÓN .................................................................................................... 8
4.4.1 Certeza: ....................................................................................................................... 8
4.4.2 Riesgo: ......................................................................................................................... 8
4.4.3 Incertidumbre estructurada. ....................................................................................... 8
4.4.4 Incertidumbre no estructurada. .................................................................................. 8
4.5 CRITERIOS DE DECISIÓN EN CONTEXTOS DE INCERTIDUMBRE .......................................... 9
4.5.1 Incertidumbre no estructurada. .................................................................................. 9
4.5.2 Incertidumbre estructurada ........................................................................................ 9
V CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 11
VI BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 12

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 II INTRODUCCIÓN
En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar a diario a numerosas decisiones
y a grandes o pequeños problemas que tenemos que solucionar.

Gran parte del trabajo de quien asume un puesto de responsabilidad consiste en resolver
problemas y en tomar decisiones, dos de las áreas más difíciles del trabajo profesional.
Muchas veces las soluciones se buscan por reacción y no como prevención a los
problemas. Los directivos siempre encuentran escaso el tiempo para resolver problemas y
la tendencia es buscar fórmulas salvadoras que hayan funcionado en el pasado; ¿pero es
ésta la mejor alternativa? No siempre.

Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya que
se tiene el concepto y la visión de varias personas para llegar a la más óptima; aunque para
conformar estos equipos se deben tener en cuenta las capacidades, el compromiso y la
responsabilidad de cada uno de los integrantes, para así lograr ser un verdadero equipo de
trabajo.

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 III OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO GENERAL

 Analizar que son los problemas y toma de decisiones

1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Describir como se genera el problema
 Identificar como se analiza un problema
 Identificar los criterios de decisión en contextos de incertidumbre

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 IV MARCO TEORICO
4.1 ¿DE QUÉ HABLAMOS CUANDO HABLAMOS DE PROBLEMAS?
Comenzamos diciendo algo que a primera vista puede resultar contradictorio: los problemas
no existen, sino que se construyen. ¿Por qué decimos esto? Porque no podemos pensar
en los problemas como si fueran hechos que todo el mundo reconoce. Lo que es un
problema para unos, no lo es para otros. Lo que para una persona es un problema social,
para otra resulta un problema individual. No es lo mismo el problema de la delincuencia
para los ricos que para los pobres; son problemas completamente distintos porque los
afectan de manera desigual, involucra a diferentes actores y demanda de soluciones
diametralmente opuestas. Es decir que lo que resulta un problema depende del punto de
vista desde el cual lo enfoquemos, y este enfoque depende a su vez, de una serie de
factores que estructuran la mirada que tenemos sobre la realidad.

Como ya dijimos en el módulo dedicado a las políticas públicas, todo problema se estructura
subjetivamente. En otras palabras, la mirada sobre el mismo, su delimitación, la
identificación de soluciones posibles, la relación con otros problemas y soluciones, el lugar
de prioridad que se le da en la agenda pública y en la agenda de gobierno, todo esto,
depende del punto de vista, los intereses y las explicaciones de la realidad que tienen los
actores. (Tamargo, 2015)

Entonces, a la hora de hablar de un problema tenemos que poder responder a una serie de
preguntas:

 ¿Por qué es un problema?

 ¿Quiénes son los actores involucrados?
 ¿Cuáles son las alternativas de solución? y por último,
 ¿Qué recursos necesitamos para cada una de estas diferentes soluciones?

4.2 ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Como dijimos antes, los problemas no existen sino que se construyen. Existe un problema
cuando un actor social (individual o colectivo) siente insatisfacción con un hecho o
circunstancia que está viviendo. Es decir que un problema existe cuando hay una brecha
entre cómo queremos o deseamos que la realidad se comporte y cómo la realidad se
presenta.

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Por lo tanto, cuando nos sentamos a identificar y definir un problema, intervienen en ella
aspectos valorativos, culturales, materiales condiciones de vida que determinan y
condicionan un modo de ver y percibir el mundo por parte de cada actor.

A partir de este hecho cobra más importancia aún, apelar a diversos mecanismos que
permitan consensuar alrededor de los problemas relevantes en una comunidad, para que,
de esa manera, las acciones políticas estén direccionadas hacia ellos. Los problemas no
son hipótesis abstractas, por el contrario, afectan a la población, a grupos sociales y/o a
instituciones por eso, en forma previa al análisis de problemas, todos los grupos afectados
y sus intereses correspondientes deben ser tomados en cuenta. Esto corresponde a lo que
denominamos el análisis de la participación. (Tamargo, 2015)

Para analizar los problemas de manera sistemática proponemos una técnica que permite
visualizar la red de relaciones entre el problema central y los problemas asociados: el Árbol
de Problemas, que se constituye en una imagen completa de la situación negativa existente.
Para su construcción pueden seguirse algunas pautas orientadoras:

 Identificar el problema seleccionado y colocarlo en el centro de una pizarra.

 Identificar otros problemas percibidos por los actores, que son causas directas del
problema bajo consideración, y escribirlos en tarjetas que se colocaran “debajo” del
problema principal seleccionado. Al estar cercanos se está indicando que son
causas directas.
 Continuar identificando problemas que se asocian o son causa del problema
principal y sus relaciones entre sí, hasta llegar a las “raíces”. Éstos son considerados
causas más estructurales, por lo tanto se colocan en el gráfico “más lejos” del
problema, en la base del árbol.
 Identificar otros problemas que se originan en el problema bajo consideración y que
son sus efectos o consecuencias, éstos se colocan “por encima” del problema
seleccionado.
 Completar con “flechas orientadas” desde las causas a los efectos y revisar que el
diagrama tenga sentido.

Una vez construido el árbol se revisa la definición del problema central y se comprueba que
sus relaciones de causa-efecto estén correctamente asignadas. Este análisis y la
construcción del árbol de problemas es más rico si se trabaja en equipo o con la
participación de los actores involucrados, por ejemplo, en una dinámica de trabajo en taller.

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4.2.1 El árbol de problemas

4.3 UN MODELO ECONÓMICO

Un modelo económico es una descripción simplificada de la realidad, concebido para
ofrecer hipótesis sobre conductas económicas que pueden comprobarse. Una de sus
características importantes es su diseño necesariamente subjetivo, ya que no existen
mediciones objetivas de los resultados económicos. Distintos economistas emitirán juicios
diferentes sobre lo que es necesario para explicar sus interpretaciones de la realidad.

En general, los modelos económicos pueden ser teóricos o empíricos. Los teóricos buscan
implicaciones verificables sobre el comportamiento económico bajo el supuesto de que los
agentes maximizan objetivos específicos sometiéndose a restricciones bien definidas en el
modelo (por ejemplo, el presupuesto de un agente). Brindan respuestas cualitativas a
determinadas preguntas, como las implicaciones de la información asimétrica (cuando una
parte en una transacción sabe más que la otra) o la forma óptima de manejar las fallas de
mercado. (Ouliaris, 2011)

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Supuestos:

 En la economía hay una única empresa que produce un bien.

 Este bien, es a la vez un bien de consumo y un bien de capital.
 La empresa es precio aceptante en el mercado de factores y el mercado de
productos. Toma, precios y salarios como dados
 Para producir las empresas utilizan capital y trabajo.
 Los consumidores alquilan el capital a las empresas a un coste de r.
 Asumimos que el objetivo de la empresa es maximizar beneficios

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 = 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 × 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 − 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 × 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 × 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙

4.4 AMBIENTES DE DECISIÓN

La toma de decisiones es tanto más sencilla cuanto mayor sea la información de que se
dispone. La toma de decisiones se hace más compleja cuando no sabemos con certeza lo
que va a ocurrir.

El nivel de información determina el tipo de ambiente de la decisión.

Ambientes de decisión:

4.4.1 Certeza:
El ambiente de certeza es aquel en el que el decisor conoce con absoluta seguridad los
estados de la naturaleza que van a presentarse.

4.4.2 Riesgo:
Se denomina ambiente de riesgo a aquel en el que el decisor no sabe con certeza qué
estados de la naturaleza se presentarán, pero si conoce cuales pueden presentarse
presentarse y la probabilidad probabilidad que tiene cada uno de ellos.

4.4.3 Incertidumbre estructurada.

El ambiente de incertidumbre estructurada es aquel en que se conocen los estados de la
naturaleza, pero no las probabilidades asignadas a cada uno de esos estados. 7 cada uno
de esos estados.

4.4.4 Incertidumbre no estructurada.

Es aquel en el que no se conocen ni los estados de la naturaleza ni las probabilidades.
(administrativas, 2015)

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4.5 CRITERIOS DE DECISIÓN EN CONTEXTOS DE INCERTIDUMBRE
4.5.1 Incertidumbre no estructurada.
Si la incertidumbre no estructurada, ni se puede obtener mayor información, y ha de tomarse
una decisión, ésta habrá de basarse en la intuición.

4.5.2 Incertidumbre estructurada

Si la incertidumbre estructurada, la decisión continúa incorporando una carga de
subjetividad muy elevada. Pero en este caso la toma de decisiones se puede realizar
utilizando distintos criterios: (administrativas, 2015)

 Laplace

El criterio de Laplace se llama también racionalista o criterio de igual verosimilitud. Parte

del postulado de Bayes según el cual, si no se conocen las probabilidades asociadas a
cada uno de los estados de la naturaleza no hay razón para pensar que uno tenga más
probabilidades que otro por ello se calcula la media aritmética de cada una de las decisiones
que se pueden tomar y se elige aquella que le corresponda el resultado medio más elevado.
En el caso de que todos los resultados sean negativos se elige el menos desfavorable.

 Optimista

Es el criterio que elegiría una persona, que pensara que cualquiera que fuese su decisión,
el estado que se presentará será el más favorable. Por ello, cuando los resultados son
positivos, se le denomina criterio maximax. Para cada decisión se analizan los posibles
resultados, y se toma aquella decisión que en el caso más optimista ofrezca mejores
resultados.

 Pesimista

Es el que seguiría una persona que pensara que cualquiera que fuese su elección, el estado
de la naturaleza que se presentará será el menos favorable.

 Optimismo parcial

Este criterio constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista, mediante la
introducción de un coeficiente de optimismo que denotamos por α, comprendido entre 0 y
1, y de su complemento a la unidad que es el denominado coeficiente de pesimismo (1‐ α).

El mejor de cada estrategia se pondera con el coeficiente de α de los resultados optimismo,

en tanto que el peor de los resultados se pondera con el coeficiente pesimista (1‐ α).

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  Mínimo Pesar (Savage)

Este criterio lo siguen quienes tienen aversión a arrepentirse por equivocarse. Formalmente
ha de partirse de la matriz de pesares. Según este criterio la decisión optima es elegir el
menor entre los máximos pesares.

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 V CONCLUSIONES

 Se logró analizar qué significado tienen los problemas y las tomas de dicisiones.
 Se logró describir como se genera el problema.
 Se logró identificar como se analiza un problema
 Se logró identificar los criterios para la toma de decisiones en contextos de
incertidumbre

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 VI BIBLIOGRAFIA
administrativas, f. d. (2015). Tema 5. Análisis de problemas y toma de decisiones.

Ouliaris, S. (2011). Finanzas y Desarrollo.

Render , B. (2006). Métodos cuantitativos para los negocios. PEARSON EDUCACIÓN.

Taha, H. (2004). Investigación de Operacione. MEXICO: PEARSON EDUCACIÓN.

Tamargo, M. d. (2015). Módulo 5. ANÁLISIS DE PROBLEMAS. Lima.

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