Administración de la Producción y Operaciones

GUIA No 1 “COMPETITIVIDAD”

1.- ¿Que es una organización de respuesta sensible rápida? ¿Existe un término mejor
para expresar esta forma de organización?

Una ORSR es aquella empresa que se enmarca en sus procesos, implica un movimiento y es
capaz de percibir su entorno para incrementar su productividad. Esta se construye en torno las
seis dimensiones de la competencia: costo, calidad, credibilidad, flexibilidad, tiempo y servicio.
Dicha organización esta en capacidad de utilizar diferentes combinaciones de estas
dimensiones de la competencia para dirigir las necesidades de sus clientes en diferentes
mercados.

Un término adecuado para esta organización debería estar en función de la administración de

la calidad total (ACT) ya que aunque los dos fenómenos son diferentes, se encuentran
estrechamente relacionados.

2.- ¿Que es costo, y en qué se diferencia del valor?

El costo se compone de los gastos de operación y producción, es decir gastos de materia

prima, mano de obra, tecnología, servicios. El valor esta en función del costo más el porcentaje
de utilidad deseado.

3.- ¿Qué es flexibilidad? ¿Algún tipo de flexibilidad es más importante que otro? ¿O
depende de la clase de empresa y de las circunstancias en las cuales se encuentre?
¿Tiene relación la flexibilidad con el tamaño de la empresa? ¿Es la respuesta sensible
rápida lo mismo que flexibilidad?

La flexibilidad es la capacidad de responder a nuevas situaciones o amoldarse a estas.

Ninguna flexibilidad es más importante que otra ya que dependen entre sí para el mejor
desempeño global pero se debe tomar en consideración el ambiente y los factores que
influyen, y el tamaño que posea dicha organización. La respuesta sensible rápida no es lo
mismo a la flexibilidad, ya que está en función a las acciones a tomar con respecto a la
competencia y la flexibilidad son acciones a tomar, las cuales se dan respondiendo a una
situación de cualquier tipo.

4.- ¿Qué es credibilidad? ¿En que parte de la organización se aplica? ¿Qué diferencia
hay entre credibilidad y confiabilidad? Explicar.

Credibilidad viene a ser la capacidad que tiene una organización de colocar muy en alto sus
compromisos, es decir de ser confiables frente a sus clientes.
Se aplica en el producto mismo, en las necesidades del cliente.
La confiabilidad implica la probabilidad de falla, o mal funcionamiento del producto en un
periodo específico, mientras que la credibilidad, está más preocupado en cumplir con los
contratos legales y morales para con los clientes.

5.- Descríbanse los cuatro prerrequisitos estructurales de una organización de respuesta

sensible rápida. ¿Cuál de ellos es más importante? ¿Por qué?

Los cuatro prerrequisitos estructurales son:

a. Mejoramiento continuo: consiste en poder ubicar y eliminar todas las actividades sin valor
agregado, disminuyendo los costos e incrementando la rapidez con la que se desarrollan y
elaboran los productos. El incremento de la velocidad significa que una compañía recibe
retroalimentación sobre la calidad de sus productos.

b. Investigación y desarrollo: implica que una empresa debe de mejorar continuamente su

capacidad para introducir nuevos productos y modificarlos con éxito y rapidez, los esfuerzos de
desarrollo, se requieren para transformar los inventos descubiertos durante las investigaciones
básica y aplicada en innovaciones de éxito comercial.
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c. Adopción de tecnología avanzada: es el uso de conocimientos actuales traídos al proceso

de transformación y que se incorporan al equipo físico; esta requiere de operadores con una
amplia variedad de conocimientos y habilidades, apoyados en especialistas y administradores
que también posean ese conjunto de habilidades y conocimientos. Está dividido en tres
componentes: Hardware (estructura física y distribución física del equipo), Software (conjunto
de reglas, parámetros y algoritmos que usa el Hardware), Brainware (razón para utilizar,
desarrollar la tecnología de un modo particular). Estos tres componentes dependen entre sí y
son igualmente importantes.

d. Integración de personas y sistemas: para fabricar productos de menor costo y de mayor

calidad, las empresas deben integrar las personas y los sistemas en la cadena de valor. Con
frecuencia este tipo de integración se denomina integración interempresarial. El grado al cual
puede lograrse la integración total depende de la organización y la estructura de la empresa, de
los sistemas de información, y de las personas. De los tres aspectos la actitud de los
empleados es la más importante. Después de que se haya dicho y hecho todo, las personas
son quienes hacen la integración esencial en las organizaciones.

Esta última parece ser la más importante ya que este prerrequisito denominado de integración
interempresarial es el más desafiante de institucionalizar y de operar, pero una vez logrado
este prerrequisito se reúnen las operaciones corporativas y las de planta; así estimula un
mayor sentido de coordinación y un proceso de toma de decisiones más eficaz, que logran a su
vez un mejor equipo de trabajo, también mejora la comunicación entre las operaciones y sus
proveedores y entre las operaciones y los clientes.

6.- Investigación y Desarrollo constituye uno de los prerrequisitos estructurales ¿Es

importante establecer dónde se lleva a cabo y por quién, y cuál es su enfoque?

Si es parte del prerrequisito estructural que es la investigación y desarrollo. Como consumidor

o cliente no es importante, pero en el caso de ser el empresario el cual tiene un producto en el
mercado sí es muy importante, porque de ello dependerá que su producto pueda seguir en el
mercado. Por tanto la empresa es el único quien debe preocuparse, ya que al adquirir el
producto, el consumidor hará su propia evaluación y si éste producto no cumple sus
expectativas, simplemente optará por comprar otro.

7.- ¿Siempre es posible el mejoramiento continuo? ¿Hay algún punto en el que en

realidad sea perjudicial para la empresa? ¿Hay algún punto en el cual una organización
pueda eliminar todo el desperdicio?

Si es posible el mejoramiento continuo, ya que este consta de una serie de cambios pequeños
que son incrementables a largo plazo no significativos. no se necesitan grandes desembolsos
de capital, sino una gran dosis de esfuerzo continuo y el compromiso de todos en la empresa
en que se trabaja.

No hay ningún punto en el cual la organización pueda eliminar todo el desperdicio, ya que el
desperdicio se puede dar por la pérdida de tiempo ya sea en una reunión o incluso en el
accidente de algún trabajador, además de la posibilidad que el producto final no tenga defecto
es del 75%.

8.- ¿Los programas de mejoramiento continuo son significativamente diferentes de la

reingeniería de procesos? ¿Qué es más importante para una organización de respuesta
sensible rápida? ¿Se percibe una ventaja entre sí?

La reingeniería de procesos replantea y cambia de modo radical la manera de organizar los

procesos de negocios, conduce a lograr mejoramientos sustanciales en la productividad.
Cuando se aplica la reingeniería de procesos, los procesos de negocios se rediseñan desde el
principio, se moderniza el proceso, se eliminan actividades que no agregan valor, cada

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trabajador desempeña una gran variedad de tareas y las áreas funcionales trabajan más
unidas entre sí. El mejoramiento continuo aumenta la calidad del producto y la rapidez con que
se desarrollan los bienes y los servicios sin incrementar los precios. Estos dos procedimientos
son compatibles porque ambos identifican y eliminan actividades sin valor agregado

9.- ¿Cómo se define tecnología? ¿Por qué es tan importante?

Tecnología es el compendio total de conocimientos traído al proceso de transformación que se

incorpora en el equipo físico y se guarda en manuales y en la memoria. Se divide en tres
componentes:

Hardware: la estructura física y la distribución lógica del equipo utilizado para llevar a cabo las
tareas requeridas.
Software: el conjunto de reglas, parámetros y algoritmos que utiliza el hardware para realizar
las tareas.
Brainware: la razón, el propósito y la justificación para utilizar, ampliar y desarrollar la
tecnología de un modo particular.

Estos tres componentes dependen entre sí y son igualmente importantes.

En la actualidad el nuevo énfasis de la tecnología se hace sobre las relaciones simbióticas

(dependencia mutua) entre los operadores y las máquinas en vez de incrementar la
especialización del conocimiento. La tecnología actual requiere operadores con una amplia
variedad de conocimientos y habilidades, apoyada por especialistas y administradores que
también posean ese conjunto de habilidades.

10.- ¿Cuál es la diferencia entre integración horizontal e integración jerárquica? ¿Pueden

presentarse independientemente?

La integración jerárquica de las actividades se refiere a la coordinación entre las operaciones

de una empresa y sus metas y objetivos corporativos.
Implica fusionar la estrategia de negocios con la de operaciones.
Integración horizontal. La esencia de una organización de respuesta sensible rápida (ORSR)
radica en la sincronización de las actividades y su inclusión en todas las áreas funcionales de
la empresa para la toma de decisiones coordinadas de las cinco “p” de las operaciones.
A menos que las áreas funcionales operen juntas, los beneficios estratégicos ofrecidos por
cualquiera de las áreas no podrán explotarse por completo.

11.- ¿Qué proporciona la coyuntura de la integración? ¿Cómo puede una empresa

manejar esa alternativa?

Estructuralmente, una organización de respuesta sensible rápida es más plana que una
empresa tradicional de múltiples niveles. Esto facilita la integración horizontal y permite a una
ORSR tomar ventaja de muchos mejoramientos pequeños en sus operaciones, pero
acumulativamente significativos.
El grado al cual puede lograrse la integración total depende de la organización y la estructura
de la empresa, de los sistemas de información, y de las personas.

12.- ¿Deben las compañías competir en las seis dimensiones de la competencia?

¿Deben aspirar a convertirse en organizaciones de respuesta sensible rápida? Explicar.

Si les es posible por su puesto. Aunque es difícil administrar o considerar las seis dimensiones
a la vez, sin embargo, una empresa puede obtener una ventaja definitiva al tener en cuenta
más factores que sus competidores, en especial si los clientes consideran valiosas estos
factores o dimensiones
Si, ya que una empresa deberá utilizar todos los factores cuando decida satisfacer a sus
clientes potenciales, es decir deberá competir en las seis dimensiones

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13.- ¿Es posible convertirse en una organización de respuesta rápida sensible y

mantener rasgos de una tradicional? De ser así, ¿qué elementos pueden dejarse de lado
antes de transformarse? ¿Qué procesos de cambio de organización tradicional a una de
respuesta sensible rápida adoptaría si la tarea fuera transformar una pequeña fábrica de
partes automotrices (una sola planta, cien empleados) o una pequeña compañía de
mantenimiento de estaciones de gasolina?

Si es posible, debido a que la organización solo mejora no cambia. Pero es importante recordar
que ninguna dimensión de competencia es más importante que algún otro elemento, la
relevancia de cada uno depende del producto, y su mercado puede variar con el tiempo. En
algunos casos la calidad puede ser el interés predominante en una situación, y la flexibilidad
puede serlo en otro.
Los cambios serían del todo llevados a tratar de tener en cuenta y competir en las seis
dimensiones; comenzando con la calidad y los precios del producto, dejando en alto el
compromiso con el cliente dándole credibilidad, tratando de amoldarse a las nuevas
situaciones, considerando un factor importante como lo es el tiempo, es decir dar un servicio
integral.

14.- ¿Cuáles son las implicaciones de las estructuras organizacionales producto –

división, funcional – tradicional y matriz – proyecto para los administradores de
operaciones? ¿Cual tiene más probabilidad de proporcionar la respuesta más rápida y
por qué? ¿Cuál tiene menos probabilidad de suministrar la respuesta rápida? ¿Cómo
influye el tamaño de la empresa en su respuesta?

Los administradores deben integrar las áreas funcionales debido a que las operaciones
externas o centradas en el cliente así lo requieren. La integración con el personal de marketing
y con los proveedores es de especial importancia. Cuanto más extensa sea la cadena de
proveedores, más crítica se hace la integración de las funciones operacionales.
Una razón para la integración es la eliminación de la pérdida de tiempo. La respuesta rápida a
los pedidos es solo un elemento que los administradores tienen en cuenta cuando utilizan el
tiempo como arma competitiva. La dimensión del tiempo requiere administradores que se
anticipen y que respondan a los requerimientos del cliente y no reaccione ante los clientes
La integración del producto y el diseño de las instalaciones o divisiones de la empresa, operan
en conjunto, los equipos de diseño se pueden alinear estratégicamente, así los problemas se
podrían identificar con rapidez.
El tamaño de la empresa influye en la capacidad de las funciones que puedan realizar, al
integrarse las personas y el sistema que lo componen o en forma general influyen en la
magnitud que puedan desarrollar los prerrequisitos estructurales.

15.- ¿Cuál es la relación entre la estrategia corporativa y estrategia operacional de una

empresa? ¿Cuál se desarrolla primero?

La estrategia corporativa es aquella que establece la manera como una empresa logrará sus
metas y objetivos. El proceso de formulación de la estrategia corporativa es diferente en las
diversas empresas, aunque existen algunos elementos clave que son comunes a la mayoría de
las empresas exitosas.
La estrategia operacional lleva a la práctica la estrategia corporativa en una integración
apropiada de instalaciones, equipo, personas y procedimientos. Es una manifestación de cómo
las operaciones pueden contribuir a lograr con efectividad las metas y objetivos corporativos.
Las estrategias funcionales deben apoyarse entre sí, y apoyar a la estrategia corporativa.

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16.- ¿Cómo enfocaría una planta de productos farmacéuticos hacia el cliente, el

proceso, el tamaño de mercado, el ciclo de vida del producto?

Una empresa de productos farmacéuticos puede especializar sus plantas de varias maneras:

Enfoque hacia el cliente: Cada planta fabrica una variedad de productos dirigidos a un grupo
específico de clientes. Por ejemplo, una de las plantas de una compañía de productos
farmacéuticos produce drogas para hospitales y clínicas, mientras que otra lo hace para
farmacias.

Enfoque en el proceso: Cada planta se concentra en determinado conjunto de procesos de

operación. Por ejemplo, una de las plantas de una compañía farmacéutica puede producir
calmantes, mientras que otra puede elaborar antibióticos.

Enfoque en el tamaño del mercado: Cada planta establece procesos que pueden producir con
eficiencia el volumen que demanda el mercado. Esta es una opción mixta. Por ejemplo una
compañía farmacéutica puede producir drogas en pequeñas cantidades en una de sus plantas,
pero dedicar otra planta a generar grandes cantidades de drogas.

Enfoque en el ciclo de vida del producto: Algunas plantas se dedican a las fases introductoria y
de crecimiento (y tal vez a la de declinación), mientras que otras se concentran en la fase de
madurez del ciclo de vida del producto. Una compañía farmacéutica puede producir una nueva
droga contra el SIDA en una planta y una droga analgésica en otra.

17.- ¿Puede una empresa tener más de un enfoque al mismo tiempo? Explicar.

Cada uno de los enfoques tiene diversas implicaciones para la administración, ofrece ventajas
frente a las demás y requiere tiempo, esfuerzo, entrenamiento y dinero para desarrollar y
cambiar. Como sucede con todas las estrategias, la estrategia tecnológica requiere tener un
enfoque.

Una empresa no puede ser líder en todas las tecnologías puesto que los costos y las
limitaciones de los recursos son demasiado grandes, incluso para las grandes organizaciones.
Por tanto, la empresa debe decidir qué tecnologías desarrollará y cómo se llevará a cabo ese
propósito. La necesidad de dar un enfoque a una planta no afecta la capacidad estratégica de
la empresa, pero puede alterar la competencia central de la planta

18.- Las empresas deben organizarse alrededor de las competencias centrales y las
capacidades estratégicas. ¿Qué son competencias centrales y capacidades? ¿En que se
diferencian? ¿Cómo podrían influir en la estrategia operacional?

Las competencias centrales se refieren a la capacidad presente en puntos específicos de la

cadena de valor. Pueden trasladarse a una amplia variedad de productos y, en consecuencia,
dar a la firma la posibilidad de penetrar en diversos mercados. Una organización de respuesta
sensible rápida debe tener competencias en todas las áreas funcionales.

Las capacidades estratégicas son procesos de negocios orientados al cliente, las cuales
apoyan y afirman las competencias centrales de una empresa.

La competencia desarrollada será el elemento integrador alrededor del cual una empresa
establecerá su estrategia operacional, que debe apoyar a la estrategia corporativa. La empresa
debe asegurarse de que sus estrategias, competencias y capacidades estén integradas y se
apoyen entre sí.

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19.- ¿Cuál es la relación entre enfoque operacional y capacidades estratégicas?

El área de operaciones es la encargada de custodiar la mayor parte de las inversiones de

capital de una empresa; en consecuencia, el impacto que tienen las operaciones en la
capacidad de una empresa para competir en las seis dimensiones competitivas es bastante
importante. Aunque con frecuencia se ha dejado a un lado la contribución potencial de las
operaciones, éstas pueden, y deben, emplearse como arma competitiva. Por tanto, es esencial
desplegar una estrategia operacional que apoye y mejore la estrategia corporativa.

Las capacidades estratégicas son procesos de negocios orientados al cliente, las cuales
apoyan y afirman las competencias centrales de la empresa. La formulación de una estrategia
es un proceso iterativo que requiere involucrar todas las áreas funcionales de la empresa.

20.- Cuando una empresa fabricante de muebles decide “fabricar o comprar”, ¿cómo
influye esta determinación en las decisiones de la fuerza laboral en el momento de fijar la
estrategia operacional? ¿Qué podría incluir esta decisión si se trata de un grupo de
médicos especialistas?

El fabricar o comprar componentes específicos del producto ayuda a establecer la fuerza

laboral a utilizar en una organización, esto dependerá del tipo de mercado, ya que algunos de
éstos están excesivamente protegidos por restricciones o aranceles impuestos a las
importaciones. En estas circunstancias la empresa extranjera busca un socio local para
compartir riesgos y utilidades en el mercado, el socio local suministra la fuerza laboral y el
personal de administración local, y el socio extranjero proporciona los conocimientos del
proceso y el producto

21.- ¿Cuál es la diferencia entre planeación de producto y planeación de producción?

¿Quiénes se hallan involucrados en ellas y cuales son los resultados de cada actividad?

Planeación de la producción.
Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano
de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que este
determinada por anticipado, en relación a: Utilidades que deseen lograr. Demanda del
mercado. Capacidad y facilidades de la planta. Puestos laborales que se crean.

Planeación de producto.
Es un proceso complejo, y tradicionalmente, ha sido considerado como un proceso largo y
secuencial. En los últimos años, los rápidos cambios en la tecnología, la intensificación de la
competencia y el surgimiento de Internet han supuesto importantes retos para el desarrollo de
nuevos productos.

22.- ¿Cuál es la relación entre costo del producto y calidad del producto? ¿Hacía qué
debe orientarse una empresa al diseñar un producto?

La relación entre costo y calidad es la eficiencia. La empresa debe orientarse a sus costos, de
tal manera que en la forma que disminuya sus mermas y desperdicios, se vuelvo más eficiente
y esto permite la calidad óptima del producto.

23.- Las organizaciones se pueden ver como sistemas. El enfoque de sistemas es

importante para los gerentes, pues el sistema de producción operaciones es una parte
de la empresa u organización y dentro de la funcion produccion operaciones hay
subsistemas. Explíquelo.

Es un diseño metodológico que se presenta como mentor para la solución de problemas,

principalmente aquellos que nacen en la administración de un sistema, al existir una
discrepancia entre lo que se tiene y lo que se desea, su problemática, sus componentes y su

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solución. Son las actividades que determinan un objetivo general y la justificación de cada uno
de los subsistemas, las medidas de actuación y estándares en términos del objetivo general, el
conjunto completo de subsistemas y sus planes para un problema especifico.

24.- ¿Qué quiere decir servicios con valor agregado y que beneficios ofrecen a los
clientes externos?

Desde el punto de vista contable es la diferencia entre el importe de las ventas y el de las
compras. Es decir, la diferencia entre precios de mercado y costes de producción. A nivel
empresarial - de Análisis de coste-beneficio- esto es la diferencia entre el ingreso de una
empresa y los costos de materia prima y el capital fijo y variable.

25.- ¿Cuál es la diferencia entre un servicio y un bien?

Servicio: es todo un sistema de actividades que tiene un negocio, buscando con ellas suplir
necesidades del cliente y la máxima satisfacción del mismo.

Bien: es un elemento tangible. Con su producción se persigue, al igual que con el servicio,
colmar las necesidades de los clientes y la máxima satisfacción al consumirlo.

La principal diferencia entre ambos es la intangibilidad en los servicios. Los productos, al ser
tangibles y poder ser percibidos por los sentidos, pueden probarse, mirarse, olerse, etc. El
cliente tiene una imagen de lo que va a recibir. Lo contrario sucede con los servicios, al no
poder ser percibidos por el cliente, no es fácil predecir que recibirá, para ello se debe buscar
todos los elementos que podamos usar para que el cliente pueda tener una idea en su mente
de lo que va a recibir.

26.- ¿Una organización puede ser rápida, confiable y flexible, elaborar productos de gran
calidad y sin embargo desde la perspectiva de un cliente brindar un mal servicio?
Comente su respuesta.

Sí. Un producto y un servicio son dos conceptos distintos pero que guardan una estrecha
relación ya que dependen entre sí, un producto puede ser bueno, pero si no es acompañado de
una buena entrega o atención excelente el resultado final será un cliente insatisfecho.