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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ


CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E EMPRESARIAIS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

CARLOS AUGUSTO DOMINGUES AGUIAR


DIOGO DE MIRANDA SILVÉRIO
JORGE LUIZ ILKIU COELHO

VISÃO DE GESTORES E COLABORADORES SOBRE A


IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS:
UM ESTUDO EM EMPRESAS DE GRANDE PORTE DE LONDRINA.

LONDRINA
2009
1

CARLOS AUGUSTO DOMINGUES AGUIAR


DIOGO DE MIRANDA SILVÉRIO
JORGE LUIZ ILKIU COELHO

VISÃO DE GESTORES E COLABORADORES SOBRE A


IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS:
UM ESTUDO EM EMPRESAS DE GRANDE PORTE DE LONDRINA.

Apresentação do Relatório Final do Estágio


Supervisionado do Curso de Graduação em
Administração da Pontifícia Universidade
Católica do Paraná – Campus Londrina

Orientador: Prof. Dr Luciano Munck

LONDRINA
2009
2

CARLOS AUGUSTO DOMINGUES AGUIAR


DIOGO DE MIRANDA SILVÉRIO
JORGE LUIZ ILKIU COELHO

VISÃO DE GESTORES E COLABORADORES SOBRE A


IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS:
UM ESTUDO EM EMPRESAS DE GRANDE PORTE DE LONDRINA.

Trabalho de conclusão de Curso aprovado como requisito parcial para obtenção


da graduação em BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO, Pontifícia Universidade
Católica do Paraná – Campus Londrina, com nota final_______ ( ), conferida
pela Banca Examinadora formada pelos professores:

_____________________________________________
Orientador Prof. Dr. Luciano Munck

_____________________________________________
Examinador Prof. Dr. Yuko Miura

Londrina, 3 de dezembro de 2009


3

Aos meus pais Carlos e Aparecida, e minhas irmãs


Tatiana e Ana Carolina.

Carlos

Aos meus pais Altivo e Margarete e meu Irmão Gabriel,


que me ajudaram nessa caminhada.

Diogo

A minha Mãe e meu Pai, Vera e Nelson, que sempre me


apoiaram nas minhas decisões, minha irmã Carolina e
minha namorada Sarah.

Jorge
4

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, a Deus, pois sem a sua benção não estaríamos onde


estamos.

Ao Professor Doutor Luciano Munck por todo apoio e orientação, não só


no período deste trabalho, mas sim durante toda nossa graduação.

Ao Professor Mestre Carlos Alberto Braile, pelo suporte e apoio.

Ao Decano da Pontifícia Universidade Católica, campus Londrina, Carlos


Augusto Candeo Fontaninni pela atenção prestada.

As empresas que disponibilizaram seus gestores e colaboradores para


responder nossos questionários.

Às demais empresas que direta ou indiretamente que colaboram para a


realização deste trabalho com informações, atenção e apoio.

`
5

“Se podemos sonhar, também podemos


tornar nossos sonhos realidade”.
(Walt Disney)
6

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Gestão de recursos humanos para a formação de competências ............. 21


Figura 2. Administração salarial ............................................................................... 23
Figura 3. Estratégias e competências essenciais...................................................... 29
Figura 4. Ciclo de aprendizagem para a formulação de estratégias e formação de
competências ............................................................................................................ 31
Figura 5. Estrutura básica do sistema ....................................................................... 32
Figura 6. Critério para a movimentação entre eixos e progressão salarial ................ 33
7

AGUIAR, Carlos Augusto Domingues; COELHO, Jorge Luiz Ilkiu; SILVÉRIO,


Diogo de Miranda. Visão dos gestores e colaboradores sobre a implantação
da gestão por competências: um estudo em empresas de grande porte de
Londrina. Estágio Supervisionado em Administração. 2009. P.48. Pontifícia
Universidade Católica do Paraná – Campus Londrina.

RESUMO

Este trabalho visa mostrar a opinião dos gestores e colaboradores diante à


implantação da gestão de pessoas por competências em grandes empresas da
cidade de Londrina, tendo como base de estudo o referencial teórico
apresentado. As diversas mudanças ocorridas desde a revolução industrial
mudou a maneira de enxergar o colaborador dentro da organização, diante disso
houve a necessidade de mudar a maneira de como gerir pessoas também. Com
isso, surgiu a gestão de pessoas por competências, visando uma melhor
aprendizagem organizacional, transparência das ações da organização frente ao
colaborador, visando também a melhoria na tomada de decisão e uma ligação
maior dos interesses organizacionais aos interesses do funcionário. Para a
percepção da opinião dos gestores e colaboradores, aplicou-se uma entrevista
qualitativa aos gestores e uma pesquisa quantitativa aos colaboradores, visando
estabelecer os pontos positivos e negativos da gestão, as melhorias e as etapas
mais complexas da implantação do modelo de gestão de competências. Foi
usado o quesito de acessibilidade para determinar os sujeitos pesquisados e
para o tratamento dos dados foi utilizado a análise do questionário e entrevista
aplicada. Percebeu-se que apesar da resistência dos colaboradores no período
de implantação, necessitando de ações fortes de endomarketing, porém foi de
acordo tanto dos gestores, quanto dos colaboradores que o sistema gera
melhorias significantes para ambos, tanto nos processos, como nos resultados
apresentados. Mostra-se um modelo capaz de melhorar a qualidade de vida do
colaborador, visto que se apontaram melhorias nos treinamentos, avaliação de
desempenho, realocação e plano de carreiras. Percebeu-se assim, que apesar
da complexidade e da difícil implantação, o modelo de gestão por competências
é um modelo prático que gera melhorias para o gestor, colaborador e
consequentemente gera melhorias para a organização.
Palavras Chave: Gestão de Pessoas, Competências, Gestão de pessoas por
competências.
8

AGUIAR, Carlos Augusto Domingues; COELHO, Jorge Luiz Ilkiu; SILVÉRIO,


Diogo de Miranda. The opinion of managers and employees about the
implementation of a competency people management: a study in Londrina’s
large organizations. Business Supervised Stage. 2009. P.48. Pontifícia
Universidade Católica do Paraná – Campus Londrina.

ABSTRACT

This paper shows the opinion of managers and employees on the implementation
of people management skills for large businesses in the city of Londrina, turning
to the theoretical framework presented. The various changes since the industrial
revolution changed the way you see the employee within the organization, before
it was necessary to change the way you manage people as well. With that came
the management of people skills, to better organizational learning into the
organization for employees, aiming at the improvement in decision-making and a
greater connection of organizational interests to the interests of the employee. To
view the perception of managers and employees, we applied a qualitative
interview the managers and a quantitative survey to employees, to establish the
strengths and weaknesses of the management improvements and more complex
stages of the implementation of model management skills . To the item was used
to determine accessibility of the research and treatment of data was used
analysis tool. It was noticed that despite the resistance of employees during
deployment, requiring strong action of internal marketing, but it was according to
both managers, and employees that the system generates significant
improvements to both, in both cases, as the results presented. It shows a model
to improve the quality of life of the developer, since it showed improvements in
training, performance appraisal, relocation and career plan. It was felt therefore
that despite the complex and difficult to implement the model of competency
management is a practical model that generates improvements to the manager,
employee and therefore generates improvements to the organization.

Key words: Management of People, Skills, Management of People by Skills


9

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 10
1.1 Definição do Tema e Apresentação do Problema ......................................... 10
1.2 Justificativa .................................................................................................... 12
1.3 Objetivos ....................................................................................................... 12
1.3.1 Objetivo geral .............................................................................................12
1.3.2 Objetivos específicos .................................................................................. 13

2 METODOLOGIA ..............................................................................................14
2.1 Público, Local Pesquisado e Amostragem ....................................................14
2.2 Instrumentos de Coleta de Dados ................................................................. 15

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................... 17


3.1 Gestão de Pessoas .......................................................................................17
3.2 Gestão por Competências ............................................................................. 18
3.2.2 Relação entre a gestão de pessoas e a competência ................................19
3.3.2 Competências organizacionais ................................................................... 28
3.3.3 Aprendizagem organizacional .................................................................... 30
3.3.4 O modelo de Dutra .....................................................................................32

4 ANÁLISE DA PESQUISA ............................................................................... 35


4.1 Relato dos gestores em relação a implantação da gestão por competência. 35
4.2 Visão dos colaboradores em relação à implantação da gestão por
competências ...................................................................................................... 38

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 43

REFERÊNCIAS ................................................................................................... 45

APÊNDICES ....................................................................................................... 47
APÊNDICE A – Questionário com o colaborador ................................................ 47
APÊNDICE B – Entrevista com o gestor .............................................................48
10

1 INTRODUÇÃO

1.1 Definição do Tema e Apresentação do Problema

A sociedade contemporânea vem atravessando um período de grandes


transformações sociais, econômicas, culturais e políticas que resultam na
reestruturação de modelos e formas de gerenciamento organizacional. Devido a
alta competitividade do mundo atual, as organizações estão buscando o
desenvolvimento de novas tecnologias e novos modelos de gestão, assim sendo,
o grande desafio delas é desenvolver e utilizar novos instrumentos de gestão
que lhe garantam um alto nível de competitividade atual e futuro (DUTRA; 2001).
Em um ambiente turbulento e cheio de incertezas, a busca por
competitividade impõe as empresas a necessidade de contar com profissionais
altamente capacitados e aptos a enfrentar todas as ameaças e também
aproveitar as oportunidades existentes.
A gestão de pessoas atual busca inúmeras formas de capacitar, desenvolver
e maximizar os resultados de seu capital humano, unindo os interesses
individuais de cada colaborador aos interesses da organização.
Hoje um dos focos mais estudado tanto nas universidades, quanto nas
organizações a respeito deste tema é a gestão de pessoas por competência, por
ser uma ferramenta de extrema importância para as empresas. Porém há a
necessidade de uma atenção em relação à construção e implantação deste
sistema (DUTRA, 2000).
De um lado tem a organização com seu conjunto próprio de competências e
do outro as pessoas com seu conjunto de competências que pode ou não estar
sendo aproveitado pela a empresa. Organização e pessoas juntas formam um
processo contínuo de trocas de competências. A organização fornece seu
patrimônio para as pessoas, preparando as para enfrentar novos desafios
profissionais e as pessoas ao desenvolver novas habilidades e novas
capacidades individuais transferem para as organizações seu aprendizado,
11

colaborando com a empresa na solução de problemas e no enfrentamento de


novas situações.

Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em pratica o patrimônio de


conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e
fazem sua adequação ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o
patrimônio de conhecimento da organização, as pessoas validam-no ou
implementam as modificações necessárias para aprimorá-lo. A agregação de valor
as pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos
da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo,
(DUTRA, 2004, p.24)

Competência segundo Fleury (2001), é o conjunto de habilidades,


conhecimentos e atitudes de cada indivíduo, porém as análises da maioria dos
autores americanos mostra a relevância das competências serem compatíveis as
necessidades estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas
organizações.
O aprendizado é uma das essências da competência, por isso o desejo de
aprender faz com que indivíduos e corporações produzam e criam mais com o
objetivo de adquirir novas experiências, meios, normas, crenças, habilidades e
até mesmo se desfazendo de métodos que foram úteis no passado e que não
servem mais para o momento atual (FLEURY; FLEURY, 2001).
Porém, não adianta uma pessoa possuir um estoque de conhecimentos e
habilidades se estes não forem ativados em uma situação emergente. Segundo
Boterf (1995), a competência emerge da situação que a precede e legitima na
eficácia alcançada e reconhecida. Essa linha reforça a importância da atitude no
desenvolvimento de competência (apud MUNCK, 2007).

Com base nesse contexto, este estudo visa descrever os fatores


condicionantes para os gestores implantarem sistemas de gestão de pessoas
por competência em empresas de médio porte na cidade de Londrina.
12

1.2 Justificativa

Considerando que o tema competência vem nos últimos anos sendo


abordado dentro de universidades e organizações em geral, há a relevância de
discuti-lo, de forma que tanto a organização representada pelo gestor e tanto a
pessoa pelo colaborador possam opinar e esclarecer duvidas quanto a essa
abordagem.
O presente estudo visa enaltecer as dificuldades e cuidados necessários
com a implantação da gestão por competência, mostrando também os aspectos
positivos e negativos, segundo gestores e colaboradores que já implantaram ou
que tenham conhecimento do tema abordado. Visa-se também constatar a
reação dos colaboradores em empresas que já implantaram o sistema e nestas
analisar as melhorias e benfeitorias que ocorreram após a implantação.
Segundo Dutra (2004), que com a globalização as empresas passam a
necessitar mais de pessoas flexíveis e com maior iniciativa, devido a
descentralização do poder, havendo a precisão de colaboradores mais ágeis na
tomada de decisões. Assim, as organizações, precisam enaltecer aos
funcionários o quanto a empresa agrega valor à vida profissional e pessoal, isto
pelas empresas dependerem cada vez mais de seu capital humano.
Portanto, criou-se uma necessidade de novos sistemas para gerir pessoas,
para a integração das partes de uma organização como um todo, sendo a gestão
de pessoas por competências um sistema atual, que atende a esta exigência.
Desta forma, este estudo visa mostrar tais tópicos para um maior entendimento e
elucidação desse sistema.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

O objetivo deste trabalho é, a partir da visão dos gestores e colaboradores,


identificar os pontos críticos (dificuldades, vantagens, contribuições e
desvantagens) da implantação da gestão por competências.
13

1.3.2 Objetivos específicos

 Levantar na literatura os pontos críticos da gestão por competências;


 Identificar a partir da visão dos gestores, os pontos positivos e negativos
da gestão por competências;
 Identificar, a partir da visão dos colaboradores,os pontos positivos e
negativos do sistema de gestão por competências;
 Apontar, juntando literatura e visão dos gestores, as etapas mais
complexas na elaboração e desenvolvimento do projeto de gestão por
competências;
 Analisar possíveis causas das dificuldades enfrentadas nas etapas do
processo da implantação do sistema de gestão por competências;
 Analisar a reação dos colaboradores em relação ao sistema implantado;
 Descrever o progresso, melhorias e resultados alcançados após a
implantação do projeto nas empresas pesquisadas.
14

2 METODOLOGIA

O presente trabalho desenvolveu-se como uma pesquisa explicativa e


descritiva. Explicativa porque busca esclarecer o significado dos fatores
relacionados com a implantação do sistema de gestão por competência em
empresas. Descritiva, porque visa descrever as percepções, expectativas e
sugestões de gestores e colaboradores a respeito da implantação da gestão por
competências.
Quanto aos meios, foi uma pesquisa bibliográfica, porque para a
fundamentação teórico-metodológica do trabalho foi realizada investigações
sobre a gestão por competência em materiais acessíveis ao público em geral,
como livros, artigos e internet. Também foi realizado uma pesquisa, aonde foram
a algumas empresas de grande porte da cidade de Londrina, que tenham o
sistema de gestão por competência, para poder detalhar e analisar juntamente
com os gestores e colaboradores, as etapas mais complexas na elaboração e
desenvolvimento do projeto de implantação e depois analisou-se as causas e
motivos das dificuldades encontradas.

2.1 Público, Local Pesquisado e Amostragem

O público selecionado para a execução desta pesquisa foram gestores e


colaboradores de empresas de grande porte da cidade de Londrina. As
empresas selecionadas foram algumas que já apresentam a gestão por
competências implantada ou em implantação. Nas empresas em que já foi
implantada a gestão por competências, foi aplicado a entrevista com o gestor e o
questionário com o colaborador, já na empresa em que se esta implantando, foi
somente aplicado a entrevista ao gestor, devido o colaborador não sentir e não
ter ciência do sistema que esta sendo implantado. As empresas pesquisadas são
atuantes das áreas de pesquisa e desenvolvimento, educação, plano de saúde e
saneamento, sendo as empresas de saneamento e pesquisa e desenvolvimento,
empresas públicas e as demais privadas. Como dito anteriormente, todas as
empresas são de grande porte e situadas em Londrina. Desta forma foram colher
15

informações a respeito do processo de implantação da gestão por competência,


quais dificuldades encontradas, quais os motivos que levaram a tais dificuldades,
saber o que os colaboradores e gestores pensam a respeito, o que eles
acreditam que melhorou e o que foi mudado em relação a tal implantação.
Foram escolhidos os colaboradores por acessibilidade, devido dependermos
da autorização do gestor para aplicar o questionário. A razão de aplicar o
questionário ao colaborador é que suas atividades são as mais afetadas pela
implantação, e também foram escolhidos os gestores porque serão eles os
responsáveis pelo processo de implantação e acompanhamento dos resultados
da gestão por competência.
Considerando que na cidade de Londrina existem segundo a Delegacia
Regional do Trabalho (DRT), cento e sete empresas de grande porte, sendo que
somente seis declararam possuir ou estar implantando a gestão de pessoas por
competência.
A idéia do trabalho era realizar uma pesquisa por amostragem, porém
encontrou-se dificuldade no acesso aos gestores destas empresas, sendo assim,
baseado neste contexto, tendo um universo muito pequeno, pesquisou-se por
acessibilidade, que segundo Vergara (2004) tem como objetivo a seleção de
elementos pela facilidade de acesso a eles.
Portanto, das seis possíveis empresas a serem estudadas, tiveram acesso a
quatro delas, com aplicação dos questionários aos colaboradores e a entrevista
com os gestores.

2.2 Instrumentos de Coleta de Dados

Os instrumentos utilizados para a coleta de dados foram um questionário


aplicado aos colaboradores e entrevista aos gestores das empresas. O
questionário e a entrevista foram elaborados visando responder aos objetivos
específicos deste trabalho, buscando responder também ao objetivo geral. O
questionário foi utilizado para levantar informações sobre a opinião dos
colaboradores a respeito da implantação do sistema de gestão por competência,
analisando se as mudanças foram percebidas e se foram positivas ou negativas
16

em relação à sua rotina de trabalho anterior, e em que aspectos a nova gestão


melhorou o seu trabalho. Já a entrevista tem como objetivo levantar as opiniões
de cada gestor sobre os aspectos necessários para a implantação do sistema, as
competências fundamentais que os gestores devem possuir, as dificuldades
encontradas durante o processo de implantação, a reação dos colaboradores
diante desta nova cultura e as melhorias geradas pelo sistema.
17

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1 Gestão de Pessoas

Hoje, há dentro das organizações uma valorização de seu capital humano,


não tendo mais como foco somente os recursos materiais e financeiros da
empresa. Atualmente, o colaborador é visto como um dos maiores capitais das
organizações, por oferecer o diferencial que estas necessitam.
Segundo Chiavenato (2004), no contexto em que as instituições se
encontram, é complicado a separação dos comportamentos das pessoas ao
comportamento da organização, devido os colaboradores fazerem parte,
tomarem decisões, assim influenciando diretamente no funcionamento da
mesma. Existem várias formas como as empresas nominam seu capital humano;
funcionários, colaboradores, associados, recursos humanos, operários; sendo
estas nomenclaturas o que definem o grau de importância que as pessoas tem
dentro de cada organização.
Mesmo havendo tais diferenças no grau de importância dado pelas
empresas, todas necessitam das pessoas para existirem e para serem
competitivas. As organizações são para as pessoas, o meio pela qual elas
podem realizar seus objetivos, sendo impossível alcançá-los somente pelo
esforço das mesmas. Conforme Chiavenato (2004, p.5), “sem organizações e
sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas”.
Baseado nesse contexto, existe a necessidade por parte das empresas de
ter uma administração dessas pessoas que envolva um alto grau de
planejamento, organização, direção e controle para que assim possam
maximizar o potencial delas e também ajudar em suas realizações pessoais e
profissionais.
As organizações devem ver as pessoas como parceiros, fornecedores de
conhecimentos, habilidades, competências comportamentais e intelectuais para
que juntos consigam atingir as metas e objetivos de ambos.
18

3.2 Gestão por Competências

3.2.1 Introdução ao conceito da competência

Na maioria dos dicionários a palavra competência é conceituada como


aptidões e capacidades. Geralmente é utilizada para designar alguém que possui
a capacidade de realizar alguma tarefa com qualidade superior as demais
pessoas.
O termo competência vem obtendo várias interpretações ao longo dos
anos, principalmente se tratando de competências dentro das organizações.
Segundo Dutra (2000), competência para alguns autores, os quais em sua
maioria são norte americanos, significa o conjunto de qualificações que uma
pessoa tem para realizar um certo trabalho com alto nível de desempenho. Já
Parry (1996), conceitua competência como sendo, um conjunto de habilidades,
conhecimentos e atitudes que se correlacionam e que impactam na maior parte
de alguma tarefa ou trabalho (apud DUTRA, 2000).
Nessa perspectiva o conceito de competência é entendido como um
conjunto de capacidades humanas que justificam um alto desempenho , ou seja,
a competência pode ser considerada como um estoque de recursos que as
pessoas possuem dentro de si. Porém, muito autores da década de 80 e 90
contestaram essa definição por acreditarem que o fato de a pessoa possuir estas
qualificações não garanta que ela irá entregar o que esta sendo exigido e a um
nível diferenciado dos demais.

Para LeBortef (1995), por exemplo, a competência não é estado ou conhecimento


que se tem nem é resultado de treinamento. Competência é na verdade colocar
em prática o que se sabe em um determinado contexto, marcado geralmente
pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e
recursos etc. Pode-se, portanto, falar-se de competência apenas quando há
competência em ação, isto é, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em
diferentes contextos (apud DUTRA, 2000, p 163).
19

É preciso ser salientado que todas essas capacidades humanas citadas


acima, devem estar alinhadas as necessidades estabelecidas pelos cargos
dentro das organizações (FLEURY; FLEURY, 2001).

3.2.2 Relação entre a gestão de pessoas e a competência

No inicio da era empresarial, as pessoas eram vistas somente como mão


de obra e não como recursos como elas são vistas hoje. Isso se deu pelo fato de
as organizações perceberem a dependência que estas tem em relação as
pessoas e por assimilarem a importância que elas agregam ao seu
funcionamento.
De um lado, a organização fornece todo seu patrimônio estruturando as
pessoas e dando as oportunidades de maximizarem seus conhecimentos,
habilidades, técnicas, aptidões, tendo como moeda de troca a transferência
desses recursos obtidos por seus colaboradores para dentro da empresa e a
entrega de resultados para cumprirem com os objetivos da mesma.
Como visto, ocorreram muitas mudanças tanto na nomenclatura quanto na
importância das pessoas dentro da organização, durante todo esse período.
Com estas mudanças, houve também a necessidade de se criar novos sistemas.
Segundo Munck (2008), a maior evolução em gerir pessoas que
aconteceu nos últimos anos foi a gestão por competências. Isto ocorre, por que a
gestão por competências não engloba somente pessoas, mas sim a organização
como um todo.
Ao implantar este sistema, a empresa deve alinhar suas estratégias
organizacionais a todas estratégias de cada setor da empresa, devido a todos os
setores necessitarem de pessoas para gerir os interesses de cada um deles.
Segundo Dutra (2004), as empresas ao implantarem o sistema de gestão
por competência devem estudar os vários conceitos da competência e os
autores que escrevem sobre o assunto, para que construam o seu próprio
modelo, voltado aos seus interesses organizacionais. Colocar além do conceito
competência conceitos complementares para entender e assimilar a realidade
organizacional. Também há a necessidade da construção do modelo integrado,
20

ou seja, tanto os interesses organizacionais, quanto as expectativas das pessoas


devem ser atendidas. Caso contrário, a empresa não alcançará resultados
satisfatórios, por não ter compreendido a real função do colaborador dentro da
mesma.
Segundo Fischer (1998), o maior desafio para as organizações diante da
pesquisa realizada com os profissionais da área, é alinhar os colaboradores com
as competências e também seu desempenho as estratégias da organização e
dos negócios realizados e aos objetivos da mesma (apud FLEURY, 2004).
Com base nesta informação, percebe-se a grande dificuldade da relação
entre a gestão de pessoas e a competência em si, vendo também a grande
dificuldade que pode encontrar o gestor ao implantar este tipo de gestão.
Apesar que, segundo Fleury (2004), observa-se mudanças significativas
ao implantar o conceito da competência na gestão de pessoas da empresa,
como identificação de pessoas com potencial de crescimento, flexibilidade para
enfrentar os incidentes críticos e as demandas gerada pela empresa. Traz
também, novos conceitos de treinamento e desenvolvimento de colaboradores.
Há também, outras melhorias citadas por ela, como estruturas mais
enxutas possibilitando maior comunicação entre os membros da organização,
valorização da função comercial e de manufatura devido às competências
especificas atenderem as demandas do mercado, a gestão de pessoas torna-se
imprescindível na elaboração de estratégias organizacionais e o aumento do
nível educacional em que as competências agreguem valor ao negócio, perante
as pessoas da organização.
Assim, pode-se visualizar no esquema a seguir a relação entre a gestão
de pessoas e a incorporação da competência dentro da organização.
21

Figura 1 – Gestão de recursos humanos para a formação de competência


Fonte: Fleury, (2004, p.81).

3.2.3 Competência, remuneração e carreira

De acordo com Ledford Jr (1995), o fato remunerar as pessoas de acordo


com suas competências tem sido considerado por muito autores como uma
caminhada natural no sistema de remuneração baseado nas habilidades dos
indivíduos (apud HIPÓLITO, 2001).
Apesar de o foco de estudo ser o indivíduo, ou seja, o possuidor da
competência, é preciso salientar a importância entre o alinhamento de suas
competências com o as necessidades estabelecidas pelos cargos dentro das
organizações.
Segundo Hipólito (2001), a base da administração salarial é a análise,
descrição e ordenação dos cargos que tem uma organização em relação ao
conteúdo do mesmo ou seu valor. Os cargos são descritos a partir da
semelhança de atividades que existe nas funções de cada colaborador, após
descritos, os mesmos são avaliados afim de haver uma ordenação e
22

comparação entre todos os cargos de uma organização. Assim, há um


estabelecimento da estrutura dos cargos da empresa e partir desta estrutura que
se tem a definição dos salários e cada funcionário.
Nota-se que a estrutura salarial da empresa é definida através de uma
comparação das atividades realizadas pelos funcionários. Assim, entende-se que
a remuneração pode ser concebida pela competência do colaborador, pois para
ter entregas e resultados do funcionário na organização é necessário a
competência de cada um deles para realizá-los.

As competências individuais exigidas não são as mesmas para todas as pessoas que
mantêm relação de trabalho com a organização; as diferenças dizem respeito à natureza
das atribuições e responsabilidades das pessoas. É comum haver um conjunto de
competências requeridas de uma pessoa que ocupa uma posição gerencial, diferente do
conjunto requerido pela pessoa que ocupa uma posição técnica. A semelhança de uma
orquestra na qual cada conjunto de músicos toca um grupo de instrumentos com
determinada partitura e o todo gera os resultados necessários para excelência da
apresentação, ou seja, as organizações necessitam que diferentes grupos de pessoas
entreguem diferentes conjuntos de competências (DUTRA 2004, p. 76).

Percebe-se que não bastam pessoas individualmente competentes, é


importante que haja harmonização entre as competências individuais e o todo,
para assim formar um conjunto ou uma organização competente.
A remuneração baseada na competência do individuo procura reconhecer
o nível de capacitação dos funcionários, isso significa que eles serão pagos de
acordo com suas habilidades, as quais devem estar relacionadas ao trabalho.
Segundo Hipólito (2001), a estrutura salarial com base na competência
deve estar relacionada entre a complexidade do trabalho exercido pelo
profissional e o salário estabelecido pelo mercado, havendo assim vários níveis
de complexidade de funções dentro da empresa, tantos horizontais como
verticais. Sendo assim, afirma a possibilidade de utilizar as matrizes de
complexidade desenvolvidas dentro do conceito de competência como base
para construir a estrutura salarial interna e externa de forma justa. Portanto, deve
haver tantas faixas salariais quantos forem os níveis de complexidades
estabelecidos. Após ser criada a estrutura salarial, a empresa deve definir os
critérios de movimentação das pessoas nesta estrutura, ao qual pode ocorrer
das formas horizontal ou vertical, como mostra na figura 2 a seguir.
23

Figura 2 – Administração Salarial


Fonte:Hipólito, (2001, p.108)

De acordo com a figura 2, a implantação deste sistema de compensação


baseado nas habilidades dos colaboradores é sustentada por acreditar-se que as
pessoas tem um relevante papel na geração de resultados para as empresas,
assim sendo, essas organizações que se encontram cada vez mais em
ambientes complexos e cheio de incertezas , devem motivar e apoiar o
desenvolvimento contínuo de pessoas com o objetivo de se manterem
competitivas no cenário no qual se encontram. Essas necessidades das
empresas de contarem com funcionários altamente capacitados vão de encontro
com as necessidades destes colaboradores que estão cada vez mais
preocupados e exigentes com seu próprio desenvolvimento visando alcançar
estabilidade financeira, satisfações e realizações tanto no âmbito profissional,
como no pessoal (DUTRA, 2004).
Como citado anteriormente, as organizações e as pessoas estão inseridas
em um ambiente altamente complexo e é de se imaginar que esta complexidade
tende a aumentar com o passar dos anos. De acordo com Dutra (2004), para
melhor se enquadrar neste contexto as pessoas precisam ser preparadas, tendo
em vista que o desenvolvimento humano esta recorrentemente ligado à
24

complexidade. Os conceitos e definições de competência e carreira vêm sendo


explorados no sentido de mostrar aos colaboradores que este é o caminho pelo
qual será conciliado o desenvolvimento deles com o da organização, não sendo
um caminho rígido e sim, de esforço e aprendizagem, para que o colaborador
atinja a posição desejada, pois sem essa aprendizagem o funcionário não é
capaz de assumir o cargo almejado.
O conceito de carreira fortalece a abordagem por competência ao
demonstrar as entregas dos colaboradores dentro da organização. Dutra (2004,
p.77) afirma ainda que a tendência é que as pessoas procurem cada vez mais
aprofundar seus conhecimentos e habilidades visando uma melhor capacitação e
diferencial competitivo dentro da área de atuação nas organizações e que essa
tendência será mantida, pois com a volatilidade das informações as pessoas
necessitarão focar no aprendizado, nas redes de relacionamento e na área de
especialização. Segundo ele, as organizações darão preferências aos
especialistas, os quais possuem um amplo conhecimento na área de atuação,
mas ainda assim detém a visão generalista do contexto em que se encontram.
Dutra também acredita que as pessoas tendem a investir no seu potencial
com foco em uma área, assim elas irão sentir-se bem consigo mesmas por
utilizarem seus pontos fortes, além de estarem realizando tarefas com as quais
se identificam e provavelmente terão resultados satisfatórios.

3.3 Modelo de Gestão por Competência

Com o cenário repleto de mudanças, desafios e a busca pela


competitividade fizeram com que as organizações alinhassem sua política de
recursos humanos com as estratégias empresariais, adotando a prática
organizacional o conceito de competência, como base do modelo para gerenciar
pessoas.
Segundo Fleury (2004), essa é uma tendência não só de empresas
estrangeiras mas também de brasileiras, as quais vêm passando por mudanças
em suas práticas de gestão de pessoas, procurando incentivar e valorizar o
25

desenvolvimento das habilidades do individuo, tendo como moeda de troca a


geração de resultados satisfatórios.

Fisher observou em sua ultima pesquisa que o maior desafio para as empresas, segundo
os profissionais pesquisados, é alinhar as pessoas, suas competências e seu
desempenho, as estratégias de negócios e os objetivos organizacionais. Entre os
princípios que orientarão os modelos de gestão de pessoas nos próximos anos, a gestão
por competência recebeu destaque especial, embora com a ressalva de esse modelo ter
sido realmente incorporado por apenas 50% das empresas pesquisadas (apud FLEURY,
2004, p 79).

Fisher também percebeu pontos relevantes a serem abordados que são


praticados em empresas de grande porte, acreditando ser modelo para
implantação nas demais empresas. Primeiro aspecto a ser citado, é a captação,
ou seja, as organizações procuram captar pessoas com um alto nível
educacional, um bom exemplo disto são os programas de trainee que têm como
objetivo atrair novos talentos, capacitando-os e dando-os oportunidades de fazer
carreira dentro destas empresas. O desenvolvimento é o segundo ponto
observado, sendo este é a peça chave das práticas de gestão. Percebe-se
também a procura por pessoas preocupadas com o seu alto desenvolvimento. O
ultimo ponto observado é a remuneração. Nota-se que as empresas vêm
adotando novas formas de remunerar seus funcionários, tendo como exemplos:
participações nos resultados, remuneração variável e a remuneração baseada
nas competências desenvolvidas por cada funcionário e na entrada de resultado
do mesmo (FLEURY, 2004).
Nos tradicionais processos de recrutamento e seleção, vêm sendo
empregados novos instrumentos e novas técnicas que visam identificar pessoas
com potencial de crescimento, pensamento estratégico e flexibilidade para
enfrentar os incidentes críticos e as novas demandas empresariais. Os
processos de treinamento e desenvolvimento estão assumindo novos contornos,
criando em algumas empresas o conceito de universidade corporativa, que é o
alinhamento do processo de desenvolvimento das pessoas com a definição das
estratégias de negócios e competências essenciais da organização. E em termos
de sistema de remuneração algumas empresas estão desenvolvendo modelos
próprios, estabelecendo os níveis de competência e a compensação condizente
com cada nível (FLEURY, 2004).
26

Desta forma consegue-se identificar as tendências de mudanças na


estrutura e sistema de gestão das empresas consideradas mais avançadas,
porém não podemos generalizar essas considerações para todas as empresas
brasileiras, visto que, muitas se deparam com o sistema tradicional de gestão de
pessoas . A primeira tendência percebida é de organizações mais enxutas,
facilitando assim sua integração e comunicação, assim como, a valorização do
desenvolvimento de competências especificas, visando atender as novas
demandas do mercado. A política de recursos humanos se torna mais moderna
com novas praticas de atrair, reter e desenvolver os talentos, a também uma
grande preocupação com o nível educacional dos funcionários, por as
organizações acreditarem que as competências deles agreguem valor ao
negócio (FLEURY, 2004).

3.3.1 Competências individuais

A competência é compreendida como um conjunto de habilidades ,


conhecimentos e atitudes necessárias para que as pessoas desenvolva suas
tarefas, atribuições e responsabilidades. Porém, o fato de possuir essas
características não garante que o individuo irá agregar valor a organização
(DUTRA, 2004).
Assim, para que o conceito de competência individual seja melhor
compreendido, é valido discutir também o conceito de entrega (DUTRA, 2004).
A entrega nada mais é que uma analise dos resultados que foram gerados
pelos funcionários, verificando se estes resultados estão de acordo com os
objetivos organizacionais. Dutra (2004), afirma que considerar as pessoas por
sua capacidade de entrega facilita o processo de avaliação, orientação do
desenvolvimento e o estabelecimento das recompensas. Assim, baseado neste
contexto, é que iremos analisar os conceitos de competência individual, que para
muitos autores é um conjunto de qualificações que permite ao individuo um
resultado superior aos demais.
27

Com este pensamento, Parry (1996) traz o conceito da competência como


um conjunto de habilidades e atitudes que impactam em uma responsabilidade,
que se liga com a performance desta responsabilidade e segundo ele pode ser
melhorada a partir de treinamentos e desenvolvimento do colaborador. Porém,
não sabe se deve incluir personalidades, valores e estilos como parte desta
competência (apud DUTRA, 2004).
Já para Boterf (1994) e Zarafian (1996), a competência não esta ligada as
habilidades e ao conhecimento do colaborador, e sim a entrega, pois segundo
eles as pessoas possuírem esta habilidade, não necessariamente entregariam o
que é preciso para a realização do trabalho especifico (apud DUTRA, 2004).
Encontra-se em Munck (2007) outros conceitos referentes a competência
individual:

Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar


e transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo, (FLEURY; FLEURY,
2001, p. 21).

Competente é aquele que ao examinar uma situação problema pondera,


aprecia, avalia, julga e, em seguida, visualizando diferentes ângulos, encontra
a solução ou decide, (ANTUNES, 2001, p. 17).

Competência é a faculdade de mobilizar diversos recursos cognitivos que


inclui saberes, informações, habilidades operatórias e principalmente as
inteligências – para, com eficiência e eficácia, enfrentar uma série de situações
ou problemas, (PERRENOUD, 1999).

Competência gerencial é a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em


ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar, chamados recursos de
competência, a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão
da empresa e da área, (RUAS, 2001).

Nota-se que o ponto em comum entre os vários conceitos citados é a


capacidade de mobilizar recursos diante de uma demanda.
Segundo Munck (2007), a competência individual é altamente ligada às
competências organizacionais, ou seja, a articulação dos recursos (referente a
competência organizacional) é dependente da competência individual para
acontecer.
28

3.3.2 Competências organizacionais

Percebe-se, que todos os conceitos de competências individuais focam na


entrega do colaborador e em sua relação com as competências geradas pela
organização, para que assim, o sistema de gestão por competência seja
satisfatório.
Segundo Fleury (2004), a competência organizacional vem da abordagem
da organização como um portfólio de recursos, em que consideram que toda
organização possui um portfólio físico, financeiro, organizacional, intangível e
também de capital humano. Segundo Mills et al (2002), o recurso é o que uma
organização possui, mesmo sendo temporário, já a competência é a habilidade
de realização e é construída a partir desses recursos (apud FLEURY, 2004).
Prahalad e Hamel (1990) contribuem para a criação do conceito ao
proporem as competências essenciais (core competence), assim ligando a
competitividade, junto às competências organizacionais e a estratégia das
organizações (apud FLEURY, 2004).
A partir deste conceito, Fleury (2004) ilustra o ciclo da estratégia e
competências essenciais, da seguinte maneira:
29

Figura 3 – Estratégia e Competências Essenciais


Fonte: FLEURY, (2004, p.33)

Munck (2007), diz que as competências organizacionais são aquelas


necessárias para funcionamento e lucratividade da empresa, assim atuando
como diferenciais competitivos.
Ruas (2001), ressalta a importância da ligação entre competência e o
processo da aprendizagem (apud MUNCK, 2007). Assim, percebe-se que tanto
as competências individuais quanto as competências organizacionais estão
ligadas respectivamente a uma aprendizagem organizacional e individual.
30

3.3.3 Aprendizagem Organizacional

Ao decorrer desta pesquisa teórica, percebeu-se que para que haja


sinergia entre competências organizacionais, individuais e todo o sistema de
gestão de pessoas, tem que existir a aprendizagem por parte colaborador, do
gestor e de toda a organização.
Segundo Steil (2002), a aprendizagem organizacional é um processo que
corresponde a uma construção social que torna o conhecimento de uma pessoa
em ações concretas de acordo aos objetivos da empresa. Já Fleury (2004),
defende que o processo de aprendizagem de uma instituição envolve não só a
criação de novos mapas cognitivos, que possibilitem a compreensão de tudo o
que acontece tanto no ambiente externo, quanto interno de uma organização,
como também a definição de novos comportamentos que asseguram a
afetividade do aprendizado. A filtragem do conhecimento não é o único indicador
de que a aprendizagem esta acontecendo. A mudança de métodos, estruturas e
comportamentos também fazem parte deste processo.

Os conceitos de aprendizagem organizacional, feitos por pesquisadores, em


diferentes épocas, atentam para as múltiplas facetas do processo:
Aprendizagem organizacional é um processo de identificação e correção de erros
(ARGYRIS, 1977:116)
Aprendizagem organizacional significa o processo de aperfeiçoar as ações pelo
melhor conhecimento e compreensão (FIOL; LYLES, 1985:803)
Organizações que aprendem são organizações capacitadas em criar, adquirir e
transferir conhecimentos e modificar seus comportamentos para refletir esses
novos conhecimentos e insights (GARVIN, 1993:80)
Uma organização está continuamente expandindo sua capacidade de criar o
futuro (SENGE, 1990:14) (apud FLEURY, p 42).

Percebe-se, que é indelével o uso da aprendizagem dentro a organização,


visto a opinião de todos autores citados acima e a ligação da aprendizagem
organizacional com a gestão por competências. Munck (2007), mostra como é a
relação do ciclo de aprendizagem para a formulação de estratégias e formação
das competências.
31

Figura 4 – Ciclo de Aprendizagem para a formulação de estratégias e


formação de competências
Fonte: Munck, (2007, p.73)

A figura 4, foi a que Munck (2007), usou como base para a formação da
competência e determinação do modelo no estudo de caso em uma determinada
pequena empresa. Concluiu, que após a aplicação, a organização teve um efeito
multiplicador de novas práticas, idéias e atitudes diante do acúmulo da
aprendizagem.
Além de perceber a importância para a organização e para a implantação
da gestão por competência, nota-se resultados positivos na aplicação da gestão
e na prática da aprendizagem organizacional.
32

3.3.4 O Modelo de Dutra

A partir de todas as considerações, Dutra (2000) aplica um modelo de


gestão por competência em uma estatal da área de telecomunicações do norte
do Paraná. Os gestores desta empresa optaram por este modelo pois desejavam
gerar justiça e coerência na gestão de pessoas, orientar melhor os funcionários
diante o crescimento deles na organização, incentivar a aprendizagem, criar
critérios para as diferenciações salariais e integrar as demandas da área de
gestão de pessoas, para que todas elas apresentassem a mesma direção.
Na construção deste modelo, ele define que o sistema consiste em eixos
desenhados conforme a natureza do trabalho, subdivididos em níveis que são
diferidos pela complexidade das atribuições ligados aos resultados esperados
pela organização diante do conceito de competências. Este nominado por Dutra
com o significado de output. Depois foi definido uma série de conhecimentos e
experiências que eram imprescindíveis para o alcance destes resultados,
mantendo a relação do que é cobrado do colaborador e todas as suas
competências. Este denominado input (DUTRA; 2000).

Figura 5 - Estrutura Básica do Sistema


Fonte: Dutra (2000, p. 169)
33

A partir desta estrutura, que corresponde a uma reflexão estratégica da


organização, é que deve basear e orientar as ações de recursos humanos:
diferenciação salarial, priorização de capacitação, plano de carreiras e o
recrutamento e seleção de pessoal. Assim, Dutra determina os critérios de
movimentação dentro da organização contemplando as trajetórias naturais de
desenvolvimento e a especialização requerida para cada nível, estimulando a
aprendizagem e aprofundando as competências adquiridas.

Figura 6 – Critério para a movimentação entre eixos e progressão salarial


Fonte: Dutra, (2000, p.169)

Dutra salienta também, que devido a empresa ter insucessos em


implementações de plano de carreira, o sistema teve de ser legitimado junto ao
corpo gerencial e aos colaboradores para a obtenção de sucesso. Para isso,
realizou ações com o objetivo de obter informações e aprimorar o sistema, como:
 Apresentação do sistema para os gestores
 Apresentação do sistema para todos os colaboradores
 Lançamento periódico de folders, explicando o processo utilizado e outros
detalhes, como meio de endomarketing
 Espaço aberto para sugestões afim de aprimorar o sistema, tanto para os
colaboradores quanto para os gestores
 Consultas constantes aos responsáveis pela construção do sistema.
34

Assim, percebeu que embora estivesse em implementação, o caso sinalizava


o potencial deste sistema. Porém, a eficácia deste modelo carece de
acompanhamento das dificuldades e resultados alcançados e também da
aplicação do mesmo em empresas de outras naturezas (DUTRA, 2000)
35

4 ANÁLISE DA PESQUISA

4.1 Relato dos gestores em relação a implantação da gestão por


competência

Visando identificar os pontos positivos e negativos, as etapas mais


complexas, as dificuldades enfrentadas, o progresso, melhorias e resultados
gerados pela implantação do sistema de gestão por competência, aplicou-se
uma entrevista qualitativa com os gestores de empresas de grande porte da
cidade de Londrina.
Todos os gestores entrevistados, já aplicaram, implantaram ou estão
implantando este sistema, mostrando todos, conhecimento e domínio sobre o
assunto, valorizando assim os resultados desta pesquisa.
Verificou-se junto aos gestores os aspectos mais importantes para a
implantação deste sistema. Notou-se que o endomarketing (divulgação e
conscientização de produtos e sistemas da empresa para seus clientes internos)
é imprescindível durante o processo, para conscientizar o colaborador sobre os
benefícios do sistema e os impactos que este modelo irá gerar na empresa como
um todo. Para isso, há a necessidade também de treinamento dos gestores que
fazem do grupo de implantação deste sistema.
Como cita o gestor 1 ao dizer que foi essencial a transparência dos
benefícios e de todo o modelo implantado na relação gestor-colaborador. Isto vai
de acordo com Dutra (2000), ao dizer que no período de implementação do
sistema no caso Sercomtel, foram necessárias ações para esclarecer o modelo
para os colaboradores e obter informações para seu aprimoramento.
Pode-se perceber também que houve um consenso entre os entrevistados
com relação as competências necessárias para o gestor que está implantando o
sistema, são elas: trabalho em equipe e visão sistêmica, que é ter o
conhecimento da organização como um todo. Além dessas competências que
foram consensuais, alguns gestores colocaram as competências de liderança e
visão estratégica, consideradas importantes neste estudo, visto a necessidade
36

de persuasão dos colaboradores e a posição estratégica necessária para o


modelo.
Como citado anteriormente, a realização de endomarketing visa
esclarecer e conscientizar os colaboradores sobre as mudanças pela as quais a
empresa esta passando, tendo como objetivo, minimizar a resistência por parte
deles. Visto isso, e também os resultados da pesquisa, a parte mais complexa
que se aponta ao implantar um modelo como este, é justamente a resistência
imposta pelos funcionários. Por isso, Munck (2005) diz que, o modelo tem de ser
próximo ao colaborador para ser compreendido.
Já, os pontos de maior facilidade perante os colaboradores na
implantação do sistema é a transparência transmitida pelos gestores sobre os
benefícios que o modelo irá proporcionar a toda a empresa. Como exemplos
pode-se citar: planejamento de carreira; capacitação dos colaboradores;
incentivo a busca por novos conhecimentos e remuneração adequada à entrega
gerada. Analisando as informações anteriores, percebe-se que o uso destes
facilitadores devem ser imprescindíveis na persuasão dos colaboradores perante
os gestores. Alguns exemplos citados acima vão de encontro com a linha de
pensamento de Dutra (2004), que afirma a importância de se criar um ambiente
adequado , onde possa haver um desenvolvimento contínuo e especifico de
acordo com a necessidade de cada individuo, identificando assim os pontos
fortes a serem desenvolvidos. A partir deste desenvolvimento, o colaborador
começa a fazer entregas mais eficientes, tendo como benefício uma
remuneração adequada a esta entrega.
Isto se deve a uma insegurança gerada na implantação de um novo
sistema. Os colaboradores não são adeptos a novas mudanças, devido
acreditarem que estas mudanças possam mudar sua rotina de trabalho e
prejudicá-los quanto às suas aspirações ou também que as mudanças possam
até causar sua demissão, como dito pelo gestor 1.
O Gestor 4 diz que o colaborador reage às mudanças propostas com
muita resistência e crítica e que sempre busca limitadores para o processo de
implantação e assim concorda o Gestor 3 ao dizer que o colaborador reage com
medo e insegurança às novas mudanças.
37

Já o Gestor 5, que está em fase de implantação do processo, acredita que


o cliente interno reagiria positivamente, pelo motivo de acreditar que a
construção do modelo englobou todos os níveis.
Ao analisar a opinião dos gestores, compreende-se que o gestor 5 tem
uma visão otimista diante do assunto, devido os outros gestores já terem
implantado o sistema, assim considera-se que o colaborador cria uma
insegurança gerando uma mudança no clima organizacional.
Apesar de haver na concepção dos gestores uma preocupação com os
colaboradores, na fase de implantação, devido a insegurança que move o clima
organizacional, todos acreditam que há melhorias diante das antigas gestões
implantadas.
Todos os gestores apontam para uma melhoria na transparência no plano
de carreiras e consequentemente na avaliação de desempenho, pois mostra em
todos aspectos de progressão e promoção, dando as informações necessárias
para qualquer um na empresa ter ciência do que precisa para atingir suas
aspirações na empresa.
Concordando assim com Munck (2005) ao afirmar que na gestão de
competências é proporcionado transparência, pois é indicado em qual
quantidade o colaborador deve desenvolver conhecimentos, atitudes e
habilidades para atingir alguma estratégia proposta.
Outras melhorias mencionadas pelos gestores são o alinhamento do
interesse do capital humano aos interesses organizacionais e a maior coerência
na tomada de decisão, como Dutra (2004) propõe que um sistema integrado
gera maior sinergia entre as partes, garantindo ao sistema maior consistência,
coerência e efetividade.
De acordo com essa transparência e as melhorias apresentadas, os
gestores opinaram que a gestão de pessoas por competências facilita tanto os
processos dos gestores, como o dos colaboradores de uma maneira geral, como
cita o gestor 1 ao ser questionado sobre o assunto “Facilita, pois há uma
organização da empresa, há também uma formação dos gestores e
colaboradores, melhoria nos resultados e uma melhora na qualidade de vida do
funcionário” (DUTRA, 2004, p 65).
38

Assim, compreende-se, que na opinião dos gestores, em vista da maior


dificuldade encontrada, que é a sensibilidade do colaborador perante à um novo
modelo a ser implantado, deixando-o resistente à implantação do sistema,
tornam-se imprescindíveis as ações de endomarketing, visando esclarecer à
transparência que a implantação de um modelo como este gera e também todos
os benefícios que originarão ao capital humano da empresa.
Desta forma, depois de implantado, enxergam-se os interesses
institucionais alinhado aos interesses do funcionário, melhorias no processo e a
transparência da organização perante às promoções e as avaliações de
desempenho, facilitando a aprendizagem organizacional.

4.2 Visão dos colaboradores em relação à implantação da gestão por


competências

Buscando esclarecer junto aos colaboradores das empresas, os pontos


negativos e positivos da gestão por competências, com o objetivo de ter uma
análise de ambas as partes de uma empresa, os colaboradores e os gestores, foi
aplicado um questionário quantitativo aos funcionários das empresas as quais os
gestores foram entrevistados.
Assim, verificou-se que todos os colaboradores haviam percebido alguma
mudança significativa na forma de gerir pessoas nos últimos anos, ou seja, todos
eles sabiam sobre a implantação de um novo sistema dentro de seu ambiente de
trabalho.
Desta forma verificou se sua rotina de trabalho havia mudado muito, para
entender se o novo sistema de gestão de pessoas por competências havia
afetado demais sua rotina e processos no trabalho e em sua grande maioria
mudou bastante como mostra no gráfico 1.
39

Gráfico 1 - Mudança na rotina de trabalho do colaborador


Fonte: dados da pesquisa (2009)

De acordo com 80% dos colaboradores estas mudanças afetaram


também suas rotinas de trabalho. Essas transformações fazem parte do
processo na busca por novos modelos de gestão, já que os modelos tradicionais
se tornaram inadequados no contexto atual.
Todos os entrevistados concordaram ao dizer que estas mudanças
impactaram positivamente para seu crescimento na empresa. Isto demonstra
que o modelo de gestão por competência tem como um de seus objetivos
valorizar e incentivar o desenvolvimento contínuo das pessoas, dando as
oportunidades de crescer juntamente com a organização.
Outros quesitos propostos pelo modelo são: plano de carreira, orientação
para os treinamentos, realocação de pessoas internamente, sistema de
avaliação de desempenho, sistema de remuneração adequado a entrega e
estratégias motivacionais. Abaixo, segue o gráfico que demonstra o grau de
melhoria de todos estes quesitos citados.
40

Gráfico 2 - Grau de melhoria a partir do sistema implantado


Fonte: dados da pesquisa (2009)

Segundo Dutra (2004), a carreira não deve ser vista como um caminho
longo e rígido a ser seguido pela pessoa e sim como uma sequência de posições
e de trabalhos por ela realizados, articulada de forma a conciliar o
desenvolvimento das pessoas com o desenvolvimento da organização. Após a
implatanção do modelo de gestão de pessoas baseado em competência,
percebeu que o plano de carreira segundo 40% dos colaboradores melhorou
muito, enquanto os outros 60% acreditam que houve pouca melhora deste
quesito.
Para que o plano de carreira funcione dentro da empresa, é necessário
criar condições para o desenvolvimento das pessoas e a organização,
aumentando assim, a capacidade dos colaboradores de assumir atribuições e
responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. Desta forma, os
treinamentos são imprescindíveis para um bom funcionamento do modelo.
Notou-se no gráfico, que a maior parte dos colaboradores identificaram
melhora no seu desenvolvimento, ou seja, o modelo vem propiciando melhores
condições de treinamentos aos seus funcionários.
Outro objetivo proposto pela gestão por competência é identificar os
pontos fortes de cada pessoa, colocando as em seus devidos lugares na
41

empresa. A melhora no aspecto de realocação dos funcionários, foi sentida por


80% deles, demonstrando a preocupação das organizações em explorar cada
recurso humano de acordo com as suas características e potenciais de entrega.
A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de Gestão de
Pessoas que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do
profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos
resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. O resultado final
da Avaliação de Desempenho deve apresentar as informações necessárias para
a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de
ações em relação a vários níveis, geral da organização, por área e individual.
As empresas estudadas, mostraram que seus sistemas de avaliações de
desempenho tiveram uma grande melhora, segundo 60% dos colaboradores
entrevistados. Este tipo de sistema esta alinhado a outro, chamado
remuneração.
Para Hipólito (2001), a remuneração por competência surgiu da
necessidade de diferenciar funcionários com competências diversas. Como as
organizações passaram a exigir das pessoas mais autonomia e
responsabilidade, e com a extinção de níveis intermediários e de cargos,
pessoas com desempenhos desiguais acabaram ficando no mesmo nível
hierárquico e salarial, gerando insatisfação. O novo conceito resgata as
diferenças: as pessoas ganham pelo que sabem e pela sua colaboração no
sucesso da empresa.
O gráfico mostra que 60% dos colaboradores acreditam que houve
melhora neste quesito, ou seja, eles estão sendo remunerados de forma
diferenciada, baseado em suas competências, capacidades de entregas e
agregação de valor a empresa.
O último aspecto estudado são as estratégias motivacionais que as
empresas trabalham visando mostrar aos colaboradores os benefícios gerados
com a implantação e com o correto seguimento do modelo de gestão por
competências. A maioria dos colaboradores (60%), afirmaram que estas
estratégias melhoraram, o que nos leva a crer que o conceito do modelo e os
benefícios que o mesmo irá gerar a toda empresa foram absorvidos pelos
colaboradores.
42

Os entrevistados foram unânimes ao dizerem que a sua avaliação de


desempenho se tornou mais justa após a implantação do modelo de gestão de
pessoas por competência.
Segue abaixo o gráfico que representa a avaliação dos colaboradores a
respeito do novo modelo.

Gráfico 3 – Avaliação do modelo


Fonte: dados da pesquisa (2009)

Nota-se, que as opiniões dos colaboradores sobre o modelo foram


positivas, comprovando que um sistema de gestão de pessoas integrado e
estratégico favorece maior sinergia entre as partes. Ao mesmo tempo, se o
sistema de gestão de pessoas está articulado com as estratégias
organizacionais e com as expectativas das pessoas, ele ganha legitimidade e
credibilidade por agregar valor tanto para a organização como para os
colaboradores.
43

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve o objetivo de apontar a opinião dos colaboradores e


gestores na implantação de um sistema de gestão de pessoas por
competências, analisar a necessidade de sinergia entre as partes para que este
processo seja eficaz. Assim, analisou-se as ferramentas para que este objetivo
fosse cumprido.
Os resultados da pesquisa foram satisfatórios, pois conseguiu-se apontar
os pontos positivos e negativos do processo de implantação do modelo, viu-se
as dificuldades encontradas pelos gestores neste processo e também foi feita a
análise geral do modelo, segundo as partes principais do capital humano da
empresa.
Foi analisado que tanto para os gestores, quanto para os colaboradores, a
implantação deste modelo teve consequências positivas para a gestão de
pessoas e para o alinhamento das estratégias pessoais de cada funcionário e
das estratégias organizacionais. A gestão de pessoas por competências gera a
transparência na gestão, na administração de desempenho, no plano de
carreiras e nos requisitos que dão acesso aos cargos. Traz também a melhoria
nos treinamentos e na realocação dos colaboradores na empresa. Porém, no
processo de implantação gera uma insegurança por parte dos funcionários,
devido ao processo ser complexo e mudar realmente a estrutura organizacional,
causando o receio, pois o modelo é interpretado como um obstáculo para as
aspirações pessoais, no início de sua implementação. Isso faz com que os
gestores desenvolvam ações de endomarketing, para minimizar esta
insegurança, usando as melhorias e beneficios que o colaborador terá, como
facilitadores para a persuasão e desenvolvimento da confiança do funcionário.
Compreendeu-se que após o processo de implantação do modelo, o
colaborador percebe as melhorias em sua rotina de trabalho e percebe que o
sistema torna os processos mais justos e eficazes. Assim, os colaboradores,
como também os gestores, tem uma percepção positiva do modelo, tendo como
apontamento a melhoria dos processos de uma maneira geral e a junção dos
interesses de ambas as partes.
44

Este estudo conclui que o sistema de gestão de pessoas é complexo e


dificil de ser implantado, porém gera melhorias significativas às empresas, facilita
o trabalho do gestor e as rotinas do colaborador. Têm caráter positivo dentro da
empresa e evolui a maneira de se gerir pessoas, criando a necessidade de uma
sinergia maior entre organização, gestor e colaborador.
Em sintese, as principais contribuições deste foram identificar a partir das
visões dos colaboradores e também dos gestores os pontos positivios e
negativos da gestão por competência, apontar a complexidade da elaboração e
desenvolvimento do modelo e também analisar as possíveis causas das
dificuldades encontradas na implantação do mesmo. Também, descrever o
progresso e melhorias da gestão, analisando a reação dos colaboradores diante
da nova forma de se gerir pessoas.
45

REFERÊNCIAS

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humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de


pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2007.

DUTRA, Joel Souza; HIPÓLITO, José Antonio Monteiro; SILVA, Cassiano


Machado. Gestão de pessoas por competências: o caso de uma empresa do
setor de telecomunicações. Rac, v.4, n.1,Jan/Abril.2000: 161-176.

FLEURY, Maria Teresa Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de


competência. Rac, edição especial 2001: 183-196.

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Teresa Leme. Estratégias empresariais e


formação de competências: um quebra cabeça caleidoscópico da industria
brasileira. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2007.

HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. Administração salarial: a remuneração por


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MUNCK, Luciano. Estratégia empresarial, aprendizagem e competências:


análise de suas inter-relações em uma empresa de telecomunicações do norte
do Paraná. 2005. Tese (doutorado) – Universidade de São Paulo, São Paulo.

STEIL, Andréa Valéria. Um modelo de aprendizagem organizacional baseado


na ampliação de competências desenvolvidas em programas de
capacitação. 2002. Dissertação (doutorado) - Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis.

VERGARA. Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em


administração, 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
47

APÊNDICES

APÊNDICE A – Questionário com o colaborador


Nome :
Empresa:
1. Você teve conhecimento de uma mudança na forma de administrar pessoas na empresa
em que trabalha?
( ) Sim
( ) Não

2. Após esta mudança, sua rotina de trabalho, mudou:


( ) Bastante
( ) Razoável
( ) Não mudou

3. Segundo sua opinião, esta mudança colaborou de que forma para seu crescimento na
empresa:
( ) Positivamente
( ) Negativamente

4. Determine para cada quesito abaixo o grau de melhoria, a partir do sistema implantado:

Melhorou
Melhorou Muito Melhorou Pouco Não Melhorou Piorou
Plano de Carreira
Treinamento
Recolocação em Departamento
Avaliação de Desempenho
Remuneração
Motivação

5. Acredita que sua avaliação de desempenho se tornou mais justa a partir da implantação
deste novo modelo?
( ) Sim
( ) Não

6. De uma maneira geral, como avalia este novo modelo:


( ) Excelente
( ) Muito Bom
( ) Bom
( ) Ruim
( ) Péssimo
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APÊNDICE B – Entrevista com o gestor


Nome:

Empresa:

1. Na empresa em que você trabalha é aplicado um sistema de Gestão de


pessoas por Competências?

( ) Sim

( ) Não

2. Você tem conhecimento sobre o sistema de Gestão de Competências ?

( ) Sim

( ) Não

3. Quais aspectos você acredita serem mais importantes durante a


implantação de um sistema de Gestão por Competências?

4. Quais competências você acredita ser necessária para os gestores que


estão implantando este sistema?

5. Em sua opinião, sendo um sistema complexo, qual a maior dificuldade que


se encontra ao implantar este sistema?

6. Quais pontos você acredita ter maior facilidade perante os colaboradores


na implantação do sistema?

7. Como você acredita que o colaborador reagiria diante desta nova cultura?

8. Quais melhorias você visualiza na implantação de um sistema deste?

9. Você acredita que a implantação de um sistema de Gestão por


Competências, facilita ou dificulta nos processos de gestão de Pessoas da
empresa? Por quê?
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