LA MOTIVACIÓN HUMANA

Lic. Susana Tejerina

El interés por conocer qué es lo que mueve la conducta humana es muy antigua y la
investigación al respecto se ha centrado básicamente en descubrir los porqués del
comportamiento del hombre, filósofos y teólogos ya elaboraban teorías acerca de los
motivos que llevaban a las personas a actuar de determinada manera en una situación y
no en otra.

El desarrollo de la Psicología y todos sus aportes echaron luz sobre lo que anteriormente
eran especulaciones filosóficas. Con el auge del industrialismo el interés por la motivación
del hombre en el trabajo se vinculó a la productividad, por ser éste el principal objetivo de
las organizaciones productoras de bienes y servicios.

Es así que la motivación se transformó en un concepto crucial en el estudio de las

organizaciones. Su relación con el desempeño individual, la satisfacción y la productividad
organizacional la han convertido en tópico esencial del Comportamiento Organizacional.
Algunas de las teorías más conocidas sobre la motivación se desarrollaron durante el
siglo 20, pero sus postulados han llegado hasta nuestros días.

¿Qué es la motivación?

Tanto la definición como la explicación del fenómeno cuentan con un amplio espectro de
posibilidades. Sin embargo, la motivación es un fenómeno tan complejo que definirla no
es tarea sencilla ya que cualquier definición que se adopte sería, en cierto modo,
incompleta. No obstante ello, nos animamos a proponer algunas de ellas:

"La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de
una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales,

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fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se
actúa y en qué dirección se encauza la energía." (Solana,
Ricardo F. Administración de Organizaciones. Ediciones
Interoceánicas S.A. Buenos Aires, 1993.

“Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la

conducta humana en un sentido particular y
comprometido." Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Daniel R. “Administración”
6a. Edición. Editorial Pearson. México, 1996.

"La motivación es un término genérico que se aplica a un amplia serie de impulsos,

deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores
motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan
satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera." Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administración, una
perspectiva global 11ª. Edición. Editorial Mc Graw Hill. México, 1999.

Si resulta complicado definir la motivación, mucho más arduo es intentar explicarla,

como lo demuestran la diversidad de teorías que se han desarrollado al respecto.
Podríamos decir que algunas de dichas teorías compiten por explicar el fenómeno de la
motivación en el trabajo, otras se complementan en tanto otras son definitivamente
contrapuestas.

En general las teorías acuerdan en que la motivación humana involucra tanto los impulsos
conscientes como los inconscientes y han vinculado a la motivación con estados de
necesidad que generan un impulso hacia la acción a fin de lograr la satisfacción de dicha
necesidad. También diversas teorías coinciden en establecer una especie de jerarquía de
necesidades o de prioridades en las acciones para lograr satisfacerlas.

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Esquema básico del ciclo motivacional

Equilibrio Necesidad o Conducta o

interno Estímulo deseo Tensión acción Satisfacción

APLICACIONES MOTIVACIONALES

A continuación presentamos una apretada síntesis de las diversas teorías motivacionales

vigentes y creemos que es bueno comenzar con las primeras ideas acerca de la
motivación en el trabajo y su vinculación con la productividad, que aparecieron en
distintas etapas del funcionamiento organizacional:

a) Para la escuela de la Administración Científica del trabajo de comienzos del siglo 20,
vinculada al modelo fordista/taylorista de producción, primó la convicción de lo que
podría llamarse la “teoría del garrote y la zanahoria”; desde esta perspectiva se decía
que lo que motivaba a los trabajadores eran los incentivos económicos y el miedo al
castigo.

Esta escuela asumió la concepción del “homo económicus” cuyas características

fueron posteriormente descriptas en la Teoría X de Douglas Mc Gregor que expusimos
en la lectura 2.

b) En contraposición, en el modelo expuesto por la escuela de las Relaciones Humanas,

surgida a partir de las dificultades del modelo anterior, se rechaza la existencia del
hombre económico, para ellos la clave determinante de la productividad es "la
situación social"; la cual abarcaría el grado de satisfacción en las relaciones internas
del grupo, el grado de satisfacción en las relaciones con el supervisor, el grado de
participación en las decisiones y el grado de información sobre el trabajo y sus fines.

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¿El miedo es motivador?

Absoluta y definitivamente sí, el temor ha motivado las acciones del hombre desde que el
mundo es mundo; se utiliza en la familia, en la escuela, en las empresas bajo la forma de
despidos o la amenaza de él. Sin embargo, es imprescindible que se asuma que se trata
de una motivación negativa, el miedo limita y retrasa los esfuerzos y la actividad de las
personas. Además, las personas desarrollan una marcada incapacidad para tolerar a las
tensiones y suelen alterar su conducta para evitar las condiciones amenazantes, todo ello
hace que los esfuerzos de motivar por el miedo sean absurdos.

No solo de pan vive el hombre……

Por otra parte es imposible negar lo evidente, EL DINERO ES IMPORTANTE; una parte
de nuestras necesidades (las fisiológicas y de seguridad de A. Maslow) se satisfacen con
dinero, conseguir un salario justo es lo que nos motiva a acudir diariamente a nuestro
empleo y cumplir, al menos mínimamente, con lo que se nos requiere. Sin embargo,
reducir los complejos motivos de la gente al dinero o al miedo, es tratar muy
superficialmente el tema de la motivación humana.

La motivación mediante incentivos puede funcionar, pero su principal debilidad reside en

las consecuencias de este sistema en el “apetito humano”, tan pronto como un deseo se
ve satisfecho, deja de ser deseo y ya no motiva.

Por otra parte, este tipo de motivación no satisface las necesidades más elevadas del
hombre como su necesidad de auto realización, no modifica sus actitudes ante la vida ni
ante sí mismo, ni lo inspira para alcanzar la grandeza que podría lograr.

Ni el miedo ni los incentivos modifican la personalidad del individuo, el único sistema de

motivación que tiene consecuencias a largo plazo es aquel que transforma las actitudes

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básicas de las personas. Cuando el individuo cambia sus actitudes hacia su trabajo, su
familia, sus amigos y hacia sí mismo y la vida en general, transforma la estructura básica
de su personalidad.

Por cierto, la motivación mediante actitudes es un tema difícil, porque es necesario

enfrentar y desarmar actitudes formadas a lo largo de la vida tales como el miedo, la
indiferencia, la indecisión. Se deben erradicar de la vida cotidiana los “no puedo”, “es
imposible”, “no tenemos los medios”, “siempre lo hemos hecho así”, etc.

Es por ello que deberá considerarse que las actitudes son convicciones, creencias,
hechos hábitos, que marcan de manera persistente la manera de proceder y actuar de
una persona, por lo tanto, deberán reemplazarse viejos hábitos por nuevos hábitos, con
un eficaz programa de reforzamiento.

TEORÍA DE ABRAHAM MASLOW

Fue el primer intento de clasificar las motivaciones humanas y comprender su incidencia

sobre la conducta. Las necesidades del ser humano, según esta teoría, pueden agruparse
en cinco categorías organizadas jerárquicamente en forma de "pirámide", en la base
están las fisiológicas y las de autorrealización en el vértice.

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El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera que organizará su
conducta alrededor de la satisfacción de las necesidades de menor orden que estén
insatisfechas (las necesidades satisfechas, no motivan). Cuando las necesidades que en
un momento son motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera regular, el individuo
comienza a estar motivado por las necesidades del siguiente orden.

En el mundo laboral los diferentes tipos de necesidades son satisfechas con variados y
específicos incentivos; las necesidades fisiológicas son satisfechas con incentivos como
salarios y beneficios socioeconómicos; las de seguridad pueden ser satisfechas con
estabilidad laboral o protección contra enfermedades profesionales y accidentes de
trabajo; las necesidades sociales con armónicas relaciones interpersonales en su grupo
de trabajo; las psicológicas con reconocimientos y ascensos, por ejemplo; las de
autorrealización con la asignación de un trabajo desafiante acorde a las expectativas .

TEORÍA DE LAS NECESIDADES SOCIALES DE DAVID Mc CLELLAND

El autor sostiene que una vez que el individuo ha logrado satisfacer a sus necesidades
primarias, su conducta pasa a estar motivada por tres necesidades :

Poder: Se manifiesta en el deseo de ejercer influencia sobre otros y sobre situaciones

para hacer que ciertas cosas se produzcan.

Logro: Se evidencia en el deseo de sobresalir, alcanzar metas, vencer obstáculos y

tener éxito.

Afiliación: Implica el deseo de mantener relaciones amistosas y cercanas con otros y ser
socialmente aceptado.

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Las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente, pero en un determinado
momento una de ellas domina sobre las demás y la conducta del individuo se organiza en
la búsqueda de la satisfacción de esa necesidad. La orientación hacia alguna de esas
motivaciones es aprendida a través del contacto con agentes socializantes como la
familia, la escuela, los medios de comunicación y otras organizaciones.

Para tener trabajadores excepcionales una empresa debe contar con personal que tenga
una alta motivación al logro. De igual modo, el trabajo en equipo es factible entre
personas con alta motivación hacia la afiliación y para ocupar cargos de jerarquía es
necesario tener o desarrollar motivación por el poder.

La motivación como un sistema de intercambios

Las personas nunca obtienen algo por nada ni dan algo por nada, si no aceptamos este
concepto quizás egoísta de la vida, cualquier tentativa por motivar a los demás carecerá
de sentido ya que NADIE PUEDE SER MOTIVADO POR NECESIDADES QUE NO
TIENE. Por lo tanto, para motivar a cualquier persona es necesario conocer y apelar a sus
deseos o necesidades más intensas.

MODELO DE LA EXPECTATIVA DE VROOM

La Teoría de las Expectativas explica tanto los factores que inciden en la motivación,
como las variables que, junto con la motivación, afectan el desempeño esperado de los
trabajadores.

El desempeño esperado de un trabajador es el producto de la combinación de tres

variables:

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 Motivación + Capacitación + Percepción del rol = DESEMPEÑO EXITOSO

A su vez, Víctor Vroom explica que la motivación es el resultado de tres factores que
vincula en otra ecuación:

MOTIVACIÓN = Valencia x expectativa x instrumentalidad

La motivación es la cantidad de esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer para

lograr sus metas organizacionales y depende de:

La Valencia: Es la intensidad con la que una persona desea recibir una retribución,
expresa el deseo de alcanzar una meta. Es una valoración propia de cada individuo y está
vinculada a sus necesidades internas y a su experiencia.

Para aplicar este modelo los administradores deben reunir información específica sobre
las preferencias de un empleado en lo individual y a vigilar las modificaciones que puedan
producirse en dichas preferencias.

Como las preferencias de una persona pueden ser positivas o negativas, la valencia
también lo será, por lo tanto cuando una persona prefiere no alcanzar un resultado la
valencia tendrá una cifra negativa, si la persona es indiferente ante un resultado la
valencia es 0; la escala va de -1 a + 1.

La Expectativa: Es el grado de convicción del empleado de que sus esfuerzos

personales aplicados al trabajo darán como resultado la realización de una tarea. Las
expectativas se perciben como probabilidades, la estimación del empleado del grado en
que el éxito en su desempeño estará determinado por la cantidad de esfuerzo realice y se

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vincula a la percepción de la eficacia personal, es decir a la certeza de poseer las
capacidades necesarias para ejecutar la tarea.

Resulta importante destacar en relación a este aspecto el denominado “síndrome del

impostor”; se trata aquí del proceso opuesto al anterior. En este caso, la persona no cree
tener las capacidades requeridas por la tarea y temen poner en evidencia su
incompetencia ante los demás.

Estas personas evitan correr riesgos, nunca piden ayuda, son reservados con su trabajo y
por supuesto sus expectativas sobre su desempeño son bajas.

La Instrumentalidad: Es la convicción del empleado de que recibirá una retribución

cuando haya cumplimentado una tarea. Parte de la apreciación subjetiva de la persona
acerca de la probabilidad de que la organización valore su desempeño y le ofrezca
retribuciones en forma contingente. Por ejemplo, cuando la forma en que el personal de
una empresa asciende no sigue parámetros claros porque puede basarse en el
amiguismo, la probabilidad sobre la instrumentalizad será baja para la percepción del
empleado.

En síntesis, la motivación va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la

recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer sus
necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva (expectativa x instrumentalidad)
que él perciba de que puede efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas
organizacionales

La conjunción de las tres variables pueden formar un número de combinaciones enormes,

para que la motivación sea fuerte el valor multiplicativo de las tres variables deberá ser
alta, de no ser así, la motivación variará de moderada a débil llegando al rechazo intenso
de la situación.

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MODELO DE LA EQUIDAD DE STACEY ADAMS

Esta teoría hace hincapié en la necesidad del empleado de que en

la organización exista justicia distributiva. En virtud de ello los
empleados tienden habitualmente a realizar una doble
comparación. La primera es entre sus contribuciones
(conocimientos, experiencia, dedicación, lealtad, compromiso, etc.)
a la organización y las recompensas (psicológicas, sociales,
económicas, etc.) que recibe y la segunda comparación es entre lo que aportan y reciben
otros empleados, juzgando así la imparcialidad de la organización.

Según esta teoría, las personas pueden hacer diversas comparaciones, con un referente
de la misma organización, con personas de otras organizaciones, con su propia
experiencia en diferentes puestos de la misma empresa o en otras organizaciones.

TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS DE EDWIN LOCKE

Esta teoría destaca el papel motivador de las metas

específicas en la conducta de las personas y define a una
meta como cualquier cosa que el individuo se esfuerce por
alcanzar. A igualdad de condiciones entre los conocimientos,
las recompensas y los recursos de dos empleados, tendrá
mejor desempeño aquel cuyas metas sean totalmente claras y
específicas.

Para que las metas puedan obrar como motivadoras deben tener:
a) Cierto grado de dificultad.
b) Ser específicas y claras.
c) Debe haber retroalimentación, es decir el sujeto debe conocer sus progresos en su
trabajo para lograr las metas.

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Según esta teoría, se debe contemplar que la influencia de las metas sobre el desempeño
está condicionada por los siguientes factores:

1) El compromiso con la meta (será mayor cuando el sujeto participe en su fijación o

confíe en quien la determinó)
2) La eficacia personal (la confianza del individuo en su propia capacidad)
3) El tipo de tareas (el individuo se motiva menos cuando las tareas son grupales y el
resultado depende de las acciones de otros que no puede controlar)
4) La cultura (los valores y creencias dominantes en la sociedad)

MODELO DE LA ATRIBUCIÓN

La atribución es el proceso mediante el cual los individuos

interpretan y asignan causas a su comportamiento y al de los
otros. En esencia el proceso de atribución evidencia la necesidad
de las personas de explicarse ciertos hechos como la
consecuencia de acciones deliberadas de los otros, lo cual da una ilusión de control
acerca de los elementos causales de los acontecimientos.

El proceso de atribución está directamente vinculado con la percepción que, como

fenómeno puramente subjetivo, tiene un margen de error probable importante ya que
cada sujeto percibe en función de su personal marco de referencias que está constituido
por sus creencias, sus valores, sus temores, sus inseguridades, su inteligencia y toda su
experiencia previa.
Cuando se realizan atribuciones respecto al comportamiento de una persona se toman en
consideración tres factores:

Consistencia:
Es la determinación de si el comportamiento observado es estable en el tiempo o solo
circunstancial. Por ejemplo, un jefe que observa el desempeño de un empleado tratará de
verificar la recurrencia de tal actitud antes de evaluarlo positivamente o negativamente.

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Por ejemplo: si el empleado siempre se mostró competente y responsable en su trabajo y
hoy comete un error, no es posible atribuirlo a incapacidad o irresponsabilidad (causa
interna), sino a algún problema en la información o en los recursos utilizados (causa
externa).

Distintividad:
Alude a la determinación de si el desenvolvimiento de un empleado en una tarea
determinada es diferente al de la mayor parte de sus tareas o bien si la persona actúa de
la misma forma en situaciones diferentes. Por ejemplo: Si su programador muestra un mal
desempeño en todo lo que se le encomienda más allá de los recursos y equipos que
utilice, podrá atribuirse dicho desempeño a causas internas y no externas.

Consenso:
Hace referencia al grado en el que los otros empleados, en la misma situación, se
comportan en forma semejante al empleado observado, ello significa que si todos los
empleados tienen un mal desempeño en la misma situación, es factible atribuir la causa a
factores externos.

En síntesis, a partir de la combinación de los tres aspectos, la explicación sobre el

desempeño del empleado podrá ser atribuido a baja o alta capacidad, facilidad o dificultad
para ejecutar una tarea, mayor o menor esfuerzo o buena mala suerte.

Esta teoría remarca los efectos de la distorsión de la percepción, se denomina sesgo en

beneficio propio a la conducta de las personas a reclamar un excesivo reconocimiento
por su éxito y a minimizar su responsabilidad cuando hubo errores, por el contrario el
error fundamental de atribución ocurre cuando se juzga el desempeño de los demás, al
atribuir los logros ajenos a la buena suerte y a la facilidad de las tareas y no a sus
capacidades y esfuerzos.

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