ENTIDADES PÚBLICAS Y LOS RRHH

I. INTRODUCCION

https://semanariouniversidad.com/opinion/importancia-del-recurso-humano-en-
instituciones-pblicas/ Laura prendas castillo (administradora)

El (castillo, 08-27-2014)factor del recurso humano que conforma las

diferentes instituciones y organizaciones de nuestro país, son piezas
fundamentales que enriquecen las necesidades existentes en que cada una de
ellas, dado que a través de sus labores, cuando estas son desarrolladas con
eficiencia y eficacia, se pueden alcanzar los niveles de productividad
proyectados, sin dejar de lado la orientación que deben recibir por parte de los
altos mandos, supervisores entre otros; asimismo, la transparencia que debe
existir en los objetivos establecidos desde el inicio de la administración.

Es importante mencionar que actualmente se puede observar el grado de

resistencia expresado por muchos funcionarios que integran las instituciones
públicas ante el actual cambio de administración en nuestro país, este
generado ante el desconocimiento de las nuevas propuestas de trabajo dadas
por el personal de nuevo ingreso o el temor ante los posibles cambios
generados por ellos, así como los resultados al implementarlos.

Además, es necesario resaltar que en muchos casos existe la disposición de los

funcionarios que integran estas instituciones de gobierno, para formar parte de
estos “equipos” de trabajo; pero es entendible que ante estos cambios, se
requiere un proceso de acomodo, orientación y fortalecimiento del nivel de
confianza, conocimiento de la trayectoria de los funcionarios dentro de la
administración, su nivel de preparación y experiencia en las áreas de trabajo,
entre otras cosas.

Para estos casos, donde los factores que están inmersos son seres humanos
con grandes cualidades, trayectoria laboral, intereses propios y deseos de
crecer dentro de la estructura organizacional y funcional de estas entidades
públicas, es necesario conformar equipos de trabajo que estén integrados por
personas con un alto nivel de conocimiento de la situación existente, que
permitan diseñar en conjunto con personal de recién ingreso áreas de trabajo
alianzas estratégicas encaminadas a un objetivo en común, donde puedan
verse enriquecidas ambas partes compartiendo los conocimientos existentes y
las nuevas tendencias de trabajo diseñadas.

El personal que existe dentro de cada una de estas instituciones públicas, debe
valorarse, apreciarse y resaltar el tiempo que ha ofrecido a cada una de ellas,
las altas autoridades deben comprender que la trayectoria de cada una de estas
personas dentro de cada una de ellas no puede ser reemplazada o sustituida
con cada cambio de administración, las competencias desarrolladas tienen
valor adicional que enriquece estas áreas de trabajo y no existen factores de
medición comparables con esto.

Es por esto que, ante la posición y lugar que debe ocupar todo funcionario
público con una trayectoria de labor intachable, es merecedor del
reconocimiento por el esfuerzo y la dedicación ofrecidos a una institución
gubernamental; dado que la mayoría es consciente del compromiso que tienen
de manera individual y con la administración, además del nivel de
responsabilidad que tiene su labor ante el cumplimiento de los planes
nacionales; por esto, es necesario que se les demuestre ¿cuál es su
valor? y ¿cuál es su verdadera función dentro de cada una de estas
instancias?.
Las instituciones gubernamentales son lugares de trabajo que deben promover
de manera constante la ideología de un servicio de alta calidad, de un trato
cordial y de un desempeño expedito que cubra las necesidades de las personas
que requieren de ellos. ¿Pero cuáles son las tácticas para logarlo? Para
iniciar este trabajo es necesario: realizar una revisión del nivel de motivación
existente dentro de la institución; también se requiere diseñar espacios de
diálogo que promuevan la integración de todos los miembros que conforman
estas áreas de trabajo, estimular los trabajos en equipo y la comunicación
abierta, entre otros.
Los ingredientes necesarios para fortalecer y enaltecer las labores de estos
funcionarios, no está en las manos de una sola persona, está en la dedición y la
disposición de cada uno de ellos, sin dejar de lado que para lograrlo se
requiere el apoyo y la escucha de un superior quien deberá tener o trabajar
para desarrollar un liderazgo ejemplar que impulse este valor, el cual deberá
ser fortificado de manera constante para alcanzar el nivel de satisfacción
integral.
Empezaremos por reconocer los cambios en el entorno del empleo público que proyectan la
necesidad de modificar los viejos paradigmas en los que se apoyaba la gestión del empleo
público. A partir de ahí, situaremos los grandes principios ordenadores de las tendencias de
cambio, combinando lo viejo, el mérito, con lo nuevo, la necesidad de introducir flexibilidad en
las condiciones de trabajo para asumir las nuevas condiciones del entorno. A continuación,
analizaremos las grandes líneas de cambio de la gestión de recursos humanos y las claves de
proceso que les han acompañado.
LAS TRANSFORMACIONES EN EL EMPLEO Y SU TRASCENDENCIA EN LA GESTIÓN PÚBLICA
Los últimos años han visto evolucionar la noción tradicional del empleo Estas transformaciones
están unidas al proceso de tránsito de una economía organizada nacionalmente bajo el
predominio del capital en la industria a una economía globalizada en la que los factores
vinculados a la producción de servicios avanzados adquieren mayor prominencia. Algunas de
las tendencias de ese cambio serían las siguientes:
EL DEBILITAMIENTO DEL EMPLEO ESTABLE
El concepto que simboliza la nueva relación es el de empleabilidad, que significa que las
empresas prometen trabajos interesantes que ayudarán al trabajador a desarrollar su
capacidad, pero no prometen una permanencia a largo plazo en el puesto. En su lugar, la única
promesa es que la experiencia y habilidades adquiridas le brindarán mejores posibilidades de
encontrar empleo cuando tenga necesidad de uno nuevo. El mantener alto su valor de
mercado será la preocupación central del trabajador en los escenarios del futuro. Procesos
continuos de aprendizaje y desaprendizaje son consustanciales a tales escenarios.
LA ORIENTACIÓN AL RENDIMIENTO DE LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
La orientación al rendimiento de las políticas de recursos humanos se manifiesta en la
introducción de instrumentos de flexibilidad funcional en los diversos subsistemas en los que
puede subdividirse la gestión de recursos humanos. Nos referiremos al diseño de los puestos
de trabajo, el reclutamiento y la selección, la promoción y la movilidad y los sistemas de
compensación. En materia de diseño de puestos de trabajo la orientación es hacia la
ampliación de las descripciones de puestos en un doble sentido: a) horizontal, incrementando
el número de tareas susceptibles de ser realizadas por el titular del puesto, en el caso de
resultar necesario por razones organizativas; o, si se prefiere, reduciendo la especialización y
estandarización a un mínimo compatible en cada caso con la eficacia y calidad del trabajo; y b)
vertical, lo que supone ampliar el abanico de niveles o bandas (broadbanding) en las que se
clasifican las tareas que pueden ser exigibles al ocupante del puesto. Con frecuencia, esta
segunda ampliación lleva consigo cambios en el diseño de estructuras salariales, a las que
aludiremos después. También implican, en general, un aplanamiento de las estructuras que
lleva consigo la reducción de niveles jerárquicos. El objetivo de estas transformaciones parece
claro: incrementar la versatilidad de los puestos y, consiguientemente, la flexibilidad con que
la organización puede disponer de sus recursos humanos en contextos de cambio, permitiendo
un mejor aprovechamiento de los mismos.
La orientación al rendimiento de las políticas de recursos humanos La orientación al
rendimiento de las políticas de recursos humanos se manifiesta en la introducción de
instrumentos de flexibilidad funcional en los diversos subsistemas en los que puede
subdividirse la gestión de recursos humanos. Nos referiremos al diseño de los puestos de
trabajo, el reclutamiento y la selección, la promoción y la movilidad y los sistemas de
compensación. En materia de diseño de puestos de trabajo la orientación es hacia la
ampliación de las descripciones de puestos en un doble sentido: a) horizontal, incrementando
el número de tareas susceptibles de ser realizadas por el titular del puesto, en el caso de
resultar necesario por razones organizativas; o, si se prefiere, reduciendo la especialización y
estandarización a un mínimo compatible en cada caso con la eficacia y calidad del trabajo; y b)
vertical, lo que supone ampliar el abanico de niveles o bandas (broadbanding) en las que se
clasifican las tareas que pueden ser exigibles al ocupante del puesto. Con frecuencia, esta
segunda ampliación lleva consigo cambios en el diseño de estructuras salariales, a las que
aludiremos después. También implican, en general, un aplanamiento de las estructuras que
lleva consigo la reducción de niveles jerárquicos. El objetivo de estas transformaciones parece
claro: incrementar la versatilidad de los puestos y, consiguientemente, la flexibilidad con que
la organización puede disponer de sus recursos humanos en contextos de cambio, permitiendo
un mejor aprovechamiento de los mismos.
En materia de promoción, el énfasis de las reformas ha estado en reducir el peso de la
antigüedad en los ascensos, y en vincular éstos al desarrollo de competencias y el alto
rendimiento en el puesto. Hay que decir, por una parte, que el peso de la antigüedad sigue
siendo notable en el desarrollo de las carreras profesionales en estos modelos; y por otra, que
los déficits de los instrumentos de evaluación dificultan notablemente, con carácter general, la
introducción de las nuevas orientaciones. Otra línea de reforma ha sido, en algunos casos, la
introducción de formas de promoción y reconocimiento adaptadas a los procesos, que antes
mencionábamos, de aplanamiento de las estructuras organizativas, con su efecto reductor de
las posibilidades de ascenso jerárquico

LA REORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Si bien la conveniencia de transferir responsabilidades desde los departamentos centrales a las

organizaciones individuales, y desde las instancias técnicas especializadas a la línea ejecutiva,
se ha convertido en uno de esos consensos que nadie discute cuando se habla de reforma
administrativa, lo cierto es que cuando se contrasta la realidad, el alcance real de los procesos
descentralizadores presenta diferencias notables entre los países. Así, por un lado
encontramos un grupo de países que han desarrollado ambiciosos procesos
descentralizadores. Como vimos antes, Suecia es quizá el caso mAS contundente

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PÚBLICO TENDENCIAS Y DESAFÍOS

Koldo Echebarria Especialista Principal en Gestión Pública División Estado, Gobernabilidad y
Sociedad Civil Banco Interamericano de Desarrollo

LA NUEVA GESTION PUBLICA Y SU INCIDENCIA SOBRE LA GESTION DE RRHH

Características de la nueva gestión

Desde comienzos de los años ochenta, concediendo con una renovada confianza LA GESTIÓN