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Doy gracias a Dios por permitir cumplir el sueño más importante en mi vida,
agradeciendo a nuestros familiares, profesores y amigos por su gran apoyo.
A mis padres y hermano que con empeño, responsabilidad, amor y cariño les dedico
todo mi esfuerzo y trabajo puesto en el proyecto de grado.
César David
DEDICATORIA
Dedico este proyecto de grado a mis padres, profesores y amigos que han estado
conmigo en cada paso que doy.
Camilo Andrés
AGRADECIMIENTOS
Agradezco en primer lugar a Dios, ya que con el de nuestro lado, nos ha iluminado y
fortalecido nuestro espíritu para lograr este camino hacia el éxito; en la Universidad
Libre, a nuestro Director quien nos brindó su apoyo de una manera correcta, a nuestros
jurados y todo el cuerpo docente por todo el apoyo brindado, por su sencillez, por
instruirnos y guiarnos a realizar lo que hoy tenemos, el gran orgullo de presentar este
proyecto de grado.
Los autores
RESUMEN
d. Mejora continua.
ABSTRACT
One of the goals during the process is to increased profits that were generated within
the organization regarding the management of their production processes, control
inputs and outputs of raw materials and finished goods decreasing waste levels and the
high costs generated section.
To the above is required to use the tools and techniques of quality troubleshooting used
to develop the methodology of Six Sigma , as the Pareto , Ishikawa diagram ,
histograms and statistical control of processes set to display the main causes that
influence the quality of the production process of the painting section Industries Cruz
BROTHERS SA and solve problems.
This methodology is based Zero Defects, Total Quality Management and Quality
Control which focuses on improving their production processes by reducing production
variation to eliminate the causes of defects and variation in the product Final
achievement:
Standarization of processes.
Verification of process.
High levels of responsibility by the operational and administrative staff.
Continuous improvement.
CONTENIDO
Pag.
RESUMEN ...................................................................................................................... 6
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 19
JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................... 21
1.4 METODOLOGÍA...................................................................................................... 30
3.1.1 Costo total de reprocesos referencia H203. ........ ¡Error! Marcador no definido.48
Pag.
Por lo tanto, al saber que la calidad se define como un conjunto de características que
posee un producto o servicio que se obtiene de un proceso, se supone que este debe
estar para la satisfacción de los usuarios y el cumplimiento de sus requerimientos y
especificaciones. Debe cumplir los efectos para lo cual fue diseñado. Para las
empresas la calidad significa ofrecer productos sin defectos y de esta manera lograr
clientes satisfechos.
1
FERMÍN GÓMEZ, Fraile; VILAR BARRIO, José Francisco y TEJERO MONZÓN, Miguel (2003) Seis
Sigma. Editorial Fundación Comfemetal. España. Documento electrónico disponible en
http://books.google.es/books?id=qwumngQPLmUC&pg=PA137&hl=es&source=gbs_selected_pages&ca
d=3#v=onepage&q&f=false recuperado el 12 de enero de 2013.p. 43.
19
El concepto de Seis Sigma implica buscar la excelencia sin conformarse con brindar su
cuota de mercado y aumentar su participación en el mercado y estar preparado para
enfrentarse a la competencia de una manera contundente con un alto nivel de calidad
que se convierten en un éxito en el mercado.
En este caso para Industrias Cruz lo que se pretende es encontrar la excelencia que
vendrá determinada por la calidad de sus procesos, que resulta en la calidad de sus
productos. Además, es necesario entender que las empresas que fabrican productos
cuentan con un servicio de post-venta (garantías-reclamaciones) la cual es de alta
importancia para su competitividad y posicionamiento.
20
JUSTIFICACIÓN
La metodología del Seis Sigma es una sólida alternativa para aumentar la calidad de
los productos y servicios, dando mayor rentabilidad. Esta metodología está enfocada a
todos los procesos que componen una compañía de productos o servicios no
solamente a un departamento específico de calidad.
Dentro de los productos ofrecidos por Industrias Cruz Hermanos S.A. se encuentran
estantería, así como equipamento, muebles y divisiones para oficinas. Por tratarse de
esta serie de bienes, de constante uso e interacción, es necesario tener en cuenta
conceptos como el diseño y los acabados. Errores en procesos como el de corte o
pintura pueden causar que el producto no convenza y que el cliente quede insatisfecho.
Un comprador desilusionado no volverá, ni recomendará la marca.
Con el fin de que Industrias Cruz tenga una presencia en el mercado, logre una alta
rotación y un mejoramiento en general de la cadena productiva, es preciso que se
detecten los puntos débiles y proceder a su corrección o refuerzo, a través de un
diagnóstico pormenorizado de sus procesos.
21
VENTAJAS SEIS SIGMA VS. CALIDAD TOTAL.
- Para implementar y controlar las condiciones óptimas del proceso se utilizan en gran
medida técnicas de diseño de experimentos, control estadístico de procesos (CEP) y
superficie de respuesta para determinar las condiciones óptimas de operación del
sistema.
Seis Sigma.
22
- Los objetivos son controlados mediante el logro de la métrica 6 , y las utilidades que
genera cada proyecto.
- El liderazgo en Seis Sigma se da desde la alta gerencia, mientras que en los sistemas
de Calidad se ha mostrado mayor escepticismo por parte de la administración.
- Uno de las mayores ventajas que tiene Seis Sigma es que rompe las barreras entre
departamentos utilizando la administración de procesos “Cross Funcional”.
- Reconoce el desarrollo de políticas de calidad las cuales deben ser relacionados con
los planes estratégicos de la empresa.
- Desarrollo círculos de calidad los cuales permiten que se forman grupos voluntarios
de trabajadores para discutir temas relacionados con la calidad, fortaleciendo la actitud
de los trabajadores hacia el trabajo.
23
DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD VS. SEIS
SIGMA:
- Los auditores son los únicos que controlan y hacen llegar disconformidades a la alta
gerencia.
- Cuando las auditorias son anunciadas (que sucede en la mayoría de los casos), los
departamentos auditados comienzan a maquillar y ocultar datos y evidencias.
Cabe mencionar que el sistema Seis Sigma, es el sistema principal para quien
pretenda implementarlo sin embargo no es posible prescindir del uso de otros sistemas
considerados como complementarios. Los principios que enuncian estos sistemas
complementarios son fundamentales para el buen funcionamiento de una empresa y
por tanto la satisfacción de los clientes2.
2
ROSETE, Luis. (s.f.) Aplicación de la metodología Seis Sigma en la mejora del desempeño de
procesos de una planta de manufactura de cables telefónicos. Documento electrónico Word disonible en:
http://www.icicm.com/files/TesisLuisRos.doc recuperado el 17 de septiembre de 2013.
24
1. FASE DE DEFINICIÓN
Se puede visualizar gran parte del problema a través del siguiente análisis: el nivel de
reprocesos en la sección de pintura es del 7% sobre la producción total. Esto equivale
a decir que de cada 2000 piezas que se producen, 140 piezas se reprocesan. Las
principales causas son: escasez de pintura en la pieza, experticia del operario,
variabilidad del proceso, balanceo de línea, sobrecargas de trabajo de esta sección.
Estas condiciones generan desperdicio de pintura, lo que hace necesario que la
empresa utilice diferentes técnicas estadísticas que le permitan atender los factores de
ocurrencia de los defectos.
3
ESCALANTE, VÁSQUEZ. Metodología y técnicas. Limusa. Argetina. 2003.
25
Industrias Cruz Hermanos SA en su proceso de pintura produce alto impacto en la
organización por los altos costos que genera. Esta fase se convierte en el cuello de
botella en la producción y genera alta cantidad de reprocesos.
Fuente: Los autores, 2014.Con base en informacion de Industrias Cruz Hermanos SA.
26
dirección de la empresa y la parte operativa de la misma se define que en la sección se
presentan demoras y reprocesos que ocasionan estos retrasos, incrementando de igual
manera los costos en la producción, ya que se estima que el sobrecosto mensual por
reprocesos podría ser de más de $1 millón. De igual forma se tiene en cuenta que hay
varios factores que inciden en la sección de pintura ocasionando fallos en la producción
reflejados en el producto terminado. De ésta manera se tabula la información
suministrada por la dirección en búsqueda de la confirmación o negación de este
planteamiento, se relacionan las causas que tienen incidencia con relación a los
reprocesos que se presentan.
27
1.2 OBJETIVOS.
- Elaborar un plan de mejora que permita solucionar las problemáticas siguiendo como
parámetros la metodología Seis Sigma y socializarlos a la alta dirección de Industrias
Cruz Hermanos SA. demostrando las mejoras del proceso.
28
1.3 DELIMITACIÓN ALCANCE.
1.3.2 Espacial. Industrias Cruz hermanos S.A. Ubicada Autopista Sur 75 D-47
Colombia, Bogotá / PBX: (57) (1) 7799400
29
Figura 2: Vista frontal empresa Industrias Cruz Hermanos SA.
1.4 METODOLOGÍA.
Según Danhke “los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las
características y los perfiles más importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” 4. Por otra parte, y tiene una gran
relación como lo menciona Hernández, Fernández y Baptista5, los estudios pretenden
4
DANKHE (1986). Diferentes diseños. Tipos de investigación. http://www.revistaespacios.com/volumen
17 recuperado el 12 de abril 2014.
5
HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto et cols. 1998) Metodología de la investigación. : McGraw-Hill.
México D.F. Documento electrónico PDF disponible en: https://mega.co.nz/#!yINTFD4B!NkPy70
g0vKbXjHn_cBqj3Ta2a3cuTFyg0Y2EoDXl3ew
30
responder a preguntas de investigación, cuyo propósito es evaluar la relación que
exista entre dos o más conceptos, categorías o variables6.
6
PRIETO CÓRCOBA, Mariano. (2010) Seis sigma, un antídoto para la crisis. Editorial Asociación
Española para la Calidad (AEC).
31
1.4.2 Cuadro metodológico. Representa el proceso metodológico llevado en Industrias Cruz Hermanos SA.
32
Objetivos específicos Actividades Metodología
Tras la experimentación y establecimiento
de condiciones óptimas de operación del
Elaborar el plan de capacitaciones a
sistema, exponer a cada nivel de la
todo el personal de Industrias Cruz
cadena productiva las técnicas y cuidados
Sensibilización del personal de la para socializarlo con la implantación
en el material y el procedimiento para
sección de pintura de la empresa de la metodología y a los líderes de
alcanzar la meta de 3,4 defectos por
Industrias Cruz Hermanos SA con el cada proceso se capacitaran para
millón de Oportunidades de acuerdo a la
fin de implantar la metodología de Seis obtener experticia en el tema en
metodología Seis Sigma. A través de un
Sigma en cada uno de los procesos. instituciones reconocidas para el
trabajo conjunto, sensibilización al
aprendizaje del tema.
personal de la empresa a través de
publicidad informativa y la capacitación a
líderes de cada sección.
Elaborar el plan de mejora permita Elaborar un manual de funciones que
solucionar las problemáticas siguiendo contenga todos los procesos y
Entregar a la empresa un manual de
como parámetros la metodología Seis procedimientos de cada una de las
funciones de cada uno de los procesos en
Sigma y socializarlos a la alta operaciones del proceso productivo
la sección de pintura de la empresa y
dirección de Industrias Cruz Hermanos de la sección de pintura de industrias
entregar la estandarización de cada uno
S.A. demostrando las mejoras del Cruz hermanos S.A. aplicando la
de ellos y la forma correcta de operarlos.
proceso a través del diagnóstico en el metodología del seis sigma y
cumplimiento de los indicadores. estandarizándolos respectivamente.
33
1.5. MARCO TEÓRICO.
34
compañía, no percibe firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los
esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una pérdida de recursos
válidos.
Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo a
los proyectos, si se pretenden resultados significativos. La formación de estos líderes
tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo largo de un periodo de 12
semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto de mejora, que los
capacitará como candidatos a una nueva profesión, "blackbelts" como innovadores de
estas avanzadas iniciativas de Calidad.
– Planear:
a) conceptualizar el problema /ubicar el proyecto
b) conceptualizar y describir el proceso
7
Op. cit. PRIETO CÓRCOBA, Mariano. (2010)
35
– Hacer:
a) Determinar los sistemas de medición
b) conocer las variables significativas
c) determinar la capacidad del proceso
d) maximizar la rentabilidad y robustecer el proceso
– Verificar:
a) Gestionar la mejora
– Actuar:
a) Gestionar y dar seguimiento al proceso
b) gestionar la mejora continua
36
comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadísticas pertinentes para el desarrollo de los procesos. De esta forma
el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de
entrada o "pocos vitales" los más relevantes que afectan a las variables de respuesta
del proceso.
La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios con
el fin de asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga
una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y
la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve dejando
una revisión por un equipo en forma periódica.
1.5.3 Las herramientas del Seis Sigma. En los proyectos Seis Sigma se abarcan dos
tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad,
utilizan para la recogida y tratamiento de datos; las otras, específicas de estos
proyectos, son herramientas estadísticas, entre las cuales se utilizan para definir la
calidad del proceso y son las siguientes, análisis ANOVA, contraste de hipótesis,
diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o
servicios, como el QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la
Función de Calidad y AMFE (análisis modal de fallos y efectos).
Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban únicamente al alcance de
especialistas, son hoy de mucha utilidad a personas sin grandes conocimientos de
estadística.8 La disponibilidad de aplicaciones informáticas son de fácil acceso, tanto
8
PANDE, Peter et cols. (2004) Las claves prácticas del Seis Sigma. Mc Graw Hill. Madrid.
37
para el procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su análisis y
explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de
las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización de los
complejos cálculos que antes eran necesarios.
1.5.4 Los resultados del Seis Sigma. Estructuralmente los resultados de los proyectos
Seis Sigma se presentan por dos métodos. Los proyectos consiguen, por un lado,
mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayor
rentabilidad y, por otro, minimizar los costos que se deriva de la disminución de fallos o
errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Así, las experiencias de las empresas que han decidido implantar Seis Sigma muestran
la disminución desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 que son de gran
utilidad para cualquier gerente y del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dólares de
ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años
(AlliedSignal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de
ahorro en un año hacer más con menos (General Electric)9.
Por sus siglas, el ciclo DMAIC se define así: Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Verificar.
1.6.2 Paso 2. Medir. Definir y describir el proceso. Definir los elementos entradas y
salidas del proceso y las operaciones paso a paso.
9
Ibidem.
38
Evaluar los sistemas de medición. Evaluar controlar y gestionar la capacidad y
estabilidad de los sistemas de medición por medio de estudios de repetitividad,
linealidad, exactitud y estabilidad.
1.6.3 Paso 3. Analizar el problema. Conocer las variables significativas. Las variables
del proceso. Deben ser evaluadas por medio del diseño de experimentos, o estudios
multivariados, para la medición y la contribución de esos factores en la variación del
proceso. Las pruebas de hipótesis e intervalos de confianza también son útiles para el
análisis del proceso.
1.7.1 Términos y definiciones. Para los propósitos de este proyecto se aplican los
términos y definiciones siguientes:
DMAIC es un acrónimo (por sus siglas en inglés. Define, Measure, Analyze, Improve,
Control) que describe. Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.
La herramienta estratégica de calidad basada en estadística, que da mucha
importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base de
una mejora.
10
BAÑUELOS LÓPEZ, Jaime Eduardo. Usos y aplicaciones de la pintura aerostática. Documento
electrónico PDF disponible en http://www.slideshare.net/gamezybanuelos/pintura-electroestatica-
presentecion-14627461 recuperado el 12 de enero de 2014.
40
Cada paso en la metodología del seis sigma se enfoca en obtener los mejores
resultados posibles para minimizar la posibilidad de error maximizar los procesos.
11
Op .cit. PANDE, Peter et cols. (2004)
41
– AMFE. Un análisis modal de los fallos y efectos (AMFE) es un procedimiento de
análisis de fallos potenciales que puedan ocurrir en un sistema de clasificación
determinado por la gravedad o por el efecto de los fallos en el sistema12.
12
CALETEC (s.f.) Metodología Seis Sigma. Documento electrónico disponible en:
www.caletec.com/consultoria/seis_sigma/ recuperado el 12 de abril de 2014.
42
2. DESARROLLO DEL PROYECTO
13
INDUSTRIAS CRUZ (2012) Nosotros - página institucional. Documento electrónico publicado en:
http://www.industriascruz.com.co/es/nosotros/ l[Citado en 01 de abril del 2012]
43
ello con un equipo humano que encuentra en la empresa su fuente de trabajo,
colaborando así en el mejoramiento de la calidad de vida del empleado, y
contribuyendo con el desarrollo del individuo, de la organización y de la ciudad”.
2.1.3 Política de calidad. “La política de calidad de Industrias Cruz Hermanos S.A, es
satisfacer las necesidades de nuestros clientes desempeñándonos como una
compañía totalmente integrada, innovadora y responsable, mediante el mejoramiento
continuo, garantizando la calidad de fabricación y comercialización de muebles”.
2.1.5. Historia y marco de la empresa. En 1963 dos inexpertos jóvenes, pero con un
espíritu de empresarios emprendedores gestan un sueño, fundar un negocio, y es así
como inician una carrera empresarial llena de éxitos en el área de metalmecánica. Tras
14
INDUSTRIAS CRUZ. Nosotros. Disponible en http://www.industriascruz.com.co/es/nosotros/
recuperado el 24 de abril de 2014.
44
recorrer un camino de logros y desaciertos pasa a ser una empresa familiar
denominada Industrias Cruz Hermanos S.A.
15
Ibidem.
45
Figura 2. Organigrama de la empresa.
Presidencia
Gerente
General
Investigadores Control
de mercado Operario de Seguridad
calidad Selección
producción e higiene
Asesores Mantenimiento y
comerciales maquinaria
46
3. FASE DE MEDICIÓN
La compañía fabrica una amplia gama de productos relacionados con el mobiliario para
empresas y hogares, es la empresa líder en el sector mobiliario desde hace 50 años,
brindando soluciones innovadoras para los espacios de todo negocio, sin importar su
tamaño o actividad económica. Industrias Cruz Hermanos SA es líder en la fabricación
de muebles metálicos en las líneas de hogar, escolar, institucional, oficina, vitrinas,
estanterías, lockers, oficina abiertas muebles para oficinas y establecimientos de
comercio, realizando proyectos con diferentes empresas del sector privado y oficiales.
La empresa realiza proyectos según las órdenes de pedido de sus clientes, sin
embargo en líneas como muebles metálicos institucionales y lockers su producción es
constante, ya que son los productos que concentran el mayor volumen de producción.
De igual forma los lockers son el producto líder de la empresa, ya que concentran en
promedio el 80% de la producción total mensual, reflejado de la siguiente manera
según datos históricos de producción durante el año 2013:
47
Tabla 3. Histórico ventas de año 2013 Industrias Cruz Hermanos SA.
Total Participaci
Septie Octubr Noviem
REFERENCIA Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Diciembre Ventas ón en
mbre e bre
Anuales ventas
REFERENCIA
2.100 2.088 2.012 2.200 1.990 1.800 2.050 2.008 1.750 1.900 2.100 2.099 24.097 39,4%
H203
REFERENCIA
2.080 2.030 2.040 2.300 1.976 1.965 1.900 2.100 2.300 2.500 2.080 2.200 25.471 41,6%
H204
OTRAS
1.104 1.090 1.100 900 780 730 962 976 915 991 1.050 1.005 11.603 19,0%
REFERENCIAS
TOTAL VENTAS
5.284 5.208 5.152 5.400 4.746 4.495 4.912 5.084 4.965 5.391 5.230 5.304 61.171 100%
MENSUALES
49
Tabla 4: Ficha técnica referencia locker H203
H203
Descripción Locker de cuatro corriente: Locker de cuatro cavidades
Alto(cm) 180
Medidas Ancho(cm) 63
Profundidad(cm) 30
Especificaciones
Parte Alto(cm) Ancho(cm) Grosor de lamina (calibre)
Espaldar 180 63 24
Lateral derecho 180 30 24
Lateral izquierdo 180 30 24
Piso 63 30 24
Tapa 63 30 24
Puertas 80 30 24
50
Tabla 5: Ficha técnica referencia locker H204
H204
Descripción Locker de seis corriente: Locker de seis cavidades
Alto(cm) 200
Medidas Ancho(cm) 63
Profundidad(cm) 30
Especificaciones
Parte Alto(cm) Ancho(cm) Grosor de lamina (calibre)
Espaldar 190 93 24
Lateral derecho 190 30 24
Lateral izquierdo 190 30 24
Piso 63 30 24
Tapa 63 30 24
Puertas 60 30 24
51
Tabla 3: Costo total de reprocesos locker referencia H203.
Total %Errores /
Mes
producción Producción
Febrero 2.216 6.99%
Marzo 2.008 6.57%
Abril 2.373 6.49%
Promedio 2.199 6.69%
Los resultados que arroja la tabla son los siguientes: el número promedio en tres
meses de reproceso de la referencia H203 es de 147 por mes. De otra parte el valor
en el que incurre cada unidad sometida a reproceso, el sobrecosto de la operación, es
de $4’116.627 por trimestre. Al año este monto de sobrecoste de la operación supera
los $16’000.000, generando una pérdida para la compañía en solo esa referencia. La
tabla inferior indica una visión global de la producción y el porcentaje de error. La
información contenida en las anteriores tablas se compartió con la dirección de la
compañía con el fin de visualizar los costos incurridos en los reprocesos de las
52
referencias de lockers de alta rotación. De igual manera la alta dirección se propone
reducir este sobrecoste en un 50% con el desarrollo de la metodología Seis Sigma.
Total costo
Costos Costo totales
Costos de Costo total año
Mes Reprocesos variables / mes por
fijos prod./und en $
und en $ reprocesos en $
en $
Total %Errores /
Mes
producción Producción
53
La referencia locker H204 genera pérdidas en el trimestre medido de $3.783.680. Al
año esta pérdida supera los $15’000.000, generando un déficit en el proceso con un
promedio de 112 reprocesos mensuales.
Se van a establecer las principales causas que generan los sobrecostos en el proceso,
a través de la metodología del Seis Sigma frente al proceso productivo de pintura de
las referencias de lockers H203 y H204, con el fin de identificar y cuantificar las
tipologías, causas y consecuencias de los defectos presentados en el proceso
productivo en la sección de pintura.
Se aplicó una encuesta para conocer el nivel de conocimiento del personal del proceso
y el compromiso de la alta dirección en cuanto a la aplicación de la metodología del
Seis Sigma en la organización.
Dónde:
n = el tamaño de la muestra.
N = tamaño de la población.
54
Desviación estándar.
Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza.
e = Límite aceptable de error muestral.
N=100 personas
5%=0.05
e=10=0.10
p=5% =0.05
n= 1.95*0.05*0.05*100
100*0.12 + 1.962 *0.05*0.05
n=49 encuestas
55
Tabla 7. Ficha técnica de la encuesta.
Encuesta 1: Conocer la posición del personal frente a la metodología del Seis Sigma.
56
Figura 6. Porcentajes de respuesta a la pregunta ¿Sabe que es la metodología del seis
sigma?
24%
Si
No
76%
45% Si
No
55%
57
Figura 8. Porcentajes de respuesta a la pregunta ¿Considera importante la aplicación
de la metodología de Seis Sigma?
39%
Si
No
61%
31%
Si
No
69%
58
Figura 10. Porcentajes de respuesta a la pregunta ¿Considera importante la relación de
su proceso con las otras áreas de la empresa?
18%
Si
No
82%
No.
Sí No
pregunta
1 12 37
2 22 27
3 30 19
4 20 29
5 40 9
Total 124 121
59
Según se aprecia en los resultados de la encuesta el personal tiene la disposición de
aplicar la metodología y en los diferentes procesos de la compañía se aplicó la
encuesta y solo en la pregunta numero 4 la respuesta fue no; con 29 personas contra
sí; la respuesta fueron 20 por lo cual se concluye que la falta de capacitación y
conocimiento es el ítem más relevante para que la empresa se familiarice con la
metodología ya que la puntuación general es muy pareja en las respuestas de sí y no.
60
Tabla 8. Diagrama de flujo de proceso.
61
muestra la distribución presente de la sección de pintura con las distancias
correspondientes.
En el histograma se observan los tiempos que se toma cada una de las operaciones en
el ciclo total del proceso en la sección de pintura de la empresa, estos tiempos
permitieron identificar los cuellos de botella en el proceso y los factores de incidencia,
mediante los cuales se realizó el balanceo de línea.
62
3.4 Cálculo del nivel de calidad del proceso.
Seis Sigma es una metodología que permite mejorar drásticamente los resultados
finales, diseñando y controlando las actividades diarias, para así ir reduciendo los
costos y el uso de recursos mientras se mejora la satisfacción del cliente.
Para determinar los niveles de calidad del proceso productivo de la sección de pintura
de la Industrias Cruz Hermanos S.A, se realizó la recolección de datos mediante un
formato de reprocesos e inconformidades (Anexos) el cual fue diligenciado por los
responsables de la sección de pintura, donde laboran 18 empleados. A continuación se
darán a conocer los datos obtenidos de la producción de dos referencias de locker que
corresponden a mediciones realizadas en 3 meses (Febrero, Marzo y Abril de 2014).
63
Figura 5. Gráfica de defectos locker referencia H203.
En el anterior gráfico se pueden apreciar los valores Pareto de los defectos que se
presentan en la sección de pintura de los lockers de la referencia H203, donde se
identifica que cerca del 80% de los defectos más representativos se concentran en
Falta de pintura, Pintura quemada y Húmedo, lo cual advierte que una vez gestionada y
controladas estas variables que inciden en las causales de reproceso, se va a reflejar
una mejoría notoria del proceso en general y de los costos de la sección.
64
Motivo Frecuencia Porcentaje ACUM
Falta pintura 45 40% 40%
Pintura quemada 31 27% 67%
Húmedo 13 12% 79%
Grumos de pintura 12 11% 90%
Oxidado 4 4% 95%
Exceso de pintura 2 1% 96%
Contaminados 2 2% 98%
Manchado 1 1% 99%
Golpe en el horno 1 1% 100%
Sucio 0 0% 100%
Rayado 0 0% 100%
Golpe en la cabina 0 0% 100%
Cortos 0 0% 100%
Total 112 100%
65
En el gráfico anterior se observa los defectos más frecuentes en la sección de pintura
participación del total de defectos presentados por medio del diagrama de Pareto,
donde se logra advertir que los defectos relacionados con Falta de pintura, Pintura
quemada, húmedo y grumos de pintura son los defectos más comunes que ocasionan
determinado.
3.4.3 Diagrama causa-efecto por defecto. Para conocer los problemas más relevantes
del proceso producticvo de pintura según los resultados obtenidos se realizó un
diagrama causa-efecto por los cinco defectos que más se presentaron en las
referencias.
66
A partir del análisis de causa – efecto, se deduce que existe un alto porcentaje de
fallas, lo que hace necesario revisar las operaciones mediante las cuales se aplican la
pintura, a nivel de actividad y no de proceso.
67
Figura 8. Diagrama pintura quemada.
68
Figura 9. Diagrama húmedo.
69
Figura 10. Diagrama grumos de pintura.
70
Figura 11. Diagrama oxidado.
71
Tabla 15. Análisis oxidado.
El diagrama de Pareto nos sirve para poner atención al principio de Pareto (proporción
80-20) en donde el 88 por ciento de los reproceso se encuentran en tres categorías, las
cuales son muebles contaminados, con cortos por equipo y golpeados. Al intervenir en
estas tres categorías se podrá solucionar gran parte del problema. Teniendo en cuenta
que del 91 al 95 % arrojó como resultado 5 categorías, se acordó trabajar con los cinco
defectos más representativos en las dos referencias,
72
En las siguientes tablas se realiza análisis por defecto de cada una de las cinco
causales de reprocesos, para identificar las causas más representativas de cada una.
En la gráfica anterior se puede observar que los tres primeros motivos relacionados
son: Sin instructivos, Falta de capacitación y Alta rotación de personal. Estos son los
73
motivos que generan los errores en las operaciones relacionadas y ocasionan la falta
de pintura en las piezas de locker de las referencias analizadas.
74
Fuente: Los autores, 2014.
Aquí se analiza que sin instructivos, falta de capacitación, alta rotación del personal,
control de proovedores y mantenimiento insuficiente son las causas que contiene el
85% del total de los defectos las causas vitales.
c. Defecto 3 Húmedo.
75
Figura 14. Defecto húmedo.
76
Motivo Frecuencia Porcentaje
Equipos obsoletos 1 5% 100%
Instalaciones inadecuadas 0 0% 100%
Temperatura ambiente 0 0% 100%
Total 21 100%
77
d. Defecto 5 Oxidado.
78
El histograma deja ver que los principales motivos por los cuales se presenta el
reproceso de pintura oxidada son: sin instructivos, falta de capacitación y alta rotación
de personal; los cuales son motivos que inciden directamente en las operaciones de la
sección y ocasionan que se presenten reprocesos de éste tipo.
Porcentaje
Frecuencia
100
60
80
60 40
40
20
20
0 0
Motivo a a o ra o s ra ro
ur ad ed tu ad do tu Ot
int m m in i d in
a in
p
qu
e Hú p Ox m p
lta a de ta de
Fa ur os Co
n o
int m c es
P u Ex
Gr
Frecuencia 61 47 16 13 5 4 4 5
Porcentaje 39,4 30,3 10,3 8,4 3,2 2,6 2,6 3,2
% acumulado 39,4 69,7 80,0 88,4 91,6 94,2 96,8 100,0
79
En general de la producción de las dos referencias de lockers los cinco primeros
defectos arrojan el 91,6% del total de defectos. El plan de mejora se va a enfocar en
estos defectos ya que se consideran las causas vitales de los reprocesos en el sistema.
3.6 Cálculo del nivel de calidad del proceso en sigmas para locker H203.
Figura 18. Capacidad del proceso referencia locker H203 (Número de reprocesos).
Capacidad de proceso de H203A
LEI LES
P rocesar datos Dentro de
LE I 59 General
O bjetiv o *
LE S 70 C apacidad (dentro) del potencial
M edia de la muestra 147 Z.Bench -3,88
N úmero de muestra 3 Z.LE I 4,41
D esv .E st. (D entro) 19,9468 Z.LE S -3,86
D esv .E st. (G eneral) 13 C pk -1,29
C apacidad general
Z.Bench -5,92
Z.LE I 6,77
Z.LE S -5,92
P pk -1,97
C pm *
LI 59
LS 70
DPMO 1,000,000
Nivel sigma -5.91
80
La calificación sigma del proceso en la referencia locker H203 con límite inferior de 59 y
límite superior de 70 (barrera de reproceso que tiene como objetivo la dirección
general) se denota como resultado una media de 147 defectos mensuales.
81
3.7 Cálculo del nivel de calidad del proceso en sigmas para locker H204.
Figura 19. Capacidad del proceso referencia locker H204 (Número de reprocesos).
Capacidad de proceso de H204A
LEI LES
P rocesar datos Dentro de
LE I 45 General
O bjetiv o *
LE S 55 C apacidad (dentro) del potencial
M edia de la muestra 112,333 Z.Bench -5,88
N úmero de muestra 3 Z.LE I 6,90
D esv .E st. (D entro) 9,75177 Z.LE S -5,88
D esv .E st. (G eneral) 11,2398 C pk -1,96
C apacidad general
Z.Bench -5,10
Z.LE I 5,99
Z.LE S -5,10
P pk -1,70
C pm *
82
4. CAPITULO FASE DE MEJORA
Esta herramienta se denomina la voz del cliente y su objetivo es que por medio de ella
se logre identificar los principales problemas críticos para la calidad globalmente de
todo el proyecto16
16
LÓPEZ, Gustavo. Calidad industrial. Metodología Seis Sigma. Neoediciones JP&A Documento
electrónico disponible en: http://www.nexolatino.com/neoediciones/six- sigma.pdf recuperado el 21 de
febrero de 2014.
83
- No se entregan a tiempo las unidades requeridas por el cliente.
Como acción correctiva de ésta situación con el fin de mitigar las principales causas se
realizó el diseño de los manuales de procesos y procedimientos de la sección de
pintura de Industrias Cruz Hermanos S.A.
Este punto del proyecto describe los cargos contemplados en la sección de pintura de
la producción de lockers de Industrias Cruz Hermanos S.A. los cuales delimitan las
funciones de cada cargo, define perfiles por competencia y además es un instrumento
orientador al personal nuevo vinculado e informa a los trabajadores sobre sus labores.
17
ACUÑA ACUÑA, Jorge (1999) Mejoramiento de la calidad: un enfoque a los servicios. Editorial
Tecnologica de CR
84
Figura 21. Organigrama personal sección de pintura.
Supervisor
Auditor de Auditor de
calidad 1 calidad 2
Operacionales
85
4.2.2 Manual De Funciones: Sección Pintura. Gerente de producción.
Cargo Supervisor
Área Producción
Jefe inmediato Gerente de producción
– Funciones.
86
c. Proyectar en el corto largo y mediano plazo las actividades a realizar.
g. Velar por mejorar y elevar con planes de trabajo semanales los niveles de eficiencia
y los indicadores de gestión que el proceso amerite.
j. Evaluar constantemente su sección para detectar en qué grado los planes se están
obteniendo por él o por la dirección de la empresa.
87
4.2.3 Manual de funciones: Sección Pintura. Auditor de calidad.
88
– Funciones.
89
Figura 22. Ciclo DMAIC.
Fuente: http://ciclog.blogspot.com/2009/09/que-es-seis-sigma
90
4.2.4 Manual de funciones: Sección Pintura. Pintor.
Cargo Pintor
Área Producción
91
– Funciones.
92
4.2.5 Manual de funciones: Sección Pintura. Operario.
Cargo Operario
Área Producción
Jefe inmediato Supervisor
93
– Funciones.
c. Crear el producto con calidad que sea del agrado de los clientes.
94
4.2.6 Manual de funciones: Sección Pintura. Manipulador calificado.
Área Producción
95
– Funciones.
c. Crear el producto con calidad que sea del agrado de los clientes.
4.3.1 Objetivo. Describir en forma clara y concisa cada una de las actividades a realizar
para la producción de lockers metálicos en Industrias Cruz Hermanos con base a los
procedimientos establecidos por el departamento de calidad de la empresa.
Este manual detalla en orden las actividades, el personal a utilizar, materia prima y
personal involucrado en cada fase del departamento en cada fase operativa, que
permita al personal contar con una herramienta de consulta permanente, para el
adecuado desarrollo de las funciones.
96
– Procedimientos para la sección de pintura de Industrias Cruz Hermanos S.A.
Forma o
Responsable Actividad
documento
97
Figura 23. Manual de procedimientos sección de pintura en Industrias Cruz Hermanos.
INICIO
Cumple
No
especificaciones
Si
Almacén
98
– Glosario de términos.
Término Concepto
Es la función de la dirección de la empresa que
sistematiza por anticipado los factores de mano de obra,
Programa de producción
materias primas, maquinaria y equipo, que se requiere
para llevar a cabo la fabricación que esté determinada
son todos los documentos en los cuales se definen las
normas, exigencias y procedimientos a ser empleados y
Especificaciones
aplicados en el proceso productivo características
implícitas
Es una técnica para evidenciar una muestra a partir de
una población o un subgrupo de esta el objetivo es
Muestreo
estimar parámetros por ejemplo, medidas , prevalecías
etc.
Es un tipo de recubrimiento que se aplica como un fluido,
de polvo seco, que se extiende en el contorno suele ser
Pintura electrostática
utilizado para crear un acabado duro que es más
resistente que la pintura convencional.
Indican cuales son todos los pasos que han de
Ordenes de producción
ejecutarse entre el principio y el fin de la producción
Es un conjunto de acciones u operaciones que tienen que
Procedimientos realizarse de la misma forma, para obtener siempre el
mismo resultado bajo las mismas conclusiones
Un proceso es un conjunto de actividades o eventos
(coordinados u organizados) que se conducen (alternativa
Procesos
o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin
determinado.
99
– Lista de chequeo para la selección de proveedores. El siguiente formato es de
carácter general y de uso obligatorio por toda la sección de pintura de la empresa por
cualquier insumo que ingrese a la compañía en razón de ser utilizado en su proceso
productivo para control de los proveedores.
Fecha:
Nombre del proveedor:
Nombre y cargo de quien diligencia la encuesta:
Ítem Concepto SI NO
1 Parámetros de calidad
1.1 Tiene Buenas Prácticas de Manufactura
1.2 Tiene Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) que certifique su
empresa
1.3 Tiene un Programa de Gestión Ambiental
1.4 Se compromete hacer análisis de calidad cuando se requiera
2 Parámetros técnicos SI NO
2.1 La empresa y productos cumplen con las especificaciones
establecidas
2.2 Su producto está respaldado con las respectivas fichas técnicas y
de seguridad
2.3 Ofrece asesoría técnica en el momento de la venta
2.4 Brinda acompañamiento post venta y da respuesta oportuna a los
hallazgos que
Detectemos
3 Condiciones comerciales SI NO
3.1 Ofrece crédito
3.2 Sus precios son competitivos en el mercado
3.3 Ofrece descuento por pronto pago
3.4 Ofrece garantías a los productos
100
Item Concepto SI NO
4 Ubicación geográfica SI NO
4.1 Está ubicado en la ciudad
4.2 Otra ciudad, ¿En el exterior? ¿Cuál?
5 TIEMPO EN EL MERCADO Y TRAYECTORIA SI NO
5.1 Mayor de 10 años
5.2 Es reconocido a nivel nacional
ACEPTADO_________ RECHAZADO______
Observaciones:
Si más del 75% de las respuestas de la lista de chequeo son positivas brindadas por el
auditor de calidad el insumo es aceptado, de lo contrario es rechazado. Según lo
anterior es precisamente el auditor de calidad el responsable de éste proceso.
101
4.5 PLAN DE CAPACITACIÓN
Acción de Número
Dirigido a Objetivo Horas Mes
capacitación asistentes
Introducción a los
Supervisor, auditores Conocer la estructura para la gestión y mejora Mayo de
sistemas de 14 43
de calidad, operarios. continua de las políticas 2013
gestión
Partir de los puntos más relevantes del SGC
Sistema de gestión Supervisor, auditores Junio de
como sus políticas y objetivos de calidad, para 22 43
de calidad. de calidad, operarios 2013
lograr un mejoramiento continuo,
Enfoque de Desarrollar este enfoque en la empresa, como
Dirección, supervisor, Julio de
gestión por principio de gestión para la obtención de 18 4
auditores 2013
procesos. resultados óptimos.
Conocimiento de Seis Sigma, como estrategia
Seis Sigma como
Supervisor, auditores de negocio con el fin de obtener reducción de Agosto de
estrategia de 30 43
de calidad, operarios costos y mejoramiento continuo de los 2013.
negocio.
procesos.
Desarrollo de las herramientas DMAIC como
Enfoque método Dirección, supervisor, Septiembre
estrategia de calidad basada en estadística, 24 4
DMAIC auditores. de 2013
recolección de datos y minimización de errores,
Manuales de Supervisor, auditores Conocimiento de los manuales de funciones 43 Octubre de
18
funciones de calidad operarios. para la optimización de los procesos. 2013.
Con este plan de capacitacion de Seis Sigma se pretende sensibilizar a todo el personal de la compañía a que asista y
conozca el funcionamiento de la metodología, cómo aplicarla en cada uno de sus puestos de trabajo, asi mismo se logre
concientizar y mentalizar en creer en el seis sigma como una estrategia de negocio para cada uno de sus departamentos
el cual le genera rendimiento positivo en el proceso.
102
4.6 PLAN DE MANTENIMIENTO
103
4.7 PROGRAMA DE AUDITORÍA
104
4.8 PLAN DE AUDITORÍA
Elaboró: Aprobó:
Figura 24. Gráfico de control capacidad del proceso locker referencia H203 propuesto.
Capacidad de proceso de H203P
LEI LES
P rocesar datos Dentro de
LE I 59 General
O bjetiv o *
LE S 70 C apacidad (dentro) del potencial
M edia de la muestra 61,6667 Z.Bench 1,50
N úmero de muestra 3 Z.LE I 1,50
Desv .E st. (Dentro) 1,77305 Z.LE S 4,70
Desv .E st. (G eneral) 1,1547 C pk 0,50
C apacidad general
Z.Bench 2,31
Z.LE I 2,31
Z.LE S 7,22
P pk 0,77
C pm *
58 60 62 64 66 68 70
Desempeño observ ado E xp. Dentro del rendimiento E xp. Rendimiento general
P P M < LE I 0,00 P P M < LE I 66290,68 P P M < LE I 10460,67
P P M > LE S 0,00 P P M > LE S 1,30 P P M > LE S 0,00
P P M Total 0,00 P P M Total 66291,98 P P M Total 10460,67
LI 59
LS 70
DPMO 10,460
NIVEL SIGMA 2.31
Esta gráfica nos muestra el comportamiento del proceso productivo con la consecución
del objetivo a mediano plazo que consiste en disminuir el 55% de los reprocesos que
se presentan mensualmente en la sección. Para cumplir esta meta el proceso debe
tener una variación con límite inferior de 59 y 70, y límite superior con una media de 61
y un nivel sigma de 2.3. Este es el comportamiento del sistema el cual quiere alcanzar
la alta dirección de la empresa.
106
El objetivo planteado a mediano plazo por la alta dirección es la disminución de por lo
menos el 55% de los defectos que el proceso generaba. Cómo se aprecia en esta
medición la media se encuentra en 61 y su desviación 1,1547 y los datos varían entre
59 y 68 unidades, y una recuperación en la inversión de $1.200.000 mensuales y un
nivel sigma de 2,31, siendo notoriamente mejor comparado con los resultados del
diagnóstico inicial realizado en la empresa.
Figura 25. Gráfico de control capacidad del proceso locker referencia H204 propuesto.
Capacidad de proceso de H204P
LEI LES
P rocesar datos Dentro de
LE I 45 General
O bjetiv o *
LE S 55 C apacidad (dentro) del potencial
M edia de la muestra 47 Z.Bench 2,26
N úmero de muestra 3 Z.LE I 2,26
D esv .E st. (D entro) 0,886525 Z.LE S 9,02
D esv .E st. (G eneral) 1 C pk 0,75
C apacidad general
Z.Bench 2,00
Z.LE I 2,00
Z.LE S 8,00
P pk 0,67
C pm *
46 48 50 52 54
D esempeño observ ado E xp. D entro del rendimiento E xp. Rendimiento general
P P M < LE I 0,00 P P M < LE I 12035,32 P P M < LE I 22750,13
P P M > LE S 0,00 P P M > LE S 0,00 P P M > LE S 0,00
P P M Total 0,00 P P M Total 12035,32 P P M Total 22750,13
LI 45
LS 55
DPMO 22,750
Nivel sigma 2
107
Igualmente para el locker referencia H204 para que el retorno de la inversión este entre
($1.018.653 a $1.211.520) mensualmente y la disminución de las unidades sea del
55% debe tener una variación con límite inferior de 45 unidades y límite superior 55
unidades con una media de 47 unidades y un nivel sigma de 2.0 como se evidencia en
la gráfica anterior.
4.10 ESTRATEGIA 5 S
Plan de adaptación de las cinco S para la empresa Industrias Cruz Hermanos S.A.
Sección de pintura.
Evaluación y seguimiento
Por medio de una lista de chequeo mensualmente el líder de cada área verificara todos
los puestos de trabajo de la sección de pintura y si están cumpliendo o no con el
requerimiento de los procedimientos.
108
GUIA DE IMPLEMENTACION
SEIRI: Clasificación
SEITON: Organizar
SEISO: Limpieza
SEIKETSU: Estandarización
SHITSUKE: Disciplina
Paso 1. Clasifica
Si es necesario realiza un inventario de tu zona y toma fotografías del antes y el
después. Realiza una lista de aquellos instrumentos que no sirven en tu espacio de
trabajo o de aquellos que no se utilizan. Es importante que no se te escape alguno, ten
cuidado. Para hacerlo de la manera adecuada, puedes preguntarte lo siguiente: ¿Son
necesarios? ¿Pueden servirle a alguien más?
Paso 2. Organiza
¡Es tiempo de transformar tu lugar a algo accesible! Para ello utiliza estos tres criterios:
Seguridad. Verifica que nada ocasione accidentes, o que pueda caerse o moverse.
Calidad. Es importante que los coloques en lugares donde aseguren su permanencia y
calidad, verifica que no se oxiden, golpeen o deterioren.
Eficacia. Colócalos de manera estratégica para ti, asegúrate que lo más importante
esté a la mano, lo segundo atrás y lo menos importante hasta el fondo. Esto te ayudará
a evitar pérdidas de tiempo o extravíos.
Paso 3. Limpieza
Una vez que hayas despejado tu área, seguramente habrán residuos o desechos que
necesitas eliminar. Realiza una limpieza de tu área a fondo, desde los objetos
pequeños hasta los más vistosos. Estas medidas no sólo te ayudarán a mejorar tu
ambiente de desempeño, también evitarán enfermedades o alergias ocasionadas por el
polvo y otras suciedades.
109
Cuida que los elementos de desecho estén en tu lugar de manera permanente. Coloca
botes de basura orgánicos e inorgánicos cerca del área de los trabajadores o en cada
lugar.
Paso 4. Estandariza
Es el momento de ejecutar todas las reglas anteriores y ver cuál ha sido la integración
de tus equipos de trabajo. Es importante que todos opinen al respecto y que tú, como
directivo, verifiques que se realicen al pie de la letra.
Paso 5. Disciplina
Una vez que lo hayan aprendido y que se haya asesorado al respecto, esta
metodología se convertirá en un hábito y disciplina; logrando el hábito del respeto y la
utilización correcta de los procedimientos, estándares y controles desarrollados.
Sin embargo, la disciplina también necesita ayuda. Para ello, los expertos recomiendan
lo siguiente:
110
5. FASE DE CONTROL
Para el proceso de los indicadores de gestión del proceso productivo de pintura debe
contar con planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo de las materias
primas, mano de obra y el costo del flujo desde el punto de origen hasta el final del
proceso.
111
- Identificación del proceso productivo a medir.
112
Tabla 33. Indicadores de gestión
113
5.4 MÉTODO DE ESCALA GRAFIC, HERRAMIENTAS DE CONTROL QUE PERMITE
EVALUAR EL COMPORTAMIENTO DEL TRABAJADOR
5.5.7 Conocimiento del puesto. Grado de conocimiento que se debe tener sobre las
funciones, tareas y obligaciones de cada puesto.
5.5.8 Independencia. Grado de desempeño del trabajo con poca o ninguna supervisión.
114
Tabla 34. Escala de calificación.
Escala de calificación
No satisfactorio: El evaluado no posee el nivel que
1 0 Puntos
requiere para cumplir con un desempeño mínimo.
115
Escala de
Estación Puntuación
calificación
1 3 45
2 3 55
3 3 50
4 4 80
Escala de
Estación Observaciones
calificación
El evaluado cumple con el nivel destacado para el
1 3
desarrollo de sus funciones.
El evaluado cumple con el nivel destacado para el
2 3
desarrollo de sus funciones.
El evaluado cumple con el nivel destacado para el
3 3
desarrollo de sus funciones.
Muy Bueno: Manifiesta un alto nivel destacado por
4 4
un desempeño de calidad
116
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El desarrollo del proyecto permitió identificar prevenir y controlar las principales causas
de la alta cantidad de reprocesos que se genera el proceso productivo de pintura. El
control de la documentación del sistema facilitará la administración de los
procedimientos y registros de la empresa, así como el cumplimiento de la producción
requerida en forma adecuada.
117
- Realizamos el diagnóstico inicial para determinar la situación actual del proceso
productivo de la sección de pinturas de industrias cruz hermanos con el cual
establecimos un plan de mejora.
- El mundo globalizado exige que utilicen estas nuevas tecnologías para que sean más
competitivos en la industria.
118
BIBLIOGRAFÍA
119
2012]
PANDE, Peter et cols. (2004) Las claves prácticas del Seis Sigma. Mc Graw Hill.
Madrid.
PRIETO CÓRCOBA, Mariano. (2010) Seis sigma, un antídoto para la crisis. Editorial
Asociación Española para la Calidad (AEC).
120
ANEXOS
Señores:
UNIVERSIDAD LIBRE
Ciudad
Agradezco habernos tenido en cuenta para realizar tan importante trabajo y ponemos a
su disposición nuestras instalaciones, funcionarios y maquinaria.
Cordialmente,
121
ANEXOB. CARTA DE ACEPTACIÓN DE LA EMPRESA DONDE MANIFIESTA QUE
RECIBIÓ EL DOCUMENTO FINAL DEL PROYECTO Y QUE LO APRUEBA EN
PAPEL MEMBRETADO.
Cordial Saludo;
_______________________
122
ANEXO C. CARTA DE ACEPTACIÓN DE RESPONSABILIDAD DEL DIRECTOR DEL
PROYECTO DE GRADO SOBRE EL CONTENIDO DEL DOCUMENTO FINAL.
Este proyecto de grado se llevara a cabo en las empresas INDUSTRIAS CRUZ HNOS
S.A. con el agradecimiento de la Gerencia de las empresas Lina María Cruz Correa.
Cordial Saludo;
123